Apostila - Gestão com pessoas e liderança

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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
GRADUAÇÃO GRADUAÇÃO 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
 
Gestão com Pessoas e Liderança. 
DERROSSO, Prof.º Dr. Giuliano 
Foz do Iguaçu - PR 2019. 
61 p. 
 
ADMINISTRAÇÃO - EaD 
 
CDU: 65.012.43 
 
 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-6900 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), 
 
Você está participando da disciplina de Gestão De Pessoas e Liderança na 
modalidade a distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das 
Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser 
acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e 
construa um conhecimento relevante à sua formação profissional. 
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações 
de atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no 
autoestudo ao longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente 
virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no 
curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações 
online, além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, 
tais como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros 
por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua 
aprendizagem no curso. 
 
Bom estudo! 
Direção UDC Online 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................... 2 
UNIDADE I – TENDÊNCIAS E CENÁRIOS DA GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS .................................................................................................................. 5 
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS DIAS DE HOJE ............... 5 
1.2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ARH .................................................................. 5 
1.3 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 7 
1.4 A IMPORTÂNCIA DA ARH PARA OS ADMINISTRADORES ............................... 8 
1.5 A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................... 11 
1.6 O RH COMO RESPONSABILIDADE .................................................................. 13 
1.7 O RH COMO PROCESSO .................................................................................. 13 
1.8 FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS . 16 
1.9 FUNÇÕES GERENCIAIS X AUTORIDADES EM ARH: ...................................... 16 
1.10 RESPONSABILIDADES DA ARH E DOS GERENTES..................................... 17 
1.11 O AMBIENTE DA ARH EM MUDANÇA ............................................................ 19 
1.12 IMPORTÂNCIA DA GLOBALIZAÇÃO PARA ARH: ........................................... 19 
1.13 DESAFIO DE ENCORAJAR O CAPITAL HUMANO OU INTELECTUAL PARA 
ARH ........................................................................................................................... 20 
UNIDADE II – O PAPEL DO ARH EM MUDANÇA .................................................. 21 
2.1 EVOLUÇÃO ........................................................................................................ 21 
2.2 IMPORTÂNCIA ................................................................................................... 21 
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RH EFETIVA .................................................................. 21 
2.4 A QUESTÃO DE RH E A TECNOLOGIA ............................................................ 22 
2.5 O RH E A CAPACIDADE DE RESPOSTA .......................................................... 22 
2.6 O RH E A QUESTÃO DE SERVIÇOS ................................................................. 23 
2.7 O RH E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .............................................................. 23 
2.8 O PAPEL DA ARH NA FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA ........ 24 
2.9 CONSTRUÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA GESTÃO DE PESSOAS
 .................................................................................................................................. 25 
2.10 ARH COMO VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................ 25 
2.11 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS............................................................... 25 
2.12 ORIGEM DA T.R.H............................................................................................ 26 
2.13 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: ................................................................... 26 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
2.14 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA .................................................................. 27 
2.15 CAPITAL INTELECTUAL DAS ORGANIZAÇÕES ............................................ 28 
UNIDADE III – ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................. 31 
3.1 MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE DE CARGOS .. 35 
3.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS ................................... 36 
UNIDADE IV – LIDERANÇA E PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ........................ 39 
4.1 GRUPOS X ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 39 
4.1.1 Eu X outros: ................................................................................................... 39 
4.2. FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 40 
4.3 LIDERANÇA ........................................................................................................ 43 
4.3.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA .......................................................................... 44 
4.4 TEORIAS DA LIDERANÇA ................................................................................. 47 
4.4.1 Teoria dos Estilos de Liderança .................................................................. 47 
4.4.2 A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ...................................................................... 52 
4.4.3 PROCESSO MOTIVACIONAL ......................................................................... 53 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 59 
 
 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
UNIDADE I – TENDÊNCIAS E CENÁRIOS DA GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS DIAS DE HOJE 
 
De acordo com Chiavenato (2006) são as pessoas que ingressam, 
permanecem e participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico 
ou sua tarefa. Os recursos humanos estão distribuídos em todos os níveis da 
organização. Recursos Humanos é a área que trabalha com os aspectos relativos ao 
elemento humano nas organizações. 
Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), a administração de recursos 
humanos é entendida como “uma série de decisões integradas que formam as 
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da 
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”. 
 
1.2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ARH 
 
É amplamente aceito que o domínio da gestão de RH como tema em ambos 
oscurrículos universitários, sobremaneira no ambiente mundial dos negócios nasceu 
na América do Norte entre os anos de 1910 e 1920. Com o passar do tempo, várias 
denominações foram usadas: gestão dos empregados, gestão do trabalho, 
administração pessoal, relações de trabalho, relações industriais, gestão das 
relações industriais e relações dos empregados. No entanto, o termo atual, gestão 
de recursos humanos, só foi introduzido por volta da década de 1950 (KAUFMAN, 
2002). 
Drucker (1954 apud Marciano, 1995, p. 1) foi o responsável pela invenção 
deste termo, referenciando os trabalhadores como recursos humanos que possuíam 
uma qualidade individual que os distinguia dos demais recursos organizacionais: "a 
habilidade de coordenar, integrar, julgar e imaginar”. De acordo com Strauss (2001) 
o termo foi primeiramente utilizado como substituto na literatura quando Charles 
Myers, Paul Pigors e F. Malm, renomearam sua pesquisa adotando esta nova 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
expressão. Já Kaufman (2002) ressalta que, somente no final da década de 1980, a 
expressão foi definitivamente consolidada. 
Dulebohn et al (1995 apud Kaufman, 2002, p.965) relata que: 
 
[...] a conotação do termo gestão de RH é distinta de administração 
do pessoal das seguintes maneiras. Em primeiro lugar, a gestão de 
pessoal implica em RH como gastos, indica uma ênfase 
organizacional em ativos humanos. Em segundo lugar, administração 
do pessoal significa um grupo administrativo de funções de RH 
discretas, além da manutenção de atividades reativas, passivas e 
secundárias para as outras funções empresariais. Mas, por outro 
lado, a gestão de RH indica uma atitude pró-ativa, uma integração de 
todas as funções de RH e um reforço para sua expansão, seu 
posicionamento e sua importância estratégica dentro das 
organizações. 
 
 
A passagem transcrita confirma as constantes batalhas enfrentadas pela 
função de RH para justificar a sua importância estratégica dentro das organizações. 
Contudo, no que se refere às características sociais e culturais de cada época, seu 
desenvolvimento foi marcado, ao longo da história, pelo atendimento de um conjunto 
de necessidades empresarias, que se renova a partir de constatações de mudança, 
sempre exigindo novas adequações gerenciais. (STEWART, 1996). 
 Ao falar sobre Administração de Recursos Humanos (ARH), remete-se ao 
conceito que em uma graduação é de extrema importância que os acadêmicos 
saibam o devido valor que os funcionários possuem em uma empresa, da maneira 
que muitos autores afirmam que trata-se de uma área que está em um processo de 
transformações constantes, da maneira que o ser humano vive em constante 
mudança também. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 Dessa maneira, a administração de recursos humanos (ARH), segundo 
Dessler (2011), refere-se a todas as práticas além de políticas que são necessárias 
par a condução de aspectos relacionados às pessoas no trabalho no quesito de 
gerenciamento, principalmente no que remete a contratação, treinamento, avaliação, 
remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro para que os 
funcionários possam desempenhar da melhor forma a sua função na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Administrar é a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor 
maneira possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos. O 
administrador tem por função integrar e coordenar os recursos organizacionais 
(pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc.) em direção aos objetivos 
definidos de maneira tão eficaz quanto possível. 
Os Recursos Organizacionais A organização é o ponto de convergência dos 
fatores de produção (natureza, capital e trabalho) com eficiência e eficácia. 
A Organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários 
recursos para que determinados objetivos sejam atingidos 
Práticas e Políticas da ARH: 
- Conduzir análise de cargo (Determinação da natureza do trabalho de 
cada funcionário; 
- Prever as necessidades de trabalho; 
- Recrutar candidatos; 
- Selecionar candidatos; 
- Orientar novos funcionários; 
- Treinar novos funcionários; 
- Gerenciar recompensas e salários (maneiras de remuneração dos 
funcionários); 
- Oferecer incentivos e benefícios; 
- Avaliar o desempenho do funcionário; 
- Comunicar-se (através de entrevistas, aconselhamento e formas de 
disciplina aos funcionários); 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Os Recursos são meios utilizados pela organização para realizar suas 
tarefas e atingir seus objetivos. 
Os recursos organizacionais podem ser classificados em: 
- recursos administrativos = administração geral; 
- materiais = administração da produção; 
- financeiro = administração financeira; 
- humanos = administração de recursos humanos; 
- mercadológicos = administração mercadológica. 
 
1.4 A IMPORTÂNCIA DA ARH PARA OS ADMINISTRADORES 
 
Todos os conceitos e técnicas citadas por Dessler (2011) são de extrema 
importância para todos os administradores para que se evitem erros. Assim, 
apresentaremos abaixo uma pequena relação de erros que não se pode cometer 
enquanto estiver gerenciando uma empresa, pois esses podem a longo prazo ser 
muito prejudicial para todos os funcionários, gerentes e administradores da empresa. 
 Essa ilustração abaixo demonstra simbologicamente a importância de um 
administrador, pois tudo está concentrado em suas mãos, como por exemplo, seus 
funcionários, que são peça chave para a organização. 
 
- Contratar a pessoa errada para o trabalho; 
- Ter um alto índice de rotatividade; 
- Deparar-se com funcionários que não dão o melhor de si para a empresa; 
- Levar sua empresa ao tribunal ou autoridades por suas ações que podem ser 
discriminatórias; 
- Ter sua empresa considerada irregular de acordo com as leis federais de 
segurança no trabalho por práticas inseguras que podem trazer riscos aos 
funcionários; 
- Permitir que a falta de treinamento arruíne o efetivo de seu departamento; 
- Estabelecer práticas de trabalho que sejam injustas aos funcionários de sua 
empresa. 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
E aí? Você concorda que não deve fazer nada disso em sua empresa para 
que não traga nenhum problema grave para você e sua administração? 
 Os Estilos de Administração de Recursos Humano 
A ARH é enormemente influenciada pela cultura organizacional, pelas 
concepções dominantes sobre a natureza humana e é desenhada de acordo com 
essas suposições. 
Dessa forma, preste muita atenção nas teorias que serão apresentadas a 
você: 
- A Teoria “X” e a Teoria “Y” de Mcgregor 
McGregor distingue duas concepções opostas da administração baseadas 
em pressuposições a respeito da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a 
moderna (Teoria Y). 
TEORIA X: baseia-se em concepções incorretas sobre a natureza humana. 
Predominou durante décadas no passado. Sob essa ótica o homem: 
− é motivado por incentivos econômicos; 
− é ser passivo que precisa ser administrado e controlado; 
− tem emoções irracionais que não deve interferir no auto-interesse do 
indivíduo; 
− suas emoções devem ser controladas ou neutralizadas; 
− é preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos; 
− tem objetivos que ser opõem aos objetivos da organização; 
− é incapaz de autocontrole e autodisciplina; 
− evita o trabalho por ser indolente por natureza; 
− não tem ambição; 
− não gosta de responsabilidades; 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
− resiste à modificações por apegar-se à segurança. 
Com essas concepções, administrar passa a ser: 
− dirigir os esforços das pessoas; 
− controlar as ações dos indivíduos; 
− modificar o comportamento das pessoas; 
− enfrentar a resistências das pessoas; 
− persuadir, recompensar, punir, coagir, controlar as pessoas. 
Para McGregor,pode haver pessoas com o comportamento segundo essa 
Teoria mas suas atitudes são efeitos de alguma experiência negativa em alguma 
organização. 
TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação 
humana: a aplicação do esforço físico ou mental no trabalho é tão natural quanto 
jogar ou descansar; 
− homem médio não tem desprazer em trabalhar; 
− trabalho é fonte de satisfação; 
− homem deve exercitar o autocontrole e a autodireção; 
− confiar objetivos é premiar; 
− homem procura responsabilidade; 
− homem médio aplica altos graus de imaginação e criatividade em seu 
trabalho; 
− as potencialidades intelectuais do homem são utilizadas parcialmente 
− homem não é passivo e nem contrário aos objetivos da organização; 
Sob a ótica da Teoria Y, a administração deve criar condições 
organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam 
atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos 
objetivos da organização. 
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e democrático 
baseado em valores humanos e com as ideias renovadoras: 
− descentralização e delegação (satisfação das necessidades mais elevadas – auto 
realização pessoal); 
− Ampliação do cargo e maior significação do trabalho (satisfação das necessidades 
sociais e de estima); 
− participação e administração consultiva (satisfação das necessidades sociais e de 
estima) - ouvir as pessoas e deixar que participem das decisões; 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
− auto-avaliação de desempenho (satisfação das necessidades de auto-realização e 
estima). Os programas tradicionais de avaliação de desempenho são elaborados 
segundo as concepções da Teoria X. 
TEORIA Z: William Ouchi (1982) – concepção japonesa de administração. 
Ouchi afirma que a produtividade no Japão deve-se muito mais uma questão 
de administração de pessoas do que de tecnologia, um gerenciamento 
fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequados do que a 
abordagem tradicional aplicada nas organizações. 
No Japão o processo de decisão é participativo e consensual havendo a 
consulta de toda a equipe. O emprego é vitalício, tem estabilidade no emprego e a 
organização funciona como comunidade humana. A produtividade é questão de 
organização social. 
Como no exemplo da figura abaixo, o emprego e a produtividade movem 
tanto questões de economia, quanto movimentam o mundo atual. 
 
 
1.5 A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
A sociedade brasileira vem se transformando no íntimo de sua cultura. 
Consequentemente crenças e valores estão diferentes, um pouco em sua essência, 
muito em sua operacionalização, e estarão mais ainda com o rápido passar do 
tempo. É claro que existe uma diferença sensível na velocidade dessas mutações, 
em cada uma das várias classes sociais, em cada região geográfica e também nos 
diversos setores econômicos. Mas sua existência é inegável. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o 
impacto de tais mudanças dos valores da comunidade, na medida em que os seus 
recursos humanos são indivíduos da comunidade, e por mais “socializados” que 
possam estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. – apresentam 
no trabalho, nas relações com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo 
sistema de valores. 
Eis o grande desafio da moderna Administração de Recursos Humanos: 
lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E não é um desafio exclusivo da 
Gerência de Recursos Humanos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes 
que a área possa ter numa organização. 
O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organização, todos 
aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm intenso relacionamento funcional 
com grupos ou equipes de pessoas. 
Na verdade, todo “gerente” é um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, 
está comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de 
forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organização. 
A atuação da Administração de Recursos Humanos: A administração de RH 
é responsável pela provisão, da manutenção e do desenvolvimento de todos os 
recursos humanos da empresa. A atuação dela abrange o ambiente interno da 
organização (analise e descrição de cargos, treinamento e planos diversos) e o 
ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, legislação 
trabalhista, etc.). 
Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleção, 
integração, etc.) ou indiretamente através dos cargos ocupados (analise e descrição 
dos cargos) ou dos planos globais/específicos (planejamento de RH, banco de 
dados, plano de carreira, etc.). 
Objetivos da ARH Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas 
com habilidades, motivação e satisfação, para realizar os objetivos da organização. 
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus objetivos 
individuais. 
Alcançar a eficiência e eficácia com as pessoas O RH na estrutura 
organizacional A área de recursos humanos dentro da empresa pode ter sua função 
centralizada (todas as atividades ou políticas direcionadas para uma área específica) 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
ou decentralizada (várias áreas podem assumir atividades ou algumas políticas 
específicas). 
A área de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura 
organizacional conforme o nível, que pode ser; institucional (a nível hierárquico de 
diretoria e, portanto, decisorial), intermediário (a nível hierárquico de órgão ou 
departamento e, portanto, não decisorial, necessitando-se reportar ao órgão 
decisorial) e de assessoria (a nível hierárquico está vinculado a presidência ou 
diretoria da empresa e funciona como um órgão orientador, de consultoria e serviços 
de Staff). 
 
 
1.6 O RH COMO RESPONSABILIDADE 
 
A responsabilidade básica da administração de recursos humanos em nível 
institucional cabe ao executivo máximo da organização (presidente). Do ponto de 
vista mais amplo, cabe a ele a responsabilidade pela organização toda. 
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela administração 
de RH cabe a cada executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia é 
responsável pelos recursos humanos alocados em seu órgão. 
O desempenho das atividades de RH são geralmente trabalhosas, e o 
pessoal de linha (chefes) necessitam sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro 
desse processo a função de Staff (assessoria) que desenvolve diretrizes capazes de 
solucionar problemas específicos com pessoal. É o suprimento de dados (execução 
de serviços especializados, devidamente solicitados) que possibilitarão ao chefe 
tomar decisões acertadas. 
 
1.7 O RH COMO PROCESSO 
 
Com a evolução constante das atividades relacionadas com pessoas, a 
administração de recursos humanos foi fundamentada e separada em processos, 
que são: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. 
 
Preste atenção nesses processos: 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
a) Planejamento de Recursos Humanos Analise do Mercado de Trabalho: O 
mercado de trabalho significa vagas disponíveis pelas empresas. Ele está em 
constante flutuação, ou seja, sempre estão dependendo da lei de oferta e da 
procura. 
 
 
 
Essa figura acima demonstra de maneira simbólica as áreas de trabalho 
oferecidas pelo mercado, da maneira que se destaca sempre o profissional mais 
adequado para ocupar a vaga conforme a demanda do mercado. 
Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: 
- Excessiva quantidade de vagas; 
- Competição entre empresas por melhores candidatos; 
- Redução das exigências aos candidatos nos processos seletivos; 
- Intensificação dos investimentosem treinamentos; 
- Intensificação em benefícios sociais. 
 
Em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma: 
- Insuficiente quantidade de vagas; 
- Falta de competição entre empresas por melhores candidatos; 
- Aumento das exigências aos candidatos nos processos seletivos; 
- Redução dos investimentos em treinamentos; 
- Redução ou congelamento dos benefícios sociais. 
- Analise do Mercado de Recursos Humanos ou Mão–de-Obra. 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas 
aptas ou preparadas para ao trabalho ofertado. Este mercado também depende da 
lei de oferta e procura. Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte 
forma: 
- Excessiva quantidade de candidatos; 
- Competição entre candidatos para obter melhores vagas; 
- Rebaixamento das pretensões salariais; 
- O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça; 
- Orientação para a sobrevivência. 
 
Já em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma: 
- Insuficiente quantidade de candidatos; 
- Falta de competição entre candidatos para obter melhores vagas; 
- Elevação das faixas salariais; 
- O candidato seleciona as múltiplas oportunidade; 
- Orientação para a melhoria e desenvolvimento. 
 
 
 
 A ilustração acima demonstra que existem mais de um pessoa por vaga, e 
cabe ao órgão competente fazer a escolha do profissional adequado em um 
processo de seleção. 
 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
1.8 FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Em um contexto geral, existe um padrão que, gerentes são de certo 
modo, gerentes de RH (Recursos Humanos) também, pois em sua lista de funções 
básicas envolvem atividades que vão desde o recrutamento, entrevista, seleção, até 
mesmo o treinamento de funcionários. Mas vale ressaltar ainda, que hoje em dia, 
muitas empresas possuem um departamento especifico para essas atividades, o 
denominado departamento de recursos humanos, esse que possui um gerente 
próprio para executar a função de recursos humanos na empresa. Assim, suas 
funções ficam separadas entre autoridade de linha versus autoridade de staff. 
Dessa maneira, para ficar mais claro as atividades, faremos da seguinte 
maneira a divisão do gerenciamento: 
 
1.9 FUNÇÕES GERENCIAIS X AUTORIDADES EM ARH: 
 
Autoridade: é o direito de tomar decisões para dirigir o trabalho dos outros e dar 
ordens. 
 
 Autoridade de linha 
No gerenciamento 
 Autoridade de staff 
 
Linha: São autorizados a dirigir o trabalho de seus funcionários, onde todos 
possuem um chefe. 
- São também responsáveis pela realização de metas básicas da organização. 
EX: gerentes de hotéis e de produção. 
- Possuem responsabilidade direta pela realização de metas organizacionais, 
além de autoridade para dirigir o trabalho de seus funcionários. 
Staff: são autorizados a assessorar e aconselhar os gerentes de linha na realização 
de metas. 
 Agora nos diga, qual a função de linha e autoridades de staff? 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Além disso é importante saber a definição que os autores nos trazem dizendo que: 
Atenção: Gerentes de RH geralmente são gerentes de staff, tendo a 
responsabilidade de aconselhar gerentes de linha (como os de produção de venda) 
em áreas como recrutamento, contratação e remuneração. 
Dessa maneira, em um contexto Geral: Empresas tem em média um 
funcionário da área de RH para cada cem pessoas da força de trabalho. 
A Administração de Recursos Humanos, junto com seus gerentes, esses que 
estão capacitados para lidar com pessoas em uma empresa, possuem demandas de 
responsabilidade para que essa gestão seja eficiente, dessa maneira fica definido 
que: 
 
1.10 RESPONSABILIDADES DA ARH E DOS GERENTES 
 
Tratamento direto das pessoas é, e sempre foi, parte integral da 
responsabilidade de todos gerentes de linha, do presidente ao nível mais baixo, pois 
em qualquer parte de uma empresa, o capital intelectual dessa é composto por 
pessoas, assim: 
- A ARH é eficiente quando: 
1- Coloca a pessoa certa no trabalho certo 
2- Integra novos funcionários na organização 
3- Treina funcionários em trabalhos que constituam uma novidade para eles 
4- Melhora o desempenho das pessoas 
5- Ganha cooperação criativa e desenvolve boas relações de trabalho 
6- Interpreta as políticas e os procedimentos da organização 
7- Controla os custos do trabalho 
8- Desenvolve habilidades nas pessoas 
9- Organiza e mantêm clima favorável 
10- Protege saúde e condições psicológicas dos funcionários 
 
- Você pode nos citar exemplos que uma ARH eficiente? 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
Ainda assim, vamos deixar mais claro para você: 
 
Dessa forma, é de extrema importância saber que: 
• Em pequenas empresas: gerentes de linhas são capazes de assumir todas as 
essas obrigações sem assistência, sendo que a medida que a empresa 
cresce, necessitam de assistência, junto com conhecimentos específicos de 
staff e R.H. 
 
Em um mundo no qual estamos vivendo, com mercado competitivo, existem 
responsabilidades delegada especificamente a cada setor, como pode ser verificado 
abaixo: 
• Responsabilidades da ARH do departamento de RH: 
Fornecer assistência especializada de que os gerentes de linha precisam; 
Suas prioridades tendem a se modificar com tempos de mudança, junto com o 
treinamento e desenvolvimento, benefícios, remuneração e relações de trabalho; 
Como já falamos anteriormente, o mercado competitivo que vivemos 
atualmente, está em constante mudança, principalmente em órgãos e setores que 
trabalham diretamente com pessoas. 
Abaixo descrevemos a mudança em que se encontra o ambiente de ARH: 
 
 
A figura acima demonstra que como o ambiente de ARH passa por 
constantes mudanças, é necessário reuniões entre gestores e pessoas capacitadas 
da organização para novas ideias para a organização possa se manter estável no 
mercado. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
1.11 O AMBIENTE DA ARH EM MUDANÇA 
 
Antes de tudo é importante deixar claro: 
- Atualmente: o papel de RH nas organizações trata-se de entender como as 
empresas estão mudando e as tendências que estão fazendo com que essas 
mudanças ocorram. 
Vamos citar alguns exemplos: Pressão para competitividade, empresas 
através de downsizing, universidades desejando mais alunos e produtividade 
acadêmica. 
 
Globalização 
A globalização da concorrência junto com a desregulamentação: são 
tendências que afetam as organizações exigindo mudanças na força de trabalho. 
- Globalização: trata-se da tendência que as organizações tem em expandir 
suas vendas ou produção para novos mercados externos. 
- A produção se torna globalizada a medida que as empresas ao redor do 
mundo estabelecem suas instalações industrias onde será mais vantajoso para elas. 
 
1.12 IMPORTÂNCIA DA GLOBALIZAÇÃO PARA ARH: 
 
 Significa aumento da competição, sendo que organizações que antes 
competiam apenas com outras locais, descobriram agora que devem enfrentar o 
ataque de concorrentes estrangeiros. 
- Desde estabelecimento da força de trabalho global até a reformulação de 
seleção, treinamento e políticas de compensação para colaboradores estrangeiros, 
gerenciar a globalização será o maior desafio de RH nos próximos anos. 
- Tendências na natureza de trabalho: trabalhos executados por pessoas 
também estão mudando, através por exemplo de mudanças tecnológicos, que 
podem gerar mais lucros; mudanças relacionadas a serviços e conhecimento, junto 
com o capital humano. 
- A questão: “Cérebro”: nunca foi tão importante para as empresas; 
Todas as empresas dependem cada vez mais do conhecimento – patentes, 
processos, habilidades de administrador, tecnologias, informações sobre clientese 
fornecedores juntos com experiências = capital intelectual. 
 
 20 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
1.13 DESAFIO DE ENCORAJAR O CAPITAL HUMANO OU INTELECTUAL PARA 
ARH 
 
trata-se do fato em que os trabalhadores devem ser gerenciados de maneira 
diferentes dos trabalhadores das gerações anteriores, pois o “centro da gravidade” 
do emprego está se deslocando rapidamente; dos trabalhadores manuais e 
burocráticos para os trabalhadores do conhecimento, que resistem ao modelo de 
comando e controle que as empresas copiaram de organizações militares anos 
atrás. 
DRUCKER: colaboradores não podem simplesmente receber ordens e ser 
monitorados de perto, novos sistemas e habilidades de gestores devem selecionar 
treinar esses colaboradores para que obtenham autodisciplina e comprometimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
UNIDADE II – O PAPEL DO ARH EM MUDANÇA 
 
 
2.1 EVOLUÇÃO 
 
Desde o início do século XX: os primeiros departamentos de RH controlavam 
admissões e demissões feitas pelos supervisores, dirigiam o departamento de 
pagamentos e administravam benefícios. 
Hoje a área de pessoal está rapidamente entrando em uma fase onde passa 
ser: planejadora e agente de mudanças, refletindo o fato de que nas organizações 
atuais competitivas, são os colaboradores altamente treinados e comprometidos, e 
não máquinas, que geralmente consistem a grande chave para a competitividade da 
organização. 
 
2.2 IMPORTÂNCIA 
 
A grande importância se dá para a contratação de pessoas certa, no quesito: 
Treinamento, motivação efetiva. 
Vamos citar alguns exemplos: 
Contratação altamente seletiva, equipe de trabalho com tomada de decisões 
descentralizadas, salários altos e diminuição da diferença de status. Dessa maneira, 
as pessoas que estão em uma empresa são vistas como uma fonte de vantagem 
competitiva, o que muitas vezes podem ser vistas como um grande diferencial. 
 
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RH EFETIVA 
 
Podemos afirmar que uma Administração de RH efetiva traz mais retornos as 
empresas, tendo em mente sempre que esse é um dos principais papéis das 
empresas que hoje estão no mercado. 
 
 
 22 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
2.4 A QUESTÃO DE RH E A TECNOLOGIA 
 
Hoje vivemos em um ambiente tecnológico, onde a tecnologia junto com o 
capital humano traz inúmeros benefícios as organizações, pois é necessário que as 
empresas acompanhem a tendência e rapidez em que o mercado está atualmente, 
como por exemplo a questão de dinamização de tarefas ou a automatização de 
tarefas, da maneira que se economize tempo para a realização de atividades a 
serem executadas na empresa. 
A figura demonstra que a importância tecnológica já se faz presente nas 
organizações, estando ao alcance de colaboradores, gestores e administradores. 
 
 
 
 
2.5 O RH E A CAPACIDADE DE RESPOSTA 
 
O conjunto definido como: Downsizing, empowerment e organizações em 
equipe tendem a facilitar as decisões a serem tomadas, necessidades e desafios. 
 
Sugestão!! 
Você pode fazer uma pesquisa em nossa biblioteca e definir os termos 
Downsizing e empowerment. 
 
 
 
 23 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
2.6 O RH E A QUESTÃO DE SERVIÇOS 
 
Organizações que estão no mercado tem pouco a vender além do próprio 
serviço, tanto que é através de seu serviço muitas vezes que vamos até a 
determinadas empresas ou organizações, tornando-se dessa maneira dependentes 
das atitudes e da motivação de seus colaboradores. 
Cuidado! Sua empresa pode perder clientes se ficar visível a falta de 
motivação da equipe. 
A concorrência existente hoje em praticamente todos os segmentos de 
mercado, remete a necessidade de ter grande capacidade de resposta, para que 
assim, incentive o colaborador presente ali nessa empresa da maneira que possa 
alinhar ele como se o dono fosse. 
E está correto, não é? Se você fosse o dono da empresa com certeza 
desejaria que todos os colaboradores estivessem motivados e executando da 
melhor forma sua tarefa. 
 
2.7 O RH E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade 
organizacional e da formação de equipes de trabalhos comprometidas, ou seja, 
novamente estamos falando que o RH possui um papel central. 
Em um ambiente de mudanças rápidas, globalmente competitivos e orientado 
para qualidade, em geral são os colaboradores e seus recursos humanos, que 
oferecem a chave para a competitividade. 
Já que estamos falando de estratégia, vamos nos aprofundar mais para que 
após essa leitura, fique mais claro a você o papel do ARH tanto para formular, tanto 
para executar uma estratégia que seja necessária: 
 
 
 
 24 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
2.8 O PAPEL DA ARH NA FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA 
 
Vamos dividir em 3 níveis de tomada de decisão: 
 
1- Identifica o portfólio de negócios que compõem a organização e o modo 
como esses negócios e pessoas se relacionam. 
2- Cada negócio é orientado por uma estratégia competitiva de nível de 
negócios, identificando como construir e fortalecer uma posição 
competitiva para o negócio no mercado a longo prazo. 
3- Composto por departamentos, produção, vendas e ARH. 
Estratégias funcionais identificam os cursos de ação básicos que cada 
departamento terá de perseguir para ajudar o negócio a atingir suas 
metas. 
 
O termo Planejamento estratégico é reservado para nível empresarial, a 
gestores/ gerentes qualificados, ou seja: resume o tipo de negócio que a 
organização será, abrangendo: 
- Oportunidades 
- Ameaças externas 
- Forças 
- Fraquezas 
 
Para ficar mais claro: 
 
Oportunidades = Análise de mercado; 
Ameaça externas = Equipes / concorrência / outros mercados / novos produtos / 
inovação; 
Força = Novos produtos / novas equipes qualificadas / atendimento / qualidades; 
Fraqueza = Equipes não treinadas / motivação/ qualidade 
 
 
 25 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
Com essa figura acima, fica claro que as organizações estão em constante 
competição no mercado, da maneira que precisam estar antenadas para estar 
sempre a frente da concorrência. 
 
2.9 CONSTRUÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Trata-se de quaisquer fatores que permitem a empresa diferenciar seus 
produtos ou serviços de seus concorrentes; 
Finalidade: A empresa almeja maior participação no mercado. 
EX: liderança de custos, ou até mesmo diferenciação da maneira que a 
empresa busca ser única em seu setor com características que são bastante 
valorizadas pelos seus compradores. 
 
2.10 ARH COMO VANTAGEM COMPETITIVA 
 
Carros de baixo custo e alta qualidade, por exemplo, não são resultados 
apenas de máquinas automatizadas sofisticadas, devemos saber que são frutos de 
colaboradores altamente comprometidos com todo o trabalho e autodisciplina. 
 
Falaremos agora da Escola de Relações Humanas. 
 
2.11 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS 
 
Teoria de Relações Humanas: 
Teve seu início nos Estados Unidos, como consequência imediata das 
conclusões da Experiência de Hawthorne, conforme você irá ver logo abaixo. 
 
 26 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Oposição a Teoria clássica: 
Essa, que foi uma teoria que nunca foi bem aceita em países democráticos; 
da maneira que trabalhadores e sindicatos passaram a considerar exploração de 
pessoas a favor dos interesses patronais. 
Dessa maneira, foi considerado que a Administração não estava adequada, 
ou seja, você acredita que: 
ADM se baseava em princípios inadequados. 
 
Assim, a Teoria de Relações Humanas, surgiu com a necessidade da 
humanização do trabalho de métodos rigorosos que os trabalhadores se submetiam. 
 
2.12 ORIGEM DA T.R.H 
 
• Humanizar e democratizar à ADM: eliminar conceitos rígidos e mecanicista,para adequar novos padrões de vida; novo movimento voltado a conceitos 
administrativos. 
• Ciências Humanas: Psicologia e Sociologia: influências intelectuais e 
aplicação à organização industrial; demonstram inadequação da Teoria 
utilizada. 
• Ideias da Filosofia (John Dewey) e da Psicologia (Kurt Lewin): capitais para 
o humanismo nas empresas. 
• Conclusões da experiência de Hawthorne: demonstrando erros X 
robotizações dos empregados juntos a Teoria Clássica. 
 
2.13 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: 
 
• Foi em 1927 através do Conselho Nacional de Pesquisa 
• Fábrica estava localizada no bairro de Hawthorne 
• Pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida 
por meio de produção. 
• Elton Mayer estendeu-se a fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de 
pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do 
pessoal. 
 
 27 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
• Verificação dos resultados eram prejudiciais à natureza Psicológica. 
• A pesquisa foi divida em 2 fases: 
 
• 1ª fase: efeito da iluminação sobre rendimento dos operários; 
• 2 grupos com mesmo trabalho; 1º: sobre intensidade de luz variável; 
2º trabalhava com intensidade de luz constante. 
• Fatores descobertos: fator psicológico → operários reagiam à 
experiências de acordo com suas suposições pessoais → se julgavam na 
obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava, e 
ao contrário quando diminuía. 
• Resultou também que o fator psicológico era preponderante ao fisiológico. 
 
• 2ª fase: 6 pessoas para um grupo de observação: 
• 5 na produção e 1 fornecia peças. 
• Trabalho em equipe: moças gostavam de trabalhar juntas (melhor 
controle, menos rígido) 
• Ambiente amistoso e sem pressão, menos ansiedade. 
• Não havia temor ao supervisor, pois esse era o orientador. 
• Amizade entre si = equipe integrada. 
• Grupo unido desenvolve objetivos em comum, como o aumento de 
produção. 
 
2.14 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA 
 
• Nível de produção é resultante da integração racial: nível de produção 
pode não ser determinado por capacidades fisiológicas, mas sim por 
normas e expectativas grupais; capacidades sociais do trabalhador que 
determina sua competência e eficiência. ↑ interação social no grupo = ↑ 
disposição de produzir. 
• Comportamento Social dos empregados: trabalhadores não agem ou 
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos, 
quando não agem dessa forma são punidos. 
 
 28 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
• Recompensas e Sanções Sociais: trabalhadores preferiam produzir menos 
do que pôr em risco suas relações amistosas; pessoas passam a ser 
avaliadas pelo grupo e normas de comportamento. 
• Grupos informais: grupo com comportamento social de crença, valores, 
atitudes e expectativas diferenciadas. 
• Relações Humanas: humanas passou a estudar essa interação social; 
cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada; 
compreensão da natureza das relações humanas permite melhores 
resultados aos subordinados. 
• Importância do conteúdo do cargo: especialização para cargos através da 
política da empresa, não por própria vontade. 
• Ênfase nos aspectos emocionais: Comportamento humano passo a 
merecer atenção especial. 
 
2.15 CAPITAL INTELECTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 
 
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma 
organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e 
desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um 
capital invisível composto de ativos intangíveis. 
A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e 
físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das 
organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas 
principalmente do seu capital intelectual. 
Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no recurso 
organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e 
crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro – que predominou na 
Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base 
fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais 
fatores de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua 
contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no 
capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. 
 
 29 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em 
organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde a 
aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida através de processos 
inteligentes de gestão do conhecimento. 
Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em incrementar o 
capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse 
filão. 
Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para 
as organizações que miram o futuro. Para Dessler (2011), capital intelectual é 
composto dos seguintes ativos intangíveis: 
a) Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. 
b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. 
c) Organização voltada para processos e não por funções especializadas e 
isoladas. 
 d) Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, 
encantá-lo. 
e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 
 f) Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. 
 g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao 
cliente. 
h) Criação de condições para uma administração participativa e baseada em 
equipes. 
i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e provação. 
 j) Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. k) Busca da 
inovação e da criatividade. 
Como você já sabe, o capital intelectual dos colaboradores é de extrema 
importância para o mercado, mas para que isso seja sempre um ponto positivo é 
necessário que a empresa tenha a pessoa certa na vaga certa. 
Dessa maneira, vamos falar um pouco da descrição de cargo que as 
pessoas ocupam? Pois através dessas políticas que fazem o R.H. mais eficiente 
também. 
 
 30 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 Veja essa figura acima e comente: agilidade e flexibilidade dos colaboradores 
pode fazer a diferença dentro de uma mesma organização, gerando assim mais 
lucros? 
 
 
 31 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
UNIDADE III – ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 11) A análise de um cargo e sua 
descrição são formas de ajudar na contratação de empregados dentro do perfil 
desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja. 
Ou seja, devido à divisão do trabalho e à consequente especialização 
funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização – seja 
em qualidade ou até mesmo em quantidade, são estabelecidas através de um 
esquema de descrição e especificação de cargos. 
Dessa forma, as descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres as 
responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam 
com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de 
acordo com essas descrições e especificações. 
Importante então que você saiba que o ocupante do cargo deve ter 
características pessoais compatíveis com as especificações do cargo, enquanto o 
papel a desempenhar, será o conteúdo do cargo registrado na descrição, pois 
devemos desempenhar da melhor forma a atividade proposta pelo cargo que 
estamos exercendo. 
De um modo geral, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo 
do cargo, já enquanto asespecificações do cargo fornecem a percepção da 
organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, 
expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc. 
Devido á divisão do trabalho e consequentemente as especializações 
funcionais, as necessidades básicas de recursos humanos, pela organização – seja 
em quantidade seja em qualidade – são estabelecidas por meio de um esquema de 
descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as 
tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto o papel a 
desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição. 
Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do 
cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da organização a 
respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em 
termos de educação, experiência, iniciativa etc."(CHIAVENATO, 2001, p. 66). 
 
 32 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Quando os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH, 
na grande maioria das organizações, resta então, saber como foram projetados e 
desenhados pelos outros órgãos. 
Atenção! De outro modo, é preciso descrever e analisar os cargos para se 
conhecer seu conteúdo e especificações, para se poder administrar os recursos 
humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há 
muito tempo, o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de 
cargos são o melhor caminho para isso. 
 
 Observa-se com essa figura acima, que colaboradores ao adentrar em uma 
organização, possuem chance de crescimento através de analise de cargos de cada 
um, analisados individualmente. 
Dessler (2003), diz que as organizações são constituídas por cargos, esses 
que devem ser preenchidos. Dessa maneira, ressalta ainda que a análise de cargo 
trata-se de um procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos 
e as características das pessoas que são contratadas para exerce-la. 
Dessa forma, tem que ficar claro a você que ao adentrar em uma empresa, é 
importante saber as funções que você irá realizar em seu cargo, para assim, ver se 
possui o domínio ou terá que se aperfeiçoar um pouco mais para poder cumprir com 
suas obrigações. 
Mesmo assim, o normal é que um supervisor ou até mesmo um especialista 
de RH faça uma análise de cargo, da forma que possa a utilizar um questionário 
como Dessler (2003) demonstra: 
 
 
 
 33 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGO 
 
NOME: _________________________________________________________________ 
TÍTULO DO CARGO: __________________________________________________ 
DEPARTAMENTO: ____________________________________________________ 
NÚMERO DO CARGO: ________________________________________________ 
NOME DO SUPERVISOR: _____________________________________________ 
TÍTULO DO CARGO DO SUPERVISOR: ______________________________ 
 
1. RESUMO DE ATRIBUIÇÕES: Descreva resumidamente e com suas próprias 
palavras suas principais atribuições. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
2. QUALIFICAÇÕES ESPECIAIS: liste as licenças, permissões, certificações etc. 
requeridas para desempenhar as atribuições do seu cargo. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
3. EQUIPAMENTOS: Liste equipamentos, máquinas ou ferramentas (calculadora, 
veículos, máquinas de escrever, torno mecânico, etc.) que você normalmente 
opera como parte de atribuições do seu cargo. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
4. ATIVIDADES REGULARES: Em termos gerais, descreva as atividades que você 
desempenha regularmente. Por favor, liste as atividades em ordem decrescente 
de importância e indique o tempo gasto com elas por mês. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
5. CONTATOS: O seu cargo requer quaisquer contatos com outros departamentos, 
outras empresas ou agências? Em caso afirmativo, favor definir as atribuições 
que requerem esses contatos com frequência. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
6. SUPERVISÃO: Você tem a responsabilidade de supervisão? Sim ( ) Não ( ). 
7. TOMADA DE DECISÃO: Favor explicar as decisões que você toma no 
desempenho das atribuições regulares do seu cargo. 
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__ 
a) Qual seria o resultado provável se você tomasse decisões ruins ou 
realizasse ações impróprias? 
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 
8. RESPONSABLIDADE POR REGISTROS: Liste os relatórios ou arquivos 
que você precisa preparar ou manter. Coloque, em termos gerais, a quem 
cada relatório é destinado 
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
_______ 
 
 
 34 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionário de análise de cargos para o desenvolvimento de descrição de cargo. (Dessler 2003, 
pág. 65 – adaptado) 
 
 
 
 
9. FREQUÊNCIA DE SUPERVISÃO: Com que frequência você precisa reunir-se 
com seu supervisor ou com outra pessoa para tomada de decisão ou para 
determinar o curso de ação a ser tomado? 
( ) frequentemente ( ) ocasionalmente ( ) raramente 
( ) nunca 
10. CONDIÇÕES DE TRABALHO: Por favor, descreva as condições sob as quais 
você trabalha – internamente, externamente, ar condicionado na sala etc. 
Lembre-se de listar qualquer condição desagradável ou incomum de trabalho. 
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________ 
11. REQUISITOS DE CARGO: Por favor, indique os requisitos mínimos que você 
acredita serem necessários para o desempenho satisfatório do seu cargo. 
a) Educação: 
Escolaridade mínima:____________________________________ 
Anos de estudo:___________________________________________ 
Especialização:____________________________________________ 
b) Experiência: 
Tipo:_______________________________________________________ 
Anos:______________________________________________________ 
c) Treinamento especial: 
______________________________________________________________
____________________________________________________________ 
d) Habilidades especiais: 
______________________________________________________________
____________________________________________________________ 
12. INFORMAÇÕES ADICIONAIS: Por favor, apresente informações adicionas que 
não estejam em qualquer outro item as quais você considera importante para a 
descrição do seu cargo. 
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________ 
 
Assinatura: _____________________________ Data:_______________ 
 
13. equipamentos, máquinas ou ferramentas (calculadora, veículos, 
máquinas de escrever, torno mecânico, etc.) que você normalmente 
opera como parte de atribuições do seu cargo. 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________14. ATIVIDADES REGULARES: Em termos gerais, descreva as atividades 
que você desempenha regularmente. Por favor, liste as atividades em 
ordem decrescente de importância e indique o tempo gasto com elas 
por mês. 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________ 
15. CONTATOS: O seu cargo requer quaisquer contatos com outros 
departamentos, outras empresas ou agências? Em caso afirmativo, 
favor definir as atribuições que requerem esses contatos com 
frequência. 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________ 
16. SUPERVISÃO: Você tem a responsabilidade de supervisão? Sim ( ) Não 
( ). 
17. TOMADA DE DECISÃO: Favor explicar as decisões que você toma no 
desempenho das atribuições regulares do seu cargo. 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________ 
b) Qual seria o resultado provável se você tomasse decisões ruins ou 
realizasse ações impróprias? 
 
 35 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Agora observe o questionário acima e preencha com base em seu trabalho. 
Você conseguiria? 
As informações da análise de cargo são a base para várias atividades que os 
funcionários exercem na empresa. Vale lembrar que essas atividades estão inter-
relacionadas com a área de gestão de RH. 
Vamos citar um exemplo para ficar mais claro: informações sobre as 
obrigações do trabalho podem ser a base para a criação de programas de 
treinamento, e informações sobre as características humanas necessárias para o 
desempenho do trabalho são usadas para decidir que tipo de pessoa recrutar e 
contratar. 
Dessler (2003), ressalta ainda que a análise de cargo tem um papel central na 
administração de R.H, no Estado Unidos por exemplo, esse fato é reconhecido pelas 
Diretrizes para a Seleção de Funcionários das Agencias Federais, essas que 
estipulam que a analise de cargo é uma etapa crucial na validação das principais 
atividades de pessoal. 
 
3.1 MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE DE CARGOS 
 
Para Chiavenato (2006), pode-se afirmar que o conceito de cargo está ligado 
à permanência e ao definitivo nas organizações. No mundo de hoje, onde tudo muda 
e as organizações precisam mudar para poderem sobreviver -, os cargos também 
precisam mudar continuamente. Daí a necessidade de flexibilizar o conceito de 
cargo e torná-lo dinâmico. Isso requer uma constante remodelagem dos cargos. 
Muito importante é o que afirma Chiavenato, (2001): "Desenhar um cargo 
significa: estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar 
(conteúdo do cargo); como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado 
(métodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá se reportar 
(responsabilidade); quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir 
(autoridade)". Ressalta ainda que: 
 
A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definem 
os cargos. Estabelecer uma separação rígida entre o pensar 
(gerencia) e o executar (operário). O gerente manda e o operário 
obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a 
preocupação máxima. (CHIAVENATO,1999 p. 163) 
 
 
 36 
 
GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Podemos dizer que embora pareça totalmente relacionada em suas 
finalidades e no processamento de obtenção de dados, a Descrição de Cargos e 
Análise de cargos são distintas entre si. 
 
Para ficar mais claro: 
Enquanto a Descrição se preocupa com conteúdo do cargo em que ocupante 
faz, quanto faz, como faz e porque faz; a análise pretende estudar e determinar 
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições 
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado é por meio desta análise que 
os cargos estão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de 
comparação" (CHIAVENATO,2001, p. 68) 
Dessa maneira, a Descrição de Cargos é uma simples lista das tarefas ou 
atribuições que um ocupante desempenha, a Análise de Cargos é uma verificação 
comparativa de quais as exigências que essas tarefas exigem ao seu ocupante. 
Mesmo assim com funções que parecem estar distintas, ou seja, quais são 
os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar 
adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo exige ao ocupante 
e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. 
Como já vimos no inicio dessa apostila, a descrição e análise de cargo é 
função de staff, e de inteira responsabilidade do setor de linha de uma organização, 
o staff dar apoio ao de linha para executar a descrição de cargos de cada indivíduo 
da organização. 
 
3.2 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS 
 
O processo de coleta de dados é a maneira pela qual iremos utilizar para 
adquirirmos dados suficientes para análise dos cargos. Normalmente é utilizados 
das seguintes maneiras: Observação; Questionário e Entrevista, segundo Dessler 
(2003). 
O método de observação é utilizado em atividades mais simples e 
repetitivas, onde se possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente, 
normalmente os setores operacionais facilitam este método de observar a pessoa 
trabalhando, ou seja, quando a observação direta é útil em especial quando o 
trabalho consiste na atividade física observável. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Este método possibilita o entendimento melhor do objetivo final de cada 
tarefa de sua importância e ligações com outras tarefas. Possibilita também que 
observamos as reais responsabilidades e condições ambientais exigidas pelo cargo. 
Este método faz com que o observador execute sua função de coleta de dados sem 
que o trabalhador pare suas atividades. Ao mesmo tempo precisa-se de tempo, pois 
é um processo demorado e cansativo para o analista. É um método restrito por 
demandar atividades simples e repetitivas. 
O método de questionário é o mais usual, usado em todos os setores de 
uma organização, os questionários são elaborados anteriormente padronizados 
dentro de cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma 
peculiaridade. 
Os questionários devem ser simplificados para que à medida que o 
empregado estiver preenchendo-o ele consiga entende-lo perfeitamente para que 
não ocorram informações erradas. Antes de aplicar um questionário é preciso um 
esclarecimento da sua aplicação para que não haja entendimentos adversos sobre o 
assunto. Este método não demanda custos altos e adquirimos informações sobre o 
cargo com menor tempo. Este método sendo o mais usual não é aconselhável 
utilizarmos somente dele para uma boa descrição, pois a sua má compreensão pode 
fazer com que o indivíduo preencha-o errado e incompleto. 
"Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a 
diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu superior ou por 
ambos em conjunto. Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu 
preenchimento e utilização. A principal vantagem do questionário é de coletar 
informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor 
do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e montagem requerem 
tempo e testes preliminares". (CHIAVENATO,1999, p.179) 
 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
A figura acima mostra um check-list de um método de entrevista com 
perguntas estruturadas. 
O método de entrevista é indiscutivelmente o melhor método para se realizar 
uma análise de cargo perfeita, sem erros e dúvidas, pois as perguntas já poderão 
ser pré-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que desejar para sua 
melhor coleta de dados. Lembrando que o seu roteiro deve ser muito bem 
elaborado. No início da entrevista é necessário que o ocupante do cargo pensedetalhadamente em suas atividades, no que ela exige dele (responsabilidades). 
É importante que o empregado se sinta à vontade para responder as 
perguntas, o ambiente deve está favorável para que isso ocorra. Deve ser 
esclarecido na entrevista que aqueles dados são simplesmente para a descrição e 
análise do cargo que ele ocupa e não de sua experiência. Esta abordagem facilita o 
esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo no ato da entrevista. Os dados 
são mais corretos e podemos confiar neles, aplicamos a qualquer cargo. 
Dessler (2003) ainda traz métodos como, diário ou registro do participante, 
onde se pede para que os funcionários mantenham diário ou lista do que fazem ao 
longo do dia, além de ouros métodos de análise de cargo utilizado em Serviços 
Públicos por exemplo nos Estados Unidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
UNIDADE IV – LIDERANÇA E PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
4.1 GRUPOS X ORGANIZAÇÕES 
 
Antes de adentrar em motivação e liderança que trataremos nessa unidade, 
vamos deixar claro algumas definições: Segundo Moscovici (2011): 
Conforme vivemos em nosso dia-a-dia, grupo são: Conjunto de pessoas 
que: 
• São interdependentes; 
• Realização de objetivos em comum; 
• Visam relacionamentos interpessoais satisfatório; 
• Interação = ajuda X dificuldades. 
Para que se trabalhe bem é necessários termos claro que estamos em uma 
organização diariamente tendo que lidar com algumas questões: 
 
 Figura para demonstrar a importância da união em um grupo dentro de uma 
organização. 
 
4.1.1 Eu X outros: 
 
• Como trabalhar bem com os outros? Não basta termos somente 
competências técnicas, devemos possuir também competências 
interpessoais; 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
• Visões errôneas X diferenciadas? É normal que aconteça, pois cada um 
possui sua personalidade, por isso devemos respeitar opiniões e culturas 
que as pessoas possuam na mesma organização. 
• Problemas X interferências? Também irão acontecer, mas devemos ser 
conscientes e resolvermos da forma mais humana da maneira que chegue 
um acordo entre ambas as partes envolvidas. 
Atenção, não se assuste, pois a convivência humana é desafiadora. 
Moscovici (2011), deixa claro que: 
 
Contato inicial em novas organizações/ grupos: 
• Primeira impressão: impacto que cada um causa no outro. 
• Primeira impressão pode estar condicionada a um conjunto de fatores 
psicológicos: Experiências X expectativas na situação de encontro. 
• As primeiras impressões errôneas em novos grupos X preconceitos. 
 
Relações Interpessoais para Gestão com Pessoas: 
Desenvolvem-se em decorrência do processo de interação em situações 
organizacionais compartilhadas. 
Sentimento e interações: influenciarão nas atividades, da forma que: 
Sentimentos de antipatia e rejeição diminuem as interações, dessa maneira gerando 
menor comunicação, automaticamente resultando em queda de produtividade. 
 
4.2. FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES 
 
É importante para área de comportamento humano e nas relações 
interpessoais: trata-se que todo comportamento requer um feedback, sendo que 
esse pode ser necessário para alcançar um objetivo, sendo que esses podem 
orientar o comportamento tanto de gestores, líderes e colaboradores. 
 Moscovici (2011), afirma que é o mecanismo-chave explicativo para 
comunicação e controle do capital humano, sendo que o: 
 Não Feedback: ocorre quando não existem sinais do objetivo que 
modifiquem a atividade do objeto no curso do comportamento. 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Feedback no processo do desenvolvimento de competências: trata-se 
de um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a comunicação a um 
colaborador ou até mesmo para uma equipe, o qual fornece informações sobre 
como sua atuação está afetando demais colaboradores. 
Feedback eficaz: ajuda o colaborador/ equipe para a melhoria de seu 
desempenho, possibilitando assim atingir seus objetivos. 
Fracassos em equipes: comunicação interpessoal tem indicado, que 
Feedback embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de 
serem seguidos, tanto no processo de dar quanto receber Feedback. 
Dificuldades em receber Feedback nas organizações: 
- Difícil aceitar/ admitir nossas ineficiências 
- Confiança em outra pessoa: pode afetar nosso 
- Status ou imagem perante o grupo 
- Percebermos que estamos retribuindo para manter o problemas 
- Resolução de problemas pode significar descobrir e reconhecer facetas de 
personalidades que estamos evitando. 
 Dificuldades em DAR Feedback nas organizações: 
- Demonstração de superioridade de inteligência/ habilidades. 
- Temer as relações: Feedback pode ser mal interpretado. 
- Receptor pode se tonar defensivo; resistente 
- Pessoa pode não estar preparada psicologicamente, ou não sente a 
necessidade dele. 
- Feedback não desejados podem ser fracassados = gerar bloqueios nas 
relações. 
 
Figura explica colaboradores expressando opiniões diferenciadas. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
 
Os colaboradores necessitam de Feedbacks para sabermos se o que 
estamos fazendo está correto ou não, não podemos fazer isso sozinhos. 
 
Mudanças e exigências de mercado/ influência da G.P. perante o colaborador: 
Organizações e colaboradores buscam conquistar mercados, esses que 
são: 
• exigentes, 
• competitivos e; 
• influenciável, 
Dessa maneira é necessário criar estratégias para driblar os concorrentes que 
procuram se capacitar para participar ativamente. O desafio da G.P é a peça chave 
para que o sucesso da organização se concretize e atinja seus objetivos, da maneira 
que: 
→ É um adequado gerenciamento que vai preparar a organização para 
competir no mercado. 
→ Organizações preocupadas com seus desenvolvimentos e de cursos de 
capacitação. 
→ A motivação faz toda a diferença, colaborador satisfeito dedica-se e 
contribui efetivamente em benefício próprio e da organização. 
→ Desafios para G.P. 
Através de mudanças exigidas pelo mercado, não há como prever o futuro 
dessa área. 
Tentar acompanhar mudanças: Gestão de Pessoas será a primeira área a 
mudar e a última a acabar dentro de uma organização. 
→Desafios de natureza ambiental: 
São forças externas às organizações; 
Essas influenciam de forma significativa o desempenho e estão fora do seu 
controle. 
→ Para prevenir essa influência negativa à organização, o gestor de pessoas 
precisa estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente 
externo e procurando afastar todas as ameaças que rodeiam a organização. 
→ Os principais desafios ambientais estão diretamente relacionados: à 
revolução da informação e da comunicação, à participação do estado, a 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
ampliação do setor de serviços, à alteração da jornada de trabalho, à ampliação 
do nível de exigência do mercado e a responsabilidade social. 
→ Desafios Organizacionais: 
- Decorrem de problemas internos das organizações 
- Podem ser considerados “subprodutos” das forças ambientais = empresas 
não operam no vácuo. 
 
4.3 LIDERANÇA 
 
De maneira figurada, a imagem acima 
demonstra um destaque na equipe, esse pode 
ser chamado de líder. 
Nas palavras de (Chiavenato, 2003, p. 
122) “a liderança é necessária em todos os tipos 
de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus 
departamentos”. Contudo a liderança é essencial em todas as funções da 
administração. 
Gerir pessoas hoje é uma das mais importantes funções da administração 
moderna no contexto global. “Administração de Recursos Humanos é o conjunto de 
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionadas com as pessoas”. (CHIAVENATO, 2004, p. 9). 
O gestor de pessoas, para ser efetivo em suas atividades, deve ter uma 
visão global do negocio, ter conhecimento sobre o ser humano,ter capacidade de 
antecipar-se ás mudanças, estar envolvido com o planejamento estratégico da 
organização e ter capacidade de liderar pessoas e equipes de trabalho. 
Existem diversos conceitos de liderança, uma vez que liderar é algo muito 
complexo, sendo de grande importância em todos os tipos de organização. O líder 
possui a capacidade de influenciar e ajudar a atingir as metas, tem que está aberto a 
mudanças e arrancar o melhor de cada um de sua equipe. 
Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambição, 
desejo de liderar, honestidade, autoconfiança, inteligência e conhecimento. Segundo 
Chiavenato (2000, p.315) A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a 
fazerem aquilo que devem fazer. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de 
objetivos em direção a seus objetivos. Atualmente os profissionais de recursos 
humanos têm-se deparado com constantes e importantes mudanças ocorridas não 
só com as organizações, mas, principalmente com as pessoas cada vez mais os 
gestores buscam novos métodos e processos que conduzam os colaboradores a um 
caminho de satisfação no desenvolvimento de suas atividades. Para tanto, o líder 
precisa promover mecanismos que sustentam o relacionamento e o 
desenvolvimento da equipe de trabalho. 
Para Chiavenato (2000) não se deve confundir liderança com direção. 
Pessoas que fazem parte de uma direção de empresa, podem não exercer o papel 
de líder. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um 
bom dirigente. Conforme já foram abordados por vários autores os lideres devem 
estar presentes em todos os níveis e tipos de organizações. Um líder exerce um 
papel fundamental no desenvolvimento das equipes de trabalho. Lembrando, no 
entanto, que outros elementos devem estar presentes em uma equipe para que 
apresente um desempenho de excelência. 
 
4.3.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA 
 
A maneira como o líder se comporta influencia as atitudes e o desempenho 
da equipe de trabalho. O estilo de liderança é que mostra o desempenho dos lideres 
e liderados no alcance das metas na organização. Existem três tipos de liderança: 
autocrática, liberal e democrática. 
O líder que desempenha o estilo de liderança autocrático é duro e 
impositivo, o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração, e, 
sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem 
iniciativa, nem formação de grupos de amizades (Chiavenato, 2000, p. 316). 
 Na liderança autocrática os liderados mesmo gostando do seu trabalho não 
demonstravam satisfação e era só o líder dar as costas que paravam suas 
atividades sendo agressivos e indisciplinares, ou seja, o trabalho apenas se 
desenvolvia com a presença física do líder, com este tipo de líder a organização tem 
muitas dificuldades para alcançar seus objetivos. 
Segundo Chiavenato (2000, p.316) a liderança liberal o líder deixa todos á 
vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações. Neste estilo de liderança 
nota-se um pouco de falta de respeito em relação ao líder onde os liderados gastam 
muito tempo com assuntos pessoais que não estão relacionados ao trabalho, o 
pessoal tem total liberdade nas decisões e pouca participação do líder. 
A liderança democrática apresenta boa relação do líder com os liderados, às 
atividades foram bem desenvolvidas até mesmo quando o líder não estava, promove 
a participação e confiança da equipe, e mantém uma boa comunicação do líder com 
os liderados. 
Conforme Chiavenato (2003) os líderes utilizam os três tipos de liderança de 
acordo com o momento, pessoas e tarefas a serem executados, tanto eles mandam 
os subordinados a cumprir as obrigações, como também consultam os liderados nas 
tomadas de decisões. É essencial para a pessoal que está no cargo de liderança 
saber lidar e aplicar o estilo de liderança em cada tipo de situação tem momentos 
que o líder tem que ser mais rigoroso, outro mais maleável. 
Conforme Chiavenato (2000, p. 316) a liderança democrática o líder e 
atuante, consultivo e orientador. Houve formação de grupos de amizade e de 
relacionamentos cordiais. Mostra que neste estilo de liderança o líder conduz e 
orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. 
Existem diversos conceitos de liderança e praticamente todos citam alguns 
elementos chave como “trabalho em grupo”, “influenciar pessoas” e “atingir 
resultados”. 
Para Chiavenato (1999), a liderança é uma forma de influência. A influência 
é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o 
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. Ressalta ainda que dá um 
parâmetro bem abrangente na definição de liderança: 
- Disposição de assumir riscos. 
- Desejo apaixonado de fazer diferença. 
- Se sentir incomodado com a realidade. 
- Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas. 
- Enxergar as possibilidades de uma situação enquanto outros só 
conseguem ver as dificuldades. 
- Disposição de se destacar no meio da multidão. 
 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
É importante deixar claro que as organizações têm evoluído, sobretudo em 
termos estruturais e tecnológicos. As mudanças e o conhecimento são os novos 
paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e 
organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste 
contexto, a Liderança passa a ser a chave para o sucesso organizacional, 
decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital 
intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao 
desenvolvimento das organizações. 
Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das 
organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância que a 
mesma tem para o sucesso e o alcance dos objetivos traçados. 
Os líderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as 
pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e 
proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e propício ao progresso 
e desenvolvimento das suas capacidades e talentos. 
A Liderança é um tema de importância estratégica para as organizações, 
como tal, deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As 
organizações precisam das pessoas para atingirem os seus objetivos e alcançar a 
sua visão e missão de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizações 
para atingirem as suas metas e realizações pessoais. 
As pessoas têm sido uma preocupação constante da gestão das 
organizações, uma vez que uma boa gestão das mesmas se traduz no diferencial 
que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a 
maximizar o seu desempenho, é necessário que os indivíduos se sintam motivados 
e satisfeitos com o seu líder e com a forma como que a Liderança vem sendo 
exercida. 
Os líderes têm a missão de atingir os resultados pretendidos pela 
organização através das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gestão de 
pessoas seja eficaz, os líderes têm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, 
estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo. 
A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo 
alterações e adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas 
das suas principais características que permitem obter o máximo de eficiência e 
eficácia. 
 
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GESTÃO COM PESSOAS E LIDERANÇA 
Sejam quais forem as características pessoais e de personalidade do líder, 
estas afetam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho 
destes nas tarefas que executam nas organizações. 
Conforme visto