IMPACTOS-DO-PLANEJAMENTO-NO-CUSTO-FINAL-DA-OBRA (1)

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
ISABELLA KOBNER 
JORGE FILHO MATZEMBACHER 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NO CUSTO FINAL DA OBRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2015
 
 
ISABELLA KOBNER 
JORGE FILHO MATZEMBACHER 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO NO CUSTO FINAL DA OBRA 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado 
ao curso de Engenharia Civil da Faculdade de 
Ciências Exatas e de Tecnologia da 
Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito 
parcial para a obtenção do grau de 
Engenheiro Civil. 
 
Orientador: Marisa Weber 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2015
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradecemos ao Curso dе Engenharia Civil dа Universidade Tuiuti do Paraná, е às 
pessoas cоm quem convivemos nesses espaços ао longo desses anos. А 
experiência dе υmа produção compartilhada nа comunhão cоm amigos nesses 
espaços foram а melhor experiência de nossa formação acadêmica. 
Agradeço а Deus pois sеm Ele nãо teriamos forças pаrа essa longa jornada, 
agradecemos аos professores е аоs colegas qυе ajudaram nа conclusão dа 
monografia. 
À professora Marisa Weber, pоr seus ensinamentos, paciência е confiança ао longo 
dаs supervisões dаs nossas atividades. É υm prazer tê-la nа banca examinadora. 
Аоs familiares que mesmo longe, torcem dando muito incentivo е apoio constante.
 
 
RESUMO 
 
 
São conhecidas as vantagens que se obtém em realizar um trabalho com base no 
planejamento, no caso da construção civil não é diferente. Benefícios como 
otimização de mão de obra, redução de material e de prazo são alguns dos impactos 
do planejamento no custo final de uma obra. Trabalhar com foco no planejamento e 
controle tem significativa importância nesse setor dada a crescente competitividade, 
as margens vão diminuindo no contexto orçamentário e de custos disponíveis. Assim 
tornam-se fundamentais as ações de planejamento que podem ser desenvolvidas 
através de um estudo de viabilidade, por meio da elaboração de um orçamento 
detalhando da obra e planejamento dos custos através de cronograma físico 
financeiro, que envolve tempo, mão de obra, qualidade de equipamentos e demais 
fatores. O presente estudo se dedica a demonstrar os impactos provenientes da falta 
de planejamento no custo final da obra através dos objetivos citados. Para tanto foi 
realizado o estudo de orçamento de uma obra, com composições abertas, feito 
análise do custo real, avaliado a produtividade da mão de obra e equipamentos e as 
soluções técnicas aplicadas para reduzir os custos da obra. Ao longo dos estudos foi 
possível identificar os impactos significativos que o planejamento é capaz de 
proporcionar no custo final da obra. 
 
 
Palavras-Chave: Planejamento de obras; Controle de custo; Gerenciamento de 
obras; Orçamento; Custos. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 – AS CINCO FASES DO CICLO DE PLANEJAMENTO.......................11 
FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO...................................................14 
FIGURA 3 – CURVA ABC.......................................................................................43 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 1 – PREVISTO X REALIZADO X VALOR DISPONÍVEL.......................52 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
QUADRO 1 – GRUPO DE PROCESSOS SEGUNDO O PMI ..................................12 
QUADRO 2 – LEVANTAMENTO DE QUANTITATIVOS DE MATERIAIS.................29 
QUADRO 3 – DETALHAMENTO DE BDI..................................................................37 
QUADRO 4 – DETALHAMENTO DE BDI EXECUÇÃO GLOBAL..............................38 
QUADRO 5 – DETALHAMENTO DE BDI EXECUÇÃO PARCIAL.............................38 
QUADRO 6 – DETALHAMENTO DE BDI COM RESULTADO FINAL.......................39 
QUADRO 7 – CURVA ABC - SERVIÇOS..................................................................40 
QUADRO 8 – CURVA ABC - INSUMOS....................................................................41 
QUADRO 9 – FATURAS DIRETAS...........................................................................43 
QUADRO 10 – COMPARATIVO................................................................................44 
QUADRO 11 – SERVIÇOS DE PAVIMENTAÇÃO FINAL.........................................44 
QUADRO 12 – SERVIÇOS DE ATERRO..................................................................45 
QUADRO 13 – PREVISTO X REALIZADO X VERBA DISPONÍVEL........................47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ACIII Argamassas Colante de alta resistencia 
Acum. Acumulado 
ART Anotação de Responsabilidade Técnica 
BDI Benefícios e Despesas Indiretas 
CA-50/60 Categoria do aço 
CA-25 barras de aço com superfície lisa 
CBUQ Concreto Betuminoso Usinado a Quente 
CHECK Verificação 
CPII Cimento portland composto com pozolana 
cj Conjunto 
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido 
cm Centímetro 
COFINS Contribuição para Financiamento da Seguridade Social 
DWG extensão de arquivos de desenho 
e Espessura 
EPC Equipamento de proteção Coletiva 
EPI Equipamento de proteção individual 
ERP Planejamento de recurso corporativo 
fck Resistência Característica do Concreto à Compressão 
h Hora 
h.h Hora homem 
INSS Instituto Nacional do Seguro Social 
IRPJ Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas 
ISS Imposto sobre serviços 
Kg Quilograma 
 
 
Kg/m Quilograma por metro 
l Litro 
mm Milimetros 
Mpa Mega Pascal 
m² Metro quadrado 
m³ metro cubico 
MO Mão de obra 
PCMAT Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da 
Construção Civil 
PDCA PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-Do-Check-Adjust 
PLAN Planejamento 
PIS Programa de Integração Social 
PMI Project Management Institute 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
Q196 Tela Soldada Nervurada Gerdau 
rl Rolo 
SPDA Sistemas de proteção contra descargas atmosféricas 
t/m² toneladas por metro quadrado 
Ton Toneladas 
un Unidade 
Vb Verba 
 
 
 
LISTA DE SÍMBOLOS 
 
 
Ø Diâmetro 
% Porcentagem 
x Multiplicação 
+ Soma 
- Subtração 
R$ Real (moeda) 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11 
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13 
1.1.1 Objetivo geral .................................... ............................................................ 13 
1.1.2 Objetivos específicos ............................. ...................................................... 13 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... .................................................... 14 
2.1 PLANEJAMENTO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES .............................................. 14 
2.1.1 A efetividade do planejamento na execução de projet os ......................... 16 
2.1.2 O papel do gestor para o cumprimento do planejament o ......................... 19 
2.1.3 Planejamento e controle ........................... ................................................... 21 
2.2 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO DA OBRA ..................................................... 22 
2.2.1 Necessidades e vantagens do controle orçamentário . ............................. 24 
3 MATERIAIS E MÉTODOS ............................... ..................................................... 28 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................... ............................................... 36 
5 CONCLUSÃO ......................................... .............................................................. 56 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ................................................. 58 
ANEXOS ................................................................................................................... 61 
 
 
 
 
 
 
11 
1 INTRODUÇÃOA indústria da construção civil tem grande importância para a economia do 
país. Difere das demais, por que apresenta peculiaridades que são o reflexo de sua 
estrutura dinâmica e complexa. A arte de construir reúne um conjunto de máquinas, 
equipamentos, materiais e profissionais que, associados, produzem a obra planejada, 
fatores estes que carecem de um planejamento para que prazos e custos sejam 
atendidos. 
A importância do planejamento ainda não foi absorvida por completo pelos 
gestores de obra aqui no Brasil, haja vista que são poucos os empreendimentos que 
de fato se utilizam desse sistema ao longo do território nacional. Postura esta que 
reflete uma realidade distante do que deveria ser a execução de um projeto, uma vez 
que se o planejamento não for elaborado ou seguido, impactos negativos podem 
afetar o processo e encarecer o custo total da obra. Estudar a quantificação do 
montante de gastos a serem despendidos é fundamental para o sucesso de qualquer 
projeto, considerando questões diversas como segurança, hora extra, entre outros. O 
gerenciamento de custos começa na criação do projeto, deve ser contemplado já nos 
primeiros estudos de viabilidade, onde o nível de precisão geralmente é alto. 
Segundo Assed (1986), o planejamento é a função administrativa que 
compreende a seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas. 
 A falta de planejamento tem potencial de ser uma das causas de tantas obras 
inacabadas, construída de forma precária e sem contemplar qualquer função 
econômica. Fator este que vem justificar a relevância do presente estudo, uma vez 
que tais questões geram reflexos de ordem econômica e social. 
 Com o intuito de analisar os impactos gerados pelo planejamento no final de 
uma obra foi que se realizou este estudo, onde foram levantadas as características de 
um planejamento, o que ele aborda no escopo do projeto, quais as necessidades a 
serem contempladas e de que forma ele se comporta ao longo da execução do 
projeto no tocante ao andamento dos trabalhos e alocamento dos custos. 
Todo estudo se norteia diante de uma problemática, aqui não se faz diferente, 
levanta-se como questão a ser solucionada sanar dúvidas sobre como o 
planejamento pode interferir no custo de uma obra. Dessa forma, a principal 
motivação para este estudo refere-se da necessidade de analisar o resultado 
financeiro obtido nas obras com uso do planejamento como ferramenta principal. O 
 
 
12 
trabalho justifica-se por ter o potencial de contribuir, do ponto de vista social e 
econômico, já que almeja obter resultados que influenciam no aspecto financeiro e de 
durabilidade, quando comparado com sistema sem planejamento. Além do que o 
tema proposto está inserido num dos mais importantes assuntos que englobam a 
construção civil, que é o controle de custos, o que de modo geral, está baseado na 
identificação de variações negativas entre os custos orçados e os custos reais, que 
podem interferir na qualidade dos empreendimentos. 
 Apresenta-se aqui, portanto, um trabalho de conclusão de curso elaborado por 
meio da metodologia da pesquisa bibliográfica, para a efetivação da pesquisa aqui 
apresentada tomou-se por metodologia um conjunto de técnicas. Segundo Gil (1999, 
p. 26), a investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos 
intelectuais e técnicos”. Portanto, a análise de dados técnicos também foi um método 
utilizado, foram pesquisados e analisados alguns gráficos, relatórios e levantamentos 
feitos pela própria empresa em questão sobre a condição das prováveis perdas para 
assim poderem ser apresentadas as possiblidades de detecção. 
 Para caracterizar a metodologia utilizada sob o ponto de vista da forma de 
abordagem do tema, é possível afirmar que a presente pesquisa pode ser 
considerada como de caráter qualitativo, isso porque segundo o entendimento de 
Silva e Menezes (2000) o método qualitativo faz relação dinâmica entre o mundo real 
e o sujeito, com vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do 
sujeito que não pode ser traduzida em números. Para os autores a interpretação dos 
fenômenos e a atribuição de significados são questões básicas no processo de 
pesquisa qualitativa. O ambiente natural – onde acontece o fato em estudo – é a fonte 
direta para coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento-chave. Na pesquisa 
descritiva, os pesquisadores em questão tendem a analisar seus dados indutivamente 
e os processos e seu significado são os focos principais de abordagem. 
 Inicialmente são apresentados alguns conceitos fundamentais sobre 
planejamento, custos, orçamento e controle gerencial. Em seguida, é mostrado um 
diagnóstico dos impactos da falta de planejamento no custo final da obra. 
 
 
 
 
 
 
13 
1.1 OBJETIVOS 
 
1.1.1 Objetivo geral 
 
 Analisar as estratégias de planejamento, visando atingir metas, que impactam 
no custo final da obra de um prédio industrial no município de Curitiba. 
 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
a) Definir Empreitada utilizando a técnica de gestão de qualidade, uma 
estratégia de planejamento no orçamento, comparando em particular 
Global e Parcial; 
b) Classificar uma planilha de BDI em Parcial e Global, para o caso do 
Prédio Industrial; 
c) Apresentar insumos mensuráveis para negociações de faturas diretas e 
ganhos de compras; 
d) Comparar lucro das etapas de obras entre previsto e realizado; 
e) Apresentar soluções técnicas para reduções nos custos da obra; 
 
 
 
 
 
 
14 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 PLANEJAMENTO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES 
O planejamento tem sido colocado por diversos autores como um fator 
preponderante para que seja alcançado êxito na coordenação entre várias entidades 
participantes de uma obra, sendo considerado como uma função gerencial básica 
(LAUFER e TUCKER, 1987). 
No entendimento de Laufer (1990), o planejamento é fundamental devido a 
uma série de questões, das quais ele cita: obter melhor compreensão dos objetivos, 
classificá-los e aumentar a possibilidade de atendê-los; definir todos os trabalhos 
exigidos para habilitar cada participante do empreendimento a identificar e planejar a 
sua parcela de trabalho e assim não gerar horas extras nem ociosas; desenvolver 
uma referência básica para processos de orçamento e programação mais precisos; 
disponibilizar uma melhor coordenação e integração; produzir informações e decisões 
mais consistentes; evitar decisões errôneas em projetos futuros, através da análise 
das decisões atuais; melhorar o planejamento através da consideração e análise de 
mais alternativas; acelerar a velocidade de respostas. 
 Para conceituar o planejamento, também é possível tomar posse da definição 
de Bernardes (1996), ele afirma que o planejamento pode ser visto como um 
processo de desenvolvimento de alternativas que permite a escolha de uma dentre as 
várias identificadas, de acordo com determinados critérios, visando a consecução de 
determinado objetivo. 
 Para Varalla (2003, p. 36), planejamento trata-se de um processo de previsão 
de decisões que envolve “estabelecimento de metas e definição dos recursos 
necessários para atingí-las”. O autor complementa que a realização do planejamento 
envolve uma grande quantidade de atividades, dentre elas: definição das pessoas 
envolvidas e suas responsabilidades; estabelecimento de prazos; definição dos 
recursos necessários (ferramentas e técnicas do planejamento); definição do grau de 
detalhes de planejamento que se pretende atingir. 
Já Formoso (1991), define o planejamento como um processo gerencial de 
estabelecimento de objetivos e dos meios para atingí-los, sendo efetivo somente se 
acompanhado de um processo de controle das atividades executadas. 
 
 
15 
Para Laufer & Tucker (1987), o planejamento se define por um processo, o qual 
envolve cinco fases, que são demonstradas na Figura 1: 
a) planejamento do processo de planejamento;b) coleta da informação; 
c) preparação de planos; 
d) difusão da informação e; 
e) avaliação do processo de planejamento. 
 
 A primeira fase do processo de planejamento estabelece a necessidade de se 
pensar em um plano de ação e em como executá-lo, na fase seguinte, a coleta de 
informação, estabelece-se a necessidade de levantamento de informações a respeito 
do que se pretende na obra, acerca de prazos, mão de obra e custos, basicamente. A 
seguir, na fase de preparação de planos, passa-se para o momento de preparar os 
planos estabelecendo responsáveis e modo de fazer com base nas informações 
levantadas na fase anterior, na sequência as informações devem ser difundidas entre 
os principais envolvidos. Após completado esse ciclo, finalmente é realizada e 
avaliação do processo de planejamento a fim de perceber se houveram discrepâncias 
com relação ao planejado, caso sejam percebidas desconexões entre previsto e 
realizado, o ciclo é refeito (LAUFER & TUCKER, 1987) 
. 
FIGURA 1 – AS CINCO FASES DO CICLO DE PLANEJAMENTO 
 
 FONTE: LAUFER & TUCKER (1987) 
 
 
16 
2.1.1 A efetividade do planejamento na execução de projetos 
Segundo o Project Management Institute (PMI, 2004, p. 5) “um projeto é um 
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos”. 
O PMI, indica que um projeto chega ao fim quando, pelo menos uma das 
alternativas a seguir for verdadeira: objetivos alcançados e a obra finalizada; quando 
ficar definido que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando o 
projeto não tem mais razão de existir. 
Pode-se dizer que o produto de um projeto é um bem ou um serviço descrito 
em seu objetivo ou escopo. Os projetos são compostos por uma série de ações, 
denominadas atividades e executadas de forma cadenciada. E esse conjunto precisa 
estar alinhado, em funcionamento, prazos e demais fatores para que não venha a 
gerar impactos no tocante ao custo final da obra (PMI, 2004). 
Como destaca Agostini (apud COHEN e FRANCO, 1993, p. 85) a Organização 
das Nações Unidas (ONU) diz que um “projeto é um empreendimento planejado que 
consiste em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para 
alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período 
de tempo dados”. Desta forma um projeto deve ter uma data específica para começar 
e para concluir um determinado escopo dentro de um custo predefinido. 
Para que um projeto possa evoluir de forma organizada desde o seu início até 
a sua conclusão ele precisa de uma sequência estrutural lógica. Desta forma, o PMI 
(2004) descreve um modelo de processos gerais por fase do projeto. 
 
 
 
17 
QUADRO 1 - GRUPO DE PROCESSOS SEGUNDO O PMI (2004) 
 
GRUPO DE PROCESSO 
 
DESCRIÇÃO 
INICIAÇÃO 
Consiste nos processos que formalizam o 
início do projeto ou de uma fase do projeto, 
como a documentação dos interesses de 
todos os envolvidos no projeto. Os principais 
documentos produzidos nesta fase tratam-se 
do Termo de Abertura, documento que 
oficializa o início do projeto e dá nome ao 
gerente do projeto, além do Registro das 
Partes Interessadas, que documenta todos 
os requisitos dos envolvidos ou impactados 
pelo projeto. 
PLANEJAMENTO 
Como o próprio nome diz, é neste processo 
que são planejados o escopo do projeto, 
orçamento, prazo de execução, 
comunicação, recursos humanos, riscos, 
suprimentos que, ao final, em conjunto, 
constitui-se o principal documento do projeto: 
Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano 
de Gerenciamento do Projeto é o principal 
documento deste processo, o qual irá orientar 
a sua execução; 
EXECUÇÃO 
Neste processo, executa-se o Plano de 
Gerenciamento do Projeto, produzido no 
Processo de Planejamento. Sua principal 
função é produzir as entregas planejadas 
dentro do custo, escopo e prazo contido no 
Plano de Gerenciamento do Projeto. Além 
da execução, neste processo, trata-se das 
solicitações de mudança, do controle de 
qualidade das entregas, etc. 
MONITORAMENTO E CONTROLE 
No processo de Monitoramento e Controle há 
o acompanhamento e o gerenciamento de 
tudo que foi planejado e se essas etapas 
estão sendo executadas conforme o Plano de 
Gerenciamento do Projeto. Este processo 
engloba todos os outros processos, pois o 
monitoramento e o controle acontecem 
durante todo o ciclo de vida do projeto. 
ENCERRAMENTO 
Neste processo são encerradas, 
formalmente, as fases do projeto, as entregas 
são avaliadas, os contratos com 
fornecedores são encerrados e o projeto 
finalizado. 
FONTE: adaptado do PMBOK (PMI, 2004). 
 
 
18 
Na Figura 2 se exemplifica um modelo de ciclo de vida e o posicionamento dos 
grupos de processos ao longo da execução do projeto. Indica que em função do 
tempo e do custo, o projeto passa pela fase da iniciação, entram em ação 
paralelamento o planejamento e controle, que antecedem a execução, sendo que o 
planejamento passa por um pico inicial, antes da execução ter início e, ao chegar a 
fase de encerramento esta é acompanhada pelo planejamento e controle que se 
mantêm ao longo de toda a obra (PMI, 2004). 
 
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
 
 FONTE: adaptado do PMBOK (PMI, 2004). 
 
Assim como em qualquer ramo de atividade industrial o planejamento é uma 
atividade essencial no contexto da construção civil. Alberton e Ensslin (1994), dizem 
que se faz essencial porque os projetos civis combinam uma série de recursos, os 
quais estão em constante conversação e necessitam contar uns com os outros. 
Diferentes materiais, diversas equipes de mão-de-obra, variados equipamentos, todos 
entrelaçados em um único capital de investimento que está sujeito a sofrer restrições 
por fatores externos ou internos à obra. 
A ausência de um planejamento é uma das deficiências encontradas no antes, 
durante e no depois da execução de obras em construção civil, isso porque é o 
planejamento que define as etapas e ordena as atividades a serem desenvolvidas 
numa sequência lógica, procurando atingir o controle da qualidade, do desperdício e 
da velocidade nos canteiros de obra (ALBERTON e ENSSLIN, 1994). 
A alocação de recursos no devido tempo e o fornecimento de dados e fatos 
para o controle somente são possíveis através de um eficiente sistema de 
planejamento e programação. Assed (1986), defende que o custo de uma obra 
decresce à medida que ela é mais planejada e controlada, pois assim eliminam-se 
 
 
19 
custos adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade entre 
outros fatores. 
Para Assed (1986), os objetivos de uma empresa podem ser alcançados, 
dentro da máxima eficiência, se houver harmonia entre os recursos físicos e 
financeiros, o que se dá por meio de um planejamento racional, pré-requisito básico 
para se obter uma definição precisa dos recursos necessários, compatíveis com os 
prazos e custos. 
Deficiências na administração da obra podem gerar inúmeros descontroles que 
irão certamente, impactar no custo final da obra, tais como: falta ou excesso de mão-
de-obra e materiais, atrasos e interrupções na produção, entre outros. As análises 
comparativas, sobre alternativas do que e como fazer, e a definição do ritmo mais 
econômico de produção são estudos pertinentes para a eficiência do processo de 
tomada de decisões. O planejamento tem que ser implementado na empresa como 
empreendimento, para se evitar a minimização de sua aplicação, devendo a equipe 
de planejamento funcionar como suporte aos setores usuários na utilização das 
técnicas de acompanhamento (ASSED, 1986). 
 
Gerenciamento de projetos é a forma de gerenciamento baseado na aplicação 
de um conjunto de ferramentas de trabalho que permitem que a organização 
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades 
individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e 
complexos, dentrode um cenário de tempo, custo e qualidade pré-
determinados (PEREIRA, 2007, p. 6). 
 
 
Importante salientar que conforme as colocações de Pereira (2007) o 
gerenciamento de projetos fornece as ferramentas e as técnicas para que a equipe de 
projetos organize o trabalho para lidar com as variáveis: escopo, tempo, custo e 
qualidade. As quais, por sua vez, podem sofrer interferências de clientes externos ou 
internos. A determinação dos valores dessas variáveis fica a critério do gerente do 
projeto, com base em técnicas de estimativas. 
 
2.1.2 O papel do gestor para o cumprimento do planejamento 
É indiscutível a relevância que possui a ordem hierárquica em qualquer 
processo, quando se fala de uma obra e de planejamento, esta necessidade fica 
 
 
20 
ainda mais óbvia. Para que falhas organizacionais não ocorram, cabe aos gestores, 
conforme defende Daft (1999), serem rigorosos em relação ao controle, e ainda, 
busquem informações apropriadas para que o processo decisório flua com maior 
confiabilidade. 
Os administradores de uma obra, seja ele um engenheiro responsável ou 
especialista em gestão, deve ter em mente que nem sempre o que funciona bem em 
uma empresa irá funcionar em outra, as decisões e avaliações devem ser exclusivas. 
A organização deve também focar no monitoramento das atividades dos funcionários, 
verificando se a mesma está no caminho certo para atingir seus objetivos, além de 
efetuar as devidas correções que se fizerem necessárias ao longo do processo 
(DAFT, 1999). 
Mintzberg (2005), defende que o papel do gestor e suas ações dizem respeito 
a categorias específicas de comportamento gerencial. O autor cita alguns papéis, 
desse importante elemento dentro da obra, agrupados em torno de três temas: 
relações interpessoais, transferências de informações e tomada de decisões. Fatores 
que precisam ser acompanhados no planejamento para evitar impactos negativos no 
fim da obra. 
Na parte de relações interpessoais Mintzberg (2005) evidencia esta atividade 
como sendo o principal contato para fontes externas de fornecimento de informações 
para o gerente, que envolve indivíduos ou grupos internos ou externos. Já com os 
papéis informacionais, os gestores adquirem conhecimentos através de organizações 
e instituições externas, assumindo um papel de disseminador. Por último está o papel 
decisorial que engloba quatro atores que trabalham em torno das escolhas: 
empreendedores, controladores de conflitos, alocadores de recursos e negociadores. 
 Chiavenato (2000) sugere que o controle, em suas várias formas, objetiva 
auxiliar nas decisões da alta gerência, no controle e no desempenho da empresa de 
forma sistêmica e integrada. Uma vez estabelecidos os objetivos a serem atingidos, 
elaboram-se os planos para alcançá-los, sendo que o controle estará 
desempenhando a função de aferir as reais condições, seu confronto com os padrões, 
além de direcionar a empresa no rumo certo aos objetivos pretendidos. 
De forma geral, entende-se que a missão do gerenciamento de projetos é 
atingir, e se possível até exceder, as necessidades e expectativas das partes 
interessadas, com relação aos objetivos do projeto (escopo, prazo e custo) 
(CHIAVENATO, 2000). 
 
 
21 
 
2.1.3 Planejamento e controle 
 
O alcance da eficiência total, ou seja, que obtenha-se ganhos na qualidade, 
que seja efetiva a redução de custos e que ocorra maior agilidade e flexibilidade na 
obra, é uma busca contínua nas empresas de construção civil. E, no entendimento de 
Jungles (2006) um dos pontos de vital importância neste processo é um 
gerenciamento eficaz e eficiente. Dentro desse gerenciamento, pode-se destacar dois 
processos de extrema importância: o planejamento e o controle. “Planejar significa 
decidir antecipadamente” (ACKOFF et al., 1984 apud FREZATTI, 1999). 
Conforme Alberton e Ensslin (1994), o controle que se faz mediante o 
acompanhamento do planejamento é realizado pela equipe que gerencia a obra, 
dessa forma, cabe ao gerente de projetos essa função. O controle gerencial é de 
extrema importância no decorrer da obra, e trata-se basicamente da realização de 
uma comparação sistemática entre o previsto e o realizado, cujo objetivo é fornecer 
subsídios para as análises físicas, econômicas e financeiras e estabelecer os critérios 
lógicos para a tomada de decisões. 
Assim, o controle como função do gestor nada mais é que a comparação 
sistemática entre o previsto e o realizado, tendo como principal objetivo fornecer 
subsídios para as análises físicas, econômicas e financeiras e estabelecer os critérios 
lógicos para a tomada de decisões ao longo da da exuecução da obra (ALBERTON E 
ENSSLIN, 1994). 
Decidir implica em analisar e escolher alternativas de ações, segundo as 
preferências, disponibilidades, custos, grau de risco, que a obra pode ser exposta 
(FREZATTI, 1999). Esse processo de planejamento, sem um posterior 
acompanhamento, que é o controle, do que foi executado, é algo sem valor. É tempo 
– e no caso de uma obra também dinheiro - desperdiçado. 
Ackoff (1976, apud BERNARDES, 1996, p. 78) prepondera que planejamento 
pode ser considerado como a “definição de um futuro desejado e de meios eficazes 
de alcançá-lo”. Diante dessa definição, mais uma vez percebe-se que o planejamento 
está diretamente ligado à tomada de decisões. E, consequentemente, posterior ao 
planejamento deve proceder o controle do que foi executado. 
É possível afirmar que o controle, no caso de uma obra, é o processo pelo qual 
o engenheiro responsável verifica se os recursos necessários à execução de 
 
 
22 
determinado serviço são obtidos e utilizados com eficiência e de acordo com o 
planejado. Por recursos, entende-se os materiais e insumos, assim como a mão-de-
obra (ALBERTON e ENSSLIN, 1994). 
De acordo com os pesquisadores Alberton e Ensslin (1994), existem várias 
técnicas que aplicadas no contexto da obra ajudam no planejamento e controle: como 
diagrama de barras, cronogramas, redes e tantas outras que possibilitam melhorias 
substanciais em termos de desempenho global. Sua utilização é necessária para 
evitar o incoveniente da tomada de decisão ao acaso, mas sim baseada em dados 
substanciais. 
Os autores reforçam que a maioria dos problemas surge de ações emergenciais 
motivadas por circunstâncias próprias dos trabalhos e surgimento de problemas no 
dia-a-dia da obra, que poderiam ser previstos e assim, eliminados com a ajuda do 
planejamento (ALBERTON e ENSSLIN, 1994). 
O processo de planejamento e controle não deve ser confundido com a 
aplicação de técnicas de planejamento, pois tem um âmbito muito mais amplo, muito 
mais organizacional do que técnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados, 
geração de plano (no qual são aplicadas as técnicas), controle, avaliação e 
replanejamento. Dentre as várias inovações que vêm sendo adotadas, pelas 
empresas de construção, na área de planejamento e controle, destacam-se, segundo 
citado por Scardoelli (1994): informatização do planejamento; exposição de planos de 
obras simplificados no próprio canteiro, de forma a engajar a mão-de-obra mais 
intensamente no alcance das metas; coleta sistemática de dados para o controle. 
 
2.2 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO DA OBRA 
O principal item de um planejamento, segundo Souza (1987), quanto a 
viabilidade e rentabilidade de um empreendimento, é o orçamento. 
No entender de Sampaio o sucesso do controle orçamentário está diretamente 
relacionado com o detalhamento das informações. “Orçamento é o calculo dos custos 
para executar uma obra ou um empreendimento, quanto mais detalhado, mais se 
aproximará do custo real” (SAMPAIO, 1989, p. 17). 
Segundo Cardoso (2009), orçamento é um documento valioso em qualquer 
estudo preliminar ou de viabilidade. 
 
 
23 
No tocante ao controle de valores, apurações de custos e orçamentos estes já 
eram aplicados pelos povos antigos do Egito e da Mesopotâmiaem seus processos 
comerciais. Essa necessidade de registrar os dados contábeis existe desde o tempo 
em que os povos passaram a negociar nos mercados de troca. Antigamente, a 
análise de caixa era suficiente para determinar se um empreendimento havia sido 
bem ou mal sucedido (JOHNSON e KAPLAN, 1993). 
Quando se fala em planejamento a busca mais focada é para o controle dos 
custos, uma vez que qualquer discrepância que surja na obra vai impactar nesse item. 
É importante que se conheça esse fator para ponderar o alcance que tem dentro do 
projeto. Assed (1986), esclarece que o termo custos é empregado por engenheiros, 
economistas, administradores, contadores e outros, e que abrange diferentes tipos. 
Assim sendo, quando pretende especificá-lo, é necessário definir seu propósito: custo 
direto, indireto, estimado, fixo, variável, etc. 
Em especial na construção civil são utilizados, normalmente, os custos diretos e 
indiretos. No entendimento de Assed (1986), os diretos representam as partes do 
custo que dependem da quantidade de serviço existente e correspondem aos valores 
destinados à aquisição de bens de uso, tais como: terrenos, materiais, equipamentos 
e mão-de-obra de construção e montagem. 
Já os custos indiretos, explica o autor, representam as partes que não 
dependem da quantidade de serviços produzidos, e podem ser: custos de engenharia 
(estudos de viabilidade, projeto básico, etc.); custos de construção e montagem do 
canteiro de obras; fiscalização por parte do cliente, etc. 
Considerando esse cenário, na opinião de Assed (1986), o custo de uma obra 
decresce à medida que ela é mais planejada e controlada, pois assim eliminam-se 
custos adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade, erros 
de medição ou hora extra. 
Observa-se que muitas empresas de construção civil deparam-se com algumas 
dificuldades na gestão de seus custos em razão da natureza de seus produtos, pois, 
diferente da maioria de outras indústrias de manufatura, o produto da construção civil 
é único, necessita geralmente de longo tempo de maturação, além de ser produzido 
no próprio local de entrega, vulnerável às condições climáticas (KERN, 2005), 
possuindo, também, a capacidade de atender a vários consumidores. 
As dificuldades nos sistemas da gestão de custos na construção civil começam 
na orçamentação, com o emprego de composições que utilizam coeficientes de 
 
 
24 
consumo de materiais e mão-de-obra de origem obscura, de apropriação difícil à 
realidade da empresa (MARCHESAN apud KERN e FORMOSO, 2002), originando, 
desde a fase de planejamento da obra, uma referência com pouca credibilidade. 
Segundo Kaplan e Cooper (apud MARCHESAN, 2001), um dos maiores 
problemas verificados nos sistemas tradicionais de custeio é a forma arbitrária e 
simplista como são tratados os custos indiretos da produção, nas indústrias 
modernas, nas quais os custos indiretos constituem grande parcela dos custos totais. 
Esse tipo de alocação implica consideráveis distorções no custeio do produto. 
Bornia (2002) acentua que a alocação dos custos indiretos causa a maior parte 
das dificuldades e deficiências dos sistemas de custeio, especialmente em empresas 
nas quais estes custos estão se tornando cada vez mais significativos, fazendo com 
que a discussão sobre a alocação deles tenha relevância crescente. Kim (apud 
KERN, 2005) assinala que nas organizações de construção civil a participação dos 
custos indiretos aumentou nos últimos anos, embora sua estimativa tenha sido uma 
tarefa custosa. 
Contudo, planejar e controlar também derivam despesas, por isso, é preciso 
estar atento para não ultrapassar os limites do planejamento e controle, exagerando 
em ferramentas ou engessando processos, ou seja, é essencial manter-se em 
uniformidade com a obra e a necessidades de controlar para que a relação custo x 
benefício não seja negativa (AZEVEDO, 1985). 
 
2.2.1 Necessidades e vantagens do controle orçamentário 
No atual cenário da indústria da construção, cada vez mais competitivo, em 
que a diversidade e a volatilidade de produtos associados à complexidade de 
processos constituem as características das empresas de sucesso, em nível global, 
Azevedo (1985) constata a necessidade de um novo enfoque para os custos. 
Quando associados aos resultados obtidos os custos definem a rentabilidade 
de um empreendimento, no tempo de aplicação e de retorno. Para que se possa obter 
rentabilidade, necessita-se de um planejamento que reflita, de forma bem realista, as 
características do empreendimento em questão. Quando corretamente dimensionado, 
é possível avaliar a viabilidade econômica. Este novo enfoque, de acompanhamento e 
 
 
25 
controle, pode ser transformado em ferramenta fundamental no processo de 
competitividade (AZEVEDO, 1985). 
No entendimento de Souza (1987), orçar uma obra ou um empreendimento 
consiste em calcular o seu custo, sendo isto feito da forma mais detalhada possível, 
elencando todas as ramificações da obra, a fim de que o valor calculado seja o mais 
próximo possível do real. A elaboração do orçamento dá suporte à criação de um 
cronograma físico-financeiro para programação de diversos recursos, os humanos e 
físicos, e consequentemente de suprimentos para abastecer a obra, o que evita 
atrasos e desperdícios, além de facilitar o acompanhamento das atividades criando 
diretrizes e sistemática de trabalho, através do controle de materiais e/ou serviços que 
têm grande participação no total da obra. 
Tisaka (2011) concorda com a afirmação e complementa que o orçamento ao 
ser elaborado, deverá conter todos os serviços que serão executados na obra, 
compreendendo o levantamento dos quantitativos físicos do projeto e da composição 
dos custos unitários de cada serviço, incluindo os custos das leis sociais e encargos 
complementares, apresentados em planilha. 
Foi a necessidade de se ter a garantia de sucesso na conclusão de 
empreendimentos que fez com que novas informações de custos se tornassem 
essenciais para avaliar o sucesso dos empreendimentos o qual pode ser monitorado 
pelo planejamento e controle bem executados. De uma maneira geral, Zdanowicz 
(1984) diz que o orçamento se caracteriza como um instrumento de ação, cujo 
objetivo principal é orientar o processo de tomada de decisões econômicas de uma 
empresa. É função desta ferramenta, estabelecer uma visão antecipada dos 
resultados operacionais a serem atingidos e, em função disso, permitir a elaboração 
de um programa de desempenho uniforme dos diversos setores de atividade que 
compreendem a empresa. 
 Seja na construção civil ou em qualquer setor da economia, a confecção de 
orçamentos, visa a determinação de custos para produtos e serviços. Mas, em função 
das peculiaridades dos produtos oferecidos pela construção civil - como longo prazo 
de maturação, dependência do trabalho manual, condicionamento às condições 
climáticas, interdependências entre atividades de produção, é de grande importância 
considerar o impacto que o prazo impõe no custo de uma obra. Assim, o 
planejamento na construção civil [com a elaboração de orçamentos] assume um 
considerável papel na gestão de custos de empreendimentos, sendo necessária a 
 
 
26 
integração do orçamento com a produção no sentido de trocar informações, tanto na 
fase de levantamento de custos quanto nas fases de controle e apropriação destes 
custos (KERN, 2004). 
A avaliação criteriosa do projeto norteia os valores que irão compor a planilha 
orçamentária e os itens relacionados para a execução da construção, o tempo 
necessário e a mão de obra a ser despendida para os trabalhos. Cabe ao engenheiro 
analisar área a ser construída e quais as especificações contidas no projeto para 
assim dar início à construção da planilha orçamentária e assim estabelecer os valores 
que podem ser trabalhados ao longo dos desenvolvimentos da obra (KERN, 2004). 
Pode-sedizer que quando aplicado a engenharia civil especificamente, os 
custos dizem respeito aos valores que correspondem, principalmente, aos ativos 
como compra de materiais e desmobilização de equipamento. Segundo o PMBOK, o 
gerenciamento de custos do projeto inclui o planejamento, a estimativa, o orçamento 
e o controle de custos. E no que se refere às vantagens e necessidades do controle 
orçamentário o planejamento visa contribuir para a obra terminar com orçamento final 
dentro do aprovado (PMI, 2004). 
Planejar, estimar os custos, orçar e ter controle dos custos trazem vantagens 
para a obra no tocante ao orçamento. Pelo PMI (2004) tem-se como vantagens: 
Planejamento dos recursos: determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, 
materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do 
projeto; 
Estimativa de custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos 
necessários a implementação das atividades do projeto; 
Orçamento dos custos: alocar as estimativas de custos globais aos itens 
individuais de trabalho; 
Controle de custos: controlar as mudanças no orçamento do projeto. 
Jungles (2006), consegue perceber uma série de vantagens na implementação 
de um processo de planejamento orçamentário em atividades de construção civil. 
Segundo ele, o planejamento e controle do orçamento atinge as várias facetas 
de uma obra, desde a base de pessoal até os níveis mais complexos que envolvem 
um empreendimento: o controle orçamentário tem um efeito positivo na motivação do 
corpo funcional da empresa, uma vez que leva a percepção de que todos estão 
trabalhando para um objetivo comum; Indica desvios ocorridos ao longo da obra e 
permite que sejam adotadas medidas corretivas para tal; ajuda no aprendizado com a 
 
 
27 
experiência passada, uma vez que são criados documentos e registros, o que permite 
aos gerentes analisar e isolar o erro, bem como avaliar a causa; cria um ambiente 
para o desenvolvimento de novas idéias e a efetivação de novas propostas para 
soluções futuras, pois permite distintas percepções quanto a realização do orçamento 
pelos membros da organização (JUNGLES, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
3 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
Para superar a necessidade do concorrido mercado da construção civil e 
honrar as obrigações com os clientes e as expectativas destes é preciso que se 
desenvolvam métodos e ferramentas que auxiliem no acompanhamento da obra, para 
assim alcançar mais eficiência e sustentabilidade ao fim do projeto, construindo bons 
relacionamentos com clientes e colaboradores e mantendo dentro do previsto o 
principal item que é o custo. 
Para chegar numa conclusão sobre quais os métodos e ferramentas ideais foi 
desenvolvido um estudo que auxiliou no apontamento dos impactos do planejamento 
no custo final da obra. A pesquisa aqui relatada foi feita através de observação e 
análise em uma obra industrial localizada na região de Curitiba. 
As etapas acompanhadas foram: orçamento, planejamento e controle. A seguir 
as atividades desenvolvidas: 
 
• Levantamento de quantitativos de material; 
• Levantamento de quantitativos de mão de obra (MO); 
• Gerenciamento de obra; 
• Orçamento de materiais e MO; 
• Planejamento; 
• Controle e Custos financeiros; 
• Equalização de orçamentos; 
• Elaboração de cronogramas e 
• Relatórios semanais. 
 
No orçamento da obra foi realizado o levantamento de quantitativos de 
material, feito através de projetos. Alguns exemplos desse levantamento da obra em 
estudo: 
 
 
 
29 
 QUADRO 2 – LEVANTAMENTO DE QUANTITATIVOS DE MATERIAIS 
PRÉDIO INDUSTRIAL 
SERVIÇOS TÉCNICOS 
CANTEIRO E ADMINISTRAÇÃO OBRA 
SERVIÇOS PRELIMINARES 
TERRAPLANAGEM, PAVIMENTAÇÃO E DRENAGEM 
ESTRUTURA DE CONCRETO 
PIT PARA BALANÇA 
PISO INDUSTRIAL 
ESTRUTURA METÁLICA 
TRATAMENTO DA COBERTURA 
ALVENARIA E DIVISÓRIAS 
REVESTIMENTOS DE PAREDES INTERNAS, PISOS E FORROS - 
BWC 
ESQUADRIAS 
INSTALAÇÕES 
SISTEMA DE RENOVAÇÃO DE AR - BWC 
PINTURA 
SERVIÇOS COMPLEMENTARES 
FONTE: próprios autores 
 
Considerando os objetivos elencados para esta pesquisa, no tocante a 
intenção de apresentar o estudo de um orçamento de obra, com composições 
abertas, o material utilizado é o orçamento da empresa em questão. O método de 
estudo deste orçamento é o planilhamento dos itens que compõem a obra, a 
apresentação do o custo real da obra, com composições abertas será feita por meio 
das facilidades que o sistema Sienge oferece para tal procedimento. 
Para este estudo foi utilizado o sistema Sienge, o qual aumenta a velocidade 
na montagem do orçamento e possibilita o reaproveitamento das informações de 
banco de dados. Para obter a planilha do Quadro 3, os dados referentes a serviços e 
custos foram lançados nesse sistema que auxilia a gestão da obra. 
Conforme descrito no site da marca que produz e administra o sistema, o 
Sienge é um software que suporta um sistema de gestão, também chamado de ERP 
– Enterprise Resource Planning, e que é especializado na indústria da construção 
civil. Com o auxílio desta ferramenta é possível gerenciar e integrar todas as áreas de 
uma empresa da indústria da construção civil, sem ter que abrir mão de um software 
que atenda com propriedade a produção da empresa. Ou seja, ele pode interagir e se 
comunicar com um sistema preexistente. Ele acompanha e direciona todos os passos 
de um projeto, esse processo tem início já no primeiro orçamento. 
 
 
30 
Com esse sistema fica fácil elaborar a planilha de orçamento da obra, pois é 
possível configurar composições, etapas e subetapas específicas para cada obra, 
orçando com maior ou menor detalhamento de níveis, o que facilita muita a vida dos 
orçamentistas, ele possui composições prontas que foram implantadas pela empresa, 
segue exemplo de planilha orçamentária aberta com a composição de serviços da 
empresa em estudo (ANEXO 1) 
Para a definição dos custos unitários de produção, é necessário conhecer a 
produtividade da mão de obra e dos equipamentos, bem como a utilização de 
insumos. Os custos unitários, são determinados para cada unidade de serviço (m2, 
m3, unidades, h.h., kg etc.). Com materiais e mão de obra planilhados é possível fazer 
o planejamento da obra que pode ser lincado ou não com o Sistema Sienge. É uma 
função de apoio à coordenação das várias atividades de acordo com os planos de 
execuções pré estabelecidos pelo coordenador técnico, de modo que os programas 
possam ser atendidos com economia e eficiência. 
O planejamento consiste basicamente na definição do momento em que cada 
atividade deve ser concluída e o desenvolvimento de um plano de produção que 
mostre as entregas das atividades conforme necessidade e ordem de execução. O 
planejamento é responsável em demonstrar o tipo de atividades a ser executada, 
quando executar, os sistemas construtivos e os recursos utilizados. 
Com o planejamento estabelecido as compras são liberadas para os 
engenheiros, quando então passa a ser feito o controle de solicitações de compras e 
pedidos de compras. 
Todo esse controle, gerenciamento e acompanhamento das obras é para 
entender, conferir e apurar as quantidades de serviços realizados no período, os 
materiais empregados, a mão-de-obra, efetuando cálculo dos reajustes com base nos 
parâmetros do contrato para fins de cobrança e manutenção do custo estabelecido. 
Também faz parte do processo de planejamento e controle, realizar previsões 
do faturamento da obra, calculando os custos a curto-prazo baseado no cronograma e 
no andamento das etapas, elaborando relatórios gerenciais contendo informações 
gerais da obra. 
No que se refere ao levantamento de quantitativo de mão de obra, este 
levantamento é realizado para duas finalidades. A primeira é que o levantamento é 
feito inicialmente através de projetos, onde é levantado toda a mão de obra 
necessáriapara execução dos serviços, realizando posteriormente o orçamento para 
 
 
31 
a contratação da empreiteira ou fornecedor. A segunda é quando o levantamento é 
feito após a execução, esta finalidade serve para que os pagamentos dos serviços 
sejam liberados, ou também para controle e planejamento de obra, entre outras 
finalidades. 
 Para verificar a aplicação dos serviços e insumos da obra um método bastante 
eficaz utilizado é a curva ABC, também conhedida como método 80-20, que é 
baseado no teorema do economista Vilfredo Pareto (1848-1923). Foi desenvolvido na 
Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, em que Pareto observou 
uma pequena parcela da população (20%), que concentrava a maior parte da riqueza 
(80%) (KOCH, 2000). 
O método hierarquiza insumos e serviços em A, B ou C. Koch (2000), explica 
que os materiais, negociações e cotações mais relevantes ocupam o topo da tabela, 
estabelecido como A. As intermediárias se distribuem na faixa B e as que requerem 
menos prioridades distribuem-se na parte inferior da planilha, denominada C. 
O conceito da Curva ABC é usado em todas as etapas do andamento da obra. 
Inicia junto com o projeto, após os itens terem sido ordenados pela importância 
relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte forma, conforme 
ilustrado na Figura 3. 
Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma 
atenção especial pela administração. 
Classe B: Grupo de itens intermediários entre a classe A e B. 
Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por 
parte da administração (KOCH, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
FIGURA 3 – CURVA ABC 
 
 Fonte: Koch (2000) 
 
Os dados reais analisados e que representa a curva ABC dos insumos da 
empresa fonte de pesquisa do presente estudo, estão apresentados no Anexo 2. 
 Dentre os objetivos estabelecidos para o presente estudo, está a necessidade 
de definição da empreitada, comparando em particular a global e a parcial, para tanto 
os métodos utilizados foram técnicas de gestão de qualidade e ferramentas como 
brainstorming, PMBOK e plano de ação, pois possibilitam análise adequada da 
empresa estudada. Hoje com o mercado em baixa e a competitividade muito grande, 
se não entramos agressivos nos orçamentos a probabilidade de ganhar uma obra é 
praticamente nula. Nesse estudo conseguimos distinguir bem técnicas de gestão. 
Neste caso uma formulação de cenários, um bom começo na identificação de 
variáveis e fatores envolvidos. 
A técnica de brainstorming auxiliou na percepção de qual seria a melhor 
solução, empreitada global ou empreitada parcial. Um método muito atrativo, 
dinâmico e principalmente democrático o brainstorming foi criado por Alex Osborn em 
1938, traz percepções distintas, tendências das incertezas, críticas por meio da troca 
de impressões e do confronto de pensamento. 
Um ponto importante no brainstorming é que o grupo de pessoas que participa 
da discussão seja formado com foco multidisciplinar, ou seja, que ele conte com 
pessoas de variadas especialidades, formação, responsabilidades, experiências para 
 
 
33 
que cada um aborde seu ponto de vista de acordo com sua posição na organização, 
sugira, opine sobre todos os aspectos da discussão, para que assim a solução saia 
completa e atendendo todos os âmbitos que a envolvem. É importante notar que 
todas as contribuições de opiniões, impressões, ideias são aproveitadas, não 
desconsiderando nenhuma participação mesmo que seja a mais simplória. 
Uma vez reunidas as ideias, sugestões, pareceres, opiniões, o seguinte passo 
é reunir um grupo menor dos que participaram do evento brainstorming e apresentar 
anotadas as ideias levantadas durante o processo do brainstorming, para que nessa 
fase se refine ainda mais os dados, informações e ideias levantadas e finalmente se 
chegue a uma solução definitiva. 
Uma das vantagens do brainstorming é a facilidade de realizá-lo, uma vez que 
pode ser organizado com todo aparato e preparo específico destinado exclusivamente 
para uma sessão, bem como pode acontecer no corredor das empresas de diversos 
segmentos, como engenharia, Internet e negócios dos mais variados, e 
universidades. Nesta última é possível se ver alunos utilizando a cantina para realizar 
brainstorming de seus trabalhos no horário de intervalo, ou também na biblioteca ou 
mesmo nos corredores. 
Segundo o Sebrae (2005), a função do brainstorming, tempestade de ideias, é 
reunir um grupo de pessoas a fim de gerar uma quantidade considerável de ideias 
sobre algo que precisa ser resolvido, ações a serem tomadas em relação à empresa. 
Existem dois tipos de brainstorming: estruturado (todos no grupo devem dar uma ideia 
em cada rodada) e não estruturado (as ideias podem ser lançadas a qualquer 
momento, sem ter uma sequência específica). 
 Outro método utilizado foi o PDCA, que segundo Campos (2004), significa 
“caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. Werkema (1995) diz que o 
ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Campos (2004), afirma 
que o controle dos processos é primordial, sendo necessária a participação de todos 
dentro da organização para alcançar os objetivos da empresa. O PDCA, é dividido em 
quatro partes principais: Planejamento (PLAN), para o estabelecimento de metas e 
propostas de como alcançá-las, execução (DO) destas propostas e a busca por mais 
dados concretos, verificação (CHECK), nesta etapa haverá a comparação do 
resultado da execução com as metas estabelecidas e o uso de ações corretivas 
(ACT) para eliminar os erros em busca de cumprir as propostas iniciais. 
 
 
34 
No comparativo entre empreitada por preço global e parcial foi possível levantar 
as seguintes características de cada uma delas: 
- Empreitada Global: é aquela em que se ajusta a execução da obra ou serviço por 
preço certo e total. Ou seja, a empresa contratada receberá o valor certo e total para 
execução de toda a obra. Será responsável pelos quantitativos e o valor total só será 
alterado se houver modificações de projetos ou das condições pré-estabelecidas para 
execução da obra, sendo as medições feitas por etapas dos serviços concluídos. O 
pagamento, no entanto, poderá ser efetuado parceladamente, nas datas prefixadas, 
na conclusão da obra ou de cada etapa, conforme ajustado entre as partes. É comum 
nos contratos de empreitada por preço global a exigência da especificação de preços 
unitários, tendo em vista a obrigação da empresa contratada de aceitar acréscimos ou 
supressões nos quantitativos dentro dos limites legais. É aquela em que se ajusta a 
execução da obra ou serviço por preço certo e total, ou seja, a empresa contratada 
receberá o valor certo e total para execução de toda a obra. A empresa será 
responsável pelos quantitativos e o valor total só será alterado se houver 
modificações de projetos ou das condições pré-estabelecidas para execução da obra, 
sendo as medições feitas por etapas dos serviços concluídos. O pagamento, no 
entanto, poderá ser efetuado parceladamente, nas datas prefixadas, na conclusão da 
obra ou de cada etapa, conforme ajustado entre as partes. Serviços inclusos: 
Orçamento detalhado de cada etapa de obra, para que o proprietário saiba 
antecipadamente o quanto irá gastar; Relação de todos os materiais gastos por etapa 
de execução; Compra de todos os materiais; Mão-de-obra (mestre, pedreiros, 
serventes, etc) especializada da DIVISI Engenharia. 
- Empreitada Parcial: ocorre quando há a contratação de empresa construtora ou 
uma empresa prestadora de serviço para execução de serviços de construção civil 
que podem ser partes de uma obra ou não. Importante ressaltar que a legislação faz 
uma relevante distinção do que é obra e do que é serviço de construção civil, o que é 
essencialpara saber quais as responsabilidades das partes na contratação, e o que 
cada um deve fazer. Quando se contrata a execução da obra ou de serviços 
específicos e os pagamentos podem ser efetuados pela contratante ou pela 
contratada, isso varia conforme padrão das empresas pagos pelo contratante, assim é 
possível livra-se da bitributação, sendo uma empreitada bem interessante. 
 
 
 
 
35 
 Fazendo uma análise de soluções técnicas para reduzir os custos da obra. Tal 
método consiste da avaliação de cada ferramenta que compõe o sistema de 
planejamento e controle e o acompanhamento contínuo delas. Essa ação permite que 
a cada etapa da obra seja possível readequar processos, mão de obra, materiais e 
valores, cujas consequências são os impactos no custo final da obra, mediados pelo 
planejamento. Muito se baseia na programação de atividades em função do tempo 
disponível, de forma que se pode prever produção, faturamento, custos, efetivo de 
mão-de-obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
No tocante aos resultados obtidos, o estudo dedicou-se a alcançar os objetivos 
propostos, para tanto algumas discussões foram cabíveis de forma a avaliar os 
procedimentos existentes e escolher a melhor opção para o atingimento da meta que 
é o planejamento e a busca pela redução de custos. 
É o regime de execução que disciplina a forma de apuração do valor a ser pago à 
empresa contratada pela prestação do serviço, gerando modalidades de empreitada, 
diretamente influenciadas pelo critério para apuração do valor da remuneração devida 
da contratante à contratada. Quando na modalidade de empreitada por preço global, 
o contrato definirá o valor devido ao particular tendo em vista a prestação de todo o 
serviço, e quando na modalidade de empreitada por preço unitário, o valor será 
fixado pelas unidades executadas. 
No tocante a classificação de uma planilha de BDI em parcial e global, para o 
caso do prédio industrial, a escolha do regime de execução a estratégia de 
administração pode reduzir em até 5,81% o valor do contrato, e torna-se uma 
estratégia de Planejamento no Orçamento. O detalhamento de BDI pode ser 
verificado no Quadro 3. 
O Quadro 4 demonstra o BDI para o prédio industrial no modelo de empreitada 
global. 
O Quadro 5 demonstra o BDI para o prédio industrial no modelo de empreitada 
parcial. 
O projeto de obra tinha um custo avaliado em R$ 2.089.841,50 e o Budget 
apresentado pelo contratante era de 2.190.000,00 com BDI e Impostos inclusos. Para 
se chegar nesse número foi feito um Planejamento de Orçamento, mudando o modelo 
de empreitada Global para Parcial esse foi um dos fatores aliados para evoluir nos 
números. O Quadro 6 apresenta esse resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
QUADRO 3 – DETALHAMENTO DE BDI 
Grupo A Despesas indiretas
A.1 Administração central
Total do grupo A
Grupo B Bonificação
B.1 Lucro
Total do grupo B
Grupo C Impostos
C.1 INSS 
C.2 ISS 
C.3 PIS 
C.4 COFINS
C.5 IRPJ
C.6 CSLL
Total do grupo C
Grupo D Despesas Financeiras (F)
Despesas Financeiras (F)
Total do grupo D
 (1- I)
DETALHAMENTO DE BDI 
PROPOSTA PRÉDIO INDUSTRIAL
COMPOSIÇÃO DA TAXA DE BENEFÍCIOS E DESPESAS INDIRET AS
Fórmula para o cálculo do B.D.I. ( benefícios e despesas indiretas ) - Este cálculo 
está sendo feito sobre o valor de venda
BDI =A2:C30 BDI (%) = (1+A) x (1+F) x (1+B) x (1+R) - 1 x 100
 
FONTE: próprios autores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
FONTE: próprios autores 
QUADRO 5 - BDI - PRÉDIO INDUSTRIAL - PARCIAL 
SUBTOTAL 926.238,16 
Lucro % -12.026,65 -0,55% 
TOTAL 914.211,51 
INSS 2,00% 20.527,93 
ISS 2,00% 20.527,93 
PIS 0,65% 6.671,58 
COFINS 3,00% 30.791,90 
IRPJ 2,20% 22.580,73 
CSLL 1,08% 11.085,08 
Total Custo Fiscal 10,93% 112.185,15 
TOTAL 1.026.396,66 
 
FATURAMENTO DIRETO APROXIMADAMENTE 1.163.603,3 4 
 
 
VALOR TOTAL COM 
FATURAMENTO DIRETO 2.190.000,00 
 FONTE: próprios autores 
 
 
QUADRO 4 - BDI - PRÉDIO INDUSTRIAL - GLOBAL 
SUBTOTAL 2.089.841,50 
Lucro % -139.208,50 -6,36% 
TOTAL 1.950.633,00 
INSS 2,00% 43.800,00 
ISS 2,00% 43.800,00 
PIS 0,65% 14.235,00 
COFINS 3,00% 65.700,00 
IRPJ 2,20% 48.180,00 
CSLL 1,08% 23.652,00 
Total Custo Fiscal 10,93% 239.367,00 
TOTAL 2.190.000,00 
 
 
FATURAMENTO DIRETO 
APROXIMADAMENTE 
 
- 
 
 
VALOR TOTAL COM 
FATURAMENTO DIRETO 
 
2.190.000,00 
 
 
 
39 
QUADRO 6 - BDI - PRÉDIO INDUSTRIAL - RESULTADO 
SUBTOTAL 708.323,41 
Lucro % 205.888,10 9,40% 
TOTAL 914.211,51 
INSS 2,00% 20.527,93 
ISS 2,00% 20.527,93 
PIS 0,65% 6.671,58 
COFINS 3,00% 30.791,90 
IRPJ 2,20% 22.580,73 
CSLL 1,08% 11.085,08 
Total Custo Fiscal 10,93% 112.185,15 
TOTAL 1.026.396,66 
 
FATURAMENTO DIRETO APROXIMADAMENTE 1.163.603,34 
 
 
VALOR TOTAL COM FATURAMENTO DIRETO 2.190.000,00 
 FONTE: FONTE: próprios autores 
 
Assim confirmado que com a mudança de empreitada minimizamos nosso BDI de 
-6,36% para -0,55% tendo um resultado inicial de 9,40% de ganho. 
Para apresentar insumos mensuráveis para negociações de faturas diretas e 
ganhos de compras foi necessária a identificação dos serviços que mais impactam no 
custo total da obra os serviços que ficam no topo da tabela são aqueles de maior 
representatividade no orçamento. Desta forma, são eles que precisam ser orçados 
com mais atenção. No caso os ganhos maiores estão nesses itens: 
- Priorização para negociação - no caso de subcontratação de serviços, aqueles que 
ocupam posições mais altas na Curva ABC deverão ser objeto de negociação mais 
cautelosa do que serviços de menor representatividade no todo. 
- Avaliação de impactos - periodicamente durante a execução da obra é sempre bom 
o gestor avaliar o custo real que está obtendo nos serviços das faixas A e B da obra, 
porque qualquer desvio para mais ou menos terá um efeito muito maior no resultado 
da obra do que serviços de menor importância relativa. 
- Validação de orçamento - o diretor ou a equipe técnica de uma construtora deve 
concentrar seus esforços de validação de um orçamento justamente nos serviços que 
compõem as faixas A e B, pois esses poucos serviços representam 80% do custo 
 
 
40 
total da obra. Essa orientação ajuda a focar no que realmente importa que são os 
20%. Na análise de dados, conforme representado no Quadro 7, foram constatadas 
de maior importância na Curva ABC de serviços: Estrutura metálica de cobertura e 
fechamento lateral, incluso pilares metálicos, vigas, tesouras, terças e escada 
marinheiro de acesso à cobertura; Fornecimento de material e mão de obra para 
instalação de infraestrutura de elétrica. Para as negociações com terceiros onde 
considera-se serviços, essa é a linha critica. 
QUADRO 7 - CURVA ABC - SERVIÇOS 
Apresentação dos serviços para Faturas diretas util izando Curva ABC de Serviços 
Obra Prédio Industrial 
Curva Descrição Un Quantida
de 
Preço 
unitário 
Preço 
total 
% 
Part 
% 
Acum 
 
A 
Estrutura metálica de cobertura 
e fechamento lateral, incluso 
pilares metálicos, vigas, 
tesouras, terças e escada 
marinheiro de acesso à 
cobertura 
kg 25.907,71 11,30 292.808,94 14,01 14,01 
20% 
Fornecimento de material e mão 
de obra para instalação de 
infraestrutura de elétrica 
vb 1,00 179.500,0
0 
179.500,00 8,59 22,60 
B 
Portas automática vectorflex S, 
estrutura pintada, painel WU 
com 2 botoeiras e lastro 
(5,20x5,00m), com reforço de 
manta e estrutura com 
instalação 
cj 6,00 29.500,00 177.000,00 8,47 31,07 
30% 
Aterro de saibro compactado 
E=1,20m 
m³ 1.455,00 74,00 107.670,00 5,15 41,52 
Pavimentação em asfalto - 
CBUQ e= 4cm 
ton 268,80 323,85 87.050,88 4,17 45,69 
Armação CA-50/60 para 
estrutura 
kg 10.608,00 7,65 81.129,98 3,88 49,57 
Piso industrial emconcreto 
armado, acabamento espelhado 
- h= 17 cm com tela dupla Q196 
- 3,0T/m² 
m² 432,00 118,59 51.232,22 2,45 52,02 
Armação CA-50/60 para 
fundação 
kg 6.216,00 7,65 47.539,97 2,27 54,29 
Sub-base em brita 4A E=0,30m m³ 420,00 109,00 45.780,00 2,19 56,48 
Reaterro compactado de vala m³ 502,72 83,36 41.906,74 2,01 58,49 
FONTE: próprios autores 
 
 
41 
QUADRO 8 - CURVA ABC - INSUMOS 
Apresentação dos insumos para Faturas diretas utili zando Curva ABC de Insumos 
Obra Prédio Industrial 
Curva Descrição Um Quantidade Preço 
unitário 
Preço 
total 
%Part %Acum 
 
A 
Estrutura metálica Kg 25.907,71 11,30 292.808,94 14,01 14,01 
20% 
Portão automático Um 6,00 26.500,00 159.000,00 7,61 21,62 
B 
Material para Instalação 
de infra de elétrica 
Vb 114.500,00 1,00 114.500,00 5,48 27,10 
30% 
Saibro m³ 1.541,40 57,64 88.846,30 4,25 36,65 
Revestimento em 
Asfalto – CBUQ 
Ton 268,80 323,85 87.050,88 4,17 40,81 
Aço CA-50/60 - preço 
médio das bitolas 
Kg 19.606,40 3,78 74.112,19 3,55 44,36 
MO para corte, dobra e 
montagem de aço CA-
50/60 
Kg 19.171,60 3,40 65.183,44 3,12 47,48 
MO para instalação de 
infra de elétrica 
Vb 65.000,00 1,00 65.000,00 3,11 50,59 
Brita graduada m³ 539,60 102,87 55.508,65 2,66 53,25 
Sub-base de solo 4A 
compactador 
m³ 420,00 109,00 45.780,00 2,19 55,44 
Concreto usinado fck 
30,0MPa bombeado 
m³ 198,30 227,96 45.205,08 2,16 57,60 
FONTE: próprios autores 
 
O Quadro 8, representa a curva ABC de insumos e com as duas curvas foi 
possível tirar os itens de maior relevância para negociações fazer as faturas diretas 
para o cliente, conforme demonstrado no Quadro 9. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
QUADRO 9 – FATURAS DIRETAS 
Faturas Diretas 
Código Insumo Valor Total Fornecedor 
583 Projeto Terraplanagem 
R$310.000,00 
A - Drenagem, 
Pavimentação 
e 
Movimentação 
de Terra 
20 Topógrafo 
2181 Mobilização de equipamento 
2781 Regularização e compactação de sub-leito 
404 Saibro 
2693 Compactação do subleito 
392 Brita graduada 
1712 Escavação, carga e transporte 
2781 Regularização e compactação de sub-leito 
1710 Sub-base de solo 4A compactador 
392 Brita graduada 
1707 Imprimação impermeabilizante com CM-30 
1708 Revestimento em Asfalto – CBUQ 
1786 Pintura de ligação de asfalto 
1708 Revestimento em Asfalto – CBUQ 
74 MO para assentamento de meio-fio/sarjeta 
500 Meio fio reto 
2691 Escavação mecanizada 
2171 Escavação mecanica - Retroescavadeira 
1265 Tubo de concreto armado / Detalhe: Ø 0,60m 
1265 Tubo de concreto armado / Detalhe: Ø 0,40m 
1943 Caixa de captação / inspeção 
219 MO para execução de caixa de passagem 
219 MO para execução de caixa de passagem 
1265 Tubo de concreto armado / Detalhe: Ø 0,60m 
185 Descidas de aguá em escadas 
1440 Boca de bueiro para tubo de Ø 0,60m 
2107 Estrutura metálica 
R$320.089,46 B - Estrutura Metálica 
175 MO para colocação de telha metálica 
502 Acessórios de fixação para telha 
2116 Projeto de estrutura metálica 
502 Acessórios de fixação para telha / Detalhe: Sendo: 
Parafuso sextavado e arruela de vedação 
3047 MO para colocação de fechamento em telha metálica 
297 MO para Instalação hidro-sanitário 
R$245.000,00 
C - 
Instalações 
Elétricas e 
Hidráulicas 
2067 Material para instalação hidro-sanitária 
1770 Plataforma 
2740 Material para Instalação de infra de elétrica 
 
 
43 
2741 MO para instalação de infra de elétrica 
1206 Sistema de Exaustor 
2119 Projeto elétrico, telefone, lógica e SPDA 
2122 Projeto hidro-sanitário 
2115 Projeto de combate e prevenção contra incêndio 
1889 Portão automático R$159.000,00 D - Portas Metálicas 
2977 MO para instalação de portão R$18.000,00 
E - Instalação 
de portas 
metalicas 
1949 Concreto usinado fck 30,0MPa bombeado 
R$35.000,00 F - Concreto 
1969 Taxa de bombeamento do concreto 
1949 Concreto usinado fck 30,0MPa bombeado 
1949 Concreto usinado fck 30,0MPa bombeado / Detalhe: 
FctMk= 4,50 Mpa 
1969 Taxa de bombeamento do concreto 
2709 
Calha em chapa de alumínio / Detalhe: e= 1,20 mm - 
Corte: 100 cm 
R$17.406,00 G - Calhas 
517 Rufo em chapa de aluminio / Detalhe: pintado - Cor: 
Azul - Corte: 70cm 
1737 
Iluminação zenital - Domus prismatico / Detalhe: 
Modulos: 1,30 x 2,50 m - Sistema: Skylight Sunoptics 
Signature Series - Em Acrilico Bellevue - Cor: Branco 
Leitoso 
R$21.900,00 H - Domus 
232 MO para execução de cura química 
R$12.500,00 I - M.O. Piso 
de concreto 
268 MO para execução de piso em concreto armado 
315 MO para lançamento de tela soldada 
872 Cura Quimica 
874 Espaçador / Detalhe: Tipo Prisma - Ref.: PP30/40 
887 Lona Plástica 
1806 Graxa 
32 MO para aplicação de endurecedor químico 
250 MO para execução de junta de construção 
2980 MO para execução de junta de encontro (inclui material) 
527 
Telha em alumínio trapezoidal / Detalhe: E= 0,8mm - L= 
1265 mm - Cor: Natural R$14.273,28 
J - Telha de 
cobertura 
539 
Telha metálica / Detalhe: Perfil LR25 - Aço Pré-Pintada - 
Cor: Cinza Claro RAL 7035/ Branco Ral 9010 - C= 
1025mm - e=0,50mm / Marca: Perfilor 
R$10.434,60 
K - Telhas de 
fechamento 
lateral 
Total da Fatura Direta da obra R$1.163.603,34 
Total da obra R$2.190.000,00 
FONTE: próprios autores 
 
 
44 
O Quadro 10 apresenta um comparativo dos valores previsto e realizado, bem 
como os ganhos obtidos nsa negociações com os fornecedores. 
 
QUADRO 10 – COMPARATIVO 
Fornecedor Custo Previsto (R$) 
Fechamento de 
Faturas (R$) 
Ganhos com 
Negociações 
(R$) 
A - Drenagem, Pavimentação e 
Movimentação de Terra 319.000,00 R$310.000,00 9.000,00 
B - Estrutura Metálica 367.880,05 R$320.089,46 47.790,59 
C - Instalações Elétricas e Hidráulicas 271.200,00 R$245.000,00 26.200,00 
D - Portas Metálicas 159.288,00 R$159.000,00 288,00 
E - Instalação de portas metalicas 36.000,00 R$18.000,00 18.000,00 
F – Concreto 35.000,00 R$35.000,00 0,00 
G – Calhas 17.406,00 R$17.406,00 0,00 
H – Domus 21.900,00 R$21.900,00 0,00 
I - M.O. Piso de concreto 12.500,00 R$12.500,00 0,00 
J - Telha de cobertura 14.273,28 R$14.273,28 0,00 
K - Telhas de fechamento lateral 10.434,60 R$10.434,60 0,00 
 R$1.264.881,93 R$1.163.603,34 R$101.278,59 
FONTE: próprios autores 
 
Nas negociações foi possível obter um ganho de 4,62%. 
As soluções técnicas encontradas para reduções nos custos da obra, visando a 
melhoria da qualidade foram a diferença de pavimentação de CBUQ e a 
movimentação de terra. Os serviços de pavimentação estão representados no Quadro 
11. 
 A alteração do CBUQ de 8 cm para 7 cm, vai continuar atendendo as normas 
rodoviárias que diz que a carga deve ser de 8,2 toneladas por eixo de caminhão, que 
é a carga máxima para ser transportada e pesada nas balanças rodoviárias. 
A carga de 3,0 t/m2 é a carga que o piso de concreto armado do barracão deve 
suportar. 
QUADRO 11 – SERVIÇOS DE PAVIMENTAÇÃO 
Serviços de Pavimentação 
Insumo Un. Quant. Orçado 
1707 - Imprimação impermeabilizante com 
CM-30 
m² 1.400,0000 5.684,00 
1708 - Revestimento em Asfalto - CBUQ ton 134,4000 43.525,44 
1786 - Pintura de ligação de asfalto m² 1.400,0000 3.038,00 
 
 
45 
1708 - Revestimento em Asfalto - CBUQ ton 134,4000 43.525,44 
Total do Serviço 95.772,88 
X 
Insumo Un. Quant. Fechado 
1786 - Pintura de ligação de asfalto m² 1400,0000 6.512,10 
1708 - Revestimento em Asfalto - CBUQ 
faixa "B" e=0,07m 
ton 227,9200 63.361,76 
 69.873,86 
Diferença 25.899,02 
FONTE: próprios autores 
 
No quesito movimentação de terra, utilizou-se material de 1ª categoria do estoque 
da planta para aterros da terraplenagem no lugar de aterro com saibro compactado, 
para reduzir o custo final da obra, caso contrário o valor dos serviços seria bem acima 
da verba pré-estabelecida. Reduziu-se o valor financeiro sem comprometer a 
qualidade dos serviços, conforme pode ser verificado no Quadro 12. 
 
QUADRO 12 – SERVIÇOS DE ATERRO 
Serviços de At erro 
Insumo Un. Quant. Orçado 
2781 - Regularização e compactação de 
sub-leito 
m² 1.400,00 3.668,00404 – Saibro m³ 1.455,00 83.866,20 
2693 - Compactação do subleito m³ 1.455,00 23.803,80 
392 - Brita graduada m³ 130,00 13.373,10 
Total da Obra 124.711,10 
X 
Insumo Un. Quant. Orçado 
2781 - Regularização e compactação de 
sub-leito 
m² 1.400,00 3.668,00 
404 – Saibro m³ 1.455,00 56.155,10 
2693 - Compactação de aterros à 95% PN m³ 1.455,00 23.803,80 
392 - Brita graduada m³ 130,00 13.373,10 
Total da Ob ra 97.000,00 
Diferença 27.711,10 
FONTE: próprios autores 
 
 
 
 
 
46 
Avaliação dos serviços e insumos mensuráveis para c hegar nas faturas diretas: 
Quanto maior o valor de faturas diretas, maior o ganho, com execução parcial, então 
da Curva ABC podemos tirar os serviços e insumos mensuráveis para a Obra Prédio 
Industrial. 
 
Serviços: 
• Estrutura metálica de cobertura e fechamento lateral, incluso pilares metálicos, 
vigas, tesouras, terças e escada marinheiro de acesso à cobertura 
• Fornecimento de material e mão de obra para instalação de infraestrutura de 
elétrica e hidráulica 
• Portas automática vectorflex S, estrutura pintada, painel WU com 2 botoeiras e 
lastro (5,20x5,00m), com reforço de manta e estrutura com instalação 
• Aterro de saibro compactado E=1,20m 
• Pavimentação em asfalto - CBUQ e= 4cm 
• Armação CA-50/60 para estrutura 
• Piso industrial em concreto armado, acabamento espelhado - h= 17 cm com 
tela dupla Q196 - 3,0T/m² 
• Armação CA-50/60 para fundação 
• Sub-base em brita 4A E=0,30m 
• Reaterro compactado de vala 
 
Insumos: 
• Estrutura metálica 
• Portão automático 
• Material para Instalação de infra de elétrica 
• Saibro 
• Revestimento em Asfalto - CBUQ 
• Aço CA-50/60 - preço médio das bitolas 
• MO para corte, dobra e montagem de aço CA-50/60 
• MO para instalação de infra de elétrica 
• Brita graduada 
• Sub-base de solo 4A compactador 
• Concreto usinado fck 30,0MPa bombeado 
 
 
47 
Para realizar o comparativo de produtividade das etapas de obras entre previsto e 
realizado foram analisadas as planilhas cujos daos são apontados no Quadro 13. 
 
QUADRO 13 – PREVISTO X REALIZADO X VERBA DISPONÍVEL 
Previsto x Realizado x Verba Disponivel 
Código Descrição Unid. Previsto Realizado 
Verba 
disponíve
l 
 R$ R$ R$ 
01 PRÉDIO INDUSTRIAL 
01.001 SERVIÇOS TÉCNICOS 78.748,58 68.965,87 14.632,71 
01.001.001 PROJETOS 62.080,50 60.900,00 6.030,50 
01.001.001.001 Projeto Fundação e Piso em Concreto vb 5.400,00 5.400,00 0,00 
01.001.001.002 Projeto Estrutura Metálica vb 7.000,00 4.500,00 2500 
01.001.001.003 Projeto Arquitetônico vb 15.000,00 12.650,00 2.350,00 
01.001.001.004 Projeto Elétrico, Telefone, Lógica e 
SPDA 
vb 5.000,00 5.000,00 0,00 
01.001.001.005 Projeto Hidrossanitário - Águas Pluviais vb 2.500,00 2.500,00 0,00 
01.001.001.006 Projeto Terraplenagem e Pavimentação vb 25.180,50 24000,00 1.180,50 
01.001.001.007 Projeto Combate e Prevenção contra 
Incêndio - SOMENTE EXTINTORES 
vb 2.000,00 2.000,00 0,00 
01.001.002 TAXAS 16.668,08 8.065,87 8.602,21 
01.001.002.001 Taxas ART (Anotação de 
Responsabilidade Técnica) 
vb 168,08 168,00 0,08 
01.001.002.002 Taxa com Fotocópias e Plotagens vb 1.500,00 1232,40 267,6 
01.001.002.003 Seguro de Obra vb 7.500,00 1.665,47 5834,53 
01.001.002.004 Seguro de Risco de Engenharia vb 7.500,00 5000,00 2500 
01.002 CANTEIRO E ADMINISTRAÇÃO OBRA 162.517,10 129.144,28 15.602,82 
01.002.001 CANTEIRO DE OBRA 37.309,26 34.657,71 2.651,55 
01.002.001.001 Tapume em telha metálica m² 11.404,93 9.543,26 1.861,67 
01.002.001.002 Placa de Obra un 789,88 0,00 789,88 
01.002.001.003 Locação de Container para Escritório mês 2.990,00 2.990,00 0,00 
01.002.001.004 Locação de Container para Almoxarifado mês 3.585,40 3.585,40 0,00 
01.002.001.005 Locação de Container para Vestiário mês 1.910,00 1.910,00 0,00 
01.002.001.006 Locação de Container para Sanitário mês 2.585,00 2.585,00 0,00 
01.002.001.007 Cobertura e proteção na área de 
trabalho da obra 
m² 424,05 424,05 0,00 
01.002.001.008 Conservação e manutenção do canteiro 
de obra 
dia 6.870,00 6.870,00 0,00 
01.002.001.009 Apoio civil para transportes verticais e 
horizontais 
vb 6.750,00 6.750,00 0,00 
01.002.002 SINALIZAÇÃO 1.700,00 1250,00 450,00 
01.002.002.001 Sinalização de Obra vb 1.700,00 1250,00 450,00 
 
 
48 
01.002.003 LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS 32.000,00 8.120,00 6.110,00 
01.002.003.001 Locação de Retroescavadeira mês 24.000,00 17.890,00 6.110,00 
01.002.003.002 Locação de Equipamentos vb 5.000,00 5.000,00 0,00 
01.002.003.003 Fretes - Carga e descarga vb 3.000,00 3.000,00 0,00 
01.002.004 ADMINISTRAÇÃO DIRETA DA OBRA 91.507,84 85.116,57 6.391,27 
01.002.004.001 Engenheiro mês 30.750,00 30.750,00 0,00 
01.002.004.002 Mestre de Obras mês 20.250,00 20.250,00 0,00 
01.002.004.003 Almoxarife da Obra mês 14.250,00 14.250,00 0,00 
01.002.004.004 Técnico de Segurança mês 13.500,00 13.500,00 0,00 
01.002.004.005 Levantamento Topográfico vb 9.000,00 4500,00 4.500,00 
01.002.004.006 Plano de segurança do trabalho (EPI, 
EPC, PCMAT, PPRA) 
vb 1.000,00 366,57 633,43 
01.002.004.007 Controle tecnológico do concreto vb 2.757,84 1500,00 1.257,84 
01.003 SERVIÇOS PRELIMINARES 13.282,96 13.082,09 200,87 
01.003.000.001 Locação da obra m² 1.632,96 600,00 1.032,96 
01.003.000.002 Remoção de entulhos - Caçambas un 6.900,00 7500,00 -600,00 
01.003.000.003 Desmatamento e destocamento de 
árvores 
vb 4.750,00 4.982,09 -232,09 
01.004 TERRAPLANAGEM, PAVIMENTAÇÃO 
E DRENAGEM 
 460.811,01 391.627,93 69.183,08 
01.004.001 SERVIÇOS PRELIMINARES 10.575,81 10.004,15 571,66 
01.004.001.001 Serviços Topográficos vb 6.379,06 6.379,06 0,00 
01.004.001.002 Mobilização de equipamento vb 4.196,75 3.625,09 571,66 
01.004.002 ATERRO E BASE PARA PISO 124.711,10 88.427,23 36.283,87 
01.004.002.001 Regularização e compactação de sub-
leito 
m² 3.668,00 3.847,23 -179,23 
01.004.002.002 Aterro de saibro compactado E=1,20m m³ 107.670,00 75.000,00 32.670,00 
01.004.002.003 Base em brita graduada E=0,30m m³ 13.373,10 9580,00 3.793,10 
01.004.003 PAVIMENTO PARA TRÁFEGO 
PESADO 
 223.840,48 191.542,25 32.298,23 
01.004.003.001 Escavação, carga e transporte de 
material para bota fora 
m³ 31.626,00 33.000,66 -1.374,66 
01.004.003.002 Regularização e compactação de sub-
leito 
m² 3.668,00 3.847,23 -179,23 
01.004.003.003 Sub-base em brita 4A E=0,30m m³ 45.780,00 48.016,90 -2.236,90 
01.004.003.004 Base em brita graduada E=0,20m m³ 28.803,60 28.803,60 0,00 
01.004.003.005 Imprimação impermeabilizante m² 5.684,00 5.684,00 0,00 
01.004.003.006 Pavimentação em asfalto - CBUQ e= 
4cm 
ton 43.525,44 31.344,93 12.180,51 
01.004.003.007 Pintura de ligação com emulsão m² 3.038,00 1.500,00 1538,00 
01.004.003.008 Pavimentação em asfalto - CBUQ e= 
4cm 
ton 43.525,44 31.344,93 12.180,51 
01.004.003.009 Fornecimento e assentamento de meio 
fio pré-moldado 
m 18.190,00 8.000,00 10.190,00 
01.004.004 DRENAGEM 101.683,62 101.654,30 29,32 
01.004.004.001 Escavação mecânica de valas m³ 6.876,00 7.211,97 -335,97 
 
 
49 
01.004.004.002 Reaterro compactado de vala m³ 29.176,00 29176,00 0,00 
01.004.004.003 Fornecimento e assentamento de tubo 
de Ø=0,60m 
m 16.175,50 16.175,50 0,00 
01.004.004.004 Fornecimento e assentamento de tubo 
de Ø=0,40m 
m 8.211,20 8.211,20 0,00 
01.004.004.005 Caixa de captação com grelhas de FoFo un 11.503,68 12.065,77 -562,09 
01.004.004.006 Caixas de Ligação Ø=0,40m un 4.501,92 4.661,71 -159,79 
01.004.004.007 Caixas de Ligação Ø=0,60m un 8.625,08 8.879,15 -254,07 
01.004.004.008 Descida em escadas m 14.991,00 13650,00 1.341,00 
01.004.004.009 Ala de bueiro Ø=0,60m un 1.623,24 1623,00 0,24 
01.005 ESTRUTURA DE CONCRETO 127.139,16 116.333,09 19.552,14 
01.005.001 FUNDAÇÃO PROFUNDA 57.685,07 52.023,75 5.661,32 
01.005.001.001 Arrasamento e preparo de cabeça de 
estaca (1,50m) 
un 2.040,00 0,00 2.040,00 
01.005.001.002 Mobilização de equipamento para estaca 
hélice monitorada 
vb 23.520,00 17.600,00 5.920,00 
01.005.001.003