Artigo Carlos Winnicius Cunha Costa - Administração (2)

Prévia do material em texto

UM ESTUDO BIBLIOGRÁFICO PARA EXPLORAR MODELOS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL QUE PODEM SER OFERECIDAS AO CONSULTOR DE PRÉ-VENDA
Carlos Winnicius Cunha Costa[footnoteRef:0] [0: Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá .] 
Antonio Viana Matias[footnoteRef:1] [1: Professor (a) Orientador (a) do artigo da Universidade Estácio de Sá.] 
RESUMO
Esse estudo objetivou explorar, por meio de literaturas disponíveis, formas de remuneração variáveis para propor um modelo que varie de acordo com os objetivos da profissão, podendo servir para futuras consultas de empresas e profissionais. Para isso, foi utilizada a pesquisa do tipo exploratória e do tipo qualitativa. Para se chegar lá foram analisados autores especialistas em administração de recursos humanos que mostram, de forma mais genérica, o caminho estratégico a ser considerado, bem como, autores especialistas em Pré-venda que relatam as suas experiências práticas para se estruturar um formato de remuneração variável para o cargo. Para tanto, foi utilizado como método de coleta de dados a pesquisa bibliográfica, apresentada em seu referencial teórico. A partir da coleta e análise de dados, o maior desafio foi encontrar autores nacionais abordando a remuneração na Pré-venda. Enfim, por meio de todo o estudo realizado, foi possível associar literaturas de diferentes autores para compreender como a remuneração variável na Pré-venda pode ser mais efetiva.
Palavras-Chave: Pré-venda. Remuneração variável. Processo de venda.
1 INTRODUÇÃO
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, onde o consumidor se tornou extremamente exigente, as empresas vêm buscando evoluir os seus processos de venda para conseguir compreender com maior assertividade o que os seus consumidores precisam e como podem apresentar o produto correto e no momento ideal para eles, de uma forma que estes tenham uma alta percepção de valor sobre o produto ao ponto de decidirem por realizar uma compra mais rapidamente, evitando maiores investimentos de recursos por parte da empresa vendedora em um processo de venda.
Presente na operacionalização do processo de venda estão os colaboradores chamados vendedores, que por muito tempo protagonizaram o contato com o potencial cliente, porém, recentemente, algumas empresas que possuem processos de vendas mais complexos, que são compostos por várias etapas que não acontecem no mesmo dia, tem contado com mais uma figura que assume alguma funções do vendedor, sendo este o consultor de Pré-venda, responsável pelos primeiros contatos com os potenciais clientes.
Esse profissional, é responsável pela fase de preparação da venda em um processo de venda e tem dentre os seus objetivos identificar clientes com alto potencial de fechar uma venda e realizar o levantamento das necessidades deles para, então, encaminhar o cliente, e as informações sobre as necessidades do mesmo ao vendedor, para que este realize a apresentação do produto, a negociação e todo o restante do processo de vendas.
As atividades realizadas pelo consultor de pré-venda, podem envolver a prospecção de potenciais clientes, abordagens via telefone para compreender as necessidades e despertar interesse destes na apresentação do produto, podendo este contato ser de forma interruptiva, a redação de relatórios sobre cada cliente que tenha demonstrado um alto potencial de compra para informando ao vendedor o que o cliente precisa e como ele precisa que o produto seja apresentado. Estas atividades são diretamente conectadas com as possibilidades de sucesso da venda, pois nessas empresas esse profissional é quem conecta o vendedor aos potenciais clientes e quem direciona todo o discurso do vendedor.
Devido essas atividades serem fundamentais para o sucesso dessa estratégia de vendas, assim como acontece com a profissão de vendedor, há oportunidade de se oferecer uma remuneração variável ao consultor de Pré-venda, mas há incertezas em relação a formas de se estabelecê-la, tendo em vista que a profissão é recente no mercado.
O objetivo deste trabalho é explorar, por meio de literaturas disponíveis, formas de remuneração variáveis para propor um modelo que varie de acordo com os objetivos da profissão, podendo servir para futuras consultas de empresas e profissionais. Para isso, foi utilizada a pesquisa do tipo exploratória e do tipo qualitativa.
Pelo motivo de haver pouco conhecimento sobre problema estudado neste trabalho, foi utilizada a pesquisa do tipo exploratória que permite “uma aproximação inicial do objeto de estudo, visando dar mais familiaridade diante de um fenômeno ou assunto a ser pesquisado ou, ainda, objetivando uma nova percepção dele ou a descoberta de novas ideias” (BORTOLOTI, 2015, p.69).
Em relação ao procedimento de coleta, esse trabalho utilizou somente a pesquisa do tipo bibliográfica que, “caracteriza-se pela metodologia que elege a fonte bibliográfica como recurso para explicar um problema, conhecer e analisar as contribuições sobre determinado assunto ou dominar o estado da arte sobre um tema” (BORTOLOTI, 2015, p.73).
As abordagens qualitativas, “procuram analisar interações sociais e diferentes fatores individuais e coletivos que as influenciam, discutem relações de/em grupos sociais, aprofundam e classificam processos dinâmicos vividos por sujeitos e grupos sociais” (VENTURA, 2013, p.30).
2 PRÉ-VENDA
Para vender de forma eficaz é preciso conhecer bem o cliente para saber como fazer uma oferta em que ele perceba valor, ao ponto de estar disposto a pagar por ela, conforme afirma Chiavenato (2005, p.01):
vender constitui um intricado processo de localizar o cliente, abordá-lo, persuadi-lo e fechar um negócio. Para tanto é necessário saber quem é o cliente, onde ele está, do que ele necessita e quanto está disposto a pagar. Mais do que isso, vender é oferecer um produto ou serviço que tenha valor  para o cliente, isto é, que lhe seja útil e vantajoso para que ele tome a decisão de compra-lo, pesando os custos e benefícios de sua decisão. 
A Pré-venda, é uma etapa do processo de venda que pode ser utilizada para conhecer bem o cliente, antes de realizar uma oferta. Para Meinberg (2011), essa etapa é composta por diversas atividades, tais como a prospecção de potenciais clientes, a conversa com estes para compreender melhor os seus problemas e necessidades e avaliar se estão no momento certo de avançar para uma apresentação do produto com um vendedor da empresa. Essas atividades de Pré-venda, estão presentes na fase de preparação da venda, e são mais necessária nas vendas para compradores que querem orientação, previsibilidade do fornecedor e relação a longo prazo. Como bem nos assegura Dalto (2012), a Pré-venda é a primeira etapa do processo de venda, que compreende as atividades de prospecção de potenciais clientes, planejamento e preparação para a venda. 
Para Lima (2016), a Pré-venda contribui para aumentar a conversão das apresentações de produtos, ou serviços, realizadas com potenciais clientes, em vendas fechadas, ajuda a diminuir os custos para se adquirir novos clientes, já que se evita alocação de recursos em apresentações para potenciais clientes que não estão no momento ideal de comprar, além de reduzir o tempo das negociações, tendo em vista que os esforços dos vendedores são concentrados naqueles clientes com maiores chances de fechamento: 
A Pré-venda, é aplicada em processos de vendas onde o comprador não decide comprar um produto ou serviço apenas pelo impulso, mas de forma mais racional e que por parte da empresa vendedora há um custo maior envolvido nas atividades de apresentação e negociação, conforme Lima (2016, p. 213) descreve: 
Normalmente, estaremos falando de vendas B2B ou B2C de alto valor agregado, que envolvam questões mais técnicas e que tenham a característica de uma compra mais pensada, não sendo movida por impulso. Além disso, a empresa deve trabalhar com um lifetime value (LTV) – que é o que você fatura com um cliente durante todo o ciclo de vida dele com sua empresa – um pouco mais elevado. Utilizandouma generalização, o LTV deve girar em uma média superior a 5 mil reais.
Evidentemente que a aplicação pode ser utilizada para Identificar o momento certo de apresentar um produto a um potencial cliente, e como apresentar de acordo com o as necessidades e o contexto em que ele se encontra, enquanto ainda, o ajuda a compreender melhor os seu problemas e necessidades.
Pode-se entender que a fase de Pré-venda ocorre logo nos primeiros contatos com um potencial cliente, podendo ser por meio de um contato telefônico com o mesmo, nessa interação busca-se por meio de uma conversa realizar alguns questionamentos que ajudam, tanto a empresa vendedora como também o comprador a compreenderem se vale a pena para ambos investirem nos próximos passos do processo de vendas. Lima (2016), cita, como exemplo, o processo de Pré-venda de uma empresa que maquinários de corte à laser. O primeiro contato que o potencial cliente terá será na fase de Pré-venda, onde ele será questionado quanto a existência de uma área de corte, sobre os problemas que enfrenta nessa área e quanto a necessidade, e capacidade, de investir em uma solução para resolver estes problemas, solução esta que pode ser uma máquina de corte a laser. 
Ainda para Lima (2016, p. 213): 
Esse trabalho tem três funções prioritárias [...] Qualificar o cliente potencial (o lead), entendendo seu momento de compra e o quanto ele está educado para iniciar um processo de vendas de fato. Detectar a dor do lead, entendendo o que exatamente deve  ser ofertado a ele (tendo como premissa que cada produto  ou serviço pode ofertar um grande número de soluções para  diferentes dores) e aumentando a eficiência das reuniões de  vendas, ou seja, transformando mais reuniões em vendas.  Aprofundar dados de mercado, gerando dados (inputs)  para cruzamento posterior e, assim, um estudo de inteligência mercadológica, bem como conhecendo melhor o  mercado e as oportunidades de evolução da empresa e do  produto. Nesse sentido, a Pré-venda permite atuar de forma mais estratégica na relação com os potenciais cliente, tanto no momento de identificar o momento e a forma ideal de realizar a apresentação de venda como também em se manter atualizado quanto ao contexto do mercado.
Logo, é importante compreender que a utilização do processo de Pré-venda é fundamental para uma empresa com venda complexa se manter competitiva no mercado, já que esse processo, quando bem feito, permite atacar o cliente ideal, no momento certo e com a apresentação de venda direcionada para o seu contexto. Nesse sentido, vamos afirmar que a Pré-venda é necessária para empresas com venda complexa que querem vender por meio de um processo eficiente.
2 O PROFISSIONAL DE PRÉ-VENDA
As literaturas brasileiras pesquisadas para este artigo concordam que a Pré-venda é a fase inicial do processo de venda, sendo que aquelas publicadas até o ano 2011 afirmam  que as atividades de Pré-venda são realizadas pelo próprio profissional que apresenta o produto, que realiza negociação e até o fechamento da venda, denominado de vendedor. Para Meinberg (2011), é o vendedor que, na etapa de Pré-venda, deve ajudar o cliente a se conscientizar em relação aos seus problemas e necessidades ou até oportunidades e depois dessa fase. Sendo ainda esse profissional o responsável pela fase de negociação, onde é explicado para o cliente o que ele ganha se fechar o negócio. 
Na obra de Lima (2016), pode-se entender que, é um erro concentrar as atividades de Pré-venda no vendedor devido ao acúmulo de atividades muito diferentes que existem na fase de Pré-venda das existentes na etapa de venda, o autor afirma ainda que, cada fase exige um perfil diferente. O autor embasa os seus argumentos por meio de literaturas internacionais, como o livro Spin Selling, de Neil Rackham (2011) e Predictable Revenue,  de Aaron Ross e Marylou Tyler (2011), além de estudos de caso, como o da empresa Welle Laser que foi considerada a PME de maior crescimento do Brasil em 2015, segundo a Revista Exame e a consultoria Deloitte. 
Lima (2016), propõe que a o profissional responsável pelas atividades de Pré-venda seja chamado de Pré-vendedor, mas assume que a função é também conhecida como Sales Development Representative (SDR), sendo assim também identificada no livro Predictable Revenue (Ross & Tyler 2011). 
As atividades do Pré-vendedor envolvem:
Chegar ao decisor ou influenciador de compra, engaja-lo em uma conversa arquitetada ao telefone, ganhando autoridade sobre assuntos específicos, e extrair informações ricas dele (técnicas, numéricas ou de posicionamento, por exemplo) (LIMA, 2016, p. 213).
A autor ainda deixa claro que esse trabalho tem como prioritárias as funções de qualificar o potencial cliente com base em seu momento de compra, detectar a dor do mesmo, para entender o que realmente deve ser ofertado, e aprofundar nos dados de mercado que podem ser utilizados pela empresa como inputs para estudos futuros de inteligência mercadológica. 
Esse profissional ainda pode ser conhecido por outros termos como market response representative, que tem como principal diferença do SDR a não execução da prospecção de potenciais clientes  e de ligações frias para os mesmos, mas o atendimento e qualificação dos potenciais clientes que, de forma espontânea, entram em contato com a empresa (Ross & Tyler, 2017). 
Bertuzzi (2016), apresenta os termos utilizados para identificar os profissionais de Pré-venda da seguinte forma:
· Os Sales development reps (ou SDRs) são responsáveis pela dianteira do processo de vendas. Eles definem reuniões de apresentações ou geram oportunidades qualificadas para parceiros de vendas.
· Inbound sales development reps (chamados de BDRs, LDRs ou similares) são responsáveis pela qualificação do inbound lead  em resposta a programas de marketing.
· Outbound Sales Rep (geralmente chamados de ADRs, MDRs ou similar) são responsáveis pela prospecção outbound (BERTUZZI, 2016, p.4, tradução nossa).
Pode-se entender, na citação acima que a autora define SDR como todos os profissionais que estão no início do processo de venda e os divide entre aqueles que trabalham de forma mais passiva, qualificando potenciais clientes atraídos pelos programas de marketing e que são chamados de Inbound sales development rep, e os que trabalham de forma mais ativa em relação aos contatos com os potenciais clientes, realizando a prospecção, sendo estes os Outbound sales rep.
Apesar de o profissional de Pré-venda, ou SDR, ser citado por diversos autores, função não se encontra registrada na classificação brasileira de ocupações, órgão no ministério do trabalho que identifica as ocupações do mercado de trabalho (BRASIL, 2002). Pode-se afirmar que, ao menos no Brasil, se trata de uma profissão bastante desconhecida, principalmente em relação a suas atividades, competências necessárias, benefícios para a empresa contratante e remuneração adequada.
3 MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração de recursos humanos (RH) é composta por cinco subsistemas, sendo eles: 
· Subsistema de provisão de recursos humanos: tem como objetivo atrair as pessoas adequadas para a organização.
· Subsistema de aplicação de recursos humanos: estabelece e comunica o que os colaboradores devem fazer e qual desempenho é esperado deles.
· Subsistema de manutenção de recursos humanos: realiza atividades que tem como objetivo manter os colaboradores na empresa.
· Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: realiza treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, na organização.
· Subsistema de monitoração: envolve diferentes atividades para acompanhar o que os colaboradores estão fazendo. (CHIAVENATO, 2015). 
Nas palavras do autor Chiavenato (2015, p.9):
“O subsistema de manutenção de RH vem depois dos subsistemas de provisão e de aplicação de pessoas na empresa. Isso significa que, agregadas às pessoas à empresa por meio de recrutamento e seleção, elas são aplicadas ao trabalho por meio do desenho de cargos e da consequente avaliação do desempenho. Aqui, entra o subsistema de manutenção paracriar as condições dentro das quais as pessoas estarão motivadas a trabalhar, protegidas de possíveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legítimos [...] o subsistema de manutenção de recursos humanos, aborda assuntos como: planos de benefícios sociais, higiene, segurança do trabalho, relações sindicais e a remuneração, sendo o último o elemento de maior relevância para este trabalho. ” 
2.1 RECOMPENSAS
Para incentivar ou coibir certos tipos de comportamento de seus colaboradores, as organizações possuem um sistema de recompensas e punições. As recompensas, para incentivar, vão além de itens tangíveis em valor pecuniário, como salários e benefícios, pois abrangem também aqueles que são intangíveis como segurança no cargo ou realocação para funções mais desafiante mesmo que não envolva aumento de salário. Já as punições, para coibir, contam com ações disciplinares. (CHIAVENATO, 2015)
Um empregado pode ter o seu comportamento diretamente influenciado pelas conquistas de recompensas extras ou punições. Um exemplo disso é a disposição dele para aceitar fazer horas-extras para poder alcançar um maior poder aquisitivo (MACEDO, 2012)
As organizações utilizam as recompensas para incentivar os comportamentos humanos de seus colaboradores de forma que, segundo Argyris (1975, p.270, apud CHIAVENATO, 2015, p.12):
“Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo (e do grupo); ampliem a interdependência para com terceiros e para com o todo; e ajudem a consolidar o controle que a organização exerce sobre seu próprio destino.”
Os tipos de recompensas adotadas pela maioria das empresas são concedidas aos colaboradores como retribuição pelo atingimento de algum objetivo organizacional que pode ser mensurado de forma quantitativa como metas de lucro ou produção, tempo de trabalho e melhorias no desempenho (CHIAVENATO, 2015).
Um forma de recompensa que estimula uma maior produtividade é a feita é dinheiro, que pode ser eficaz, desde que seja dada de forma imediata para que a pessoa perceba a relação do seu maior esforço com a remuneração mais alta.
É preciso, no entanto, que os gestores não utilizem apenas as recompensas em dinheiro e deixem de lado as boas práticas de administração, pois isso pode gerar complicações graves para a organização, conforme afirma Kohn (1995, p.17), em seu artigo, após revisar vários sobre a relação entre as recompensas e motivação das pessoa: 
Tratar bem os trabalhadores - oferecendo-lhes um feedback útil, apoio social e espaço para autodeterminação - é a essência da boa administração. Por outro lado, brandir um prêmio no nariz do empregado e esperar pelos resultados requer muito menos esforço. Realmente, há provas de que as estratégias gerenciais produtivas são menos usadas nas organizações que se apóiam em planos de pagamento por desempenho.
2.2 REMUNERAÇÃO 
Todo funcionário emprega os seus conhecimentos e competências para realizar um trabalho na organização, na expectativa de ser recompensado adequadamente por ela. Diante disso, as organizações esperam que os funcionários contribuam para o alcance dos objetivos, de forma que seja rentável o investimento em algum modelo de remuneração (CHIAVENATO, 2014).
Apesar de remuneração ser um termo bem conhecido pelos profissionais de recursos humanos, para aqueles que não são da área, embora seja familiar, nem sempre fica tão claro a sua definição, e principalmente, o seu potencial como uma poderosa ferramenta de gestão de pessoas. Pode-se afirmar que a Remuneração é a soma de tudo o que o trabalhador recebe do empregador em troca de seus serviços prestados (FRANCO, 2012).
A remuneração é composta por salários diretos e salários indiretos, sendo primeiro tudo o que é percebido como contraprestação do trabalho executado e o último decorrente de convenções coletivas, como férias, vale refeição, vale transporte entre outros (CHIAVENATO 2015).
2.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Diante de um mercado cada vez mais instável, que passa constantemente por crises e de um alto custo para uma empresa manter os funcionários pagando fixamente altos salários, a administração, para aumentar a produtividade tem adotado a remuneração variável, também conhecida por termos que variam entre uma empresa e outra como salário flexível, participação nos resultados ou pagamento por performance, como uma alternativa, pois ela pode incentivar os colaboradores a produzirem mais e ao mesmo tempo em se autofinancia por essa produtividade maior, já que somente é concedida se o aumento de produtividade esperado e combinado com os colaboradores for atingido (CHIAVENATO, 2015).
A remuneração variável é uma contraprestação extra, paga quando os colaboradores atingem algum objetivo ou meta previamente acordados com os seus gerentes, esses objetivos e metas precisam estar diretamente relacionados com os objetivos organizacionais (NETO, 2004).
Para que a estratégia seja implementada com efetividade é necessário que se observe alguns aspectos básicos, conforme afirma Chiavenato (2015, p.97-98):
A empresa deve estar orientada em seu planejamento estratégico para uma administração por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática e envolvente. A APO torna-se um poderoso instrumento de avaliação do desempenho e rendimento, quando: a. Os objetivos são criados e desenhados pelos funcionários, os quais devem trabalhar com eles, sem pressões ou normas coercitivas. b. Os objetivos são dirigidos aos aspectos essenciais do negócio. c. Deve haver um contrato vivo, e não simplesmente um esquema de regras e normas. 2. O processo deve ser simples e de fácil compreensão e ter acompanhamento que permita a quantificação objetiva do desempenho da organização, de suas unidades e funcionários. 3. Flexibilidade, de maneira que permita ajustes sempre que necessários. 4. Transparência nos critérios de premiação, que devem ser negociados e aceitos por todos os funcionários envolvidos.”
2.3.1 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NA PRÉ-VENDA
É possível encontrar nas literaturas estrangeiras, tipos de remuneração variável que estejam diretamente ligadas ao objetivo da função, que consiste em gerar oportunidades de vendas para que a empresa realize as vendas com eficiência. Para Ross e Tyler (2017), quem implementou a remuneração de Pré-venda na empresa Salesforce.com e que a chama de comissão, pode equivaler a até 50% do salário fixo do colaborador. 
O autor apresenta um tipo de composição dessa remuneração variável de forma que a premiação ocorra com base no atingimento de dois objetivos, sendo eles a geração de oportunidade de vendas aceitas pelo vendedor e o fechamento do contrato que poderá ocorrer no futuro entende-se como qualidade o potencial cliente com grandes chances de realizar uma compra. 
“Metade da comissão (50%) do SDR vem do número de oportunidades de negócio qualificadas que ele gerou naquele mês, e que foram aceitas pelo executivo de contas.
A outra metade da comissão (os outro 50%) é paga com base em um percentual sobre contratos fechados pelos executivos de contas, das oportunidades que ele passou.” (ROSS; TYLER, 2017, p. 182)
Não existe um tipo padrão de remuneração variável para Pré-venda, mas o funcionamento dela deve ser fácil de se entender, o pagamento deve acontecer o mais rápido possível após a meta ser atingida, de preferência mensalmente, e a maior parte não pode depender de fatores externos, como o desempenho do vendedor para fechar as vendas. (BERTUZZI, 2016). 
Cada organização pode ter um processo de vendas diferente de outra, isso devido a complexidade do produto vendido, podendo impactar diretamente no tempo de negociação, assim como o seu profissional de Pré-venda pode ter objetivos diferentes, esses são alguns dos motivos de não existir padrão no tipo de remuneração variável. Considerando esses fatores, Bertuzzi (2016, p.75-77, tradução nossa) apresenta algumas opções:
“Abordagem 1: Pagamento por reuniões
Para grupos que organizam reuniões introdutórias [...], modelo de reuniões onde não tem como critério de qualificação apassar a pessoas certa, perfil certo e dor correta. Deve-se pagá-lo quando elas [as reuniões] forem realizadas [...] Você até pode pagar um bônus por um trabalho que bem feito, mas não faça disso uma grande parte da compensação.[...] Pode-se utilizar uma forma de progressão para esse modelo. Isso significa que a comissão por reunião antes de atingir a cota é paga a uma taxa mais baixa do que a comissão por reunião depois de atingir a cota.
Abordagem 2: Pagamento por oportunidades qualificadas
[...] Pague por quantidade e qualidade [...] Recomendo a abordagem 50/40/10. Este plano funciona melhor com os ciclos de vendas de menos de noventa dias [...] Por exemplo, um pré-vendedor com ganhos fixos de $50K, pode ter um total disponível de compensação variável anual de $20K, que mensal seria:
· $830 por atingir a meta de oportunidades geradas
· $670 por atingir a meta de oportunidades aceitas [pelos vendedores]
· $170 de comissão sobre vendas fechadas proveniente de suas oportunidades geradas.”
Figura 1. Modelo de progressão, da abordagem 1
Fonte: Bertuzzi (2016)
Na figura 1, o modelo de progressão, apresentado pela autora demonstra um exemplo, onde o Pré-vendedor tem o valor da recompensa, por cada reunião organizada, relacionado a quantidade dessas reuniões ele conseguiu organizar.
Figura 2. Modelo 50/40/10, da abordagem 2
Fonte: Bertuzzi (2016)
Na figura 2, a autora demonstrou um exemplo do que chama de modelo 40/40/10, onde o valor destinado a remuneração variável do profissional é distribuído por indicador atingido de acordo com a relevância deste.
A autora afirma ainda, que quanto mais longo é o ciclo de vendas, menos deve ser pago pela venda fechada, pois há uma demora muito grande entre o esforço realizado e esse resultado obtido, gerando uma fraca percepção de recompensa para o colaborador, indo de encontro com as abordagens de outros autores citados neste trabalho que abordaram a necessidade de haver uma compensação imediata quando se trata de recompensa em dinheiro.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa, permitiu verificar que há uma concordância entre alguns autores sobre a utilização da remuneração variável como estratégia de manutenção de RH, nesse caso o Pré-vendedor. Para ser percebida como uma recompensa do seu esforço e resultado, é necessário que a remuneração variável, utilizada como recompensa, seja paga no menor espaço de tempo possível após o resultado esperado ter sido alcançado.
Apesar desse trabalho se aprofundar no tema remuneração, foi encontrada relevante literatura indicando que para se ter uma manutenção de RH efetiva, é preciso ter uma liderança forte, fornecendo feedbacks constantes e apoio social para os colaboradores. Como sugestão para pesquisas futuras, há necessidade de explorar demais opções técnicas de lideranças que podem ser adotadas na área de Pré-venda.
Não foram encontrados autores brasileiros que abordam o tema de remuneração variável na Pré-venda, somente autores internacionais que escreveram livros baseados em seus casos de sucesso como consultores e como gestores de empresas relevantes internacionalmente.
A partir da pesquisa bibliográfica realizada para este trabalho foi possível concluir que não há um modelo padrão de remuneração variável que possa ser implementado em todas as empresas, pois, para se propor uma estratégia de remuneração variável na Pré-venda, é necessário revisar os objetivos estratégicos da organização para definir metas que esses profissionais precisam atingir, essas metas, ainda podem estar relacionadas ao ciclo de vendas, nível de qualificação dos leads que se espera do Pré-vendedor e orçamento disponível na empresa.
4 REFERÊNCIAS
BORTOLOTI, Karen. Metodologia da Pesquisa. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
VENTURA, M. M. Metodologia Científica. Rio de Janeiro: Universidade Estácio de Sá, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MEINBERG, J. L. et al. Gestão de vendas. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
DALTO, C. E. Avaliação de Desempenho em Marketing e Vendas. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2012.
LIMA, Moreira. et al. Guia prático das novas ferramentas comerciais: menos mais do mesmo: da construção da marca ao atendimento ao consumidor. Porto Alegre: Bookman, 2016.
ROSS, Aaron. TYLER, Marylou. Receita Previsível. Autêntica Business, 2017.
BERTUZZI, Trish. The Sales Development Playbook: Build Repeatable Pipeline and Accelerate Growth with Inside Sales. Moore-Lake, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: Como Reter Talentos na Organização/Idalberto. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2015.
MACEDO, I. I. et al. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
KOHN, Alfie. Porque os Planos De Incentivos Não Funcionam. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n. 6, p. 12-19, Nov./Dez. 1995.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. Curitiba: IESDE, 2012.
NETO, M. T. A Remuneração Variável na Percepção dos Empregados e Suas Consequências na Motivação e no Desempenho. 2004. 288 f. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte.
BRASIL. CBO Ministério do Trabalho. Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf>, Acesso em : 20 fev. 2020.