02 A filosofia Lean

Prévia do material em texto

Sistema Lean 6 Sigma
A Filosofia Lean
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Mariana Navega Custodio de Souza
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por 
qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, 
por escrito, da Unigranrio.
Núcleo de Educação a Distância 
www.unigranrio.com.br
Rua Prof. José de Souza Herdy, 1.160 
25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
Reitor
Arody Cordeiro Herdy
Pró-Reitoria de Programas de Pós-Graduação
Nara Pires
Pró-Reitoria de Programas de Graduação
Lívia Maria Figueiredo Lacerda
Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
A Filosofia Lean
Para Início de Conversa... ......................................................................... 04
Objetivo ........................................................................................... 04
1. Mentalidade Enxuta ............................................................................. 05
2. Os Sete Desperdícios ........................................................................... 10
3. Os Cinco Passos .................................................................................... 12
Referências ........................................................................................... 14
Sistema Lean 6 Sigma 3
Para Início de Conversa...
Neste capítulo, introduziremos a filosofia Lean, um importantíssimo pilar 
do sistema Lean Seis Sigma. O sistema Lean Seis Sigma é uma junção 
da filosofia Lean, criada na Toyota, com o método Seis Sigma, elaborado 
na Motorola. Dessa forma, este capítulo versa sobre a introdução à 
filosofia Lean no intuito de esclarecer seus conceitos básicos, permitindo 
amplo conhecimento desse sistema que tem por base a eliminação dos 
desperdícios. 
Esta unidade foi didaticamente dividida em três itens, sendo eles: (i) 
a mentalidade enxuta, que vai abordar os conceitos dessa maneira de 
pensar; (ii) os sete desperdícios, que tratará, detalhadamente, de cada um 
dos desperdícios que são apontados pelo Lean como alvos de eliminação 
na busca por um processo enxuto; e (iii) os cinco passos do Lean.
Objetivo
Descrever a filosofia Lean no que tange à mentalidade enxuta, aos sete 
desperdícios e seus passos.
Sistema Lean 6 Sigma 4
1. Mentalidade Enxuta
Atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro 
com maior utilidade acompanham o homem desde sua origem. Com o 
passar do tempo, a produção de bens evoluiu, e a produção de produtos 
ganhou mais escala com a produção em massa. Tais conceitos de 
produção em massa e as técnicas deles decorrentes predominaram até 
meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas, 
caracterizando o Sistema Toyota de Produção, muitas vezes definido 
como pensamento enxuto (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Ballé et al. (2019) argumentam que, nas empresas que adotam o sistema 
lean, os funcionários buscam constantemente o aprimoramento do seu 
próprio trabalho, e, em geral, as condições para a inovação contínua são 
criadas no dia a dia, sem o desperdício de recursos. 
Há cerca de 30 anos, descobriu-se um sistema de produção centrado 
em gestão de pessoas que estava por trás das montadoras japonesas, 
especialmente a Toyota. Tal abordagem fez tanto sucesso e levou uma 
saúde empresarial tão grande às montadoras que ecoou em muitas 
outras organizações que buscavam a melhoria de seus processos e a 
eficiência organizacional (BALLÉ et al., 2019).
As práticas desse sistema, chamadas de ferramentas lean, eram 
imaginadas, originalmente, como o segredo para eliminar perdas e 
projetar processos mais eficientes. Hoje, sabe-se que o Sistema Toyota 
de Produção, também chamado de filosofia Lean, é um sistema de 
aprendizagem para ajudar os funcionários a melhorarem o seu trabalho 
e para que trabalhem em equipe na criação do valor pelo qual os clientes 
estão dispostos a pagar.
Ballé et al. (2019) apontam que o pensamento lean redefine a noção 
tradicional de estratégia e que esse sistema representa uma abordagem 
diferente em que se busca a identificação dos problemas certos a serem 
resolvidos, focando em rotas de melhoria de modo que cada indivíduo 
entenda como poderá contribuir para agregação de valor, evitando 
decisões que gerem perdas.
Os mesmos autores salientam, ainda, que o desempenho das pessoas 
atinge seu máximo quando elas se envolvem com melhorias, quando seus 
esforços nesse sentido são apoiados e reconhecidos e quando enxergam 
seu próprio progresso. Em resumo, o desempenho dos colaboradores de 
uma organização é maior quando estes veem sentido no que fazem. O 
sistema de aprendizagem Lean oferece uma forma estruturada de apoiar 
todas as equipes nos seus próprios esforços, além de permitir que os 
líderes também compitam melhor em suas áreas de atuação.
Nesse sentido, a filosofia lean pode melhorar o resultado financeiro, pois 
a qualidade alavanca vendas e margens, reduzindo, consequentemente, 
o custo da não qualidade. Além disso, os fluxos das cadeias de valor mais 
Sistema Lean 6 Sigma 5
acelerados (por terem sido excluídas as tarefas que não agregam valor) 
levam a uma melhor utilização da capacidade e do caixa.
O Lean pode ser desenvolvido partindo do entendimento de como o 
modelo do Sistema Toyota de Produção funciona para estabelecer um 
norte ou caminho em termos de rentabilidade e satisfação do cliente. 
O Lean apoia a aprendizagem individual ao parar e investigar erros e 
defeitos em vez de conviver com eles; busca reduzir os tempos de ciclo 
e aumenta a satisfação dos funcionários e a confiança mútua pela 
criação de um ambiente de trabalho onde os problemas são vistos como 
matéria-prima fundamental para melhorias e solução de problemas. 
Assim, podemos dizer que a solução de problemas está no coração da 
cultura de uma empresa que adota a filosofia Lean (BALLÉ et al., 2019).
O modelo Toyota é um sistema que pode ser aplicado em qualquer 
empresa e, se empregado com disciplina, garante melhorias brutais 
(LIKER; ROSS, 2019).
Esse sistema é um modo de pensar, uma filosofia e um sistema de 
processos e de pessoas interconectados que se esforçam continuamente 
para melhorar o modo como trabalham e produzem valor para cada 
cliente. No coração desse método está a busca pela perfeição, uma busca 
gradual em direção a objetivos claros e bem definidos. Nesse sentido, 
dois pilares básicos, segundo Liker e Ross (2019), para o Sistema Toyota 
de Produção são: a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. 
Observe a Figura 1:
Figura 1: A casa do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Adaptada de Liker e Ross (2019).
Excelência Operacional
Segurança, qualidade, custo, 
distribuição e motivação
Just in Time
"A peça certa, na 
hora certa, na 
quantidade certa."
Jidoka
"Pare e conserte 
os problemas."
Kaizen
Pessoas 
melhorando 
continuamente
Estabilidade Operacional
Pessoas treinadas e equipamento com manutenção trabalham de 
forma confiável para gerar a produção nivelada com base no takt.
Sistema Lean 6 Sigma 6
Mas o que é Lean, afinal?
O movimento Lean passou por diversas indústrias e setores no âmbito 
mundial e foi inspirado originalmente no Sistema Toyota de Produção. 
Existem diversas definições desse sistema, mas vamos iniciar com a 
origem do termo, que tem por sinônimo “excelência organizacional”. 
A palavra “lean” não é muito escutada na Toyota. Ela foi usada pela 
primeira vez no livro A máquina que mudou o mundo, de Womack e Jones 
(2004), resultado de um estudo de cinco anos em Massachusetts que 
comparou indústrias de automóveis entre EUA, Europa e Japão. Nesse 
estudo, foi descoberto que os montadores japoneses eram extremamente 
superiores aos de outras empresas em diversas áreas, incluindo eficiência 
de produção, qualidade do produto, logística, relação com fornecedores, 
tempo de ciclo, eficiência do desenvolvimentode produtos, sistemas de 
distribuições, entre outros fatores (LIKER; ROSS, 2019). 
Mas o que é pensar lean? 
Pensar lean é evitar, a todo custo, ocupar recursos – sejam eles humanos, 
materiais, energéticos ou quaisquer outros – com atividades que 
ninguém reconhece como úteis ou necessárias. Uma definição objetiva 
da filosofia Lean é a seguinte: métodos e ferramentas simples aplicados 
por pessoas ordinárias para o alcance de resultados extraordinários 
(PINTO, 2016). Pinto (2016) afirma, ainda, que qualquer pessoa “normal” 
de todos os níveis hierárquicos e de todas as funções podem alcançar 
resultados extraordinários com o apoio das ferramentas e métodos 
do Lean.
Segundo Liker e Ross (2019), para entender, de verdade, a cultura de 
uma empresa, é necessário investigar suas raízes, ou seja, os valores e 
diretrizes básicas de seus criadores. Esses autores entendem que com 
a filosofia Lean não é diferente, de forma que entender os primórdios 
da Toyota é um fator-chave para a compreensão profunda do método 
discutido nesta unidade.
1.1 Primórdios da Cultura da Toyota
Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Industries Co., nasceu em 1867. Filho 
de um carpinteiro pobre, ele aprendeu carpintaria e a necessidade de 
disciplina e do trabalho árduo. Sakichi era um inventor nato e começou 
inventando um tipo de tear que reduzia em 50% o tempo e com o 
mesmo resultado. 
Ele continuou criando melhorias e, em 1926, formou a Toyota Automatic 
Loom Works. Entre seus hábitos estava o budismo, ao qual era bastante 
fiel e sempre respeitou valores fortes. Um dos livros favoritos de Sakichi 
Toyoda foi Autoajuda, do filantropo britânico Samuel Smiles. Tal escritor 
dedicou livros de ajuda a delinquentes e elaborou publicações sobre 
inspiração de grandes inventores, pessoas que, ao contrário do que 
Sistema Lean 6 Sigma 7
A qualidade intrínseca fica muito 
evidente em uma das invenções 
de Toyoda: o tear que parava a 
si mesmo quando havia um 
problema. Todas as inovações 
de Sakichi Toyoda nasciam 
de problemas. Com base 
em seus ensinamentos, 
foram criados os preceitos 
Toyoda, que até os dias de 
hoje orientam a empresa, 
sendo eles:
1. Independentemente 
da posição ocupada, 
trabalhem juntos para 
completar suas tarefas 
fielmente e contribuir 
para o desenvolvimento 
do seu país.
2. Mantenham-se à frente 
do tempo por meio da 
criatividade, da curiosidade 
e da busca por melhorias.
acreditava a opinião popular, não eram sempre alunos brilhantes e 
privilegiados, mas alcançaram significativos sucessos com um mix de 
autossuficiência, muito trabalho e amor pelo conhecimento. Tais ideias 
tinham uma relação com o próprio Sakichi Toyoda, que começou a vida 
pobre e sem nenhum destaque, mas o grande sentimento de contribuir, 
o trabalho duro de aprender os fundamentos da carpintaria e a imagem 
clara dos problemas que desejava resolver fizeram com que ele 
trabalhasse incansavelmente para criar melhorias de modo a resolver os 
problemas que encontrava. 
Segundo Liker e Ross (2019), Sakichi é considerado por muitos o pai da 
revolução industrial japonesa e recebeu o título de “rei dos inventores” no 
Japão. Em sua trajetória, cultivou valores que se tornaram os princípios 
responsáveis por nortear a Toyota Motor Company. Esses princípios 
incluem as seguintes ações:
 ▪ contribuir para a sociedade;
 ▪ colocar o cliente em primeiro lugar e a empresa em segundo;
 ▪ mostrar respeito por todas as pessoas;
 ▪ conhecer o negócio de cima a baixo;
 ▪ sujar as mãos;
 ▪ trabalhar muito e com disciplina;
 ▪ trabalhar em equipe;
 ▪ integrar a qualidade;
 ▪ melhorar continuamente em direção a uma visão.
Figura 2: Sakichi Toyoda. 
Fonte: Wikimedia.
Sistema Lean 6 Sigma 8
3. Sejam práticos e evitem banalidades.
4. Sejam bondosos e generosos; esforcem-se para criar uma atmosfera 
calorosa e familiar.
5. Sejam reverentes e demonstrem gratidão por coisas grandes e 
pequenas em pensamentos e ações.
Liker e Ross (2019) contam que um princípio fundamental da Toyota foi 
apresentado em um discurso de Kiichiro, em que dizia planejar reduzir 
o tempo de espera nos processos de trabalho e, como princípio básico, 
implementaria a abordagem just in time.
Diante disso, Taiichi Ohno (1912-1990), um 
jovem e brilhante gerente da Toyota 
Automatic Loom Works, recebeu a 
missão de desenvolver o sistema 
industrial que se tornaria a próxima 
grande inovação da Toyota: o 
Sistema Toyota de Produção.
No Japão, os nomes de família 
aparecem primeiro, dessa forma, por 
lá, o famoso inventor do Sistema 
Toyota de Produção é conhecido como Ohno Taiichi, e não como Taiichi 
Ohno (OHNO, 1988).
A crise do petróleo no outono de 1973, seguida de uma recessão, afetou o 
governo, as empresas e a sociedade em todo o mundo. Em 1974, a economia 
do Japão havia entrado em colapso para um estado de crescimento 
zero, e muitas empresas estavam sofrendo. Entretanto, na Toyota Motor 
Company, embora os lucros tenham sido prejudicados, maiores ganhos 
foram alcançados em 1975, 1976 e 1977 do que em outras empresas. 
A crescente diferença entre a Toyota e as outras empresas fez com as 
pessoas se interessassem pelo que estava acontecendo com a montadora 
(OHNO, 1988).
1.2 Princípios e Pilares do Lean
Pinto (2016) afirma que, de acordo com a terceira geração do pensamento 
Lean, é possível identificar sete princípios dessa filosofia. Vamos a eles:
 ▪ Identificar partes interessadas (stakeholders) do negócio: Referem-se 
a todas as pessoas que são direta ou indiretamente afetadas pela 
respectiva organização. Todas as partes interessadas esperam, de 
Figura 3: Taiichi Ohno. Fonte: 
Wikimedia.
Sistema Lean 6 Sigma 9
alguma maneira, receber valor da organização, sob risco de gerar 
algum tipo de problema à organização.
 ▪ Definir valor para cada uma das partes interessadas: Definir valor 
pode não ser uma tarefa fácil em razão de sua intangibilidade, ou 
subjetividade, mas, ainda assim, é importante a identificação do valor 
que cada parte interessada deseja receber para não arriscar entregar 
algo que os stakeholders não entendam como valor.
 ▪ Mapear a cadeia de valor para cada stakeholder: Sugere-se que essa 
ação se inicie pela cadeia de valor do cliente (identificando produtos 
e serviços-chave), pois é o cliente ou consumidor que “paga as contas” 
das empresas. Dessa forma, só após a identificação do valor por parte 
do cliente é que se deve passar para as outras cadeias de valor. Nessa 
etapa, recomenda-se o uso da ferramenta Lean VSM (Value Stream 
Mapping – ou Mapeamento da Cadeia de Valor, em português). 
 ▪ Promover o fluxo: Fluxos podem ser entendidos como mapeamento 
das cadeias de valor, como materiais, informações, pessoas e dinheiro. 
Há uma forte relação entre os fluxos e a capacidade das organizações 
de serem financeiramente saudáveis, ou seja, gerarem lucro.
 ▪ Adotar o sistema de produção puxado: O sistema puxado, 
diferentemente do sistema empurrado, apenas inicia as operações 
quando existe uma solicitação concreta de compra do cliente, ou 
seja, é o cliente que dá início ao processo de produção. Pinto (2016) 
afirma que sistema puxado seria um sinônimo de just in time (em 
português, em uma tradução livre, “no tempo exato”), enquanto o 
sistema empurrado seria um sinônimo de just in case (que poderia ser 
traduzido livremente ao português como “apenas no caso de”). Vale 
salientar que o sistema empurrado não é necessariamente ruim e nem 
sempre é possível abdicar de seu uso.
 ▪ Melhoria contínua: Também conhecido como kaizen, esse princípio 
remete a algo que não tem fim e entende que a perfeição não é 
alcançável, devendo a organização buscar constantemente a melhoria 
nos seus sistemas de produção e atendimento aos clientes e partes 
interessadas. Além disso, todas as partes e pessoas da organização 
devem ter a mentalidade kaizen e pensar em melhoria contínua. 
 ▪ Inovar sempre: O último princípio diz respeito ao fato de que 
inovar é importante e que se deve sempre pensar na inovação de 
processos,produtos e serviços. É sempre necessário procurar fazer 
o melhor, surpreendendo o cliente e demais stakeholders. Também é 
imprescindível ouvir o que o cliente tem a dizer, apostar na formação 
das pessoas e investir em desenvolvimento e inovação.
2. Os Sete Desperdícios
Para entender os sete desperdícios é fundamental compreender bem o 
que seriam os processos que agregam valor e os que não agregam. 
Os processos que agregam valor modificam o produto que está em 
processo de transformação, além de serem processos pagos pelo cliente. 
Sistema Lean 6 Sigma 10
Um exemplo é o processo de pintura: se uma peça chega a um espaço 
de processamento de uma determinada cor e sai do respectivo espaço 
com uma cor diferente, a peça foi modificada, e a mudança interessa ao 
consumidor, pois ele paga por dispositivos pintados. 
Entretanto, existem processos que, além de não agregarem valor ao 
produto, geram desperdícios à produção, devendo ser eliminados. 
Vale salientar, contudo, a existência dos processos que, ainda que não 
agreguem valor na visão do cliente, não deixam de ser imprescindíveis 
ao processo, como os processos de limpeza e manutenção.
Taiichi Ohno (1988) separou os desperdícios em sete classificações: 
Figura 4: Os sete desperdícios do Lean. Fonte: Adaptada de Ohno (1988).
SETE DESPERDÍCIOS
DO LEAN
PROCESSAMENTO 
DESNECESSÁRIO
MOVIMENTAÇÃO ESTOQUE
SUPERPRODUÇÃO ESPERA DEFEITOS
TRANSPORTE
Liker e Meier (2007) explicam esses desperdícios da seguinte maneira:
 ▪ Superprodução: Produzir itens mais cedo do que necessário ou em 
maior quantidade.
 ▪ Espera (tempo à disposição): Profissionais servindo apenas como 
vigias de uma máquina, esperando a próxima etapa do processo, a 
chegada de uma ferramenta ou, ainda, não tendo trabalho por falta 
de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e 
gargalos de capacidade.
 ▪ Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo 
de um local para o outro, mesmo que em uma distância pequena. 
Movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para 
estocá-los ou retirá-los do estoque ou entre processos.
 ▪ Processamento desnecessário: Realização de atividades/tarefas 
desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente 
por conta da má qualidade de ferramentas e do projeto do produto, 
causando deslocamentos desnecessários ou produzindo defeitos. A 
perda é gerada quando são oferecidos produtos de maior qualidade 
que o necessário. 
 ▪ Estoque: Excesso de matéria-prima, estoque em processo ou 
produtos acabados, causando tempos de atravessamento mais 
longos, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte e 
armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta problemas, 
Sistema Lean 6 Sigma 11
tais como desequilíbrios na produção, entregas com atraso por partes 
dos fornecedores, defeitos, paralisação de equipamentos e longos 
períodos de preparação de equipamentos (setup).
 ▪ Movimentação (deslocamentos desnecessários): Qualquer movimento 
que os funcionários têm que fazer durante seu período de trabalho que 
não seja para agregar valor às peças, tais como localizar, procurar ou 
empilhar peças, ferramentas etc. Além disso, caminhar também é perda.
 ▪ Produzir produtos defeituosos: Produtos ou correção de peças 
defeituosas. Conserto ou retrabalho, descarte, produção para 
substituição e inspeção significam desperdício de tempo, de manuseio 
e de esforço.
Slack, Chambers e Johnston (2018) afirmam que a parte mais significativa 
da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de 
desperdícios, que podem ser definidos como qualquer atividade que 
não agregue valor e que, portanto, deve ser diminuída ou eliminada dos 
processos organizacionais. 
Justamente por não agregarem valor, quando não eliminados, os 
desperdícios prejudicam o processo produtivo com a utilização 
desnecessária de recursos. Assim, podem acarretar, muitas vezes, 
problemas como longos períodos de atravessamento, esperas, atrasos, 
gastos excessivos com matérias-primas e estoque desnecessário, sendo, 
dessa forma, extremamente maléficos para as organizações. 
3. Os Cinco Passos
Além dos sete princípios da filosofia Lean descritos, Pinto (2016) afirma 
que são cinco os pilares que suportam o pensamento enxuto. São eles:
 ▪ Uniformização: Diz respeito ao fato de que todas as atividades do 
trabalho devem ser realizadas de forma padronizada, pois não é 
interessante que operações, dentro da empresa, sejam feitas de 
maneira improvisada. O entendimento da filosofia Lean é que as 
atividades devem ser alteradas apenas no intuito de melhorar ainda 
mais sua realização.
 ▪ Gestão visual: Pinto (2016) afirma que recebemos 80% das informações 
por meio dos nossos olhos e que, justamente por isso, é importantíssimo 
promover a gestão visual nas organizações.
 ▪ Resolução de problemas em equipe: Diz respeito ao fato de que é 
significativo o fomento à colaboração entre as pessoas, de modo que 
as equipes devem trabalhar juntas para transformar problemas em 
oportunidades.
 ▪ Melhoria contínua: Além de um princípio, a melhoria é também um 
pilar, um modo de ser e representar a insatisfação mesmo diante 
de bons resultados na esperança contínua do alcance de patamares 
ainda superiores.
 ▪ Desenvolvimento de pessoas: Não existe empresa sem pessoas, e são as 
pessoas o componente mais importante do sucesso da implementação 
Sistema Lean 6 Sigma 12
da filosofia Lean nas organizações. Taiichi Ohno entendia que, 
antes de fazer produtos excelentes, era necessário desenvolver 
pessoa excelentes.
O pensamento Lean é uma filosofia de vida que não se limita à esfera 
profissional. Diferentemente do pensamento ordinário ou tradicional, 
pensar lean não é algo que apenas deva ser aplicado ao contexto 
empresarial, mas sim a qualquer setor, como no público ou privado, na 
indústria, em serviços ou na agricultura. Pode e deve ser adotado em 
nosso dia a dia, visto que todas as áreas e locais têm atividades que 
podem ser realizadas de forma mais eficiente e com menos desperdícios. 
Um outro exemplo de sua aplicação é na gestão da casa familiar e no 
planejamento estratégico pessoal de vida. Pinto (2016) afirma que metade 
da alimentação produzida é perdida entre a produção e o consumo, e 
que as pessoas ainda desperdiçam, em casa, 30% dos alimentos que 
compram por causa de validade expirada, por exemplo. Outros exemplos 
de recursos que podem ser economizados no planejamento familiar são: 
tempo, espaço, água, papel, mobiliário, energia e vestuário. 
Conforme anteriormente salientado, o pensamento lean oferece uma 
vasta coleção de métodos e ferramentas, e muitas delas podem ser 
aplicadas não só na vida empresarial, mas também no âmbito pessoal. 
Vejamos alguns exemplos:
 ▪ A ferramenta 5S para organização e arrumação de espaços.
 ▪ Os formulários A3 para a resolução de problemas, planejamento e 
registro de boas práticas.
 ▪ A metodologia Hoshin Kanri para o planejamento e desdobramento 
estratégico.
 ▪ As ferramentas Lean Coaching para o desenvolvimento pessoal.
 ▪ A gestão visual para facilitar a comunicação e a arrumação.
Chegamos ao final deste capítulo, no qual apresentamos requisitos 
conceituais importantes da filosofia Lean. Esses conceitos são de 
representativa importância não só para a formação acadêmica e 
profissional de Engenharia de Produção, mas também para a continuação 
do estudo desta disciplina nas próximas unidades. 
Esse capítulo introduziu os primórdios históricos da criação e evolução 
da filosofia Lean quando ainda se chamava Sistema Toyota de Produção 
e aprofundou conhecimentos dentro desse sistema, apresentando 
conceitos, pilares, diretrizes, valores e teorias da matéria. 
Após forte aprofundamento no entendimento do que seria a filosofia e 
o pensamento Lean, estudamos os sete desperdícios elencados como 
imprescindíveis de serem reduzidos ou eliminados. Apesar de o foco 
deste capítulo estar relacionado a questões organizacionais, foram 
trazidas analogiasexplicativas de como os conceitos da filosofia lean 
se ajustam a ambientes diversos, chegando até mesmo ao ambiente 
familiar e ao dia a dia pessoal. 
Sistema Lean 6 Sigma 13
Por fim, estudamos os cinco pilares norteadores da filosofia Lean, que 
devem ser observados por instituições e pessoas que tenham interesse 
em implementar essa mentalidade.
 
Referências
BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem competitiva, inovar 
e produzir com crescimento sustentável. Porto Alegre: Bookman, 2019.
LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota-manual de aplicação: um guia 
prático para a implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 
2007.
LIKER, J. K.; ROSS, K. O modelo Toyota de excelência em serviços: a 
transformação lean em organizações de serviço. Porto Alegre: Bookman, 
2019.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2 ed. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. 
Oregon: Productivity Press, 1988.
PINTO, J. P. Lean: os primeiros passos. Porto: CLT Value Based Services 
Lda, 2016.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8 
ed. São Paulo: Atlas, 2018.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. São Paulo: 
Gulf Professional Publishing, 2004.
Sistema Lean 6 Sigma 14
	Histórico da Administração 
de Recursos Humanos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	Sistemas de 
Planejamento e Controle 
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Definição e Conceituação
	1.1 A Produção e o Surgimento da Produção em Massa
	1.2 Evolução
	1.3 A Contribuição de Frederick Winslow Taylor
	1.4 A Contribuição de Henry Ford
	1.5 A Produção em Massa Começa a Perder Força
	1.6 Trabalho Padronizado
	1.7 Administração da Produção
	2. Tipos de Operações 
	2.1 Produção na Organização
	2.2 Operações 
	2.3 Níveis de Análises das Operações
	2.4 Relação de Operações com Características dos Processos Produtivos
	3. Eficácia versus Eficiência 
	Referências:
	A Filosofia Lean
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Mentalidade Enxuta
	2. Os Sete Desperdícios
	3. Os Cinco Passos
	Referências: