tecnica_pratica_vendas_unidade_2

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Patrícia Dupin e Aline Razzera
Técnica e prática 
de venda
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Sumário
CAPÍTULO 2 – Ferramentas e Práticas de um Gestor de Vendas ..........................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Recrutamento, seleção, treinamento e motivação .........................................................05
2.1.1 Conceitos fundamentais e suas origens ..............................................................06
2.1.2 Recrutamento e seleção: o processo ..................................................................06
2.1.3 O papel do Gestor no processo de Recrutamento e Seleção .................................08
2.1.4 Treinamento ....................................................................................................09
2.1.5 Motivação ......................................................................................................12
2.2 Alinhamento das equipes de vendas e de marketing .....................................................14
2.2.1 O que é Marketing? ........................................................................................14
2.2.2 Smarketing .....................................................................................................16
2.3 Potencial de mercado e pesquisa de mercado .............................................................17
2.3.1 Potencial do mercado ......................................................................................18
2.3.2 Pesquisa de mercado .......................................................................................19
2.4 Promoção e Merchandising .......................................................................................20
2.4.1 Promoção .......................................................................................................20
2.4.2 Merchandising ................................................................................................21
Síntese ..........................................................................................................................22
Referências Bibliográficas ................................................................................................23
Capítulo 2 
05
Introdução
Vamos mostrar aqui uma seleção de ferramentas à disposição de um gestor de vendas, pois, para 
gerenciar equipes é preciso de recursos, certo? Você saberá qual a importância de cada uma 
dessas ferramentas e como utilizá-las como um diferencial competitivo, ou seja, como usá-las a 
seu favor para obter resultados significativos.
O principal objetivo de um gestor de vendas, através de negócios rentáveis e sustentáveis, é 
atingir suas metas. Concorda? E seu grande desafio é coordenar ações, informações, pessoas e 
processos para que tudo isto aconteça. Ou seja, o gestor está cercado de situações que irão in-
fluenciar diretamente neste resultado: as estratégias definidas, equipes, verbas disponíveis, mer-
cado, clientes, a cultura local, dentre outros.Neste capítulo você conseguirá perceber como tudo 
isso influencia e aprenderá como fazer com que os recursos tenham resultados positivos em sua 
administração. Veremos alguns casos e exemplos para que facilite o entendimento e poderemos 
perceber não apenas na teoria, mas na prática, no dia a dia. É interessante que você, ao estudar, 
consiga relacionar com suas experiências profissionais ou alguma situação que percebeu em 
alguma organização que fez parte de algum momento de sua vida, seja inclusive ao entrar em 
alguma loja para fazer uma compra. Você já teve a experiência de sair de uma loja feliz com o 
atendimento porque recebeu atenção do vendedor, obteve as informações que gostaria e perce-
beu um gerente por perto sorrindo e apoiando todo o processo? Iremos mostrar aqui como fazer 
com que tudo isto possa acontecer. 
Vamos iniciar nossa leitura com uma ferramenta primordial para o seu sucesso de curto, médio e 
longo prazo, que é o recrutamento e seleção e em seguida a motivação e a capacitação de equipes.
Desejamos um excelente estudo e que, ao final, você consiga ter compreendido as etapas dos 
processos para colocá-los em prática. Vamos lá?
2.1 Recrutamento, seleção, treinamento e 
motivação
Você sabe a importância do recrutamento e seleção para uma organização? O objetivo deste 
tema é comprender como e por que o processo de recrutamento e seleção tem alto impacto para 
o gestor de equipes. 
Como selecionar o melhor candidato? Quais os passos a serem seguidos para realizar o recru-
tamento e seleção? Se as suas maiores dúvidas são essas, neste tema serão abordados cada um 
desses tópicos que te levará a compreender e aprender como trabalhar de uma forma a obter 
resultados significativos com as equipes. Após esta abordagem inicial você saberá como obter 
maior produtividade através da capacitação dos colaboradores, e como estimular a motivação 
em cada um.
Preparado? Então vamos começar.
Ferramentas e Práticas 
de um Gestor de Vendas
06 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
2.1.1 Conceitos fundamentais e suas origens
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é o conjunto de processos onde se espera 
atrair funcionários qualificados para uma área especifica, visando sempre as necessidades pre-
sentes e futuras de RH da organização, a seleção de pessoas opera como um filtro que permite 
que as pessoas mais adequadas ao perfil e que apresentem características desejáveis à organi-
zação possam ingressar na mesma. É, sem dúvida, imprenscindível para gestão de pessoas, a 
finalidade de identificar as pessoas certas para o cargo.
Precisamos chamar a atenção de muitas pessoas potencialmente qualificadas para cada 
vaga aberta? Sim, recrutar é como exercer a função de um minerador que procura uma 
mina para encontrar um diamante e outras pedras preciosas. No caso dos candidatos, 
você procura um talento e como as pessoas têm inúmeras qualidades e capacidades, 
você precisará buscar pessoas com as principais durante o processo de recrutamento. 
Com um número reduzido de pessoas, corre-se o risco ou de não encontrar ninguém 
com as habilidade e capacidades requeridas ou de contratar pessoas ineficazes.
NÓS QUEREMOS SABER!
Toledo (1986, p.88) define que “treinamento na empresa é ação de formação e capacitação de 
mão-de-obra, desenvolvida pela própria empresa, com vistas a suprir suas necessidades”. Ou 
seja, a empresa investe em um processo de desenvolvimento interno, que visa entender as neces-
sidades de capacitação e as dificuldades dos funcionários para obter melhores resultados e com 
isso os prepara e aplica a capacitação desenvolvida dentro da empresa. 
De acordo com as definições citadas, pode-se dizer que o treinamento é um processo de edu-
cação profissional, que é desenvolvido pela própria empresa, para que suas necessidades sejam 
supridas com colaboradores preparados para tais funções.
Segundo Churchill (2000, p.522): “[...] os programas de treinamento consomem em média 35% 
do tempo em informações sobre o produto, 30% em técnicas de vendas, 25% em informações 
gerais sobre o mercado e a companhia e 10% em tópicos como a ética nas práticas de venda”. 
Definir se a empresa deve ter ou não o treinamento interno não é uma tarefa fácil, pois demanda 
tempo, como destaca o autor. Para isso é necessário a realização de uma análise profunda de 
cada organização.
Em seguida estudaremos a motivação, que é uma manifestação de uma vontade interna que faz 
com que cada pessoa se sinta estimulada a conseguir atingir seus objetivos. 
2.1.2 Recrutamento e seleção: o processo
Se você é um gestor de vendas, certamente vai querer uma melhor equipe. Por quê? Quando 
uma empresa o contrata, ela acredita que você trará resultados. E depois de alguns meses tra-
balhando, se os resultados não vierem você precisará se “justificar”, ou seja, explicar o porquê. 
É sempre melhor suceder que justificar, porque justificarpoderá lhe dar uma próxima chance, ou 
não. Quando você justifica é necessário explicar porque não aconteceu. Existem inúmeras justifi-
cativas possíveis, algumas delas são bem aceitas pelos superiores e outras não, e a reincidência 
de justificativas, com o passar do tempo, elimina a possibilidade daquele lider suceder futura-
mente. Por isso, uma excelente equipe de vendas lhe dará ótimas oportunidades de conquistar 
os melhores resultados possíveis. Jim Collins, que escreveu o best-seller “Feitas para Vencer” já 
dizia: primeiro pergunte “quem” e depois “o que”. Ele conclui com isto que as pessoas certas 
são o melhor recurso que você pode obter. Eis aí a importância do recrutamento. O início da 
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formação de uma equipe normalmente começa com um processo de recrutamento e seleção, 
que pretende encontrar a pessoa certa para trabalhar com você. 
O principal objetivo do recrutamento, portanto, é poder atrair um significativo número de talentos 
para em seguida selecionar o melhor deles. Quem você deseja atrair para trabalhar com você?
Existem muitas formas e meios para se executar o recrutamento. Contudo, cada autor muda a 
nomenclatura e a divisão dos meios. Tanto o recrutamento quanto a seleção ocontecem interna 
e externamente. Para empresas bem desenvovidas em gestão de pessoas, oferecer o recrutamen-
to e seleção internamente é uma norma. Oferecer internamente significa abrir a vaga para os 
colaboradores que já estão na empresa. Os recursos mais comuns atualmente utilizados são os 
meios de comunicação internos das empresas: murais, jornais, intranet, informativos, reuniões, 
informativos eletrônicos etc.
De acordo com Gil (2007), há nove formas de se realizar o recrutamento, a ordem proposta 
esclarece como funciona o processo. Veja quais são elas:
1. Recrutamento dentro da empresa;
2. Cartazes;
3. Recomendação;
4. Pessoal dispensado;
5. Agências;
6. Associações profissionais;
7. Anúncios;
8. Headhunters (caça-talentos);
9. Internet.
Note que, em primeiro lugar, ocorre a busca no ambiente interno. Entretanto, Chiavenato (2004) 
expõe que, apesar do recrutamento interno ser a prioridade, algumas organizações preferem 
buscar novos colaboradores, ou seja, utilizar o ambiente externo diretamente e não possibilitar 
oportunidades externas. No recrutamento externo, a empresa tem a possibilidade de enriquecer 
suas atividades e aumentar a eficácia de seus objetivos organizacionais, inclusive no preenchi-
mento de vagas surgidas pelo fim da criação de novos cargos a partir do contato com novas 
culturas e experiências trazidas pelos novos talentos. Mesmo assim, isto não deveria excluir a 
possibilidade de buscar talentos internamente.
Quando as organizações optam pelo recrutamento interno, existem alguns pontos importantes 
a serem levados em conta, como o fato dos colaboradores já estarem acostumados com a cul-
tura da empresa, além do processo ser mais rápido e mais econômico e a autoconfiança dos 
colaboradores aumentar, pois conseguem perceber que a empresa valoriza as pessoas dentro 
da organização. Contudo, existem alguns pontos negativos quando se escolhe fazer o processo 
internamente, são eles: se a empresa não possui um plano de carreira e um RH que faça um 
processo fiel aos ensinamentos deste tema, o processo pode falhar e desmotivar, levando à perda 
de funcionários. 
A forma de divulgar as vagas e realizar o processo de recrutamento interno segue o mesmo for-
mato citado anteriormente. Para entender melhor como funciona esse processo, observe a figura 
a seguir: 
08 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
De�nição da
Vaga
Recebimento dos
Currículos
Triagem e Análise
dos Currículos
Capacitação na
Área de Atuação
Entrevistas
Fechamento
Provas de
Conhecimento
Especí�co
Divulgação da
Vaga
De�nição do
Per�l
Pesquisa no
Banco de Talentos
e Web...
Estratégias
Parecer Técnico
dos Candidatos
Dinâmicas
Figura 1 - Processo de Recrutamento e Seleção
Fonte: AgapeGP. Disponível em: http://agapegp.com.br/site1/recrutamento-selecao/.
Quanto ao descritivo de cargo para o perfil de Vendedor, ele precisa conter a missão da função, 
que pode variar de acordo com a empresa e os objetivos. Veja um exemplo: “Conduzir operações 
de vendas, atendendo as expectativas dos clientes internos e externos, cumprindo metas, seguin-
do os processos definidos e garantindo um elevado índice de satisfação”.
Em seguida, incluir as atividades que serão executadas neste cargo, que podem seguir os passos 
do processo de vendas e incluir outras atividades complementares ou podem ser definidas de 
acordo com a necessidade de cada setor ou área do mercado.
Carga horária e local de trabalho varia de acordo com a empresa. Habilidades técnicas reque-
ridas: formação profissional desejada, cursos ou especializações na área de vendas ou áreas 
afins, informátíca, conhecimento de matemática financeira, conhecimento técnico do produto, 
dentre outros.
Habilidades comportamentais requeridas, que certamente incluirão capacidade de persuasão, 
influência pessoal, habilidade de se comunicar e relacionar, habilidade de ensinar e aprender, 
habilidade de ouvir, dinamismo, automotivação, dentre outras escolhidas pela empresa que se 
relacionem com a cultura local.
A partir do descritivo do cargo é possível planejar o recrutamento e a seleção, desenvolver provas 
técnicas, dinâmicas de grupo, roteiro para entrevistas, selecionar testes psicológicos e de perfil. 
Selecionar bem é escolher sua pedra preciosa e coletar as que mais se destacam.
2.1.3 O papel do Gestor no processo de Recrutamento e Seleção
Independentemente do gerente conduzir sozinho o processo ou possuir apoio da área de Recursos 
Humanos, ele precisa estar sempre envolvido. Ou seja, ele é corresponsável pelo colaborador 
selecionado. Desenvolver ou revisar o perfil é sempre importante. Desenvolver provas técnicas, 
participar das dinâmicas observando e anotando informações sobre os candidatos sempre ajuda 
a qualificar ainda mais o trabalho. Uma contratação errada é cara para a empresa, prejudica a 
performance da equipe de vendas, além de ser ruim para o colaborador que acaba passando por 
experiência ruim em sua trajetória profissional. Então procure fazer o processo muito bem feito 
para garantir resultado para todos.
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Conheça os 7 erros mais frequentes no processo de recrutamento e seleção:
1. Não é dada a devida atenção ao tema, o processo de recrutamento e seleção é conduzido 
igual para todas as vagas e funções.
2. O gestor de vendas só participa da entrevista e ainda não está preparado para fazer as 
melhores perguntas e análises de cada candidato.
3. Não é feito um plano de inteligência para encontrar o talento, de forma que o recrutamento 
é falho, o anúncio mal elaborado, não destacando os pontos de atração para a vaga, 
começa errado e segue sem sucesso.
4. Inexistência de recursos para avaliar as competências dos candidatos. Análise de currículos 
e entrevistas não são suficientes para a seleção. Caso a empresa não possua recursos 
financeiros para aquisição de testes, é primordial que sejam planejadas dinâmicas de 
grupo e simulações onde os candidatos são expostos a situações-problemas do dia a dia 
e desta forma possam evidenciar comportamentos que demonstrem seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes desejadas.
5. Finalistas fracos para o perfil da vaga por causa de um recrutamento ineficiente. 
6. Definição equivocada do perfil., por exemplo, no caso de vendedores priorizar um perfil 
mais organizado e capaz de seguir processos ao invés de um perfil persuasor, influente, 
com comunicação eficaz.
7. Decisão de ficar com um finalista fraco por pressa ou por achar que o mercado não 
oferece pessoas melhores.
2.1.4 Treinamento
Após o processo de recrutamento e seleção ter sido finalizado, passa-se para uma etapa pri-
mordial do desenvolvimento de cada colaborador: o treinamento. O objetivo do treinamento 
precisa ser o de melhoria e satisfação no trabalho a ser realizadopelos funcionários, e para isso 
é preciso que seja um processo preciso, assertivo, bem elaborado considerando o público-alvo 
e objetivos, e dinâmico. 
Treinar e desenvolver pessoas são como polir a pedra selecionada pelo minerador. Geralmente 
as empresas consideram um treinamento inicial padrão, para incluir e ambientar os novos co-
laboradores com a cultura, normas e regras, missão da empresa e outras necessidades. Esse 
processo se chama Integração. Um novo integrante irá possuir maior produtividade se se sentir 
confortável nonovo ambiente. 
Os demais treinamentos podem ser técnicos ou comportamentais, padronizados ou não. Como o 
ser humano está sempre aprendendo e nunca aprendeu tudo, é sempre produtivo ter novas expe-
riências para seu aprimoramento. O treinamento é fundamental para identificar quais habilida-
des precisam ser trabalhadas e fazer com que elas reflitam no melhor desempenho e resultados 
imediatos, de curto prazo e também de médio prazo.
Se, por exemplo, uma empresa de telefonia contrata novos vendedores e precisa treiná-los, pro-
vavelmente o treinamento será sobre os produtos oferecidos, a forma que a empresa trabalha, 
como oferece seus serviços e de que forma cada vendedor deve atuar no mercado para atingir 
suas metas. 
Sabemos que o mercado está cada vez mais exigente e os clientes cada dia mais preparados. 
Para atender a esta demanda, a equipe precisa estar alinhada, informada e treinada. Uma equi-
pe treinada e informada possui maiores chances de atingir seus objetivos.
10 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
Quando a empresa é de pequeno porte e não possui um setor de treinamento e desenvolvimento, 
pode-se identificar dentro da organização a pessoa mais preparada para executar esta tarefa. Na 
maioria das vezes quem faz esse papel é o próprio gestor de vendas, que também tem a função 
de preparar a sua equipe.
Pense no seguinte caso: ao analisar uma empresa do varejo que possui algumas lojas, é possível 
colocar os novos vendedores para treinar juntamente com os antigos para que aprendam como 
funcionam os processos como vendas, sistema, estoque, produto e abordagem ao cliente. Dessa 
forma, os colaboradores envolvidos entendem a importância de estarem sempre atualizados, e 
também é uma forma de dividir conhecimentos e aprender com novas experiências. 
O ideal para qualquer empresa é possuir um manual de treinamento, que possua o passo a pas-
so de todas as etapas a serem aprendidas, e como serão desenvolvidas. Assim, quem irá ministrar 
o treinamento precisa ter um rumo, orientando o colaborador com as informações corretas e 
pertinentes do processo.
O manual de treinamento precisa ser atualizado? Todo material de treinamento precisa 
ser atualizado constantemente, pois as mudanças ocorrem sempre, seja em um sistema, 
produto ou outro aspecto que irá interferir negativamente no resultado, caso o colabo-
rador aprenda de forma errada.
NÓS QUEREMOS SABER!
Outra opção, muito usada atualmente pelas empresas, é terceirizar o treinamento contratando 
empresas que conduzam os programas de treinamentos anualmente, semestralmente ou até mes-
mo mensalmente. Essa empresa deverá estar preparada para atender os objetivos e deve guiar 
a equipe, e ao final de cada treinamento avaliar os conhecimentos e habilidades aprendidas. 
Figura 2 - Treinamento e desenvolvimento.
Fonte: Novaes RH. Disponível em: <http://www.novaesrh.com/wp-content/uploads/2014/11/treinamento-e-
-desenvolvimento.jpg>.
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Um exemplo positivo são empresas em que os treinamentos de produtos são feitos por um setor 
interno, que mensalmente leva as novidades de informações pertinentes para as equipes. Quan-
do é necessário que o treinamento seja de vendas, este processo é feito em um lugar afastado da 
empresa, normalmente dura mais que um dia e é um processo de imersão, afastado do ambiente 
de pressão, com a realização de eventos onde o trabalho em equipe é o foco. A troca de expe-
riências e de atividades fora da empresa faz com que os vendedores retornem ao trabalho mais 
motivados na busca de resultados, reconhecendo o investimento da empresa e a importância que 
possuem neste setor tão importante da organização. 
O treinamento não precisa ser apenas presencial, ele pode ser também virtual. Muitas organi-
zações investem atualmente em treinamentos na rede interna da empresa, para que o próprio 
colaborador possa acessar os cursos relacionados ao seu setor, reservar parte do seu tempo para 
estudá-lo e ao final fazer o teste para praticá-lo. O ensino a distância tem crescido brutalmente e 
evoluído nas técnicas de aprendizagem, isso facilita o desenvolvimento de empresas de pequeno 
e médio porte e possibilita que o colaborador invista seu tempo, incrementando a sua formação 
e facilitando o desenvolvimento de sua carreira profissional. Como atrativo para o aumento da 
participação no ensino à distância, algumas empresas criam pontuações, certificados, prêmios 
e reconhecimentos ao participante. Outro exemplo positivo são empresas em que cada cargo 
possui diferentes acessos a diferentes cursos no sistema interno disponibilizado. 
Um vendedor tem em sua página de acesso os cursos pré-selecionados para ele e que seriam 
importantes para seu desenvolvimento, de acordo com a função desempenhada. Ao final de 
cada mês, o colaborador que realizou os cursos ofertados e teve notas acima da média recebe 
seu certificado e uma pontuação. De acordo com essa pontuação, o funcionário concorrerá a 
prêmios. Esse incentivo faz com que o colaborador fique mais motivado a fazer esses cursos, 
aprendendo sobre determinados temas essenciais para seu cargo. 
Figura 3 - Cursos on-line, uma tendência.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Um ótimo recurso para se certificar de que um treinamento será efetivo é levantar as necessidade 
e fazer avaliações tendo como princípio as prioridades de conhecimento, habilidades e atitudes, 
que podem ser utilizadas igualmente para facilitar a descrição de cargos e na seleção por com-
petências.
12 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
Durant-Law (2006) desenvolveu modelos de gestão do conhecimento e inovação e incluiu em 
seus estudos três dimensões de competência: Conhecimento, Habilidade e Atitudes (em inglês 
Knowledge, know how, attitudes) para a compreensão da competência que vai além das questões 
técnicas. “C” de conhecimento, representa o saber e a busca constante em aprender e reapren-
der, “H” de habilidades, o saber fazer e ser capaz de solucionar problemas e inovar e o “A” de 
atitudes, querer fazer e ser capaz de fazer acontecer. CHA, se considerarmos o que forma a pri-
meira letra de cada uma dessas três palavras.
Utilizando essa metodologia, fica evidente que cada treinamento terá suas particularidades, vi-
sando atender às demandas de cada cargo e das necessidades atuais da empresa. Para o trei-
namento e desenvolvimento, buscar indicadores de competência é o ideal e, assim, possuir um 
marco inicial e avaliar cada evolução. Colaboradores bem treinados sempre estão melhores 
preparados para a execução bem sucedida da função, e também mais capazes de contribuir para 
identificar qual de suas habilidades precisarão aprimorar para conseguir chegar a seus objetivos 
como metas e se preparar para novos cargos e promoções. É função de o gestor estar atento ao 
desempenho de suas equipes e orientá-los a buscar melhorias.
2.1.5 Motivação
A motivação envolve três principais fatores: sociais, emocionais e biológicos. Eles precisam estar 
em harmonia para que se consiga atingir um objetivo. Um vendedor motivado está sempre à 
frente, mais engajado para atingir suas metas, conseguindo sucesso e mantendo a motivação. 
Ou seja, atingir suas metas também o motiva. A motivação é interna, mas existem fatores exter-
nos que colaboram para que ela ocorra. 
Para Abraham Maslow - célebre americano, conhecido, sobretudo por sua teoria da motivação e 
hierarquia de necessidades humanas - a motivação humana eraseguida por uma hierarquia de 
cinco necessidades, que iniciavam nas necessidades mais básicas e vão até as mais elevadas de 
autorrealização. Ele afirma que, para o homem atingir seu pleno desenvolvimento e motivação 
precisa possuir bons níveis de satisfação fisológica, de segurança, de amor, de estima (reconhe-
cimento) e de autorrealização.
Dentre os exemplos mais conhecidos das teorias de motivação, estão a hierarquia das 
necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria X e Y 
de McGregor. Pesquise sobre estes teóricos e leia mais sobre eles, enriquecendo seus 
conhecimentos na área.
NÃO DEIXE DE LER...
Cada pessoa possui características diferentes que irão definir o grau de importância de algo para 
ela. O gestor precisa conhecer o seu colaborador, pois esse conhecimento fará muita diferença 
na hora de identificar a falta de motivação. Um dos gatilhos mentais é o gatilho do objetivo, e é 
esse o principal motivador do trabalhador. 
A maior preocupação dos gestores atualmente, na parte de gestão de pessoas, está na motiva-
ção das suas equipes. Saber quais as suas necessidades, seus desejos e seu sonhos irá ajudar 
você a fazer com que o funcionário se mantenha no caminho da realização. 
Trabalhar com vendas é trabalhar com metas. Algumas empresas fixam metas desproporcionais, 
impossíveis de serem atingidas pelas equipes. Isso faz com que os trabalhadores percebam que 
não alcançarão os objetivos e, no meio do processo, desistam de buscar resultados, se tornando 
uma equipe desmotivada.
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Quando um vendedor não atinge suas metas, ou recebe um salário menor do que o esperado no 
final do mês, a desmotivação tende a tomar conta. Cabe ao gestor reverter esses episódios. Mas, 
como? Conhecer bem a equipe é o suficiente? A resposta é: não. Às vezes, a desmotivação do 
funcionário pode estar ocorrendo por falta de reconhecimento dentro da empresa, por exemplo. 
Nem sempre o salário ou o não atingimento de metas é o principal fator da desmotivação. Gos-
tar do que se faz é também fundamental. Em épocas em que a economia está passando por difi-
culdades é necessário que o gestor faça um coaching coletivo de maneira que a equipe procure 
por soluções de forma cooperativa, onde uns aprendam com os outros pensando criativamente 
e planejando novas estratégias de atuação. 
Quanto mais o gestor conhecer sua equipe, mais ele poderá ajudar a despertar em cada um 
sua motivação para alcançar a meta determinada. Montar um painel simulando os resultados 
da equipe numa corrida de kart, onde todos possam acompanhar a meta individual e coletiva, 
em geral incentiva o time. Muitas vezes, um reconhecimento em frente de toda a equipe já faz a 
diferença. Manter a equipe integrada e cooperativa cria um clima positivo. Em geral, as equipes 
de vendas apresentam-se de forma alegre e descontraída e esse clima é muito favorável para a 
autoconfiança (sentir que eu posso, eu consigo), que tem uma relação direta com a motivação. 
Em uma loja de departamento que trabalha com produtos e serviços como a garantia estendida, 
com certeza o lucro maior está no serviço e não no produto. Logo, o crescimento da venda dos 
serviços consequentemente aumenta o lucro de gestão. Para que isso ocorra, será necessário que 
os vendedores consigam vender esse serviço. 
Normalmente os integrantes das equipes dizem que é muito difícil fazer a venda da garantia 
estendida porque os clientes não mostram interesse. Nesse caso, o gerente da loja deve ter a 
iniciativa de mostrar como oferecer o serviço e explicar claramente ao cliente o que ele está 
adquirindo, concentrando-se nas vantagens. Além disso, esse gerente percebeu que sua equipe 
estava trabalhando de forma muito estressante e precisava de um descanso, um momento de 
relaxamento. Ele fez parceria com um hotel de praia, promovendo o sorteio de estadias no hotel, 
tanto para os clientes que adquirissem o serviço, quanto para os vendedores responsáveis pela 
venda. A possibilidade de obter o prêmio motivou a equipe, que passou a se dedicar ainda mais 
para alcançar as metas definidas. Ou seja, ele utilizou da ferramenta do desejo e, ao final dessa 
estratégia e ações, sua equipe estava mais bem treinada, motivada e aprendeu que ganharia 
mais vendendo os serviços juntamente com os produtos. 
NÃO DEIXE DE VER...
Um dos maiores especialistas brasileiros quando o assunto é motivação de equipes 
trata-se do treinador da Seleção Brasileira de Voleibol, Bernado Rocha de Resende, o 
Bernardinho, maior campeão da história do voleibol que manteve por mais de 5 anos 
uma equipe super motivada. Você pode pesquisar vídeos de suas palestras na Internet 
e assistir a dicas importantes sobre motivação.
14 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
2.2 Alinhamento das equipes de vendas e de 
marketing
Você sabe qual o papel do marketing dentro da empresa? E o qual a relação da área de ven-
das com a de marketing? Se você já se perguntou sobre isso, é importante perceber que nas 
organizações existe o marketing e a área comercial, onde atua a equipe de vendas. Como fazer 
com que esses dois setores, que são distintos, possam trabalhar integrados para obter melhores 
resultados? 
2.2.1 O que é Marketing?
Marketing ou Mercadologia, da tradução do inglês para o português, market quer dizer mercado 
e marketing pode-se definir que são métodos e técnicas que juntos têm como objetivo o desen-
volvimento das vendas. O objetivo do marketing resumidamente é criar valor e satisfação tanto 
para o cliente quanto para a empresa.
A função básica do marketing é identificar as necessidades do consumidor e desenvolver produtos 
que os satisfaçam. Assim sendo, a função do marketing dentro de uma organização vai além 
da identificação das necessidades e desejos do consumidor, determinar quais mercados-alvos 
a organização pode atender melhor, planejar produtos, serviços e programas mais adequados 
que satisfaçam estes mercados, mas também convocar todos que participam da organização, e 
pensar e servir os consumidores (MASO, 2010, p. 3).
Para entender mais sobre marketing, na visão de especialistas, leia o livro de KOTLER, 
Philip; ARMSTRONG, Gary. “Introdução de Marketing”. São Paulo: LTC, 1999. Essa 
leitura irá lhe ajudar a compreender melhor as nuances da área. Existe um conjunto 
de ferramentas utilizado pelas organizações com o objetivo de atingir suas metas de 
marketing no mercado-alvo, que é chamado de mix de Marketing ou composto de ma-
rketing, ou ainda os 4P’s: Produto, Preço, Promoção e Prazo.
NÃO DEIXE DE LER...
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PRODUTO
O que o cliente quer
do produto?
Quais atributos ele
precisa ter?
Como ele será
usado?
Qual sua aparência?
Qual sua cor?
PREÇO
Qual o valor oferecido pelo
produto?
Já existem referências na sua
área?
O cliente é sensivelcao
preço?
Como você será
comprarado?
PRAÇA
Onde o cliente
procura pelo seu produto?
Como você pode acessar canais de
distribuição?
Qual tipo de esforço de venda?
Onde seus concorrentes
estão?
PROMOÇÃO
Onde o cliente
anunciar seu produto?
Qual o melhor momento para
promover?
Qual o padrã de mercado para
este tipo de produto?
Mercado
Alvo
Figura 4 - Os 4P’s.
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-UZPXZ3TWIf0/VADH4_6WFCI/AAAAAAAAJQ4/TGsORnE_V68/s1600/4Ps.png.
Conforme a figura, você pode ver detalhadamente o que significam os 4P’s: 
•	 Produto: qual é o seu produto e suas características, como material, cor, tamanho, 
funções etc.
•	 Preço: qual será o preço do seu produto?
•	 Praça: qual o local da venda deste produto? Será na Internet ou em uma loja física? Qual 
a localidade, o tamanho do espaço etc.
•	 Promoção: como será feita a divulgação do seu produto? Quais os meios de comunicação?
Observe o seguinte exemplo de uma possível campanha de marketing: o produto será uma ca-
neta de metal, que é feita para escrever em vidros e será de fácil remoção com álcool. A caneta 
terá primeiramente três cores básicas, como preto, azul e vermelho. O cliente em potencial é 
todoo cliente que deseja escrever em vidros, seja para decorar ou uma apresentação. Seu preço 
unitário será de R$ 30,00. Ela será vendida nas lojas próprias da marca espalhadas pelo país. 
Sua divulgação será através de mídias sociais, revistas e televisão.
Perceba que quando se conhece o produto e o público, é possível definir preço e a forma de pro-
moção. Mais à frente neste tema serão abordados alguns pontos deste mix de marketing, como 
a promoção, por exemplo.
16 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
O empresário brasileiro Alexandre Tadeu da Costa começou sua trajetória de sucesso 
em um fusca branco, vendendo chocolates em padarias e supermercados de São Paulo. 
Hoje é o proprietário da Cacau Show, suas fábricas de chocolates produzem mais de 
10 mil toneladas/ano.
VOCÊ O CONHECE?
2.2.2 Smarketing 
A definição para este termo é simples: Sales + Marketing (Vendas + Marketing) = Smarketing. 
Se você já teve vivência profissional na área comercial, você já deve ter ouvido questionamentos 
como este: “Por que a equipe do marketing está se empenhando em divulgar produtos que não 
temos disponíveis para vender?”, ou já ouviu alguém do marketing dizer: “Não entendo o que a 
equipe de vendas quer, eles parecem perdidos e sem foco, não aproveitam nossas iniciativas”. 
Esses questionamentos entre as equipes acontecem quando existe um distanciamento entre os 
setores. Essa falta de comunicação faz com que, ao invés de remarem na mesma direção, as 
equipes acabem indo em lugares opostos e o resultado é a não obtenção dos resultados espe-
rados. O gestor de vendas pode possibilitar que as equipes trabalhem em sintonia, alinhando as 
informações e necessidades periodicamente. Esse é um desafio e uma excelente estratégia para 
vender mais e melhor! Depois uma ótima experiência trabalhando lado a lado, isto se tornará um 
hábito e naturalmente potencializará resultados futuros.
Para que haja um alinhamento das equipes de vendas e marketing, é necessário que se iniciem 
mudanças e se criem culturas internas para que ambas colaborem umas com as outras. Mas, 
como? Veja os passos a seguir:
•	 Entender qual o papel de cada setor para que todos possam praticar o objetivo comum, 
ainda que de formas diferentes.
•	 Realizar reuniões, pois com elas poderá se falar das dificuldades do dia a dia enfrentadas 
pelas equipes e sugerir soluções.
•	 O gestor pode facilitar o envolvimento das equipes, para que trabalhem juntas 
desenvolvendo ideias em conjunto.
•	 Para que a equipe de marketing consiga desenvolver campanhas, mudanças, promoções, 
é preciso conhecer tanto como ocorre o funcionamento interno das empresas quanto o 
mercado e os clientes. Por isso, é indicado que os profissionais de escritório, por exemplo, 
passem algum tempo dentro das lojas analisando o dia a dia e percebendo as dificuldades 
das equipes, além dos desejos dos clientes, participando de eventos. 
•	 Realizar feedbacks com as equipes após cada campanha ou mudança de estratégia para 
entender se o caminho é o tomado ou se é necessário algum reajuste.
Esta comunicação e entendimento resultam em colaborações efetivas como quando, por exem-
plo, um gestor de venda entra em contato para contar sobre a concorrência, o que está aconte-
cendo ao redor, o que os clientes buscam e não encontram. Outro exemplo que pode ser citado 
é quando um gestor de vendas percebe que seu concorrente está praticando ações como sorteio 
de brindes. 
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A primeira iniciativa do gestor é fazer o mesmo, já que acredita que ações como esta podem 
gerar resultados. Ele entra em contato com o setor de marketing e diz que precisa de ação similar 
para combater a possível perda de clientes para o concorrente. Se não existir uma boa relação 
entres os setores, esta informação será perdida e a empresa pode deixar de tomar alguma pro-
vidência e acabar perdendo uma fatia do mercado. Por outro lado, quando as equipes estão 
alinhadas, ao receberem tal informação, passam a pensar juntas e buscar uma solução. O resul-
tado pode não ser a mesma ação do concorrente, mas alguma alternativa que, às vezes, é ainda 
melhor para resultados positivos nas vendas. 
Não é simples a tarefa de unir esses dois setores, para isso é necessário um trabalho contínuo de 
conscientização. Um case de empresa que trabalha de forma correta quando o assunto é enten-
dimento entre vendas e marketing, é a marca de vestuário Reserva. Quem já teve a oportunidade 
de acompanhar os trabalhos de marketing da empresa e a forma de gestão de Rony Meisler, que 
não gosta de ser chamado de presidente, pode perceber que existe um sincronismo entre todos 
os setores. Recentemente a empresa divulgou em suas redes sociais a história de um vendedor 
ambulante que foi a uma das lojas “testar” um produto e encantou a equipe de vendas com 
sua simplicidade. A equipe de vendas repassou a história para o setor de marketing. Foi então 
que surgiu a ideia de presentear o rapaz no dia do seu aniversário. Entretanto, o rapaz ganhou 
de presente de outra cliente uma quantia em dinheiro e pôde assim comprar os produtos que 
queria. Rapidamente a equipe, que estava em sincronia, resolveu comprar bolo e balões, para 
comemorar o aniversário com ele naquele momento. É um gesto pequeno, mas que repercutiu 
positivamente nas redes sociais rapidamente. 
O marketing de relacionamento com o cliente é essencial atualmente. O gestor de vendas pre-
cisa estar atento às mudanças e aos desejos de seus clientes, acompanhando as novidades e 
procurando histórias de empresas e pessoas que possam se inspirar para suas próximas ações. 
2.3 Potencial de mercado e pesquisa de 
mercado
O que é potencial de mercado? Para que serve a pesquisa de mercado? Essas perguntas são 
mais frequentes quando ocorre a abertura de um novo negócio. Certa vez, um dentista precisava 
abrir uma clínica odontológica, mas gostaria que ela fosse perfeita, para isso resolveu fazer al-
gumas pesquisas de campo, foi nas melhores clínicas, aquelas que, considerava ideal caso fosse 
abrir alguma parecida. Elaborou diversas perguntas, tais como: Se você hoje fosse abrir uma 
clínica, abriria aqui? Qual o local você acredita que seria o ideal? E o maquinário que hoje pos-
sui, é o ideal? Se você hoje tivesse que escolher os equipamentos para abrir sua clínica, seriam 
quais? Além destas havia muitas outras, que faziam responder de acordo com o que tinham e o 
que consideravam melhor. Ele foi a muitas clínicas e conseguiu fazer um mapeamento de todas 
as respostas. O resultado? A maior e melhor clínica da região, pois conseguiu captar tudo o 
que havia de melhor para poder abrir a sua, assim como entender o que os clientes buscavam, 
pois em sua pesquisa, além dos dados coletados das entrevistas, buscou em diversos órgãos que 
poderiam lhe atender a obter os números desejados. 
A partir de agora você entenderá a importância desses dois questionamentos para os resultados 
das organizações e, de que forma esses fatores podem impactar positivamente ou negativamente 
nos objetivos das empresas.
18 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
2.3.1 Potencial do mercado
Figura 5 - Pesquisa de mercado é o cálculo feito para saber quanto os clientes estão dispostos a gastar.
Fonte: Shutterstock, 2015.
De forma simples, o potencial do mercado significa o potencial financeiro do seu cliente, de 
determinada região possui, para gastar com o seu produto. Identificar concorrências existentes e 
futuras também faz parte desse estudo. A análise pode ser feita em bairros, cidades, estados ou 
países. Dependerá do objetivo da organização. Mas para que saber esses dados? Esses dados 
poderão indicar se a organização conseguirá atingir seus objetivos, caso resolva se instalar no 
local estudado.
O potencial do mercado visa praticamente o cálculo feito para descobrir quanto de dinheiro a 
população local está disposta a gastar por determinado produto. Para isso existem empresas que 
fazem essas pesquisas, levando em consideraçãoo fator gerador da demanda, por exemplo. 
Esse fator visa identificar o ramo de atividade da organização e negociar com os clientes em 
potencial existentes na região. Os dados podem ser levantados através de pesquisa de campo 
ou com dados oficiais publicamente divulgados. Saber o potencial do mercado é saber quanto 
sua organização poderá faturar em determinado local. A seguir veja um exemplo de uma análise 
potencial de um mercado de consumo, na área da beleza, separado por classe:
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Classe
Potencial Anual de Consumo para Beleza por Classe
A
B
C
DE
1.398.055
12.916.180
27.040.200
10.087.588
Número de
Domicílios em
Área Urbana
3,55
15,51
17,96
3,16
Potencial de
Consumo
(R$ bilhões)
8,85
38,61
44,71
7,83
% Potencial
de Consumo
2,72
25,11
25,56
19,61
Brasil 51.442.043 40,18 100100
%
Domicílios
Figura 6 - Potencial de consumo no ramo dos cosméticos.
Fonte: Mundo do Marketing. 
Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/images/maismm/pesquisas/potencial-do-mercado-de-
-beleza-2013/4f15447c3ee507928cd19abb5c14053d.jpg>.
Assim, se a empresa trabalha com cosméticos, poderá analisar, de acordo com a classe que se 
enquadra, qual seu potencial de venda de acordo com o consumo. Se o produto a ser vendido 
é para a classe A, talvez essa região em questão não seja a mais indicada, pois essa classe está 
em menor quantidade e possui menor potencial de consumo. Entretanto, se a organização tra-
balha com a classe C, perceberá que o mercado da região, de acordo com a tabela, é o maior 
e o que mais consome. 
2.3.2 Pesquisa de mercado
Se uma empresa planeja abrir uma loja em determinada cidade, irá pesquisar o local ideal, o 
melhor ponto para se fixar e buscará informações da população, pois precisará saber o perfil da 
cidade, quantos habitantes, a pesquisa de gasto médio das famílias, qual o perfil dos moradores, 
entre outros aspectos. Imagine uma loja de meias-calças, de diversos modelos e espessuras. Essa 
organização não se preocupou em fazer uma pesquisa para saber o potencial do mercado que 
irá iniciar seus negócios. Abriu sua loja no nordeste, e colocou a mesma meta da sua loja loca-
lizada no Rio Grande do Sul. Nesse caso existem diversos fatores que não estão de acordo com 
os resultados, desde as condições climáticas até o poder aquisitivo da população. É importante 
levar em conta os seguintes fatores:
•	 Analisar qual a necessidade e desejo dos clientes em potencial, e descobrir o que eles 
buscam em seu produto.
•	 Saber quais os hábitos e costumes dos clientes da região – isso é importante para perceber 
quais ações serão bem aceitas. Imagine uma cidade de interior que preza pela família, 
20 Laureate- International Universities
Técnica e prática de vendas
festas tradicionais e sua empresa resolve fazer uma ação que é contra os costumes da 
cidade e dos clientes em potencial? Provavelmente o resultado seria desastroso, correto?
•	 Conhecer o mercado, os competidores, fornecedores e todo o entorno que influencia 
o negócio. Pesquisar também matérias-primas, custos, geomarketing, possibilidades 
produtivas, hábitos de consumo correlatos, etc.
Na coleta de dados é imprescindível definir e balancear dados primários e secundários. Em 
seguida, definir o método da pesquisa, que pode ser qualitativa ou quantitativa. Para pesquisas 
qualitativas define-se a técnica que será utilizada. Exemplos de técnicas qualitativas são grupos 
de discussão, cliente oculto, teste clínico. As pesquisas quantitativas são adequadas quando 
se deseja medir o potencial ou o volume de vendas, o tamanho de um segmento do mercado 
etc. Depois de feita a escolha do meio de aplicação e os critérios em seguida, segue-se com a 
definição da amostragem. O próximo passo é a confecção do questionário. Antes da aplicação 
propriamente dita, pode-se optar por um teste, ou pilotagem seguido de revisão do questionário, 
aplicando melhorias. Depois da aplicação é feita a tabulação de resultados, e a elaboração do 
relatório que é encaminhado para tomadas de decisões estratégicas.
2.4 Promoção e Merchandising
Muitas vezes promoção e merchandising são confundidos e acredita-se que tenham a mesma 
função. Você irá aprender sobre a diferença e a importância de cada uma delas dentro das orga-
nizações. Você poderá identificar e aprender a melhor forma de trabalhar com cada uma delas 
em separado ou em conjunto. 
2.4.1 Promoção
Quando o assunto é promoção, fala-se sobre uma ação com prazo determinado. Para essa 
divulgação são utilizados alguns informativos como placas, cartazes, adesivos, entre outros, co-
locando em destaque o produto ou serviço desejado. 
A promoção visa atrair o cliente para dentro da loja, por exemplo. Instigar o desejo ou necessi-
dade por um produto anunciado. A promoção muitas vezes é utilizada para gerar o fluxo para 
dentro de um ambiente, gerar um movimento para que chame atenção de quem está fora da 
loja e faça com que queira entrar. A promoção pode ser de um produto em lançamento, ou um 
produto que está com o giro baixo de venda ou até mesmo para liquidar estoques de uma tem-
porada como as liquidações de troca de estação. 
A promoção, quando bem elaborada, gera excelentes resultados para a organização. Quando 
trabalhada com o merchandising, seu resultado pode ser ainda mais satisfatório.
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Figura 7 - Uma maneira de divulgar as promoções são as placas.
Fonte: Shutterstock (2015).
2.4.2 Merchandising
A principal diferença do merchandising em relação à promoção é a relação com o cliente, ou 
seja, o merchandising é o conjunto de técnicas, ações ou materiais no ponto de venda, que tem 
como seu maior foco o cliente, que já está dentro da loja. Essas ações visam influenciar e des-
pertar o interesse e a tomada de decisões por parte dos consumidores. 
A criação de uma embalagem diferente, uma forma diferente de colocar em evidência os produ-
tos, os layouts dentro das lojas, são alguns exemplos de merchandising que podem ser usados 
na busca por atrair os olhares dos clientes.
Quando a empresa utiliza corretamente essa ferramenta do marketing, juntamente com a promo-
ção, onde um atrai o cliente e o outro trabalha com o fechamento, aglutinando todos os setores, 
o resultado é ainda mais assertivo.
22 Laureate- International Universities
Síntese
•	 Neste segundo tema você conheceu mais sobre recrutamento, seleção, treinamento e 
motivação, além de aprender a importância de cada um deles dentro da organização. 
Aprendeu algumas das diversas formas de divulgar, pesquisar e determinar as vagas, 
assim como qual o ciclo deve ser seguido para ter maior assertividade. Compreendeu 
que para ter uma equipe preparada é necessário prepará-la, seja com treinamentos 
internos, externos ou multimídias, para que assim a equipe esteja alinhada com produtos 
e obtenha informações úteis para seu trabalho no dia a dia. E entendeu que a motivação 
é a locomotiva de uma equipe, que gera a força de buscar pelos desafios e metas, além 
de compreender que o gestor é o timoneiro do barco que leva seu time a determinado 
ponto a ser conquistado.
•	 Conheceu o smarketing e a importância das equipes de marketing e vendas trabalharem 
juntas para obter os resultados. As equipes hoje que conseguem trabalhar em harmonia 
com os setores são as mais bem sucedidas em suas tarefas, desenvolver a cultura caso 
não haja em uma organização é uma tarefa que pode levar algum tempo, mas quando 
criada torna-se uma rotina participativa, podendo sempre obter excelentes resultados de 
trabalhos em conjunto.
•	 Compreendeu a diferença entre potencial de mercado e pesquisa de mercado e o 
porquê de estudar estes aspectos quando se abre uma empresa. Para a abertura de uma 
nova unidade ou simplesmente uma troca de ponto de vendas todas as pesquisas são 
importantes, e você pôde compreender porque e verificar quais locais as informações 
estão disponíveis para as pesquisas. 
•	 Aprendeu sobre promoção e merchandising e por que o uso de cada um em determinado 
momento da gestão. Sejapara promover um novo produto ou uma ação de redução de 
preço para a entrada de novos, a forma de divulgação, exposição, todos estes itens foram 
vistos no capítulo e você pôde ter uma visão de como cada tópico funciona e qual o seu 
objetivo.
•	 Por fim, você aprendeu que o gestor possui diversas ferramentas para gerir seu negócio 
e equipe, e para isso é necessário conhecê-las para saber como aplicar na prática da 
melhor forma a obter os resultados positivos. Ser gestor não é uma tarefa simples, é 
necessário estar atento aos diversos acontecimentos ao redor, seja em sua equipe ou nos 
números. Quando existe um entendimento e conhecimento de quais são as ferramentas 
disponíveis para poder exercer a função, a facilidade de lidar com situações diversas 
acaba por surgir, pois existe a informação disponível, basta aproveitá-la da melhor forma 
possível para alcançar os objetivos. 
Síntese
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