ABORDAGEM CLASSICA

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Unidade III
Abordagem Classica 
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
A obra de Taylor
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) , o fundador da Administração Cientifica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família de princípios rígidos e foi educado em uma mentalidade de disciplina de devoção ao trabalho e poupança. Foi o primeiro a se dar ao trabalho de compilar sistematicamente informações a respeito de "como" executar o trabalho. Ele abandona os estudos que o preparavam para Harvard e emprega-se como operário na Midvale Steel Works. Em poucos meses, passa de maquinista diarista para capataz e depois para, contramestre.
Taylor diploma-se tardiamente em engenharia e assume o cargo de engenheiro, e resolve aplicar seus conhecimentos e conceitos de engenheiro à área administrativa. Estudando, inicialmente, os tempos e movimentos das atividades fabris, acaba por formular uma série de conceitos, tendo todos eles como base empírica a unidade fabril e a tarefa realizada pelo operário..
Administração como Ciência
Para Taylor, a Administração deve ser estudada e tratada cientificamente, e não empiricamente. Ele pretendia elaborar uma Ciência da Administração, e seu maior mérito está em haver desenvolvido uma nova mentalidade voltada ao estudo sistemático da organização do trabalho, o que não só revolucionou completamente a indústria como também teve um grande impacto sobre a Administração. Sua obra não deve ser avaliada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de organização. 
O fato de ter sido ele o primeiro a fazer urna análise completa do trabalho, inclusive dos tempos e dos movimentos, de ter sido ele a estabelecer padrões precisos de execução, a treinar o operário, a especializar o pessoal, inclusive o de direção, a criar a função de planejamento do trabalho, em resumo, a assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o topo da organização, coloca Taylor como o “inventor” da moderna administração industrial.
 A Administração Cientifica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:
                      - Ciência, em lugar de empirismo (baseado na experiência).
- Harmonia, em vez de discórdia.
- Cooperação, em vez de individualismo.
- Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
- Desenvolvimento do trabalhador no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
Para Taylor, os elementos de aplicação da Administração Cientifica são:
                        a) estudo de tempo e padrões de produção;
                        b) supervisão funcional;
                        c) padronização de ferramentas e instrumentos;
                        d) planejamento de tarefas e cargos;
                        e) principio da exceção;
                        f) utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
                        g) fichas de instruções de serviço;
                        h) idéia de tarefa associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
                        i) classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
                        j) delineamento da rotina de trabalho.
Se bem que Taylor se preocupasse mais com a essência do sistema, que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O principio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Taylor salienta que a maioria das pessoas crê que os interesses fundamentais de empregados e empregadores sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, a Administração Cientifica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos são um único e mesmo interesse: o de que a prosperidade do empregador não pode existir par muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É preciso dar o que ambos desejam: ao trabalhador o, altos salários, e ao empregador, baixo custo de produção.
A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho par meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa, em cada oficio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operário. Como, entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho, há sempre um método mais 
rápido e um instrumento mais adequado que os demais, estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um apurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Esse tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou processo para executar seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade: a Administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Os principais aspectos da organização racional do trabalho (ORT) são os descritos abaixo e que serão estudados individualmente a seguir:
a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
b) Estudo da fadiga humana;
c) Divisão do trabalho e especialização do operário;
d) Desenho de cargos e de tarefas;
e) Incentivos salariais e prêmios de produção;
f) Conceito de "homo economicus";
g) Condições ambientais de trabalho;
h) Padronização de métodos e de máquinas;
i) Supervisão funcional.
1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos . Verificou que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metódica e pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado “tempo padrão”. Com isto padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua 
execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado.
O estudodos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das operações e tarefas, trouxe ainda outras vantagens, a saber:
            1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes.
            2. Tornar mais racional a seleção e o treinamento do pessoal.
            3. Melhorar a eficiência do operário e, conseqüentemente, o rendimento da produção.
            4. Distribuir o trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.
            5. Ter uma base uniforme para salários e para prêmios por aumento de produção.
            6. Calcular com mais precisão o custo unitário e o preço de venda dos produtos.
 Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:
            1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.
            2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
            3. Treinamento dos operários para que respondam às exigências de seus trabalhos.
            4. Maior especialização de atividades.
            5. Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.
Com a análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. Um conceito muito importante para a Administração Científica é o conceito de eficiência, que significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. A partir dos valores dos produtos resultantes (P) e dos recursos utilizados ®, pode-se definir a eficiência (E) pela equação:
 E = P/R
A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os métodos de trabalho adequados para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Dessa forma, a eficiência do operário é determinada pela relação entre o desempenho real e o desempenho estabelecido previamente. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas etc.) sejam aplicados de forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade, que pode ser definida como a produção de uma unidade de trabalho na unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de uma pessoa em um determinado período de tempo. Quanta maior a eficiência, maior a produtividade.
2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA
O estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:
            1) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
            2) executar os movimentos úteis o mais economicamente possível (fisiologicamente);
            3) dar a esses movimentos úteis uma seriação apropriada (economia de movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Estudos realizados sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário, constataram que a fadiga predispõe o trabalhador para a diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho, perda de tempo, aumento do absenteísmo, doenças, acedentes diminuição da capacidade de esforço.
Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. A partir dessa constatação, para reduzir a fadiga, foram propostos alguns princípios de economia de movimentos, que podem ser classificados em três grupos relativos a:
                        a) uso do corpo,
                        b) arranjo material do local de trabalho e
                        c) desempenho das ferramentas e do equipamento.
Com isto a Administração Cientifica pretendia racionalizar o trabalho também eliminando procedimentos que produzem fadiga, relacionados ou não com a tarefa executada pelo trabalhador.
3. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR.
            A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para a reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim elevar sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser feito de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanta possível, se limitar à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira continua e repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir dai, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples e padronizada.
 
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.
4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Tarefa ou função é toda e qualquer atividade mais ou menos permanente e rotineira que alguém executa em decorrência do seu cargo dentro da organização. A tarefa ou função constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o posto ocupado por um trabalhador e representado pelo conjunto de responsabilidades relativas às tarefas que lhe são pertinentes. Há cargos simples, com uma única tarefa ou função e há cargos complexos, constituídos de várias e às vezes diferentes, funções. Um conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de seções formam um departamento e assim por diante.
Desenhar um cargo, então, consiste em descrevê-lo em termos de especificação do seu conteúdo de funções, bem como sua relação com outros cargos posicionados como pré e pós requisitos. Assim, o desenho do cargos é a maneira pela qual um trabalho é planejado através das descrições de todos os cargos e suas funções - necessários para sua execução.
A racionalização do trabalho do operário passa a exigir, então, o desenho dos cargos. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros a simplificar os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a um específica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar sua eficiência. O princípio básico no desenho dos cargos é que cada cargo deve conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção. Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargo e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir. Pela simplicidade dos cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. Igualmente, a simplicidade permite um melhor controle e acompanhamento por parte do supervisor. Com isto, enfatizou-se o conceito de linha de produção: em vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa a circular por uma linha ao longo da qual estão dispostos os operários. O operário especializado executa seqüencialmente a sua tarefa específica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima caminhou e foi processada por uma seqüência de operários, cada qual realizandouma tarefa particular, contribuindo para a execução da totalidade do trabalho.
Cada operário é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de trabalho de cada operário é didática: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são limitados e controlados para evitar 
perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também.
A simplificação no desenho dos cargos manuais permite as seguintes vantagens:
a) admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção;
b) minimização  dos custos de treinamento e aprendizagem do método de trabalho
c) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo refugos e rejeições;
d) facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados;
e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior.
 5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO
Restava, agora, fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo previstos. Para alcançar essa colaboração, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estimulava o operário a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou, se possível, o ultrapassassem. Isto requeria um incentivo salarial ou um prêmio de produção. O tempo padrão - isto é, o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada - constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência passou a ser remunerada conforme o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida em que se elevava a eficiência do operário.
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. Essa identidade de interesses de patrões e empregados, quanta à participação nos ganhos proporcionados pela Administração Científica, levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção = maior salário). Realmente, a implantação da Administração Cientifica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida. Contudo, ele teve de suportar durante décadas o trabalho simples, repetitivo e padronizado. 
6. CONCEITO DE “HOMO ECONOMICUS”
Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de “homo economicus”, isto é, toda pessoa é concebida como influenciada por recompensas econômicas e materiais. Em outros termos, o ser humano procura o trabalho como um meio de ganhar dinheiro por meio do salário que o trabalho proporciona. O ser humano é exclusivamente motivado a trabalhar pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam profundamente os esforços individuais do trabalhador, fazendo com que ele desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Os partidários da Administração Científica achavam que, uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, do ponto de vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz.
Essa estreita visão da natureza humana não se limitava a ver o ser humano como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e vadio, culpado pelo desperdício das empresas, que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.
7. CONDIÇÕES DE TRABALHO
 Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.
            As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração Científica foram as seguintes:
            a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operário e a perda de tempo na execução da tarefa;
            b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
           c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;
           d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como trans-portadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir movimentos desnecessários.
            Com a Administração Científica, as condições de trabalho passam a ser consideradas importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, eliminação do ruído etc.) passaram a ser muito valorizados porquanto essenciais para a eficiência do trabalhador.
8. PADRONIZAÇÃO
A organização racional do trabalho se ocupou também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, conseqüentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Um padrão é um referencial de medida, adotado como critério. Os padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. A padronização é a aplicação de padrões e significa a aplicação de métodos para se obter uniformidade e redução de custos.
Com a Administração Cientifica, a padronização passa a ser urna preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam os procedimentos.
9. SUPERVISÃO FUNCIONAL
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propôs a supervisão Funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor o tipo de organização por excelência é a organização funcional.
A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função. Para Taylor, a característica mais marcante e visível da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diretas de encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular.
A supervisão funcional é exatamente a aplicaçãoda divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Suas vantagens são patentes: especialistas é que transmitem a cada operário conhecimento especifico e orientação. É a separação do trabalho mental (supervisor) do braçal (operário). Representa a máxima utilização do principio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada um deve executar. Tende, portanto, a produzir alta eficiência funcional, em cada homem e no conjunto deles.
A supervisão funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.
Princípios da Administração Cientifica
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador, levou os engenheiros da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis.
Cada autor estabeleceu seus próprios princípios da administração.
Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação.
Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Cientifica, os mais importantes são:
1.Princípio da Administração Cientifica de Taylor
Para Taylor a Gerência deve seguir 4 princípios:
1.1 Princípio do Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e atuação empírica-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através o planejamento do método de trabalho.
1.2 Princípio do Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los pra produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
1.3 Princípio do Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
1.4 Princípio da Execução: Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
2. Princípios Básicos de Ford
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milioná​rios, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garan​tida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produ​tos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fa​bricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma par​te do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada va​riava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de dis​tribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho.
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, material, mão-de-obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo. Daí, a produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em mas​sa, seja real ou potencial, na outra ponta. A condição-chave da produção em massa é a simplicidade.
 Três aspectos suportam o sistema:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, or​denada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford adotou três princípios básicos, a saber:
1. Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2. Princípio de economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do jestoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento da i matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade de produção deve i ser rápida: "o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde".
3. Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do ho​mem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.
O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico.
Apreciação Crítica da Administração Cientifica
A conseqüência imediata da Administração Cientifica foi uma redução revolucionaria no custo dos bens manufaturados, em geral um para dez, e algumas vezes de um para vinte do que haviam custado anteriormente. Aquilo que fora um luxo acessível penas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, rapidamente tornou-se disponível para as massas. Mais importante, talvez, foi o fato de que a Administração Cientifica tornou-se possível o aumento substancial dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. 
Até então, o baixo custo de um produto acabado significava sempre salários mais baixos para o trabalhador. A Administração cientifica proclamava o contrário; o menor custo deve significar maiores salários e maior renda para o trabalhador. Além disso ela modificou a estrutura e incrementou a composição da força de trabalho. O operário não especializado que trabalhava com um baixo salário suficiente apenas para sua subsistência e que constituía o maior contingente da força de trabalho do século XIX, tornou-se obsoleto.Em seu lugar surgiu um novo grupo, os operadores de máquinas, como os homens das linhas de montagem do automóvel, por exemplo. Entre 1910 e 1940, os operadores de máquinas tornaram-se os maiores o maior grupo ocupacional em todos os paises industrializados, ultrapassando os trabalhadores do campo.
A obra de Taylor e seus seguidores sofreram críticas, que não diminuem seus méritos.
Na época a mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes, como dos empregados, a falta de conhecimento em assuntos administrativos,, apreçaria experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos.
As principais críticas a Administração Cientifica foram:
- Mecanismo da Administração Cientifica: restringiu-se as tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário.Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como um arranjo rígido e estático de peças, ou seja como um máquina. Daí a denominação de Teoria da Máquina.
- Superespecialização do Operário: preconizava a especialização do operário através da divisão e subdivisão de toda a operação e seus elementos constitutivos. A especialização do operário, através da fragmentação de tarefas,torna-se supérflua sua qualificação. Facilita-se com isso a seleção, o treinamento e a supervisão do pessoal. A preposição que a experiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho, não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores, qualquer aumento na especialização não redunda necessariamente em um aumento de eficiência.
- Visão Microscópica do Homem: refere-se a cada empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social. O trabalho do homem foi aos poucos sendo abordado como um processo 
acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecânicos.
- Ausência de Comprovação Cientifica: criticada por pretender criar uma ciência sem comprovação cientifica das suas preposições e princípios. Em outros termos os engenheiros americanos usaram poucas pesquisas e experimentação cientifica para comprovar suas teses. O método usado é empírico e concreto. Os aspectos mais importantes baseiam-se no como e não ao porquê da ação do operário.
- Abordagem incompleta da Organização: é considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos humanos da organização. Essa perspectiva imcompleta ignora a vida social interna dos participantes da organização, que são tomados como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e e demandadas das tarefas a serem executadas.
- Limitação do Campo de Aplicação: Taylor e seus seguidores foram restritos aos problemas de produção na fábrica, não consideraram os demais aspectos da vida de uma empresa, como financeiros, comerciais e etc. Seus princípios e métodos carecem de uma complementação mais ampla, pois segundo Taylor , a organização racional do trabalho parte de um ponto limitado e especifico na empresa, que limita e restringe sua abordagem.
- Abordagem Prescritiva e Normativa: A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescrita e normativa padroniza situações para poder padronizar a maneira como elas deverão ser administradas, é, uma abordagem voltada para receitas antecipadas, para soluções enlatadas, para princípios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa_perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar, em vez de explicar seu funcionamento. 
- Abordagem de Sistema Fechado: A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo, ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. É uma abordagem de sistema fechado que se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem se levar em conta o meio ambiente em que ela está situada. 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual.
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).
 A micro-abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
As Funções Básicas da Empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Alega Fayol que "nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de ordenar os esforços e de harmonizar os atos.
Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração" A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada.
Hoje, as funções recebem o nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de vendas/marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente, surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. 
 Conceito de Administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da Empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu respectivo nível desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Assim, as funções universais da Administração são:
1. Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele.
2. Organização: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todosos empregados no interesse dos aspectos globais.
4. Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
3. Proporcionalidade das Funções Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
Diferença entre Administração e Organização
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração - como um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos que a organização por si só não envolve, tais como os da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A partir daí, a palavra organização passa a ser usada com dois significados diferentes:
1. Organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social.
2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (como a previsão, o comando, a coordenação e o controle). Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alcear os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições de cada um deles e as relações entre eles.
Princípios Gerais de Administração para Fayol
A Administração - como toda ciência - deve se basear em leis ou em princípios. Fayol tentou também definir os "princípios gerais" de Administração, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar.
Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são 5:
1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia escolar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humanas.
11. Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo:
Prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.
Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica.
Teoria da Administração
Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.
Administração como Ciência
O ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração. Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formarem administradores, a partir de suas aptidões e qualidades pessoais. Em sua época, essa idéia era uma novidade.
Teoria da Organização
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado.6 Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de teoria da organização. Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. Mooney acrescenta que "a organização é a forma de toda associação humana para 
a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo coordenado" 7 Daí a importância que assume a coordenação. Para Mooney, Fayol e Urwick, a organização militar é o modelo do comportamento administrativo. Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência da Teoria Clássica. A Teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes , ao contrário da abordagem da Administração Científica.
Divisão do Trabalho e Especialização
A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente definida. "A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão da organização." A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A idéia básica era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, aTeoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões, seçÕes, unidades etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas direções, a saber:
a) Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de Mooney), definindo os diferentes escalões da organização que detêm diferentes níveis de autoridade. Esta aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização. É a hierarquia que define a graduação das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organização deve haver uma escala hierárquica de autoridade (princípio escalar ou cadeia escalar). Daí a denominação autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierárquica de um superior sobre um subordinado.
b) Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades da organização (como na especialização de Fayol ou no princípio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.
Urwick salienta essas duas formas de divisão do trabalho ao enunciar: "Em uma organização, o agrupamento de atividades se processa em dois sentidos contrários: um, em que as linhas divisórias são verticais, indicando tipos ou variedades de atividades, e outro no qual as linhas delimitadoras são horizontais, indicando níveis de autoridade. É impossível definir qualquer atividade em quaisquer organização, sem enquadrá-la nesses dois sentidos, da mesma maneira que é impossível fixar um ponto em um mapa ou em uma carta a não ser em termos de suas coordenadas."
A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade equilíbrio é chamada departamentalizaçao: refere-se à especialização horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida quando
são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fator e função, processo, clientela, localização proporciona respectivamente departamentalizaçao por função, por processo, por clientela ou por localização geográfica. A idéia básica era a de quanto mais departamentalizada a organização tanto mais eficiente será. 
Coordenação
Fayol incluíra a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores clássicos a incluem nos princípios de Administração.
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço/ enquanto para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Para Mooney, a "coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum"." A coordenação deve ser baseada em uma real comunhão de interesses. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos.12 A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Conceito de Linha e de Staff
Fayol dava preferência pela organização linear, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
a) Unidade de comando ou supervisão única. Cada pessoa tem apenas um único e exclusivo chefe.
b) Unidade de direção. Todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos objetivos da organização.
c) Centralização da autoridade. Toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada em seu topo.
d) Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos, de maneira que todo nível hierárquico está subordinado ao nível hierárquico superior (autoridade de comando).
Organização Linear
A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional proposta pela Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da supervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital para a coordenação das atividades da organização. Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tomam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Esses órgãos prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de assessoria fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que esses órgãos não têm condições de prover por si próprios.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff é autoridade de especialista e não autoridade de comando.
Por outro lado, os autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade:
a de linha e a de staff. Autoridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços. A autoridade de staff é mais estreita e incluí o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff é uma relação de comunicação. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas áreas de especialidade.
Elementos da Administração
Ao definir o que é Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol não aceitaram os elementos da Administração tais como o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração, mas não se afastam muito da concepção fayoliana.
. Elementos da Administração para Urwick
Para Urwick, os elementos da administração, ou seja, as funções do administrador, são sete:
- Investigação
- Previsão
- Planejamento
- Organização
- Coordenação
- Comando
- Controle
São, planejamento, organização, coordenação, comando e controle) e por Gulick. Os autores neoclássicos, como veremos no capítulo dedicado à Teoria Neoclássica, retomam o assunto e fazem novas proposições aceitas na atualidade. Os elementos da Administração tomados em seu conjunto formam o processo administrativo.
Princípios de Administração
Para os autores clássicos não basta enunciar os elementos da Administração que servem como base para as funções do administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que permitem desempenhar suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os princípios gerais de Administração desenvolvidos como normas
capazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princípios. Os demais autores são menos ambiciosos e propõem uma quantidade menor, como veremos a seguir.
 Princípios de Administração para Urwick são 4:
a) Princípio da especialização: cada pessoa deve preencher uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá origem à organização de linha, a de staff e a funcional.
b) Princípio de autoridade: deve haver uma linha de autoridadeclaramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base.
c) Princípio da amplitude administrativa: cada superior deve ter um certo número de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados.
d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Apreciação Crítica da Teoria Clássica
As críticas à Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de modelo para as organizações. 
As principais criticas à Teoria Clássica são:
 Abordagem Simplificada da Organização Formal
Os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e estabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todas devem obedecer. Nesse sentido, são prescritivos e normativos: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras
do jogo é fundamental.
Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais de administração como a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle, permite uma organização formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível.
Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da atividade organizacional.
A preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. A micro-abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como um todo em relação a sua estrutura organizacional.
 Ausência de Trabalhos Experimentais
A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência de Administração, para estudar e tratar a organização e a Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, os autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo, e não confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação. O fato de denominarem princípios a muitas de suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso. As idéias mais importantes são catalogadas como princípios, o que provocou muitas críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Wahrlich salienta que Fayol, "com os seus princípios de Administração, complementados com 
os elementos da Administração, lançou as bases para uma concepção teórica do assunto. Muitos de seus princípios resistem melhor à crítica do que outros sugeridos mais tarde, por outros componentes do grupo; tanto assim que vários dos seus princípios soam hoje como truísmos". A mesma autora acrescenta:
"seus princípios da Administração, contudo, carecem de apresentação metódica; muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões". Em resumo, falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.
 O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação e à falta de realismo. A insistência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação Teoria Pragmática. O pragmatismo do sistema leva-o a apelar à experiência direta e não-representativa para obter soluções aplicáveis de modo imediato.
Pragmatismo= idéias são instrumentos da ação. Só valem se produzirem efeitos práticos. 
O racionalismo da Teoria Clássica visa à eficiência do ponto de vista técnico e econômico; em outros termos, a organização é um meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico. Daí a visão anatômica da organização em termos de organização formal apenas, isto é, a síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo, que assegurem a máxima eficiência.
Teoria da Máquina
A Teoria Clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrerão determinados efeitos ou conseqüências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema. Essa abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foi o fator principal que conduziu erradamente os clássicos
à busca de uma ciência da Administração.
Abordagem Incompleta da Organização
Tal como aconteceu com a Administração Científica, também a Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal, descuidando-se da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. Apesar dessa limitação aos aspectos formais, "isso não quer dizer que a Teoria Clássica esteja completamente errada ou tenha que ser totalmente substituída, mas que tratar uma organização como simples mecanismo produz resultados não previstos pela Teoria Clássica".29 Em outros termos, a abordagem está simplificada e incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.
Mesmo Urwíck e Gulick, quando escreveram suas obras, já conheciam os resultados da experiência de Hawthorne, que inaugurou a Escola das Relações Humanas e do componente humano dentro das organizações. Porém, preferiram manter a posição ortodoxa da Teoria Clássica. Pfiffner referindo-se a Gulick, salienta que "o criador do POSDCORB preferiu ignorar as novas tendências, ficando com a corrente tradicionalista que, embora tomasse em consideração o fator humano, não fazia como um dos elementos fundamentais para a Administração, quer a encaremos como atividade, quer a encaremos como disciplina.
Abordagem do Sistema Fechado
Tal como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.
Contudo apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é a abordagem utilizada para treinamento de neófitos em Administração, pois permitir abordagem sistemática e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras , a abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e úteis . Osprincípios proporcionam guias gerais e permitem ao gerente manipular os deveres do dia a dia de seu trabalho com confiança. Mantendo essa filosofia dos fatores básicos da Administração, a escola clássica permite uma abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode absorver novos elementos como fatores adicionais em sua filosofia.
REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração – 6 ed – Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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