Direção (motivação e liderança)

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Aula 15 - Prof. Rodrigo Rennó
Noções de Administração p/ Polícia Federal - 2017 (Escrivão) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes
Noções de Administração p/ Escrivão da Polícia Federal
Teoria e exercícios comentados
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Sumário
Liderança...........................................................................................4
Liderança X Chefia .............................................................................5
Tipos e Fontes de Poder ........................................................................7
Abordagens de Liderança.......................................................................8
Teoria dos Traços de Liderança. ...............................................................8
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança............................................9
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................... 11
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 13
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 15
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 16
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 17
Teoria Situacional............................................................................. 19
Liderança Transacional x Transformacional................................................. 21
Liderança Carismática ........................................................................ 23
Liderança Visionária.......................................................................... 26
Motivação ........................................................................................ 27
Motivação e Desempenho .................................................................... 28
Ciclo Motivacional............................................................................ 29
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................. 31
Teoria das Necessidades de Maslow. ........................................................ 32
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 35
Teoria Z de William Ouchi ................................................................ 36
Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................... 37
Teoria do Reforço............................................................................. 39
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 41
Teoria da Expectância de Vroom............................................................. 42
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 45
Teoria da Equidade ........................................................................... 47
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia).................................... 48
Teoria da Avaliação Cognitiva ............................................................... 49
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 50
³(PSRGHUDPHQWR´�RX�(PSRZHUPHQW .......................................................... 52
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Resumo........................................................................................... 57
Questões Comentadas ........................................................................... 68
Lista de Questões Trabalhadas na Aula......................................................... 98
Gabaritos. ...................................................................................... 110
Bibliografia .................................................................................... 110
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Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo:
³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas1�´
³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas organizacionais2�´
³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos3�´
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
 
1 (Zaleznik, 1992)
2 (Daft, 2005)
3 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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Abordagens de Liderança
&RPR�IDODPRV�DFLPD��H[LVWHP�WHRULDV�GLVWLQWDV�TXH�WHQWDP�³H[SOLFDU´�
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
2X�VHMD��D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de liderança6.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm7,
³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;mas os traços eram considerados como aspectos
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´�
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
 
6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
7 (Krumm, 2005)
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E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
SHVDGR���� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
PHVPDV�FDUDFWHUtVWLFDV�H�³voilá´��WHUtDPRV�XP�OtGHU�HP�SRWHQFLDO�QDV�PmRV�
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar
a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University8. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
UHODomR� DR� FRQWUROH� GH� VHXV� VXERUGLQDGRV�� H� ³PDSHDUDP´� WUrV� HVWLORV�
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
 
8 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
³FRQWLQXXP´�HQWUH�D�OLGHUDQoD�RULHQWDGD�SDUD�SHVVRDV�H�D�RULHQtada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)9.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado10.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)11.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados12.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
 
9 (Daft, 2005)
10 (Robbins & Coulter, Administração, 1998)
11 (Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
12 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teoria da Contingência de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas15.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento16.
Figura 6 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
 
15 (Krumm, 2005)
16 (Sobral & Peci, 2008)
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Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da
liderança nos subordinados, e não nos líderes17�� 3DUD� HOHV�� D� ³FKDYH� GR�
VXFHVVR´�GD�liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto18.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
 
17 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
18 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Figura 7 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionáriocom alta maturidade seria capaz de fazer suas
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn19, os estilos seriam os seguintes:
 
19 (Schemerhorn Jr., 2008)
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¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
³SUrPLRV´�FDVR�RV�REMHWLvos sejam atingidos.
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e
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visões.26 Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas
emergentes ou que necessitem de uma grande mudança.
Liderança Visionária
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da
liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de
um líder.27
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado
com o destino desejado ± XP� ³PDFUR� REMHWLYR´�� 6HULD�� EDVLFDPHQWH��
UHVSRQGHU�D�SHUJXQWD��³FRPR�TXHUHPRV�HVWDU�GDTXL�D�FLQFR�RX�GH]�DQRs?
´�
Para Albrecht,28 para chegar à visão, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
0DV�XPD�YLVmR�QmR�SRGH�ILFDU�VRPHQWH�QD�³FDEHoD´�GR�OtGHU��Um líder
YLVLRQiULR�³YHQGH´�D�YLVmR�DRV�PHPEURV�GD�RUJDQL]DomR. Ele utiliza
HVVH�³DOYR´��HVVH�PDFUR�REMHWLYR��FRPR�XP�IDWRU�PRWLYDGRU�H�TXH�FULD�XPD�
coesão no grupo.
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,29
³e�� SRUWDQWR�� XP� HOHPHQWR� PRWLYDGRU�� DOpP� GH�
atuar como critério de seleção para a alocação de
esforços, filtrar as informações a serem analisadas,
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os
HVIRUoRV�SDUD�XP�~QLFR�ILP��´
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos
RV� PHPEURV� H� FRQVHJXH� TXH� HVWHV� ³FRPSUHP´� HVVD� YLVmR� H� VH�
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade.
 
26 (Cavalcanti, et al. 2009)
27 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
28 (Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
29 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
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Motivação
De acordo com Daft30, a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização deve
canalizar a motivação para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins31 diz que, no ambiente organizacional, a
motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para
alcançar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode não
motivar outras.
Existe uma diversidade de teorias motivacionais32, mas em geral os
autores abordam dois tipos de fatores que geram motivação, os extrínsecos
(de fora da pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
³1R� SULPHLUR� FDVR�� SUHVVXS}H-se que a força que
conduz o comportamento motivado está fora
da pessoa, quer dizer, nasce de fatores
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e
alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a
crença de que as ações humanas são
espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas
origens nas impulsões interiores; assim sendo,
o próprio ser humano traz em si seu potencial e a
fonte de origem do seu comportamento
PRWLYDFLRQDO��´�
Podemos dizer, portanto, que a motivação para o trabalho deriva da
própria pessoa, além da instituição em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser internos ao
indivíduo e externos.
Dizendo de outra forma, a motivação vem de dentro de cada um,
mas os estímulos e incentivos externos também afetam o nível
motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivíduo. Quando uma empresa oferece um
prêmio para o funcionário que bater uma meta está se baseando nos
 
30 (Daft, 2005)
31 (Robbins & Coulter, Administração, 1998)
32 (Bergamini, 1990)
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A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como
pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridasprimeiro são as fisiológicas (alimentação, descanso, água,
etc.), e não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)!
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas
no estudo da Administração, é também uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem GXDV�³PDQHLUDV´�GH�VH�YHU�
as pessoas. Estas visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança nos
indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiança)39.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser humano não
gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível!
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais
ILVFDOL]DGRU� H� FRQWURODGRU�� SRLV� DFUHGLWD� TXH� TXDQGR� ³YLUDU� DV� FRVWDV´� R�
trabalhador parará de trabalhar.
Ele irá tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático
(decidirá tudo sozinho), pois acha que o empregado não gosta de assumir
responsabilidades e não consegue tomar decisões! Não delegará
responsabilidades, porque acha que os funcionários são dependentes.
(VWD�YLVmR�VHULD�PDLV�³DQWLJD´��H�DGHTXDGD�D�XPD�RUJDQL]DomR�HP�XP�
ambiente estável e com um modelo burocrático de gestão.
Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas!
Nesta situação, o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos,
gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia é a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o próprio empregado se controla, não havendo a
necessidade de coerção!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participação deles, delega poderes para que eles assumam
 
39 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no
³LQWHULRU´� GD� SHVVRD� �FRPR� DV� HPRoões, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age42.
$VVLP��HVVD�WHRULD�p�PXLWR�FULWLFDGD�SHOR�VHX�DVSHFWR�³PDQLSXODGRU´�
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior
motivação e, por consequência, um melhor desempenho.
A teoria do reforço não se enquadra nem nas teorias de
conteúdo nem nas teorias de processo, tendo uma visão única do
processo motivacional.
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas
poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo)
até um estímulo negativo (uma punição).
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço
negativo, punição e extinção.
 
42 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
Características da Teoria do Reforço
Busca entender como
as conseqüências dos
comportamentos
anteriores influenciam
as ações futuras
A relação entre o
comportamento e
suas conseqüências
segue uma idéia de
aprendizagem cíclica
O reforço é uma
tentativa de causar a
repetição ou inibição
de um
comportamento
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Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o que
ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos
outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa
teria um impacto significativo na motivação.
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação
HQWUH�R�TXH�³HQWUHJDPRV´�H�R�TXH�³UHFHEHPRV´�HP�WURFD�SHOD�HPSUHVD��6H�
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva48.
$OpP�GLVVR��FRPSDUDPRV�WDPEpP�D�³UHODomR´�GH�WURFD�FRP�RV�QRVVRV�
colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras empresas
e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de troca não
tem eqXLGDGH�� LUHPRV� WRPDU� DOJXPD� ³SURYLGrQFLD´� SDUD� UHVROYHU� HVVD�
inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à
uma inequidade:
9 0XGDQoD� QDV� ³HQWUHJDV´, ou seja, passar a trabalhar
menos;
9 Mudanças nos resultados ± ocorre quando pessoas que
ganham por produção começam a produzir mais com menos
TXDOLGDGH��RX�VHMD��QD�³SUHVVD´��
9 Distorção na sua percepção ± o indivíduo pode começar a
PXGDU� VXD� LGHLD� VREUH� VL� PHVPR� �³DFKDYD� TXH� WUDEDOKDYD�
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que
VRX�PXLWR�WUDEDOKDGRU´��
9 Distorção na percepção dos outros ± o indivíduo passa a
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;
9 Mudança no referente ± Se a pessoa que nos comparamos
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com
alguém que está pior do que nós mesmos;
9 6DLU�GR�³MRJR´ ± por exemplo: sair do emprego atual.
 
48 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
6HUi� TXH� IXQFLRQDPRV� PHOKRU� TXDQGR� SURFXUDPRV� ³ID]HU� R�
QRVVR�PHOKRU´�RX�TXDQGR temos uma meta específica? De acordo
com Locke49, a intenção de atingir um objetivo é um grande fator
motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
³WHQWDPRV�R�QRVVR PHOKRU´��$OpP�GLVVR��TXDQWR�PDLV�GLItFLO�D�PHWD��PHOKRU�
será o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não é
mesmo?
Outro fator motivador seria a Autoeficácia. De acordo com o autor,
essa característica seria a habilidade que as pessoas podem ter de acreditar
que serão capazes de atingir os resultados de uma atividade.
A teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada por Locke, e
depois desenvolvida por Bandura, que em seus estudos provou que o
estabelecimento de vários objetivos próximos (e mais fáceis de
atingir) é mais eficaz do que criar objetivos distantes (e mais
difíceis).
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia.
De acordo com Yassuda e outros50,
³$� WHRULD� GD� Autoeficácia prevê que o nível de
confiança do indivíduo em suas habilidades é um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivíduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforço para realizá-la, tem maior
motivação paraconcluí-la e persevera mais tempo
na sua realização do que o indivíduo com baixa
$XWRHILFiFLD��´
Deste modo, essa teoria está baseada nos fatores internos da
motivação, sendo um contraponto, por exemplo, a teoria do Reforço de
 
49 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
50 (Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
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pagamento, uma recompensa extrínseca, reduzisse a sua motivação
intrínseca. Sua motivação geral acaba sendo reduzida.
De alguma maneira, a pessoa passa a sentir que o trabalho é menos
³DOJR� TXH� JRVWR� GH� ID]HU´� H� PDLV� ³DOJR� TXH� WHQKR� TXH� ID]HU´�� (VVH�
comportamento seria explicado pela Teoria da Avaliação Cognitiva.
E qual seria o motivo disso acontecer? A explicação mais popular é a
de que a pessoa sentiria uma perda de controle sobre o seu
comportamento, levando a uma diminuição da sua motivação52.
A teoria está baseada na teoria da autodeterminação, que indica que
as pessoas são guiadas por uma necessidade de autonomia. Desse modo,
de acordo com essa teoria os funcionários devem participar ativamente dos
processos de avaliação do desempenho.
Apesar de ser uma teoria contemporânea, Robbins afirma que sua
aplicabilidade é limitada na maioria dos casos porque a maioria das funções
de nível operacional não seriam suficientemente gratificantes para
despertar a motivação intrínseca.
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os
empregados às organizações53�� (VWH� ³FRQWUDWR´� p� derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos54. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan55,
³Os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
 
52 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
53 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
54 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
55 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
condições de trabalho) ou abstratos (segurança,
desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador��´
(VWD� ³UHODomR� GH� WURFD´�� H[SUHVVD� QR� FRQWUDWR�� WHULD� VHX� LQtFLR� QR�
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização56.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização,
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho57.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais58.
De acordo com o autor,
³$FRUGRV� transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e com
tempo de duração definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, são menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
são mais abstratos, tendem a não apresentar
fácil monetarização e costumam dizer respeito
à relação entre o indivíduo e a organização.
Por exemplo, receber o salário prometido está
relacionado ao contrato transacional, já ser
tratado com respeito por um superior está
relacionado ao contrato relacional³�
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
 
56 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
57 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
58 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
funcionário ± TXH� FKDPDPRV� GH� ³YHVWLU� D� FDPLVD´� ± que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais
avançadas dos indivíduos59.
³EPSRGHUDPHQWR´ ou Empowerment
2� ³empowerment´�� RX� ³HPSRGHUDPHQWR´�� p� R� SURFHVVR� GH�
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organização.
De acordo com Slack60,
³2� HPSRZHUPHQW� VLJQLILFD� GDU� DR� SHVVRDO� D�
autoridade para fazer mudanças no trabalho em si,
assim como na forma em que ele é
GHVHPSHQKDGR´�
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decisões e agir61.
O empowerment surgiu na segunda metade do século XX, como uma
possível solução para empresas que operavam ainda com modelos
burocráticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rígida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivação e
uma alienação do trabalhador, pois este não entende qual é o objetivo geral
da organização, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrático, tradicional, não proporciona uma liberdade
para que estes funcionários possam contribuir com ideias e tomar decisões
sobre o próprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separação entre a tomada de decisão (feita pela cúpula) e a
execução das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
 
59 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
60 (Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
61 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)
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4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforços e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-ascom
pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e
impulsionadores;
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
à organização;
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar
pessoas é empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
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Questões Comentadas
1. (CESPE ± ANVISA ± TÉCNICO ± 2016) A liderança nas
organizações, sinônimo de administração, deve ser atribuída aos
administradores que demonstrem maior capacidade para
planejamento, organização, direção e controle.
Bom, a questão confunde a Liderança com o processo administrativo.
Para começar, a liderança não é sinônimo de administração.
O processo de administrar envolve os processos de: planejamento,
organização, direção (que engloba a liderança) e o controle. Como visto, o
conceito de administração é muito mais amplo do que o de liderança. O
gabarito é questão errada.
2. (CESPE ± DPU ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2016) Atualmente,
a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe
ampara-se em características ou qualidades pessoais como
carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a
perceberem a influência do líder em situações de maior ou menor
estabilidade.
A teoria que se ampara em características pessoais é a teoria dos
traços, que é ultrapassada. Atualmente, existem diversas teorias, como a
situacional e a contingencial, que apontam o contexto do ambiente, a
maturidade dos liderados, a posição do líder, que indicam qual o estilo de
liderança que seria o mais eficaz. O gabarito é questão incorreta.
3. (CESPE ± DPU ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2016) Segundo as
abordagens de traços e competências de liderança, a presença
de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e organizações.
A presença de comportamentos orientados ao trabalho (tarefa) ou ao
relacionamento não fazem parte da teoria dos traços, que baseia-se nas
características pessoais do líder, ou seja, o conceito de que a liderança seria
algo que herdaríamos de nascença. O gabarito é questão errada.
4. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) Qualquer indivíduo tem
potencial para exercer a liderança e para utilizar todos os seus
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estilos quando for conveniente, pois não existe um único estilo
de liderança a ser adotado permanentemente nas organizações.
Bom, a afirmação central da questão está correta: a liderança pode
ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. Não é uma
FDUDFWHUtVWLFD�TXH�³QDVFH´�FRP�D�SHVVRD��FRPR�SHQViYDPRV�DQWLJDPHQWH�
Além disso, outra afirmação do enunciado está certa: não existe um
estilo único de liderança a ser adotado em todas as situações, ou seja, não
H[LVWH�XPD�³UHFHLWD�GH�EROR´�D�VHU�VHJXLGD��2�JDEDULWR�p�TXHVWmR�FRUUHWD��
5. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) As teorias de liderança que
defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapidamente
adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram
para uma abordagem que descreve traços e características
pessoais necessários aos líderes eficazes bem como ações que
eles devem realizar.
A abordagem dos traços é a mais antiga do estudo da Administração.
Portanto, foi o contrário o que ocorreu: a abordagem dos traços evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexível. Deste modo, o gabarito é
questão errada.
6. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) Na perspectiva da teoria de
traços, que compreende a liderança a partir das características
pessoais dos líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes
de exercer influência sobre as pessoas, o que diferencia os
líderes dos demais.
A abordagem dos traços realmente entende a liderança a partir de
características individuais que seriam congênitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmação está certa.
Uma dúvida que pode aparecer em alguns de vocês é o significado de
³LQDWR´��TXH�UHSUHVHQWD�DOJR�VHPHOKDQWH�D�³QDWR´��6mR�FRQFHLWRV�FRUUHODWRV�
e não antônimos, como pode parecer. Assim, o gabarito é mesmo questão
certa.
7. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) Os três estilos básicos de
liderança ² autocrática, democrática e laissez faire ² são
definidos com base no comportamento do líder nos grupos de
trabalho.
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Perfeito. A teoria dos estilos de liderança buscou analisar a liderança
não pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em
relação aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos são os seguintes:
9 Autocrático ± Líder decide sozinho;
9 Democrático ± Líder decide em conjunto com a equipe;
9 Liberal (laissez faire) ± Equipe decide com participação mínima
do líder.
O gabarito é questão certa.
8. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) Na liderança autocrática, as
decisões são tomadas de forma demorada e as tarefas são
realizadas após os líderes consultarem seus subordinados.
É exatamente o contrário o que ocorre. O estilo autocrático envolve
uma centralização da tomada de decisão na figura do líder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ninguém, leva menos tempo para decidir. O gabarito
é questão errada.
9. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) Na liderança democrática,
os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder
no processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a
produtividade é elevada.
No estilo de liderança democrática, a tomada de decisão é mais lenta.
Como várias pessoas participam do processo decisório, isso toma tempo.
Só por isso a questão já estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
não comprovam que o estilo de liderança democrática sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situações onde ele não seria o
indicado. O gabarito, assim, é questão errada.
10. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) A liderança Laissez-Faire é
eficaz quando os subordinados não são dotados de capacidade
de auto-organização, gerando desempenho nas tarefas
satisfatórias.
2�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�FRQKHFLGR�FRPR�³ODLVVH]�IDLUH´�RX�OLEHUDO�Vy�SRGH�
funcionar se os membros da equipe são capacitados e têm capacidade de
auto-organização. Seria o contrário do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito é questão errada.
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11. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) São características que
evidenciam a liderança transformacional; trocas entre líderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correção de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exerçam outras atividades no horário de trabalho.
Estas características são associadas com a liderança transacional
(aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transação) e não com a liderança
transformacional.
Na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus
subordinados. Nela, o líder busca que seus liderados transcendamseus
objetivos pessoais em benefício da organização, não se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito é
questão errada.
12. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) São ações e características
de um líder alinhado à liderança transformacional: ser
carismático, estimular a criatividade, inspirar confiança e propor
desafios, além de estimular e motivar seus liderados para
superação e desenvolvimento pessoal e no trabalho.
Perfeito. O líder alinhado à liderança transformacional deve inspirar
seus subordinados, deve leva-los a quebrar barreiras e buscarem a
superação no trabalho.
Ao contrário GD� OLGHUDQoD� WUDQVDFLRQDO�� TXH� p� EDVHDGD� QR� ³WURFD-
WURFD´��D�OLGHUDQoD�WUDQVIRUPDFLRQDO�p�EDVHDGD�QR�FDULVPD�GR�OtGHU�H�QD�VXD�
capacidade de fazer sua equipe transcender. O líder transformacional é um
agente de mudanças e inovações na organização. O gabarito é questão
certa.
13. (CESPE ± PF - ADMINISTRADOR ± 2014) Nas organizações, o
líder define-se pela autoridade que lhe é delegada.
Negativo! O líder não é definido pelo nível de autoridade delegado
pela instituição. Ou seja, o líder não precisa ser um chefe, uma autoridade
hierárquica frente seus liderados. Ele pode, ou não, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o líder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendência perante seus pares. O gabarito é questão errada.
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14. (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está associada
a estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas
pessoas para a realização da missão e dos objetivos
organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da chefia
dos indivíduos.
Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e
incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem
PRWLYDGRV��$OpP�GLVVR��QmR�H[LVWH�HVWD�³VHSDUDomR´�IRUPDO�HQWUH�R�SDSHO�
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe
formal dos empregados de uma organização. O gabarito é, assim, questão
errada.
15. (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um predicado
das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é
atributo do cargo.
Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não
está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como
há líderes que não são chefes.
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico.
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico.
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão
certa.
16. (CESPE ± SERPRO ± ANALISTA ± 2013) De acordo com princípios
da gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua
posição de liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decisões sobre as mudanças nas
organizações.
$�JHUrQFLD�FRODERUDWLYD�QmR�HQYROYH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�³DXVHQWH´�
ou também conhecida como liderança liberal. Dentre deste modelo de
gestão, o líder continua com poder de decisão, mas envolve seus
subordinados na tomada de decisão. O gabarito é questão incorreta.
17. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execução
das tarefas apenas quando solicitado.
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O líder autocrático não determina as providências para a execução
das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a
tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
TXDQGR�H�R�TXH�FDGD�XP�GHOHV�GHYH�ID]HU��1mR�H[LVWH�HVWD�³OLEHUGDGH´�GH�
atuação na liderança autocrática, ok? O gabarito é questão incorreta.
18. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) Emergente é o líder
que reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
específicos, porém, nessa situação, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurança e atritos entre os
membros da equipe.
Um líder emergente é aquele que reúne habilidades de liderança
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele reúne estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este líder
VXUJLULD�³QDWXUDOPHQWH´�GD�LQWHUDomR�HQWUH�RV�PHPEURV�GR�JUXSR�
O erro da questão é que este tipo de liderança não gera uma
desorganização ou insegurança na equipe, muito pelo contrário. Se o líder
emergente foi gerado no próprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, não é verdade? O gabarito é questão errada.
19. (CESPE ± MI ± ASSISTENTE TÉCNICO ± 2013) Nas organizações
públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de
atribuições regimentais e de uma estrutura organizacional rígida
e com muitos níveis hierárquicos.
Não necessariamente. As lideranças eficazes podem partir inclusive
de pessoas que não detém nenhum cargo formal na instituição. Existem
muitos chefes que não sabem liderar, bem como existem líderes que não
ocupam cargos de chefia.
Além disso, uma estrutura organizacional rígida com muitos níveis
hierárquicos pode dificultar o papel da liderança, pois deixa o líder mais
³GLVWDQWH´�GH�VHXV�OLGHUDGRV��2�JDEDULWR�p�TXHVWmR�HUUDGD�
20. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) Para exercer a
liderança é necessário que o funcionário tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivação para condução das
atividades propostas.
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Exato. Esta questão é bem intuitiva, pois uma pessoa para ser líder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum líder terá sucesso.
Você consegue imaginar um líder que fique só no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito é mesmo questão certa.
21. (CESPE - ANCINE - ANALISTA ± 2013) A maturidade do líder é a
principal característica do modelo de liderança de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situações enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais é possível enquadrar os líderes em
categorias universais, considerando suas competências e
motivações.
A questão tem uma "pegadinha" logo no seu início: a teoria de Hersey
& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e não a do líder.
Para os DXWRUHV��D�³FKDYH�GR�VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�
correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de
maturidade dos funcionários. Deste modo, o líder deve tratar de modo
distinto funcionários com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito é
questão errada.
22. (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo
laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam
solicitados.
O estilo liberal, também conhecido como HVWLOR� ³HPSREUHFLGR´� GH�
liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder acaba
tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O gabarito é
questão certa.
23. (CESPE ± TJ-ES - ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o
estilo de liderança positiva, participativa e cordial é o mais
apropriado.
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O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao
DPELHQWH� TXH� HQFRQWUDPRV�� 1mR� H[LVWH� HVWLOR� ³SHUIHLWR´� SDUD� WRGDV� DV�
situações, como a questão quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é questão errada.
24. (CESPE ± TJ-ES - ANALISTA ± 2011) De acordo com os estudos
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de
liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.
25. (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011) Independentemente
de fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de
metas e preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais
eficazes que líderes orientados para o relacionamento.
Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-se
disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
2X�VHMD��QmR�H[LVWH�³UHFHLWD�GH�EROR´��1mR�Ki�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organização que estamos trabalhando. Líderes focados nas tarefas podem
³GDU� FHUWR´� HP� XPD� HPSUHVD� H� IUDFDVVDU� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV�� 2�
gabarito é questão errada.
(CESPE ± PREVIC / ANAL. ADM. ± 2011) No contexto das
organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se
seguem, referentes à liderança situacional.
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26. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa
específica a ser realizada.
Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por exemplo. Ele
pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da empresa, muita
segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada da atividade
atual.
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho,
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão incorreta.
27. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional
e o encorajamento dado pelo líder.
Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento
voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades.
O gabarito é questão errada.
28. (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A teoria
da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança
se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se
esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situação existente.
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.
29. (CESPE ± CETURB-ES/ADMINISTRADOR ± 2010) O monge
defende que a base da liderança não é o poder, e, sim, a
autoridade, conquistada com amor, dedicação e sacrifício.
Afirma, ainda, que respeito, responsabilidade e cuidado com as
pessoas são virtudes indispensáveis a um grande líder. Ou seja,
para liderar é preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O Monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, contracapa
(com adaptações).
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No que concerne a liderança, julgue os próximos itens.
(ADAPTADA)
O líder transacional é o personagem inspirador que recompensa
seus liderados com o prestígio de pertencer a determinado grupo
na organização.
O personagem inspirador seria o líder transformacional, e não o
transacional! A liderança transacional está ligada a ideia de um negócio, ou
uma troca, entre líderes e subordinados. Um entra com o desempenho e o
outro com as recompensas. O gabarito é questão errada.
30. (CESPE ± BASA / ADMINISTRAÇÃO ± 2010) Na atualidade,
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma
teoria sem aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.
31. (CESPE ± ABIN / OFICIAL TÉCNICO ± 2010) Em organizações
formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal
concedida a esses dirigentes não garante a liderança e a
condução de pessoas.
Perfeito! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo não é
garantia de um papel de liderança. O gabarito é questão correta.
32. (CESPE ± MPS - ADMINISTRADOR ± 2010) O estilo de liderança
adotado por uma organização influi direta e indiretamente em
seus resultados. No caso da liderança orientada para tarefas, a
autocracia e o autoritarismo são características marcantes. Já no
estilo de liderança voltado para as pessoas, as características
são democracia e participação dos funcionários.
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Esta frase descreve bem os estudos de Michigan sobre liderança,
dividindo os líderes em: líderes centrados em tarefas (preocupados com
a produção, aspectos técnicos relativos à tarefa, prazos e custos baixos de
produção) e líderes centrados nas pessoas (preocupados com as
relações interpessoais e as necessidades dos funcionários). O gabarito é
questão certa.
33. (CESPE ± UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR ± 2009) Caso o
administrador adote uma liderança liberal, as questões serão
debatidas e decididas pelo grupo.
O estilo de liderança onde as questões são debatidas e decididas pelo
grupo é o democrático, e não o liberal (ou laissez-faire). No estilo liberal o
líder dá liberdade total para o subordinado decidir como quiser. O gabarito
é questão incorreta.
34. (CESPE ± UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR ± 2009) Se desejar
valorizar do mesmo modo os cargos e funções com perfil técnico
ou gerencial, o administrador deverá adotar a carreira em Y,
pois, desse modo, os empregados receberão remuneração e
status proporcionais ao nível em que se encontrem.
A carreira em Y foi uma maneira de criar uma alternativa à carreira
executiva para que as empresas não perdessem seus quadros técnicos
(seja para a concorrência ou para que deixassem a área técnica para a área
administrativa).
Desta forma, se a empresa tem um funcionário que é um excelente
desenvolvedorde software, por exemplo, ele pode continuar a crescer
profissionalmente na carreira de técnico, ao invés de ter de se tornar um
gerente para poder ser mais bem remunerado. O gabarito é questão
correta.
35. (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A teoria
da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança
se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se
esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situação existente.
Perfeito. Esta é uma definição correta da liderança situacional. O
gabarito é questão correta.
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36. (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem
tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
37. (CESPE ± HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR ± 2008) O exercício
pleno da liderança depende da ocupação de cargo de chefia pelo
líder.
Como vimos, nem sempre o líder é o ocupante do cargo de chefia.
Muitas vezes quem acaba liderando é um colega mais experiente, mais
comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito é questão errada.
38. (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) No trabalho
em equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o
processo decisório, contribui para o aumento da motivação dos
membros da equipe.
Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos
funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão
tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso.
O gabarito é questão correta.
39. (CESPE ± DFTRANS / ADMINISTRADOR ± 2008) A liderança
autocrática tem como foco a automatização dos processos de
trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da
equipe.
Frase totalmente equivocada! O estilo de liderança autocrática não
tem como foco a automatização dos processos de trabalho, muito menos o
compartilhamento das decisões com os membros da equipe (característica
do estilo democrático). O gabarito é questão errada.
40. (CESPE ± MTE / ADMINISTRAÇÃO ± 2008) O managerial grid
(grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o
administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
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O grid (ou grade) gerencial de Blake e Mouton mostra uma relação
entre duas variáveis na liderança: o enfoque em pessoas e o enfoque na
produção. Para os autores a melhor situação seria uma alta preocupação
com os dois fatores (produção e pessoas). Dessa maneira, o gabarito é
questão incorreta.
41. (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) O líder
autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a
participação dos membros da equipe.
O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e encoraja
a participação dos subordinados é o democrático, e não o autocrático.
Vejam que estas questões se repetem!
O estilo democrático pode ainda ser consultivo (o líder pede a
opinião, mas decide sozinho) ou participativo (o líder permite a
participação não só com opiniões, mas na própria decisão). O gabarito é
questão errada.
42. (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) Identifica-se
o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais
membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las.
O estilo de liderança autocrático é também chamado de diretivo!
Neste estilo o líder centraliza as decisões e informa aos subordinados a
decisão tomada (afinal ninguém deveria ter de adivinhar o que deve ser
feito). O gabarito é questão certa.
43. (CESPE ± ANVISA ± TÉCNICO ± 2016) É recomendável instituir
programas motivacionais padronizados e permanentes nas
organizações para estimular a motivação dos empregados.
Negativo. As teorias modernas de motivação indicam que as pessoas
são motivadas por diferentes fatores e cada um deveria ser analisado de
modo individual. Assim, programas motivacionais padronizados não seriam
efetivos. O gabarito é questão errada.
44. (CESPE ± DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2016) A equidade
interna e externa é importante fator de motivação dos
empregados de uma organização.
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Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem
gerar insatisfação se forem negativos, mas não geram satisfação se forem
positivos! Dentre estes fatores estão relacionados: condições de trabalho,
remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e
supervisão. Portanto, no caso da organização que forneça bons salários,
boas condições de trabalho e segurança, ela pode gerar um ambiente
harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador.
O gabarito seria, portanto, questão certa.
47. (CESPE ± TRE-GO ± ANALISTA ± 2015) Caso se busque motivar
um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-
se considerar que pessoas com essa característica preferem
trabalhar sozinhas.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a
satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas
necessidades seriam três73:
¾ Necessidade de afiliação ± relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
¾ Necessidade de poder ± ligadas ao controle e a influência de
outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e;
¾ Necessidade de realização ± ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Para o autor, os indivíduos que tenham uma alta necessidade de
realização deveriam trabalhar com tarefas em que não necessitassem do
trabalho dos outros.
Assim, essas pessoas só dependeriam de si mesmas e poderiam
³DSDUHFHU´� RX� ³PRVWUDU� VHUYLoR´� VR]LQKDV�� 'HVVH� PRGR�� R� JDEDULWR� p�
questão certa.
48. (CESPE - STJ ± TÉCNICO ± 2015) A escassez de recursos no setor
público tende a conferir importância ao papel do líder na
motivação do servidor.
O gestor público não dispõe de muitas ferramentas e recursos
comuns no setor privado para motivar seus funcionários, como: prêmios,
bonificações, viagens etc.
 
73 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se não dispõe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito é questão
certa.
49. (CESPE - TCU ± TÉCNICO ± 2015) Os indivíduos com elevada
autoeficácia prescindem da participação em programas de
treinamento e desenvolvimento.
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficácia)
de Locke74 indica que a intenção de atingir um objetivo é um grande fator
motivador.
Para ele, se nós realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria não diznada em relação às pessoas com
alta autoeficácia prescindirem (ou seja, não necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitação é importante para todos os membros de
uma organização. O gabarito é questão errada.
50. (CESPE - DEPEN ± AGENTE ± 2015) De acordo com a teoria
motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderança e de gestão apresentam melhor desempenho
profissional, já que elas trabalham com objetivos claros,
específicos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
A teoria do estabelecimento dos objetivos (também conhecida como
teoria da autoeficácia) diz que os indivíduos tendem a desempenhar melhor
suas funções quando têm metas desafiadores e confiam que alcançarão as
metas.
Para motivar um colaborador através desta teoria, o líder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, além disso, deve
IRUQHFHU�FRQWLQXDPHQWH�XP�³IHHGEDFN´�GRV�VHXV�UHVXOWDGRV��'HVWD�IRUPD��
o gabarito é mesmo questão certa.
 
74 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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51. (CESPE - DEPEN ± AGENTE ± 2015) A motivação no trabalho
caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstáculos afetem seu desempenho profissional
por um breve período.
De acordo com Robbins75,
³A motivação é a vontade de exercer altos níveis de
esforço para alcançar os objetivos organizacionais.
´
Deste modo, a motivação envolve sim uma vontade de esforço para
alcançar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difícil. O
gabarito é mesmo questão correta.
52. (CESPE - ANATEL ± ANALISTA ± 2014) Os construtos da teoria
da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade²
grau de atração), passa a estender o seu horário de trabalho
(valência ² visualização da relação entre a ação e a obtenção do
resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido
(expectância ² antecipação dos resultados e probabilidade
subjetiva).
Para Vroom, a motivação depende de três fatores: a valência, a
instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivíduo deseja a promoção ± se ele deseja a promoção,
isso significa que a proposta da empresa é interessante para
ele. Isso é valência;
2. Passa a estender seu horário de trabalho ± para alcançar seu
objetivo (ser promovido), ele deve se esforçar mais. Isso é
instrumentalidade;
3. Acredita que, assim, poderá ser promovido ± a probabilidade
ou chance que ele tem de ser promovido é a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valência com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito é questão errada.
53. (CESPE ± MI ± ASSISTENTE TÉCNICO ± 2013) Embora a
motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho
 
75 (Robbins & Coulter, Administração, 1998)
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individual também depende da presença de habilidades
relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o
apoio da organização.
Perfeito. Prestem atenção, pois esta é uma questão recorrente nas
provas. A motivação é um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivação é um
fator necessário, mas não suficiente.
Ou seja, não basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Também é importante que ele domine as técnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessários para executar o trabalho.
Além disso, precisa ter o apoio da organização e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito é mesmo questão
certa.
54. (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) O desempenho humano no
trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padrões esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organização é mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes é a
motivação do indivíduo para o trabalho. Mas só isso não basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessários para que possa
executar bem o trabalho.
Além disso, a instituição deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possível. Sem materiais adequados, boas
condições de trabalho e uma liderança eficaz, fica difícil alcançar os
resultados. O gabarito é mesmo questão certa.
55. (CESPE ± TRT-10 ± ANALISTA ± 2013) A motivação para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa de forma autônoma e exemplar.
Esta questão faz uma bagunça geral nas teorias de motivação. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivação e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
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-i�R�ILQDO�GD�IUDVH�WHP�XP�WUHFKR�TXH�GL]��³p�UHVXOWDGR�GR�TXDQWR�D�
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
DXW{QRPD�H�H[HPSODU´��(VWH�FRQFHLWR�GH�TXH�D�SUySULD�SHUFHSomR�VREUH�VXD�
capacidade afeta a motivação está relacionado com a Teoria da
Autoeficácia, não da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito é
mesmo questão errada.
56. (CESPE ± ANCINE ± TÉCNICO ± 2012) O desempenho humano,
resultado da motivação e das competências para a realização do
trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de
obstáculos contextuais.
Apesar da redação meio confusa, a questão está certa. O
desempenho no trabalho depende da motivação do funcionário, de seus
conhecimentos e habilidades, além do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituição criaria um ambiente sem
obstáculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, não faltariam materiais ou energia
elétrica no ambiente de trabalho. O gabarito é mesmo questão certa.
57. (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A teoria de McClelland propõe
que o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou
poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland está relacionada com as necessidades
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem três tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realização (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliação (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importância, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito é mesmo questão certa.
58. (CESPE ± MPE-PI ± ANALISTA ± 2012) As intervenções que
busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a
ser eficazes para a manutenção da motivação dos indivíduos com
forte necessidade de realização.
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