UNIDADE 2

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UNIDADE 2.
Personalidade, valores, atitudes e motivação
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann 
OBJETIVOS DA UNIDADE
· Analisar o homem e seus conflitos no contexto organizacional;
· Intervir satisfatoriamente na relação homem-organização;
· Entender a complexidade dos aspectos ligados ao comportamento humano dentro das organizações;
· Analisar criticamente os aspectos para a liderança eficaz;
· Compreender os processos ligados à percepção;
· Entender os tipos de recompensas organizacionais e os programas de incentivo e motivacionais.
TÓPICO DE ESTUDO
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Personalidade
–
// Fatores hereditários
// Fatores ambientais
// Fatores situacionais
// Traços de personalidade
Valores
–
// Valores individuais
// Valores organizacionais
Atitudes
–
// Dissonância cognitiva
// Principais atitudes no trabalho
Motivação
–
// Teorias de Conteúdo Estático
// Hierarquias de Maslow
// Teoria ERC de Alderfer
// Necessidades socialmente adquiridas de McClelland
// Motivação-Higiene de Herzberg
Teorias de processo
–
// Teoria das Expectativas ou Expectância
// Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
// Teoria do Estabelecimento de Metas
Teorias baseadas no ambiente
–
// Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes
// Teoria da Comparação Social
Personalidade
Toda empresa é composta por pessoas. As pessoas, por sua vez, têm comportamentos baseados em sua personalidade, que, por sua vez, será grandemente influenciada pelos valores do indivíduo que terão reflexo em suas atitudes, tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. Nossa personalidade molda nossa visão de mundo e a de nossas relações. Ela se desenvolve ao longo de nossa vida. É formada por acontecimentos relevantes (situacional), traços biológicos (hereditariedade) e pelo meio social onde estamos inseridos (ambiental). Ela é responsável pelo nosso comportamento na organização, pois agimos de acordo com nossa crença de mundo. Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “a soma total das maneiras como uma pessoa age e reage com as demais”. Assim, somos o resultado da combinação destes três fatores: hereditariedade, ambiente e situação.
FATORES HEREDITÁRIOS
Fatores hereditários são aqueles que trazemos do nosso legado genético: estatura, força física, sexo, temperamento. Eles são importantes na formação de nossa personalidade, mas não a determinam. Se isso fosse verdade absoluta, crianças quietas seriam, necessariamente, adultos tímidos e calmos – o que sabemos não ser uma verdade absoluta. Somos capazes de nos ajustar temporariamente ao ambiente, ou à situação, e de nos comportar de forma diferente do usual, para que sejamos aceitos em um determinado contexto social, ou em uma situação de trabalho. Nós nos comportamos de uma forma em um show de rock e de outra em uma reunião de trabalho. Sofremos a influência de nossa genética, porém, ela não é completamente determinante.
FATORES AMBIENTAIS
A cultura, o ambiente, as normas e os valores que recebemos de nossa família e do grupo social em que estamos inseridos também têm papel importante na formação de nossa personalidade. São os Fatores ambientais. Nos Estados Unidos e em países da Europa, por exemplo, os filhos saem da casa dos pais muito cedo para morarem sozinhos. Já em países latinos, essa mudança só ocorre, na maioria das vezes, após o casamento. Em algumas famílias, ir à universidade é quase uma obrigação, enquanto outras não dão tanta importância para isso. A maneira como nos ajustamos a essas facetas ajuda a formar nossa personalidade.
FATORES SITUACIONAIS
A situação, o contexto em que nos encontramos, também tem sua influência. São os Fatores situacionais. Nosso comportamento se apresenta de forma diferente dependendo da situação, trazendo à tona variados aspectos de nossa personalidade, que podem ser desconhecidos por nós até aquele momento. Podemos dizer que não temos medo de insetos, até que um deles se prenda em nosso cabelo ou em nossa roupa e comecemos a nos agitar nervosamente para que ele se solte. A situação influencia cada indivíduo de forma particular: em uns, mais intensamente, e em outros, menos. 
A busca por um padrão geral de influência desses fatores deu lugar a uma pesquisa mais voltada aos fatores individuais, o que nos leva ao conceito de traços de personalidade.
TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Peixoto e Meneses (2018, p. 3) citam Allemand, Zimprich e Hendriks (2008), que definem traços da personalidade como:
[...] padrões relativamente persistentes de pensamentos, sentimentos e procedimentos que se espera que se mantenham estáveis, ao longo do tempo, e consistentes ao longo de diferentes contextos.
São padrões de comportamento que exibimos com relativa frequência e que nos caracterizam como indivíduos. Estes traços são fatores importantes para que o colaborador analise e perceba a qual tipo de tarefa específica seu estilo de personalidade mais se adequa: mais dinâmica, mais analítica ou mais criativa.
Para conhecermos melhor o conceito de traços de personalidade, vamos utilizar os conceitos mencionados por Robbins (2005), começando pelo Big Five – um conjunto de cinco principais traços que aponta fatores básicos de nossa personalidade. Os fatores citados a seguir resultam um conjunto de características que, juntas, fazem com que cada um de nós seja único, frente à empresa.  
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Extroversão: Ligada à afetividade e sociabilidade. São indivíduos mais assertivos, amistosos, que aceitam com facilidade novos riscos. Comportamentos observáveis: acolhedor, ativo, gregário. Os introvertidos são tímidos, reservados e quietos.
Amabilidade: Propensão a aceitar as ideias dos outros. Comportamentos observáveis: são pessoas receptivas, cooperativas, confiantes, sensíveis. A falta de amabilidade torna os indivíduos frios, confrontadores, resistentes.
Consciência: Refere-se à confiabilidade. São pessoas confiáveis, persistentes e organizadas. Comportamentos observáveis: esforçadas, disciplinadas, obedientes e ordeiras. Distraídos, desorganizados e pouco confiáveis são as características da ausência de consciência.
Estabilidade emocional ou neuroticismo: Capacidade de lidar com o estresse. Comportamentos observáveis: autoconfiança, segurança, tranquilidade. Pessoas com baixa estabilidade emocional tendem a ser inseguras, ansiosas, nervosas.
Abertura à experiência: Interesse por novidades, coisas inovadoras. Comportamentos observáveis: criatividade, curiosidade, busca pelo novo. O oposto mostra indivíduos convencionais que se sentem melhor com o que já conhecem.
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A combinação dos traços extroversão e amabilidade tende a formar um indivíduo com capacidade crítica, sem ser agressivo em suas colocações. Um colaborador mais voltado ao tradicional e à disciplina é importante na avaliação de riscos quando a área precisa tomar uma decisão mais arrojada.
A melhor percepção dos diferentes tipos de personalidade de uma equipe de trabalho e seus traços mais marcantes auxilia tanto a área de gestão de pessoas quanto à liderança deste time a posicioná-las nos cargos e tarefas mais adequados aos seus perfis, além de ajudar em seu desenvolvimento, sempre direcionando os esforços no alcance dos objetivos do departamento e da organização.
Outras características também são relevantes no comportamento dos colaboradores na organização, pois auxiliam na compreensão de ações e reações em um ambiente corporativo. Acompanhe:
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A combinação desses fatores com a produtividade do colaborador dependerá da natureza da tarefa, de seus objetivos e das metas organizacionais. Alguém com alta extroversão trabalha melhor em equipe, em empresas criativas que visam inovação preferem altos índices de abertura para experiências. Pessoas com alta amabilidade se adaptam melhor a ambientes não competitivos.
Não existe uma fórmula pronta. Afinal, estamos falando de pessoas que têm uma combinação única de personalidade e traços preponderantes, que, se estiverem na função certa e com o devido incentivo e liderança, serão muito valiosas para a organização.DICA
As palavras “maquiavelismo” e “maquiavélico” são originárias do nome de um filósofo e escritor italiano do séc. XV, Nicolau Maquiavel, autor do clássico O Príncipe. O livro aborda a manutenção do poder por meio do medo e da intimidação. É daí que vem a origem negativa do termo “maquiavélico”.
VEJA MAIS
Valores
Para Chiavenato (2005), valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual. Eles são os responsáveis pela nossa avaliação – se um comportamento é correto ou não – e guiam nossas ações. Servem de referência para tomada de decisões. De forma semelhante, as empresas também necessitam de valores organizacionais, pois estes, assim como os valores individuais (ou pessoais), servirão de guia para suas práticas de gestão, que deverão estar alinhadas com tais valores. 
Quando os colaboradores compartilham dos mesmos valores que a organização, é possível criar um comprometimento maior com o trabalho, uma satisfação de estar inserido em um contexto alinhado e coerente com suas crenças. Os valores estabelecem as bases para nosso entendimento da motivação e atitudes, além de influenciarem nossa percepção. 
Para nosso estudo, trataremos os valores individuais segundo a Teoria de Rokeach, mencionada em Robbins (2011), e os valores organizacionais segundo Oliveira e Tamayo (2004) por meio do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO).
VALORES INDIVIDUAIS
Robbins (2011, p. 138) estabelece que “valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável” e possuem características de conteúdo e intensidade. O conteúdo determina a importância daquele valor, a intensidade, o quão importante ele é para o indivíduo. 
Quando classificamos os valores segundo uma escala de intensidade, temos o sistema de valores de uma pessoa, ou seja, qual o grau de relevância que os valores têm em sua vida. Para alguns, liberdade e segurança são prioritários, enquanto para outros, obediência e honestidade são mais importantes. 
Grande parte de nossos valores é formada e transmitida por nosso meio social mais próximo: família, amigos, professores e pode variar de acordo com diversos influenciadores.
Uma família mais tradicional irá privilegiar obediência, enquanto outra mais aberta pode valorizar a independência e autonomia. A escolha da profissão também pode ser influenciada por nossos valores: ser enfermeira pode refletir um valor de ajudar ao próximo; cursar Engenharia Civil mostra a vontade de trazer segurança às pessoas.
Robbins (2011) ainda cita o Levantamento de Valores de Rokeach para identificar os valores que foram classificados em Terminais (metas a serem alcançadas, condições de vida esperadas pelo indivíduo, por exemplo, excelência no trabalho); e Instrumentais (meios e comportamentos para se atingir os objetivos dos valores terminais: a excelência no trabalho se consegue através de responsabilidade, assertividade, comprometimento). Utilizamos os valores como justificativa para o nosso comportamento, bem como para nossos julgamentos morais.
Fonte: ROBBINS, 2011 apud ROKEACH, 1973. (Adaptado).
Tanto os valores terminais quanto os valores instrumentais se inter-relacionam de acordo com o sistema de valores do indivíduo: para obter um mundo de beleza, devemos ter responsabilidade (no uso de recursos naturais, por exemplo) e limpeza (não há beleza na sujeira). Já para termos uma amizade sincera, é necessário perdão, honestidade e afetividade. Utilizamos esse sistema de valores em nossas decisões e na forma como nos relacionamos com o mundo a nossa volta. Cada indivíduo tem sua hierarquização de valores que é influenciada por seus fatores culturais.
VALORES ORGANIZACIONAIS
Assim como os valores individuais, os valores organizacionais têm sua relevância no cenário empresarial, pois, além de gerarem modelos de pensamento compatíveis entre colaborador e empresa, também criam a identidade social da organização, sua imagem frente ao mercado e à sociedade. Quando lemos os valores da Coca-Cola, por exemplo, encontramos inovação e qualidade, características de seus produtos líderes de mercado. No caso do jornal Folha de S. Paulo, o que mais chama atenção são os valores de defesa da liberdade de expressão e o compromisso com o leitor – fatores importantes em um veículo de informação jornalística.
Pensando nisso, Oliveira e Tamayo (2004) elaboraram um inventário de valores organizacionais que pode ser utilizado para identificar, dentro da organização, quais são os valores pertencentes a ela e, assim, usar essa informação em processos estratégicos como contratação de pessoas, planos de marketing, divulgação da imagem e identidade da empresa. Tanto os valores individuais quanto os valores organizacionais cumprem a mesma função: orientar a vida das pessoas e da organização.
Esse inventário apresenta oito fatores que agrupam valores correlacionados:
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Fator 1. Realização
–
Congrega valores de sucesso, desempenho competente. Valoriza a competência e o sucesso dos colaboradores.
Fator 2. Conformidade
–
Definição de limites, respeito às regras e modelos de comportamento aceitos pela organização. Promove a cortesia e boas maneiras no trabalho e o respeito às normas.
Fator 3. Domínio
–
Relativo a poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos. Dominar o mercado, ser uma empresa competitiva e lucrativa.
Fator 4. Bem-estar
–
Preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com sua qualidade de vida e satisfação no trabalho.
Fator 5. Tradição
–
Preservação e respeito aos costumes e práticas da organização.
Fator 6. Prestígio organizacional
–
Valores relacionados ao poder. Busca de admiração e respeito pela sociedade por conta da qualidade de seus produtos ou serviços.
Fator 7. Autonomia
–
Busca constante por aperfeiçoamento, curiosidade, criatividade. Oferecer desafios e variedade no trabalho, estimular a inovação.
Fator 8. Preocupação com a coletividade
–
Relacionamento com a comunidade e com os indivíduos próximos; promover a tolerância, justiça e igualdade na organização.
O que buscamos no trabalho é realização e satisfação de nossas necessidades básicas. No trabalho, desenvolvemos nossa identidade profissional e, principalmente, alcançamos nossas metas. A organização precisa entender quais são as metas e valores de sua equipe para que ela possa, como consequência, atender às metas e objetivos organizacionais. Valores organizacionais e individuais devem estar sempre alinhados em direção ao sucesso de todos.
Atitudes
As atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 71). Elas funcionam como uma avaliação, um julgamento de pessoas, eventos ou objetos e, de acordo com Robbins (2011), possuem três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. É com base nesse estudo de Robbins que iremos tratar o tema de atitudes.
Nossas atitudes têm origem em nosso convívio social, em pessoas que admiramos e respeitamos. Reproduzimos muito o que vemos em nossa família e amigos e o comportamento que temos é parte observável de nossas atitudes. Os elementos que veremos a seguir traduzem, em comportamentos, o que acreditamos e sentimos.
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Crença ou conhecimento de como as coisas são. 
Ex.: “Meu trabalho não é importante”.
Emoção, sentimento relacionado à atitude. 
Ex.: “Sinto-me triste com meu trabalho”.
Intenção de se comportar. 
Ex.: “Vou procurar outro emprego”.
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Esses três componentes estão sempre relacionados entre si: se algum acontecimento nos causa decepção, por exemplo, além do sentimento de tristeza e frustração (componente afetivo), temos a convicção de que fomos injustiçados (componente cognitivo) e nos afastamos do convívio daquela pessoa (componente comportamental).
Fonte: ROBBINS, 2011. (Adaptado)
De modo mais genérico, nossos valores e crenças vêm antes de nossas atitudes, porém, nem sempre essa relação é verdadeira. Ainda que um dos componentes da atitudeseja a intenção de se comportar de uma determinada forma, as circunstâncias ou a situação em si podem fazer com que a ação não aconteça. 
Bowditch e Buono (2015) mencionam que as pessoas buscam o equilíbrio entre seus valores, crenças e comportamentos e que se ajustam a eles quando percebem que há um desequilíbrio presente: se eu desejo continuar a fumar mesmo sabendo que se trata de um hábito ruim a minha saúde – além de ser socialmente mal visto – eu busco o meu equilíbrio dizendo que o custo-benefício vale a pena. A Teoria da Dissonância Cognitiva tenta explicar esse desequilíbrio e a busca dele.
DISSONÂNCIA COGNITIVA
Robbins (2011, p. 68) cita dissonância cognitiva como “qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre atitudes e comportamento”. O desequilíbrio é desconfortável para o indivíduo (diferença entre o que pensa e suas ações), e ele fará o que puder para minimizar o desconforto. Nem sempre conseguimos eliminar essa dissonância, já que ela depende de fatores moderadores que interferem no desejo de eliminá-la: quanto mais importantes forem esses moderadores para o indivíduo, mais forte será o desejo de reduzir a dissonância, ou seja, diminuir o desequilíbrio. Os fatores moderadores influenciam nossa disposição para reduzir a dissonância e nos ajudam a buscar o equilíbrio.
Fonte: ROBBINS, 2011. (Adaptado).
PRINCIPAIS ATITUDES NO TRABALHO
Grande parte das pesquisas na área se concentra em cinco tipos de atitudes no trabalho consideradas importantes. São elas:
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Segundo Chiavenato (2005), a tarefa de mudança de atitude é resultado de dois fatores: confiança no mensageiro e no valor da mensagem. Significa que o mensageiro deve passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores: um gestor respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às suas argumentações (mensagem). Quanto maior a integridade de ambos – mensageiro e mensagem – maior é a probabilidade de mudanças de atitude e, por consequência, transformações no ambiente de trabalho e na produtividade.
Motivação
Uma das principais preocupações no contexto organizacional é investigar e analisar os motivos que fazem com que algumas pessoas desempenhem seu máximo e, outras, em situações similares, não ofereçam resultados satisfatórios. O que a organização pode fazer para elevar o resultado de alguns (hoje em um nível deficiente) e descobrir a razão do alto desempenho de outros?
Para Robbins (2005), motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação; é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 
A qualidade do esforço e sua intensidade devem ser direcionadas aos objetivos organizacionais, trazendo resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa. Dentre as várias teorias sobre o assunto, vamos focar naquelas de três grandes áreas: Teoria de Conteúdo Estático (o que traz energia ao comportamento humano), de Processo (o que direciona as ações) e de Ambiente (o que sustenta e mantém o comportamento), segundo a visão de Bowditch e Buono (2015, p. 39).
TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO
Essas teorias tratam do que realmente motiva as pessoas. Sua principal crítica é de que elas só contemplam um ponto de cada vez, porém, nos dão uma visão básica daquilo que energiza o indivíduo. São elas:
· Teoria das Hierarquias de Maslow;
· Teoria ERC de Alderfer;
· Necessidades socialmente adquiridas de McClelland;
· Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg.
HIERARQUIAS DE MASLOW 
É uma das teorias mais conhecidas sobre motivação. Sugere que temos cinco níveis hierárquicos de necessidades:
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Necessidades fisiológicas: 
fome;
sede;
sexo;
respiração.
Necessidades de segurança: 
abrigo;
proteção.
Necessidades sociais:
afeição;
aceitação;
necessidade de pertencer a um grupo.
Necessidade de estima:
respeito próprio;
autonomia;
reconhecimento;
atenção.
Necessidades de autorrealização: 
realização pessoal;
alcance de seu potencial.
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Fonte: MASLOW, 1943. (Adaptado).
Maslow (1943) propunha que a necessidade do nível mais baixo deve ser satisfeita para que a do nível mais acima possa surgir: eu preciso matar minha fome e sede para que perceba a necessidade de segurança; uma vez seguro, passo a querer contato social, e assim por diante.
Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: várias necessidades podem ser motivadoras ao mesmo tempo; ou, até uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser fonte de motivação. Entretanto, ela fornece um modelo prático aos líderes desde que eles saibam em que nível está o colaborador para poder suprir sua necessidade. Pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes também. O desafio será identificar o que motiva cada um para adaptar o incentivo e, assim, obter o melhor desempenho do colaborador.
TEORIA ERC DE ALDERFER
C. P. Alderfer (1973) propôs um modelo simplificado de Maslow: ele reduziu de cinco para três níveis as categorias de necessidades: existência ou sobrevivência, relacionamento e crescimento.
Fonte: ALDERFER, 1973. (Adaptado).
Neste modelo, não existe uma hierarquização dos níveis: eles podem interagir ao mesmo tempo. Para chegar ao crescimento, não preciso, necessariamente, satisfazer os dois níveis anteriores, por exemplo. O indivíduo pode se preocupar com seu crescimento profissional sem que seus relacionamentos estejam em um nível satisfatório, ou pode atuar nos três níveis simultaneamente. Quando não consegue atingir um nível superior (frustração), o indivíduo retorna aos anteriores (regressão), pois o desejo de atendê-los aumentará. Alderfer chama esse fenômeno de frustração/regressão. O fato de não conseguir atender ao desejo de relacionamento pessoal pode levar o indivíduo a se esforçar mais no trabalho, levando a um crescimento profissional.
Robbins (2005) acredita que o nível educacional, o ambiente cultural e os antecedentes familiares podem influenciar a importância que cada nível exerce nos indivíduos.
NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND 
McClelland identificou três necessidades básicas: realização, poder e afiliação. Ele propõe que todos nós somos influenciados por esses três fatores e que sua força depende da situação que acontecerá: com base em nossas experiências sociais e de vida, uma delas será preponderante. Alguns de nós se motivam pelo atingimento de metas (poder), enquanto outros são impulsionados pelo desejo de interação social (afiliação).
Fonte: MCCLELLAND, 1984. (Adaptado).
Indivíduos com alta necessidade de realização buscam tarefas com responsabilidade e desafios; enquanto outros, mais voltados à afiliação, tendem a ser mais produtivos em áreas de relacionamento com clientes internos e externos.
MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE HERZBERG
Esta teoria divide as condições motivadoras em duas dimensões que não se relacionam: aspectos do trabalho que impedem a insatisfação (higiene) – porém não a motivam – e fatores que realmente são motivadores (motivação). Ele coloca que o contrário de insatisfação não é satisfação: eliminar o fator que deixa o colaborador insatisfeito não o motiva, apenas o tranquiliza. Para motivá-lo, devemos utilizar os fatores relacionados aos resultados diretos do trabalho: crescimento, realização, responsabilidade e reconhecimento. Estes são os reais motivadores, segundo Herzsberg. 
Fonte: HERZBERG, 1997.
Melhorar as condições de trabalho ou o salário diminuiria a insatisfação do colaborador, mas não seria suficiente para motivá-lo a melhorar sua produtividade. Prover tarefas com mais responsabilidade, que o levariam a uma promoção e reconhecimento de seus resultados, são os reais motivadores, que impulsionariam seu melhor desempenho.
As principais críticas a esta teoria se devem ao fato de que, hoje em dia, tanto salário e segurança quanto reconhecimento e realização são considerados fatores motivadores – ainda que a teoria de Herzberg os diferencie. Participação nos lucros e remuneração porresultados são práticas comuns e comprovadamente relacionadas à motivação de colaboradores; um ambiente de trabalho agradável é uma força de atração para o RH na busca de candidatos.
Teorias de processo
As teorias de processo focam nas necessidades do indivíduo em um determinado momento, e se preocupam em explicar a metodologia da motivação para entender o comportamento. Elas centralizam sua atenção na relação do indivíduo com os incentivos que o motivam. São elas: Teoria das Expectativas ou Expectância, Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta e Teoria do Estabelecimento de Metas.
TEORIA DAS EXPECTATIVAS
A Teoria de Expectativas se baseia no pressuposto de que as pessoas optam por ações que acreditam que as levarão a resultados compensadores, independente do esforço necessário. O indivíduo cria um objetivo e é motivado a partir da expectativa de ser recompensado pela energia gasta na obtenção deste resultado. Esta teoria propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que a recompensa para cumprir a tarefa (ou atingir um objetivo) é maior que o esforço para atingi-la.
Chiavenato (2005, p. 258) cita três componentes básicos da teoria da expectância:
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Valência
+
Expectância ou expectativa
+
Instrumentalidade
+
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META
A Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta apresenta uma abordagem que trata da definição das metas pelo indivíduo e o caminho a ser percorrido para alcançá-las. 
O papel da liderança neste enfoque é de extrema importância, pois é responsabilidade do líder direcionar o caminho a ser seguido pelo seu colaborador – além da definição clara das metas a serem atingidas, sem perder de vista os objetivos organizacionais. 
Robbins (2005) cita que os líderes eficazes devem diminuir os obstáculos de seus colaboradores, ajudando sua equipe a atingir as metas. Ao fornecer recursos e orientação a seus colaboradores, a liderança intervém positivamente na melhoria do desempenho e da satisfação do colaborador.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS
O argumento básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que “as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações” (BOWDITCH;  BUONO, 2015, p. 48).
Também é chamada de Teoria da Definição de Objetivos por Chiavenato (2005). O autor considera o impacto dos objetivos no desempenho das pessoas através da melhor formulação destes: especificação-grau de desafio-feedback. Baseia-se em seis pressupostos:
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Chiavenato (2005, p. 258) cita quatro métodos básicos de motivação desta teoria:
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Metas definidas com participação do colaborador, com um grau de desafio compatível com suas habilidades e um feedback constante de seu progresso promovem a melhoria do desempenho.
Teorias baseadas no ambiente
A abordagem agora será na manutenção do comportamento por um período de tempo, encarando os fatores que antecedem a motivação. Neste item, passaremos a ver a motivação como um fator dependente de outros. Discutiremos duas teorias: Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes e da Comparação Social.
TEORIA DO REFORÇO E CONDICIONAMENTO OPERANTES
Baseada na teoria de B. F. Skinner, a Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes defende a ideia de que o comportamento humano é mantido pelo ambiente: a motivação de uma pessoa é reflexo dos efeitos de seu comportamento. Se estes efeitos forem positivos, a tendência é repeti-los; se forem negativos, passaremos a evitar determinado comportamento. O reforço é que mantém o comportamento, ou seja, nesta abordagem, não são levados em conta os eventos cognitivos internos que geram o comportamento.
São quatro os métodos de modificação do comportamento organizacional:
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Reforço positivo
–
Relaciona o comportamento a um efeito agradável para aumentar sua frequência. Ex.: Reconhecimento do esforço de um colaborador na entrega de um relatório urgente.
Reforço negativo
–
Para evitar uma consequência desagradável, o colaborador passa a evitar um determinado comportamento. Ex.: Evitar atraso para não receber uma advertência.
Punição
–
Aplicar uma penalidade para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Ex.: O não pagamento de prêmios por excesso de atrasos.
Evitação
–
Eliminar ou diminuir um comportamento pela remoção de uma consequência agradável. Ex.: Pedir à equipe que não dê atenção a um colaborador que conta piadas em excesso durante o trabalho para desencorajar este comportamento.
A grande crítica a esta teoria é que ela não leva em consideração as atitudes, os sentimentos ou as expectativas do indivíduo, que são fatores impactantes no comportamento. Entretanto, esta abordagem ajuda a entender e a controlar o comportamento pela remoção ou oferta de incentivos.
TEORIA DA COMPARAÇÃO SOCIAL
A Teoria da Comparação Social utiliza comparações para avaliar o comportamento; propõe que este processo de comparação seja visto como um ponto de referência, a partir do qual fazemos nossa própria avaliação.
Dela derivam mais três teorias: a  Teoria da Equidade (que compara seus resultados com os de outras pessoas em relação ao esforço despendido); a Teoria do Intercâmbio (que explica o comportamento em termos de trocas de recompensas e avaliação dos custos envolvidos) e a Teoria do Aprendizado Social (pela qual obtemos nosso padrão de comportamento ao observar o de outras pessoas inseridas em nosso contexto social).
Todas essas teorias nos abastecem de conhecimentos e práticas para que possamos desenvolver uma visão sistêmica do processo de motivação e adequá-lo às necessidades, ao contexto e à equipe.
SINTETIZANDO
Nosso padrão de comportamento é influenciado por nossa personalidade, que é estruturada ao longo de nossa vida por acontecimentos vividos, traços biológicos e ambiente social onde crescemos e vivemos. Somos o resultado da interação destes três fatores: biologia, situação e ambiente. Cinco traços de personalidade são relevantes para o contexto organizacional: extroversão, amabilidade, consciência, abertura à experiência e estabilidade emocional. De acordo com a intensidade desses traços em nossa personalidade, os comportamentos podem variar e a nossa adaptação às tarefas também.
Somos guiados por valores que direcionam nossas atitudes. A organização também precisa estabelecer seus valores para construir sua identidade frente ao mercado, assim como alinhar esses valores com seus colaboradores, criando uma sintonia que gere satisfação e comprometimento.
Nossas atitudes são afetadas por pressão social, vivência pessoal, memória recente, grau de importância e sua relação com o comportamento. Quanto mais envolvidos e adaptados ao trabalho, melhores serão suas atitudes na empresa.
Tal envolvimento gera fatores motivacionais que visam satisfazer o indivíduo desde suas necessidades mais básicas – como fome, abrigo, interação social até mesmo o desejo de sucesso, reconhecimento e o atingimento de suas metas. Conhecer os motivadores das equipes de trabalho é uma importante ferramenta de engajamento e produtividade.