Livro - O Papel do Gestor de Transito

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Curitiba
2017
O Papel do Gestor 
de Trânsito
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Cidades inteligentes: o futuro urbano | 7
2. O gestor de trânsito como líder | 17
3. Comunicação e engajamento | 21
4. O gestor de trânsito como educador | 31
 Conclusão | 35
 Referências | 37
Prezado(a) aluno(a),
Bem vindo ao futuro das cidades! Esta etapa do curso de Ges-
tão de Trânsito traz um olhar para o futuro e todas as inúmeras 
possibilidades já presentes de construir espaços mais agradáveis e 
eficientes para se viver.
Para tornar isso realidade, é preciso aprimorar a atitude e a 
percepção como gestor. Cada vez mais, o gestor de trânsito terá um 
papel de contribuir com ideias e soluções para o complexo mundo 
que cuida da mobilidade, do trânsito e das soluções urbanas.
Carta ao Aluno
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O Papel do Gestor de Trânsito
Nesta disciplina do curso, você vai saber como desenvolver competên-
cias importantes para ampliar sua qualificação como gestor de trânsito. Entre 
elas, o conhecimento sobre cidades inteligentes e o que elas representam 
como alternativa sustentável de desenvolvimento, e habilidades de liderança, 
comunicação e conscientização, fundamentais para estar à frente de equipes. 
Bons estudos!
1
Cidades inteligentes: 
o futuro urbano
1.1 Conceito
Na década de 1960, o desenho animado Os Jetsons mostrava 
uma família inserida em um ambiente futurista, em que carros voa-
vam e havia robôs para executar as tarefas domésticas.
O Papel do Gestor de Trânsito
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Embora todos os contornos dessa fantasia ainda não sejam concretos, a 
tecnologia já permeia muitos aspectos da vida urbana, ajudando a transfor-
mar metrópoles no mundo inteiro. Esse novo conceito de cidade, batizado 
de “cidade inteligente” (ou smart city, no original em inglês), já vem sendo 
explorado e implantado em muitos países desde o início do ano 2000. 
O que é, afinal, uma “cidade inteligente”? Segundo o arquiteto Paulo 
Tadeu Arantes, especialista em planejamento urbano pela Universidade de 
Dortmund, na Alemanha, e doutor em estruturas ambientais pela FAU/USP, 
é um “modelo urbanístico sustentável, que abre espaço para que a conectivi-
dade, a sustentabilidade e a integração das funções urbanas possam garantir 
um ganho de qualidade na vida das pessoas”.1 
É mais fácil de entender o conceito quando comparamos com a ideia de 
“cidade moderna” que havia no século XX. Naquela época, o empenho era 
por criar “segmentos” dentro do ambiente urbano – locais específicos para 
trabalhar, morar, circular, se divertir. Os espaços da cidade eram segregados 
de acordo com as suas funções, e os habitantes passavam de um espaço a outro, 
como ilhas independentes, na medida em que seu dia avançava.
Já a ideia contemporânea de cidade inteligente pensa em ambientes 
totalmente interligados, em que é possível viver e conviver de maneira mais 
fluida e natural, com a consciência de que não passamos de uma caixa estan-
que a outra, e sim usufruímos dos espaços urbanos de maneira mais harmo-
niosa e integrada.
Em resumo: é uma concepção de cidade como uma estrutura integrada 
de vida, trabalho e mobilidade, juntos. Um ambiente em que Tecnologias de 
Informação e Comunicação (TICs) estão a serviço de conectar as pessoas e de 
coletar e processar grande quantidade de dados (big data) para proporcionar 
gestão e planejamento da vida urbana com base nesses dados, melhorando as 
condições de existência dos moradores.
Com o crescimento da população urbana em todo o mundo – a Organi-
zação das Nações Unidas estima que, até 2050, haverá 9,8 bilhões de pessoas 
1 EWERS, Juliana. Conceito de cidades inteligentes envolve revolução cultural e investimento 
pesado. Revista Inovação (Unicamp). Campinas, 2015. Disponível em http://www.inovacao.
unicamp.br/destaque/conceito-de-cidades-inteligentes-envolve-revolucao-cultural-e-investi-
mento-pesado/. Acessado em 24 jul 2017.
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Cidades inteligentes: o futuro urbano
no mundo, dos quais 70% estarão vivendo em cidades – há desafios impor-
tantes pela frente. Já em 2030, estima-se que haverá 41 megacidades com 
mais de 10 milhões de habitantes, com problemas de trânsito, poluição, falta 
de moradia e acesso à saúde.2
O gestor de trânsito é um dos profissionais que estará preparado para 
contribuir, já que mobilidade é um dos componentes mais relevantes de uma 
“cidade inteligente”. 
1.2 As dimensões de uma cidade inteligente
Cidades inteligentes estão relacionadas a inovação, tecnologia e eficiên-
cia, com mentalidade de “aglomerados multidimensionais”. Isso significa que 
a cidade se desenvolve como uma rede, em que cada bairro é parecido com o 
outro em termos de infraestrutura de habitação e serviços. Ou seja, a expan-
são da cidade não se dá a partir de um único centro (que é supervalorizado e 
recebe todas as atenções) e sim a partir do crescimento integrado e paralelo 
de áreas igualmente atendidas por todo tipo de serviço. É o que se chama de 
crescimento policêntrico (vários centros). 
Segundo o estrategista urbano norteamericano Boyd Cohen, são seis os 
elementos principais de uma cidade inteligente: meio ambiente, mobilidade, 
administração pública, economia, sociedade e qualidade de vida.3
Esses seis aspectos se combinam com um objetivo maior: sustentabi-
lidade. A intenção é ter uma cidade que usa a tecnologia para ser eficiente, 
econômica, com pessoas conectadas, e cujo funcionamento se dê com base 
em dados, possibilitando a otimização dos recursos naturais e a redução de 
custos operacionais.
Boyd Cohen desenhou uma metodologia para implantar uma cidade 
que funcione bem. É um resumo do que ele acredita ser preciso considerar ao 
pensar em uma cidade “ideal” e sustentável (figura 1).
2 Organização da Nações Unidas/ONU – Brasil. Disponível em https://nacoesunidas.org/ape-
sar-de-baixa-fertilidade-mundo-tera-98-bilhoes-de-pessoas-em-2050/ Acesso em 24 jul 2017.
3 COHEN, Boyd. The smartest cities in the world 2015: methodology. Fast Company. New 
York, 2016. Disponível em https://www.fastcompany.com/3038818/the-smartest-cities-in-
-the-world-2015-methodology . Acesso em 04 ago 2017.
O Papel do Gestor de Trânsito
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Figura 1 - A Cidade Inteligente, por Boyd Cohen4
1.2.1 A reinvenção das cidades
Uma das linhas adotadas para alcançar a sustentabilidade em cidades 
que já existem é “reinventar a cidade” para que ela se desenvolva de maneira 
mais organizada e recupere áreas decadentes. A ideia é refazer a cidade e com-
pacta-la, ao invés de expandi-la (SOUZA e AWAD, 2012). Pois, para que 
uma cidade seja mais sustentável, é preciso otimizar o uso de suas estruturas 
e espaços, para que mais gente usufrua de uma rede de serviços implantada.
Três (entre vários) exemplos de uma “reestruturação produtiva” são 
Barcelona, na Espanha, Rio de Janeiro, no Brasil, e São Francisco, nos Esta-
dos Unidos.
4 Idem ao 3
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Cidades inteligentes: o futuro urbano
Em Barcelona, uma área abandonada de 2 km2, no bairro industrial 
de Poblenou, foi transformada no 22@Barcelona5, o “distrito da inovação”, 
voltado ao conhecimento, pesquisa científica e cultura. É um ambicioso pro-
jeto de transformação urbana, econômica e social, com a criação de um novo 
bairro que abriga empresas de ponta em edifícios modernos, entremeados de 
áreas verdes. É um espaço de trabalho, convivência e aprendizado.
No Rio de Janeiro, a revitalização urbana da região portuária em torno 
da Praça XV, com a criação do Porto Maravilha6, deu nova cara a um local 
esquecido. O projeto, fruto de parceria público-privada, tem um aspecto de 
infraestrutura (reurbanização de vias; recuperação e ampliação de redes de 
esgoto, luz e água; implantação de veículo leve sobre trilhos - VLT, construção 
de túneis, implantação de mobiliário urbano, praças e redes de ciclovias) e de 
lazer/cultura (com a construção do Museu do Amanhã e do Museu de Arte 
do Rio de Janeiro – MAR, o Aquário e passeios ajardinados para pedestres). 
No total, foi completamente transformada uma área de 5 milhões de metrosquadrados, que passou a atrair hotéis e escritórios.
Em São Francisco, um projeto semelhante está tirando do escuro uma 
área degradada e transformando-a no dinâmico Mission Bay7, com 122 
quarteirões no centro da cidade. Prédios históricos estão sendo restaurados 
por empresas de tecnologia, e o movimento de gente na região atrai novos 
estabelecimentos comerciais e empreendimentos imobiliários residenciais. 
Paralelamente, está sendo erguido a poucos quarteirões dali o monumental 
Transbay Transit Center8, um projeto 3 em 1: novo terminal de transporte 
para interligar toda a região metropolitana de São Francisco, centro empre-
sarial para empresas de tecnologia, e remodelação da vizinhança, com aparta-
mentos, hotéis, áreas para pedestres e facilidades para ciclistas.
Um dos riscos dessas modificações é a chamada “gentrificação”, que sig-
nifica a expulsão dos antigos moradores porque o custo para morar e viver 
torna-se muito alto, já que o lugar passou a ser “descolado” e valorizado.
5 http://www.22barcelona.com/content/blogcategory/49/280/lang,es/
6 http://portomaravilha.com.br/
7 https://www.mbaydevelopment.com/mission-bay-new
8 http://transbaycenter.org/project/transit-center
O Papel do Gestor de Trânsito
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1.2.2 Estudos de caso: Songdo e Masdar
Além de cidades que têm investido para modernizar suas políticas públi-
cas e oferecer serviços mais ligados às reais necessidades dos habitantes, em 
vários países do mundo, algumas cidades estão sendo criadas “do zero” já den-
tro do conceito de cidade inteligente. Dois exemplos são Songdo, na Coreia 
do Sul, e Masdar, nos Emirados Árabes Unidos.
Songdo, Coreia do Sul9
Projetada para abrigar 40 mil habitantes, Songdo se baseia em sistemas 
inteligentes para monitorar tudo: o fluxo do trânsito e o sincronismo dos 
semáforos, o descarte de lixo reciclável e a eficiência energética de edifícios 
alimentados por paineis solares. Uma combinação de transporte elétrico e 
aquático que elimina as emissões de carbono, parques e praças que somam 
40% da área da cidade e um sistema de reutilização da água de chuva para 
irrigar áreas verdes também são elementos do projeto.
Masdar, Abu Dhabi, Emirados Árabes Unidos10
O projeto de Masdar começou em 2006, com a intenção de abrigar 50 
mil habitantes em 2025. É uma cidade de “energia verde”: zero emissões de 
carbono, zero desperdício, zero combustíveis fósseis. A intenção é que tudo 
na cidade seja “limpo”, com reciclagem de todos os resíduos produzidos e 
uso de energias renováveis (solar e eólica, principalmente) para que a cidade 
seja autossustentável e a um custo razoável. Todos os edifícios têm, em seus 
telhados, paineis para captação de energia solar, e uma enorme fazenda de 
22 hectares, com 87 mil paineis solares, ajuda a gerar mais 17.500 MWh de 
eletricidade limpa por ano. Uma rede de transporte elétrico individual sem 
9 ARAÚJO, Ingrid. Songdo: Uma cidade inteligente totalmente controlada via internet. 
Pensamento Verde. São Paulo, 2013. Disponível em http://www.pensamentoverde.com.br/
cidades-sustentaveis/songdo-cidade-inteligente-totalmente-controlada-via-internet/. Acesso 
em 17 jul 2017.
10 ARAÚJO, Ingrid. Masdar City: Uma cidade inteligente em busca da emissão zero de gás 
carbônico. Pensamento Verde. São Paulo, 2013. Disponível em http://www.pensamentover-
de.com.br/cidades-sustentaveis/masdar-city-cidade-inteligente-busca-emissao-zero-gas-carbo-
nico/. Acesso em 17 jul 2017.
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Cidades inteligentes: o futuro urbano
motorista (Personal Rapid Transit – PRT), ciclovias e transporte público não 
poluente contribuem para o projeto de emissão zero de CO2.
1.3 Transporte e mobilidade urbana
Ao lado da sustentabilidade e da coexistência harmoniosa entre diferen-
tes tipos de pessoas, a mobilidade aparece como um dos três maiores proble-
mas das cidades do século XXI.
Muito se fala em soluções tecnológicas, como carros sem motorista ou 
menos poluentes, mas esquecemos que isso não significa que haverá menos 
carros nas ruas. Ou seja, os veículos continuarão ocupando o mesmo espaço, 
a despeito de tecnologia, e continuaremos gostando e dependendo deles. 
O número de veículos motorizados em todo o mundo deve crescer em 
torno de 3% ao ano até 2030. Embora nos Estados Unidos e em países euro-
peus o crescimento deva girar entre 1% e 2%, no sudeste asiático, principal-
mente na Índia, o salto será de 7% a 8%.11
O ritmo acelerado de urbanização sobrecarrega a infraestrutura das cida-
des, em todos os setores de serviços ao cidadão. Especialmente nos países em 
desenvolvimento, à medida em que as cidades e a economia se expandem e 
os indivíduos se tornam mais prósperos, o desejo de ter seu próprio carro fala 
mais alto. O resultado são ruas cada vez mais congestionadas.
O problema de mobilidade é uma questão de concepção da cidade, diz 
o arquiteto e urbanista curitibano Jaime Lerner. Em sua visão, a cidade deve 
ser “uma estrutura integrada de vida, trabalho e mobilidade, juntos”12. Para 
ele, toda vez que se tenta separar as pessoas -- morando em um lugar, traba-
lhando em outro, forçando as pessoas a deslocamentos demorados e difíceis 
-- as coisas não acontecem bem.
A combinação de diversos modais em uma rede de transportes perfei-
tamente integrada surge como uma das opções para melhorar a mobilidade. 
Essa rede ofereceria ampla gama de opções de viagem, todas não poluentes: 
11 SPERLING, Daniel; GORDON, Deborah. Two Billion Cars: Driving Toward Sustaina-
bility. New York: Oxford University Press, 2009.
12 http://www.jaimelerner.com
O Papel do Gestor de Trânsito
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caminhada, bicicleta, pequenos veículos elétricos, carros, transporte público. 
As pessoas usariam uma ou mais modalidades para efetivar cada viagem. As 
soluções mais eficientes, como transporte público de alta capacidade e bici-
cleta, seriam priorizadas. 
Algumas novidades recentes no modo como nos locomovemos podem 
alterar significativamente o cenário das estradas e vias urbanas até a década 
de 2050. Algumas têm potencial revolucionário mais elevado, na opinião de 
especialistas da Arup, multinacional inglesa que estuda mercados e aponta 
tendências mundiais em urbanização, transporte e consumo. Entre as desta-
cadas no estudo O Futuro das Rodovias13, estão:
1. Carros autônomos (sem condutor) – A tecnologia dos sistemas de 
navegação vai organizar melhor o fluxo de veículos e reduzir drastica-
mente o número de acidentes, já que veículos sem condutor poderão 
andar perto uns dos outros em total segurança. Isso beneficiaria também 
a mobilidade da população idosa ou com dificuldade de locomoção.
2. Eficiência multi-modal – para garantir viagens com conexões per-
feitas entre os vários tipos de transporte, haverá ênfase em sistemas 
inteligentes de tarifação, planejamento em tempo real dos trajetos 
e serviços confiáveis de compartilhamento de veículos. 
3. Economia compartilhada – cidadãos de países desenvolvidos 
terão tendência a preferir compartilhar acesso a um carro do que 
comprar seu próprio veículo. Isso pode levar fabricantes de auto-
móveis a se reposicionar como prestadores de serviços em prol do 
deslocamento das pessoas, investindo em aplicativos para carona 
e compartilhamento, serviços sob demanda e outras formas para 
proporcionar viagens eficientes.
1.4 Desafios das cidades
Mobilidade, sustentabilidade e convivência integrada de diferentes per-
fis de pessoas (com diferenças econômicas, sociais e culturais) ainda são os 
maiores problemas das cidades. 
13 http://www.driversofchange.com/projects/future-of-highways/
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Cidades inteligentes: o futuro urbano
Para o arquiteto Paulo Tadeu Arantes, é preciso rever o modelo de plane-
jamento e de gestão urbana, para dar prioridade a alguns aspectos:
 2 transporte coletivo em detrimento do particular; 
 2 uso misto dos espaços, em vez de usos exclusivos somente para 
moradia, ou somente trabalho, ou somente lazer;
 2 mais ruas para pedestres e mais ciclovias, reduzindo o uso de veícu-
los motorizados;
 2Tecnologias de Comunicação e Informação interligando as pessoas 
e compartilhando dados sobre a cidade, em vez de manter todos os 
dados centralizados e inacessíveis por causa da burocracia.
Entre os grandes desafios de cidades de todos os portes, em todo o 
mundo, estão:
Mobilidade – Com a demanda iminente por viagens integradas de ponta 
a ponta, os usuários vão querer informações corretas e precisas ao longo de cada 
percurso, a fim de poder fazer escolhas sobre rotas e modais. O planejamento 
executado pelos gestores de trânsito precisará levar em conta, cada vez mais, os 
anseios das pessoas, como bem descrevem Goulding e Morrell (2014):
“À medida em que a população cresce e as cidades se expandem, pro-
porcionar mobilidade segura, conveniente e financeiramente acessível 
torna-se um dos maiores desafios para os planejadores de transporte, 
políticas públicas e estrategistas em todo o mundo. A infraestrutura 
de transporte também vai ter que lidar com a crescente circulação 
de mercadorias e com o aumento da demanda por soluções rápidas, 
confiáveis e ambientalmente corretas.” (GOULDING e MORRELL, 
2014, p. 53, tradução nossa)
Decisão a partir de dados – Para administrar uma cidade, os gestores 
precisam se basear em dados. Em uma cidade inteligente, as tecnologias de 
informação e comunicação – com sensores, armazenamento de dados em 
“nuvem”, conectividade e outros recursos – permitem que tudo seja regis-
trado em tempo real, processando e sincronizando todos os dados urbanos 
relevantes para os gestores tomarem decisões mais acertadas e rápidas.
Políticas descentralizadas – É comum os municípios terem vários órgãos 
ou departamentos separados para resolver todas as questões ligadas à vida 
O Papel do Gestor de Trânsito
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urbana. Assim, transporte, habitação e meio ambiente, por exemplo, são 
decididos isoladamente. Se uma cidade quer ser verdadeiramente inteligente, 
o primeiro passo é promover a convergência entre vários setores. Montar um 
time que pense a cidade como um todo, e que inclua governo, iniciativa pri-
vada, entidades sem fins lucrativos e representantes de comunidades.
Financiamento – Com boas ideias, como coloca-las em prática? Os 
países com menor poder de investimento no mundo são justamente onde a 
população mais vai crescer até 2050, acarretando os maiores problemas em 
suas cidades.
Redução da desigualdade – Um dos conceitos essenciais de uma cidade 
que funciona bem é a coexistência, a integração das pessoas, na opinião do 
arquiteto e urbanista Jaime Lerner. Separar as pessoas por raça, padrão socio-
econômico ou religião é um erro comum. “A cidade é um sonho coletivo”, 
diz ele, que defende a participação da comunidade na elaboração do plano de 
expansão e desenvolvimento de uma cidade.
Síntese
Boa parte das pessoas culpa as estruturas urbanas e as dificuldades de 
trânsito, poluição, má distribuição de renda e de oportunidades como os 
grandes vilões da vida na cidade. É o caos instalado, colocando em risco a 
qualidade de vida de todos. A cidade deve ser uma estrutura integrada e dinâ-
mica, em que as pessoas vivem, trabalham, se locomovem, se divertem. 
Ao pensar conjuntamente em todos os elementos que fazem uma cidade 
– especialmente sustentabilidade, mobilidade e coexistência de vários tipos 
diferentes de pessoas – aí sim teremos cidades inteligentes. 
Como diz o urbanista Jaime Lerner, “cidade não é problema, cidade é 
solução”. É dele que vem também a inspiração para a mudança de atitude: 
“temos que mudar as lentes negativas com as quais vemos as cidades para outras 
positivas e focar no incrível potencial transformador que elas abrigam.” 14
14 http://www.jaimelerner.com
2
O gestor de trânsito 
como líder
2.1 Características dos 
líderes do século XXI
Uma das mais populares definições do mundo corporativo 
estabelece as diferenças entre ser chefe e ser líder. 
O chefe manda. O líder inspira, orienta, entusiasma.
O chefe impõe medo, ameaça e exige respeito. O líder traba-
lha junto, busca soluções com a equipe, exige resultados tangíveis.
O chefe não ouve, é duro e apega-se ao sistema. O líder é 
flexível, aberto a sugestões e apega-se às pessoas.
Embora muitas pessoas tenham o espírito de liderança como 
um dom, como uma qualidade nata, isso é algo que pode ser apren-
dido. Seria, portanto, uma virtude que pode ser aprimorada, na 
visão do sociólogo Mario Sergio Cortella. 
Uma pesquisa feita em janeiro de 2015 pela consultoria 
McKinsey com 189 mil profissionais de 81 empresas de todos os 
O Papel do Gestor de Trânsito
– 18 –
continentes, de diferentes setores da indústria e diferentes portes, indicou 
quais são as características mais significativas para um líder, especialmente os 
que estão nos mais altos cargos de uma organização. 
Quadro 1 – Características dos líderes 
1. Assumir os valores organizacionais.
2. Comunicar-se com frequência e entusiasmo.
3. Conduzir as mudanças.
4. Dar suporte aos outros.
5. Deixar claros os objetivos, recompensas e consequências.
6. Desenvolver e compartilhar uma missão coletiva.
7. Desenvolver os outros.
8. Estimular o respeito mútuo.
9. Facilitar a colaboração no grupo.
10. Manter o grupo organizado e focado em cada tarefa.
11. Manter-se firme e confiante diante da incerteza.
12. Motivar e obter o melhor das pessoas.
13. Oferecer uma perspectiva crítica, analisando os fatos.
14. Perceber as diferenças e características de seus liderados.
15. Procurar diferentes perspectivas.
16. Reconhecer e elogiar.
17. Recuperar-se positivamente de fracassos.
18. Resolver problemas com eficiência.
19. Ter orientação para resultados.
20. Tomar decisões de qualidade.
 Fonte: McKinsey’s Organizational Health Index
– 19 –
O gestor de trânsito como líder
Das 20 características mais relevantes detectadas na pesquisa (Quadro 
1), quatro se sobressaíram:
 2 Resolver problemas com eficiência. Momento crucial antes da 
tomada de decisões, a solução de problemas parte da habilidade 
de coletar informações, analisa-las e organiza-las. É um ponto 
chave para decidir desde questões macro, como na fusão entre duas 
empresas, quanto questões comuns do dia a dia (como divergências 
ou disputas entre colaboradores).
 2 Ter orientação para resultados. Líderes com esse olhar para resul-
tados tendem a privilegiar a eficiência e a produtividade, enfati-
zando o trabalho com alto valor agregado. Liderança tem a ver, 
afinal, com definir e comunicar sua visão do negócio, mas também 
acompanhar constantemente a evolução do trabalho (e corrigir a 
rota quando necessário) para atingir os resultados desejados.
 2 Procurar diferentes perspectivas. Esse é um dos traços mais mar-
cantes dos verdadeiros líderes. Não só prestar atenção nas tendên-
cias de mercado e nas mudanças no cenário em que a empresa atua, 
mas encorajar a participação e as ideias dos funcionários, perceber 
o que é importante e o que não é, e acomodar as preocupações e 
demandas de acionistas e parceiros de negócios. 
 2 Dar suporte aos outros. O líder que percebe e compreende como 
o outro se sente, demonstrando sincero interesse, costuma ser reco-
nhecido por construir confiança, inspirar e ajudar sua equipe a 
superar os desafios. São capazes de intervir para promover maior 
eficiência organizacional, derrubar mitos e medos a respeito de 
ameaças externas e também alinhar as expectativas da equipe, pre-
venindo conflitos.
2.2 Liderança e poder
No livro Liderança em Foco, que registra um bate-papo entre o filósofo 
Mario Sergio Cortella e o educador Eugênio Mussak, este diz que “o poder é 
construído a partir da responsabilidade” e que ter responsabilidade significa 
ser capaz de responder por seus atos e pelos atos daqueles que lidera. Para 
O Papel do Gestor de Trânsito
– 20 –
Mussak, o poder deriva, portanto, da “disposição que as pessoas têm de assu-
mir responsabilidade.”1
De onde vem o poder? De acordo com French e Raven2 (1959), o poder 
pode se originar de cinco fontes diferentes:
1. O poder pode significarautoridade perante outros membros do 
grupo, legitimado por um cargo, como em empresas com hierar-
quia formal e rígida ou nas relações pais e filhos em famílias mais 
tradicionais, na velha dobradinha “manda quem pode, obedece 
quem tem juízo”. Esse é também o tipo de poder de um rei ou de 
um policial. 
2. O poder pode vir da experiência, resultante do conhecimento – por 
exemplo, um médico sabe mais sobre doenças do que seus pacientes. 
3. O uso da força, da ameaça ou da agressão pode resultar na coerção, 
que é também uma forma de poder, comum em situações como 
guerras e assaltos. 
4. Outra maneira de demonstrar poder é pela capacidade de recom-
pensar os outros – isso explica por que pessoas ricas ou em cargos 
elevados na empresa tendem a ser vistas como poderosas. 
5. Por fim, o poder pode derivar da capacidade de servir como modelo, 
exemplo ou inspiração, o chamado poder de referência. 
Uma das qualidades de um líder é saber mobilizar e motivar seus lidera-
dos. Três componentes, somados, podem obter esse resultado, segundo Cor-
tella e Mussak (2009). O primeiro é fornecer uma causa pela qual lutar ou 
trabalhar, algo em que acreditar, que toca o emocional das pessoas e as faz se 
envolverem e se importarem com a situação. O segundo é atuar lado a lado, 
como um exemplo para a equipe se certificar que o líder acredita no sucesso 
do grupo, todos juntos. E o terceiro é fornecer uma estratégia para atacar um 
problema, a inteligência, o apoio, as ideias. 
1 CORTELLA, Mario Sergio e MUSSAK, Eugênio. Liderança em Foco. Campinas: Papirus 
7 Mares, 2009.
2 FRENCH, John e RAVEN, Bertram (1959), apud GILOVICH, KELTNER, NISBETT 
(2011), p. 416.
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O gestor de trânsito como líder
2.2.1 O trabalho em diferentes culturas
Poder e liderança também têm a ver com a cultura e a origem de cada 
pessoa. Ao longo de sua existência como ser que vive em sociedade, o homem 
desenvolveu diferentes relações com o grupo, com a distribuição das tarefas a 
serem executadas, com as responsabilidades e com o reconhecimento de seu 
papel no grupo. Tudo isso foi influenciado por questões como clima, busca 
por alimento, domínio do território, índole guerreira e outras, que traçaram 
o “modelo de sociedade” para cada grupo. (Quadro 2)
Quadro 2 - Modelos de sociedades3
SOCIEDADES INDEPENDENTES SOCIEDADES INTERDEPENDENTES
 2 Indivíduo único, diferente dos 
demais, com atributos constantes 
e imutáveis
 2 Agir por conta própria
 2 Necessidade de se destacar indivi-
dualmente
 2 Igualitarismo, status obtido pelo 
alcance de metas e realizações
 2 Regras aplicadas a todos igual-
mente
 2 Indivíduo ligado aos outros, com 
atributos que dependem das cir-
cunstâncias
 2 Ações coletivas
 2 Desejo de relações harmoniosas 
com o grupo
 2 Hierarquia, status baseado em 
idade, “tempo de casa” e grupo a 
que pertence 
 2 Regras devem levar em conta a 
situação e as relações entre os 
envolvidos
O psicólogo social holandês Geert Hofstede definiu, em 1980, o con-
junto de crenças e valores que predominam em diferentes sociedades, e que 
determinam como se dão as relações pessoais e também de trabalho. Sua 
Teoria das Dimensões Culturais ajuda a entender por que as pessoas se com-
portam de maneira diferente dependendo de seu país de origem, e facilita a 
gestão de equipes multiculturais.
Para ele, são quatro as dimensões culturais: individualismo x coletivismo, 
masculino x feminino, distância do poder e empenho para evitar a incerteza. 
3 GILOVICH, Thomas; KELTNER, Dacher; NISBETT, Richard. Social Psychology. New 
York: W.W. Norton & Company, 2011. p. 31.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 22 –
Combinadas, essas dimensões revelam o quanto as relações de poder variam 
de país para país.
Quadro 3 – Valores e crenças em culturas individualistas e coletivistas 
CULTURAS INDIVIDUALISTAS CULTURAS COLETIVISTAS
 2 Quero ser reconhecido quando 
faço um bom trabalho. 
 2 Quero ter autonomia e liberdade 
para trabalhar do meu jeito. 
 2 Quero usar todas as minhas habili-
dades e competências na execução 
de tarefas. 
 2 Quero trabalhar em um departa-
mento que é gerido com eficiência. 
 2 As decisões individuais são melho-
res do que as decisões em grupo.
 2 A empresa deve ser responsável 
pela saúde e bem estar do funcio-
nário. 
 2 A atmosfera de trabalho deve ser 
amigável e agradável. 
 2 É importante ser completamente 
leal à empresa. 
 2 Conhecer as pessoas certas é mais 
importante que ter competências. 
 2 Os melhores gestores são os que 
trabalham na empresa há mais 
tempo.
Fonte: Hofstede, 1980
2.3 Formando uma equipe vencedora
Construir uma equipe com pessoas dedicadas, ambiciosas, talentosas 
e comprometidas é uma preocupação atemporal em qualquer empresa. E é 
uma atribuição relevante de um líder.
À medida em que as tecnologias digitais evoluem e modificam os con-
ceitos de trabalho e colaboração, cresce também a responsabilidade do líder 
de manter a equipe unida. Isso porque a tecnologia cria outros cenários – a 
estrutura física dos escritórios fica mais fluida e flexível, há muita gente tra-
balhando de maneira remota (em casa ou em outras sedes da empresa ou 
parceiros) e os times contam com colaboradores externos (freelancers).
Um dos pontos difíceis é escolher um time menor para capitanear a ges-
tão da empresa. O ideal, segundo Scott Keller e Mary Meaney, da consulto-
ria internacional McKinsey, é escolher pessoas com competências e atitudes 
– 23 –
O gestor de trânsito como líder
que se complementam4. Esses profissionais enxergam o negócio como um 
todo, para além da sua própria área? Compreendem as demandas e necessi-
dades da empresa e identificam oportunidades de melhoria e expansão? Estão 
comprometidos com decisões mais rápidas e mais eficientes? Então são as 
pessoas ideais para participar do grupo que toma as decisões mais importantes 
da empresa.
No entanto, o “brilho individual” das estrelas de um time não faz dele 
um grupo que brilha. É preciso que os profissionais saibam como trabalhar 
bem juntos, para que o resultado do esforço seja notável no conjunto. Alguns 
elementos garantem um perfeito trabalho em equipe, segundo Keller e Mea-
ney (2017):
 2 Alinhamento com a direção – todos sabem para onde a empresa está 
indo e o papel de cada um para que esse horizonte seja alcançado.
 2 Interação de alto nível – comunicação aberta, troca de informações, 
confiança, vontade de fazer as coisas acontecerem e de contornar 
juntos os problemas, conflitos e desafios.
 2 Forte senso de renovação – ambiente propício a inovar, correr ris-
cos e aprender com ideias de fora da empresa para alcançar o que 
realmente importa, mesmo contra todas as expectativas. 
2.4 Mitos sobre liderança
As concepções mais atuais sobre o que é um “líder ideal” jogaram por 
terra alguns dos mitos sobre o tema, acalentados durante décadas. O mais 
comum é o que confunde líder com alguém que ocupa um cargo de chefia. 
A liderança pode se dar entre pares, em situações inesperadas, e é muito mais 
inspiradora do que um chefe que pode ser uma pessoa autoritária, desconec-
tada da realidade do trabalho que precisa ser executado.
4 KELLER, Scott e MEANEY, Mary. High-performing teams: a timeless leadership topic. 
McKinsey & Company, 2017. Disponível em http://www.mckinsey.com/business-functions/
organization/our-insights/high-performing-teams-a-timeless-leadership-topic . Acesso em 15 
ago 2017.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 24 –
Um segundo mito é o que prega que a liderança é inata. “Ninguém nasce 
líder. Uma pessoa pode aprender a ser líder”, defende César Souza, consultor 
de empresas na área de gestão estratégica e liderança, em seu livro A NeoEm-
presa. Esse aprendizado passa pela compreensão de que, enquanto a gestão 
lida com processos, metas e resultados, a liderança tem a ver com pessoas, 
relacionamentos, transparência e confiança mútua. Também é preciso adotar 
atitudes como reconhecer seus erros, aceitar críticas e diálogo, ter coragem 
para fazer o que precisa ser feitoe compartilhar conhecimento, em vez de 
monopolizar informações.
Acreditar que para ser líder é preciso ser carismático, falar bem e ser sim-
pático é o terceiro mito sobre liderança, na opinião de César Souza. Na ver-
dade, a eficiência de um líder é dada pela sua capacidade de alinhar a equipe 
em torno de um rumo a seguir, tomar as decisões mais acertadas (ainda que 
difíceis ou pouco populares) e agrupar os profissionais mais competentes.5
 Essa característica de “colocar as pessoas certas no barco” é, aliás, um 
dos pontos-chave de empresas de sucesso, identificados pelo consultor de 
empresas norteamericano Jim Collins ao longo de uma década de pesquisas 
em que destrinchou o que faz uma empresa prosperar e se perpetuar. Outro 
ponto destacado por Collins é que essas empresas vitoriosas têm o que ele 
chama de “líder nível 5” – alguém que age com humildade, mas que dire-
ciona sua atuação para o que é melhor para a empresa.6
Não existe fórmula mágica para fazer surgir um líder, porém, e esse é o 
quarto mito – o de que existe um estilo certo ou ideal de liderança. Os alicerces 
para o líder estão mais ligados a explorar suas potencialidades e perceber ade-
quadamente as circunstâncias sabendo agir da melhor maneira a cada situação. 
Por fim, há que se lembrar de que um líder não forma seguidores, e sim 
parceiros de jornada.
“O verdadeiro líder não é necessariamente quem tem gente atrás de 
si, mas quem tem gente em torno de si. Esse é o líder que constrói 
o futuro com sua equipe, em vez de simplesmente comandá-la”. 
(SOUZA, 2012, p. 198)
5 SOUZA, César. A neo empresa: o futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em re-
configuração. São Paulo: Integrare Editora, 2012.
6 COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM Editora, 2013.
– 25 –
O gestor de trânsito como líder
2.5 Papeis do gestor de trânsito
Transporte e mobilidade urbana, conceitos que se somam ao trânsito e 
lhe conferem uma dimensão mais abrangente, exigem uma visão do todo. As 
muitas variáveis envolvidas – a fluidez do tráfego, a qualidade do transporte 
público, a satisfação dos usuários, a segurança de todos, entre outras coisas 
– trazem a necessidade de um olhar que inclui elementos de urbanismo, psi-
cologia, engenharia, comunicação.
Por isso, o gestor de trânsito pode exercer vários papeis, seja em institui-
ções privadas (Centros de Formação de Condutores, instituições de ensino, 
empresas de gerenciamento de frotas ou de desenvolvimento de Sistemas de 
Informação Geográfica, concessionárias de transporte rodoviário, empresas 
de ônibus etc.), seja em órgãos públicos (Prefeitura, Detran, Ministério dos 
Transportes etc.).
De modo geral, seu trabalho pode envolver logística, segurança, 
qualidade e inovação. A capacidade de gestão significa a coordenação de 
aspectos como o deslocamento de pessoas e de bens de consumo (cargas/
mercadorias), a garantia de acessibilidade a pessoas com dificuldade de 
locomoção, e a proteção a elos mais vulneráveis da cadeia de transporte, 
como pedestres e ciclistas. Independente da posição que ocupa, o gestor 
de trânsito deve pensar sempre em soluções inovadoras que beneficiem 
grande número de pessoas.
Soluções inovadoras não significam, necessariamente, uso intensivo da 
tecnologia somente porque é algo novo, digital, moderno, supostamente infa-
lível e milagroso para resolver todos os problemas. O ideal é enxergar as coisas 
sob uma lente humana, como sugere John Naisbitt em High Tech High Touch. 
Esse conceito defende que a tecnologia deve nos ajudar a expressar o que é 
humano, criando caminhos significativos para nossa vida sem tanta preocu-
pação em “ficar defasado”. 
“É reconhecer que, no que tem de melhor, a tecnologia dá apoio à 
vida humana e nos faz prosperar; no que tem de pior, ela aliena, isola, 
distorce e destrói.” (NAISBITT, 1999, p. 44) 7
7 NAISBITT, John. High Tech High Touch. São Paulo: Editora Cultrix, 2009.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 26 –
Síntese 
Os melhores gestores são aqueles que compreendem o universo em que 
estão inseridos, chamam a equipe para perto de si, engajam e motivam em 
busca dos melhores resultados. Em outras palavras, os melhores gestores são 
os que sabem ser bons líderes (que é muito diferente de ser chefe) e entendem 
o valor e o poder da autonomia, das escolhas com responsabilidade e dos 
momentos certos para avançar e crescer. Para isso, é importante derrubar os 
mitos sobre liderança e explorar as características pessoais e profissionais que 
os líderes do século XXI devem possuir. O gestor de trânsito, ao se deparar 
com questões que afetam muitas pessoas, deve desenvolver uma postura de 
liderança, encontrando as melhores soluções em um tema focado no bem 
estar coletivo.
3
Comunicação e 
engajamento
3.1 Comunicação para o trânsito
A comunicação é uma das competências mais importantes 
para um gestor, em qualquer área. No âmbito do transporte e do 
trânsito, é ainda mais importante, porque quase tudo que acontece 
tem impacto direto sobre as pessoas – sejam usuários dos sistemas 
de transporte urbano, motoristas nas ruas e rodovias, pedestres ou 
moradores de uma cidade. Ou seja, a informação e a comunicação 
são ingredientes fundamentais para que o trânsito flua bem.
Sendo um meio dinâmico, em que coisas diferentes aconte-
cem todos os dias e exigem ações imediatas, o trânsito depende de 
mensagens claras e objetivas. Essa clareza deve estar presente nas 
leis que regem a circulação de pessoas e mercadorias e também em 
momentos que exigem esforços concentrados de comunicação, 
como acidentes, mudanças no tráfego, operações especiais nas estra-
das e campanhas educativas.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 22 –
A adoção de uma linguagem limpa e acessível, capaz de alimentar a troca 
de informações precisas e sem margem para interpretações erradas, deve ocor-
rer não só para o contato com o público externo, mas também internamente 
em órgãos de trânsito, centros de formação de condutores e empresas como 
transportadoras ou gestoras de frotas de ônibus. 
3.2 A comunicação na empresa
Em diferentes empresas, de diversos portes e áreas de atuação, no Brasil 
e no exterior, a queixa parece ser sempre a mesma: a informação não circula, 
as pessoas não se comunicam adequadamente, os líderes não compartilham 
as decisões da empresa, as equipes não se ajudam, há dificuldade em compre-
ender o que se espera de cada um no dia a dia, não há feedback nem dissemi-
nação dos rumos da empresa.
As empresas sabem que o problema existe, criam campanhas internas, 
estabelecem processos, contratam consultorias para resolver. E depois de um 
tempo a coisa simplesmente não vinga. Por quê?
Por que existem falhas de comunicação mesmo entre pessoas imbuídas 
de boa vontade para trabalhar juntas? Que fatores culturais, psicológicos ou 
profissionais levam equipes pequenas e grandes a não se entenderem?
O primeiro ponto é que temos a tendência a acreditar que cabe ao 
ouvinte entender o que estamos dizendo, nos eximindo da responsabilidade 
de passar uma mensagem clara e objetiva. 
Isso é bem marcado em algumas culturas, por exemplo, em que a valo-
rização da hierarquia e da “distância do poder” é tão rígida que um co-
-piloto, por exemplo, não ousa contrariar o piloto ou mesmo alertar de 
forma explícita que há um problema na aeronave durante o voo. Quando 
fala, é sempre sugerindo, não em tom de alerta e muito menos de veemên-
cia – por medo de reações como “com quem você pensa que está falando?”. 
Essa é uma das principais causas de acidentes aéreos no mundo: falha ou 
ausência de comunicação.1
1 GLADWELL, Malcolm. Fora de série/Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008, p.173.
– 23 –
Comunicação e engajamento
Problemas não desaparecem só porque você não fala sobre eles. Ao con-
trário, só tendem a piorar e gerar frustração, e podem se tornar verdadeira-
mente críticos.
O medo de manifestar suas opiniões é fruto da postura dos líderes. Se a 
liderança é exercida com respeito aos demais, a probabilidadede os subordi-
nados se sentirem mais confortáveis e estimulados a participar é bem maior. 
Porém, é necessário atenção com o que e como falar:
 2 Cada pessoa entende uma mensagem de maneira diferente. Para evi-
tar erros de interpretação, seja claro, não deixe nada subentendido.
 2 Certifique-se que o outro entendeu. Pergunte. Esteja aberto para 
ouvir outros pontos de vista. Quando forem conflitantes com o seu, 
mantenha a calma e use o bom senso para argumentar. Se o clima 
esquentar, melhor dar uma volta e deixar a discussão para depois.
 2 Existem maneiras e maneiras de dizer alguma coisa. Diga o que pre-
cisa ser dito de forma objetiva, mas sempre com respeito e delicadeza. 
Não é só o estilo de liderança que diferencia os profissionais e empresas 
do futuro daqueles que estão parados no tempo. Com a tecnologia digital e 
o que ela proporciona – especialmente a conectividade entre as pessoas e a 
rapidez de acesso à informação – as relações pessoais e profissionais também 
estão diferentes.
Os novos modelos de interação, seja no trabalho ou na vida, têm na letra 
C sua maior inspiração. São regidos por:
 2 Comunicação
 2 Conexão
 2 Colaboração/co-criação
 2 Conhecimento coletivo
 2 Compartilhamento
 2 Customização
 2 Conversação
 2 Comunidade
O Papel do Gestor de Trânsito
– 24 –
No ambiente corporativo, esse comportamento resulta em novos cami-
nhos para buscar informação, construir conhecimento e trocar ideias, carac-
terizando-se por três atributos:
 2 Uso da tecnologia como uma ferramenta cotidiana para facilitar a 
comunicação e o trabalho
 2 Desejo de participar e expectativa de conversação e interatividade
 2 Crença no valor da colaboração: o poder do “nós” é maior do que 
o do “eu”
3.2.1 Comunicação interna
Muitas empresas acreditam que basta ter um jornal mural ou uma news-
letter interna para que todos os funcionários se sintam participantes e bem 
informados. No entanto, se o conteúdo não for pensado sob o ponto de vista 
do funcionário, ele nunca se sentirá incluído, e terá a tendência a se afastar da 
informação que vem da diretoria. 
Portanto, o planejamento da comunicação interna de uma empresa deve 
levar em conta o tipo de público, os anseios e os interesses de cada um, adap-
tando o conteúdo e a linguagem para que a informação torne-se relevante e 
útil. A decisão sobre quais canais usar vem a seguir, de acordo com o perfil 
de cada público – pode ser desde um veículo impresso até um momento de 
conversa informal com a equipe.
3.3 Como construir mensagens eficientes
Para melhorar a comunicação, é possível adotar técnicas simples 
para construir uma mensagem clara, eficiente e que engaja as pessoas para 
ações desejadas. 
Em outras palavras, uma mensagem que funciona é a que é compreen-
dida e lembrada, e tem um impacto duradouro – para mudar a opinião ou o 
comportamento da sua audiência.
Os irmãos Chip Heath e Dan Heath, pesquisadores das universidades 
Stanford e Duke, nos Estados Unidos, acreditam que “ideias que grudam” 
– 25 –
Comunicação e engajamento
são aquelas fáceis de lembrar, que se apoiam nas experiências das pessoas e 
despertam o interesse.
Para os autores, as mensagens mais eficientes, capazes de perdurar na 
memória, são baseadas em seis princípios2:
 2 Simplicidade: como identificar a essência de uma ideia e dar-lhe 
sentido?
 2 Surpresa: como atrair e manter a atenção das pessoas?
 2 Concretude: como traduzir sua ideia em algo fácil de compreender 
e que seja lembrado muito tempo depois? 
 2 Credibilidade: que elementos reforçam a confiança das pessoas em 
uma ideia?
 2 Emoção: por que as pessoas deveriam se importar com a sua ideia?
 2 Relatos: como convencer e engajar as pessoas em torno da sua ideia, 
levando-as à ação?
Ao usar um ou mais desses elementos, dependendo da situação, é possí-
vel não só que as pessoas compreendam mas principalmente que sejam moti-
vadas a agir. Isso é especialmente importante em situações ligadas a trans-
porte, mobilidade e trânsito.
Simplicidade
Encontre a essência da mensagem – priorize a ideia central e descarte 
as demais. Evite valorizar a complexidade do assunto. Mensagens devem ser 
curtas porque nosso cérebro só guarda pouca informação de cada vez. Uma 
dica útil é usar analogias: a associação com o já conhecido estimula a com-
preensão e a memória. Em resumo, ideias simples são compactas e atêm-se à 
essência – como provérbios.
Surpresa
Para chamar a atenção, fuja dos padrões. A surpresa atrai a atenção 
porque provoca uma falha na nossa “máquina de suposições”, ou seja, fica-
2 HEATH, Dan; _, Chip. Ideias que colam: por que algumas ideias pegam e outras não. São 
Paulo: Campus/Elsevier, 2007.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 26 –
mos alertas para tentar entender e “consertar a máquina”, pois encontrar uma 
solução passa a ser uma proteção contra o inesperado e o desconhecido. É 
como uma história de mistério: a curiosidade para descobrir o que vai acon-
tecer em seguida mantém a atenção. Mas cuidado! Surpresa não é susto.
Concretude
As pessoas “enxergam” melhor o que você diz quando a linguagem é 
concreta e está associada ao conhecimento ou à experiência que a pessoa 
já possui. 
Por exemplo: se um profissional da área de saúde chega a uma região 
carente e verifica que os bebês dali estão desidratados, ele vai orientar as mães 
a preparar soro de reidratação oral, o “soro caseiro”. Mas, como as pessoas 
desse local têm baixa instrução, ele não vai fornecer a fórmula química do 
soro, com substâncias de nomes complicados e quantidades medidas em gra-
mas. Vai simplesmente dizer “misture uma colher de sopa de açúcar com 
uma colher de chá de sal, em um litro de água” – porque isso é uma realidade 
conhecida, com elementos concretos e familiares para essas mães.
Ao comunicar algo, associe com o que o interlocutor já conhece. É uma 
das maneiras mais eficientes de obter a compreensão do assunto.
– 27 –
Comunicação e engajamento
Credibilidade
A consistência da sua comunicação dá o tom da sua credibilidade para 
falar sobre qualquer assunto. Sempre utilize apenas informações verdadeiras, 
claras. Com a febre de redes sociais e recursos de comunicação instantânea 
como Whatsapp, é muito comum compartilhar informações sem checar a 
sua origem ou veracidade, espalhando boatos e mentiras mesmo sem querer. 
Emoção
Números por si só não traduzem a realidade; o que lhes dá significado 
são as relações que eles ilustram. Assim, usar estatísticas, percentuais e núme-
ros é melhor compreendido quando você explica o que isso quer dizer na 
prática, ou qual o impacto disso na vida das pessoas. As pessoas prestam mais 
atenção quando se sentem envolvidas.
Relatos
Também conhecido como storytelling, esse recurso aproxima as pessoas 
em torno de uma história real, que normalmente associa emoção, tradição e 
elementos da cultura regional, carregando verdades capazes de tocar e engajar 
as pessoas.
3.4 Tecnologias colaborativas e 
interação de ideias e pessoas
O redator publicitário John Caples defendia que a chave da criatividade 
era a capacidade de fazer conexões incomuns. De fato, uma das competências 
mais relevantes no mundo corporativo é a habilidade para “ligar os pontos” – 
entre pessoas, entre ideias, entre tecnologias. 
“As conexões nascem da observação, amadurecem com o pensamento 
crítico e culminam em inovação”, diz a jornalista Mariela Castro3. Para ela, 
3 CASTRO, Mariela. Dez vantagens das tecnologias colaborativas. Mariela Castro Comuni-
cação & Conteúdo. Curitiba, 2015. Disponível em http://marielacastro.com.br/dez-vanta-
gens-das-tecnologias-colaborativas/ Acesso em 04 jul 2017.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 28 –
esse é um processo que exige atenção e método, a fim de costurar informações 
soltas em um tecido que resulte em conhecimento, soluções e valor.
Esse trabalho, embora tenha um forte componente de dedicação indi-
vidual, não é um aprendizado solitário. A produção de conhecimento 
na era digital passa pela troca de experiências,o compartilhamento, 
a criação coletiva. Colaboração, enfim, reforçada por tecnologias que 
aproximam as pessoas e facilitam a comunicação. (CASTRO, 2015)
Aplicativos, softwares e outras ferramentas que a tecnologia digital ofe-
rece, via internet, abrem novas possibilidades de interação entre as pessoas. 
Muito além do contato pessoal com amigos e familiares pelas redes sociais, 
o uso profissional desses recursos traz uma série de vantagens para integrar 
equipes em diferentes locais, organizar o fluxo de informações e alinhar pro-
cessos de trabalho.
Segundo um estudo4 do McKinsey Global Institute, o incremento na 
comunicação e no acompanhamento das tarefas graças a tecnologias colabo-
rativas (também chamadas de tecnologias sociais) pode aumentar a produti-
vidade da equipe em até 25%.
Em resumo, os dez papeis mais importantes das tecnologias colaborati-
vas são:
 2 Compartilhar ideias entre pessoas ou grupos ainda não conectados
 2 Co-criar produtos, serviços e experiências, somando ideias de todos
 2 Engajar todos os envolvidos em um projeto, dando-lhes voz ativa e 
canais para participação
 2 Acionar outras pessoas, especialistas ou fontes de informação 
somente quando necessário, reduzindo custos fixos de uma equipe 
de trabalho
 2 Coordenar atividades, dando flexibilidade aos indivíduos para tra-
balharem onde e no horário que quiserem (mobilidade que poupa 
tempo e dinheiro)
4 CHUI, Michael et all. The social economy: unlocking value and productivity through social 
technologies. McKinsey Global Institute, julho 2012. Disponível em http://www.mckinsey.
com/industries/high-tech/our-insights/the-social-economy. Acesso em 14 ago 2017.
– 29 –
Comunicação e engajamento
 2 Distribuir e dividir a carga de trabalho, os custos ou os riscos entre 
os participantes de um projeto
 2 Perceber padrões para detectar tendências, oportunidades ou ame-
aças, mapeando necessidades de maneira mais rápida, abrangente 
e barata 
 2 Fazer avaliações em conjunto, já que um grupo pode trazer mais 
ideias e percepções do que um indivíduo isoladamente
 2 Fazer pesquisas rapidamente com grande número de pessoas para 
medir o impacto de um projeto
 2 Permitir que várias pessoas participem e discutam possibilidades, 
antes de chegar a um consenso.
3.5 A “dieta da informação”
Uma comunicação eficiente também está baseada na escolha certa 
de informações. Especialmente em um mundo dominado pela internet, 
com abundância de conteúdos – nem todos bons, verdadeiros ou úteis – é 
importante separar o joio do trigo e escolher o que consumir. É como uma 
“dieta da informação”, sugerida pelo pesquisador norteamericano Clay A. 
Johnson. Diz ele: “É importante buscar tópicos variados de informação, 
uma vez que a síntese da informação de diferentes campos nos ajuda a criar 
ideias melhores.”5
Depois de buscar, é preciso filtrar, processar, produzir e sintetizar as 
informações, em um ciclo que Johnson chama de “alfabetização de dados”, 
que nada mais é do que ter pensamento crítico e capacidade de identificar a 
essência das informações. Da mesma maneira que comida ruim e em excesso 
leva seu corpo à obesidade, também o seu cérebro pode ficar “obeso” por con-
sumir muito conteúdo de má qualidade, que não agrega nada ao seu conhe-
cimento e ao seu crescimento intelectual.
5 JOHNSON, Clay A. A Dieta da Informação: uma defesa do consumo consciente. São 
Paulo: Novatec Editora, 2012.
O Papel do Gestor de Trânsito
– 30 –
Síntese
Quando se cria uma verdadeira cultura de comunicação, esta passa a 
ocorrer naturalmente, pois as pessoas se sentem livres e interessadas em con-
tribuir para o progresso da empresa e de todos que nela trabalham, gerando 
um autêntico senso de pertencimento e participação.
Para facilitar essa interação, é importante ter muita clareza nas mensa-
gens, pois disso depende a correta execução de tarefas e o sucesso de qualquer 
projeto. Estar aberto a ouvir e dialogar também é fundamental, pois ajuda a 
construir uma visão do todo e enxergar falhas e dificuldades.
As tecnologias de comunicação e informação disponíveis, muitas delas 
gratuitas e fáceis de usar, facilitam enormemente essa troca, criando processos 
de trabalho mais produtivos, ágeis e, por que não, prazerosos. 
No universo de transporte e mobilidade, em que o contato com o 
público é essencial, o segredo é lembrar que boas mensagens são mensagens 
simples, concretas, fáceis de entender. 
4
O gestor de trânsito 
como educador
4.1 Formando pessoas autônomas
No filme Tempos Modernos, de 1936, o personagem Car-
litos, interpretado por Charles Chaplin, trabalha em uma fábrica 
apertando parafusos 12 horas por dia. Ele tem uma tarefa, não uma 
causa ou uma missão. Ele não sabe por que aperta os parafusos, não 
tem ideia de que eles fazem parte de um motor, que por sua vez será 
instalado em uma máquina que terá utilidade para as pessoas... ele 
trabalha automaticamente, sem entender o porquê de sua tarefa. Ele 
é um heterônomo – aquele que segue as regras sem questioná-las, 
pois não considera as circunstâncias, não tem noção do todo. 
Heterônomo é o contrário de autônomo. Autonomia pressu-
põe avaliação, criatividade, independência, maturidade para tomar 
decisões. Autônomo não é o que “faz o que quer” e sim o que faz o 
que precisa ser feito, entendendo por que faz e qual o benefício final 
a ser alcançado, pensando sempre em como fazer melhor.
Para a psicóloga Renata Jubram, autora de Autonomia 360º, 
um indivíduo autônomo é o que tem maturidade para ter uma visão 
O Papel do Gestor de Trânsito
– 32 –
crítica sobre as coisas. Ao expandir sua consciência e responsabilidade sobre 
os próprios atos, esse indivíduo interpreta as regras de maneira coerente (sem 
segui-las cegamente, incapaz de flexibilidade). Com isso, é capaz de tomar 
decisões mais justas e acertadas, pois compreende o contexto, trabalha de 
modo mais organizado, busca por si mesmo as soluções para os problemas do 
dia a dia e não espera para colocar essas soluções em prática.1
Os gestores autônomos são aqueles que não só buscam seu próprio desen-
volvimento, mas também estimulam a autonomia e o autoconhecimento da 
equipe. Assim, também fornecem as ferramentas e o ambiente necessários 
para o aprimoramento técnico. São líderes educadores, dedicados a promover 
e inspirar o desenvolvimento de cada um da equipe.
“Sua postura, diferentemente do paizão protetor, do autoritário que 
gera medo ou do controlador que vigia e sufoca, é a de um líder que 
estimula a autodisciplina, permitindo que as pessoas se organizem do 
seu modo. Ele apenas alinha objetivos, prazos, dimensiona desafios e 
estabelece um padrão de qualidade para a entrega final.” (JUBRAM, 
2012, p. 26)
4.2 Educação para o trânsito
Uma das diversas responsabilidades de um gestor de trânsito é contribuir 
para a conscientização das pessoas para uma convivência mais harmoniosa 
nas ruas e estradas. Isso passa, naturalmente, pelo respeito às leis e à sinaliza-
ção, mas pressupõe – e isso é o pano de fundo para todos os outros compor-
tamentos – o entendimento mais amplo de que a mobilidade urbana envolve 
muitos agentes e o respeito mútuo é seu pilar fundamental.
Para o psicólogo Howard Gardner, doutor em Cognição e Educação pela 
Universidade de Harvard e criador da ideia de que o homem tem inteligências 
múltiplas, a educação deve fornecer a base para que possamos compreender 
melhor os diferentes mundos nos quais transitamos. Devemos buscar habili-
dades e conhecimentos como ferramentas para aprofundar nossa compreensão 
sobre os diversos tópicos, questões e temas importantes do nosso tempo.2
1 JUBRAM, Renata. Autonomia 360º.
2 GARDNER, Howard. Inteligência, um Conceito Reformulado. Rio de Janeiro: Objetiva, 
2001.
– 33 –
O gestor de trânsito como educador
Assim, a formação de bons motoristas ajuda a formação de bons cida-
dãos, pois lhes dá uma percepção mais abrangente da dinâmica das cidades e 
das relações entre todos os seus habitantes. 
4.2.1 A contribuição dos Centrosde Formação de Condutores
Um Centro de Formação de Condutores (CFC) é uma escola de cida-
dania, mais do que um local para aprender a dirigir um veículo ou conhecer 
a sinalização de trânsito. Instrutores e diretores de ensino têm a atribuição 
de formar bons motoristas, capazes de agir em sociedade de maneira atenta 
e respeitosa.
Essa tarefa não é, porém, exclusividade dos CFCs. Ela tem sido abor-
dada em escolas de ensino fundamental e com iniciativas como o projeto 
IcitiesKids, em que crianças podem vivenciar aspectos de uma cidade inteli-
gente: tecnologia e inovação, energias renováveis e educação para o trânsito. 
No universo do trânsito, transporte e mobilidade urbana, a vivência prática é 
uma maneira de compreender melhor.
4.3 O líder educador
O líder educador é aquele que cria, fornece e alimenta oportunidades 
de aprendizagem e enriquecimento pessoal e profissional para os membros 
de sua equipe. Porém, não necessariamente se apoiando na educação formal 
(aquela obtida por meio de cursos de especialização, participação em congres-
sos, certificações técnicas, etc.). 
A mentalidade e a atitude do líder educador estão presentes no dia a 
dia: feedbacks constantes, diálogo aberto com a equipe, acompanhamento 
de desempenho, e uma constante disposição para fazer junto com a equipe, 
auxiliando-a com seu conhecimento e experiência.
Uma das abordagens sugeridas para a aprendizagem é a desenvolvida 
pelo Centro de Liderança Criativa (Center for Creative Leadership), dos 
Estados Unidos. Os pesquisadores da instituição defendem que as pessoas 
aprendem de três maneiras principais: 70% por meio de experiências concre-
O Papel do Gestor de Trânsito
– 34 –
tas da vida real, 20% por feedback de chefes, colegas e subordinados, e apenas 
10% por meio da educação formal (cursos, seminários, congressos, treina-
mentos etc). Assim, campanhas de educação para o trânsito que colocam 
as pessoas em situações reais surtem muito mais efeito do que fornecer-lhes 
informação teórica.
Por isso, o papel do gestor como educador é constante, com doses coti-
dianas de uma aprendizagem informal.
Síntese
Para ser um bom gestor, é fundamental desenvolver qualidades como 
autonomia, pensar criativo e estímulo à equipe para o aprendizado contínuo. 
Na área de trânsito, é fundamental envolver a sociedade em campanhas de 
conscientização por um trânsito mais seguro e harmonioso, com situações 
de vida real que trazem mais apelo e impacto aos cidadãos. Os Centros de 
Formação de Condutores têm a enorme responsabilidade de formar não só 
motoristas tecnicamente habilitados, mas cidadãos conscientes de seu papel 
no trânsito. Assim, a função de educador é a mais importante para profis-
sionais de trânsito que trabalham nessas escolas, e também um componente 
fundamental no perfil de um gestor de trânsito.
Conclusão
O Papel do Gestor de Trânsito
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O futuro com qualidade de vida depende de como o homem conseguirá 
resolver problemas urbanos que afetam cidades no mundo todo. Ao pensar 
em cidades inteligentes, que conjugam mobilidade, tecnologia, preservação 
do meio ambiente e soluções para as mais diversas situações com base em big 
data (dados coletados em todo lugar e em tempo real), a chance de desenvol-
ver ambientes melhores para se viver aumenta.
Para chegar a esse pensamento voltado ao bem da coletividade, um 
gestor de trânsito precisa desenvolver algumas competências. A liderança 
e a comunicação são duas das mais importantes. Elas costuram o contato 
com a equipe, orientam a execução de tarefas, motivam as pessoas e alcan-
çam resultados.
E por lidar com pessoas e situações que afetam muita gente ao mesmo 
tempo, o gestor de trânsito também tem que ter capacidade de educar e cons-
cientizar, para que cada um compreenda o seu papel no ambiente de circula-
ção de veículos, ciclistas e pedestres.
Ao pensar no todo -- no funcionamento global de uma cidade -- o gestor 
de trânsito amplia sua capacidade de propor ações que tragam benefícios para 
muitas pessoas ao mesmo tempo.
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O Papel do Gestor de Trânsito
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