LIVRO - GESTÃO DE PESSOAS - UNICESUMAR

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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Gestão de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
P126g Paes, Ketlle Duarte. 
 Gestão de Pessoas / Ketlle Duarte Paes. – 
 Natal: Edunp, 2011. 
 288p. : il. ; 20 X 28 cm
 Ebook – Livro eletrônico disponível on-line.
ISBN 978-85-61140-89-2
 1. Gestão de Marketing. I. Título.
RN/UnP/SIB CDU 658
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária
Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação
Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Coordenação Geral 
Barney Silveira Arruda
Coordenação Acadêmica
Luciana Lopes Xavier
Coordenação Pedagógica
Edilene Cândido da Silva
Design Instrucional
Priscilla Carla Silveira Menezes
Coordenação de Produção 
de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD
 Priscilla Carla Silveira Menezes 
Thalyta Mabel Nobre Barbosa 
Úrsula Andréa de Araújo Silva
Gravação e Edição de Vídeos
Daniel Rizzi
Coordenação de Logística 
Helionara Lucena Nunes
Supervisão de Logística (Mossoró)
Fábio Pereira da Silva
Apoio Acadêmico
Flávia Helena Miranda de Araújo 
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
 Úrsula Andréa de Araújo Silva
Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Gibson Marcelo Galvão de Sousa 
Miriam Flávia Medeiros de Araújo
Ricardo Luiz Quirino da Silva 
Ketlle Duarte Paes
Gestão de Pessoas
1a edição
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Organização
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD
Úrsula Andréa de Araújo Silva
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO
Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenação de Revisão Gramatical e Normativa
Simone Regina Dias
Eduard Marquardt
Revisão Gramatical e Normativa
Sandra Spricigo
Diagramação
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustrações
Alexandre Beck
KETLLE DUARTE PAES
Olá, estudante. Bem-vindo!
Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentação?
Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administração 
pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG), 
mestre em administração pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (UFSC), na linha de pesquisa Organização e Sociedade e 
doutoranda em administração pela UFSC. 
Tenho oito anos de experiência profissional e, atualmente, 
sou instrutora de diversos cursos na área de Gestão de Pessoas, 
Desenvolvimento Gerencial, Planejamento Estratégico e 
Administração Geral. 
Sou também professora na Universidade do Vale do Itajaí 
(UNIVALI/SC) nos seguintes cursos: Tecnólogo em Gestão de Pessoas, 
Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas e Administração de 
Empresas. E é uma satisfação contribuir na autoria deste livro-texto.
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GESTÃO DE PESSOAS
Olá, prezado(a) acadêmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer 
uma importante função organizacional, a Gestão de Pessoas.
Mais do que nunca, a reflexão sobre esta área de conhecimento 
se faz crucial, já que vivemos em um ambiente que muda com uma 
velocidade fenomenal. Além disso, este contexto demanda das 
empresas constantes adaptações em suas funções para sobreviver 
e prosperar. Assim, na busca pela sobrevivência em um mercado 
intensamente competitivo, as empresas estão aprimorando 
conhecimentos e experiências na área de gestão de pessoas para 
responder ao novo cenário do mundo globalizado. 
E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta começa com 
um levantamento histórico sobre as origens e a evolução da gestão 
de pessoas, além de contemplar o que é uma organização, já que é 
em seu interior que acontecem os processos de gestão de pessoas.
A seguir, vamos focar nossa atenção em mostrar a importância 
e as etapas básicas do planejamento estratégico de gestão de 
pessoas como ferramenta auxiliar na geração de vantagem 
competitiva à organização.
Vamos também discutir os desafios da contemporaneidade, 
em virtude do contexto dinâmico do ambiente social, econômico e 
político, e sua relação com as políticas de gestão de pessoas. 
Depois de conhecer o ambiente econômico e social que 
desafia constantemente a área de gestão de pessoas, abordaremos 
os passos fundamentais dos processos de recrutamento e seleção 
de pessoas como uma ferramenta importante no provimento de 
talentos à organização. 
Continuando nossa caminhada sobre os processos de gestão de 
pessoas, informaremos os passos básicos para o desenvolvimento e 
implementação do plano de cargos e salários nas organizações, com 
o intuito de dinamizar o sistema de gestão de pessoas da empresa.
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Após desenvolver e implantar o plano de cargos e salários, a empresa 
necessitará definir políticas de remuneração. Vamos então descrever os planos 
de recompensas e incentivos e as modalidades de remuneração, bem como os 
tipos de benefícios sociais dos quais as empresas podem lançar mão para atrair 
e reter talentos. 
Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao 
treinamento e desenvolvimento das pessoas frente ao atual contexto do 
ambiente de negócios. Por fim, para concluir nossos estudos, vamos demonstrar 
como o clima, os valores e a comunicação impactam na interação pessoas-
organização. Além disso, buscaremos tratar da importância da cultura, do 
poder e da liderança no âmbito das relações intraorganizacionais. 
Como você pode perceber, nosso percurso será repleto de assuntos 
instigantes. Então, bons estudos!
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Capítulo 1 - As organizações e as pessoas ................................................ 13
1.1 Contextualizando ........................................................................................................... 13
1.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas ............................................... 14
1.2.2 Conceitos importantes ....................................................................................... 26
1.2.3 O que são organizações? ................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas? ..... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações ........................................... 35
1.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 37
1.4 Para saber mais ............................................................................................................... 38
1.5 Relembrando ................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 39
Onde encontrar ...................................................................................................................... 40
Capítulo 2 - Gestão de pessoas no âmbito organizacional ...................... 41
2.1 Contextualizando ........................................................................................................... 41
2.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 41
2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas? ............................................................ 41
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de 
gestão de pessoas ..........................................................................................................43
2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas ............... 53
2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento 
estratégicode gestão de pessoas ............................................................................. 65
2.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 68
2.4 Para saber mais ............................................................................................................... 69
2.5 Relembrando ................................................................................................................... 70
2.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 71
Onde encontrar ...................................................................................................................... 71
Capítulo 3 - Desafios para a gestão de pessoas ........................................ 73
3.1 Contextualizando ........................................................................................................... 73
3.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 74
3.2.1 Desafios competitivos e gestão de pessoas ............................................... 74
3.2.2 Gestão de pessoas e o contexto global e tecnológico ........................... 75
3.2.3 Gestão do capital humano ............................................................................... 92
3.2.4 Os desafios do século 21 para gestão de pessoas ................................... 93
3.2.5 O mercado de trabalho ..................................................................................... 96
3.2.6 Internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas 
nas organizações ........................................................................................................... 98
3.3 Aplicando a teoria na prática ...................................................................................105
3.4 Para saber mais .............................................................................................................106
3.5 Relembrando .................................................................................................................107
3.6 Testando os seus conhecimentos ...........................................................................108
Onde encontrar ....................................................................................................................108
Capítulo 4 - Os processos de gestão de pessoas: 
recrutamento e seleção ............................................................................. 111
4.1 Contextualizando .........................................................................................................111
4.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................111
4.2.1 Conceito de recrutamento ......................................................................................................111
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas .......................................................................113
4.2.3 Avaliação dos resultados do recrutamento .......................................................................125
4.2.4 Conceito de seleção ...................................................................................................................127
4.2.5 Mapeamento das competências ...........................................................................................129
4.2.6 Fontes de informações de candidatos a emprego .........................................................135
4.2.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas .............................................................137
4.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................139
4.4 Para saber mais ......................................................................................................................................140
4.5 Relembrando ..........................................................................................................................................141
4.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................141
Onde encontrar .............................................................................................................................................142
Capítulo 5 - Os processos de gestão de pessoas: plano de cargos e salários ...........143
5.1 Contextualizando ..................................................................................................................................143
5.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................144
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salários ...............................................................144
5.2.2 Conceito de cargo .......................................................................................................................149
5.2.3 Desenho de cargos .....................................................................................................................153
5.2.4 Modelos de desenho de cargos .............................................................................................155
5.2.5 Descrição e análise de cargos .................................................................................................162
5.2.6 Métodos de avaliação de cargos ...........................................................................................167
5.2.7 Pesquisa salarial ...........................................................................................................................173
5.2.8 Política salarial ..............................................................................................................................175
5.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................177
5.4 Para saber mais ......................................................................................................................................178
5.5 Relembrando ..........................................................................................................................................178
5.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................179
Onde encontrar .............................................................................................................................................179
Capítulo 6 - Os processos de gestão de pessoas: remuneração e benefícios ...........181
6.1 Contextualizando ..................................................................................................................................181
6.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................182
6.2.1 Recompensas e incentivos ......................................................................................................182
6.2.2 Conceito de remuneração .......................................................................................................192
6.2.3 Os tipos de remuneração ........................................................................................................194
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas ................................................................................197
6.2.5 Conceito de benefícios sociais ..............................................................................................2036.2.6 Tipos de benefícios sociais.......................................................................................................205
6.2.7 Desenho do plano de benefícios ..........................................................................................207
6.2.8 Custos dos benefícios sociais ..............................................................................................208
6.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................209
6.4 Para saber mais ......................................................................................................................................210
6.5 Relembrando ..........................................................................................................................................210
6.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................211
Onde encontrar .............................................................................................................................................211
Capítulo 7 - Os processos de gestão de pessoas: 
treinamento de desenvolvimento................................................................................213
7.1 Contextualizando ..................................................................................................................................213
7.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................214
7.2.1 Conceito de treinamento .........................................................................................................214
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento ...........................................................................216
7.2.3 Implementação do programa de treinamento ................................................................219
7.2.4 Avaliação do programa de treinamento.............................................................................224
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas .................................................................................................226
7.2.6 Conceito de desenvolvimento ...............................................................................................229
7.2.7 Métodos de desenvolvimento de pessoas ........................................................................230
7.2.8 Avaliação do programa de desenvolvimento ...................................................................241
7.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................242
7.4 Para saber mais ......................................................................................................................................243
7.5 Relembrando ..........................................................................................................................................244
7.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................245
Onde encontrar .............................................................................................................................................245
Capítulo 8 - A interação entre pessoas e organização ...............................................247
8.1 Contextualizando ..................................................................................................................................247
8.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................248
8.2.1 Clima organizacional .................................................................................................................248
8.2.2 O processo de socialização organizacional .......................................................................250
8.2.3 O processo de comunicação organizacional ...................................................................253
8.2.4 Valores, atitudes e satisfação com a organização ............................................................258
8.2.5 Cultura organizacional ..............................................................................................................262
8.2.6 Poder ...............................................................................................................................................273
8.2.7 Liderança ........................................................................................................................................274
8.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................280
8.4 Para saber mais ......................................................................................................................................281
8.5 Relembrando ..........................................................................................................................................281
8.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................282
Onde encontrar .............................................................................................................................................283
Referências ................................................................................................................... 287
Capítulo 1
13 Gestão de Pessoas
AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
CAPÍTULO 1
1.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá conhecer a gestão de pessoas no contexto 
histórico, situando-a no âmbito da teoria administrativa e das organizações. 
Com isso, você poderá compreender a emergência dos diversos modelos de 
gestão de pessoas que cada momento histórico oportuniza. 
Assim, esperamos que ao final do capítulo você seja capaz de:
 • identificar os antecedentes históricos da gestão de pessoas;
 • identificar as principais fases e modelos de gestão de pessoas;
 • conceituar e caracterizar a organização;
 • caracterizar a relação entre as organizações e as pessoas.
1.2 Conhecendo a teoria
Você sabia que a gestão de pessoas, tal como a conhecemos hoje 
nas organizações, é resultado das transformações ocorridas na função de 
recursos humanos ao longo dos anos? E que essa evolução acompanhou o 
desenvolvimento das teorias administrativas, sendo, por isso, fortemente 
influenciada por elas?
Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a área de 
gestão de pessoas assumisse uma postura mais estratégica nas organizações e 
para que os seus processos fossem ampliados. 
Capítulo 1
14 Gestão de Pessoas
Mas como se deu a evolução da área de recursos humanos, principalmente 
em um ambiente de constantes mudanças?
Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como 
ele se desenvolveu em uma perspectiva histórica.
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que 
maneira as mudanças ocorridas no cenário das teorias administrativas 
contribuíram para o processo de emergência das novas tendências de gestão 
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas
A história da humanidade, na visão de Chiavenato (2010), tem 
demonstrado a centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova 
disso, o autor cita os desdobramentos da atividade laboral do ser humano: 
trabalho escravo, trabalho artesanal, trabalho fabril etc. 
O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado 
surge a partir da Revolução Industrial e se afirma como tal ao longo do século 
20. Desse modo, podemos afirmar que o referido século trouxe grandes 
mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais queinfluenciaram 
as organizações, sua administração e seu comportamento, impactando, 
sobretudo, na gestão de pessoas. 
A economia mundial sofreu modificações 
profundas a partir da segunda metade do 
século 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a 
Revolução Industrial. Estreitamente relacionada 
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a 
industrialização se estendeu por todo o mundo 
e determinou o surgimento de novas formas de 
sociedade, de Estado e de pensamento.
SAIBA QUE
Ainda para Chiavenato (2010), o século 20 também comportou três 
distintas eras organizacionais:
Capítulo 1
15 Gestão de Pessoas
 • era industrial clássica;
 • era industrial neoclássica;
 • era da informação. 
Vamos então conhecer melhor as características de cada uma delas? 
Afinal, essa compreensão nos permitirá compreender melhor as práticas e 
políticas de gestão de pessoas ao longo do tempo.
Era da industrialização clássica
A era da industrialização clássica compreende, conforme observa 
Chiavenato (2010), o período logo após a Revolução Industrial até meados 
de 1950. Esse período ficou marcado pela intensificação da industrialização 
com reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados países desenvolvidos. 
Nesse contexto, ganha importância o tipo organizacional burocrático, 
no qual a departamentalização, a centralização da tomada de decisão e o 
estabelecimento de regras de comportamento são aspectos centrais.
Além disso, segundo o autor, nesse período dá-se a emergência 
da Teoria Clássica da Administração que, juntamente com o modelo 
burocrático, havia se configurado como o modelo de gestão ideal para as 
organizações da época. 
As características fundamentais desse período consistem em um 
ambiente envolvido por mudanças vagarosas e previsíveis. Por isso, o modelo 
burocrático de organização triunfou como modelo de gestão na época.
Complementando, como o contexto que envolvia as organizações era 
conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo, 
isto permitia às empresas voltarem sua atenção principalmente para o 
processo produtivo. 
Ou seja, a busca pela eficiência era a preocupação central e, para 
alcançá-la, as empresas seguiam o caminho da padronização e simplificação 
das tarefas. Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas 
fator de produção da mesma maneira que as máquinas, os equipamentos e as 
matérias-primas. 
Capítulo 1
16 Gestão de Pessoas
Figura 1 – Estrutura organizacional típica da era da industrialização clássica
Era Industrial Clássica
Desenho mecanístico
 à Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
 à Departamentalização funcional para assegurar especialização
 à Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
 à Pequena capacidade de processamento da informação
 à Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
 à Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
 à Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
 à Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Fonte: Chiavenato (2010) 
Era da industrialização neoclássica
Esse período, conforme a observação de Chiavenato (2010), inicia a partir 
da década de 1950 e se estende até os anos 1990. 
O evento que marcou a emergência dessa era foi a Segunda Guerra 
Mundial, que trouxe consigo grandes mudanças ambientais, com a ampliação 
dos mercados de uma esfera local para uma realidade global.
Capítulo 1
17 Gestão de Pessoas
Tal fato exigiu das empresas readaptação à nova realidade, na qual o 
modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma 
de conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relações 
humanas. A partir de então, a área de gestão de pessoas passou a considerar 
as trocas de informações entre as organizações e seu ambiente.
A teoria das relações humanas surgiu a partir 
de 1927 em função da chamada experiência de 
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar 
a influência da iluminação na produtividade 
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo, 
responsável pela pesquisa, verificou a influência 
de fatores psicológicos sobre a produtividade. 
Assim, a grande contribuição dessa abordagem 
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizações como 
importantes fontes geradoras de motivação, e, portanto, capazes de 
efetivamente impactar na produção (CHIAVENATO, 2010).
SAIBA QUE
Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do 
período neoclássico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliação da 
organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. 
Na administração, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas 
ganhou importância principalmente em função da necessidade de maior 
integração das teorias anteriores, bem como da intensificação do uso da 
tecnologia da informação nas empresas. 
Nesse sentido, na perspectiva sistêmica, os sistemas vivos, sejam 
indivíduos ou organizações, são analisados como sistema abertos, mantendo 
um contínuo intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente.
Capítulo 1
18 Gestão de Pessoas
Figura 2 – Estrutura organizacional típica da era industrial neoclássica
Era Industrial Neoclássica
Desenho matricial
 à Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S
 à Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional 
e autoridade de projeto (produto/serviço)
 à Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
 à Aumento de capacidade de processamento da informação
 à Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
 à Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
 à Razoável capacidade para mudança e inovação
Fonte: Chiavenato (2010) 
Era da informação 
A era da informação compreende o período que começou a partir da 
década de 1990 até os dias atuais. A sua principal característica, ressalta 
Chiavenato (2010), consiste nas rápidas e constantes mudanças.
Saiba que a tecnologia da informação forneceu as bases para a 
emergência da globalização da economia e das culturas. Nessa nova 
realidade, a competitividade intensificou-se entre as organizações, 
proporcionando uma transformação da divisão social do trabalho, nas quais 
as empresas passaram a migrar de um continente para outro em busca de 
novas oportunidades de investimento. 
Capítulo 1
19 Gestão de Pessoas
Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informação 
está ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas serão aquelas capazes 
de utilizar a informação criando, a partir daí, vantagem competitiva.
O autor ainda destaca que na era da informação as organizações 
requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança, a fim de enfrentar 
as novas ameaças e oportunidades em um ambiente dinâmico e turbulento. 
Isto porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser 
constantemente ajustados às necessidades dos clientes. 
Sobre essa era, Chiavenato (2010) expõe também que em organizações 
mais expostas à mudança a estrutura organizacional assume um perfil mais 
flexível, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades 
provisórias voltadas para projetos específicos. 
Além disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso 
mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano. 
Figura 3 – Estrutura organizacional típica da era da informação
Era da Informação
Desenho orgânico
 à Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos
 à Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
 à Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora
 à Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
 à Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas
 à Capacidade expandida de processamento da informação
 à Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação
 à Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
Fonte:Chiavenato (2010) 
Capítulo 1
20 Gestão de Pessoas
Perceba que as três eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010) 
serviram de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as 
pessoas dentro das empresas. É consenso entre vários autores (DUTRA, 2011; 
FISHER, 2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do último século a área de 
recursos humanos passou por algumas etapas distintas.
Na visão de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando são:
 • das relações industriais; 
 • dos recursos humanos; 
 • da gestão de pessoas.
Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias 
predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações. 
Com relação à primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o departamento 
de relações industriais tinha como função fazer cumprir as demandas legais da 
relação de emprego, tais como: admissão de pessoal, anotações na carteira de 
trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de férias etc. 
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades 
operacionais e burocráticas, sendo as pessoas consideradas como apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, conforme 
exemplificamos com a imagem a seguir.
Figura 4 – Era industrial clássica: pessoas vistas como extensão das máquinas
Fonte: 06photo <www.shutterstock.com>
Capítulo 1
21 Gestão de Pessoas
Na próxima etapa, os departamentos de relações industriais são 
substituídos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, além das tarefas 
operacionais e burocráticas já citadas, assumem também funções táticas, 
prestando serviço especializado como recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010). 
Com relação à última etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento 
das equipes de gestão de pessoas, em que as práticas de recursos humanos são 
delegadas aos gerentes de linha em toda a organização.
E o que se nota nesta nova realidade? 
Bem, as tarefas operacionais e burocráticas 
não essenciais são, muitas vezes, 
terceirizadas, fato que libera o gestor de 
pessoas para assumir atividades estratégicas 
visando o futuro da organização. Nessa 
abordagem, segundo o autor, as pessoas 
passam a desempenhar um papel mais 
ativo e inteligente na administração dos 
demais recursos organizacionais.
Ainda no que diz respeito às etapas 
citadas, cabe destacar sucintamente a 
visão de Fischer (2011) sobre o assunto. 
Para este autor, a evolução da área de recursos humanos demonstra a 
ocorrência de quatro modelos de gestão de pessoas nas organizações.
O primeiro é o modelo de gestão de pessoas como departamento de 
pessoal, tendo os empregados como um fator de produção, cujos custos devem 
ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos. 
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano, 
voltado para a integração, para o comprometimento dos empregados e para 
a adaptabilidade. 
Já o terceiro é o modelo de gestão estratégica de pessoas, que busca 
vincular a área de recursos humanos às estratégias organizacionais, adaptar-se às 
necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação. 
Figura 5 – As relações de trabalho e a moderna 
gestão de pessoas
Fonte: Beck (2011)
Capítulo 1
22 Gestão de Pessoas
O último, concebido a partir dos anos 1980, é o modelo de gestão 
de pessoas baseado nas competências. Este modelo considera a atuação 
da empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relação entre 
o desempenho humano e os resultados da organização. Segundo esta 
abordagem, as competências humanas definem a competitividade da empresa 
desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefícios do 
cliente (FISCHER, 2011).
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gestão de pessoas citados 
foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de 
trabalho presentes nas empresas. Além disso, ele salienta, houve influência 
também de fatores ambientais externos, tais como o contexto social, 
econômico e político.
E você deve saber que uma análise da evolução organizacional, de maneira 
geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento 
das empresas também acabaram por influenciar as transformações sofridas 
pela área de recursos humanos (FISCHER, 2011). 
Fischer (2011) também ressalta que as diversas correntes do pensamento 
administrativo influenciaram sobremaneira a função de recursos humanos. No 
início do século 20, a administração científica e clássica trouxe as visões de 
Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades 
administrativas e o trabalho. 
Taylor se dedicou a promover a racionalização do trabalho, com o estudo 
dos tempos e movimentos, promovendo a mecanização da produção e a 
simplificação das tarefas. Já Fayol descreveu os princípios da administração, 
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que também as ideias de 
Henry Ford contribuíram para o fortalecimento da produção em massa de bens 
padronizados, bem como para o aumento dos salários e para a diminuição da 
jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto, 
na visão de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indústrias, 
no qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecânico e limitante do 
desenvolvimento das pessoas e da própria organização. 
Capítulo 1
23 Gestão de Pessoas
Além de ser um dos pioneiros da indústria 
automobilística, o fundador da Ford Motors, 
Henry Ford, também ficou conhecido, quando, 
no início do século 20 (década de 1910), passou a 
produzir automóveis em série nas suas fábricas. 
Por meio da linha de montagem, conseguiu 
reduzir custos e produzir mais em menos tempo 
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus 
concorrentes. Outro aspecto que marcou o 
chamado fordismo foram os altos salários 
oferecidos por Ford aos seus funcionários.
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org>
BIOGRAFIA
Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo, 
Dutra (2011) destaca a emergência da Escola de Relações Humanas, cujo 
representante mais ilustre foi o psicólogo Elton Mayo. A importância 
dessa escola cresceu em função dos resultados obtidos por meio da famosa 
experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Eletric, no ano de 1927. 
Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na 
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores. 
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experiência revelou 
a interferência de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho. 
Assim, os resultados da experiência de Hawthorne demonstraram que uma 
maior atenção dispensada às pessoas dentro das empresas as motivava a 
produzir mais. 
Com isso, os cientistas da Escola de Relações Humanas contribuíram, 
sobremaneira, para destacar a importância dos grupos informais no âmbito 
das organizações. 
Ademais, o processo histórico da área de recursos humanos demonstrou 
que o período posterior à Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos 
sindicatos, situação que pressionou a área de recursos humanos a preocupar-se 
mais com as condições de trabalho e a relação com os empregados, marcando 
a transição do departamento de pessoal para o departamento de relações 
industriais (DUTRA, 2011). 
Capítulo 1
24 Gestão de Pessoas
Já nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influência da 
abordagem sistêmica, a área de recursos humanos sofreu nova transformação 
e passou a se chamar administração de recursos humanos. 
Assim, observa Gil (2001, p. 20): “o aparecimento da Administração de 
Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria 
Geral dos Sistemas à gestão de pessoal”. Esta abordagem trouxe avisão de 
que a empresa é um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que 
a soma das suas partes. 
Nesse contexto, as mudanças ocorridas nos anos de 1980, alimentadas 
pela globalização, deram impulso à chamada gestão de pessoas, que passou 
a considerar as pessoas como parceiras na geração de vantagem competitiva 
para a organização (GIL, 2001; DUTRA, 2011). 
E note o seguinte: a gestão de pessoas se consolidou no meio 
organizacional, ficando também conhecida como gestão de talentos, gestão 
do capital humano ou gestão do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra 
(2011), ficou claro que a administração científica condicionou a gestão de 
pessoas durante todo o século 20.
Perspectiva histórica da gestão de pessoas no Brasil
Conforme observa Dutra (2011), o contexto político, econômico e social 
no Brasil foi responsável pelas transformações ocorridas na área de recursos 
humanos ao longo do século passado. O autor observa inclusive certo consenso 
na literatura de que os diferentes modelos de governo no país, além das 
interferências exógenas no que tange à tecnologia e aos modelos de gestão, 
ditaram a dinâmica da área de recursos humanos em terras brasileiras. 
Dutra (2002, p. 34) continua sua análise observando que o: 
processo de evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é marcado 
por características legais e pelo referencial taylorista. É com esse 
pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais 
especializados foram formados. Durante a década de 80, algumas 
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de 
gestão, mas o desconforto com essas questões só se consolida nos 
últimos anos da década de 90.
Capítulo 1
25 Gestão de Pessoas
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que até 1930 inexistia 
qualquer modelo de gestão de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse 
período havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do 
modelo exportador cafeeiro. 
O autor destaca também que os núcleos de trabalhadores mais 
organizados eram o ferroviário, o portuário e o setor têxtil. Essa fase é 
denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pré-jurídico-trabalhista, 
em virtude da inexistência de legislação trabalhista. 
Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formação, 
no país, de um corpo de leis para reger as relações entre trabalho e capital. 
Inicia-se, também nesse período, a criação dos sindicatos de trabalhadores e 
de empresas, bem como de uma estrutura jurídica para mediar os conflitos 
entre trabalhadores e patrões. 
Essa nova realidade gera pressão para que as empresas busquem organizar 
a gestão de pessoas de acordo com as exigências legais estabelecidas. Assim, foi 
durante o governo de Getúlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas 
de estruturação das relações trabalhistas, sendo criados, nesse período, o 
Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008). 
De acordo com Girardi (2008), nas décadas de 1950 e 1960 assistiu-se a 
uma expansão da industrialização que contou com a ajuda dos investimentos 
estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse período o país viveu um processo 
de redemocratização, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento 
econômico por meio da intensificação dos investimentos na indústria de base 
e do movimento de substituição de importações. 
Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se 
instalar no Brasil, trazendo consigo práticas mais estruturadas de gestão de pessoas.
Observe o comentário de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em 
função de uma gestão empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, além 
do surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal 
com maior qualificação para a adaptação às novas tecnologias provenientes. 
Na década de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre 
econômico brasileiro, e a área de recursos humanos passou a atuar de forma 
Capítulo 1
26 Gestão de Pessoas
mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as 
estratégias da empresa. Segundo o autor, nesse período o administrador de 
empresas começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, 
dando origem à chamada administração de recursos humanos. 
Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recessão 
econômica, mas também do florescimento de novas teorias e técnicas de gestão, 
como, por exemplo, descentralização, downsizing, empowerment, modelos 
japoneses de gestão e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia, 
just-in-time e remuneração variável, entre outros. 
A área de recursos humanos passou a ser mais exigida com relação à 
atuação, competência, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo 
com Girardi (2008) com a globalização e a tecnologia da informação, nos 
anos 1990, a área de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais 
estratégica. A partir daí, emerge a gestão de pessoas, na qual o foco passou a ser 
a capacitação do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais. 
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gestão, todos os 
integrantes da organização são responsáveis pelos seus resultados; os gerentes 
de área acumulam também a função de gestores de recursos humanos, 
compartilhando as decisões estratégicas juntamente com a área de recursos 
humanos estratégicos, e elaboram as suas políticas e diretrizes com a cúpula 
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
1.2.2 Conceitos importantes
É consenso geral que as organizações dependem do desempenho 
humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um 
resgate histórico da evolução da área de gestão de pessoas. Notamos que, ao 
longo do século 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas, 
tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva. 
Assim, de acordo com Fischer (2011), em função do que foi dito, as 
empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão de pessoas 
que atenda as demandas internas e externas à organização. Nesse sentido, 
ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro são algumas características 
próprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade 
de interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade própria. 
Capítulo 1
27 Gestão de Pessoas
Fischer (2011) observa também que, ao analisar a história dos modelos de 
gestão, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais 
que orientam sua prática. 
CONCEITO
Um modelo de gestão de pessoas diz respeito à 
forma “pela qual uma empresa se organiza para 
gerenciar e orientar o comportamento humano 
no trabalho” (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto, 
a organização se estrutura, define estratégias, 
políticas e processos de gestão.
Perceba que a concorrência mais ampla valoriza o comportamento humano. 
Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratégias de negócios, 
tornando-se elemento de diferenciação na busca pela vantagem competitiva. 
O autor, entretanto, chama atenção para o fato de que não se trata de 
repetir o velho jargão de que as organizações estão cada vez mais valorizando 
o elemento humano. Para ele, a organização não está se tornando mais 
humana por causa da nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a 
um novo imperativo: quanto mais os negócios se sofisticam, mais seu sucesso 
depende do desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns 
fatores internos e externos da organização devem ser conhecidos, já que o 
desempenho das pessoas depende deles.
Vamos então conhecer quais são os fatores considerados pelo autor?
Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa, 
a organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores 
externos podem ser originados na sociedade ou nomercado. 
Confira a seguir um detalhamento de cada um deles.
Fatores internos
 • Tecnologia adotada: a automatização ou robotização condicionam 
o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes 
de autonomia.
Capítulo 1
28 Gestão de Pessoas
 • Organização do trabalho: diferentes formas de organização exigem 
distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo 
processo de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as práticas de 
qualidade total determinam políticas que orientem o padrão de 
desempenho desejado.
 • Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa 
interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influência do modelo de 
gestão de pessoas adotado.
 • Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical 
propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma 
estrutura mais flexível, matricial ou em rede, pede um modelo que 
focalize a empresa de forma global.
Fatores externos
 • Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislação, 
intervenções do Estado e dos sindicatos.
 • Originados no mercado: define o perfil de competências 
organizacionais.
CONCEITO
Competência significa “um conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma 
empresa oferecer um determinado benefício 
a seus clientes”, aspecto fundamental para a 
competitividade e consequentemente para 
a sobrevivência da organização (PRALAHAD; 
HAMEL, 1995, p. 229).
Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relações 
pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das 
pessoas nas organizações, expressando o que o autor chamou de elementos 
componentes do modelo de gestão de pessoas:
 • princípios: orientações de valor e crenças básicas;
Capítulo 1
29 Gestão de Pessoas
 • políticas: determinam diretrizes de atuação para objetivos de médio e 
longo prazo nas relações organizacionais;
 • processos: elementos mais visíveis do modelo, tais como o plano de 
cargos e salários, a administração de carreira, as pesquisas de clima 
organizacional etc.
Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros 
conceitos caros à área de gestão de pessoas. Para empreender nossa tarefa, 
iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011). 
Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vêm sendo 
tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito 
das transformações na organização da produção ao longo do século 20, os 
conceitos sobre gestão de pessoas têm ainda como fio condutor o controle 
sobre o comportamento das pessoas. 
Dentre as principais mudanças citadas por Dutra (2011), destacamos 
as seguintes: 
 • exigência de estruturas organizacionais flexíveis a adaptadas às 
contingências impostas pelo ambiente; 
 • exigência de processos decisórios ágeis e focados nas demandas 
do mercado;
 • exigência de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e 
globais e para revitalizar os produtos ou serviços; 
 • exigência de alto grau de competitividade, necessitando pessoas que 
se articulem para formarem um time de contínuo aperfeiçoamento. 
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gestão de 
pessoas é “um conjunto de políticas e práticas 
que permitem a conciliação de expectativas 
entre a organização e as pessoas para que ambas 
possam realizá-las ao longo do tempo”. Quando 
se refere à política, o autor a entende como um conjunto de princípios 
e diretrizes que balizam o comportamento da organização. Já quando 
se refere a práticas, o autor as entende como procedimentos, métodos 
e técnicas utilizadas para a implementação de decisões para nortear 
as ações da organização frente a seu ambiente externo.
Capítulo 1
30 Gestão de Pessoas
Dutra (2011) sublinha que a gestão de pessoas tem sido estudada como 
uma função organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em 
Fayol, que procura compreender a administração subdividindo-a em funções 
essenciais existentes em qualquer empresa. 
Em função disso, Dutra (2011) acrescenta que a gestão de pessoas consiste 
em um conjunto de atividades essenciais, tais como:
 • atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento de 
pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011);
 • prover as organizações com uma força efetiva de trabalho (WERTHER, 
1983 apud DUTRA, 2011);
 • promover a procura, desenvolvimento, remuneração, integração e 
manutenção de pessoas no âmbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud 
DUTRA, 2011).
Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas 
auxiliam na compreensão da importância da gestão de pessoas, ele 
sustenta igualmente que há a necessidade de se investigar a forma como 
a gestão de pessoas interage com as demais funções organizacionais. Ele 
cita Prestes Motta para sublinhar a importância da abordagem sistêmica na 
compreensão desse processo:
De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em 
termos comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência 
de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do 
que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto 
de atividades associadas a um ponto específico do espaço 
organizacional, a que se pode chamar cargo [...]. A organização 
acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis, 
mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas (MOTTA, 
1979 apud DUTRA, 2011, p. 18).
De acordo com a perspectiva sistêmica, a gestão de pessoas passa a ser 
vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage. 
A abordagem sistêmica procura entender a gestão de pessoas com base na 
interação entre seus subsistemas e destes com toda a organização, com o 
ambiente externo e com as pessoas.
Capítulo 1
31 Gestão de Pessoas
Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que é possível identificar 
algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas que apontam na 
direção dada à gestão de pessoas pelas organizações, na qual verifica-se uma 
crescente preferência por:
 • transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa 
e as pessoas;
 • práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das 
pessoas e da empresa;
 • formas de carreira e remuneração centradas na agregação de valor 
das pessoas ao negócio da empresa;
 • processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para 
o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela;
 • espaços para que as pessoas possam assumir atribuições;
 • responsabilidades de maior complexidade em função de sua 
competência.
Dutra (2011) propõe uma leitura mais clara da realidade organizacional 
no que se refere à gestão de pessoas, integrando a visão funcionalista e a visão 
sistêmica à perspectiva do desenvolvimento humano.
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para 
a organização e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes: 
aprendizagem, pessoas e competência.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
 • Aprendizagem: a criação de uma cultura de aprendizagem nas 
organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente 
exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende 
dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas 
centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, 
na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais 
chances de sucesso por estarem alinhadas com valores que vêm sendo 
consolidados em nossa sociedade.
 • Dimensões das pessoas: diz respeito à pessoa ser vista como um ser 
integral e único. Assim, o desafio lançado para a gestão de pessoas é 
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como 
gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade.
Capítulo 1
32 Gestão de Pessoas
 • Competência: alguns autores consideram competência como 
significando um conjunto de qualificações que a pessoa possui para 
executar umtrabalho com um nível superior de desempenho. 
Ainda em relação à competência, Dutra (2011) a considera uma dimensão 
relacional que pode ser atribuída a diferentes atores. Isto quer dizer que, de 
um lado, temos a organização possuidora de um conjunto de competências 
advindas de sua gênese e formação que lhe conferem vantagens competitivas. 
De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competências 
que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização.
Note que, para o autor, ao se colocar a organização e as pessoas lado 
a lado, é possível verificar um processo contínuo de troca de competências. 
A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, 
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais. 
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a 
organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar 
novos desafios (DUTRA, 2011). 
1.2.3 O que são organizações?
Na sua concepção, o que é uma organização?
Embora seja uma nomenclatura bastante usada, nem sempre o termo é 
compreendido da forma correta, principalmente dentro do campo da gestão 
de pessoas. Então, antes de darmos sequência ao conteúdo, vamos conhecer o 
conceito adotado ao longo desta disciplina para organização.
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organização 
é uma combinação intencional de pessoas e 
de tecnologia para atingir um determinado 
objetivo. Uma empresa é uma organização, 
assim como também o é uma divisão, um 
departamento ou uma seção dentro de uma 
organização maior. 
Capítulo 1
33 Gestão de Pessoas
Então, já que uma organização cumpre determinados objetivos, ela 
necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na 
organização, sendo transformados em bens e serviços para a geração de lucros. 
Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizações (ETZIONI, 1967).
A administração, na visão de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a 
organização, a liderança e o controle do desempenho das pessoas. Além 
disso, é importante sublinhar que as organizações operam dentro de um meio 
ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma 
grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas. 
Veja o que propõe Etzioni (1967): se examinássemos nossas vidas, 
concluiríamos que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida 
particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizações, 
seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja), seja 
como clientes, pacientes, consumidores ou cidadãos. 
Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as 
pessoas tenderem a pensar nas realizações a partir de uma perspectiva 
individual, a maioria das realizações sociais são promovidas por meio da união 
de pessoas com objetivos comuns. 
Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de 
organizações fornecedoras de bens e serviços necessários à sobrevivência das 
pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) vivemos em uma “sociedade 
organizacional”, na qual as organizações são as principais realizadoras.
Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizações só 
podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste 
sentido, qualquer que seja o objetivo – obtenção de lucro, educação, religião, 
saúde, construção de um estádio de futebol –, ele pode ser alcançado de modo 
mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. Com isto, temos que as 
organizações são instrumentos vitais da sociedade e suas realizações resultaram 
em enormes aumentos do padrão de vida da sociedade (HAMPTON, 1980). 
Outra visão sobre o conceito de organização que vale a pena levarmos 
em conta é aquela que a considera como tendo uma existência própria 
independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organização 
se comporta, interage com outras organizações, adapta-se aos seus ambientes 
Capítulo 1
34 Gestão de Pessoas
e é capaz de aprender, entre tantas outras disposições. Como afirma Etzioni 
(1967, p. 11), “mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizações 
controlam sua natureza e seu destino”. 
Já segundo Blau e Scott (1979), as organizações são definidas como 
coletividades que foram criadas para a concretização de objetivos específicos. 
Contudo, deve ficar claro que elas têm características diferenciadoras que incluem 
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, níveis de autoridade, um 
sistema de comunicações e de incentivos que permite, aos diversos tipos de 
participantes, trabalharem juntos para a realização de metas comuns.
1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de 
pessoas?
Todos nós sabemos que cada sociedade, cada família, cada país, cada grupo 
social tem sua cultura, seus costumes, seus hábitos, moldando sua postura diante 
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizações, já que são capazes de 
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos. 
Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as práticas de 
gestão de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas 
possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e estão, muitas 
vezes, localizadas em áreas geográficas diferentes. Assim, as organizações, 
enquanto espaço para as práticas de gestão de pessoas, possuem alguns fatores 
organizacionais cruciais que impactam nas políticas de recursos humanos.
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores são financeiros, 
estruturais e tecnológicos.
Vamos conhecer cada um deles? 
 • Financeiros: o fluxo de caixa positivo é condição fundamental para 
que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre 
os mais importantes está a folha de pagamento dos funcionários. 
Entretanto, Milkovich e Boudreau (2000) chamam atenção para o 
fato de que o fluxo de caixa não é a única preocupação financeira 
das empresas e citam como exemplo as estratégias de marketing que, 
muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma fatia do mercado no 
futuro afetando, sobretudo, as decisões de recursos humanos.
Capítulo 1
35 Gestão de Pessoas
 • Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da 
organização é um dos fatores que tem mais desafiado as organizações 
atualmente. Ora, em um mundo em rápida transformação tecnológica, 
novas modelagens de empresas se fazem necessárias para melhor 
capitanear as novas tecnologias e atender às demandas dos clientes e 
empregados. Para os autores, a estrutura organizacional tem profundas 
implicações nas relações de trabalho e, portanto, nas práticas de gestão 
de pessoas. Por exemplo, a redução dos níveis hierárquicos e a ampliação 
das tarefas de cada empregado são alguns desses efeitos.
 • Tecnológicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e 
técnicas utilizadas para a produção de bens e serviços. Nesse sentido, 
muitas vezes nos deparamos, nas organizações, com a extinção de 
algumas atividades em virtude da aplicação da tecnologia nos postos 
de trabalho. A tecnologia, apoiada por ações efetivas de recursos 
humanos, tais como treinamento e desenvolvimento, pode melhorar 
significativamente a produtividade organizacional. 
Todas as dimensões citadas importam em nossa análise, pois as 
estratégias mais gerais das organizações necessitam ser colocadas em práticas 
pelas pessoas. Isto quer dizer que a área de recursos humanos tem um papel 
fundamental na implementação das estratégias competitivas.
As organizações, por sua vez, importam para a gestão de pessoas, já 
que fornecem a estrutura organizacional básica para que a gestão de pessoas, 
juntamente com as demais áreas da empresa, possa realizar as atividades 
essenciais que são o motivo de ser da empresa.
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações
Na atualidade, as organizações estão ampliandosua visão estratégica na 
busca por parcerias. Isto porque a produção de bens e serviços somente se realiza 
com a participação de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 
Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços 
e tecnologias.
Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para 
ampliação da capacidade de produção e aquisição de recursos.
Capítulo 1
36 Gestão de Pessoas
E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades 
para uma eficaz e efetiva tomada de decisão e ações que dinamizem a organização.
Os clientes, ao adquirirem os bens e serviços das empresas, contribuem para 
sua permanência em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010). 
Figura 6 – Os vários parceiros das organizações 
Acionistas 
Proprietários
Colaboradores
Empresa
GerentesDiretores
ComunidadeTerceiros
Clientes e 
Usuários
Fornecedores
Fonte: Chiavenato (2010) 
De acordo com Chiavenato (2010), as organizações estão sempre buscando a 
inclusão de novos parceiros para fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras 
por meio de alianças estratégicas. Entretanto, os parceiros só continuam a investir 
seus esforços na organização na medida em que obtêm retornos satisfatórios 
de seus investimentos. As ações recíprocas de parceria, possibilitadas graças ao 
caráter sistêmico, conferem às organizações um efeito sinergético na reunião dos 
recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010). 
O autor salienta ainda que costumeiramente as organizações costumavam 
privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores. 
Essa diferença, entretanto, está sendo ressignificada a partir de uma visão 
sistêmica na qual todos os parceiros do negócio têm um peso semelhante.
Acontece que, nessa nova configuração, o parceiro mais próximo da 
organização é o empregado, responsável pela realização das atividades 
organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010). 
Capítulo 1
37 Gestão de Pessoas
Outra questão importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se à 
escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organização. 
O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados são 
tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle das suas atividades.
Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinâmico altamente 
competitivo, a organização necessita visualizar as pessoas como parceiras e 
como fornecedoras de conhecimento, habilidades e competências.
E aqui terminamos este primeiro capítulo da disciplina de Gestão de Pessoas.
Mas antes de seguirmos às atividades de fixação, que tal acompanhar 
um estudo de caso relacionado ao tema que você acabou de ver?
Vamos lá!
1.3 Aplicando a teoria na prática
Agora chegou a hora de colocar em prática alguns conhecimentos vistos 
ao longo do capítulo. Você está preparado? Então, vamos ao caso.
Nesta sessão discutiremos um estudo de caso proposto por Chiavenato 
(2010, p. 4): “O departamento de recursos humanos da Brasil Cosmopolita”.
Como diretora de recursos humanos da Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro 
tinha pela frente um importante desafio: transformar o departamento de recursos 
humanos (DRH), um órgão tradicional e burocrático, em um componente estratégico 
da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar 
o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e terceirizar 
algumas das atividades burocráticas, como processamento da folha de pagamento, 
controle do ponto do pessoal, medidas disciplinares, refeitório. A ideia básica era 
enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, a fim de concentrar-se no essencial: 
lidar com assuntos estratégicos relacionados às pessoas. Márcia convocou todos os 
funcionários do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e metas. Ela 
queria que todos participassem ativamente nessa transformação.
Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Capítulo 1
38 Gestão de Pessoas
Com base neste caso e a partir do conteúdo estudado, o que você faria 
se estivesse no lugar de Márcia?
Bem, você deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por 
Márcia e sua equipe são muitos.
Conforme você acompanhou neste primeiro capítulo, no decorrer 
do século 20, a gestão de pessoas nas organizações empresariais deixou de 
abranger apenas atividades operacionais e legalistas, abrangendo também as 
ações estratégicas da empresa.
Com base nesse contexto, Márcia poderia montar um workshop com sua 
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas ações de gestão de 
pessoas. A partir desse encontro poderiam começar a definir novos objetivos 
para a área de recursos humanos, alinhando as práticas dessa área com as 
estratégias gerais da empresa.
Já que se vive um tempo de grandes mudanças sociais e econômicas, nada 
mais sensato do que começar o processo de transformação e modernização 
pela área que é responsável pelo comportamento das pessoas. 
1.4 Para saber mais
Site: Revista Você RH
URL: <http://revistavocerh.abril.com.br>
Neste site, você vai encontrar diversas informações, artigos e 
entrevistas sobre a gestão de pessoas nas organizações. 
Filme: Tempos Modernos
Direção: Charles Chaplin Ano: 1936
O filme retrata o que se passa no início do século 20, época da 
Revolução Industrial, quando a elevação do consumo em massa 
aumentou o número de trabalhadores nas fábricas, abordando 
criticamente os principais conceitos da teoria clássica da 
administração, sobretudo o taylorismo, fonte de muitas das práticas 
de recursos humanos.
Capítulo 1
39 Gestão de Pessoas
1.5 Relembrando
Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste capítulo? 
Vamos lá, então. Neste capítulo, você aprendeu que:
 • a gestão de pessoas evoluiu no curso da história sob a influência das teorias 
administrativas gerando diferentes modelos ao longo do século 20;
 • a gestão de pessoas comportou, ao longo do século 20, quatro modelos de 
gestão de pessoas nas organizações: modelo de departamento de pessoal; 
modelo de comportamento humano; modelo de gestão estratégica de 
pessoas; modelo de gestão de pessoas baseado nas competências;
 • as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão 
de pessoas que atenda as demandas internas e externas à organização 
envolvida em um ambiente dinâmico e turbulento;
 • um modelo de gestão de pessoas diz respeito à forma pela qual uma 
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho;
 • uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de 
tecnologia para atingir um determinado objetivo;
 • a organização, para criar valor maior, precisa visualizar as pessoas 
como parceiras. Isto significa que as pessoas são fornecedoras de 
conhecimento, habilidades, competências e capital intelectual. 
1.6 Testando os seus conhecimentos
Neste item, vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões 
que seguem.
1) Quais as mudanças que aconteceram no cenário de gestão de pessoas nas 
organizações no século 20?
2) Como aconteceu a evolução da gestão de pessoas no Brasil?
Capítulo 1
40 Gestão de Pessoas
3) Qual o conceito de gestão de pessoas?
4) O que são organizações?
Onde encontrar
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizações formais: uma abordagem 
comparativa. São Paulo: Atlas, 1979. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. 
In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,2002. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2001.
GIRARDI, D. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria 
interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de 
amanhã. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São 
Paulo: McGraw-Hill, 1980.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos 
humanos. In: ______. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas 
atuais em administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 239-260.
Capítulo 2
41 Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS NO 
ÂMBITO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 2
2.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a 
gestão de pessoas a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você 
compreenderá a relevância de se alinhar a gestão estratégica de recursos 
humanos com os objetivos e estratégias gerais das organizações. 
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste capítulo, 
você seja capaz de:
 • identificar os principais conceitos de estratégia e planejamento 
estratégico de gestão de pessoas;
 • descrever as etapas básicas para o desenvolvimento do planejamento 
estratégico de gestão de pessoas;
 • identificar as vantagens de integrar o planejamento estratégico de 
gestão de pessoas às estratégias organizacionais;
 • caracterizar os métodos para avaliar a efetividade da estratégia.
2.2 Conhecendo a teoria
2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas? 
A era da informação trouxe muitos desafios para a gestão de pessoas. 
Isto acabou contribuindo para que os profissionais da área buscassem 
melhores estratégias na alocação do capital intelectual das pessoas para, 
assim, alcançarem vantagem competitiva.
Capítulo 2
42 Gestão de Pessoas
Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa função organizacional 
permite à empresa lançar mão das ferramentas operacionais e estratégicas da 
gestão de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais à empresa perante o 
mercado competitivo.
Para completar, a gestão de pessoas está fortemente relacionada com as 
aspirações de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na área de 
recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa 
dizer que seja qual for a área de atuação do profissional, o conhecimento dos 
processos e ferramentas de gestão é crucial para o seu aprimoramento.
Isto porque questões como o preenchimento de cargo na empresa, o 
projeto de cargos e equipes, o processo de qualificação dos funcionários, a 
identificação de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os 
funcionários são relevantes para todos os gerentes da empresa e não restritas 
à área de recursos humanos. 
Para reforçar o tema de que estamos tratando, acompanhe o 
pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que 
trabalhar com pessoas requer a compreensão do comportamento humano 
e o conhecimento das várias práticas disponíveis para construir uma força 
de trabalho motivada e qualificada.
Além disso, para atingir as metas da empresa, há a necessidade de atenção 
para com as questões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas, que facilitam 
ou criam obstáculos aos esforços para o alcance das metas organizacionais.
Na era da informação, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento 
e as capacidades das pessoas são os ativos mais distintivos e renováveis nos 
quais uma empresa pode se basear.
“Pode-se obter capital e construir edifícios, mas 
é preciso pessoas para se montar uma empresa”, 
afirmou Thomas Watson, fundador da IBM. 
(BOHLANDER; SNELL, 2009)
CURIOSIDADE
Capítulo 2
43 Gestão de Pessoas
Cabe destacar ainda que “competir por meio de pessoas” (BOHLANDER; 
SNELL, 2009, p. 3) é uma função que se estende a toda a empresa. A gestão de 
pessoas deve ajudar a organização a mesclar vários aspectos do gerenciamento 
global com os desafios competitivos.
Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organização, a 
área de recursos humanos desempenha um importante papel na obtenção do 
melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas 
necessidades de curto e longo prazos.
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de gestão 
de pessoas
Muito provavelmente, você já deve ter percebido que, atualmente, 
a característica mais marcante no ambiente organizacional é a mudança 
(ALBUQUERQUE, 2002). As transformações nas empresas, e também na 
sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo acelerado.
Resultado disso: as inovações tecnológicas, a globalização da 
economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por 
gerar impactos relevantes sobre a gestão das organizações, sobretudo na 
área de recursos humanos.
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos 
dessas mudanças diz respeito ao aumento do nível de qualificação e de 
conhecimento exigidos dos profissionais com implicação direta nos modelos 
utilizados na sua administração.
Perspectiva histórica da gestão estratégica de pessoas
Albuquerque (2002) também ressalta que a preocupação com a dimensão 
estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos 
debates acadêmicos e na literatura de administração. Este fato tem relação 
com a competição acirrada exacerbada pela globalização social e econômica, 
bem como com a acelerada revolução tecnológica.
Capítulo 2
44 Gestão de Pessoas
DEFINIÇÃO
O termo estratégia apresenta diferentes 
definições, configurando, em certo sentido, um 
processo evolutivo de adaptação das organizações 
ao ambiente interno e externo. Historicamente, 
a origem do conceito de estratégia encontra-se 
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de 
um general do exército. No campo da administração, está associada 
às decisões tomadas em nível organizacional para estabelecerem as 
condições presentes e futuras da empresa em relação ao ambiente 
(SOUZA, 1999).
Albuquerque (2002) chama atenção para o fato de o termo estratégia 
ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios, 
ora ações prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das 
mudanças no ambiente e seus impactos sobre a gestão organizacional.
E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma 
discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos 
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos 
da estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua 
emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na 
década de 1990.
Nessa perspectiva histórica, note que alguns momentos são significativos, 
conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):
 • 1965 – ano considerado o marco histórico no estudo da estratégia nas 
empresas, com o lançamento do livro de Igor Ansoff com ênfase no 
planejamento estratégico;
 • década de 1980 – lançamento das obras de Michael Porter, 
disseminando novos conceitos de estratégia e competitividade no 
âmbito empresarial e das nações;
 • década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning, 
de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração.
Capítulo 2
45 Gestão de Pessoas
Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor 
muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de 
gerência e de negócios, com mais de 140 artigos 
publicados e treze livros no seu nome. Em seu 
livro A ascensão e a queda do planejamento 
estratégico, realizou uma crítica sobre o 
planejamento estratégico, que, segundo ele, 
fica desatualizado assim que terminado. Ele é 
professor de