Comunicação Assertiva e Negociação 7

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PROCESSO E PLANEJAMENTO DE VENDAS
Todo processo de vendas passa pela elaboração de um guia, que deve conter a trilha de como o produto
ou serviço deverá ser oferecido ao cliente.
O processo de vendas pode conter, por exemplo, as seguintes etapas: conhecimento do produto,
prospecção do cliente, abordagem, apresentação dos benefícios do produto, superação de objeções,
realização do negócio e pós-venda.
O modelo de planejamento estratégico de vendas trará os resultados efetivos para o negócio. Esse
modelo deve conter análise de dados, objetivos e de�nição da aplicação dos investimentos.
A demanda de mercado para um produto é o volume total que pode ser comprado por um grupo
de�nido de consumidores, em uma área geográ�ca de�nida, num determinado período de tempo, num
certo meio ambiente e sob um apropriado programa mercadológico (KOTLER, 2000).
Dentro da população total, existe uma parcela que possui poder aquisitivo. Essa parcela é denominada
potencial de mercado.
Previsão é uma parte integral do processo de tomada de decisão (MAKRIDAKIS; WHEELWRIGHT;
HYNDMAN, 1997).
Sem previsão de demanda, o negócio assume o risco de prosseguir e operar em um mercado que
potencialmente não precisa de seu produto.
A análise dos ambientes interno e externo à organização visa principalmente examinar oportunidades e
se antecipar a problemas, o que pode aumentar as possibilidades para se obter sucesso nos negócios.
Na análise do ambiente interno, necessitamos veri�car alguns atributos da empresa, como: cultura,
posicionamento no mercado, diferenciais competitivos, dentre outros.
Na análise do ambiente externo, recorremos ao modelo das 5 forças de Porter, que são: a rivalidade
entre os concorrentes; o poder de negociação dos fornecedores; a ameaça de produtos substitutos; o
poder de negociação dos clientes; a ameaça de entrada de novos concorrentes.
Para alavancar os negócios, você pode utilizar algumas ferramentas de apoio a vendas, como a OLAP
REVISÃO
GESTÃO DE METAS E INDICADORES DE
PERFORMANCE
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(On-Line Analytical Processing), as mídias sociais, o funil de vendas e a previsão de vendas.
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS
Os passos da gestão de vendas são: gerenciamento da força de vendas; recrutamento e seleção dos
vendedores; treinamento dos vendedores; supervisão dos vendedores; motivação dos vendedores;
avaliação dos vendedores.
A força de vendas é composta por pro�ssionais especializados no que fazem, motivados e capacitados.
Eles possuem estruturação para oferecer produtos ou serviços de valor aos seus clientes.
No que se refere à estrutura da força de vendas, são identi�cadas quatro formas mais comuns para
divisão das tarefas na área: i) por área geográ�ca ou território; ii) por categorias de produtos; iii) por
categorias de clientes; iv) por natureza das missões.
A empresa pode estruturar sua força de vendas de forma direta, ao contratar os vendedores, ou de forma
indireta, ao utilizar representantes de vendas, portanto, sem vínculo empregatício.
O dimensionamento da força de vendas está atrelado à carga de trabalho, ao número de clientes, à
extensão do território, dentre outros fatores.
A avaliação de desempenho é uma contínua observação de um colaborador na atuação de seu cargo e de
seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003).
Os indicadores são instrumentos de gestão que possibilitam gerar um processo de avaliação, razão pela
qual devem estar ligados ao sistema de gestão da empresa, levando-se em consideração suas metas e
seus objetivos (CARREGARO, 2003).
Os indicadores de desempenho escolhidos pela organização devem ser congruentes com os objetivos
estabelecidos para a empresa como um todo e para cada área dentro desta.
Alguns exemplos de métricas que podem ser consideradas na avaliação de desempenho dos vendedores
são: tempo de resposta ao lead; taxa de contato com os clientes; taxa de follow-up; e interação em redes
sociais.
Algumas ferramentas que podem auxiliar a gestão da força de vendas são: o BSC; o Kanban; o OKR; e o
Sistema CRM.
GESTÃO DE STAKEHOLDERS E ÉTICA
Stakeholders são “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da
organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).
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Identi�car e analisar partes interessadas (stakeholders) na organização possibilita vislumbrar de maneira
ampliada os processos da empresa.
São exemplos de stakeholders: proprietários, colaboradores, gestores, clientes, concorrentes,
fornecedores, ONGs, sindicatos, mídia, dentre outros.
Os stakeholders podem ser classi�cados em internos e externos (STONER; FREEMAN, 1989). Mas também
podem ser classi�cados em primários ou secundários (HOURNEAUX JUNIOR et al., 2014, p. 161).
Dependendo do poder, da legitimidade e da urgência, Mitchell et al. (1997) classi�cam os stakeholders
em: adormecidos, dominantes, discricionários, perigosos, de�nitivos, dependentes e reivindicadores.
Realizar a gestão de stakeholders necessariamente signi�ca envolvê-los na estratégia da organização.
O plano de gestão de stakeholders pode ser composto pelas seguintes etapas: ter clareza dos objetivos
que quer alcançar; identi�car e classi�car os stakeholders; analisar a in�uência deles; criar estratégias de
comunicação; gerenciar expectativas.
A perspectiva da responsabilidade da empresa se articula com a análise de stakeholders porque é com
relação a estes que se exercem as responsabilidades (PATRUS et al., 2013).
É importante que a empresa estabeleça padrões de ética e responsabilidade social em suas ações,
incluindo-os na estratégia de gestão.
A ética pode afetar tanto lucro quanto credibilidade e imagem das organizações perante a sociedade.
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