bases gestao - aula 1

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• Conclusão 
Conclusão
DEFINIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, 
Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho 
como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
Objetivos
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
✓ Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
 
Introdução
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é 
o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os 
contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde 
devemos caminhar e como chegaremos lá.
 
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área 
de atuação.
 
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos 
desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
 
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma 
sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é 
decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
 
É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos 
que integram e coordenam suas atividades”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, 
convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas 
utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no 
futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
 
Exemplo
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será
convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja 
perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para 
alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados 
futuros que precisamos atingir.
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”,
ajudaremos você a responder:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste 
caminho.
Conceitos
Função Planejamento
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de 
elevada competição, pois ajuda a:
• Conquistar mercados.
• Reter nossos clientes atuais.
• Lidar com os fornecedores.
• Atender às expectativas do governo.
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
• Notar as mudanças culturais da sociedade.
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
 
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da 
organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente
incerto.
 
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o 
comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e 
outros segmentos relevantes do ambiente”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
 
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de
atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a 
confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as 
vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das 
situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em 
fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como 
essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns 
exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
 
Exemplo
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos 
acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os 
celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um 
grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação 
futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, 
deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem 
de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
 
Dica cultural
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por 
conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017) , deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar 
a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
Tipos de planos
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do 
plano que seguiremos para alcançá-los.
Definição de objetivos
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
✗
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o 
plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte 
temporal.
 
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em 
escala de subordinação umas em relação às outras.
 
Nível estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua
missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles 
que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, 
investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, 
como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano 
estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele
é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes 
responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de 
cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria 
do fluxo de caixa ou a elaboraçãode um plano de cargos e salários. As duas atividades, 
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como
o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem 
percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, 
seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque 
explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do 
plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por 
gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de 
recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala
de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a 
tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os 
ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser 
desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam 
direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de 
acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
 
Etapas do Planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por 
meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de 
trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as 
atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode 
comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou 
Organização sem se planejar?
 
Atenção
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo 
de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele 
cumpra sua função.
Vamos conhecer as etapas do Planejamento?
1. Definição dos objetivos
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da 
missão e da visão organizacionais.
 
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou 
rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos 
esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em 
consideração algumas características. São elas:
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
ESPECIFICIDADE
MENSURABILIDADE
TEMPORALIDADE
RELEVÂNCIA
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário
de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de 
que jamais conseguirão.
 
2. Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento 
das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta 
análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como 
SWOT, ilustrada pela figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão 
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e 
reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
 
Análise ambiental externa
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, 
sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, 
consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e 
seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de 
gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da 
Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
 
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
 
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente 
altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje 
compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas 
internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de 
relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A 
Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas 
Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? 
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar 
de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou 
racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
 
Exemplo
 
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio 
brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, 
não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de 
outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua 
falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
 
3. Criação dos planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento 
de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por 
meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas 
mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano
de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
 
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
Clique aqui para baixar a versão impressa.
 
5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o 
compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para 
garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade 
no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao 
Planejamentodos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
4. Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa 
destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão 
funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, 
convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são 
listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e 
alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores 
envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
 
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Tendências
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos 
pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de 
decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da 
Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base 
com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um 
único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber 
se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
 
Dica cultural
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus
gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão 
por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas 
mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
Verificando o Aprendizado
Atenção!
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda corretamente uma das questões a 
seguir.
 
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
a) Os itens I e II.
b) Os itens II e III.
c) Os itens I e III.
d) Os itens I, II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu 
planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as 
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o 
autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao 
definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas 
prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais 
tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao 
final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as 
organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. 
Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência 
dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No 
ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente 
externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e 
econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.
O conteúdo ainda não acabou.
Clique aqui e retorne para saber como desbloquear.
 
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MÓDULO 2!
E, com isso, você:
Reconheceu a importância da função Planejamento para a gestão.
Retornar para o início do módulo.
 
Introdução
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e 
estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas 
preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa 
de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos 
decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na
qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas 
últimas décadas.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a 
perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por 
reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem 
a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
Conceitos
Estrutura organizacional e elementos do processo de 
Organização
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de 
Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
 
Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como
o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma 
estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, 
gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas 
ligações de supervisão e subordinação.
 
Fonte: SOBRAL; PECI (2008)
 
Exemplo
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada 
um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
 
 
 
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura 
organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, 
verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as 
necessidades das pessoas e da empresa.
 
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza 
essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se 
perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de 
manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se
configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu
dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do 
conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades 
sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar 
a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacionaltêm o dever de organizar as 
tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como 
são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as 
compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que 
atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
 
 
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa 
compreendê-los melhor:
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
ESPECIALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CADEIA DE COMANDO
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o 
porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por 
alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças 
significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. 
Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou 
resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma 
linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau 
de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em 
empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre 
seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura 
organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de 
Controle, o nível de centralização e a formalização.
 
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização 
rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de 
Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização 
baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas
(não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de 
forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que estes times são 
responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta 
estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa 
dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis, 
tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
Desenho da estrutura organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão 
sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir 
alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às 
demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a 
forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
Estrutura
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta 
dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, 
mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta 
para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
 
 Estratégia Estrutura 
Tamanho
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável 
que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do 
trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as 
Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é 
certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Tecnologia
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que 
opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao 
contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos 
clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais 
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A 
natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
 
Ambiente
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário 
acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, 
já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se 
aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as vantagens e
desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
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Tendências
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada
vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a 
autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A 
cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas 
pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas 
tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e 
mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando 
as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de 
Organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais 
próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura 
organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao 
crescimento.
 
Verificando o Aprendizado
Atenção!
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda corretamente uma das questões a 
seguir.
 
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa 
configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos 
gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relaçãoentre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica 
adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de 
trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências 
necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do 
organograma
Estão corretos:
a) Os itens I e II.
b) Os itens I, II e III.
c) Os itens I, II e IV.
d) Os itens III e IV.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e 
devem acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu 
algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao:
a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais 
altos da estrutura.
c) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das 
pessoas.
d) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes 
internas da empresa.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
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MÓDULO 3!
E, com isso, você:
Identificou a função Organização como parte do processo de gestão.
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Introdução
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade 
que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A 
função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente 
este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da Organização a um 
propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-
las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer 
ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
Conceitos
Direção e motivação
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos 
dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a 
liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da 
Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – 
estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, 
estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores 
resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações 
interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
 
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é 
justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da 
empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles 
que estão diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São 
eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser 
desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos
líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação”.
(Great Place to Work)
 
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos 
compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e 
empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das 
pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de 
trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida 
diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem 
ser o principal ativo da Organização.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam
com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a 
realização de um propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de
suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais 
teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu 
papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão 
mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em 
outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge 
em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com 
mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Arraste a seta pela imagem para ver as informações. 
 Auto Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas 
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que 
eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de 
alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa 
que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em 
produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a 
consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale 
lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a 
pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais 
alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de 
pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou 
necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o 
indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. 
Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, 
como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus 
objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá 
reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma 
saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior 
compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos 
pessoais e organizacionais.
 
Perfis organizacionaise sistemas administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais 
produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os 
sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro 
variáveis:
 
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
 
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada 
forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se 
apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma 
possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o que precisa ser 
decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
 
Dica cultural
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os 
princípios da liderança.
Práticas da liderança transformadora
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de
fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em 
um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, 
dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma 
conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o 
tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta 
competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são 
construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as 
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito 
bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente 
líder.
Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa 
exerça influência sobre as demais.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa 
realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da 
liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham 
excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco 
práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO
ENCORAJAR A VONTADE
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta 
necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus 
estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações 
autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a 
entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as 
conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O 
crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além 
disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos 
alinhados às demandas da Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas 
estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera 
credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
Tendências
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a 
despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de 
transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a 
qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia 
sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A 
melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da 
forma correta. O clima também vem de cima.
 
Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a 
conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. 
O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na 
Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas 
de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma 
enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem 
vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem 
desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas 
organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade 
essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços
que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa 
cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A 
comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita 
ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal,
a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a 
redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da 
produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no 
trabalho, ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu 
liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e 
o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das 
grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança 
inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em 
que acreditam.
Anote para não esquecer
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
• Alinhamento (o que fazer).
• Propósito (o porquê da missão).
• Empoderamento (porque você).
• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho 
que realiza).
Verificando o Aprendizado
Atenção!
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda corretamente uma das questões a 
seguir.
 
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na 
realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos 
organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
a) O diálogo é essencial para reconhecer as principaisfontes de motivação no trabalho.
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são 
fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
d) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona 
os seus esforços individuais.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, 
permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o 
indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da 
liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento. 
São elas:
a) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham
na organização.
b) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão de 
futuro.
c) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
d) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado do 
trabalho.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, 
qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de 
conhecimento para tal.
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MÓDULO 4!
E, com isso, você:
Descreveu o papel do gestor como líder de uma Organização.
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Introdução
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O 
nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de 
aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor 
pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de Controle, concorda?
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, 
representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as 
estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
 
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho 
envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da Organização 
quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo, jamais teremos acesso a esta 
resposta.
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua 
Organização?
Conceito e fundamentos do Controle
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas: 
Planejamento, Organização, Direção e Controle.
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, 
qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de 
Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados 
conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está 
correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.
Observe a figura abaixo:
 
No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle 
vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado 
(ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações importantes que 
poderão subsidiar os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados diretamente por pessoas 
ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos 
de um negócio.
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi 
planejado. Vejamos um exemplo.
 
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da conversa 
entre um passageiro e o piloto:
 
 
 
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando não 
utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das 
pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os Controles, não 
conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.
Focos dos Controles
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos 
distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
 
Tipos de Controles
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a
existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
Clique nos botões a seguir para ver as informações. 
CONTROLES PREVENTIVOS
CONTROLES SIMULTÂNEOS
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e 
nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o 
Controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. 
Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas 
estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, 
que, no caso, é a loja, concorda?
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os 
processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos 
inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.
Processo de Controle
Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.
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Referenciais comparativos
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões 
comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.
 
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de 
seus resultados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando se 
compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou 
mantendo-se estáveis.
 
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de 
competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim,
ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, 
exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
Desenho de um sistema de Controle
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas 
como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a respondera partir de agora.
1. Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em fatos
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes não 
apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é construído com a 
participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.
 
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar decisões, mas 
é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de geração de 
dados e processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. 
Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e estar disponíveis no tempo certo!
E qual é o tempo certo? Aquele que você tem, como gestor, para decidir.
 
Exemplo
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias 
para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 
dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que o 
gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor 
mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem seu 
negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das 
informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões, com base nas informações, 
elas são resultado de um fato e não apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante 
assertividade, além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.
2. Identificação das necessidades de informação
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir 
aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela 
empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que 
devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom 
desempenho faz toda a diferença.
 
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é impossível e nem vale a pena, porque 
você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.
 
Exemplo
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus 
preços são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí 
que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas 
necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).
 
3. Definição de um sistema de Controle que avalie resultados dentro de uma perspectiva sistêmica
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os 
seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se em 
consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a 
competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa 
perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os 
resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as Organizações 
a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma 
perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos stakeholders que fazem 
parte de seu universo.
 
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
• O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.
• O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
• A capacidade de a empresa aprender e inovar.
• Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de 
entrega e qualidade, mas respeitando a sociedade em que está inserida.
• De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
• Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a 
Organização se encontra.
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de
Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
• Resultados relativos a clientes e mercado.
• Resultados relativos à sociedade.
• Resultados relativos às pessoas.
• Resultados econômico-financeiros.
A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se responsabiliza pelos 
resultados de forma mais integrada, compreendendo também que existe uma relação entre eles, e 
que é exatamente esta relação que impacta diretamente os resultados globais do negócio.
Benefícios reais
Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus membros, 
ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de Controle 
deve superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o 
dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será que o custo de 
contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?
Fatores a serem considerados
Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns 
fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI, 
2008):
• Tamanho da Organização.
• Composição de sua estrutura organizacional.
• Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
• Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com 
estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de indicadores de 
performance, mais complexos e formais.
A frase de William Deming é uma grande verdade:
 
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se 
entende, não há sucesso no que não se gerencia.”
 
Tendências
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar o 
quanto estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem fundamentada 
demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de 
forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus 
resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de Controle, 
apresentando os resultados quantitativamente.
Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a 
necessidade de se tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o sistema de
medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um bom sistema de 
Controle por meio de indicadores.
Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda 
avaliar:
a) Ele reflete valor para os stakeholders?
b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?
c) Está alinhado com outros indicadores?d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e 
inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das 
Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos 
intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
Atualmente, ainda vale destacar que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a 
agilidade necessárias para a sobrevivência das Organizações têm modificado as formas de Controle 
sobre as pessoas.
Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua
volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por 
meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados estratégicos, 
alcançam suas metas e obedecem às regras de compliance.
 
Atenção
Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores 
de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem melhores resultados. 
Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um 
resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de 
forma subjetiva.
Verificando o Aprendizado
Atenção!
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda corretamente uma das questões a 
seguir.
 
1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado
à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser corrigido, logo, deverá:
I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após 
sua realização.
II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente 
externo.
III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão
organizacional.
IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para 
garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.
a) Apenas os itens I e II.
b) Apenas os itens II e III.
c) Apenas os itens III e IV.
d) Apenas os itens II e IV.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por 
pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos 
objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a 
visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico 
escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.
2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e ferramentas 
necessários à coleta, processamento e apresentação das informações sobre o desempenho das 
atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle deve apresentar as seguintes 
características:
I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios que 
compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que subsidiarão a
tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a 
implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional.
IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão 
histórico de desempenho da organização.
Estão corretos:
a) Apenas os itens I, II e III.
b) Apenas os itens II, III e IV.
c) Apenas os itens I, III e IV.
d) Todos os itens.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio
desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os 
referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade
e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
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VOCÊ CHEGOU AO 
FINAL DA EXPERIÊNCIA!
E, com isso, você:
Definiu a função Controle nas Organizações contemporâneas.
Retornar para o início do módulo.
 
Conclusão
Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a gestão; 
identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel do gestor 
como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas Organizações 
contemporâneas.
No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações que 
atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como 
parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se 
deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização cresça de forma 
sustentável e sobreviva a longo prazo.
O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando como o 
gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura 
organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz
de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e objetivo.
Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela 
articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, 
comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos 
organizacionais.
No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico 
das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e
objetivos previamente definidos durante o Planejamento. Observamos, ainda, que o processo de 
Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das 
atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos 
pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização, Direção e 
Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo 
da sua vida profissional.
Podcast
 
Conquistas adquiridas
Reunimos as suas conquistas. Olha o que conseguiu fazer:
Descreveu o papel do gestor como líder de uma Organização.
Identificou a função Organização como parte do processo de gestão.
Reconheceu o papel do gestor como líder de uma Organização.
Definiu a função Controle nas Organizações contemporâneas.
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Referências bibliográficas
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Conteudista
Sabrina Machado Petrola