APOSTILA CONTABILIDADE 2020.doc.doc

Prévia do material em texto

Sumário 
	1. PSICOLOGIA SOCIAL………………………………………………………….……………..…………………………..
	4
	1.1 Uma nova Psicologia Social e Institucional……….………………………….………………………
	4
	2. CONCEITO E PERSPECTIVAS DE ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES …………...…………………..….
	5
	2.1 Organizações: explorando definições no senso comum e no campo científico…..….
	6
	2.2 Estrutura das organizações…………………………………………………………………………………..…
	8
	2.3 Organização formal e informal ……………………………………………………………………………….
	9
	2.4 Ambientes organizacionais ……………………………………….………………………………………….
	9
	3. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO…………………………………………………………………………………………
	11
	3.1 Motivação: definições, modelos de classificação e teorias…………………………………….. 
	11
	3.2 Emoção e motivação……………………………………………………………………………………………….
	13
	3.3 Diferenças Individuais e Culturais………………………………………………………………………….
	14
	4. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL……………………………...............................................
	16
	4.1 Cultura organizacional………………………………………………………………………………..
	16
	4.2 Clima organizacional………………………………………………………………………………….
	18
	4.3 . A pesquisa do clima organizacional………………………………………………………………………
	21
	4.4 Comunicação………………………………………………………………………………………………
	22
	4.5 Treinamento……………………………………………………………………………………………………………
	23
	4.6 Avaliação de desempenho………….…………………………………………………………..
	24
	5. PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO……………..………………………………………………………………………….
	25
	 5.1 Percepção social…….…………………………………………………………………………………………….
	26
	5.2 Comunicação……………………………………………………………………………………………………….…
	27
	5.3 Processo de socialização………………………………………………………………………….……………..
	29
	5.4 Grupos sociais……………………………………………………………………………………………………….
	29
	5.5 Papéis sociais……………………………………………………………………………………………….…………
	29
	5.6 Atividade…………………………………………………………………………………………………….….………
	30
	5.7 Consciência…………………………………………………………………………………………………………….
	30
	5.8 Identidade………………………………………………………………………………………………………….….
	31
	6. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ..………………………………………………………………………..
	32
	6.1 Tipos de liderança nas organizações……………………………………………………………………….
	33
	6.2 As competências para liderar………………………………………………………………………………….
	35
	7. APLICAÇÕES DA PSICOLOGIA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL……………………….……..…..
	36
	7.1 Conceito de comportamento………………………………………………………………………………..
	36
	7.2 Psicologia e comportamento organizacional………………………………………………...…..…
	37
	7.3 O comportamento organizacional……………………………………………………..…………………..
	37
	8 A PSICOLOGIA E O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EM DIFERENTES SITUAÇÕES DE TRABALHO…………………………………………………………………………………………………………………
	38
	8.1 Efeitos das condições do trabalho sobre o desempenho…………………………….………….
	39
	8.2 As organizações de trabalho………………………………………………………………………………….
	39
	8.3 Aspectos importantes nas organizações ………………………………………………….…………….
	40
	9 EMOÇÕES E AFETOS NO TRABALHO ………………………………………………………………………….. 
	42
	9.1 As emoções e os afetos: delimitações conceituais e perspectivas teóricas………………
	43
	9.2 Razão e emoção no contexto das organizações formais de trabalho………………….……
	43
	9.3 Emoções e manifestações afetivas discretas no trabalho………………………………………..
	44
	9.4 Afetividade no contexto do trabalho……………………………………………………………………….
	46
	9.5 Condições de trabalho e sua repercussão sobre a atividade do trabalhador:
	48
	10 GESTÃO DE CONFLITOS: TRANSFORMANDO CONFLITOS ORGANIZACIONAIS EM OPORTUNIDADES………………………………………………………………………………………………….…….
	48
	10.1 Conceitos de conflito……………………………………………………………………………………….....
	48
	10.2 Tipos de conflitos…………………………………………………………………………………………………
	49
	10.3 Fatores causadores de conflitos nas organizações…………………………………………………
	50
	10.4 Administração de conflitos…………………………………………………………………………………..
	51
	10.5 Efeitos dos conflitos……………………………………………………………………………………………..
	53
	11 PSICOLOGIA DE GRUPO……………………………………………………………………..…………………….….
	54
	11.1 A Teoria de campo de kurt lewin………………………………………………………………………….
	54
	11.2 O comportamento social do indivíduo……………………………………………………….………….
	55
	11.3 Grupo, posição, status e papel………………………………………………………………………….…..
	57
	11.4 Psicologia social e o processo grupal……………………………………………………………………..
	57
	11.5 Construcão social da realidade………………………………………………………………………………
	59
	12 CONFLITOS. FRUSTRAÇÂO E AJUSTAMENTO……………………………………………………………..
	61
	12.1 Conflito…………………………………………………………………………………………………………………
	61
	12.2 Frustração…………………………………………………………………………………………………………….
	62
	12.3 Ansiedade…………………………………………………………………………………………………………….
	64
	12.4 Ajustamento………………………………………………………………………………………………………..
	64
	12. 5 A propaganda e o controle da subjetividade…………………………………………………..……
	66
	12.6 Persuasão…………………………………………………………………………………………………………….
	66
	12.7 A linguagem da sedução……………………………………………………………………………………….
	67
	12.8 Propaganda ideológica…………………………………………………………………………..……………..
	67
	13 A HUMANIZAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NAS EMPRESAS…………………….…..
	69
	13.1 Humanização ……………………………………………………………………………………………………….
	70
	13.2 O papel do líder nas Equipes…………………………………………………………………………………
	71
	13.3 Os desafios dos Recursos Humanos……………………………………………………………………..
	71
1. PSICOLOGIA SOCIAL
A psicologia é a ciência que estuda a mente humana em suas interações tanto com ambientes externos (físico e social) quanto internos (a mente lidando com ela mesma).
A psicologia é uma ciência híbrida, uma vez que tem como objeto de estudo fenômenos psíquicos, busca uma explicação causal como as ciências naturais e, como as ciências filosóficas, busca uma explicação de sentido.A psicologia busca, em sua base, entender o comportamento humano. 
A psicologia costuma basear suas investigações em observações, em geral sistemática. A observação pode também ser ocasional, ou seja, sem estar de acordo com alguma agenda ou plano estabelecido anteriormente.
As disciplinas da Psicologia estão ligadas ao estudo da personalidade, da aprendizagem, da memória, da inteligência, do sistema nervoso e das relações inter-pessoais, do desenvolvimento humano, dos processos psicoterapêuticos, do sono e do sonho, do prazer e da dor, da vida e da morte... talvez, devido a estas últimas, se observa bastante a Psicologia como uma ciência oculta segundo o senso comum, porém ela é realmente uma ciência fidedigna.
1.1 O que é Psicologia Social? 
A Psicologia Social é uma ciência empírica, que utiliza métodos diversificados de pesquisa para o estudo sistemático do comportamento social humano, como forma de responder perguntas básicas sobre a natureza humana. Assim, uma definição clássica para delimitar o campo, segundo a qual a Psicologia Social é o estudo científico de como os pensamentos, sentimentos e comportamentos das pessoas são influenciados pela presença - concreta ou imaginada - de outros indivíduos.
Trata-se de um ramo da psicologia que, com base em uma perspectiva ampla do comportamento humano, busca extrair sentido das interações entre as pessoas em contextos sociais, ou seja, nas interações entre amigos, nas relações amorosas e nas relações interpessoais que ocorrem no trabalho, na escola ou na rua.
Figuram entre os temas de interesse da Psicologia Social fenômenos como os processos de grupo, a atração interpessoal, o comportamento prosocial (por que as pessoas ajudam umas às outras), o preconceito, o estereótipo, a agressão, entre outros. A Psicologia Social começou a se desenvolver na primeira metade do século XX, mas tornou-se um campo consolidado de estudo somente a partir das décadas de 1950 e 1960, com o estudo científico dos pensamentos, sentimentos e outros fenômenos.
Uma nova Psicologia Social e Institucional
Com uma posição mais crítica em relação à realidade social e à contribuição da ciência para a transformação da sociedade, vem sendo desenvolvida uma nova psicologia social, buscando a superação das limitações apontadas anteriormente,
A psicologia social mantém-se aqui como uma área de conhecimento da psicologia, que procura aprofundar o conhecimento da natureza social do fenômeno psíquico.
A subjetividade humana, isto é, esse mundo interno que possuímos e suas expressões, são construídas nasrelações sociais, ou seja, surge do contato entre os homens e dos homens com a Natureza.
Assim, a psicologia social, como área de conhecimento, passa a estudar o psiquismo humano, objeto da psicologia, buscando compreender como se dá a construção deste mundo interno a partir das relações sociais vividas pelo homem. O mundo objetivo passa a ser visto, não como fator de influência para o desenvolvimento da subjetividade, mas como fator constitutivo.
Numa concepção como essa, o comportamento deixa de ser "o objeto de estudo", para ser uma das expressões do mundo psíquico e fonte importante de dados para compreensão da subjetividade, pois ele se encontra no nível do empírico e pode ser observado; no entanto, essa nova psicologia social pretende ir além do que é observável, ou seja, além do comportamento, buscando compreender o mundo invisível do homem.
Além disso, essa psicologia social abandona por completo a diferença entre comportamento em situação de interação ou não interação. Aqui o homem é um ser social por natureza. Entende-se aqui cada indivíduo aprende a ser um homem nas relações com os outros homens, quando se apropria da realidade criada pelas gerações anteriores, apropriação essa que se dá pelo manuseio dos instrumentos e aprendizado da cultura humana.
O homem como ser social, como um ser de relações sociais, está em permanente movimento. Estamos sempre nos transformando, apesar de aparentemente nos mantermos iguais. Isso porque nosso mundo interno se alimenta dos conteúdos que vêm do mundo externo e, como nossa relação com esse mundo externo não cessa, estamos sempre como que fazendo a "digestão" desses alimentos e, portanto, sempre em movimento, em processo de transformação.
Ora, se estamos em permanente movimento, não podemos ter um conjunto teórico onde os conceitos paralisam nosso objeto de estudo. Se nos limitarmos a falar das atitudes, da percepção, dos papéis sociais e acreditarmos que com isso compreendemos o homem, não estaremos percebendo que, ao desempenhar esse papel, ao perceber o outro e ao desenvolver ou falar sobre sua atitude, o homem estará em movimento, Por isso, nossa metodologia e nosso corpo teórico devem ser capazes de captar esse homem em movimento e intervir nas políticas públicas que organizam e re-organizam a vida social aumentando ou diminuindo os efeitos da desigualdade social e miséria do mundo.
E, superando esse conceitual da antiga psicologia social, a nova irá propor, como conceitos básicos de análise, a atividade, a consciência e a identidade, modo de vida que são as propriedades ou características essenciais dos homens e expressam o movimento humano. Esses conceitos e concepções foram e vêm sendo desenvolvidos por vários autores soviéticos que produziram até a década de 1960.
2. CONCEITO E PERSPECTIVAS DE ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES 
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos, Elisabeth Loiola, 
Napoleão dos Santos Queiroz e Tatiana Dias Silva
Falar de organizações coloca-nos em contato com um fenômeno com o qual convivemos no cotidiano e ao longo de toda a vida. Não é sem sentido que muitos autores iniciam sua discussão sobre esse fenômeno destacando o quanto sua presença é disseminada nas sociedades contemporâneas e o quanto nossa vida é afetada pelos processos que configuram e determinam a qualidade dos resultados organizacionais. 
Certamente, a grande maioria Das pessoas nasceu em hospitais, conviveram em creches e passou por algumas escolas até chegar à universidade. No seu dia a dia, vão a cinemas, fazem compras em lojas e supermercados, vão a restaurantes, entram em contato com órgãos públicos, compram produtos gerados por empresas de diferentes tipos, vão a clubes e participam de entidades comunitárias, políticas, assistenciais, quer como membros, quer como clientes. 
Em geral, queremos ter uma educação de qualidade, comprar um equipamento bom e resistente, alimentar-nos sem riscos de contrairuma doença, ter um bom atendimento quando enfrentamos um problema de saúde, ser bem e prontamente atendidos quando buscamos um documento em um órgão governamental, e assim por diante. Também desejamos preservar nosso meio ambiente, diminuir os índices de violência, ter mais segurança, garantir melhor assistência a segmentos especiais da população, tais como os idosos e as pessoas com transtornos psicológicos. Tudo isso envolve as nossas organizações e delas requer respostas adequadas.
 A lista poderia seguir indefinidamente para nos assinalar o quanto nosso cotidiano implica contatos com distintas organizações sociais e o quanto nossa qualidade de vida depende fortemente de como elas funcionam. Se isso é verdade para os usuários e clientes, também é válido para os membros das próprias organizações. Para quem já tem uma experiência de trabalho, isso é óbvio; mesmo como estudantes, fazemos parte de uma organização educacional e sabemos o quanto a vida de cada um é afetada, no momento presente e no futuro, pela qualidade dos processos que configuram essa organização. 
É essa importância das organizações, na forma como nossas sociedades funcionam, que as torna um objeto de estudo que desperta intenso interesse por parte da ciência e dos próprios gestores ou responsáveis por sua existência e funcionamento. Essa centralidade das organizações na vida das pessoas torna-as, também, um campo especial de estudo da psicologia e de intervenção do psicólogo, assim como de outros profissionais. 
Quando, no entanto, tomamos organizações como objeto de estudo científico, deparamo-nos com um campo fragmentado e disperso. Não há sequer consenso sobre o que define uma organização. A grande diversidade de enfoques, abordagens e ênfases que caracterizam os estudos organizacionais justifica que este capítulo se estruture de forma a permitir, dentro dos seus limites, o acesso a diferentes maneiras de se conceber o que são as organizações e as leituras distintas sobre os elementos tidos como centrais desse fenômeno. 
2.1 Organizações: explorando definições no senso comum e no campo científico
Quando recorremos ao dicionário para verificar os usos do termo organização em nosso cotidiano, verificamos que ele aparece associado a diferentes significados. Vejamos o que significa “organização” segundo o Dicionário Aurélio (Ferreira, 2009): 
a) Ato ou efeito de organizar(-se); 
b) Modo pelo qual o ser vivo é organizado; conformação, estrutura; 
c) Modo pelo qual se organiza um sistema; 
d) Associação ou instituição com objetivos definidos; 
e) Organismo (p. ex., a Unesco); 
f) Designação de certos organismos (p. ex., a Organização das Nações Unidas); 
g) Planejamento, preparo (p. ex., organização de uma festa). 
O termo organizar, por seu turno, é associado a três eixos de significados ou usos: 
a) Constituir o organismo de; estabelecer as bases de; ordenar, arranjar, dispor; 
b) Dar às partes de (um corpo) a disposição necessária para as funções a que ele se destina; 
c) Tornar uma organização definitiva; constituir- -se, formar-se. 
Na dimensão verbal, organizar reporta-se, sempre, a ações. No entanto, na dimensão substantiva, organização mescla, em seus usos, tanto ações como seus resultados ou produtos, como fica claro desde o primeiro significado, associado aos termos ato ou efeito de organizar.
Assim, usamos o termo “organização” tanto para designar as ações de construir algo como para descrever as características ou qualidades desse algo construído. Quando passamos para o terreno científico, essa diversidade de significados se traduz em diferentes perspectivas conceituais e em tentativas explícitas de se encontrar uma definição para o fenômeno. 
Dois grandes eixos definem essa perspectiva que vê a organização como um sistema racional: � As organizações são coletividades orientadas para atingir objetivos específicos, o que exige a ação coordenada de pessoas. A especificidade e a clareza dos objetivos levam a critérios precisos para selecionar as atividades a serem desenvolvidas. � 
Tais coletividades apresentam alto grau de formalização. A cooperação entre os participantesé consciente e deliberada. A estrutura é formalizada, já que há um conjunto de regras explícitas que governam o comportamento das pessoas, a partir de prescrições dos papéis que elas desempenham na organização. 
Nessa perspectiva, teóricos de diferentes matrizes de pensamento organizacional compartilham uma visão de organização como um sistema racional, destacando-se: 
a) A Teoria da Administração Científica, de F.W. Taylor: concebida nos primórdios do século XX (vide Capítulo 1), é um exemplo clássico de como as organizações podem ser estruturadas e gerenciadas de forma racional, com descrição minuciosa das tarefas e das condições necessárias para que os trabalhadores as desempenhem dentro de um ritmo adequado para os níveis de produtividade esperados. 
b) A Teoria Administrativa, de H. Fayol: com suas ênfases na especialização (como distribuir atividades entre as posições organizacionais) e na coordenação (proposta de uma estrutura vertical de vinculação dos indivíduos a seus chefes e supervisores), é um segundo exemplo de referencial que se apoia na noção de organização como um sistema fechado e racionalmente estruturado. 
c) A Teoria da Burocracia, de M. Weber: vista pelo teórico como um tipo particular de estrutura administrativa desenvolvida em associação com um modo de autoridade racional-legal, envolve divisão do trabalho entre os participantes; hierarquia entre setores; regras gerais que governam o desempenho e a separação entre as pessoas e os papéis desempenhados por elas no trabalho; seleção de pessoal com base em qualificações técnicas; e o emprego visto como uma carreira pelos participantes. Todos esses elementos operam em conjunto para gerar uma administração mais eficiente e efetiva. 
d) A Teoria do Comportamento Administrativo, de H. Simon: esclarece os processos pelos quais a especificidade dos objetivos e a formalização contribuem para o comportamento racional nas organizações. Crítico dos trabalhos de Taylor e Fayol, Simon e seu colega March tratam de decisões que são fundamentais para a constituição de uma organização são vistas como compartilhando características comuns a todas as coletividades sociais, já que não se isolam do contexto social a que pertencem.
 A grande diferença da perspectiva anterior é a atenção dada a dois pontos: 
· Complexidade dos objetivos organizacionais: há, muitas vezes, disparidades entre objetivos expostos, oficiais, professados e objetivos “reais” ou efetivamente perseguidos; além disso, mesmo quando tal disparidade não existe, nem sempre tais objetivos guiam as ações dos indivíduos. � 
· Existência de uma “estrutura informal” (vide, com mais detalhes. Tais estruturas informais impactam com intensidade o comportamento das pessoas, suplementando, transformando ou mesmo desgastando a estrutura formal. 
Algumas teorias e teóricos importantes na história dos estudos organizacionais podem ser incluídos nessa segunda perspectiva de definição de organizações. Entre eles, destacam-se: 
a) a Escola das Relações Humanas, a partir do trabalho de Elton Mayo, que revelou a dinâmica dos grupos informais, no clássico trabalho sobre o efeito de Hawthorne; 
b) a Teoria de Sistemas Cooperativos, proposta por Chester Barnard, que, embora ressalte a importância da cooperação para atingir objetivos comuns (algo da primeira perspectiva), aponta a necessidade de que os indivíduos aceitem e se disponham a cooperar. Postula, ainda, que muitos objetivos organizacionais, a partir de um determinado ponto, voltam-se para garantir sua perpetuação.
 Em síntese, enquanto os teóricos do sistema racional buscam fatores que distinguem as organizações de outras coletividades (daí a ênfase na formalização), os teóricos do sistema natural buscam elementos que aproximam as organizações de outras unidades sociais, sem, evidentemente, negar suas especificidades. É nessa busca de elementos compartilhados com outros grupos sociais que emergem conflitos de objetivos, a informalidade de muitos processos e relações, além de ações não cooperativas entre seus membros. As diferenças entre essas duas perspectivas assentam-se na existência de distintos pressupostos sobre a natureza humana – os interesses que guiam e os fatores que motivam o comportamento nas organizações. Essa segunda perspectiva assume uma visão mais ampla, mais social e mais complexa dos fatores que motivam o ator organizacional do que a primeira. Da mesma forma, as duas perspectivas se diferenciam quanto aos pressupostos sobre a natureza dos sistemas sociais. Enquanto a primeira é mais mecânica, a segunda é mais orgânica (Scott; Davis, 2007). 
Por fim, a terceira perspectiva apontada por Scott e Davis (2007) é a dos sistemas abertos. As organizações não são sistemas fechados e dependem do fluxo de pessoal, de recursos e de informação do seu ambiente externo. Observe, na Figura 2.1, a definição encontrada em Daft (2006). Embora o conceito de ambiente seja também controverso, algo que é examinado mais detidamente no Capítulo 3, a inclusão dessa noção para definir-se uma organização representou um significativo avanço na construção das teorias organizacionais.
2.2 Estrutura das organizações 
Diferentemente das estruturas físicas e biológicas, não é fácil encontrar um referencial empírico para o conceito de estrutura organizacional. De uma perspectiva descritiva, pode-se dizer que a estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado.
Assim, como ponto de partida dessa reflexão, podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. Ajuda a diferenciar as partes de uma organização e, simultaneamente, a manter tais partes interligadas, criando e reforçando, no interior dos grupos e entre eles, relações de interdependência, de previsibilidade e de hierarquia. 
Dessa forma, a estrutura organizacional reintegra, em uma totalidade, a mão de obra das organizações, que foi classificada, agrupada e distribuída pelo desenho dos cargos e da autoridade tendo em vista os diversos objetivos organizacionais, permitindo que essa totalidade alcance resultados que superam a capacidade de indivíduos não organizados, em um horizonte temporal definido (Wagner III; Hollenbeck, 2012). A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. Consequentemente, os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato.
Uma nova terminologia vem sendo usada no campo dos estudos organizacionais como se fosse sinônimo de estrutura organizacional: arquitetura organizacional, o qual, na realidade, expande a noção de estrutura que se expressa nos organogramas das organizações. Uma arquitetura organizacional compõe-se de três componentes-chave, afirma Howard (2000).
 O primeiro, denominado hardware, abarcaria todas as dimensões e elementos que constituem a estrutura organizacional – o sistema de planejamento, os mecanismos de controle, os sistemas de medição, os relacionamentos de subordinação, os sistemas de recompensa e assim por diante. Denominado “pessoal”, o segundo componente-chave da arquitetura organizacional compreenderia as novas habilidades cognitivas, interpessoais e emocionais que os gerentes e todos os trabalhadores precisam reunir para tocar o trabalho com efetividade nesse novo ambiente. 
O último elemento dessa arquitetura organizacional foi chamado por Howard (2000) de software e é o mais difícil de ser delimitado, embora seja dos mais importantes: são redes e práticas informais que unem as pessoas, o sistema de valores e a(s) cultura(s) organizacional(is). As decisões envolvendo o processo de construção de uma estrutura organizacional são complexas.
2.3 Organização formal e informal 
Até o momento, ao tratarmos de estrutura, estamos sempre nos referindo à estrutura formal, aquela representada nos organogramas e que consiste das relações prescritas pelospapéis que as pessoas desempenham. 
As relações contidas nos organogramas especificam a distribuição de responsabilidades e autoridades por unidades organizacionais, apontando, em princípio, a quem cada trabalhador deve se reportar. Sabemos, contudo, que as organizações consistem de pessoas que interagem para além daqueles papéis que lhes estão prescritos. Emergem, portanto, redes de relacionamentos os mais diversos, que constituem uma estrutura subjacente à formal e que dinamizam, a vida na organização. 
Embora o organograma formal preveja um conjunto de relações dentro de cada grupo, de cada membro com seu gestor, o mapeamento das redes sociais mostra que as relações entre as pessoas não seguem, necessariamente, aquilo que está prescrito. 
2.4 Ambientes organizacionais 
Uma importante transição na forma de conceber as organizações é o reconhecimento de que elas não são sistemas fechados, e sim abertos. Essa visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente como fundamental para a compreensão da dinâmica organizacional. 
Apesar da centralidade que a noção de ambiente organizacional assume nas formulações teóricas, esse conceito não encontra uma definição clara na literatura especializada.
 Um ponto de partida é considerar como ambiente tudo que é externo ou está fora da organização. Todavia, os limites que definem o interno e o externo são difíceis de se estabelecer, sobretudo com as novas configurações organizacionais.
Vejamos algumas tentativas de definir o que é ambiente organizacional: � 
· São todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que tenham potencial para afetá-la como um todo, ou partes dela; �
· É qualquer coisa que não faça parte da própria organização;
· São forças que afetam o desempenho organizacional e sobre as quais as organizações têm pouco ou nenhum controle. 
Para uma melhor delimitação do conceito de ambiente organizacional, vamos explorá-lo a partir de algumas dicotomias comuns no campo.
O ambiente geral é infinito e inclui tudo o que existe fora da organização. No contexto atual de crescente globalização, esse ambiente geral nem sequer se limita aos contornos da sociedade ou do país em que a organização está inserida. São condições que afetam potencialmente todas as organizações e envolvem fatores sociais, tecnológicos, políticos, econômicos, demográficos, culturais. 
O ambiente geral, assim, abrange os setores que podem não ter impacto direto nas operações diárias de uma empresa, mas que têm influência indireta sobre ela, incluindo os setores governamentais, socioculturais, econômicos, tecnológicos e de recursos financeiros. Esses setores afetam, em algum momento, todas as organizações.
Já o ambiente organizacional específico (também chamado de “ambiente da tarefa”) é definido como aquele em que todos os elementos que têm o poder de afetar a organização em seu todo, ou em parte, estão fora dela (Daft, 2002, 2006). O domínio específico de uma organização é associado, também, a dois outros conceitos.
Domínio ambiental é o campo de ação ambiental escolhido. É o território que uma organização demarca para si mesma em relação a produtos, serviços e mercados atendidos. Define o nicho da organização e os setores externos com os quais ela vai interagir para alcançar suas metas – por exemplo, uma escola particular, ao construir suas instalações em uma região, ao fixar tempo integral de atividades e ao oferecer cursos complementares de idiomas, artes, atividades esportivas, etc.
O preço fixado para esses produtos, pela escola, definirá seu nicho de mercado. O segundo conceito é o de ambiente de tarefas, que circunscreve os setores com os quais a organização interage diretamente e que têm impacto direto na capacidade que a organização tem em alcançar seus objetivos.
 O ambiente de tarefas normalmente inclui indústria, matérias- -primas e setores de mercado, setores de recursos humanos e internacional. 
Uma segunda dicotomia diferencia ambiente real de ambiente percebido. O ambiente geral que pode afetar a organização traduz-se em previsões feitas pelas organizações acerca do conjunto de fatores e suas perspectivas de mudança. Ou seja, todos os eventos ambientais devem ser interpretados pelos atores organizacionais de forma a gerar as decisões tidas como pertinentes para lidar com eles.
 Esse fato é que leva à distinção entre ambiente real e ambiente percebido. Embora as percepções sejam fundamentais para entender como a organização lida com os elementos dos seus ambientes geral e específico, podemos ter indicadores objetivos acerca dos elementos que integram o ambiente organizacional independentemente das percepções destes pelos executivos e trabalhadores da empresa.
Assim, toda organização apresenta um ambiente objetivo – uma nova legislação, um novo plano econômico, uma nova ferramenta desenvolvida, uma nova empresa concorrente, um corpo de conhecimento tornado disponível, e assim por diante. 
Todos esses eventos são, todavia, percebidos ou não pela organização, o que configura a noção de ambiente percebido. Vale ressaltar que nem sempre há correlação entre esses dois ambientes – eventos significativos para a vida organizacional deixam de ser percebidos ou o são de forma distorcida, gerando dificuldades de ajuste organização-ambiente.
Tal distinção incorpora a visão de que o ambiente não é algo dado pronto, e sim algo socialmente construído pelos múltiplos agentes organizacionais – o que se expressa nas “previsões” de diferentes ordens, que são produtos da leitura ou interpretação que a organização faz do ambiente.
 A terceira dicotomia reporta-se à distinção entre macroambiente e ambiente competitivo. A noção de macroambiente coincide com a de ambiente geral, já apresentada. 
A noção de ambiente competitivo, contudo, é mais específica, ao circunscrever uma análise da concorrência e dos fatores que ameaçam ou facilitam a sobrevivência da organização. 
Trata-se de identificar a concorrência atual e a possibilidade de entrada de novos concorrentes no nicho de mercado escolhido pela empresa. Complementa tal ambiente o papel dos fornecedores e dos consumidores, analisado em termos do quão dependente deles é a organização.
 Por fim, Meyer e Rowan (1977) propuseram a visão de ambiente como sendo composta de duas dimensões – a técnica e a institucional. Nos ambientes técnicos, ou espaços de competição econômica, ocorrem as trocas de bens ou serviços. 
O critério de avaliação das organizações nesses ambientes é a eficiência e a eficácia no processamento do trabalho. Já nos ambientes institucionais, ocorrem a elaboração e a difusão de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organização e seu suporte contextual. 
A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade, aceitabilidade social e prestígio. Por extensão, os mecanismos de controle do ambiente sobre as organizações não são aqueles restritos à dependência de recursos, mas regras, regulamentações e inspeções. Uma síntese dos aspectos mais relevantes dos ambientes institucionais e técnico, na perspectiva institucionalista.
As diversas conceituações de ambiente exploradas até aqui revelam a complexidade desse conceito, ao mesmo tempo que apontam o quão importante é a compreensão da sua estrutura e da sua dinâmica para o funcionamento de qualquer organização. 
Dois grandes modelos existem e, de alguma forma, competem para se analisar as relações entre os diversos elementos que definem a organização e seu ambiente. Tradicionalmente, o modelo que dominou a análise das relações organização-ambiente restringia seu foco aos elementos do seu ambiente técnico que foi denominado “modelo de acionista”. 
Nessa acepção, notadamente contingencialista, o ambiente é reduzido a uma força geral e externa, compreendendo um conjunto de pressões técnicas e econômicas com o qual a organização tem de lidar para se manter funcionando. 
Como afirmam Bowdicht e Buono (2012), trata-sedo evangelho empresarial dominante: “[...] uma organização é vista como uma porção de propriedade privada, possuída por aqueles que dela têm ações [...]”. Tais proprietários elegem uma diretoria cuja responsabilidade é zelar pelos interesses dos donos. Assim, as relações entre a organização e as partes tomadas como significativas do seu ambiente são caracterizadas como transações de mercado, cujo objetivo último é maximizar os lucros dos acionistas.
3. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Os psicólogos acreditam que grande parte das razões da diversidade das condutas individuais decorra de um processo denominado “motivação”. Poucos teriam dúvida de que a motivação é um dos mais importantes processos que explicam a conduta humana, especialmente no ambiente de trabalho. Além de psicólogos pertencentes a várias especialidades (p. ex., psicologia da personalidade, do desenvolvimento, escolar, da aprendizagem, social e organizacional), estudiosos de outras áreas do conhecimento têm- -se voltado para a compreensão desse processo psicológico básico. 
Os gestores organizacionais, por exemplo, anseiam por ter trabalhadores motivados com seu trabalho, sua equipe e, acima detudo, com a organização a que pertencem . Há vasta literatura na qual é demonstrada a relação entre aspectos motivacionais e desempenho no trabalho. Revisões referentes ao estado da arte sobre motivação no trabalho feitas no fim da década de 1990 e início dos anos 2000 indicam o crescimento vertiginoso de estudos empíricos para compreender melhor a motivação no trabalho, em especial os que relacionam a motivação com a cultura nacional (valores e crenças), o desenho do trabalho (exigências de trabalho) e o ajuste pessoa-ambiente (Ambrose; Kulik, 1999; Eccles; Wigfield, 2002; Lathan; Pinder, 2005).
A palavra “motivação” é derivada do latim motivus e refere-se a “tudo aquilo que pode fazer mover”, “que causa ou determina alguma coisa” ou “o fim ou razão de uma ação”. 
Desse modo, faz sentido dizer que uma teoria da motivação é uma teoria da ação. E, como a ação humana é multicausal e contextual, envolvendo aspectos biológicos, psicológicos, históricos, sociológicos e culturais, as pesquisas sobre motivação passaram a utilizar múltiplos critérios de mensuração, procurando relacionar esse conceito a outros que permitissem a ampliação da compreensão da conduta . � 
3.1 Motivação: definições, modelos de classificação e teorias 
A motivação como processo psicológico básico pode ser definida como uma ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas (Salanova; Hontangas; Peiró, 1996, p. 216). 
Os principais aspectos envolvidos no conceito de motivação e que repercutem na construção de teorias sobre esse processo psicológico: ênfase, foco, pergunta e resposta. A ênfase diz respeito ao que se elege como importante para abordar a motivação (ativação, direção, intensidade e persistência); o foco é o alvo ou objeto de atenção que está intimamente relacionado com a ênfase de abordagem escolhida (estado inicial, alvo, força e manutenção); a pergunta é a indagação que se faz ao objeto; e a resposta é o nível de explicação ou de compreensão que se pretende obter (Godoi, 2002). 
Nas teorias da motivação, as definições adotadas para explicar esse fenômeno elegem como objeto de estudo uma ou mais das quatro ênfases
 A primeira ênfase é na ativação, que se refere ao estado inicial de estimulação em que se encontra a pessoa. O alvo central de estudo é a indagação do que é capaz de desencadear a ativação, que pode estar localizado extrínseca ou intrinsecamente à pessoa. Por exemplo, o que estaria motivando uma pessoa a ficar no trabalho além do horário estipulado no contrato formal? Entre as inúmeras razões, duas podem se apresentar (Fig. 4.2): a primeira é a expectativa de obter avaliação positiva do chefe, com chances de resultar em uma futura promoção (fator extrínseco), e a segunda é a vontade de concluir a tarefa, característica dessa pessoa que não gosta de deixar nada para fazer no dia seguinte (fator intrínseco). 
A segunda ênfase é na direção, que diz respeito ao objeto ou alvo da ação, o que suscita a indagação do nível de consciência da pessoa na escolha desse alvo. A pessoa dirige e controla o alvo, ou, ao contrário, a direção está fora de seu controle consciente? equivaleria a dizer que a pessoa tem consciência do que ativa sua ação de continuar trabalhando até tarde, pois almeja a promoção. Se estiver ocorrendo o contrário, a permanência além do horário será atribuída a um impulso incontrolado (fora de controle consciente), que faz a pessoa continuar trabalhando sem que tenha clareza do alvo de sua ação (repetição da conduta).
A terceira ênfase é na intensidade, que está atrelada à variabilidade da força da ação. A força depende de um estado anterior de carência (necessidade ou afeto) ou de um estado poserior a ser alcançado (alvo). 
No primeiro caso, o fato de nunca ter sido promovida pode contribuir para aumentar o interesse da pessoa em suprir essa carência. No segundo, ao contrário, a avaliação positiva dos benefícios que uma promoção traria para a pessoa seria suficiente para mobilizar forças para a ação, visando atingir essa meta.
Articulação entre a ativação, a direção e a intensidade da ação, atribuindo sua manutenção a fatores pessoais (necessidades, desejos, características de personalidade ou impulsos, etc.) ou ambientais (tipo de tarefa, equipe de trabalho, chefia, condições físicas, clima organizacional, recursos tecnológicos, salário, recompensas externas reforço, etc.). 
As possíveis combinações das quatro ênfases– ativação, direção, intensidade e persistência da conduta – estão na base da construção das teorias da motivação. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias da motivação disponíveis na literatura.
 O primeiro é o da classificação unidimensional proposta por Campbell e colaboradores (1970), que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. 
O segundo é o da classificação bidimensional proposta por Thierry (1994), que inclui, além da dimensão conteúdo versus processo, a dimensão reforçamento versus cognição. 
O terceiro e último modelo de classificação é o unidimensional de Kanfer (1992), que organiza as teorias em um continuum entre proximidade e distanciamento da ação. O primeiro modelo de classificação divide as teorias da motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e de processo. O primeiro explica a motivação humana a partir das necessidades (ou carências), afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. A preocupação está em apontar os diferentes tipos de necessidades que orientam as ações humanas (Pérez- -Ramos, 1990). 
No segundo grupo, a motivação é compreendida como um processo de tomadade decisão em que estão em jogo as percepções, os objetivos, as expectativas e as metas pessoais. No segundo modelo de classificação (Thierry, 1994), as teorias de conteúdo são diferenciadas das de processo, mas também é evidenciada outra dimensão de diferenciação entre as teorias da motivação, visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras, à cognição. O argumento que justifica a inclusão dessa nova dimensão no modelo de classificação é o de que as teorias, ao discutirem a importância do reforço na motivação, dirigem sua atenção para o que acontece depois da ação ou da conduta (fator externo), ou seja, ao que faz aumentar as chances de ela vir a se repetir (a pessoa continuar motivada a repetir aquela ação). 
De modo distinto, as teorias que enfatizam a cognição dirigem a atenção para o que acontece no sistema cognitivo da pessoa (fator interno), ou seja, nas percepções, nas interpretações e nas informações armazenadas, tratadas e recuperadas, conforme a necessidade da pessoa de tomar decisões. Assim, a motivação seria decorrente não do que acontece depois que a pessoa age (recompensa), mas do que ocorre na sua mente (desejos, intenções e metas) eorienta o que ela irá fazer no futuro. 
No terceiro e último modelo não são consideradas as dimensões apresentadas nos dois modelos anteriores. O fato de uma teoria ser classificada como de conteúdo ou de processo, e até mesmo relacionar a motivação com o que ocorre depois da ação (reforço) ou na mente da pessoa que decide agir (cognição), não constitui o fator central de diferenciação das teorias da motivação. 
Para Kanfer (1992), autora proponente desse terceiro modelo, a motivação é fundamentalmente uma teoria da ação, e, como tal, sua relevância deve ser destacada à medida que repercute de modo ativo na orientação da mudança de ação da pessoa; ou seja, uma teoria da motivação aumenta sua importância na proporção em que oferece perspectivas de intervenção para reorientação da ação individual.
 Em decorrência disso, esse terceiro modelo ordena as teorias da motivação conforme o uso de conceitos mais próximos ou distantes da ação. Nos três modelos de classificação descritos é possível visualizar de modo geral como as teorias da motivação podem ser organizadas, visto que, por meio dos modelos de classificação, são ordenados e simplificados os conhecimentos teóricos produzidos sobre um determinado tema. 
No entanto, recentemente, as teorias da motivação têm sido discutidas em novos tipos de arranjos, mais complexos, tentando avançar para além de uma concepção centrada somente no instinto (direção ativada biologicamente), na homeostase (busca de retorno a um estado de equilíbrio) e no hedonismo (busca pelo autoaperfeiçoamento contínuo), bem como tentando alcançar uma compreensão da motivação em seu contexto (Schunk, 2012). 
Na psicologia evolutiva também tem sido reposicionada a discussão dos processos psicológicos, inclusive a motivação, ao redirecionar seu foco de abordagem em sistemas gerais adaptativos e centrados na aquisição do conhecimento para sistemas especializados de regulação, presumidamente mais efetivos no processo de tomada de decisão de comportamentos adaptativos a serem transmitidos às gerações futuras.
 Desse modo, a resolução de problemas motivacionais requer elementos computacionais que não são propriamente crenças, metas, desejos e preferências, como tratados pelas teorias motivacionais convencionais, mas variáveis regulatórias internas que ajudam na tomada de decisão (Cosmides; Tooby, 2013). Para situar melhor essa nova configuração, torna-se necessário recuperar alguns asps aspectos históricos das teorias da motivação.
3.2 Emoção e motivação
3.2.1 Desenvolvimento emocional
São as emoções inatas ou adquiridas?
O desenvolvimento emocional começa no nascimento e mesmo antes dele.
Embora haja divergências referentes a que respostas específicas estão presentes, já na ocasião do nascimento, todos aceitam que o recém-nascido apresenta reações que denotam sentimentos de prazer e desprazer.
Watson, o fundador do behaviorismo, admitia três tipos básicos de reações emocionais inatas: medo, raiva e amor. As demais desenvolver-se-iam a partir destas respostas básicas. A posição de Watson tem sido em parte contestada. E impossível negar a importância da aprendizagem no desenvolvimento emocional, mas a forma regular e padronizada com que certas emoções surgem em crianças de culturas e épocas tão diferentes indica a existência de uma infra-estrutura orgânica responsável, pelo aparecimento de reações emocionais à medida que se desenvolve e amadurece. O sistema nervoso, particularmente a sua divisão autônoma, e o sistema endócrino estão intimamente ligados às emoções.
Portanto, podemos concluir que o desenvolvimento emocional depende de aprendizagem, mas também do desenvolvimento e amadurecimento de células, tecidos, músculos e órgãos, numa palavra, do organismo físico.
Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam três processos de aquisição de respostas emocionais: a imitação, o condicionamento e a compreensão.
A imitação consiste na observação de um modelo e na posterior incorporação das respostas do mesmo. Ninguém deixa de reconhecer o quanto às crianças imitam seus pais ao desenvolverem as várias respostas emocionais.
O condicionamento, a ser estudado no capítulo da aprendizagem, é um poderoso meio de aquisição de respostas emocionais. Este requer a associação de um estímulo neutro com outro já capaz de provocar uma reação emocional.
Realizado o condicionamento, o estímulo que originalmente era neutro, torna-se capaz de desencadear a resposta emocional. Watson e Royner demonstraram o condicionamento emocional, produzindo um ruído súbito e estridente sempre que o menino Albert se aproximasse de seu animal de estimação, um rato branco.
Após alguns instantes, o menino passou a fugir do animal e, mais tarde, de outros animais e objetos que, dadas suas características, lembravam o rato branco.
As emoções podem ser adquiridas através da compreensão. As emoções podem ser geradas através da recepção e interpretação e informações, isto é, por processos racionais e lógicos. A razão nos faz compreender as conseqüências de determinado evento, e isto nos leva a sentir emoções.
Na vida cotidiana verifica-se que o ambiente familiar pode ensinar as crianças a serem afetuosas, amorosas ou frias, auto-suficientes e distantes. O ambiente familiar e social ensinam a criança a ter autoconfiança ou a ser tímida, retraída e desconfiada.
À velha pergunta, “são as emoções inatas ou aprendidas?”, não se pode dar uma resposta definitiva e radical. Há muito de inato e há muito de aprendido.
O chorar não é aprendido, mas o quando, quanto e como chorar são. Todo homem exibe comportamentos sexuais, mas ao materializar esse comportamento alguns se sentem atraídos por parceiros do sexo oposto, outros por parceiros do mesmo sexo, outros por ambos e alguns por nenhum deles. E que o padrão de nossas relações interpessoais é aprendido e assim o papel sexual. Harlow constatou isso em seus experimentos com macacos. Observou que se os macacos fossem criados em total isolamento, não eram capazes de desenvolver as respostas sexuais adequadas. Apesar de poder-se observar a presença do “instinto” sexual nesses animais adultos, a agressão e a masturbação substituíam as respostas heterossexuais.
As palavras emoção e motivação provêm de um mesmo verbo latino “movere” que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Para alguns se trata de dimensões ou graus diferentes do mesmo fenômeno. “Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973, p. 423).
A emoção pode servir de motivador do comportamento e a motivação pode levar a comportamentos que despertem novas emoções. O ódio pode levar o homem a agredir. Após ter agredido, o mesmo homem pode sentir medo e fugir.
As pesquisas no campo das emoções têm produzido um bom número de conclusões interessantes, sendo algumas as elencadas a seguir:
3.3 Diferenças Individuais e Culturais
Há grandes diferenças individuais e culturais na expressão de emoções. A maneira de expressá-las e a quantidade e qualidade de emoções expressas depende de aprendizagem, experiência anterior e normas culturais. Entre nós, por exemplo, os homens são incentivados a não chorar.
Cada sociedade desenvolve maneiras que consideram adequadas para demonstrar determinada emoção. Mesmo o choro e o riso não têm um significado universal, isto é, não significam sempre dor e alegria, respectivamente.
A palavra temperamento tem sido freqüentemente usada para designar justamente as diferenças individuais na expressão das emoções. Há os que, por temperamento, são mais sensíveis e emotivos. Admite-se que haja uma predisposição emocional que perdura através dos anos e que pode ser ativada a qualquer momento.
A expressão emocional varia com a idade. Notam-se diferenças nítidas na exteriorização das emoções à medida que o indivíduo envelhece. É arriscado generalizar, mas a maioria se mostra mais controlado à medida queos anos passam. Parece também que à medida que a idade avança as pessoas tendem a expressar suas emoções mais através de verbalizações do que de reações físicas.
A idade traz também uma crescente complexificação e diferenciação de emoções.
a) Emoção e Ajustamento
As emoções ajudam as pessoas a ser mais felizes, mas também podem prejudicar a saúde física e mental. Devemos suprimir, ou dar asas a nossas emoções? Maturidade consiste em controlar as emoções e ser racional? As emoções não se constituem em válvula de escape essencial à manutenção da saúde mental?
A “civilização” e o “progresso” tendem a suprimir a exteriorização das emoções. O controle e racionalidade são vistos como virtudes. Sem dúvida, certo controle emocional é necessário e saudável para crianças, jovens, adultos e velhos, mas não podemos cair no exagero de suprimir as emoções. “Não é saudável negar a expressão emocional de impulsos genuínos e naturais. Embora não se possa dar total liberdade para todo e qualquer impulso, é possível haver controle emocional sem a necessidade de negarmos a nossa emocional idade.
Quando a pessoa pode experimentar impulsos carregados de emoção sem ansiedade ou sentimento de culpa, quando ela pode atingir o apropriado equilíbrio entre a expressão e o controle, ela será então emocionalmente sadia” (Hilgard, Atkinson e Atkinson, 1971, p. 352).
Com certeza nossa civilização foi longe demais na supressão e repressão das emoções e os resultados não são certamente positivos. De um lado esta postura pode gerar reações radicais (não estariam às mesmas em curso?) e por outro lado ela é sempre mal sucedida, deixando resíduos e seqüelas, como é o caso das doenças psicossomáticas. Estados emocionais intensos e prolongados que não encontram expressão adequada causam alteração na fisiologia normal do organismo. Estas alterações provocam doenças tais como úlcera péptica, asma brônquica, alta pressão sangüínea, úlceras do cólon, artrite e outras. A estas doenças, cuja origem é psíquica, damos o nome de doenças psicossomáticas.
b) Emoção e Desempenho
As emoções melhoram ou pioram o desempenho de determinada tarefa?
Depende bastante da natureza da tarefa, mas em geral a relação entre excitação emocional e desempenho é representada por uma curva em U invertida. Em outras palavras, estamos afirmando que a excitação emocional, até um determinado grau melhora o desempenho (um pouco de ansiedade pode ajudar num exame), além desse grau prejudica o desempenho, interferindo no funcionamento normal das faculdades intelectuais e motoras (muita ansiedade prejudica o desempenho no exame). Uma determinada dose de excitação emocional ajuda a tornar a tarefa mais significativa e interessante. Do contrário as tarefas perdem o interesse e caem na rotina.
c) Detector de Mentiras
O detector de mentiras, inventado por Leonard Kelier, em 1920, baseia-se no registro de reações fisiológicas autônomas à situações provocadoras de emoções. Enquanto alguém interroga o sujeito que é suspeito de um crime, suas reações fisiológicas são registradas através de instrumentos especiais. As perguntas que são cuidadosamente preparadas servem de estímulo que supostamente devem provocar as reações emocionais no examinando. Há dois tipos de perguntas: críticas e neutras. As perguntas neutras são as que não devem despertar emocionalmente o sujeito e, portanto, servem apenas como ponto de referência afim de que se possa comparar essas reações com as reações às perguntas críticas. As perguntas críticas são as que, por estarem ligadas ao crime de que o sujeito é suspeito, despertam-no emocionalmente.
Terminado o interrogatório e registradas todas as emoções, o operador tenta decidir se o sujeito é ou não culpado, comparando as reações do indivíduo às perguntas neutras e críticas.
As respostas autônomas registradas pelo detector de mentiras, também conhecido com o nome de polígrafo, são o ritmo de respiração, o ritmo cardíaco, a pressão sangüínea, a temperatura da pele e a RGP (resposta galvânica da pele).
O instrumento não apresenta segurança total, uma vez que há criminosos que não sentem ansiedade e culpa em relação aos crimes cometidos, escapando assim facilmente à identificação. Por outro lado, pessoas inocentes, mas nervosas e ansiosas, podem ter dificuldades em provar sua inocência. Assim, ao lado de defensores ardorosos, há os que acusam o detector de mentiras de bruxaria do século XX.
d) O Cérebro e as Emoções
O hipotálamo desempenha papel importante no que tange às emoções. Em 1949 o fisiologista suíço Walter Hess, prêmio nobel de medicina, constatou que estimulando certo ponto do hipotálamo de certos animais estes mostravam comportamentos agressivos. Quando se estimulava outro ponto do hipotálamo, os mesmos animais exibiam medo. James Olds e Peter Milner, em 1953, na Universidade de MgGill (Canadá) descobriram no hipotálamo regiões que devidamente estimuladas causavam sensações de intenso prazer. O prazer era tão intenso que animais famintos deixavam de lado a comida para continuarem sob tal estimulação.
Em 1950, o psicólogo experimental espanhol, Jose Delgado, após ter implantado eletrodos no cérebro de um touro bravio, mais precisamente na região denominada sistema límbico, enfrentou o animal selvagem dentro da arena, dominando totalmente os ataques do animal através de sinais enviados ao cérebro da besta por um pequeno rádio emissor portátil.
Foram feitas tentativas para aplicar as conclusões acima no controle do comportamento humano, especialmente em casos de grande agressão e violência. O neurocirurgião Vernon Mark obteve sucesso no tratamento de vários casos, porém muitas questões éticas foram levantadas e continuam pendentes. Outra conclusão a que chegaram os estudiosos desta área é que há grandes diferenças individuais, tanto em animais como em seres humanos, quanto à atividade cerebral ligada às emoções. Há indivíduos que com pequena estimulação respondem em níveis de excitação emocional elevados, enquanto outros necessitam de fortes estímulos cerebrais para reagir. Há também quem afirme que homens e mulheres exibem diferentes padrões emocionais devidos não só a fatores sociais e aprendidos, mas também devido a fatores biológicos diferentes.
4. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 Cultura organizacional
Uma empresa não é algo pronto e acabado, está em constante transformação, de acordo com sua história, as pessoas que trabalham nela e o mundo lá fora. A cultura organizacional é compreendida como um instrumento que regula e adapta pessoas e organizações, através de um conjunto de mecanismos de controle, planos, regras e instruções que governam os comportamentos e produzem os símbolos e significados partilhados pelos componentes da organização.
É um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento. (Schein, 2009). 
Quando alguém introduz a cultura no plano da organização e de seus grupos internos, pode-se ver claramente como a cultura é criada, inserida, envolvida e manipulada e, ao mesmo tempo, como restringe, estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros do grupo. (Schein, 2009)
A cultura como conceito tem uma história longa e diversificada. Ela tem sido usada pelos advogados como uma palavra para indicar sofisticação, como quando dizemos que alguém é muito ‘culto’. Tem sido usada pelos antropólogos para referir-se aos costumes e rituais que as sociedades desenvolvem no curso da história. Nas últimas décadas, tem sido usada por alguns pesquisadores organizacionais e gerentes, para referir ao clima e às práticas que as organizações desenvolvem ao lidar com pessoas, ou aos valores expostos e ao credo de uma organização.
Neste contexto, os gerentes falam em desenvolver o ‘tipo correto de cultura’, uma ‘cultura de qualidade’ ou uma ‘cultura de serviço ao cliente’, sugerindo que cultura tem a ver comcertos valores que eles estão tentando inculcar em suas organizações.
Sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. (Robbins , 1999).
Existem sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização:
1. Inovação: Grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes: Grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, analise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados: Grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Foco na pessoa: Grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipe: Grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas.
7. Estabilidade: Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.
Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo para um grau elevado. A avaliação da organização que utiliza essas sete características revela, uma ilustração complexa da cultura organizacional.
4.2 Clima organizacional
É um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. (Lima & Albano, 2002)
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. (Lima & Albano, 2002). 
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. (Luz, 2001)
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. (Lima & Albano, 2002)
Refere-se as percepções comuns que os funcionários de uma organização tem com relação a empresa e ao ambiente de trabalho. Esse aspecto da cultura é semelhante ao espirito de equipe no nível organizacional. Quando todos possuem o mesmo sentimento geral sobre o que é importante ou quão bem as coisas estão, o efeito dessas atitudes será maior do que a soma das partes individuais. (Robbins , 1999).
4.2.1 Missão, visão e valores
Um dos aspectos mais importantes, senão o que mais orienta, para o pleno exercício da liderança compartilhada é o estabelecimento de missão, visão e valores da sua empresa. O Conjunto formado pela missão, visão e valores representam a identidade organizacional, todos devem saber claramente o propósito, a razão da existência da organização.
· MISSÃO
A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A organização deverá seguir uma linha da qual não abre mão, como por exemplo: honestidade, respeito, qualidade, integridade, etc.
Exemplo de missão:
“Disseminar o conhecimento do mundo do trabalho para desenvolver pessoas e organizações, influenciando na melhoria da condição social, política e econômica do país.” (Missão da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH).
· VISÃO 
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Reflete o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, esforços da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma proposição prática, realista e visível, pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. Uma simples frase pode sintetizar essa idéia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e inspiradora. Deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: 
No que a empresa quer se tornar? Onde nós estaremos? O que a empresa será? Em que direção deve apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores?
Exemplo de visão: “Ser a melhor empresa do segmento de serviços gráficos na região norte do Brasil até 2025”.
· VALORES
Os valores são princípios ou crenças, que servem de guia ou critério para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, ao executar a missão e na direção da visão. Os valores dão o suporte, O foco da moral e ético da empresa se sustentam nos valores da organização. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios valores. Os valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, comunidade e com a sociedade.
Exemplo de valores:
Respeito com as diferenças; Integridade; Confiança; Transparência etc.
Fatores que integram comportamento, cultura e organizações.
Fatores internos de influência
· Vida profissional - estabelece o grau de identificação com que os colaboradores tem com a empresa medindo o orgulho e seu sucesso profissional.
· Ambiente de trabalho - estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou coletivas;
· Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos funcionários;
· Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades realizadas pelos funcionários;
· Cultura Organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições, práticas e costumes, adotados informalmente na empresa, exercem sobre os colaboradores e suas atividades;
· Estrutura Organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos colaboradores;
· Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos colaboradores estão de acordo com as necessidades inerentes ás suas atividades;
· Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento profissional dos colaboradores;
· Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas à empresa;
· Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos colaboradores;
· Transporte casa/trabalho – mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção entre a casa dos colaboradores e a empresa e vice-versa; e
Fatores externos de influência
· Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos colaboradores, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa;
· Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos colaboradores com este itens, os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade;
· Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar proporcionado ás famílias dos colaboradores;
· Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por estes itens na motivação dos colaboradores;
· Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios colaboradores sobre suas respectivas saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil observação;
· SegurançaPública – avalia o nível de influência deste item na vida dos colaboradores;
· Situação financeira – o fato de um colaborador ter uma boa remuneração não é suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar como está a situação financeira dos colaboradores;
· Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência sobre a produtividade dos colaboradores, este item tenta medir, portanto, o nível de interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a produtividade dos colaboradores; e
· Vida social – avalia o nível de satisfação dos colaboradores com este item.
Como vemos, quanto mais os valores e a cultura organizacional de uma organização mostram afinidade com os valores pessoais dos empregados, maiores serão as chances do clima organizacional ser positivo e melhor será a satisfação dos empregados.
De acordo com Souza (1978), o Clima Organizacional é um fenômeno resultante da interação entre os elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Resultante do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
O Clima Organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na comunicação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. 
Segundo Luz (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”
4.3 . A pesquisa do clima organizacional
Para Chiavenato (1998) a vida dos indivíduos constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser humano é predominantemente social, pois não vive isoladamente está em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes em decorrências de limitações são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que atingiriam se estivessem sozinhos e esta cooperação é fundamental para a convivência da organização.
Portanto as organizações possibilitam que os indivíduos satisfação diversos tipos de necessidades entre elas: emocionais espirituais intelectuais e econômicas. Com as organizações. A limitação para alcançar objetivos não é a capacidade intelectual ou força, mas habilidades de trabalhar de maneira mais eficaz com os outros (CHIAVENATO 1998).
Pesquisa de Clima Organizacional O instrumento utilizado para levantamento do Clima Organizacional é a Pesquisa de Clima Organizacional. De acordo com Chiavenato (1999, p. 440), 
“as pesquisas de Clima Organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto”. 
O Objetivo da Pesquisa de Clima é, segundo Oliveira (1995, p. 70), “geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de vários itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa.” As etapas da pesquisa de clima, adaptadas de Oliveira (1995) são:
1. Preparação – obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e instrumentação conceitual sobre o mesmo.
 2. Plano e metodologia de pesquisa – formulação das questões de pesquisa – ou hipóteses – a serem examinadas e escolha da sequência de ações a serem seguidas, dos métodos de trabalho, meios de interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de avaliação, questionários, etc. 
3. Execução da pesquisa – coleta dos dados. 
4. Comunicação – nesse fator são abordadas questões ligadas à comunicação empresarial no que diz respeito à maneira de como são divulgadas as políticas e diretrizes da organização, a transparência e rapidez do processo de comunicação. 
Segundo Chiavenato (1998), os seres humanos não vivem de maneira isolada e nem são autossuficientes, pois se relacionam com outras pessoas e com o ambiente por meio da comunicação. A comunicação é a transferência de informação de um individuo para o outro, entretanto as organizações não podem se mantar vivas sem a comunicação, pois esta é a rede que coordena e integra todas as suas partes.
O autor explica que a comunicação é um processo formado por cinco elementos fundamentais: Emissor ou fonte, Transmissor ou codificador, canal receptor ou decodificador e destino. Em todo sistema de comunicação a fonte envia sinais e mensagens. O transmissor opera as mensagens enviadas pela fonte no sentido de codificá-la e isto é, transformando a em formas adequadas de canal. O canal conduz a mensagem sob novo formato para o local distante.O receptor decodifica e traduz a mensagem enviada ao canal e a transforma numa forma clara e compreensível ao destino. A comunicação somente é efetivada quando o destino compreende a mensagem.
KRUMM, ( 2005 ) enfatiza muitos erros na comunicação podem ser classificadas como erros de omissão ou erros de inclusão. Os erros de omissão são vistos quando as informações são deixados de lado, e são muitos comuns devido a uma deficiência na filtragem das informações onde somente parte das mensagens são repetidas.
Os erros de inclusão são resultantes de problemas decorrentes por alguma coisa adicionada ao processo de comunicação, onde incluídos os exageros e sobrecargas de informações, ou seja, o colaborador recebe mais mensagens do que é capaz de manipular.
A comunicação existe entre todos os membros da empresa e esta precisa pensar em estratégias para que ela se torne eficaz e traga bons resultados para o dia a dia organizacional. É importante que a organização não perca de vista que é necessário realizar com frequência comunicação com seus colaboradores, pois isso pode melhorar e percepção dos mesmos com relação a organização e aperfeiçoar os processos. Porem, não basta apenas comunicar bem de cima para baixo. É preciso saber ouvir os colaboradores proporcionando canais adequados para eu a comunicação seja eficaz.
· Relacionamento interpessoal - nesse fator verifica-se a percepção dos funcionários em relação a aspectos relacionados à cooperação, à soma dos esforços, a amizade e compreensão entre os membros da equipe de trabalho para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. 
· Valorização – esse fator visa verificar se os funcionários percebem que a sua competência, experiência, dedicação ao trabalho, participação está sendo reconhecido, valorizado pelo seu superior imediato. 
· Liderança – esse fator visa identificar o relacionamento existente entre o gerente e a sua equipe de trabalho.
· Benefícios – esse fator analisa a questão salarial é importante para o Clima Organizacional, pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário. 
· Satisfação – nesse fator é analisado se o colaborador gosta do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo. Após a conceituação de alguns fatores, pode-se compreender o porquê da importância do clima agradável na organização, por envolver tantos fatores da dimensão simbólica, como os indivíduos, a comunicação, a liderança, etc. assim, revela-se a relevância da identificação destes fatores que algumas vezes são intangíveis, mas facilmente perceptíveis.
4.5 Treinamento
Segundo Lacombre (2006, p.10):
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir . As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toa empresa tem suas peculiaridades.(LACOMBRE 2006 p.10)
De acordo com Chiavenato(1999) existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimentode desenvolvimento de pessoas. O treinamento é focalizado no presente, para o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades que serão exigidas.
Os dois constituem processos de aprendizagem por meio de desenvolvimento e treinamento - a pessoa pode assimilar informações, aprender e desenvolver habilidades, desenvolver atitudes e comportamento por meio de treinamento.
Decenzo (2001) aborda uma questão muito importante que é identificar as necessidades de treinamento dentro da organização para poder executa-lo de forma satisfatória . Com base na determinação das necessidades da empresa, no tipo de trabalho a ser realizado e no tipo de habilidades necessárias para cumpri- lo o programa de treinamento deve derivar naturalmente dessas linhas. Assim que identificarmos as deficiências, temos uma noção de extensão e da natureza as necessidades de treinamento.
Chiavenato (1999) coloca que o treinamento é um processo cíclico e continuo composto por quatro etapas:
1. Diagnostico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem cumpridas. Estas medidas nem sempre estão muito claras e precisam ser diagnostica-las a partir de levantamentos de pesquisas internas capazes de localiza-las e descobri-las. Necessidades de um treinamento são carências de preparo profissional dos colaboradores, ou seja, a diferença entre o que as pessoas deveriam saber e fazer e aquilo que realmente sabe fazer. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou habilidade que uma pessoa ou grupo precisa desenvolver para melhorar seu desempenho ou aumentar sua eficiência, eficácia e desenvolvimento no trabalho.
2. Desenho: Consiste na elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado; como deve ser treinado; em que por quem e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado as necessidades de treinamento estratégico da empresa. Nem sempre comprar programas de treinamento já fechado podem resolver o problema da organização. É necessário estabelece objetivos e o nível de desempenho almejado. 
3. Implementação: É a aplicação e a condução dos programas de treinamento. Existem vários técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades almejadas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir as informações são: Leituras onde o instrutor apresenta as informações quanto os colaboradores participam ouvindo e não falando; Instruções programadas é uma técnica para instrução sem a presença de um instrutor humano.
4. Avaliação: Verificação dos resultados do treinamento. Alguns dados podem servir de dados para a avaliação dos resultados como: 
· Dados concretos: Economia e custos, melhoria da qualidade; economia de tempo; satisfação dos funcionários.
· Medidas de resultados: clientes atendidos, tarefas completadas, produtividades, processos completado; dinheiro aplicado.
· Exemplos de economia de custos: Custos variáveis, custos fixos; projetos de redução de custos; custos operacionais; custos administrativos;
· Exemplos de dados sobre a melhoria de qualidade: Índices de erro e de refugos ; volumes de retrabalho; porcentagem de tarefas bem sucedidas;
· Possibilidade de economia de tempo: Tempo para completar um projeto, tempo de processamento; tempo de supervisão; tempo de treinamento; eficiência; dias de tempo perdido.
4.6 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recurso humano da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
A avaliação de desempenho consiste num meio de desenvolvimento dos recursos humanos, que permite definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização, identificar empregados com qualificação superior à requerida pelo cargo, verificar a contribuição dos programas de treinamento para a melhoria do desempenho, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, obter informações para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, obter subsídios para remuneração e promoção, e embasar a elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios (Gil, 2009). 
Ao ser admitido em uma empresa o funcionário dever suprir as expectativas quanto á sua produção. Por isso, vê-se a necessidade da implantação do sistema de validação de desempenho.
Segundo Rablagio (2006, p. 2), a avaliação significa “ fazer analise e ter a oportunidade de rever , aperfeiçoar, fazer e forma diferente sempre em busca de eficácia e resultados. Avaliar com eficácia é a chave do sucesso da gestão de pessoa.” A avaliação do desempenho humano quando bem administrado beneficia funcionários e empresa, podendo ser utilizado para:
· Manter a motivação e compromisso
· Melhorar a performance no trabalho
· Proporcionar eficácia na comunicação interna
· Ajustar os objetivos com as metas da empresa e da equipe
· Analisar o desenvolvimento 
· Identificar necessidades de treinamento
· Comemorar êxitos e aprender com os insucessos
· Entender aspirações de carreira
· Avaliar potencial
· Promover mudanças
· Desafiar e estimular o aperfeiçoamento
· Desenvolver a visão sistêmica de organização
· Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.
Para Rablagio (2006, p.2) “ é importante observar que quanto mais saudável for o contexto organizacional, maior a facilidade para conseguir as mudanças de atitudes esperadas”. Essa avaliação é uma ferramenta de alternativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, e, por isso, do potencial humano de toda a organização. A avaliação poderá ser feita
Do setor, por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo – portanto, todos devem ser preparados para avaliar tecnicamente e para serem avaliados, com critérios bem definidos para as ferramentas de avaliação escolhidas estejam alinhadas com o objetivos do desenvolvimento de pessoas e o atingimento dos resultados.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:
· Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
· Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
· Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
· Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.
· Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças