Apostila processos e projetos cbok e pmbok

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Brasília-DF. 
Processos e Projetos: cBoK e PMBoK
Elaboração
Flávia Moreno Alves de Souza
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS ......................... 9
CAPÍTULO 1
PROCESSO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ...................................................................... 9
CAPÍTULO 2
INSTITUIÇÕES E CERTIFICAÇÕES ............................................................................................. 14
CAPÍTULO 3
PROCESSOS ALINHADOS AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................ 22
CAPÍTULO 4 
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (FLUXOGRAMAS) ................................... 24
UNIDADE II
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................................................................ 27
CAPÍTULO 1
TÉCNICAS DE DESENHO DE PROCESSOS AS-IS ........................................................................ 27
CAPÍTULO 2
IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS .............................................................................................. 29
CAPÍTULO 3
PROCESSOS COM BASE NO MAPEAMENTO TO-BE .................................................................. 31
UNIDADE III
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................ 33
CAPÍTULO 1
O QUE É UM PROJETO? .......................................................................................................... 33
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................ 36
CAPÍTULO 3
INSTITUIÇÕES E CERTIFICAÇÕES ............................................................................................. 41
CAPÍTULO 4
PROJETOS ALINHADOS AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 43
UNIDADE IV
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................ 48
CAPÍTULO 1
PROCESSOS DE INICIAÇÃO .................................................................................................... 48
CAPÍTULO 2
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................................ 52
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DE EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO ........................... 75
CAPÍTULO 4
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ........................................................................................... 89
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 91
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
7
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
Introdução
Este estudo objetiva apresentar conceitos fundamentais sobre gestão de processos 
e gerenciamento de projetos. Tal conhecimento promoverá o desenvolvimento de 
competências essenciais a futuros gerentes de projetos.
A disciplina está estruturada em quatro unidades. A primeira trata de conceitos básicos 
de processos, identificação de objetivos estratégicos e fluxogramas. A segunda abarca 
o mapeamento de processos, proporcionando uma interação entre o ensino teórico e a 
aprendizagem orientada a ações e a soluções para as organizações. A terceira refere-se à 
literatura do campo do gerenciamento de projetos e, por fim, a quarta unidade ocupa-se 
dos processos do gerenciamento de projetos. 
Ao cabo deste estudo, espera-se que você tenha aprimorado seu pensamento crítico e 
analítico, suas habilidades de argumentação e persuasão diante dos desafios da gestão 
de processos e do gerenciamento de projetos.
Objetivos
 » Aplicar uma análise global de processos e do gerenciamento de projetos.
 » Aprofundar o mapeamento de processos e dos processos e áreas de 
conhecimentos que integram o gerenciamento de projetos.
 » Apresentar questões práticas acerca dos processos e do gerenciamento 
de projetos. 
9
UNIDADE I
CONCEITOS BÁSICOS, 
IDENTIFICAÇÃO 
DE OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS E 
FLUXOGRAMAS
CAPÍTULO 1
Processo e gerenciamento de 
processos
O que é um processo? 
Para a definição de processos, devemos levar em consideração seus diversos aspectos. 
O objetivo de todo e qualquer processo é a transformação de uma entrada, que pode 
ser um serviço, uma informação, etc., em uma saída de maior valor econômico e social.
O conceito de processo pode ser associado a várias áreas, não podendo assim ser 
interpretado de forma singular quando se trata de sua aplicabilidade. Um exemplo 
disso é a sua associação ao entendimento do gerenciamento da qualidade e suas 
ferramentas, uma vez que, nesse contexto,a qualidade soma características de um 
produto ou serviço, com o fito de proporcionar/satisfazer as necessidades, utilizando, 
para isso, processos bem definidos para garantir total qualidade à entrega.
Em suma, os processos existem para que os recursos de entradas sejam transformados 
em resultados como saídas, conceito esse representado pela Figura 1.
Figura 1. Conceito básico de processos.
O que entra O que acontece O que sai 
Insumos Resultados
 
Processo 
Fonte: CAMPOS, 2013, p. 52.
10
UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
Os processos têm três classificações básicas:
 » Processos de núcleo: também denominados primários, são processos 
que direcionam a organização para seu objetivo perante o mercado, 
entregando valor para o consumidor final.
 » Processos organizacionais: chamados de processos de suporte, são os 
processos que estruturam as atividades da empresa e viabilizam seu 
funcionamento.
 » Processos gerenciais: são os responsáveis por mensurar, controlar e 
monitorar as atividades empresariais.
A seguir, temos o exemplo da classificação geral dos processos.
Quadro 1. Classificação geral dos processos.
Processos
Tipo Geração 
de valor
Atuação Fluxo de 
trabalho
Exemplo
Primários 
(processos-núcleo)
De produção física Primário Transformação física Físico Fábrica de lápis
De serviço Primário Transformação 
transacional
Lógico Consulta médica
De suporte 
(Organizacionais)
Burocrático De suporte Transformação 
transacional
Lógico Administração de pessoal
Comportamental De suporte Transformação 
transacional
Lógico Ambientação organizacional
Gerenciais
Direcionamento De suporte Transformação 
transacional
De informação Planejamento estratégico
Negociação De suporte Transformação 
transacional
De informação Definição da tabela de valores com 
fornecedores
Monitoramento De suporte Transformação 
transacional
Medição de 
desempenho
Acompanhamento de orçado x 
realizado
Fonte: SANTOS, 2014, p. 2. 
O processo é a base para que uma empresa possa realizar suas atividades de maneira 
a entregar seus produtos conforme o planejado, otimizando os recursos e mitigando 
custos.
O que é o gerenciamento de processos?
Ao se falar de gestão de processos, é importante entender que sua implementação 
tem como objetivo melhorar os processos, gerando valores internos e externos às 
organizações. Assim, com esse modelo de gestão, é possível mitigar o tempo de 
resposta aos problemas e praticar eficazmente ações de melhorias de custo com 
ótimos resultados em suas soluções. 
11
CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
O gerenciamento de processos, assim como os processos de negócio, tem por 
finalidade definir os objetivos da organização, de modo a gerar valor às partes 
interessadas do negócio.
Em sua abordagem administrativa, a gestão de/por processos possui característica 
advinda da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), o direcionamento da gestão, de modo 
a considerar todas as relações que compõem a organização. Assim, a visão e a gestão 
individual das áreas funcionais de uma empresa – visão essa que era anterior à 
de processos – passaram a ser consideradas não mais adequadas no momento da 
evolução do mercado e dos consumidores.
A constante melhoria da gestão dos processos é a chave para que as organizações 
enfrentem a dinâmica e frequente mudança do ambiente em que elas se encontram. 
Nesse contexto, organizar a forma de trabalho é essencial para qualquer tipo de 
organização.
Abaixo, temos uma Figura de estrutura de processos e seu desenvolvimento. 
Figura 2. Processos orquestrando atividades.
Processo de negócio 
Subprocesso 
Representa processo de negócio primário, 
de suporte ou de gerenciamento 
Decomposição do processo de negócio por 
afinidade, objetivo ou resultado desejado 
Visão lógica 
(Processo) 
Função 
Física Função de negócio 
Atividade 
Tarefa 
Cenário 
Passo 
Grupo de atividades e competências especializadas 
Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte 
específica e definível de um produto ou serviço 
Decomposição de atividades em um conjunto de passos ou 
ações para realizar o trabalho em um determinado cenário 
Modalidade de execução da tarefa 
Ação em nível atômico 
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 33.
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UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
Para melhor entendimento da gestão de processo, é mister compreender suas 
ferramentas, as quais amparam sua importância. Assim, abordaremos o Business 
Process Management (BPM), em português, Gerenciamento dos Processos de 
Negócio, na gestão de conhecimento.
BPM
O BPM refere-se à melhoria dos processos e gera grande valor para as organizações. 
Dessa maneira, a sua utilização ganhou protagonismo a partir dos anos 1990, com 
o advento da reengenharia de processos, a qual visa à reformulação dos processos 
empresariais, aperfeiçoando as atividades e o desempenho dos recursos disponíveis.
O emprego dessa “metodologia” traz benefícios significativos, tais como o aumento da 
competitividade e a melhoria na qualidade das entregas. Apesar disso, pode-se afirmar 
que o BPM se encontra em desenvolvimento.
A prática de BPM exige enorme participação direta da organização, para que os 
objetivos sejam alcançados de maneira eficiente. Assim, as empresas estarão 
preparadas para as mudanças organizacionais.
Concomitante, o BPM está atrelado às funções de negócios, de forma a garantir 
o maior aproveitamento dos recursos e a atingir a sua excelência. As funções 
de negócio são atividades ligadas a objetivos individuais, sendo representadas 
pelos departamentos dentro das organizações, de modo a gerenciar, por meio de 
verticalização, conforme exemplifica o Quadro 2.
Quadro 2. Funções e recursos gerenciados.
Processos Recurso gerenciado
Marketing Mercado (consumidores, concorrentes)
Suprimentos Materiais e insumos
Distribuição Logística
Recursos Humanos Profissionais
Finanças Dinheiro
Patrimônio Bens
Qualidade Normas e Padrões
Jurídico Leis
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 38.
Nesse contexto, a função de negócio representa a utilização das especialidades de cada 
departamento para geração de valor ao cliente.
A Figura 3 ilustra a disposição das atividades no processo de negócio. 
13
CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Figura 3. Orquestração de atividades ao longo de funções de negócio.
Função de Negócio 
Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 
oicóge
N ed sossecorP
 
 
 Evento de 
iniciação 
Evento de 
iniciação 
Atividade 
1a 
Atividade 
2a 
Atividade 
3a 
Atividade 
4a 
Handoff Handoff Handoff 
Atividade 
1a 
Atividade 
2a 
Atividade 
3a 
Atividade 
4a 
Handoff Handoff Handoff 
 
Saída do 
Processo 
 
Saída do 
Processo
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 48.
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CAPÍTULO 2
Instituições e certificações
O que é PMP?
Project Management Professional (PMP) é a certificação para gerentes de projetos 
definida pelo Project Management Institute (PMI). Essa certificação atesta as 
capacidades para condução de gerenciamento de projetos. Para que se possa ser 
certificado, é necessário:
 » Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente).
 » Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos.
 » Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos.
 » 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Ou, ainda,
 » Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente).
 » Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos.
 » Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos.
 » 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
O profissional certificado adquire conhecimento de todo o ciclo de vida de um 
projeto e suas áreas de conhecimento, passando a se capacitar para desempenhar 
com maestria o gerenciamento de projetos.
Para saber mais, visite: https://brasil.pmi.org/.
O que é CBOK?
Guide to the Business ProcessManagement Common Body of Knowledge (CBOK) 
é o Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM, está organizado em 
nove áreas de conhecimento, conforme mostra o Quadro 3. 
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CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Quadro 3. Áreas de conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK.
Perspectiva Organizacional
Gerenciamento Corporativo de Processos
Organização do Gerenciamento de Processos
Perspectiva de processo
Gerenciamento de Processo de Negócio
Modelagem de Processos
Análise de Processos
Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de Processos
Transformação de Processos
Tecnologias de BPM
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 20. 
As nove áreas de conhecimento são descritas a seguir, de maneira sucinta, para 
melhor entendimento das atividades desses profissionais de gerenciamento de 
processos BPM.
Gerenciamento corporativo de processos
O guia BPM CBOK aborda o gerenciamento corporativo de processos como 
requisitos que são necessários para otimizar os resultados, alinhando as estratégias 
organizacionais e o foco na criação de valor para o cliente. 
Essa área de conhecimento evidencia que a criação de valor passa pela gestão 
integrada das partes interessadas e dos processos. Assim, pode-se denominar de 
gerenciamento corporativo de processos resultado de iniciativas ou projetos em 
detrimento ao BPM.
Organização do gerenciamento de processos
Essa área de conhecimento se refere ao comportamento das organizações em face 
das mudanças ambientais ocasionadas pela implementação da gestão de processos, 
apresenta a transição da estrutura funcional para a estrutura por processos das 
organizações.
Ainda assim, aborda o resultado do impacto organizacional atribuído à sua aplicação 
e ao desenvolvimento.
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UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
Gerenciamento do processo de negócio
O guia BPM CBOK trata essa área de conhecimento como a definição do BPM. Como 
já visto nos tópicos anteriores, o Gerenciamento de Processo de negócio representa 
o esforço desempenhado para que se atinjam os objetivos e resultados desejados na 
entrega dos produtos ou serviços.
Assim, o BPM CBOK define, nessa área de conhecimento, os processos de negócio, de 
forma a evidenciar a analogia entre as funções lógicas (processos) e as funções físicas 
(atividades/tarefas).
Modelagem de processos
Essa área de conhecimento é tratada pelo BPM CBOK como a representação das 
técnicas e habilidades utilizadas para compreensão, comunicação e gestão dos 
componentes do processo de negócio. Ela define o propósito da modelagem de 
processos e a utilização de seus modelos.
Vale ressaltar que, nessa área de conhecimento, o guia retrata as diferentes aplicações 
e propósitos dos diagramas, mapas e modelos de processos, que são, muitas vezes, 
utilizados de maneira única em seu significado.
Análise de processos
A análise de processos definida pelo BPM CBOK trata da maneira como são realizados 
os desenhos de processos, além de justificar os motivos pelos quais é importante 
realizar tal análise e quando efetuá-la.
Essa área de conhecimento define como devem ser feitas essas análises, para que se 
obtenham as informações relevantes à tomada de decisão e à definição das estratégias 
da organização.
Desenho de processos
Nessa área de conhecimento, são organizadas as atividades essenciais do processo 
de negócio, que visam obter os resultados desejados. Ela explica os motivos de se 
realizarem os desenhos de processos e fundamenta a necessidade de o profissional 
de processos entender as diversas atividades e fluxos de trabalho da organização.
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CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Os processos fazem parte das organizações e direcionam o negócio destas. Assim, o 
desenho de processos permite identificar problemas e tratá-los da melhor maneira 
possível, criando oportunidades de desenvolvimento e melhoria contínua das 
atividades.
Gerenciamento de desempenho de processos
O guia BPM CBOK apresenta, nessa área de conhecimento, métricas e indicadores, que 
visam a identificar e a realizar o gerenciamento do desempenho dos processos. Assim, 
explica o porquê e como devem ser realizadas as medições de desempenho.
Para as organizações, é importante definir bem quais serão os indicadores a serem 
medidos, baseando-se sempre em seus objetivos e metas, para que não haja perda de 
tempo e recurso em mudanças de processos consideradas erradas. Com isso, essa área 
de conhecimento ajudará nessa identificação e mitigação de erros futuros.
Transformação de processos
Nessa área de conhecimento, o guia BPM CBOK mostra como as organizações devem 
desenvolver suas competências para aproveitamento das novas necessidades do 
mercado, com isso ganhando espaço devido ao aumento de produtividade e ao maior 
foco no cliente, melhorando a qualidade dos produtos e serviços, etc. 
Assim, o foco é garantir que a atividade seja realizada da melhor maneira possível, 
mitigando desperdícios para atingir os objetivos.
Tecnologias de BPM
Essa área de conhecimento trata da implementação de negócios por meio de sistemas 
de informação, ela é identificada a partir da estratégia definida pela organização. 
As tecnologias suportam o gerenciamento. No caso dos processos de negócio, 
cada tecnologia detalha as informações de maneira a monitorar a realização das 
atividades que compõem a organização. Quando se pretende adotar processos 
orientados a BPM, faz-se necessário também implementar a gestão de processos.
Para saber como adquirir o guia BPM CBOK, acesse ao site: https://www.abpmp-
br.org/educacao/bpm-cbok/.
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UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
BPMN
Para que os processos identificados na organização possam ser representados 
graficamente, abordaremos a ferramenta de notação Business Process Modeling 
Notation (BPMN).
O BPMN é utilizado para desenho de processos e facilita o gerenciamento 
dos processos da organização. Atualmente, a utilização dessa notação é 
bem conceituada entre os analistas e gestores de processos, por propiciar 
amplo suporte. Com isso, fora criada uma organização responsável pela sua 
manutenção e evolução, denominada de Object Management Group (OMG). 
Você poderá encontrar mais informações sobre a OMG e o BPMN no site: www.
omg.org.
A notação BPMN engloba vários elementos de representação, o que facilita a 
modelagem de processos. 
Para melhor compreensão, mostraremos o conjunto de elementos que compõem o 
desenho de modelagem (atividades, eventos, gateways, conectores e swimlanes), 
seguindo a notação BPMN.
Atividades
Atividades referem-se à execução de um trabalho dentro do processo de negócio, 
podendo ser de dois tipos:
 » Tarefa (task).
 » Subprocesso (subprocess).
As tarefas representam ações no processo que podem ser realizadas de maneira 
manual (pessoa) ou automatizada (sistema), como exemplo, temos:
 » Avaliar documentos.
 » Calcular impostos.
 » Elaborar proposta comercial.
 » Cadastrar operação.
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CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
A notação BPMN recomenda ícones que, quando adicionados à tarefa, representam, 
de forma visual, a sua utilização.
Quadro 4. Notação BPMN – Tarefas.
Tarefa abstrata – usado no desenvolvimento inicial do processo.
Tarefa automática (service task) – tarefa correspondente a um serviço executado por um sistema, sem interferência 
humana.
Tarefa de usuário (user task) – tarefa executada por um humano auxiliado por um sistema.
Tarefa de envio de mensagem (send message task) – representa o envio de uma mensagem a um agente externo. 
Quando a mensagem é entregue, a tarefa é concluída.
Tarefa de recebimento de mensagem (receive message task) – representa o recebimento da mensagem. Quando 
recebida a mensagem, a tarefa se encerra.
Tarefa manual (manual task) – tarefa realizada por um humano.
Tarefa descript (script task) – tarefa que segue um script definido.
Fonte: BRASIL, 2014, p. 39 (com adaptações).
O subprocesso é, por seu turno, o detalhamento de um processo dentro de outro 
processo.
Gateways
Gateways são elementos que realizam o controle dos fluxos de processo, 
possibilitando a criação de exceções e atividades paralelas. Esse elemento é 
representado pela figura de um losango.
20
UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
Símbolo de representação do Gateway
A seguir, vemos um exemplo de fluxograma que emprega o gateway para realização 
de atividades paralelas. 
Figura 4. Gateways – definições.
Preparar 
documentos para 
assinatura 
Assinar 
notificação 
Assinar contrato 
Fonte: BRASIL, 2014, p. 42 (com adaptações).
Eventos 
Eventos têm por finalidade a representação da ocorrência de fatos de um processo. 
Os eventos estão divididos em de início, intermediários e de fim. Seguem simbologia 
e descrição de cada evento.
Quadro 5. Notação BPMN – eventos.
Evento de 
início
Evento 
intermediário
Evento de fim Descrição
O evento inicial dá início a um processo; o intermediário acontece durante o 
curso do processo; e o evento fim finaliza o processo.
 
Representa o recebimento de uma mensagem, podendo ser no início do 
processo; durante o processo; ou para finalizar o processo como envio de 
uma mensagem.
Não pode ser 
utilizado como 
evento de fim
Representa uma ocorrência condicionada ao tempo (pode ser data 
específica ou intervalo de tempo).
Não pode ser 
utilizado como 
evento de fim
Representa um fato relacionado a uma condição ou à regra no processo. 
Ex.: processo se inicia somente após preenchimento do formulário.
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CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Evento de 
início
Evento 
intermediário
Evento de fim Descrição
Não pode ser 
utilizado como 
evento de início
Não pode ser 
utilizado como 
evento de fim
Tem por objetivo ligar atividades de um mesmo processo, sem que 
prejudique o diagrama.
Utilizado para comunicação nos diversos níveis do processo, sem que haja 
um destinatário específico.
Para um evento de múltiplo início, existem múltiplas maneiras de se iniciar o 
processo; no caso do múltiplo intermediário, são várias formas de continuar 
o processo, sendo uma única necessária. Para múltiplo fim, existem múltiplas 
consequências na finalização do processo, todos que irão ocorrer.
Não pode ser 
utilizado como 
evento de início
Não pode ser 
utilizado como evento 
intermediário
Indica que todas as atividades do processo deverão ser finalizadas.
Fonte: BRASIL, 2014, p. 37 (com adaptações).
Nesta figura, podemos ver um exemplo de fluxograma de processos utilizando a 
ferramenta Bizagi Modeler Process. 
Figura 5. BPMN: diferenças entre eventos de link, message e signal.
 
Solicitar férias 
Verificar 
agenda de 
férias 
Verificar 
condições de 
férias 
3 dias úteis 
Data solicitada 
não disponível 
Resultado da 
verificação 
Data solicitada 
disponível 
Avaliar 
solicitação de 
férias 
Continuar 
negociação 
Continuar 
negociação 
Aviso de 
solicitação 
expirada 
Reprovado 
Aprovado 
Resultado da 
aprovação 
Sugerir 
nova data 
Confirmar data 
sugerida Resultado 
novas datas 
Registrar 
cancelamento 
de férias 
Desistência 
Novo período 
aceito 
Registrar 
aprovação das 
férias 
Registrar 
reprovação de 
férias 
Fonte: IPROCESS, 2012.
]
A ferramenta de modelagem de processos Bizagi Modeler Process é comumente 
utilizada pelos profissionais de BPM. Além de proporcionar excelentes recursos, 
o Bizagi é de fácil utilização e gratuito. Faça o download acessando https://www.
bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler.
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CAPÍTULO 3
Processos alinhados aos objetivos 
estratégicos
Primeiramente, abordaremos o conceito de estratégia para correlacionarmos aos 
processos de negócio. Assim, apesar de ser muito utilizada no ambiente empresarial, 
a estratégia é assaz aplicada e representa diferentes sentidos para cada pessoa 
e organização. Uma estratégia se define na integração entre os planos e as metas 
traçadas pelas organizações, uma vez que, bem formulada, a estratégia permitirá 
aproveitar, da melhor forma possível, os recursos disponíveis em cada uma delas.
Toda atividade realizada em uma empresa está relacionada a um processo. Os 
processos nas empresas podem ser tanto internos quanto externos, podendo, 
ainda, serem desenvolvidos/adaptados conforme as mudanças organizacionais vão 
acontecendo.
O planejamento estratégico de uma empresa é elaborado de forma sistêmica e 
envolve as pessoas que integram o meio interno da organização, considerando 
também o meio externo e suas influências. Quando elaborado adotando o 
gerenciamento por processos, as informações obtidas subsidiarão a formulação 
da estratégia, com foco na visão de futuro atrelado aos objetivos e às metas da 
organização.
No que se refere à implementação de planos estratégicos, os processos baseados no 
Balanced Scorecard mensuram a missão e a estratégia das organizações, de maneira 
a buscar o melhor desempenho organizacional. Para a realização dos objetivos, 
é fundamental que se identifiquem os processos que compõem as atividades da 
organização.
Em se tratando de processos, o BPM é o alinhamento destes com os objetivos 
estratégicos das organizações. É a partir do BPM que são mensuradas e aprimoradas 
as necessidades organizacionais, com o fito de as instituições se tornarem cada vez 
mais competitivas.
O BPM trata-se de um conjunto de múltiplos elementos, com objetivo de tratar os 
processos de negócio e fazer com que eles se interajam de maneira integrada com 
todos os indivíduos componentes dos processos de negócio da organização. O BPM 
é dividido em dois subconjuntos denominados Organizacional e Ferramental.
23
CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Adiante, segue figura representativa dos grupos de conhecimentos:
Figura 6. Dois grupos de conhecimento sustentam o conceito BPM.
Business Process Management
Organizacional
Análise, desenho, redesenho, 
modelagem, melhoria, 
operacionalização e gerenciamento 
de processos de negócio
Ferramental
Tecnologias da informação
Fonte: CRUZ, 2010, p. 69.
Com isso, o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização 
resulta em ganho de competitividade, otimização de recursos, e alcança, de maneira 
mais eficiente, as metas definidas.
24
CAPÍTULO 4 
Ferramentas de gerenciamento de 
processos (fluxogramas)
A ferramenta de gestão de processos BPMS (Business Process Management System) 
consiste em tecnologias que suportam a implantação dos processos. Além disso, 
facilita a modelagem dos processos e seus desenhos.
Nesse contexto, falaremos do fluxo, que é a ferramenta de desenho de processos, 
com representação gráfica de suas atividades. Além disso, o fluxograma evidencia o 
que é executado em cada uma das etapas e quais recursos são utilizados para que se 
obtenham as saídas desejadas.
O fluxograma facilita a análise dos processos, identificando as necessidades e 
atividades de cada etapa, com o fito no ganho de melhoria de qualidade dos produtos 
e serviços, bem como aproveita eficientemente as informações disponíveis para 
realizar a melhoria contínua.
A representação gráfica do fluxograma dar-se-á por meio da utilização de símbolos, 
que representam cada etapa e recursos envolvidos no desenvolvimento das tarefas 
de cada organização. 
A simbologia do diagrama de fluxo de processo é representada abaixo e foi definida 
pela American Society of Mechanical Engineers (ASME).
Quadro 6. Simbologia do fluxograma.
Símbolo Significado
 
Operação
 
Transporte
 
Inspeção
 
Espera
 
Armazenamento
Fonte: AZEVEDO, 2016, p. 34. 
25
CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS │ UNIDADE I
Ao longo dos anos, novas simbologias foram aparecendo em substituição, como 
é o caso em queos elementos dispostos fazem parte da modelagem BPMN e 
subdividem-se em quatro categorias.
Quadro 7. Objetos de fluxo.
Elemento Descrição Notação
Ob
je
to
s 
de
 fl
ux
o
Eventos
Evento é um acontecimento no processo de negócio. os eventos afetam o 
fluxo do processo, sendo representados por três tipos: eventos de início; 
intermediário e final.
 
Atividades
É a denominação para o trabalho a ser executado. Divide-se em tarefas e 
subprocessos.
 
Decisões (gateways)
São utilizadas para controle dos caminhos de um processo, indicando como 
as decisões determinarão o fluxo de processos.
 
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 34 (com adaptações).
Quadro 8. Objetos de conexão.
Elemento Descrição Notação
Ob
je
to
s 
de
 c
on
ex
ão Fluxo de sequência É a ligação de dois elementos do fluxo de processo, indica que uma atividade 
começa após o término de sua predecessora.
Fluxo de mensagem
É a comunicação entre dois processos de pools distintos, representa o remetente e 
o destinatário da mensagem.
Associação
É o relacionamento entre determinadas informações (texto e gráfico) com os 
elementos do fluxo.
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 35 (com adaptações).
26
UNIDADE I │ CONCEITOS BÁSICOS, IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FLUXOGRAMAS
Quadro 9. Raias e piscinas (swimlanes).
Elemento Descrição Notação
Ra
ia
s 
e 
pi
sc
in
as
 
(s
wi
m
lan
es
) Pool (piscina)
Representa um participante do processo e onde ele está sendo modelado. Pode 
ser uma entidade de negócio específico (ex.: empresa) ou uma função de negócios 
gerais (ex.: comprador, vendedor ou fabricante).
Lane (raia)
É uma subpartição dentro de um pool, utilizada para apresentação dos participantes 
do processo. 
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 35 (com adaptações).
Quadro 10. Artefatos.
Elemento Descrição Notação
Ar
te
fa
to
s
Objeto de dados
Fornece informações sobre como documentos, dados e outros objetos são 
usados e atualizados durante o processo.
Grupo
É um artefato que fornece um mecanismo visual para agrupar elementos de um 
diagrama informalmente.
Anotação
É um mecanismo para que um modelador forneça informações adicionais para 
o leitor do diagrama. 
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 35 (com adaptações).
Aproveitando o exemplo de fluxograma do capítulo anterior, acrescentaremos alguns 
objetos de fluxo.
Figura 7. BPMN: diferenças entre eventos de link, message e signal.
Solicitar férias 
Verificar 
agenda de 
férias 
Data 
solicitada não 
disponível 
Verificar 
condições de 
férias 
Continuar 
negociação 
Continuar 
negociação 
Data 
solicitada 
disponível 
Resultado da 
verificação 
Avaliar 
solicitação de 
férias 
Resultado da 
aprovação 
Aviso de 
solicitação 
expirada 
Reprovado 
Aprovado 
Sugerir nova 
data 
Confirmar 
data sugerida 
Resultado 
novas datas Registrar 
cancelament
o de férias 
Desistência 
Novo período 
aceito 
Registrar 
aprovação 
das férias 
Registrar 
reprovação de 
férias 
3 dias úteis 
Preencher 
formulário para 
solicitação 
Avaliação efetuada 
por gestores de 
cada área 
Fonte: IPROCESS, 2012. 
27
UNIDADE IIMAPEAMENTO DE 
PROCESSOS
CAPÍTULO 1
Técnicas de desenho de processos AS-IS
O mapeamento de processos explicita como são compostos os processos e detalha a 
sua aplicabilidade na gestão organizacional. Assim, o mapeamento de processo permite 
redução de gastos, mitigação de erros operacionais e aprimoramento do desempenho 
das organizações, tornando-as mais competitivas e preparadas para as mudanças do 
mercado.
O mapeamento de processos tornou-se diferencial competitivo dentro das 
organizações, isso porque, com ele, fica mais eficiente a tomada de decisão, por meio 
da padronização dos processos, gerando, assim, maior valor e maior qualidade na 
entrega dos serviços ou do produto.
Dessa maneira, o mapeamento de processos fornece maior entendimento sobre 
os motivos (Como e Por quê) os processos são executados conforme definição das 
organizações, compreendendo duas atividades: modelagem do estado atual – As-Is e 
otimização do estado desejado – To-Be.
A técnica de desenho de processos AS-IS retrata o estado atual dos processos de 
negócio. Ou seja, trata-se do status real em que os processos da organização se 
encontram. Essa técnica é o primeiro passo para que se possam definir novos processos 
ou atualizar os já existentes.
Assim, a técnica se refere à Qual será a atividade e Como ela será executada, de modo 
a descrevê-la juntamente com a captação do conhecimento gerado pelos profissionais 
que realizam os processos diariamente.
Analisar o estado atual (AS-IS) é importante, pois, dessa maneira, é possível entender 
melhor como o trabalho é executado, para que a criação/transformação dos processos 
possa de fato atender às expectativas e objetivos das organizações. Essa análise pode 
28
UNIDADE II │ MAPEAMENTO DE PROCESSOS
ser realizada quando há irregularidades no desempenho das atividades dos processos 
atuais ou pode ser planejada com base em eventos externos.
Para que a análise de processos seja executada sem desvios e em sua excelência, é 
crucial atribuir as funções aos profissionais ou ao grupo de profissionais que farão 
parte da análise. Além disso, deve-se nomear o líder responsável por gerenciar a 
equipe executora, com o fito de garantir a conclusão de maneira correta e objetiva.
A seguir, temos exemplos de responsabilidades de alguns papéis da equipe.
Quadro 11. Responsabilidades de alguns papéis.
Papel Responsabilidade
Gerente do 
projeto de análise
 » Decide com as partes interessadas a profundidade e o escopo da análise e 
como o processo será analisado.
 » Gerencia o projeto de análise e facilita o avanço dos trabalhos.
 » Ajuda o grupo na aplicação das técnicas analíticas escolhidas.
Analista de 
processos
 » Coleta informações, elabora modelos e realiza análise.
 » Providencia documentação e reportes para partes interessadas.
Especialista
 » Provê insights nos processos de negócio.
 » Provê insights na infraestrutura técnica e de negócio que provê suporte ao 
processo.
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 115.
Para mapear e identificar processos por meio do levantamento AS-IS, não é 
necessário focar nas melhorias que poderão ser geradas ou implementadas. 
Quando da busca por informações junto aos profissionais, devem-se considerar 
dados sobre:
 » Descrição das regras de negócio e do envolvimento das partes 
interessadas.
 » Explicação do curso das tarefas e dos panoramas alternativos.
 » Descrição das tarefas, do tempo de execução e dos participantes.
 » Entendimento e definição das informações que compõem os recursos 
de entrada e os resultados de saída.
 » Verificação da existência de informações que facilitem a automatização 
dos processos e seu entendimento.
Neste momento, os processos documentados se fazem suficientes para compreensão 
da organização. 
29
CAPÍTULO 2
Identificação de gargalos
Gargalo refere-se a uma restrição, interna ou externa, que acaba por gerar variação 
no desempenho do processo. O Guia CBOK sugere as seguintes perguntas para 
verificar a origem dos gargalos:
 » Quais são os fatores que contribuem para o gargalo: pessoas, sistemas, 
infraestrutura, fatores organizacionais?
 » O gargalo ocorre em torno de handoffs (ponto de transição de atividades/
funções)?
 » O gargalo é resultado de uma restrição interna ou externa? Qual 
é a natureza da restrição? Disponibilidade de recursos? Regras? 
Dependências de processos?
Os gargalos dentro dos processos limitam a sua geração de resultados. Eles surgem 
por meio do desequilíbrio entre a realização das tarefas e a utilização dos recursos para 
tal. Para que se tenha um processo mais eficiente, é preciso identificá-los.
No que tange à análise de processos, a análise de tempo de ciclo é útil quando 
se quer identificar gargalos nos processos, essa análise permite verificar o tempo de 
realização das atividades do processo, com o objetivo de reduzir o tempo de conclusão 
delas, identificando as que não agregamvalor nem colaboram para o resultado do 
processo de negócio. 
Quanto às teorias, a Teoria das Restrições (TOC) sugere que gargalo se refere a 
toda e qualquer atividade e/ou recurso que venha a impedir que a demanda seja 
atendida. Assim, essa teoria foca no conceito de processo atrelado ao de identificar 
as restrições, para que se possa atuar em sua eliminação, proporcionando ganho 
produtivo às organizações.
De sua execução original, resultou um método geral com os seguintes passos:
1. Identificar a restrição.
2. Explorar a restrição.
3. Subordinar os outros recursos às decisões acima.
30
UNIDADE II │ MAPEAMENTO DE PROCESSOS
4. Elevar a capacidade da restrição.
5. Retornar ao primeiro passo.
Esses passos estão descritos no Quadro 12 a seguir.
Quadro 12. Descrição dos cinco passos da TOC.
Passo 1
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema. As restrições podem ser internas ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de 
produtos é maior que a capacidade da fábrica, diz-se que se tem um gargalo de produção. Trata-se de uma questão estrutural do 
sistema produtivo. Cabe ressaltar que, neste caso, a capacidade da fábrica é igual à capacidade do(s) gargalo(s). Quando a capacidade 
de produção é superior à demanda de produção, a restrição é externa ao sistema produtivo, ou seja, a restrição está relacionada ao 
mercado.
Passo 2
Utilizar da melhor forma possível a(s) restrição(ões) do sistema. Se a restrição é interna à fábrica, ou seja, se existe(m) gargalo(s), 
melhor decisão consiste em maximizar o ganho no(s) gargalo(s). No caso de a restrição ser externa ao sistema em dado tempo, não 
existem gargalos na fábrica e, portanto, o ganho estará limitado pelas restrições de mercado. Observe que, nesse passo, trabalha-se 
conjuntamente e de forma associada com as restrições físicas do sistema e a lógica dos indicadores de desempenho. Os passos 1 e 2 
estão diretamente relacionados ao chamado “Mundo dos ganhos”.
Passo 3
Subordinar todos os demais recursos à decisão tomada no passo 2. A lógica deste passo, independentemente da restrição ser externa 
ou interna, consiste no interesse de reduzir ao máximo os Inventários e as Despesas Operacionais e, ao mesmo tempo, garantir o 
Ganho teórico máximo do Sistema de Produção, definido a partir da utilização do passo 2. A redução ao máximo dos Inventários e 
das Despesas Operacionais depende de uma gestão eficaz da lógica dos estoques visando à redução sistemática destes. Garantir 
o máximo Ganho depende da redução da variabilidade do sistema o que pode ser também conseguido pela correta gestão dos 
estoques. As preocupações do passo 3 estão baseadas no chamado ‘Mundo dos Custos’, embora uma parte das preocupações, mais 
especificamente a redução da variabilidade do gargalo e dos CCRs, também seja importante para suportar melhorias no ‘Mundo dos 
Ganhos’
Passo 4
Elevar a capacidade da(s) restrição(ões). Se a restrição for interna (gargalo) a ideia consiste em aumentar a capacidade de produção 
dos gargalos. Esse passo pode ser levado adiante via uma série de ações físicas sobre o sistema, por exemplo, compra de máquinas 
(recursos), redução dos tempos de preparação no gargalo, etc. Se as restrições forem externas, serão necessárias ações diretamente 
vinculadas ao aumento da demanda no mercado e/ou a política de preços. Isso pode implicar, por exemplo, ações de marketing via 
segmentação de mercados, alteração no preço dos produtos baseados na lógica de elasticidade de demanda, criação de novos 
produtos, etc. Novamente, é um passo diretamente relacionado ao chamado ‘Mundo dos Ganhos’.
Passo 5
Voltar ao passo 1, não deixando que a inércia tome conta do sistema. Ao levantar-se a(s) capacidade(s) da(s) restrição(ões), um dado 
sistema produtivo tornar-se-á um sistema produtivo genérico. Isso implica a necessidade de analisar novamente o sistema como um 
todo. Os passos 4 e 5 são muito importantes porque deixam claro o caráter de melhorias contínuas buscadas na TOC. Na lógica da TOC, 
as melhorias não devem ter fim, ou seja, a TOC visa a um processo de mudanças contínuas objetivando o atingimento permanente e 
sistemático da meta global do sistema.
Fonte: PAIM, 2009, p. 53.
Mapear os processos da empresa permite que os tais “gargalos” sejam identificados 
e trabalhados para sua eliminação do processo. Existem inúmeras ferramentas que 
auxiliam e possibilitam o mapeamento de processos, permitindo organizá-los de forma 
gráfica e visual. A maneira mais eficaz de se evitarem falhas e/ou retrabalhos nas 
organizações é conhecendo bem seus processos e definições.
31
CAPÍTULO 3
Processos com base no mapeamento 
TO-BE
O redesenho de processos com base no mapeamento TO-BE é a definição da situação 
em que o processo deseja estar no futuro, ou seja, a representação de onde o processo 
a ser praticado almeja chegar ou a construção de um novo.
O redesenho de processos TO-BE utiliza-se do estado atual (AS-IS) para que o 
processo possa ser melhorado. Tudo e quaisquer partes da operação devem ser 
analisados, para identificação e eliminação das restrições.
Nesta etapa, são verificadas as melhorias para sua implementação nos processos, 
realizando também a retirada de atividades que não geram valor para o processo e 
para a organização. Para que seja possível realizar essa análise com maior excelência, 
é necessária a utilização de ferramentas BPM, as quais permitem a estruturação dos 
fluxos de trabalho.
É imprescindível que se envolva o maior número de profissionais responsáveis pela 
execução dos processos, de maneira que estes se comuniquem para aproveitamento 
completo das informações e conhecimentos sobre as funções e que, assim, o processo 
garanta a realização dos objetivos e das necessidades da organização. 
Como medição da efetividade, é possível a verificação da satisfação por meio de 
pesquisas, com vistas a acompanhar o desenvolvimento dos processos com foco a 
atingir a maturidade. Ao final, a técnica TO-BE deve estar:
 » Totalmente adepta aos objetivos estratégicos da organização.
 » Estruturada de forma a simplificar e trazer eficácia aos processos e suas 
atividades, independente do âmbito em que se encontram.
Para a adoção do redesenho de processos, é necessário que cada atividade tenha 
sua necessidade para a organização bem definida. Caso contrário, sua existência é 
totalmente questionável. Quando do valor a ser gerado, este deve ser tanto para o 
cliente quanto para a organização.
Ao se definir as atividades do novo processo, o modelo TO-BE tende a eliminar o que 
não agrega valor já a partir da análise AS-IS, fornecendo para a equipe que desenhará 
as necessidades reais do negócio, como ele funciona, como as pessoas executam 
32
UNIDADE II │ MAPEAMENTO DE PROCESSOS
suas atividades e qual o desempenho e o que realmente é necessário para que essas 
atividades sejam executadas. A Figura 8 representa o desenho de um novo processo.
Figura 8. Desenho de um novo processo.
Identificações de 
resultados 
esperados pela 
mudança 
Revisão de processo atual 
– Modelo “AS-IS” 
 
Identificação de objetivos 
do projeto 
 
Identificação de regras 
que precisam ser 
alteradas 
Identificação, 
análise e avaliação 
de regras 
Requisitos 
de desenho 
 
Desenho 
iterativo usando 
ferramentas de 
simulação 
 
Construção de 
interfaces, 
banco de 
dados, web 
services e 
geração de 
aplicações 
Web services, 
módulos e 
interface com 
legado 
Regras 
Modelos de 
dados e de 
negócios 
Fonte: BPM CBOK, 2013, p. 161.
É importante que haja total engajamento das partes interessadas aos processos de 
negócio, para que a gestão por processos seja aproveitada ao máximo.
33
UNIDADE III
CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS DO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
CAPÍTULO 1
O que é um projeto?
Conceitos básicos
De acordo com a literatura, um projeto caracteriza-se por ser um empreendimento 
único, com início, meio e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por 
pessoas, visando a atingir objetivos, metas e resultadosclaros e predefinidos. Tem-se 
que um projeto é um esforço temporário, não repetitivo, isto é, não faz parte da rotina 
da organização, para criar um produto ou serviço único.
As características mais relevantes dos projetos são: a temporariedade e a 
individualidade do produto ou serviço desenvolvido no âmbito do projeto.
A temporariedade é percebida quando o projeto possui começo e fim definidos, sua 
duração é finita. Sua unicidade dá-se quando o projeto produz algo que jamais foi 
realizado anteriormente (características peculiares). Portanto, o produto de cada 
projeto é único/diferente de todos os outros produtos semelhantes.
É relevante destacar que os projetos podem ser aplicados em todas as áreas do 
conhecimento, englobando trabalhos administrativos, estratégicos, de tecnologia, 
empresariais, entre outros. Os projetos podem envolver desde uma pessoa a milhares 
delas, ter a duração de alguns dias ou de vários anos. Um projeto pode envolver uma 
única organização ou múltiplas unidades organizacionais.
Soma-se ao exposto que os projetos possuem uma sequência lógica de eventos/
atividades encadeadas e monitoradas durante o ciclo de vida de projeto. O ciclo 
de vida do projeto é o conjunto de fases necessárias, sequenciais e, geralmente, 
34
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
não sobrepostas, que compõem um projeto, desde a sua concepção até o seu 
encerramento. Cada fase do projeto define o trabalho técnico a ser desenvolvido e 
os membros da equipe que estarão envolvidos. 
Ressalta-se que a divisão do ciclo de vida em fases corrobora o controle gerencial 
de forma efetiva e eficaz do trabalho a ser realizado em cada fase, dos recursos 
investidos e quem deverá estar envolvido. A governança de projetos é fundamental 
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Cada fase do ciclo de vida é marcada por uma ou mais entregas ou deliverables. A 
conclusão de uma fase representa um ponto de reavaliação dos esforços da equipe 
de trabalho, na modificação ou no término do projeto, se necessário. Ademais, 
também, é avaliado se o projeto deve continuar na próxima fase e verificam-se a 
correção e a detecção de erros. Intitula-se esse ponto do projeto saídas de fase, 
marcos, passagens de fase, passagens de estágio, portões de decisão ou pontos de 
término.
O ciclo de vida do projeto descreve a série de fases pelas quais um projeto passa, 
do início ao término.
As fases do ciclo de vida são: iniciação, planejamento, execução, controle e 
encerramento, como pode ser observado no Gráfico 1.
Gráfico 1. Ciclo de vida dos projetos.
 
edadivita ed leví
N
 
Tempo 
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 
Fonte: PMBOK, 2008 (com adaptações). 
35
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE III
A fase de iniciação trata da definição do objetivo, justificativa do projeto. Nessa fase, 
são definidos e confeccionados os documentos iniciais, e as estratégias que melhor se 
adéquam ao projeto são identificadas e selecionadas.
A fase de planejamento é responsável por detalhar todas as atividades a 
serem realizadas no âmbito do projeto, incluindo cronogramas, definição das 
interdependências entre as atividades, recursos envolvidos, entre outros. É também 
nessa fase que os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, risco e aquisições são desenvolvidos. 
No que tange à fase de execução, ela realiza as atividades ora planejadas na fase 
anterior. Nessa fase, ficam evidentes inconsistências e erros de planejamento.
Quanto à fase do controle, verifica-se que ela acontece paralelamente às demais fases 
do projeto. Sua finalidade é supervisionar e controlar as atividades de execução do 
projeto, com vistas a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo 
possível após a detecção de anormalidades e lacunas no projeto.
A fase de encerramento abarca a avaliação do projeto e o levantamento das lições 
aprendidas. Os documentos do projeto são encerrados e as falhas identificadas são 
discutidas, objetivando evitar que estas se repitam em novos projetos.
36
CAPÍTULO 2
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos refere-se à aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a seus requisitos e 
atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao 
projeto (PMBOK, 2017). 
O gerenciamento de projetos pode promover diversos benefícios às organizações, tais 
como otimização de seus processos, redução de custos, crescimento da produtividade, 
aprimoramento contínuo e aumento da eficácia e eficiência organizacional. Ademais, 
o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações.
O gerenciamento de projetos pressupõe a integração e a coordenação adequada dos 
processos que o compõem. 
Figura 9. Interações dos grupos de processos.
 
Processos de 
planejamento 
 
Processos de 
monitoramento/co
ntrole 
 
Processos de 
execução 
 
Processos de 
encerramento 
Processos de 
iniciação 
Fonte: Elaboração própria da autora.
Os processos de gerenciamento de projetos são atividades agrupadas, sistemáticas e 
lógicas direcionadas para alcançar o resultado final do projeto, por meio da interligação 
entre as entradas, com vistas a criar uma ou mais saídas. 
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias 
e/ou grupos de processos, a saber: grupo de processos de iniciação; grupo de 
37
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE III
processos de planejamento; grupo de processos de execução; grupo de processos de 
monitoramento e controle; e grupo de processos de encerramento.
O grupo de processos de iniciação abrange os processos necessários para definir um 
novo projeto e/ou uma nova fase de um projeto já em andamento. É no processo de 
iniciação que se obtém a autorização para iniciar um projeto ou fase, são definidos 
e comprometidos os recursos financeiros iniciais do projeto, os requisitos a serem 
cumpridos, e as partes interessadas/stakeholders vão interagir e influenciar no escopo 
do projeto.
São exemplos de partes interessadas/stakeholders de um projeto:
1. Os clientes.
2. Os usuários.
3. O patrocinador.
4. Os gerentes funcionais.
5. Os gerentes operacionais.
6. Fornecedores.
7. Parceiros comerciais.
Em se tratando do grupo de processos de planejamento, esse é responsável pela 
definição do escopo do projeto, do aprimoramento dos objetivos e das estratégias a 
serem estabelecidas para o alcance dos objetivos do projeto.
O grupo de processos de execução refere-se aos processos fundamentais para a 
execução do trabalho e do cumprimento dos requisitos definidos pelo Plano de 
Gerenciamento do Projeto.
Quanto ao grupo de processos de monitoramento e controle, este engloba 
os processos essenciais para acompanhar, revisar e regular o desempenho do 
projeto. É nesse processo que são identificadas as mudanças necessárias para 
garantir o alcance dos objetivos do projeto.
O grupo de processos de encerramento trata dos processos que finalizarão o 
quantitativo total das atividades do projeto, com a finalidade de encerrá-lo 
formalmente.
Os grupos de projetos possuem dependências e interações estabelecidas, e, 
geralmente, são executados na mesma sequência na maioria dos projetos. Os 
38
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que 
produzem. A saída de um processo, de modo geral, é a entrada de outro processo 
e/ou uma entrega/deliverable.
Há que se ressaltar que “os grupos de processos não são fases de projeto” (PMBOK, 
2017, p. 59). 
Figura 10. Grupos de processos.
 
Processos de iniciação 
Processos de planejamento 
Processos de execução 
Processo de monitoramento e controle 
Fonte: PMBOK, 2017, p. 668 (com adaptações).
Figura 11. Interações degrupo de processos dentro de um projeto ou fase.
 
Início Fim Tempo 
Grupo de 
processos 
de iniciação 
Nível de 
esforço 
Grupo de 
processos de 
planejamento 
Grupo de 
processos de 
execução 
Grupo de processos 
de Monitoramento e 
controle 
Grupo de 
processos de 
encerramento 
Fonte: PMBOK, 2008, p. 41 (com adaptações).
39
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE III
Além dos grupos de processo e processos, o PMBOK, em sua sexta edição, também 
está organizado por Áreas de Conhecimento. As áreas constantes nessa edição são: (i) 
gerenciamento da integração do projeto, (ii) gerenciamento do escopo do projeto, (iii) 
gerenciamento do cronograma do projeto, (iv) gerenciamento dos custos do projeto, 
(v) gerenciamento da qualidade do projeto, (vi) gerenciamento dos recursos do projeto, 
(vii) gerenciamento das comunicações do projeto, (viii) gerenciamento dos riscos do 
projeto, (ix) gerenciamento das aquisições do projeto, (x) gerenciamento das partes 
interessadas do projeto.
Nessa sexta edição do PMBOK, são apresentados os quarenta e nove processos 
divididos nas áreas de conhecimento, como é possível visualizar no Quadro 13. 
Quadro 13. Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento.
Área de 
Conhecimento
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de 
processos de 
iniciação
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento e 
controle
Grupo de 
processos de 
encerramento
4. Gerenciamento 
da integração do 
projeto
4.1. Desenvolver o 
Termo de Abertura 
do Projeto
4.2 Desenvolver 
o Plano de 
Gerenciamento do 
Projeto
4.3 Orientar e 
Gerenciar o Trabalho 
do Projeto 
4.4 Gerenciar o 
Conhecimento do 
Projeto
4.5 Monitorar e 
Controlar o Trabalho do 
Projeto 
4.6 Realizar o Controle 
Integrado de Mudanças
4.7 Encerrar o 
Projeto ou Fase
5. Gerenciamento 
do escopo do 
projeto
 5.1 Planejar o 
Gerenciamento do 
Escopo
5.2 Coletar os 
Requisitos
5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP
 5.5 Validar o Escopo
5.6 Controlar o Escopo
 
6. Gerenciamento 
do cronograma do 
projeto
 6.1 Planejar o 
Gerenciamento do 
Cronograma
6.2 Definir as 
Atividades
6.3 Sequenciar as 
Atividades
6.4 Estimar as 
Durações das 
Atividades
6.5 Desenvolver o 
Cronograma
 6.6 Controlar o 
Cronograma
 
40
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Área de 
Conhecimento
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de 
processos de 
iniciação
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento e 
controle
Grupo de 
processos de 
encerramento
7. Gerenciamento 
dos custos do 
projeto
 7.1 Planejar o 
Gerenciamento dos 
Custos
7.2 Estimar os Custos
7.3 Determinar o 
Orçamento
 7.4 Controlar os Custos 
8. Gerenciamento 
da qualidade do 
projeto
 8.1 Planejar o 
Gerenciamento da 
Qualidade
8.2 Gerenciar a 
Qualidade
8.3 Controlar a 
Qualidade
 
9. Gerenciamento 
dos recursos do 
projeto
 9.1 Planejar o 
Gerenciamento dos 
Recursos
9.2 Estimar os 
Recursos das 
Atividades
9.3 Adquirir Recursos
9.4 Desenvolver a 
Equipe
9.5 Gerenciar a 
Equipe
9.6 Controlar os 
Recursos
 
10. Gerenciamento 
das comunicações 
do projeto
 10.1 Planejar o 
Gerenciamento das 
Comunicações
10.2 Gerenciar as 
Comunicações
10.3 Monitorar as 
Comunicações
 
11. Gerenciamento 
dos riscos do 
projeto
 11.1 Planejar o 
Gerenciamento dos 
Riscos
11.2 Identificar os 
Riscos
11.3 Realizar a Análise 
Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise 
Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar as 
Respostas aos Riscos
11.6 Implementar 
Respostas aos Riscos
11.7 Monitorar os 
Riscos
 
12. Gerenciamento 
das aquisições do 
projeto
 12.1 Planejar o 
Gerenciamento das 
Aquisições
12.2 Conduzir as 
Aquisições
12.3 Controlar as 
Aquisições
 
13. Gerenciamento 
das partes 
interessadas do 
projeto
13.1. Identificar as 
Partes Interessadas
13.2 Planejar o 
Engajamento das 
Partes Interessadas
13.3 Gerenciar o 
Engajamento das 
Partes Interessadas
13.4 Monitorar o
Engajamento das Partes 
Interessadas
 
Fonte: PMBOK, 2017, p. 556 (com adaptações).
Para aprofundar o conhecimento, leia o artigo: Gerência de Projetos – uma 
reflexão histórica. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art
text&pid=S0034-75901987000100004.
41
CAPÍTULO 3
Instituições e certificações
T1. O que é PMI?
A sigla em inglês PMI refere-se ao Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project 
Management Institute), criado em 1969, com o objetivo de normatizar, aperfeiçoar 
o desenvolvimento de técnicas, das ferramentas e das melhores práticas da área de 
Gerenciamento de Projetos. O PMI está sediado na Pensilvânia, nos Estados Unidos 
da América, possui mais de 240.000 membros distribuídos em 160 países. Suas 
publicações, padrões de gerenciamento e certificações representam o estado da arte 
sobre gerenciamento de projetos, com reconhecimento mundial. 
Os principais objetivos do PMI são: (i) formular padrões profissionais de gestão de 
projetos; (ii) gerar conhecimento por intermédio da investigação; e (iii) promover a 
gestão de projetos como profissão mediante seus programas de certificação.
O PMI destaca-se por ser a instituição de maior porte e abrangência global. Esse 
instituto promove cursos, seminários e o estímulo à literatura científica da área. O 
PMI é responsável pela certificação para o profissional de Gerenciamento de Projeto 
(PMP). Tal exame de certificação é o mais importante para os futuros gerentes de 
projetos, pois valida o conhecimento e as habilidades desses profissionais em 
Gerenciamento de Projetos. 
A certificação PMP® atesta que você tem formação, experiência e competência para 
conduzir e dirigir projetos. O profissional que possui a certificação é muito respeitado 
no mercado de Projetos.
Para se candidatar à certificação PMP, faz-se necessário cumprir com os seguintes 
requisitos:
 » Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente).
 » Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos.
 » Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos.
 » 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Ou, ainda:
42
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 » Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente).
 » Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos.
 » Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos.
 » 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
O que é PMBOK?
PMBOK refere-se à Project Management Body of Knowledge. Consiste em um Guia 
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), uma publicação em 
forma de manual de boas práticas, conceitos e recomendações de maneira estruturada 
dos processos, das técnicas e ferramentas, no contexto e na terminologia específica do 
Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo PMI. 
O PMBOK identifica o subconjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos 
que é amplamente reconhecido como melhor prática (PMI®, 2017), encontra-se na sua 
sexta edição.
Portanto, tem-se que o PMBOK promove a padronização dos processos e estabelece 
diretrizes claras de gestão, além de socializar a informação de projetos assegurando 
maior confiabilidade e qualidade na gestão de projetos.
43
CAPÍTULO 4
Projetos alinhados aos objetivos 
estratégicos
As empresas modernas estão inseridas em um mercado caracterizado pela 
globalização da economia e por uma intensa competitividade no desenvolvimento de 
novos produtos e serviços e na disputa pelo cliente. Nesse cenário dinâmico, sujeito 
a mudanças cada vez mais velozes, muitas empresas e executivos são atraídos por 
modelos de gestão, de formulação e de implementação da estratégia, tecnologias e 
programas corporativos, visando ao aprimoramento das competências essenciais, à 
melhoria da produtividade, ao desenvolvimento contínuo e ao aumentoda eficiência 
e da eficácia. 
Esses esforços de mudança, na maioria dos casos, buscam contribuir para o alcance 
e a manutenção da excelência na gestão empresarial, auxiliando os gestores e os 
stakeholders a garantir a consolidação da condição de empresa lucrativa, com 
rentabilidade superior à média do setor. 
Cumpre destacar que a capacidade de se adequar aos novos tempos resulta da 
adoção de ações gerenciais estratégicas de atuação, visando à otimização dos 
processos, à redução de custos, à satisfação de seus colaboradores e clientes. 
Para tanto, o Gerenciamento de Projetos é uma ferramenta de gestão eficaz que 
contribui para o sucesso organizacional.
Ademais, o Gerenciamento de Projetos é um valioso instrumento para subsidiar o 
gerenciamento estratégico organizacional, pois traduz a Missão, a Visão e os Valores 
em um conjunto compreensível de objetivos e medidas de performance que podem 
ser qualificados e avaliados pela organização.
Portanto, uma organização orientada pelo Gerenciamento de Projetos deve alinhar 
os seus projetos aos objetivos estratégicos, convertendo, então, a estratégia em 
termos operacionais, ou seja, em um processo contínuo de execução e administração 
das estratégias e dos processos gerenciais críticos. Ademais, nesse cenário, faz-se 
necessário vincular metas, indicadores e iniciativas de maneira integrada e consistente, 
com a finalidade de assegurar o sucesso empresarial a longo prazo. A Figura 12 ilustra 
a interação.
44
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Figura 12. Interação entre a estratégia e o Gerenciamento de Projetos.
Pensamento 
estratégico Estratégias 
Identificação 
de projetos Projetos 
Definindo a empresa 
do futuro 
Transformando ideias 
em realidade 
Gestão 
estratégica 
Gestão por 
projetos 
Fonte: PORTILHO, 2010 (com adaptações).
Ferramentas de gerenciamento de projetos 
(atividades predecessoras)
A definição das atividades predecessoras é fundamental para mensuração do custo, 
do tempo e do controle do escopo do projeto.
Para que essa definição seja realizada, primeiramente, devem-se decompor as entregas/
deliverables do projeto em componentes menores, o que se denomina pacotes de 
trabalho. O nível de pacotes de trabalho é o mais baixo da Estrutura Analítica de 
Projetos (EAP).
Para pacote de trabalho, sugere-se definir o custo, a sua duração, os envolvidos 
na execução dele, quanto maior a complexidade do projeto, maior deverá ser o 
detalhamento dos pacotes de trabalho.
A decomposição do projeto em pacotes de trabalho envolve algumas das atividades 
de: (i) identificar e analisar as entregas/deliverables; (ii) estruturar e organizar a 
EAP; (iii) decompor do nível mais alto para o menor nível da EAP; e (iv) estabelecer 
códigos de identificação dos componentes da EAP.
45
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE III
Portanto, para elaborar a EAP, é preciso sequenciar as atividades; para tanto, 
identifica-se a sequência lógica das atividades a serem realizadas e define-se a relação 
de dependência entre elas, o que poderá ser predecessora ou antecessora.
Nessa senda, tem-se que a estrutura da EAP pode ser desenvolvida de diversas 
maneiras, tais como: usando as fases do ciclo de vida e utilizando as entregas 
principais, como pode ser observado nas Figuras 13 e 14 a seguir.
Figura 13. EAP decomposta até o nível de pacotes de trabalho.
1.0 
Projeto de sistema de 
gerenciamento do 
valor 
1.1 
Avaliação de 
necessidade 
 
1.01.2 
Desenvolvimento de 
padrões 
 
Projeto de sistema de 
1.01.3 
Engenharia de 
sistema 
 
Projeto de sistema de 
1.01.4 
Gerenciamento de 
projetos 
 
Projeto de sistema de 
1.1.1 
Auditoria do 
sistema atual 
1.1.2 
Determinação 
de requisitos 
1.1.3 
Determinação 
de alternativas 
1.1.4 
Gerenciamento de 
projetos 
1.1.1.1 
Identificação de 
componentes 
1.1.1.2 
Análise dos 
componentes 
1.1.2.1 
Análise 
de lacunas 
1.1.2.2 
Identificação de 
mudanças 
1.1.3.1 
Identificação 
de alternativas 
1.1.3.2 
Análise de 
alternativas 
A EAP é apenas ilustrativa. Não tem por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico nem implicar 
que essa é a única forma de organizar uma EAP para esse tipo de projeto.
Fonte: PMBOK, 2017, p. 194 (com adaptações).
46
UNIDADE III │ CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Figura 14. EAP decomposta até o nível de pacotes de trabalho.
Sistemas
de aeronaves
Gerenciamento de
projeto Treinamento Dados
Veículo
aéreo Equipamento de apoio Instalações
Teste e
avaliação
Gerenciamento de
engenharia de
sistemas
Atividades de GP
de apoio
Treinamento
sobre
equipamentos
Treinamento
Sobre
instalações
Treinamento
Sobre
serviços
Pedidos
técnicos
Dados de
engenharia
Dados de
gerenciamento
EA de nível
organizacional
EA de nível
intermediário
EA de nível
de depósito
Instalações de
manutenção
Modelos
Teste operacional
Teste
Corpo da
aeronave Motor
Sistema de
Comunicação
Sistema de
navegação
Controle de
incêndio Sistema
Edifícios - base
Teste desenvolvimental
A EAP é apenas ilustrativa. Não tem por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico nem implicar 
que essa é a única forma de organizar uma EAP para esse tipo de projeto.
Fonte: PMBOK, 2017, p. 160 (com adaptações).
Ressalte-se que a EAP representa todos os produtos e trabalhos necessários à 
realização do projeto. “Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado 
aos níveis mais altos, para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja 
executado. Isso é às vezes chamado de regra dos 100%” (PMBOK, 2017, p. 161).
O principal método para sequenciar as atividades é o Método do Diagrama de 
Precedência (MDP), ele utiliza o Método do Caminho Crítico (CPM) para a construção 
de um diagrama de rede do cronograma do projeto. Os quadrados e retângulos são 
usados para representar as atividades, assim como também são usadas flechas que 
indicam relações lógicas entre as atividades.
47
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE III
Figura 15. Método do Diagrama de Precedência.
Início Fim 
A B 
C E D 
G F H 
I j 
K L 
SS 
SS + 10 
FF 
FS + 15 
Fonte: PMBOK, 2008, p. 139. 
Observa-se que o Método MDP proporciona quatro tipos de dependências entre as 
atividades, são elas:
1. Término para início (TI): quando o início de uma atividade sucessora 
depende do término da atividade predecessora.
2. Término para término (TT): quando uma atividade sucessora não pode 
terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.
3. Início para início (II): quando o início da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora.
4. Início para término (IT): quando o término da atividade sucessora 
depende do início da atividade predecessora.
Figura 16. Método do Diagrama de Precedência (MDP) - Tipos de relacionamentos.
Atividade A Atividade B 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade B 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade A 
Início para início (II) Término para término (II) 
Início para término (II) 
Término para início (II) 
Fonte: PMBOK, 2017, p. 226.
48
UNIDADE IV
PROCESSOS DO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Processos de iniciação
As áreas do conhecimento e os grupos de processos de iniciação são apresentados na 
Figura 17.
Figura 17. Grupos de processos de iniciação.
Gerenciamento da 
Integração do projeto 
 
 
 
Gerenciamento das partes 
interessadas do projeto 
 
 
Desenvolver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto 
Identificar as 
partes 
interessadas 
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área 
de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto. 
Essa área de conhecimento coordena e unifica os processos 
das outras áreas de conhecimento. 
Fonte: PMBOK, 2017, p.598.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O Termo de Abertura do Projeto é um processo que compõe a área de 
Gerenciamento da Integração e refere-se ao desenvolvimentode um documento 
que autoriza formalmente um projeto ou uma fase. O Termo de Abertura contém 
os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades das partes interessadas/
stakeholders, estabelece os recursos organizacionais vinculados ao projeto, 
articula os objetivos estratégicos da organização e o projeto, formaliza o 
compromisso da organização com o projeto e oficializa a autoridade do gerente 
do projeto.
49
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
Os projetos são autorizados pelo patrocinador, que, por sua vez, deve estar em 
um nível apropriado para financiá-lo. A assinatura do patrocinador no Termo de 
Abertura autoriza o projeto. 
O Termo de Abertura é o documento emitido pelo patrocinador do projeto 
autorizando-o formalmente. É por meio do Termo de Abertura que o gerente 
de projeto recebe autorização para aplicar os recursos organizacionais para o 
projeto.
Para a elaboração do Termo de Abertura, são necessárias as seguintes entradas:
1. Documentos de negócios.
2. Acordos.
3. Fatores ambientais da empresa.
4. Ativos de processos organizacionais.
As saídas são:
1. O Termo de Abertura.
2. O Registro das premissas.
Vejamos o Quadro 14.
Quadro 14. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: entradas e saídas.
Entradas Saídas
1. Documentos de negócios 1. Termo de abertura do projeto
2. Acordos 2. Registro de premissas
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
Fonte: PMBOK, 2017, p. 566 (com adaptações)..
Em se tratando das entradas, os documentos de negócios do projeto são o 
Business Case e o Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto. O Business 
Case engloba as informações que justificam a necessidade do projeto e de seu 
investimento, considerando a análise de custo-benefício. Para este, é realizado 
estudo de viabilidade econômica e são apresentados itens, tais como: objetivos 
do projeto, razões para a iniciação do projeto, demanda de mercado, requisito 
legal e necessidade de avanço tecnológico e desenvolvimento de um produto 
ou serviço pertinente ao projeto, a necessidade organizacional que justifique a 
realização do projeto. 
50
UNIDADE IV │ PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Plano de gerenciamento de benefícios é um documento que aborda os benefícios 
advindos das entregas do projeto, no qual se definem os processos que criarão, 
maximizarão e sustentarão os benefícios proporcionados pelo projeto. Soma-se aos 
itens expostos que o Plano de gerenciamento de benefícios também aponta para as 
ferramentas que devem ser utilizadas com vistas a mensurar os benefícios. 
Ressalte-se que esses documentos são interdependentes, interseccionais e mantidos 
durante todo o ciclo de vida do projeto. Os acordos referem-se aos contratos a serem 
estabelecidos no âmbito do projeto. Os principais componentes que o integram são as 
especificações das aquisições e das entregas; cronogramas, marcos; preços, condições 
de pagamento; garantias, termos e condições gerais, cláusulas de rescisão, entre outros.
1. Acordos: são usados para definir as intenções iniciais de um projeto.
2. Os acordos podem tomar a forma de contratos, memorandos de 
entendimento, cartas de intenções, etc.
Os fatores ambientais da empresa levam em conta padrões governamentais, 
padrões industriais ou regulamentos, clima político, estrutura e cultura 
organizacionais, condições e tendências do mercado. Enquanto os ativos 
de processos organizacionais são os planos, processos, diretrizes e políticas 
organizacionais padronizados. Observa-se que os ativos de processos 
organizacionais incluem as bases de conhecimento das organizações, como os 
repositórios de informações históricas e lições aprendidas. 
Diante do exposto, tem-se que os ativos de processos organizacionais podem 
ser agrupados em duas categorias, a saber: processos e procedimentos e base de 
conhecimento corporativa.
As saídas são o Termo de Abertura do Projeto e os Registros de Premissas. No que 
tange à saída: Registro de Premissas, esta visa a registrar as premissas e as restrições 
detectadas ao longo do ciclo de vida do projeto. 
Para aprofundar o conhecimento, leia o artigo: Cultura da qualidade e mudança 
organizacional, disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n2/a04v33n2. 
Identificar as partes interessadas (stakeholders)
Identificar as partes interessadas é o processo no qual são reconhecidos todos 
os indivíduos, grupos e/ou organizações ativamente envolvidos no projeto, 
cujos interesses podem ser impactados ou afetados pelo projeto. Ademais, são 
51
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE IV
analisadas as informações relativas aos interesses de cada parte interessada, o 
nível de participação, as relações de interdependências, influências e seu impacto 
no resultado do projeto. Uma das vantagens desse processo é a clareza do grau de 
engajamento de cada parte interessada para a equipe de projeto, pois que, a partir 
do momento em que a equipe de projeto identifica as partes interessadas, há uma 
percepção customizada dos requisitos e das expectativas em relação ao projeto de 
cada uma dessas partes.
As partes interessadas em projetos incluem: clientes/usuários, patrocinador, 
gerentes, escritório de projetos, equipe do projeto, fornecedores, entre outros. 
Cumpre destacar que esse processo é atualizado, periodicamente, ao longo do ciclo de 
vida do projeto. As entradas e saídas desse processo são apresentadas no Quadro 15 
seguir. 
Quadro 15. Identificar as partes interessadas: entradas e saídas.
Entradas Saídas
1 Termo de abertura do projeto 1 Registro das partes interessadas
2 Documentos de negócios
3 Plano de gerenciamento do projeto
4 Documentos do projeto
5 Acordos
2 Solicitações de mudança
3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
4 Atualização de documentos do projeto
6 Fatores ambientais da empresa
7 Ativos de processos organizacionais
Fonte: PMBOK, 2017, p. 563 (com adaptações).
Merecem destaque as entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto e Documentos 
do Projeto, porquanto a primeira entrada é o processo de documentação integrado 
das ações/atividades fundamentais para definir, preparar, integrar e coordenar 
os demais planos do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto estabelece 
os critérios para sua execução, monitoramento, controle e encerramento. Em se 
tratando dos documentos do projeto, são exemplos dessa documentação os registros 
das mudanças do projeto, o registro das questões e dos requisitos.
Portanto, as saídas desse processo são: o registro das partes interessadas; a 
solicitação de mudança, isto é, quando são encontrados desafios durante a execução 
do projeto, podem ser notificadas as solicitações de mudanças, como, por exemplo, 
no orçamento, no cronograma, nos requisitos de qualidade. Uma solicitação 
de mudança é uma proposta formal para modificar um documento, entrega/
deliverable, entre outros, que, por sua vez, são submetidos à aprovação. Solicitações 
de mudança podem incluir: ações corretivas, ações preventivas, reparos de defeitos 
e atualizações. 
52
CAPÍTULO 2
Processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento abrange os processos realizados na definição 
do escopo do projeto e aprofundamento dos objetivos do projeto e das atividades 
necessárias a serem desenvolvidas para alcançar os objetivos firmados.
O grupo de processos de planejamento proporciona o detalhamento do esforço total 
a ser essencial à realização do projeto, visto que há uma maior precisão em relação a 
cronograma, custos e requisitos para cumprir o escopo do projeto.
Figura 18. As áreas do conhecimento e grupo de processos de planejamento.
Gerenciamento 
do escopo do 
projeto 
Gerenciamento do cronograma do 
projeto 
 
Gerenciamento 
dos custos do 
projeto 
Gerenciamento 
das partes 
interessadas do 
projeto
 
Gerenciamento 
da qualidade do 
projeto 
 
Gerenciamento 
dos recursos do 
projeto 
 
Gerenciamento 
das 
comunicações do 
projeto
 
Gerenciamento dos riscos