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GESTÃO DE PESSOAS – RELAÇÕES HUMANAS (NÚCLEO COMUM) Me. Aurélio Moschin GUIA DA DISCIPLINA 2022 1 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 1. OS PRINCÍPIOS DA EVOLUÇÃO DO RECURSOS HUMANOS – INFLUÊNCIAS E DIFERENÇAS Você verá a seguir uma revisão da evolução e de alguns conceitos operacionais de recursos humanos de acordo com as mudanças cronológicas da história política do Brasil, esclarecendo a evolução estratégica na gestão de pessoas com a influência da globalização. A abordagem está focada em rever conceitos fundamentais que embasam a administração de RH, que incide diretamente no desenvolvimento do capital humano e intelectual dentro da organização, bem como nos resultados esperados pela empresa, a fim de introduzir e entender os princípios e conceito da “Gestão de Pessoas” com a evolução dos tempos e o advento da globalização, tais como: os princípios e evolução do Recursos Humanos – RH, - a influência das mudanças cronológicas da história política do Brasil, indo do operacional ao estratégico, bem como a conceituação de Gestão de Pessoas. Com o advento da Revolução Industrial no final do século XVIII, a área evoluiu mais ainda após o período em que pedreiros, carpinteiros, trabalhadores de curtumes e outros artesãos se organizavam, criando associações, com o intuito de melhorar as condições de trabalho, estabelecendo as bases para a nova e complexa sociedade industrial de acordo com Ivancevich (2008). Desta forma, a Revolução Industrial deu início à substituição do trabalho manual, que consumia mais tempo, pelos maquinários e energia a vapor. As condições de trabalho, os padrões sociais e a divisão de mão de obra também passaram por influentes modificações. Surgiu também um novo perfil de funcionário – o chefe – que não seria necessariamente o proprietário da empresa, como ocorria em épocas anteriores. Esse novo perfil profissional tornou-se um negociador poderoso no sistema fabril, sistema este considerado inovador naquele momento. Essas mudanças fizeram também aumentar a distância entre trabalhadores e proprietários. Dutra (2002) relata que nos Estados Unidos já haviam registros de gestão 2 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância profissionalizada de empresas desde o início do século XIX, com base no movimento de Administração Científica, as empresas não tinham estrutura para comportar um setor que cuidasse exclusivamente das pessoas (funcionários) ou mesmo da parte burocrática contábil. Logo, de certa forma já se tinha uma ideia de “terceirização”, entre parênteses, ainda que não existisse na época, esse conceito. O trabalho era realizado por um profissional da área de contabilidade – o “Contador” da empresa, que tinha por finalidade, contabilizar os proventos da empresa e os pagamentos de seus funcionários. A passagem de Administração de Pessoal para Administração de Recursos Humanos, sob a ótica de Oliveira (2006), foi demarcada de maneira fácil, visto que a incorporação de conhecimentos técnicos no campo da administração transferiu profissionais para a área de pessoas, independente de formação, abrindo assim espaço para psicólogos, assistentes sociais e, naturalmente, advogados. Entretanto, ainda sob a ótica de Oliveira, a passagem de Administração de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas, continua não sendo muito clara, nem bem definida. Portanto, a partir destas sinalizações de Oliveira é possível inferir que a transição para Gestão de Pessoas não está completa, é confusa, haja vista que pesquisas recentes revelam que a denominação Recursos Humanos é ainda a mais expressiva junto às organizações. Veja a seguir (quadro 1), a evolução das mudanças que ainda é confusa nas semânticas de Recursos Humanos ao longo do tempo e se faz necessário que você tenha esclarecimento e conhecimento dessas diferenças. 3 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Mudanças semânticas da Administração de Recursos Humanos – ARH Depto. do Pessoal - DP (1930) Órgão que realiza a política de pessoal a que se propõe a empresa. Condição essencial para a dinâmica de qualquer organização. Na modernidade, os DP não mais centralizam as atividades da AP. Limita-se a assistir, orientar e informar os agentes da AP, os supervisores dos diversos níveis, reservando a si, a execução de algumas atividades que lhe são específicas. O DP é, predominantemente, um órgão de “STAFF” que, dentro de suas atribuições, presta permanente assistência a todos os setores da empresa, contribuindo desta forma, para sua eficiência e seu desenvolvimento. O DP concentra as atividades de movimentação e registro dos funcionários (Dutra, 2002). Setor de Relações Industriais - RI (1950) Expansão das atividades do Depto. Pessoal, em função a implementação do 1º Parque industrial automobilístico brasileiro em 1950. Setor de Adm. de Pessoal - AP (1970) AP é uma função difusa, isto é, ela se reparte, igualmente, por todos os setores da empresa. Setor de Adm. de Recursos Humanos - ARH (1980/90) ARH refere-se às práticas e às políticas necessárias para direcionar os aspectos que dizem respeito às pessoas no trabalho de gerenciamento, mais especificamente no que tange à contratação, ao treinamento, desenvolvimento, à avaliação, à remuneração, assim como a um bom e seguro ambiente que favoreça os funcionários. (Dessler, 2003). Gestão de Pessoas - GP (2000 à atual) A tendência de denominação Gestão de Pessoas é entender a pessoa como um parceiro e não como um recurso organizacional, como se faz na ARH. (Gil, 2001). As pessoas passam a ser valorizadas como parte indispensável que constitui o capital humano e intelectual das organizações. Quadro 1: A evolução semântica de Recursos Humanos ao longo do tempo. As mudanças que ocorreram na política econômica do Brasil impactaram nas mudanças da ARH até os dias de hoje como “Gestão de Pessoas”. Para seu conhecimento, veja a evolução política econômica do Brasil descrita no quadro 2. Desta maneira esclarece o entendimento quanto à evolução bem como o desenvolvimento de Recursos Humanos ao longo do tempo até os dias atuais com a globalização. 4 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância AS MUDANÇAS: POLÍTICA E ECONÔMICA NO BRASIL 1930 - Governo Getúlio Vargas Tudo era feito pelo Chefe de Pessoal. Foi um período de crise. Contudo foi criado: Ministério do Trabalho, Carteira do Trabalho e Previdência Social – CTPS e a Liberação do Sindicalismo. O Guarda-Livros passa a ser denominado de Chefe de Departamento do Pessoal. 1956 - Governo Juscelino Kubitschek Slogan “50 anos em 5”. Planejou o Parque Industrial Brasileiro trazendo para o país a Indústria Automobilística. O Departamento de Pessoal passa a ter a denominação Relações Industrial (RI), contudo, quem gerenciava esse RI, eram os antigos Chefes de Pessoal, os quais foram promovidos. Relações Industriais (RI) foi uma nomenclatura baseada em modelos de países exteriores (mais precisamente Estados Unidos). Continuava o enfoque burocrático e micro/Houve muitas promoções salariais e de Status, mas não se acrescentou nada às práticas da Administração de Recursos Humanos (ARH) / O grau de insatisfação dos funcionários aumentou. 1963/64 - João Goulart Período da Revolução Esta foi outra fase marcante na Administração de Recursos Humanos. Frustrações acumuladas desde 1930 manifestaram-se neste período. Os líderes populistas da época se limitavam a usar o trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens desprovidos decondições para resolver os graves problemas do trabalhador. Os trabalhadores nesse período foram facilmente envolvidos e manipulados por esses falsos líderes, o que resultou numa revolução. 1964 - Castelo Branco Aconteceu a Revolução de 64: Planejada e deflagrada sob a Doutrina da Segurança e do Desenvolvimento, novamente os problemas dos trabalhadores foram abafados e adiados. Criação do F.G.T.S. (opção). 1973 - Governo Médici O Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e confiança, resultado dos projetos de impacto, que estimularam as empresas a investir, gerando novos problemas nas Relações De Trabalho. Nesse período, eclodiu a CRISE DO PETRÓLEO, deixando muitas consequências. A partir dessa crise, a situação voltou a ser tensa. A empresa percebeu que não era tão autônoma assim quanto imaginava e sentiu que dependia dos recursos externos/ Então começou a preocupar-se em administrar melhor seus recursos. 1978 – João Batista Figueiredo É o período de transição para a Nova República. A conjuntura econômica e política do país torna-se difícil – Abertura para a anistia e o pluripartidarismo (abre as portas para a democracia). As greves tomaram conta de vários estados industrializados. Em SÃO PAULO eclodiu uma média de 06 paralisações por dia, só no 2º semestre, e as reivindicações aumentaram. Teve início do movimento com a luta dos metalúrgicos (São Bernardo do Campo). Este foi um ano importante para RH, pois houve conscientização por parte das empresas em focar mais na formação de seus funcionários. Deu-se início os programas de “Pós-Graduação” (especialização e mestrados). 5 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 1990 – Fernando Collor de Melo 1994 - Fernando Henrique Cardoso Período da Nova Constituinte e manifestações pelas Diretas Já. O governo é eleito pelo povo. Inicia a abertura para a importação. Programas de qualidade total e o investimento do RH em treinamento de pessoas são aplicados pelas empresas para garantir maior qualidade nos produtos e serviços a fim de se ganhar mais projeção no mercado de consumo e de prestação de serviços, uma vez que os produtos importados passam a ser comercializados e ganham o mercado interno. 2003 – Luís Inácio da Silva (LULA) Com o novo governo e a estabilização econômica do país nesse período, as recentes administrações expandiram a inserção do país no mercado mundial, com saltos de investimentos e produtividade. As empresas investem na estratégia a fim de se ganhar projeção no mercado internacional. Início do século XXI – a globalização é fato. Exige-se maior qualificação e capacitação das pessoas. Valoriza- se o capital humano em suas competências. O trabalhador é valorizado por seu Capital Intelectual e passa a ser visto como um parceiro e não como um recurso organizacional. É o início da Gestão por Competência. A partir desse período, o até então Rh de operacional passa a focar no estratégico - na Gestão de Pessoas. Quadro 2: A influência das mudanças políticas na evolução do ARH. Até chegar aos dias de hoje, as organizações passaram por mudanças procurando adequar-se cada vez mais às pessoas. A área de recursos humanos passa a ter necessidade de uma nova filosofia na administração de pessoas, valorizando a Pessoa, chamado de Capital humano como o maior bem que a organização possui em seu sistema, fazendo com que se reconhecesse o verdadeiro papel do trabalhador como pessoa, na contribuição à empresa, com seu potencial intelectual para o desenvolvimento organizacional, pessoal e profissional. O capital de investimento apenas não basta, acima de tudo há de se valorizar o comprometimento ético e o potencial, competências, a qualificação e a capacitação – o Capital Intelectual. É o início da: Gestão de Pessoas. A forma com que a gestão é direcionada e aplicada passa a ser fundamental na busca da excelência e prima pela qualidade tão almejada no alcance do sucesso. Há de se valorizar talentos, motivar pessoas, incentivar e reconhecer o desempenho como fator sustentável na consumação dos resultados esperados. É necessário que o valor do trabalhador seja reconhecido para concretizar a fonte produtiva, caso contrário, nada se consegue, se não mero cumprimento de formalidade. Sem criatividade e inovação no mercado competitivo não se faz a diferença, para tanto é preciso motivar e incentivar. Não se conquista novos mercados e nem se constrói novos cenários sem comprometimento. Com esse pensamento a gestão de recursos humanos reúne suas políticas necessárias e passa a conduzir as práticas com estratégia voltada para a gestão de 6 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância pessoas. O recurso humano é o operacional, enquanto que a gestão de pessoas são as estratégias a serem utilizadas para a prática do operacional - os subsistemas de RH. LEITURA COMPLEMENTAR 1: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto ao “ O CENÁRIO DA GLOBALIZAÇÃO”. LEITURA COMPLEMENTAR 2: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto ao “ CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. Vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014. OLIVEIRA, José De, Franco – Recursos humanos fundamentos e processos. IESDE Brasil AS. São Paulo, 2011. IVANCEVICHI, JOHN M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw Hill, 2008. 7 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 2. CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS Continuando nossa contextualização em Gestão de Pessoas, com o aparecimento das tecnologias no mundo globalizado, as empresas buscaram maior produtividade e a excelência na qualidade, com maior eficácia e eficiência. Para tanto foi necessário contar cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas. A partir desse princípio, sentiu- se a necessidade de valorizar mais e mais o capital humano – as “pessoas”. Dutra e Albuquerque (1987), confirmam que na década de 80, a gestão de pessoas dava início no Brasil de forma estratégica. Enquanto que Vennosa e Abud (1995), referem- se à administração de RH, como as políticas, normas e os aspectos operacionais que conduzem as pessoas no trabalho através das políticas de contratação, entre essas práticas operacionais: o recrutamento e seleção de candidatos às vagas de emprego, a seleção, a análise de cargos e salários e o treinamento, privilegiando-se essencialmente das burocráticas; não havendo planejamento de carreira formalizado, planejamento de pessoal, além de que muitas organizações se quer, faziam avaliação de desempenho. Não possuía serviço social e tampouco faziam pesquisa de salários. Curado, Woods e Lins (1995) constataram que as políticas de Gestão de Pessoas eram pouco sofisticadas e diversificadas e também não claramente formuladas e sistematizadas. Todas essas conceituações e práticas de RH você verá ou já viu, mais detalhadamente e de forma específica, na disciplina de Fundamentos de Recursos Humanos que trata dos subsistemas de RH (recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários e outros). O que se vê na utilização da nomenclatura Gestão de Pessoas - GP, em maior parte de textos literários e pelas próprias organizações uma utilização indistintamente da terminologia, em razão pela qual as empresas se esquivam de utilizar o termo recursos humanos, por evocar uma imagem abarrotada de departamentos de pessoal que lidam apenas com a elaboraçãode políticas, policiamento e trâmites burocráticos. Uma imagem ultrapassada e disfuncional (Ulrich, 2001). Vamos ao que interessa, conceituando: Segundo Gil, (2014) Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de pessoal, Relações industriais e Administração de recursos humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda a similaridade 8 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância com outras utilizadas, que também vem popularizando-se tais como: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, e Gestão do Capital Humano. Alguns autores definem a GP como a utilização organizacional dos recursos humanos para conquistar e manter vantagem competitiva, segundo Mathis e Jackson (2003), nesse sentido, os recursos humanos constituem poderosa competência essencial, definida como a capacidade organizacional que cria alto valor e diferencia a organização de seus concorrentes através das estratégias e metas baseadas no desempenho ( produtividade, inovação, prestação de serviço diferenciado, alta qualidade de produtos e outras). Os autores destacam de maneira contundente, a importância da retenção de talentos e fidelização dos colaboradores da empresa, pois isso traz: Menores índices de rotatividade e traduz em menor custo de recrutamento, seleção e treinamento; Aumento do desempenho individual e organizacional, uma vez que colaboradores tem conhecimento de suas funções, de seus colegas, sua empresa com seus valores, cultura, produtos/serviços e seus clientes; A retenção dos empregados acarreta uma melhor imagem organizacional, que, por sua vez, atrai mais e mais novos talentos. A expressão Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de Recursos Humanos - ARH, que ainda é comum entre todas as expressões utilizadas para se referir e designar a maneira de lidar com pessoas – Gil (2014). De acordo com a conceituação teórica da Gestão de Pessoas – GP, uma abordagem cada vez mais específica é necessária no sentido de dar lógica à sua ação. A transformação da Administração de pessoal é facilmente demarcada e identificada em RH, contudo o conhecimento técnico da administração desenvolveu profissionais para à área de pessoas e em pouco tempo as gerencias da ARH passaram a ser necessárias e ocupadas por profissionais que assimilaram as novas abordagens do mercado de trabalho, sendo assim exige ser mais estratégico na operacionalização das práticas de RH, Marras (2011). 9 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância O titular da administração de RH, “gerente”, teve destaque nos 70 e forte influência nas estruturas empresariais nos anos que se seguiram até os anos 90. Responsáveis por controlar as atividades de recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, avaliação de desempenho, benefícios sociais, saúde e segurança no trabalho, relações trabalhistas e sindicais. A partir da metade dos anos 90, teve a chance de fazer que seu trabalho aparecesse e aumentasse seu prestígio pessoal. A recessão econômica, afetou sensivelmente a área de recursos humanos das empresas. Segundo Gil (2014), em virtude da dispensa e redução do fluxo de contratações, bem, como da terceirização de algumas atividades, as empresas passam a requerer o departamento de pessoal – e não apenas de pessoal, contudo mais enxutos. Com o desenvolvimento da informatização, algumas atividades de DP, sobretudo no que se refere ao recrutamento e seleção, torna-se mais simplificado. Frente á essas dificuldades muitas empresas tiveram que inovar em termos de RH, tornando-se um diferencial à estratégia competitiva. Com a revolução da informação, teve a possibilidade de estruturar a organização, uma vez que a globalização começa nesse período a derrubar a hierarquização e outros paradigmas de práticas de trabalho. Inicia-se uma fase de luta constante e sobrevivência desses profissionais. Dutra (2002) acrescenta e dá uma excelente contribuição ao mostrar as principais mudanças que iriam gerar alterações nas organizações. Resumidamente ele diz que as principais mudanças seriam: a) estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas e processo de constante adaptação; b) processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; https://www.google.com.br/url?url=http://gartic.uol.com.br/inexoravelmente_/desenho-livre/pensando&rct=j&sa=U&ei=EPHDUur2O8XpkAftuIEQ&ved=0CEUQ9QEwDQ&q=desenho+pensando&usg=AFQjCNEOs8FXry9kdoGVIS_VNsigv_7bgQ https://www.google.com.br/url?url=http://www.canstockphoto.com.br/pessoas-torneado-engrenagens-sinergia-3276166.html&rct=j&sa=U&ei=MnKxUu40xMDIAc26gaAJ&ved=0CDcQ9QEwBjgU&q=cliparts+sinergia&usg=AFQjCNFH4_EKF61vMd7vEXiC8irE1DdS2w 10 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância c) velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas atualizadas com as tendências de mercado; d) altíssimo grau de competitividade em padrão global, exigindo a articulação entre pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento (capacitação e qualificação). Conforme Gil, (2014), nos mostra algumas experiências realizadas em empresas brasileiras na década de 90 que refletem o rompimento com algumas tradicionais práticas da administração: Administração de recursos humanos é entregue a funcionários, ou seja, as decisões mais importantes são tomadas por um colegiado; Presidente da empresa sem secretária própria e escritório literalmente sem porta; Operadores que escolhem seus colegas e são estimulados a tomar decisões sem recorrer ao supervisor; Grupos autônomos de operários que trabalham sem chefe respondem pela quantidade e qualidade do produto; Avaliação do desempenho invertida, na qual os empregados avaliam e apontam os defeitos de seus superiores; Criação de excelência de serviços, constituído por percentagem retirada de cada negócio e distribuído aos empregados das áreas de apoio (participação nos lucros). Funcionários candidatos à vaga de promoção, em todos os níveis, são submetidos a “avaliação de 360 graus”, onde todos são entrevistados por seus superiores, colegas do mesmo nível e subordinados, se for o caso; Planos e metas traçados pela direção da empresa, ficando os subordinados a prestar contas apenas dos resultados. Uma grande transformação e mudança organizacional de responsabilidades, autonomia, pró-atividade e comprometimento por parte de todas as pessoas da organização. Começa a surgir um período de transição na ARH. É o início da transição de RH para a Gestão de Pessoas. 11 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Considerando esta concepção de mudança do RH e a concepção de GP, Gil (2014), levanta a seguinte questão ”devemos nos livrar do RH?”; “o que devemos fazer com ele?”. Em seu pensamento como teórico, diz que se deve: “criar um novo papel e uma nova pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais de RH, como contratação de pessoas e remuneração”. Essa área de GP, portanto, não deverá ser definida pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar: resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários (Ulrich, 2000,p.36). Resumindo: evoluir para um órgão capaz de promover a gestão de pessoas propriamente dita. A Gestão de Pessoas assume um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar a competitividade de mercado dentro da globalização, utilizando-se de novas tecnologias e da gestão do capital intelectual e humano. Para tanto mostra a necessidade de preparo para o enfrentamento de transições que ocorram como: Da Ação Operacional Para A Estratégia; Do Caráter Administrativo Para O Consultivo; Do Reativo Para O Preventivo; Do Policiamento Para A Parceria; Da Preservação Cultural Para A Mudança Cultural; Da Estrutura Hierárquica Para A Estrutura Enxuta; Do Foco Da Atividade Para O Foca Das Soluções; Do Foco Interno Para O Foco No Consumidor; Da Ênfase Na Função Para Ênfase No Negócio; Do Planejamento A Curto Prazo Para O De Longo Prazo; Da Ênfase Nos Procedimento Para Ênfase Nos Resultados; Do Isolamento Para O Relacionamento - Benchmarking; Da Rotina Operacional Para A Consultoria; Da Busca Da Eficiência Interna Para A Eficácia Organizacional; Da Administração De Pessoal Para A Gestão De Talentos; Da Ênfase No Controle Para Ênfase Na Liberdade, Autonomia. https://www.google.com.br/url?url=http://nepo.com.br/2012/04/20/o-que-de-fato-muda-na-gestao-por-redes-sociais/&rct=j&sa=U&ei=fPHDUpmACoy3kAfO64GIBw&ved=0CEMQ9QEwDDgo&q=desenho+pensando&usg=AFQjCNERQn0t4MJrbaaZE2Pb4BNUA6kfOQ 12 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto ao “AS DIFERENÇAS ENTRE RH E GP”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002 GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2014. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2011. 13 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 3. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – I Na abordagem dos papéis do gestor de pessoas, nesta contextualização, você terá a possibilidade da capacidade de entender o papel do gestor como: analista de cargos, selecionador de pessoas em recursos humanos, com competência para os desafios de treiná- los, identificando fatores de aprendizagem acerca da estratégia de treinamento; da avaliação de desempenho, bem como do papel de motivador de pessoas. Todo gestor tem que ter a visão estratégica para o desempenho e andamento das práticas de RH por aqueles que lideram e não necessariamente por profissionais de RH. 3.1. Papel de Analista de Cargos e Salários Meu aluno, as necessidades de recursos humanos das organizações são definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos. De acordo com Gil (2014), é dessa análise que deriva a descrição e a especificação de cargos, que fornece o alicerce para sua avaliação, da qual resulta a fixação de salários, política salarial da empresa, perfil de vagas para seleção, avaliação de desempenho e resultados. A Gestão de Pessoas considera a análise de cargos como modelo humanista de desempenho, visando as necessidades psicológicas do trabalhador, que deixa de ser considerado como máquina e passa a ser enfatizado pela importância da interação entre as pessoas com a possibilidade de crescimento como individuo, como ser humano e pessoa. A análise e descrição de cargos devem ser concebidas como o ponto de partida para subsidiar a Gestão de Pessoas com a utilização de dados, na aplicação da estratégia adequada para, por exemplo: determinar o perfil do ocupante de uma vaga de emprego definindo os procedimentos a serem seguidos pela seleção; e que são necessários para o levantamento de necessidades de treinamento e capacitação. As informações para a liderança acerca dos padrões de desempenho, além de se basear nas faixas salariais, recompensas; sistema de avaliação de mérito para determinar as formas de reconhecimento; assim como as linhas da hierarquia de responsabilidades e autoridade dentro da organização. 14 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Conforme Gil, (2014), na última década as empresas percebem que os programas tradicionais de remuneração foram suplantados por novas estruturas, estrategicamente nos processos de trabalho, procurando soluções mais compatíveis com ênfase em valores como qualidade, serviços prestados ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. Nem todas bem-sucedidas, no entanto é evidente para o gestor, que esse é o grande desafio - a remuneração adequada ao cargo. Com base nisso, novas medidas tem sido proposta com vista em tornar as políticas salariais das empresas mais coerentes com os princípios da administração moderna de cargos e salários, como: A remuneração por conhecimentos e habilidades: vem recompensar as pessoas pela qualificação e capacitação exigidas para seu desempenho; A remuneração por competência: é constituída pelas competências que a pessoa possui, e está diretamente vinculada a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar sua competência para aquele cargo. Reforça a estratégia de contínuo aprendizado, desenvolvimento e aperfeiçoamento; A Broadbanding (de Broad = larga; band = faixa): estrategicamente constituída pelas numerosas classificações de cargos são substituídas por algumas faixas relativamente amplas. Enfatizam, não tanto os cargos especializados, mas os processos que envolvem os departamentos com a necessidade de mais habilidades e autoridade individual ou de equipe; A remuneração variável baseada no desempenho: está vinculada entre pequenos grupos de trabalhadores, com incentivos pelo desempenho ou programas de reconhecimento. A exemplo disso equipes de vendas; A baseada em equipes: é reconhecida pela estratégia em apoio a novos valores, comportamentos e metas que resultem de mudanças ou durante a execução de um projeto em tempo integral. 15 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 3.2. O Papel de Selecionador Como o capital humano e intelectual da organização constitui o mais importante ativo que dispõe as organizações. Para que se possa selecionar adequadamente é necessário definir critérios. Para tanto, requer-se o conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo da descrição e exigência do cargo que se deseja preencher. Segundo, Gil (2014); nesse sentido, uma forma prática consiste em saber analisar: os conhecimentos, experiência, aptidões, comunicação e competências da pessoa. Os requisitos considerados indispensáveis devem ser mantidos em quantidade mínima para não afastar os candidatos com potencial, uma vez que na atualidade, o mais importante é o “potencial” aliado à vontade de trabalhar e de aprender. Quanto ao recrutamento, com base na descrição da função, o gestor no papel de selecionador, define o perfil do candidato adequado para preencher a vaga. Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção das informações, devem ser lidos atentamente, bem como sentir a veracidade das informações descritas e identificar: a competência profissional, conhecimentos, estabilidade e permanência no emprego, carreira e vivência prática, bem como dados que atendem ao perfil solicitado paraa vaga de emprego. Assim, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para a seleção, uma série de cuidados devem ser tomados, como: pré-seleção de candidatos, elaborar um roteiro, definir local, preparar material de entrevista, desenvolver uma técnica de quebra gelo (propiciar um clima de descontração), formular perguntas, saber ter o controle da situação, tomar anotações, saber ouvir, controlar-se, analisar comportamento verbal e não verbal, verificar veracidade e coerência de informações da entrevista. 16 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Deve ainda perceber sinceridade de respostas, contradições e concluir o processo. Após entrevistar, fazer registro das impressões gerais e observações relevantes, bem como uma auto-avaliação da condução da entrevista. Após a entrevista, outro recurso incorporado à seleção, é a dinâmica de grupo. Consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos em grupo diante de uma situação em que terão de demonstrar sua forma de comportar-se diante de situações diversas. A dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de muitas características dos candidatos uma vez que mapeia competências apresentadas na participação, como: liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, poder de argumentação, capacidade de trabalho sob pressão, tomada de decisão e outras. Dentro do processo de seleção os candidatos são encaminhados para avaliação psicológica que dá subsídio de informações quanto ao perfil da personalidade do candidato, bem como algumas habilidades e formas de raciocínio e nível intelectual. Esse processo é realizado por psicólogo, profissional capacitado para avaliação psicológica. Gil (2014), conclui que: o processo de avaliação de candidatos requer algo mais que a simples análise de dados. Requer sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de forma tal que ao final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação do candidato. 3.3. O Papel de Treinador O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficientes naquilo que fazem, citado por vários autores como Gil (2014), Ivancevich (2010), Marras (2012) e Newstron (2008). Tanto é que, com frequência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas. 17 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento a cerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto à “Universidade Corporativa”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. O papel do treinador não significa apenas proporcionar conhecimento e habilidade para o adequado desempenho de tarefas, significa dar a formação básica para que antigos hábitos sejam modificados e desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tronarem-se melhores naquilo que fazem. Sendo assim passa-se à definição dos conceitos de educação, treinamento e desenvolvimento, bem como de outros correlatos, estabelecendo-se o relacionamento entre si: Educação: Desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integração individual e social. Educação profissional: Está voltada para o mundo do trabalho. Envolve um vasto campo de atuação, as atividades que lhes são relacionadas podem ser reunidas, dando origem a processos como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissional. Formação: Visa proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de determinada atividade profissional, em diferentes níveis, conforme a qualificação requerida, por exemplo: nível médio ou nível superior. Treinamento: Conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Processo educacional que envolve todas as ações que visam ampliar a capacidade das pessoas em desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupa. 18 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionada aos cargos, mas que proporcionam oportunidades de crescimento pessoal e profissional visando o futuro. O processo de aprendizagem é a estratégia de ensino utilizada pelo treinamento em proporcionar o aprendizado dos treinandos. O gestor no seu papel de “Treinador” pode valer-se de alguns princípios de psicologia de aprendizagem levando em consideração: as diferenças individuais, a motivação, os níveis de atenção e percepção, o feedback, a retenção de conhecimento e transferência de experiência através de modelos e exemplos. Essas considerações são aplicadas de forma estratégica á cada público e situação como: Exposição, discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras, instrução programada e outras. 3.4. O Papel de Avaliador Todo treinamento, ao término, deve ser avaliado. Fica claro que a partir dessa definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. Só a partir da avaliação se pode saber se o treinamento atingiu seu objetivo. O que o Avaliador avalia? Vou falar do papel de “AVALIADOR DE DESEMPENHO” Conforme Gil (2014), enquanto sistemas de papéis tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. O que chama de expectativa de papel, que dá origem à descrição de cargo. As organizações estão cada vez mais preocupadas e empenhadas em implantar sistemas de avaliação de desempenho de seu pessoal, uma vez que dá parâmetros da extensão da discrepância e da realização das tarefas. A avalição de desempenho constitui, um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Sendo assim, torna-se possível: Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria contínua do desempenho de cada empregado; Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; Obter subsídios para remuneração dos cargos, faixas salariais e promoções; Obter 19 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância subsídios para elaboração de planos e programas de ação para desempenhos insatisfatórios. A responsabilidade da avaliação mais frequente é do Gestor. Alega-se em favor dessa postura ninguém melhor que o próprio líder, chefe, avaliar o desempenho do subordinado, pois convive com ele em boa parte do dia, e é de certa forma, responsável por seu desempenho. Algumas empresas atribuem a avaliação de desempenho ao próprio empregado. Não é um procedimento muito comum, envolve muita subjetividade e exige amplo grau de abertura da empresa e maturidade do empregado em se auto avaliar. Ainda como sistema de avaliação, há a avaliação por resultados, ainda pouco utilizada no Brasil, esse é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultadosefetivamente alcançados. Um sistema democrático tem sido difundido e utilizado, que é a avaliação por 360° em que o gestor também é avaliado pelo subordinado e pela equipe e vice-versa. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2014. IVANCEVICHI, JOHN M [et all]. Gestão de recursos humanos. 12 ed. São Paulo: McGraw Hill, 2010. NEWSTRON, John W. et all. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2008. 20 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 4. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – II Você vai iniciar agora uma abordagem quanto à importância dos diversos papéis que assumem e contribuem à atenção dos colaboradores de uma organização voltada para a importância da Gestão de Pessoas. Clareando o seu entendimento, o profissional de Recursos Humanos é um profissional que por ser prestador de serviços dentro de uma organização voltados à identificação e análise de problemas referentes à política e métodos, ou seja, operacionalização na área de RH com foco nas ações preventivas e corretivas desenvolve vários papéis de suma importância para o desenvolvimento organizacional. Especificamente cada papel assumido pelos gestores de pessoas estão divididos em três textos que abordaremos a partir deste. Quando as organizações deixam de oferecer carreira ou até mesmo segurança no emprego, os funcionários passam a analisar e questionar á sua dedicação ao trabalho desenvolvido na organização. É uma via de duas mãos. Da mesma forma que a empresa é responsável em administrar seu capital humano (RH), por outro lado a mão de obra também investe na empresa e nesse momento: repensa em sua recompensa e reconhecimento, além do que a empresa tem para lhe oferecer. Cabe aqui a intervenção do Gestor de Pessoas para a melhoria e criação de estratégias salutares para o ambiente organizacional. Você vai estudar aqui: - os papéis desempenhados: de gestor de pessoas; de comunicador e negociador. Vamos iniciar nosso estudo vendo inicialmente o papel amplo da Gestão de Pessoas no contexto de RH e posteriormente os outros papéis assumidos pelo gestor. – PRONTO? – VAMOS LÁ? Para que você entenda um pouco mais, Ulrich (1991) propõe um modelo de múltiplos papéis da Gestão de Pessoas na construção de uma organização competitiva na 21 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância nova visão de administração empresarial de RH no mundo globalizado. Veja abaixo este modelo para entender melhor. O papel da gestão de pessoas Segundo Gil (2014); o profissional de GP deve assumir novas responsabilidades, adquirir e desenvolver novas habilidades conceituais, técnicas e humanas (o CHA - Conhecimento, habilidade e atitude – competências). Sendo assim, o Gestor de Pessoas deve ter a capacidade de: Atender aos usuários internos e externos; Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; Proporcionar à organização, empregados capacitados e motivados; Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; Atuar como agente de mudança; Papel/ Função da GP Resultado Imagem que caracteriza o profissional de RH Atividade Administração de Estratégias de RH Execução da estratégia Parceiro estratégico Ajuste das Estratégias de RH à estratégia Empresarial: “diagnóstico organizacional” Administração da infraestrutura da organização Construção de uma infraestrutura eficiente Especialista administrativo Reengenharia dos processos da organização “serviços em comum” Administração da contribuição dos funcionários Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Defensor dos funcionários Ouvir e responder aos funcionários: “promover recursos aos funcionários” Administração de transformação e da mudança Criação de uma organização renovada Agente de mudança Gerir a transformação e a mudança: “assegurar capacidade para mudança” 22 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Reconhecer as pessoas como parceiras da organização; Proporcionar competitividade à organização; Manter um comportamento ético e socialmente responsável; Meu aluno, além das capacidades acima citadas há alguns papéis de suma importância que devem ser assumidos pelo Gestor na sua atuação. Você verá a seguir, neste e no próximo módulo, os papeis que um gestor deve considerar para o desenvolvimento de suas atribuições. COMO O GESTOR PODE TORNAR A COMUNICAÇÃO MAIS EFICAZ Através de papéis profissionais que assume na gestão de pessoas, você verá aqui e em outros dois textos que contextualizam e fecham esse tema abordado no papel do gestor, como: o papel de “Comunicador” e o papel de “Negociador”. 4.1. Papel de Comunicador Existe uma diferença grande em comunicar-se e informar. Informar é um ato unilateral que envolve a pessoa que tem a informação a dar e a pessoa a receber. A comunicação é de suma importância, para o Gestor de Pessoas. Vamos relembrar o módulo 3 da disciplina “Comportamento Organizacional” (CO). Segundo Gibson; et all, (2006), você viu a importância da comunicação na relação organizacional no esquema contemporâneo pós-mundo globalizado em que a era tecnológica se inclui no processo de comunicação. https://www.google.com.br/url?url=http://www.todaletra.com.br/2012/10/&rct=j&sa=U&ei=n-_DUr__NIjtkQfVmIGoCw&ved=0CDEQ9QEwAw&q=desenho+d%C3%BAvida&usg=AFQjCNHhbCd_pOYn3MV4wJ-oXO2to9twKw 23 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Todo ato de comunicação influencia diretamente os processos organizacionais, complementando as forças básicas da administração e do gestor (o planejar, organizar, controlar, decidir e liderar), para o alcance de metas e atingir os objetivos. Muitas vezes, o emissor tem uma vaga ideia do que pretende comunicar, mas, em lugar de aperfeiçoá-la, passa a transmiti-la assim mesmo, imaginando que seu interlocutor se incumbirá naturalmente desse aperfeiçoamento. Quanto engano. Isso não é bem assim. Mesmo uma ideia clara, corre o risco de não ser mal interpretada. Há essas interferências que ocorrem em meio o processo de comunicação chamamos de “ruídos”. LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto a “TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. O Gestor de Pessoas pode tornar a comunicação eficaz: Sintonize o receptor Antes de iniciar a comunicação procure indagar, pensar e analisar: quais são os conhecimentos e nível do receptor para aquela conversa, uma vez que o nível de formação profissional, status, nível de linguagem, conhecimentos e interesses do receptor influenciam o entendimento da mensagem. Saiba ouvir: A eficácia da audição está relacionada à postura, que deve ser direcionada ao receptor, com interesse e atenção. Provoque a realimentação: Estar atento à expressão corporal que vem acompanhada do diálogo. Identificar a mensagem se está interessando ou sendo realimentada e compreendida. 24 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Exprimir-se: O ato de exprimir-se, expressar-se, diante de uma pessoa ou de um grupo, requer cuidados no que costumam ser objeto de cursosde oratória. Os mais importantes e abordados são: A voz - deve estar ajustada no volume audível e posicionada ao local e ao número de pessoas; Os gestos - as pessoas não se comunicam apenas pela voz, mas o corpo fala. Olhos, mãos, pés, coluna, postura etc.; O silêncio – para comunicar- se bem, também tem que se saber ceder à tentação de falar o tempo todo. Perceber e entender o discurso do outro. Um breve silêncio pode auxiliar a refletir; A linguagem – utilizar-se de termos claros, precisos, direcionados ao nível de conhecimento de quem ouve; frases curtas, evitar sinônimos, expressar uma única ideia sem dúbio sentido nas palavras; O apoiar – algum tipo de comportamento pode fazer com que as pessoas reajam de maneira a defender-se, inibindo a comunicação, enquanto outros fazem com que as pessoas se sintam apoiadas, facilitando, consequentemente a comunicação com: espontaneidade, empatia, igualdade no diálogo, abertura para exposição de ideia, orientação e análise de problema, etc. 4.2. Papel de Negociador A palavra negociação faz você evocar a imagem negativa. De um lado, traz a lembrança de negócios, de atividades da empresa, em que sempre um ganha e outro perde. Por outro lado, evoca o confronto, entre nações, organizações sociais, em que o resultado é a rendição de uma das partes. Negociação é a procura da “regulação das divergências”. Com o processo de mudanças globais, hoje, é uma das funções mais importantes e praticadas na gestão empresarial. Segundo Newstron (2008), quando bem executado, o processo pode ser considerado uma busca cooperativa de ganhos e esforço colaborativo para criar valor onde antes não existia. Se executado de forma inadequada, pode se tornar “briga de rua”. A negociação envolve interesses, em parte divergentes e em parte convergentes. Pode ser entendida como um jogo estratégico entre conflito e cooperação. Na “teoria dos jogos”, apresentada por Gil (2014), são classificados em três diferentes grupos: 25 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Jogos estratégicos de negociação – Conflito x Cooperação O processo de negociação começa antes de se sentar em uma mesa para negociar e deve seguir as seguintes etapas estratégicas: Planejamento – definir objetivo, formalizado, por escrito, com margem para se negociar, formulando hipóteses antecipando-se interesses e motivação para o resultado. Dele depende todo desenvolvimento do processo. Quebra gelo – iniciar com um bate papo propiciando um clima descontraído, para que se sinta à vontade. Exploração – dar tempo para explorar expectativas, e com base nisso, ir analisando as hipóteses sem “entrar direto” no assunto da negociação, portanto, o uso de uma conversação normal e amistosa é o ideal. Confronto – é o momento central da negociação, requer cuidado do negociador. Caracterizam-se pela tensão, stress e nervosismo. Na medida do possível requer senso de análise e apresentação de contrapropostas para reanálise. Neste momento requer ser bom ouvinte, rever objetivos, promover esclarecimentos, recapitular as vantagens propostas, recapitular concessões para sugerir novo acordo. JOGOS DE SOMA NULA Os interesses dos jogadores são opostos. O ganho de um significa a perda do outro. Envolve relações conflituais e estratégias de confronto e competição entre os agentes. JOGOS DE COOPERAÇÃO Os interesses são comuns. Ambos ganham ou perdem em conjunto. Esses jogos requerem relações cooperativas para se chegar a um bom resultado. JOGOS DE TIPO MISTO Os interesses são parcialmente opostos, ou seja, jogadores podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto de acordo com o conflito total ou pela cooperação total. 26 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Avaliação – o aspecto mais importante de uma avaliação de negociação refere-se ao cotejo entre o previsto e o realizado. Proposta inicial e o resultado final. Com isso o negociador poder avaliar o produto da negociação e o seu papel. Táticas de negociação / Poder de Argumentação – A tática a ser utilizada é à base da segurança na hora de negociar, pois dela depende o amparo de informações, dados, conhecimento profundo a respeito do assunto em negociação para que possa utilizar-se de argumentos sólidos e convincentes. A quantidade de táticas que podem ser utilizadas varia de acordo com a demanda das situações. O gestor de pessoas deve conhecer as opções disponíveis e se esforçar para entender o raciocínio por trás das opções que tem á sua frente para opinar e argumentar. GIBSON, James L.; Ivancevich, Jonh M.; Donelli, James H; Konospake, Robert – Organizações, estrutura e processos. 12 ed. São Paulo: Mc Graw Hill, 2006. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2014. NEWSTRON, John W. et all. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2008. 27 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 5. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – III Meu aluno, mais quatro abordagens você verá aqui, na gestão de pessoas, que também são papéis do gesto. É de grande importância que tenha esse conhecimento estratégico para o desempenho e andamento das práticas de RH aplicada por todo aquele que lidera e que é gestor. Falo de quatro papéis: o motivador, o gestor da qualidade, o CEO e o coaching/mentoring. Preparado? Vamos em frente. O Papel de Motivador O mundo cada vez mais competitivo de negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Segundo Gil (2014), define Motivação sendo: “o comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo”. Faz parte da necessidade humana, desenvolver, uma ou mais atividades. Os motivos ou necessidades o direcionam para os seus objetivos, que estão fora de si. Por exemplo: se alguém está premido pela necessidade de comer, dirige para o comportamento em direção ao objetivo comida. Diversas teorias sobre motivação humana partem do princípio de que, mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer do gestor que saiba quais são esses estímulos. Segundo Abraham Maslow (1987), constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidade que as classifica em cinco grupos: AS FORÇAS QUE ESTIMULA A PESSOA A AGIR! 28 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância HIERARQUIA DE NECESSIDADES BÁSICAS DE MASLOW As fisiológicas: são as básicas para manter a vida (alimentação, vestimenta e abrigo essencialmente. De Segurança: necessidade de estar livre de perigos e da privação das necessidades fisiológicas básicas. As Sociais: satisfeitas as citadas, as pessoas passam a necessitar de se relacionar com os outros e conviver em grupo. Acima da aceitação do grupo, as pessoas querem a Estima, o reconhecimento de se sentirem amadas e ter amor próprio. E finalmente a necessidade de Auto Realização que se refere à realização do potencial individual. Para lidar adequadamente com a motivação requer-se, antes de qualquer outra coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não está. Para tanto, a observação do comportamento manifestado pelas pessoas constitui, na maioria dos casos, o único meio disponível para tal. Como o “corpo fala”, é possível na observação de gestos, postura, e mesmo dos objetos usados pelas pessoas pode permitir de alguma forma identificar seugrau de motivação. Para finalizar fica claro que o gestor interessado na formação de um verdadeiro espírito de equipe deve apreciar a todos e não favorecer ninguém. Recomenda-se, portanto, que para ser MOTIVADOR: Observe as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção nos fatores relacionados ao desempenho; Hábitos pessoais e aparências físicas devem ficar sempre em segundo plano; Reconheça os avanços de modo animador e faça elogios; Encoraje iniciativas, incentive, pois promove o empenho futuro; 29 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Enriqueça as funções, agrega maior diversidade e responsabilidade favorecendo o desenvolvimento de novas habilidades; Delegue autoridade, ajuda a despertar e desenvolver o talento individual; Faça avaliações, faz parte do plano de desenvolvimento de pessoas; Promova mudanças, eleva a moral do grupo, realizando revisão de métodos, processos e estimula melhorias com a inovação; 5.1. O Papel de Gestor da Qualidade Desde o aparecimento do conceito de qualidade, a utilização tem sido bastante restrita nas empresas e de responsabilidade gerencial. A partir dos anos 90, a qualidade passa a ser conduzida pela gerência de Rh, como “gerente da garantia da qualidade” disseminando a responsabilidade para todos os funcionários da empresa. O enfoque na qualidade é um dos maiores imperativos empresariais do século XXI e seu impacto sobre o RH é bem reconhecido. Com o fim da segunda guerra mundial e a reordenação da atividade industrial, percebeu-se que a inspeção não era suficiente para tratar da qualidade de produtos. Surge a “Teoria Geral dos Sistemas”, ou seja, a era da “Garantia da Qualidade” que se estende até meados dos anos 80, caracterizados, segundo Cerqueira Neto, (1991), pelo interesse básico do desenvolvimento da qualidade centrado na atividade de coordenação e outras ferramentas. A ênfase maior no ciclo de produção; na concepção de qualidade como algo á ser construído e de responsabilidade de todos os departamentos da empresa. Após os meados dos anos 80, o conceito de “Qualidade Total”, passa a ser visto como algo a ser administrado e não tão somente como algo a ser construído. É visto não somente como um conjunto de estratégias e táticas, mas também como uma política interna da organização que objetiva a mobilização de todos os integrantes da empresa com vista no aprimoramento de produtos e serviços. No contexto atual, os três elementos chaves da Qualidade Total são: 30 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 5.1.1. Qual o Papel de Recursos Humanos enquanto Gestão De Pessoas na Gestão De Qualidade? O gerente de RH, que até pouco tempo tinha pouca razão para preocupar-se com as questões referentes à gestão da qualidade, porém faz-se necessária sua participação da implantação e gestão, uma vez que todo capital intelectual e humano da empresa é parte integrante do programa. Qualidade é algo que se implanta de baixo para cima, mas que se decide dos níveis estratégicos da empresa. As formas de incentivar vão além de processos formais de RH. A adoção de atitude de maior abertura por parte dos gestores com reuniões informais entre executivos e subordinados, implantação de um plano de sugestões, implantação de auditoria interna da qualidade, grupos de representantes de conscientização e controle da qualidade de cada área, sistema de incentivo e manutenção do programa, e tantos outros. A área de RH na gestão de pessoas poderá desenvolver ações educativas como: Desenvolvimento de lideranças: Proporcionar cursos para seus líderes; Organização e métodos: Os instrumentos clássicos, a metodologia utilizada para administrar a forma de organizar, são indispensáveis em qualquer programa de gestão de qualidade; Análise de sistemas: com as informações frequentes processadas eletronicamente, convém que os gestores dominem as noções básicas; Ambiente Competência da Alta administração. Ferramentas Competência da equipe de melhoria contínua. Empowerment (descentralização de poderes) Habilidades dotadas dos empregados bem como, autoridade para a tomada de decisão. Competência de todo o corpo gerencial como gestor de Recursos Humanos – Gestão de Pessoas. 31 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Estatística: embora feita de maneira mais específica pelo pessoal responsável por qualidade do produto convém que os gestores tenham noções básicas para desenvolver o raciocínio de probabilidades desejáveis na gestão de qualidade. Dentro dos programas de qualidade, utiliza-se de ferramentas de RH, como: pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho, levantamento de necessidades, treinamentos, programas de qualidade da vida no trabalho (QVT) e outras práticas que podem ser vistas na disciplina de fundamentos de recursos humanos. Essas normas de regulação e padrão de procedimentos de processos são reconhecidas pela “International Organization for Standardization” (ISO). A ISO é uma Organização não governamental, criada em 1947, sediada em Genebra, onde nasceram a: ISO:9000; ISSO:9001; ISSO:9002; ISSO:9003; ISSO:9004; ISO:14.000; responsáveis pela elaboração e aplicação dos programas de qualidade de 111 países, que com a globalização, tornam uma exigência de mercado, a certificação e o selo de qualidade, para que as empresas sejam mais competitivas no mercado interno e externo, nacional e internacional. A empresa interessada em desenvolver uma “Cultura de Qualidade” deve implantar um programa permanente de educação para a qualidade. Mais do que simplesmente capacitar as pessoas, deve ter como objetivo, a criatividade, a inovação e a iniciativa em criar uma cultura comum preparada para promover e aceitar mudanças. 5.2. O Papel do CEO “CEO”. Para seu entendimento e conhecimento, o CEO é a sigla inglesa: “Chief Executive Officer”, que significa em português, Diretor Executivo. É o Gestor do mais alto nível na hierarquia de uma organização, responsável pelas estratégias e pela visão da empresa. Deve ficar claro que nem toda empresa possui uma pessoa no cargo de CEO em seu cronograma hierárquico. Normalmente é utilizado em grandes empresas multinacionais onde é necessária uma pessoa com habilidade e competência para estar à frente de uma organização como um todo. Segundo Luiz Bichuetti (2011), no que tange a Gestão de Pessoas, compete a ele o papel de: Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como ativo; Assegurar que a equipe direta entenda seu papel na gestão do RH; 32 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Colocar a área de RH num plano estratégico da organização; Comprometer-se com o desenvolvimento e implementação da estratégia de RH; Certificar-se de que a empresa não seja constituída de feudos, mas formada pelo espírito de equipe para otimizar o uso dos recursos humanos; Servir de modelo de executivo que os colaboradores um dia quererão ser. Atuar como “Coach” direto, com um padrão de comportamento educativo - (o papel de Coach você vê a seguir). 5.3. O Papel de Coach e Mentoring O termo “Coach” tem origem no campo esportivo, e vem sendo utilizado para designar o papel de técnico, aquele profissional que treina times de futebol ou basquete. O que o coach procura é transformar atletas campeões, embora nem sempre tenha sido ele próprio campeão ou mesmo um atleta. Na atualidade esse termo vem sendo utilizado pelas empresas, não necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional: o da pessoa que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorarseu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. O papel de coach, lembra, de certa forma, o de um “personal trainner”. Coaching é a prática do coach, que tem como finalidade segundo Gil (2014): Ajudar a descobrir o potencial de trabalho, ajudara perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar das limitações. Fornecer o suporte necessário para assumir o gerenciamento do próprio medo, questionando premissas e paradigmas; Ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na direção correta, apoiando na descoberta e desenvolvimento das competências necessárias para o melhor desempenho e sua avaliação de forma objetiva; Ajudar a superar obstáculos, tais como crenças, atitudes e condutas que atrapalham o caminho para a realização profissional, bem como desenvolver um sistema de referência para dar e receber feedback, assim como motivar e melhorar de desempenho; 33 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de gerenciamento de conflitos, favorecendo a percepção de suas deficiências profissionais, auxiliando na correção da conduta no trabalho e encorajando o crescimento pessoal. O “Coaching” é um processo que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance do resultado à ser alcançado pela pessoa. O papel do “Mentoring” é uma espécie de tutoria onde um profissional mais experiente, geralmente mais velho, orienta e compartilha com profissionais mais novos, jovens, que estão iniciando no mercado de trabalho, orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Diferente de processos de Coaching, que visa o alcance de objetivos específicos como: promoções, melhoria na comunicação, desenvolvimento profissional, carreira, relacionamentos interpessoais, enfim, num determinado espaço de tempo. No papel do mentoring não há um tempo definido para que o processo seja finalizado. Tanto o mentoring quanto o coaching estão focados nas realizações do presente e do futuro, ou seja, a meta em comum é chegar ao estado desejado. As diferenças individuais; A interdependência das pessoas, pois umas dependem das outras e necessitam ser apoiadas, e reconhecidas; As crenças, pois determina aquilo que se acredita; O potencial que possui mais do que aquele que demonstra ter; O aprendizado que deve ser constante, para obter-se conhecimento e desenvolver novas habilidades; Compatibilizar suas expectativas com os objetivos e necessidades da organização; As conquistas pessoais que devem ser aplaudidas e o esforço pessoal deve ser recompensado; O valor do trabalho em equipe que mantém a manutenção de sólidos relacionamentos e valoriza as competências individuais de cada membro da equipe. 34 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais detalhada quanto ao papel de “COACHING E METORING”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2014. LUIZ BICHUETTI, José. Gestão de Pessoas Não é Como o Rh. São Paulo: Ed. Larousse, 1991. CERQUEIRA NETO, E. P. de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1993. 35 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 6. PROCESSOS E PRINCÍPIOS CONSIDERADOS COMO MODELO EM GESTÃO DE PESSOAS Hoje você vê os princípios de um processo de modelo de Gestão de Pessoas dentro dos valores criados pela organização, naquilo que ela acredita como: política, normas, procedimentos, metas e objetivos; na sua “Visão” do seu papel no mercado, com a “Missão” de chegar a excelência e resultado de seus objetivos. É de suma significância, pois é a base que sustenta a capacidade de qualquer gestor enfrentar os desafios de lidar com o capital humano e intelectual de uma empresa, no gerenciamento de pessoas, considerando as diferenças individuais. Para tanto há de se desenvolver um processo para tal, e como modelo você vai ver: O Enfoque sistêmico e a crença institucional; a busca, retenção, desempenho e desenvolvimento; a necessidade de grupos de trabalho e a natureza de liderar na GP. Para que o gestor desempenhe seu papel de forma eficiente é primordial saber lidar com gente, devendo ter como modelo um processo estratégico, saber dos valores da organização, um enfoque sistêmico, e acreditar no negócio da empresa e naquilo que se acredita, na crença da empresa (cultura e valores). Veja comigo o enfoque sistêmico da GP! 6.1. O Enfoque Sistêmico e a Crença Institucional Imagine você a situação de um CEO, que é responsável pelo comando de todo capital intelectual e humano da empresa. Ele não pode deixar de pensar que isso é verdade, mas apenas comanda um grupo direto e pequeno de no máximo 10, 12 pessoas de cargos de liderança, porém, há tantos outros que está sob a hierarquia que também está sob sua observação e acompanhamento, ainda que de longe. No caso de CEO ou da liderança, que tem sobre si um liderado ou toda uma equipe; todos estão lidando com pessoas. O sucesso de cada um dependerá da habilidade no relacionamento entre si, é necessário que as pessoas deem ideias, inovem, criem, influenciem-se positivamente, assumam compromissos, discutam alternativas, e empenhem-se individualmente ou em equipe. 36 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Os princípios considerados no modelo de gestão de pessoas, leva em consideração o enfoque sistêmico e o credo institucional (a crença e valores relevantes da empresa). Um dos grandes problemas defrontados é a visão que a maioria das pessoas tem delas mesmas. Isso leva a conflitos e divergências operacionais que minimizam o resultado de esforços. Deve a organização buscar uma visão sistêmica, global, abrangente e holística, que possibilite enxergar as relações de causa e efeito; o início, meio e fim dos recursos captados e os valores obtidos pela organização. Visualize no quadro ao lado essa relação: O enfoque sistêmico permite à organização analisar o meio ambiente e define o cenário provável, de longo prazo, a partir do qual se estabelece os objetivos institucionais e as ações estratégicas para se chegar aos resultados pretendidos. Desta forma se estabelece a dinâmica da empresa, as habilidades das pessoas e seu envolvimento e os recursos necessários para cumprir os resultados estratégicos, aonde quer se chegar – as metas organizacionais, consequentemente definem as tecnologias por assim dizer dos sistemas/softwares utilizados no suporte à infraestrutura organizacional estabelecida. A organização deve ser vista como um conjunto de partes em constante interação voltado para determinados fins. A visão sistêmica dos processos então, tem uma perspectiva que permite visualizar: O cliente, o produto, o fluxo de atividades produtivas, de que forma o trabalho é realizado, as relações internas entre cliente e fornecedor na obtenção de serviços e produtos. Isso justifica a importância da atuação da Gestão de Pessoas neste processo que leva em consideração as práticas de recursos humanos. Como chegar a uma equipe de alto desempenho? Quais tarefas devem ser feitas pelo gestor para montar uma equipe com excelência? Quais as etapas do processode gestão de pessoas? Qual é a natureza de liderar? 37 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Esse processo pode ser resumido em algumas etapas fundamentais: A BUSCA, RETENÇÃO, DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO. BUSCA: é necessário buscar internamente ou externamente as pessoas certas para integrar a equipe. Como diz uma antiga orientação da administração, consolidada por Taylor em seu trabalho sobre administração científica, é preciso colocar o homem certo no lugar certo. A palavra toma aqui nos dias de hoje, o sentido mais amplo, de gênero humano. RETENÇÃO: buscar as pessoas certas não basta. É preciso que elas efetivamente queiram ficar na equipe. Vale dizer que é necessário que elas façam um “contrato psicológico*” válido com o gestor, que se identifiquem com os colegas e aceitem a integrar-se na equipe. Desempenho: cada um na equipe tem de fazer a sua parte. Quem julga se a pessoas está fazendo o que se espera dela? O gestor certamente, que tem também a responsabilidade de orientar o subordinado para as condutas mais eficientes. São diversos fatores que ser considerados: comunicação clara, motivação, treinamento, etc. “Contrato psicológico” em GP – O termo surgiu com as práticas psicoterápicas na psicologia clínica –“ necessário para assegurar para ambos, o trabalho duro de terapia”. (MORRISON,1994). O termo também passou a ser utilizado nas relações de trabalho que estão em curso para o atendimento comum. Na Gestão de pessoas Há duas abordagens: Uma diz que: “contrato psicológico é uma crença individual, modelada pela organização, relativa aos termos de troca de um acordo entre indivíduos e a organização”. A outra ressalta que: é um conjunto de expectativas individuais recíprocas, relativa as obrigações (deveres do empregado) e aos direitos (deveres do empregador). Este conceito está baseado na teoria social. (ROSSEAU,1995). Desenvolvimento: coma as exigências externas mudam, é necessário que cada um cresça, e o gestor tem de criar condições para que isso ocorra. Se os subordinados se mantiverem estagnados no tempo, o desempenho não tardará a se mostrar insatisfatório e consequências negativas podem aparecer em seu dia-a-dia. 38 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Tecnologia da Informação e a Gestão de Pessoas Segundo Tapscott, (1997); mudanças de paradigma* provocam significativo impacto na organização dos dias atuais. As mudanças de ordem política e econômica em todo o mundo são mais evidentes. Ninguém está realmente seguro quanto aos novos rumos, e a era do pós-guerra já terminou. O mundo está se tornando aberto e volátil. Paradigma: Paradigma é um termo com origem no grego “paradigma” que significa modelo, padrão. No sentido lato corresponde a algo que vai servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação. São as normas orientadoras de um grupo que estabelecem limites e que determinam como um indivíduo deve agir dentro desses limites. As organizações empresariais e os mercados estão passando por mudanças. Acabou a estabilidade que existia no período do pós-guerra, caracterizado pela competição limitada. Segundo Tachizawa, (2001); as antigas regras estão desaparecendo, assim como as barreiras à competição. A informação entra numa nova era. O novo paradigma tecnológico se estabelece paralelamente às outras mudanças que induz à organização ao empowerment, transferindo informação e poder decisório aos usuários. O sistema opera da mesma maneira que as pessoas, integrando dados, textos, voz, informação e imagem em seus diversos formatos, proporcionando uma espinha espiral dorsal para a estrutura organizacional apoiada em equipes, bem como em atingir um ponto de maturidade ao se tornar economicamente viável; ou seja, quanto mais a empresa demorar em iniciar essa transição, maiores serão os investimentos e gastos a longo e curto prazo. Para você entender melhor a influência decisória da informação no processo de mudança e de gestão, demonstro abaixo um quadro, com uma visão geral da gestão estratégica, no modelo de gestão de pessoas apresentado por Tachizawa, (2001): 39 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Gestão estratégica de pessoas nas organizações. A Necessidade de Grupos de Trabalho GRUPO: Costuma se referir a um conjunto de pessoas que estão submetidas a fazer o que está disposto a ser feito. Com objetivos retidos. Um grupo constitui-se de duas ou mais pessoas que interagem entre si de modo que cada pessoa influencia e é influenciado por outra. Há muito pouca, ou quase nenhuma, preocupação com um objetivo comum. EQUIPE: Contém a ideia de pessoas ou animais organizados para trabalhar juntos com vista a uma ação comum, metas e objetivos definidos. Todos os membros estão comprometidos com uma meta comum. Constituída por poucas pessoas que tenham competências complementares e se comprometam com um propósito, metas de desempenho, onde se presta contas entre si, pois quando o número de pessoas é menor, maior é a interação e o nível de influência com um propósito comum. Segundo Dutra (2006), objetivos comuns e compartilhamento de metas de desempenho estabelecem o tom e o rumo da equipe; que toma decisões e conduz todas as ações necessárias com a criação de identificação e comprometimento entre todos os membros. Diferente de um grupo de trabalho, no qual os membros meramente respondem a um mesmo supervisor ou trabalham no mesmo departamento ou setor, sem comprometer-se com os demais. Como as equipes são mutuamente responsáveis pela conquista das metas de rendimento, três outras diferenças entre grupos e equipes são apresentadas por Griffin (2006) e ganham importância, como: categorias funcionais, autoridade e sistemas de recompensa. Veja o quadro no seguir. 40 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo Comum) Universidade Santa Cecília - Educação a Distância Outras diferenças entre as equipes e os grupos de trabalho. A Natureza de Liderar na GP Liderar – significa conduzir, e ser seguido, logo; líder é o que conduz o grupo, e têm seguidores, esse grupo então é uma Equipe. Quando tratamos da natureza de liderar, dentro de um processo de mudança que envolve pessoas (GP), vem à mente: “Até que ponto o líder conduz os acontecimentos e é capaz de reverter seu curso” Mais do que administrador de pessoal e de recursos humanos, o gestor de pessoas, tem que desempenhar o papel de liderança. Num contexto de Gestão de Pessoas é necessário que veja as pessoas mais como colaboradoras, do que subordinado. Esse processo é bastante complexo. A eficácia em liderar não está ligada aos traços pessoais, mas sim, identificada aos comportamentos que tornam o líder mais eficaz. Segundo Gil (2014), as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança são capazes de obter melhores resultados. Um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de seu trabalho. Todo colaborador é importante e está atento para sua individualidade e necessidades pessoais. Já um líder orientado para a produção enfatiza a os aspectos técnicos do trabalho e o produto final. Entre esses dois extremos Apud Hersey (1996), há inúmeros estilos de comportamento de liderança. Tennenbaum e Schmidt definiram um contínuo que vai de um Questão Grupo comum Equipe Categorias funcionais Muitas categorias restritas Uma ou duas categorias amplas Autoridade O supervisor controla diretamente as atividades diárias A equipe controla as atividades diárias Sistema de recompensa Conforme o tipo de trabalho, o desempenho individual e o tempo de serviço Conforme o desempenho da equipe
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