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ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
ANÁLISE DE 
PROJETOS E 
ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
AUTORIA
Genivaldo Felix Soares
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ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
S676a Soares, Genivaldo Felix.
 Análise de projetos e orçamento empresarial / Genivaldo Felix Soares. – Vitoria: Multivix, 2019.
 51 f. : il. ; 30 cm 
 Inclui referências.
 1. Administração de projetos 2. Orçamento empresarial I. Faculdade Multivix II. Título.
 CDD: 658.152
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
R E I T O R
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta-
cando-se pela oferta de cursos de graduação, 
técnico, pós-graduação e extensão, com quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre 
primando pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo 
de Instituições de Ensino Superior que possuem 
conceito de excelência junto ao Ministério da 
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas 
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, 
que são consideradas conceitos de excelência 
em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam todas as 
unidades da Multivix entre as melhores do 
Estado do Espírito Santo e entre as 50 
melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã 
para o mercado de trabalho, com elevado 
padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, 
visando à satisfação dos clientes e colabora-
dores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior 
reconhecida nacionalmente como referên-
cia em qualidade educacional.
GRUPO
MULTIVIX
FACULDADE MULTIVIX
Diretor Executivo 
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Conselho Editorial 
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de 
Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)
Alexandra Barbosa Oliveira CRB/6 00396
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ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
R E I T O R
APRESENTAÇÃO
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio
de Oliveira Penina
Diretor Executivo do 
Grupo Multivix
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte do 
maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São 
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos 
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade 
presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprovada pelo 
MEC, que coloca todas as unidades do Grupo 
Multivix como parte do seleto grupo das Institu-
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil, 
contando com sete unidades do Grupo entre as 
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se 
bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, 
procura fazer a sua parte, investindo em projetos 
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
dades para os que sonham em fazer uma facul-
dade de qualidade mas que precisam superar 
alguns obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão 
que é: “Formar profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho, com 
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
dade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade 
sempre foi a melhor resposta para um país 
crescer. Para a Multivix, educar é mais que 
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
SUMÁRIO
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DEFINIÇÃO DE PROJETO 7
1.1 ATIVIDADE TEMPORÁRIA 7
1.2 PRODUTO SINGULAR 10
1.3 ORÇAMENTO 10
INCERTEZA 12
COMPLEXIDADE 14
USANDO UMA ABORDAGEM DE PROJETO 16
4.1 ENCOMENDAS E PROJETOS 16
4.2 CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAR PROJETOS 16
4.3 O QUE SIGNIFICA A ABORDAGEM DE PROJETO? 17
PROGRAMA, SUBPROJETO E SISTEMA 18
5.1 PROGRAMA 18
5.2 SUBPROJETO 19
5.3 SISTEMA 19
CICLO DE VIDA DO PROJETO 20
6.1 CICLO DE VIDA DE PROJETOS SERVE PARA: 20
6.2 INSPIRAÇÃO 20
6.3 FASES DO CICLO DE VIDA 21
6.4 RESULTADOS COM O PROJETO 23
6.5 IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA POR MEIO DE PROJETOS 23
6.6 CATEGORIZAÇÃO DOS PROJETOS 24
6.7 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS 24
PRODUTO E NECESSIDADE 25
7.1 NECESSIDADES 25
7.2 HIERARQUIA DE OBJETIVOS 25
PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 27
8.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO 27
8.2 DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 28
MUDANÇAS DE ESCOPO 31
RELAÇÃO COM O PLANO DO PROJETO. 32
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ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
PRAZOS E CUSTOS 34
11.2 IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES 35
11.3 ESTRUTURA ANALÍTICA 35
11.4 CICLO DE VIDA DO PROJETO 36
11.5 RELATÓRIOS DE PROJETOS 37
11.6 REVISÕES DAS ÁREAS DO CONHECIMENTO 37
SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES 38
12.1 LÓGICA 38
12.2 DECISÃO 39
12.3 CONDICIONANTES EXTERNOS 39
DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS 40
DESENHO DO CRONOGRAMA 42
14.1 DIAGRAMAS DE REDES 43
PLANEJAMENTO DOS CUSTOS 44
15.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS 44
15.2 ESTIMATIVAS DE CUSTOS 45
15.3 ORÇAMENTO E OUTROS DEMONSTRATIVOS 46
CUSTO E PREÇO 49
16.1 PREÇO DO PROJETO 49
16.2 CUSTOS ESTIMADOS DO PRODUTO FINAL 49
PLANEJAMENTO DE UMA FASE PARA OUTRA 50
REFERÊNCIAS 51
1 DEFINIÇÃO DE PROJETO
Projeto é uma sequência de atividades temporárias, planejadas que tem o objetivo 
de fornecer um produto, serviço ou resultado único.
Um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas 
um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. 
Assim uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas, 
algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias. 
- Características do Projeto
- Empreendimento temporário ou sequência de atividades com começo, meio e 
fim programados;
- Tem o objetivo de fornecer um produto singular;
- Dentro de restrições orçamentárias.
- As três medidas imediatas da avaliação do sucesso do projeto são:
- A entrega do produto;
- Atendimento do prazo;
- Atendimento dos custos programados. 
1.1 ATIVIDADE TEMPORÁRIA
Projeto é uma sequência de atividades finitas, com começo e fim programados. 
Atividades repetitivas, ou que tem duração contínua não é projeto. É atividade fun-
cional, programa, ou Trabalho operacional. 
Trabalho Operacional é exatamente o trabalho continuo e repetitivo com o objetivo 
de sustentaro negócio.
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ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
- Semelhanças entre trabalho operacional e projetos:
- Realizados por pessoas
- Planejados, executados e controlados.
- Restringidos por recursos limitados. 
- Trabalho operacional e projeto apresentam semelhanças, porém atendem a di-
ferentes objetivos.
PROJETOS
Temporário
Exclusivo
Atingir os objetivos
TRABALHO OPERACIONAL
Continuo
Repetitivo
Manter o negócio
 Figura 1 – fonte Maximiano 2009
EXERCÍCIO
Projeto ou Trabalho Operacional? 
Cenário 1:
A empresa do setor de sorvetes, Delicia Sorvetes, está interessada na fabrica-
ção de um pote especial para seus novos sabores que serão lançados daqui a 2 
meses. Apenas 5.000 destes potes serão produzidos para distribuição durante o 
lançamento. Não é interesse da empresa produzir novos potes após este período.
Cenário 2:
A empresa Delicia Sorvetes obteve muito sucesso com seus belos potes distri-
buído no lançamento de seus últimos sabores. A demanda foi tal que o comitê 
executivo da empresa acabou sendo convencido de que é necessário integrar 
estes potes como padrão em sua linha de produção. Pretende-se produzi-los 
até que haja uma queda substancial de demanda. 
- Dificuldades encontradas para o atendimento dos prazos
A duração limitada é condição ideal, que nem sempre ocorre ou pode ser aten-
dida. Na pratica, alguns projetos não têm prazo exato para terminar, arrastam-
-se indefinidamente, terminam muito depois da data limite, ou começam sem 
definição clara das datas de início e conclusão.
- Às vezes um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de:
- Acidentes;
- Eventos imprevistos;
- Falta de recursos;
- A estimativa do prazo foi incorreta.
Essas dificuldades podem ser contornadas em alguns casos. No entanto, em 
outros casos os prazos são inflexíveis. Exemplo, eleições, competições.
O que aconteceriam se não fossem realizados no dia determinado?
Apesar das dificuldades, eliminar os erros na previsão e no cumprimento dos 
prazos é princípio dos mais importantes da administração de projetos. 
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1.2 PRODUTO SINGULAR
Uma ideia central na moderna administração de projetos é o fornecimento de um 
produto singular, também chamado entrega ou deliverable, para um cliente. A sin-
gularidade é uma característica importante das entregas do projeto.
- Por exemplo, milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada 
prédio em particular é único.
- Tem proprietário, projeto, local, construtora diferentes, etc. 
- Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais
- Produtos Físicos: são produtos tangíveis como casas, rodovias, máquinas e 
equipamentos, construção de edifício, ponte ou usina hidrelétrica. 
- Conceitos (ou informação): são os produtos intangíveis como relatórios de 
pesquisa, plantas de edificações, roteiros de filmes, sistemas administrativos, 
desenhos e fórmulas entre outros.
- Eventos e Serviços: são os que consistem na realização de tarefas ou ativi-
dades. O projeto compreende uma sequência de planejamento, organização 
e execução de tarefas. Exemplo: planejamento e execução de competição es-
portiva, planejamento e implantação de sistema de informação, festa de lan-
çamento de produto e produção cinematográfica. 
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto combina elemen-
tos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização de competições espor-
tivas que envolvem conceitos (idealização, planejamento, organização), produtos 
físicos (construções) e eventos (os jogos).
1.3 ORÇAMENTO
A conclusão do projeto dentro do orçamento, ou pelo menos, a minimização de 
erros nas previsões orçamentárias é outro princípio importante da administração 
de projetos. Alguma flexibilidade é aceitável, porque nenhum projeto trabalha com 
previsões orçamentárias exatas, mas com estimativas de custos. A precisão das 
estimativas depende do tempo investido no planejamento financeiro do projeto, é 
necessário dedicar tempo ao processo de planejamento. 
No começo do projeto, é impraticável ir além de uma ideia aproximada dos custos. 
A precisão só é possível, no começo, quando as pessoas envolvidas têm muita 
familiaridade com o tipo específico de projeto, e, além disso, o projeto pertence a 
uma área de aplicação na qual a tecnologia já está consolidada, como é o caso da 
construção civil. Mesmo assim, frequentemente a elaboração do orçamento tem 
um custo, que aumenta quando há algum fator de incerteza no projeto. Esse custo 
não deve desencorajar os clientes, patrocinadores, ou gerentes de projetos, já que 
a pressa no início pode representar, mais tarde, grande variação nos custos reais da 
execução, gerando prejuízos e conflitos entre as partes envolvidas. 
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2 INCERTEZA
Todo projeto tem um componente de incerteza. Incerteza significa desconhecimen-
to do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos. A incerteza é uma 
escala. Quanto maior o desconhecimento, maiores a incerteza e o risco. 
A incerteza faz o projeto começar com definições imprecisas a respeito das três 
variáveis críticas do desempenho. (Entrega do produto, custos e prazos).
São caracterizados como riscos do projeto os eventos ou as condições incertas que, 
se ocorrerem, provocarão efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto.
Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quan-
do é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de 
seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em 
consideração certas circunstâncias e assumidos certos ‘pressupostos’. Ao longo da 
execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não 
se confirmar. 
Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem para 
afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este exemplo: na 
construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a preparação 
do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de chuva. A 
partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total dessas duas 
etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, pode chover 
durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não chova. Na primei-
ra hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos planejado. Na segunda, 
será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o objetivo de prazo do projeto. 
A segunda favorece esse objetivo, permitindo inclusive que o projeto termine antes 
do que foi planejado. 
Certos projetos, no entanto, são feitos para lidar com a incerteza. São projetos que 
têm alguma forma de experimentação ou de pesquisa do desconhecido. Exemplo:
- Desenvolvimento de novos produtos
- Pesquisa de novos medicamentos
De forma geral, é o caso de qualquer projeto que seja realizado para resolver um 
problema cuja solução é desconhecida no início. Esses projetos sabem-se onde co-
meçam, mas não onde terminam e se quer sabe se algum tipo de resultado vai ser 
conseguido. Tão grande é a incerteza, que a capacidade de alcançar um resultado 
prático não é considerado fracasso, nem justificativa para interromper a pesquisa, 
mas uma forma de aprendizagem. Além disso, eventos imprevistos (como aciden-
tes) podem retardar a conclusão do projeto.
A incerteza inerente a todos os tipos de projetos é responsável pelo descumpri-
mento de prazos e orçamentos. Um dos casos em que isso aconteceu em grande 
escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um orçamento de sete 
bilhões de dólares e terminou custando 14 bilhões de dólares. Outro exemplo é a 
barragem de três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, que 
foiorçada por 8 bilhões de dólares e cujo custo final chegou a 30 bilhões (valores 
da época da conclusão da obra).
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3 COMPLEXIDADE
A complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que contém. 
Um projeto complexo contém grande número de variáveis para serem administra-
das. Por exemplo:
• Multidisciplinaridade, ou diversidade de profissões necessárias para a realiza-
ção do projeto
• Distância física entre pessoas ou recursos do projeto
• Número de pessoas, organizações ou instalações envolvidas. 
• Diversidades e volumes de informações a serem processadas
• Duração
Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). 
A complexidade também é uma escala. Projetos que exigem poucas pessoas de 
uma única disciplina ou profissão, durante pouco tempo, mesmo que essas pessoas 
estejam separadas por grandes distancias, são poucos complexos. Realizar um cur-
so de longa duração, para muitas turmas, é muito mais simples do que realizar uma 
edição dos jogos olímpicos. 
- Incerteza e complexidade combinam-se em quatro categorias de projetos. 
• Menor incerteza e menor complexidade
• Maior incerteza e menor complexidade
• Maior complexidade e maior incerteza 
• Maior complexidade e menor incerteza
EXERCÍCIO: 
Nas situações abaixo identifique as categorias que combinam a incerteza e 
complexidade.
- Um projeto que exige pequeno número de variáveis e pouca incerteza 
quanto ao resultado final. Como pequenos projetos de engenharia, orga-
nização de um congresso. 
- Um projeto que exige grande número de variáveis e elevada incerteza 
quanto ao resultado final. Como: Grandes projetos multidisciplinares de 
P&D.
- Um projeto que exige pequeno número de variáveis e elevada incerteza 
quanto ao resultado final. Como: Projetos monodisciplinares de pesquisa.
- Um projeto que exige grande número de variáveis e pouca incerteza 
quanto ao resultado final. Como visita de Papa, Jogos Olímpicos. 
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4 USANDO UMA 
ABORDAGEM DE PROJETO
Todos os empreendimentos são projeto? A resposta é não. Nem todas as atividades 
finitas precisam ser caracterizadas ou administradas como projetos. Dependendo 
do porte, podem ser administradas como encomendas ou ordem de serviços.
4.1 Encomendas e Projetos
O fato de uma atividade ser temporária, ou orientada para resolver um problema 
e exigir a aplicação de recursos bem definidos não é suficiente para caracteriza lá 
como projeto. Por exemplo: As revisões periódicas de veículos nas concessionárias 
ou a fabricação de móveis sob encomendas preenchem alguns desses requisitos.
Mas não são projetos, pois não exigem muito investimento de tempo para o plane-
jamento de resultados. São administradas como ordens de serviço e não projetos. 
Projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivo. Em 
resumo, todo projeto é uma atividade temporária (ou encomenda), mas nem toda 
atividade temporária (ou encomenda) chega a ser um projeto, nem precisar ser 
administrado como tal.
4.2 Critérios para identificar projetos
Para caracterizar e administrar uma atividade como projeto, é preciso usar critérios. 
A importância de um evento ou atividade, ou sua diferença em relação às ativida-
des de rotina, é, portanto, um critério que permite caracterizar uma atividade como 
projeto.
1º Exemplo: Os departamentos de relações públicas das fábricas de veículos rece-
bem com frequência pedidos de visita, feitos por estudantes e outros grupos. Essas 
visitas fazem parte da rotina e são administradas como pequenas encomendas que 
seguem um roteiro padronizado.
2º Exemplo: Um dia, o presidente da república agenda uma visita. Dado a importân-
cia do evento e as medidas de segurança necessárias, torna-se necessário adminis-
trá-lo de maneira especial. A empresa decide usar uma abordagem de projeto para 
administrar o evento.
- Outros critérios para identificar projetos são:
• Atividade que deve fornecer um produto novo.
• Data prevista ou prazo para entregar o produto.
• Atividades diferentes das atividades de rotinas.
• Problema com solução que envolve muitas variáveis, como especialidades 
funcionais diferentes. 
• Solução de problemas para cliente importante da organização. 
4.3 O que significa a abordagem de 
projeto?
Decidir que uma atividade é projeto.
Designar um gerente e uma equipe de projeto para cuidar dessa atividade.
Preparar e executar um plano de projeto.
 As três ferramentas básicas da administração de projetos são:
• Gerente de Projeto
• Equipe de Projeto
• Plano de Projeto
1918
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5 PROGRAMA, SUBPROJETO 
E SISTEMA
Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, de 
dimensões diferentes.
Figura 2 Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, 
de dimensões diferentes. (Maximiano) 
5.1 Programa
É um grupo de projetos relacionados, gerenciados de forma coordenada. Há progra-
mas que abrangem, além de projetos, atividades funcionais. 
A palavra programa também é usada como sinônimo de projeto, especialmente 
projeto de grande porte, embora seja mais comum considerar o projeto como divi-
são do programa. Exemplos:
• Programa de pesquisa
• Programa de educação continuada
• Programa de desenvolvimento de uma família de motores 
• Programa de testes e operações experimental de novos produtos
PROGRAMA
Projeto 01 Projeto 02
Subprojeto 1.1 Subprojeto 2.1Subprojeto 1.2 Subprojeto 2.2
Subprojeto 2.2.1
5.2 Subprojeto
É uma parte de um projeto de grande porte. Podem ser considerados subprojetos:
• Uma fase de um projeto, como o estudo de viabilidade de um novo empreen-
dimento. 
• Uma parte física de um equipamento, como o projeto do motor dentro de um 
veículo.
• Uma tarefa dentro de um conjunto de tarefas, como os testes dentro do pro-
jeto do motor, ou a construção de alojamentos para os atletas dos Jogos Olím-
picos. 
• Um projeto de um programa, como o desenvolvimento de um fornecedor para 
um contrato ou peça especifica de um equipamento. 
5.3 Sistema
A palavra sistema é usada com frequência em ambientes de projetos. Às vezes, é 
usada como sinônimo de subprojeto, para designar uma parte física de um empre-
endimento maior.
2120
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6 CICLO DE VIDA DO PROJETO
É a sequência de fases que um projeto passa desde o seu início até o seu 
encerramento. 
O ciclo de vida do projeto fornece o framework básico para a gestão de projetos 
independente do trabalho específico envolvido. 
O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto, com 
as entregas ao final de cada uma delas. Isso facilita o estudo e a aplicação das téc-
nicas de administração de projetos.
6.1 Ciclo de vida de projetos serve para:
• Definir o início e o fim de um projeto 
• Provê melhor controle da administração do projeto através da avaliação dos 
subprodutos gerados em cada fase 
• Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da 
organização executora. 
• Define que trabalho deverá ser realizado em cada fase e quem deveria estar 
envolvido 
6.2 Inspiração
Todo projeto começa com uma ideia (às vezes, com um sonho), e passa por dife-
rentes fases antes de se concretizar como produto que possa ser utilizado. As ideias 
nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade 
de mentes visionárias que trabalham para si próprias. Às vezes, uma dificuldade, 
sugestão ou lembrança é suficiente para produzir uma ideia. 
6.3 Fases do ciclo de vida
Cada fase do ciclo de vida de um projeto tem começo, meio e fim, com seus próprios 
resultados e seu próprio ciclo de vida. Um ciclo de vida genérico tem as seguintes 
fases principais: Inspiração, concepção,Desenho do Projeto ou Produto, Desenvol-
vimento e entrega. 
• Inspiração: Descoberta da ideia ou visão do produto. De alguma forma, surge 
uma ideia de projeto: do plano estratégico, da encomenda de um cliente, de 
uma oportunidade, de um problema ou de um processo criativo. 
• Concepção: A ideia transforma-se em modelo mental ou representação do 
produto que deverá ser fornecido ao final do projeto. 
• Desenho (ou projeto do produto): O modelo mental transforma- se em um 
desenho detalhado do produto. Eventualmente é feito um protótipo ou ma-
quete do produto. 
• Desenvolvimento: O produto é gradativamente elaborado. 
2322
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Figura 3 – Maximiano 2009
Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases 
pode aumentar ou diminuir. Ao final de cada fase, os resultados passam por um pro-
cesso de avaliação, que determina se o projeto continua, é interrompido ou precisa 
de alguma reformulação.
Um projeto quase sempre é um empreendimento temporário que faz parte de um 
empreendimento maior. A entrega do produto é apenas a transição para uma nova 
fase desse empreendimento maior. Um protótipo transforma-se em um produto 
de fabricação seriada. As instalações construídas para os jogos olímpicos transfor-
mam-se em moradias, escolas ou equipamentos de lazer. Um edifício ou rodovia 
entra em operação.
Os resultados do projeto devem ser avaliados pela medida em que o empreendi-
mento como todo é bem-sucedido, e não apenas pelo cumprimento dos prazos e 
do orçamento na entrega do produto. O projeto é um sucesso se o retorno permite 
a recuperação dos investimentos e proporciona ganhos adicionais que possibilitam 
a remuneração dos investidores e a motivação para novos investimentos.
Inspiração Concepção Desenho Desenvolvimento
Vo
lu
m
e 
de
 V
en
da
s
Tempo
Entrega
6.4 Resultados com o projeto
Um projeto é quase sempre um empreendimento temporário que faz parte de um 
empreendimento maior;
Exemplo:
• Protótipo – produto
• Instalações dos jogos olímpicos – moradia, escola, equipamentos de lazer; 
Os resultados do projeto devem ser avaliados pela medida que o empreendimento 
é como um todo bem-sucedido, e não apenas como cumprimento dos prazos e or-
çamentos da entrega do produto; 
6.5 Implementando a estratégia por 
meio de projetos
A execução da estratégia consiste em desdobrá-las em objetivos para serem reali-
zados nas áreas funcionais e por meio de projetos.
É preciso assegurar:
• Que os projetos estejam alinhados com a estratégia da empresa;
• Que apenas as melhores ideias sejam transformadas em projetos;
• Que, uma vez implementados, os projetos possam ser administrados de 
forma sistêmica.
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6.6 Categorização dos Projetos
• Estratégicos – ligados a objetivos de longo prazo (desenvolvimento de novos 
produtos, ingresso em novos mercados);
• Operacionais – ligados a atividades funcionais (ampliação de instalações, cam-
panha de vendas);
• Emergenciais – respondem a problema de solução inadiável (recuperação de 
instalações destruídas por incêndio ou por inundação, resposta a acidentes);
• Compulsórios - visam atender obrigações criadas pela legislação (impacto 
ambiental, instalações de equipamentos de proteção);
6.7 Critérios de avaliação e seleção de 
projetos
• Quais dessas ideias têm maior probabilidade de se transformar em produtos 
de sucesso?
• A empresa tem a capacidade e os recursos para transformar essas ideias em 
produtos e serviços?
• Como devemos avaliar essas ideias? 
Critérios de avaliação e seleção de projetos
- Há dois grupos principais de critérios para avaliar ideias de projetos:
• Critérios comerciais (ou relativos ao mercado) – indicam se a ideia tem poten-
cial de gerar negócios lucrativos para a empresa;
• Critérios técnicos – indicam se é possível para a empresa transformar a ideia 
em produto, se há viabilidade técnica;
7 PRODUTO E NECESSIDADE
Os processos mais importantes do gerenciamento de um projeto são o planeja-
mento e a entrega do produto. O produto, ou resultado do projeto, é o meio para o 
atendimento de uma necessidade. Para definir com precisão o produto ou serviço, 
é preciso saber que necessidades deverão ser atendidas. 
7.1 Necessidades
Necessidade indica todos os tipos de situações das quais os projetos podem se ori-
ginar: encomendas, problemas, ideias criativas ou oportunidades. As necessidades 
são também chamadas de justificativas do projeto. Portanto à medida que se escla-
recem as necessidades, define-se o produto.
O processo de esclarecer necessidades começa com uma declaração sucinta do 
motivo e do produto do projeto. Por exemplo:
• Para resolver os problemas de competitividade e poluição dos motores atuais, 
é necessário desenvolver novos motores. O produto do projeto é uma família 
de novos motores. 
• Para tornar mais ágil e confiável o processo de realizar eleições e apurar os 
resultados, é preciso informatizá-lo. O produto do projeto é a informatização 
do processo eleitoral. 
7.2 Hierarquia de objetivos
2726
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A palavra objetivo é frequentemente usada como sinônimo de produto. No entanto, 
o produto faz parte de uma cadeia ou hierarquia de objetivos. Em certos casos, é 
necessário explicar qual é o produto e distingui-los dos objetivos imediatos e finais 
do projeto. 
• O produto é o objetivo primário, objetivo estratégico ou missão projeto. 
O compromisso de um gerente de projeto é entregar um produto a um cliente. 
• O objetivo imediato é a utilidade do produto para o cliente – sua razão de User 
ou propósito. Exemplo, o desenvolvimento de um novo motor tem como ob-
jetivo imediato a substituição dos motores atuais; a realização de um festival 
beneficente tem como objetivo imediato angariar fundos.
• O objetivo final é a utilidade do objetivo imediato. Exemplo, a substituição dos 
motores permite o atendimento da legislação e a permanência da empresa no 
mercado; um novo produto aumenta a competitividade da empresa; os fundos 
angariados pelo festival permitem a sobrevivência da instituição que os rece-
be e assim por diante.
A entrega do produto e a realização dos objetivos possibilitam o atendimento das 
necessidades e justificam a realização do projeto.
Figura 4 – Maximiliano 2009
CONCEITO
NECESSIDADE
PRODUTO
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO OPERACIONAL EXEMPLO OPERACIONAL
Problema que o projeto 
procura resolver
Produto ou serviço que 
resolve o problema
Falta de recursos financeiros 
de uma instituição
FESTIVAL BENEFICENTE
Utilidade do produto e seu 
contribuição para resolver o 
problema
Angariar fundos
8 PLANEJAMENTO DO 
ESCOPO DO PROJETO
Os produtos fornecidos pelo projeto são singulares, mas, invariavelmente, dividem-
-se em partes, subprodutos, elementos ou componentes, chamados, na maior parte 
dos casos, simplesmente produtos ou entregas. No Brasil consagrou-se como com-
ponentes do produto. O conjunto de componentes ou deliverables é o escopo do 
projeto.
O processo de planejar o escopo divide-se em dois níveis: declaração e detalha-
mento. Declaração do escopo é um enunciado sucinto dos produtos que serão for-
necidos (e, eventualmente, dos que não serão fornecidos) pelo projeto. Detalha-
mento do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos. 
8.1 Declaração do escopo do projeto
O produto do projeto que deve ser entregue deve ficar claro de forma transparente, 
tanto para o gerente do projeto quanto para o cliente que está comprando o produ-
to. Portanto, a pergunta, qual o produto será entregue? Deve significar: 
• Quais os produtos serão entregues ao final do projeto? (Ou ao longo do projeto?).
A declaração do escopo é um enunciado resumido do leque de produtos ou ser-
viços a serem fornecidos ao cliente. Este é o primeiro passo para estabeleceros componentes do projeto. Por exemplo:
• Ao final do projeto, deverá ser fornecido uma série de protótipos de um novo 
modelo de aeronave, a planta do processo produtivo, os relatórios de testes, 
as listas de peças, os contratos com fornecedores e a finalização de providên-
cias para a produção seriada.
• Ao final do projeto de desenvolvimento de novos motores, deverão ser forne-
cidos um conjunto de protótipos, a planta do processo produtivo os relatórios 
de testes, as listas de peças, os contratos com os fornecedores e a finalização 
de providências para a produção seriada. 
2928
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
• Ao final do projeto de um programa de treinamento deverão ser fornecidos 
um curso, material didático, local de realização, refeições, secretaria de apoio 
para os participantes e instrutores, TV e vídeo. 
A declaração do escopo também pode explicar o que o projeto não vai fazer ou 
o que o produto não vai ser. A declaração do escopo é uma forma de delimitar o 
campo de atuação do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato até o qual 
o esforço deve chegar. Por exemplo:
• Não fazem parte do escopo do projeto a seleção, a contratação e o treinamen-
to do pessoal para operar a fábrica de aeronaves.
A ideia de foco é de extrema importância no planejamento do escopo. Um projeto 
com foco tem um objetivo muito preciso um problema muito especifico para ser 
resolvido. Focalizar um projeto significa diminuir ao mínimo a abrangência do resul-
tado esperado, ainda que a quantidade de produtos componentes possa ser grande. 
Projetos sem foco não são projetos. São empreendimentos com alta probabilidade 
de criar confusão e conflitos, quando os resultados forem comparados com objetivo 
ou encomenda.
8.2 Detalhamento do escopo do projeto
O processo de detalhar os produtos do projeto, partindo da descrição sucinta ini-
cial, chama-se de definição do escopo. A definição do escopo consiste em divi-
dir o produto principal em partes administráveis, por meio de técnica do desenho 
da estrutura analítica (também chamada estrutura analítica do projeto ou lista de 
componentes), retratando a divisão dos produtos em partes. Estrutura analítica do 
projeto é tradução de work breakdown structure, WBS. Literalmente, estrutura de 
divisão do trabalho. 
Há diversas formas de representar a estrutura analítica do projeto, como organo-
gramas, listas, esquemas entre outros. 
Uma forma comum de desenhar a estrutura analítica é a lista de itens ou peças. Se-
gue um exemplo simplificado de um motor (exemplo fornecido por Wielland Kroner 
– retirado do livro de Maximiano). 
(1) CONJUNTO MOTOR
(1.1) Conjunto bloco
• Bloco
• Cabeçote
• Comando de válvula
• Girabrequim
• Biela e pistões
(1.2) CONJUNTO SISTEMA DE INJEÇÃO DE COMBUSTÍVEL
• Bombas injetoras
• Tubulações e bicos injetores
• Comando eletrônico
(1.3) EQUIPAMENTOS PERIFÉRICOS 
• Compressor
• Alternador
• Tubulação de admissão de ar
• Tubulação de gases de escape
Neste exemplo, o motor é o produto principal de um projeto que abrange o forneci-
mento de peças por terceiros, a fabricação própria e a comercialização. A estrutura 
analítica se reflete na estrutura organizacional do projeto. Em todos os casos se-
melhantes à Estrutura analítica deve sempre retratar todos os componentes e não 
apenas o produto principal. Os componentes menores, no nível mais baixo da EAP, 
são chamados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho não é uma tarefa, mas o 
menor produto que o projeto entrega. Exemplo, o material didático de um curso ou 
os alojamentos dos atletas de uma competição são pacotes de trabalho. As tarefas 
são atividades que consomem tempo e recursos.
3130
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
- Diretrizes para fazer a Wbs
• Use substantivos não use verbos.
• Raciocine sistematicamente para identificar todos os componentes.
• Defina com clareza os produtos esperados. 
• Defina com clareza os produtos que não serão entregues.
• Ouça todas as partes interessadas.
• Faça primeiro uma relação aleatória de componentes – por meio de brainstor-
ming – depois organize a WBS. 
• Pense em casos de sucesso e fracasso.
9 MUDANÇAS DE ESCOPO
Muito comum na execução de um projeto, e até mesmo antes de seu início, são as 
mudanças de escopo. A construção está chegando ao final e o cliente quer um aca-
bamento diferente do especificado. O produto começa a ser desenvolvido e surge 
uma nova exigência governamental, ou a tecnologia evoluiu, ou as necessidades do 
cliente mudam. O pior cenário: o projeto termina, o produto é entregue e o cliente 
diz: não era isso que eu queria, ou: você não entregou tudo que prometeu. 
Mudanças no escopo, inevitavelmente, produzem acréscimos nos prazos. Muitas 
vezes, os custos também são afetados. 
Com todos os cuidados que devem ser tomados no planejamento do escopo, as mu-
danças sempre são prováveis. Assim, é preciso prever uma forma de administra-las. 
Isso deve ser formalizado e registrado como elemento da documentação legal do 
projeto. Um formulário de requisição de mudança de escopo pode ser criado, exi-
gindo o acordo do fornecedor e do cliente para ser válido. Pode-se também estabe-
lecer os limites dentro dos quais as mudanças de escopo não implicam acréscimos 
no custo. Uma reserva pode ser embutida no orçamento para lidar com o imprevi-
sível. É uma técnica de gestão de riscos. 
A administração das mudanças exige um processo de comunicação intensa e efi-
caz entre todos os stakeholders no início e ao longo de todo o projeto. A busca de 
clareza e a minimização do desentendimento devem ser as metas desse processo. 
3332
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10 RELAÇÃO COM O PLANO 
DO PROJETO. 
O planejamento do escopo é o primeiro passo na elaboração de um plano de pro-
jeto. No escopo baseiam-se os processos de gestão das demais variáveis – prazos, 
custos, qualidade, riscos e assim por diante. A primeira versão do plano é um do-
cumento enxuto, com base no qual se trabalha para desenvolver documentos mais 
detalhados. Antes de prosseguir para o planejamento das demais variáveis do pro-
jeto, avalie com os stakeholders relevantes seu entendimento do escopo o seguinte 
checklist.
• Objetivos. O objetivo do projeto compreende a declaração do escopo, com o 
foco no produto principal a ser fornecido. O projeto consiste em desenvolver 
e implantar um sistema de controle de ingresso de pessoas nas instalações do 
cliente, por exemplo. Dependendo das informações disponíveis, uma ordem 
de grandeza do orçamento e do prazo pode ser incluída nessa parte do plano: 
o custo deverá ficar entre 80 mil e 110 mil dólares; o sistema deverá funcionar 
dentro de quatro a seis meses. Os objetivos definem o que será entregue ao 
cliente, o prazo de entrega, ou seja, quando e a que custo.
• Deliverables. Com base no objetivo, os principais componentes do projeto são 
especificados e uma EAP é preparada. Exemplo: o projeto de implantação de 
um sistema compreende o fornecimento de especificações técnicas, equipa-
mentos, treinamentos de operadores e usuários, operação experimental, vali-
dação e acompanhamento da operação definitiva por um prazo de três meses 
após a instalação.
• Justificativas. As justificativas explicam os motivos para a realização do proje-
to. São as necessidades que o produto atende e se reflete nos objetivos. 
• Requisitos técnicos. Definem o nível de desempenho ou capacidade do pro-
duto que o projeto entregará. São criados com bases nas expectativas dos 
clientes e constituem a base para o processo da gestão de qualidade do pro-
jeto. Na fase inicial do planejamento do projeto, os requisitos técnicos são 
abrangentes, explicando apenas o que o produto deverá ser capaz de fazer. 
Exemplos: o sistema deverá ser capaz de processar 2.000 pedidos por dia; a 
casa deverá ter dois apartamentos e um estúdio, pelo menos.• Marco do projeto. São pontos importantes no ciclo de vida do projeto. Pode 
ser um evento, um início ou fim de uma atividade, ou uma data na qual um do-
cumento deve ser assinado, uma parcela do orçamento que deve ser liberada 
e assim por diante.
• Exclusões de escopo. O plano deve especificar o que o projeto não vai fazer 
como quais produtos não serão entregues ou quais objetivos não serão rea-
lizados. Exemplo: plantas elétricas e hidráulicas não estão incluídas na planta 
da reforma e serão cobrados como itens complementares. 
• Pontos de controles: são as oportunidades para conferir com o cliente e outros 
stakeholders o entendimento do projeto, antes de iniciá-lo. Isso pode ser feito 
por meio de reuniões e troca de mensagens, nas quais as seguintes perguntas 
devem ser respondidas. 
(1) Os objetivos e os deliverables correspondem às expectativas do cliente e de 
outros stakeholders?
(2) O plano inicial dá uma noção dos principais elementos do projeto – escopo, pra-
zo, custos, requisitos de desempenho?
(3) Está claro o que não será entregue?
(4) Como serão tratadas as mudanças no escopo ao longo do projeto?
3534
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11 PRAZOS E CUSTOS
Para desenvolver e fornecer o produto do projeto é preciso realizar atividades que 
consomem recursos. Atividades e recursos são pontos importantes para a adminis-
tração dos prazos e custos do projeto. Pois a definição das atividades é a base para 
a administração dos prazos do projeto. E a definição dos recursos é a base para a 
administração dos custos do projeto.
A principal ferramenta para administrar os prazos é o cronograma. E a principal fer-
ramenta para a definição dos custos é o orçamento do projeto. Prazos e custos são 
meios para realizar o produto. Produto, prazos e custos são os elementos principais 
do plano e do gerenciamento do projeto. 
O processo de planejamento dos prazos e custos de um projeto não é um estágio 
com início e fim preestabelecidos. É um processo contínuo, que começa junto com 
a definição do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto. Em todos os 
momentos, especialmente nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida, 
é preciso rever as definições de prazos e custos e planejar as atividades a frente. 
- Principais decisões envolvidas no planejamento dos prazos e custos do projeto.
• Definição das atividades necessárias para a execução do projeto.
• Definição da sequência em que em que as atividades deverão ser realizadas e 
de sua duração. 
• Elaboração do cronograma do projeto.
• Identificação dos recursos necessários e disponíveis para realizar as ativida-
des.
• Definição do custo dos recursos necessários para realizar as atividades. Elabo-
ração do orçamento do projeto. 
Figura 5 – Principais decisões e tarefas do planejamento dos meios 
para realizar o projeto – Maximiliano 2009
FLUXOGRAMA
Sequenciamento e estimativa 
da duração das atividades
Elaboração do cronograma 
do projeto
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificação dos recursos 
necessários e de seus custos
Elaboração do orçamento 
do projeto
11.2 IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES
A primeira parte do planejamento de um projeto é a preparação de uma lista de 
atividades (ou tarefas), que deverão ser colocadas em um cronograma. A prepara-
ção da lista de atividades começa com a estrutura analítica do projeto. Além disso, 
deve-se levar em consideração o estudo do ciclo de vida do projeto, a experiência 
da equipe ou da empresa, que pode estar registrada em relatórios de projetos ante-
riores, e a revisão das áreas de conhecimento da gestão de projetos. 
11.3 Estrutura analítica
A definição das atividades necessárias para realizar o projeto começa com o planejamen-
to do produto. O ponto de partida para identificar as atividades é a estrutura analítica do 
projeto que é a principal ferramenta de planejamento e de gestão global do projeto. A es-
trutura analítica permite fazer a ligação entre o produto e o planejamento das atividades.
3736
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Figura 7. Fonte adaptado de Maximiano 2009.
ALMOÇO BENEFICENTE
1. Fazer lista de 
convidados;
2. Enviar 
convites; 
3. Confirmar 
presenças;
1. Escolher local; 
2.Organizar 
local; 
3. Contratar 
pessoal de 
apoio;
4.Limpar após 
evento;
1. Comprar 
ingredientes
2. Preparar
3.Realizar 
almoço
1. Preparar 
Orçamento
2.Receber 
pagamentos
3.Pagar 
fornecedores
4. Fazer 
balanço
1. Escolher
2.Contratar
CONVIDADOS LOCAL ALMOÇO FINANÇAS ATRAÇÕES
Um exemplo simples de uma estrutura analítica para pintar uma sala (orientado a 
entregas) é.
11.4 Ciclo de vida do projeto
O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que po-
dem não estar diretamente ligada ao produto e a sua estrutura analítica. 
- Atividades que não ficam evidentes na estrutura analítica do projeto. 
• Fazer reuniões de planejamento e controle,
• Visitar fornecedores
• Preparar relatórios
• Prestar contas do projeto
- Atividades que ficam evidentes quando se estuda o ciclo de vida e o calendário 
do projeto são: 
• Hipóteses sobre riscos e acidentes;
• Atividades de testes; 
• Experimentação;
• Datas que devem ser evitadas (feriados, períodos de chuvas). 
Feriados e períodos de chuvas são circunstâncias normais em projetos com auto 
grau de incerteza.
11.5 Relatórios de projetos
A análise de projetos anteriores pode revelar aspectos que não ficam evidentes 
nem na estrutura analítica nem no exame do ciclo de vida. Situações imprevistas, 
exigências que o cliente fez ao longo do projeto e despesas que não foram orçadas 
são alguns dos aspectos que não estão nesse caso. A experiência com projetos 
encerrados sempre deve ficar registrada em lições apreendidas, para que novas 
propostas possam se beneficiar de erros e acertos. 
11.6 Revisões das áreas do 
conhecimento
Estudar as áreas de conhecimento produz a visão de conjunto de todas as variáveis 
que uma equipe de projeto deve administrar e que podem não ser evidentes na 
WBS. 
- Atividades que podem não ficam evidentes na WSB.
• Procedimentos de garantia de qualidade;
• Sistema de comunicação com a equipe e com os stakeholders;
• Pesquisa de Fornecedores;
• Licenciamento ambiental. 
3938
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
12 SEQUÊNCIA DAS 
ATIVIDADES
Depois de preparar a lista de atividades, deve-se identificar a sequência em que 
as atividades serão realizadas (quais as atividades devem ser realizadas primeiro, 
quais serão realizadas em seguida e quais dependem de quais). O sequenciamen-
to permite estabelecer as prioridades e, em seguida, representar graficamente as 
relações e o encadeamento das atividades, sintetizado em um diagrama de prece-
dências. 
- Fatores que influenciam o sequenciamento das atividades.
• Lógica
• Decisão
• Condicionamento Externo
12.1 Lógica
A lógica independe de decisão. A lógica é inescapável: para que uma atividade seja 
feita, outra tem que ter sido feita antes. Ou, se uma atividade for realizada, segue-
-se obrigatoriamente outra. Exemplo. 
• O desenho do questionário antecede a pesquisa de campo, que antecede a 
análise de dados.
• Se as amostras forem produzidas, precisão ser armazenadas em condições 
especiais ou se deteriorarão. 
• A organização do local antecede a realização do jantar beneficente. 
12.2 Decisão
Há dependências entre atividades que são definidas arbitrariamente. Nesse caso 
quem define a sequência não é a lógica, mas a vontade de um tomador de deci-
sões. O dono do projeto pode escolher começa e terminar por onde quiser desde 
que não viole nenhuma lógica. Exemplo.
• Você pode começar um projeto de produto fazendo uma pesquisa bibliográfi-
ca, ou um estudo dos produtos similares, ou simplesmente criando do nada. 
• Você pode construir um protótipo, retratandoa primeira ideia, antes que qual-
quer especificação de desempenho seja formulada.
• O cardápio de um jantar de confraternização pode ser escolhido sem que os 
convidados sejam consultados. 
• Você escolhe como começar, continuar e terminar. 
12.3 Condicionantes externos
Os fatores externos, alheios à vontade do dono do projeto, afetam a lógica das de-
pendências. Exemplo.
• Os fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peças ou serviços.
• Os clientes fazem exigências de prazos ou condições especiais de entrega. 
• Você precisa esperar que uma instalação seja desocupada, para abrigar a equi-
pe do projeto. 
• O período das chuvas ou outros fenômenos naturais impedem ou afetam 
construções. 
Você precisa esperar o fim do período das chuvas para começar um projeto. 
4140
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13 DIAGRAMA DE 
PRECEDÊNCIAS 
As decisões sobre o sequenciamento das atividades podem ser resumidas em uma 
tabela de precedências. Na figura abaixo, as atividades estão listadas aleatoriamen-
te na segunda coluna. Os números na primeira coluna indicam apenas a ordem em 
que as atividades foram colocadas na lista, não sua sequência. Na terceira coluna, 
estão registrados tempos das atividades – sua duração estimada. Na quarta coluna, 
estão registradas as dependências – de qual ou quais outras atividades depende a 
atividade da respectiva linha. 
NÚMERO DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE
1 1 dia Nenhuma da lista
2 1 semana Nenhuma da lista
3
4
5
6
7
1 semana
1 dia
1 dia
1 dia
1 dia
1,2
2
4,3
5
6
ATIVIDADE
Preparar lista de convidado
Escolher o local
Enviar convites
Organizar o local
Realizar o almoço
Limpar o local após o almoço
Fazer o balanço e a prestação de contas
Figura 8 – Tabela de precedências – Maximiano 2009 
O diagrama de precedências é um gráfico que ajuda a visualizar as decisões de 
sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto. Além disso, mostra as liga-
ções entre as atividades e seu encadeamento. Diagrama de precedência é também 
chamado diagrama da rede do projeto, cada atividade é representada por um “nó”, 
um símbolo em geral um retângulo ou círculo dentro se anota a letra ou número que 
designa a atividade ou se descreve a atividade. As setas representam a relação de 
dependência e a sequência das atividades. Essa técnica de desenhar o diagrama de 
precedências é chamado AON – Activity on Node – Atividade no nó. 
O diagrama de precedência deve ser desenhado ao mesmo tempo em que se pre-
para a tabela de precedência. Isso ajuda a visualizar a lógica do encadeamento das 
atividades, a tomar decisões de planejamento e a corrigir possíveis erros. 
Ligar um retângulo a outro por meio de uma seta indica que a segunda atividade 
na fila (sucessora) só pode começar quando a precedência termina. É a chamada 
dependência do fim para o começo.
4342
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14 DESENHO DO 
CRONOGRAMA 
A etapa seguinte no processo de planejamento consiste em decidir quando as ati-
vidades acontecem e desenhar um cronograma. O cronograma é um gráfico que 
mostra a distribuição das atividades ao longo de um calendário. É um retrato da 
cronologia do projeto, que se baseia em decisões de planejamento. 
A preparação do cronograma baseia-se na duração das atividades. A estimativa da 
duração das atividades também depende de lógica, decisão, condicionantes exter-
nos e outros fatores como: 
• Recursos: A duração de qualquer atividade é determinada pela quantidade de 
recursos previstos. Quanto maior a quantidade de pessoas e recursos alocados 
ao projeto, maior velocidade o ciclo de vida tem. 
• Serviços de Terceiros: A participação de serviços de terceiros e produtos 
fornecidos por terceiros são outros determinantes da duração das ativida-
des. O planejamento eficiente requer a coordenação precisa e comunica-
ção constante a fim de que os serviços de terceiros não comprometam os 
prazos do projeto.
• Perspectiva de Planejamento: Em alguns casos, você precisa planejar do fu-
turo para o presente, ou seja, da frente para trás. É o que acontece quando se 
tem uma data especifica no qual alguma coisa pode acontecer. Exemplo: em 
fevereiro tem carnaval e no ramo de projetos tem um prazo que não pode ser 
ultrapassado. As atividades devem ser realizadas em momentos específicos 
ou não conseguirá participar do evento é o que ocorre em qualquer ramo de 
projeto que não tolera atrasos, como eleições, venda de produto para o natal 
e lançamentos de produtos. São projetos com restrições de tempo.
• Fatores incontroláveis: Planos e cronogramas de atividades são influenciadas 
por fatores incontroláveis, como tempestades, greves, esquecimentos, feria-
dos e desastres naturais.
A preparação do cronograma é processo dinâmico, que começa com a formação do 
conceito básico do produto e evolui com o desenvolvimento do ciclo de vida. No 
estágio inicial do projeto, há um cronograma mestre, que estabelece a programação 
das atividades principais e que dá origem a cronograma sucessivamente detalha-
dos, conforme o projeto avança. Dependendo da complexidade de seu projeto, você 
talvez não precise de mais do que o cronograma mestre. 
14.1 Diagramas de Redes
São diagramas de precedências com informações sobre duração das atividades e 
sobre o caminho crítico. O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da pri-
meira a última atividade de um projeto aquele na qual as atividades têm a duração 
mais extensa. Os caminhos ou ramo da rede que têm duração mais curta precisam 
esperar o caminho crítico terminar para poderem continuar. 
Se houver atraso no caminho crítico, a entrega do produto será atrasada. 
Outra forma de desenhar redes consiste em trabalhar com datas de início e térmi-
no mais cedo e mais tarde. O caminho de ida é o cálculo da duração com base nas 
datas de início e término mais cedo. O caminho de volta permite calcular a folga, ou 
seja, o uso flexível do tempo entre as atividades.
4544
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15 PLANEJAMENTO DOS 
CUSTOS
Para realizar as atividades, é preciso usar recursos. Em teoria, primeiro se faz a lista 
de atividades, em seguida, a previsão de recursos, que determina o que se pode 
fazer. 
No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos necessários para asse-
gurar a realização do projeto. A definição dos custos envolve. A definição do custo 
envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de 
custos e elaboração do orçamento. 
15.1 Planejamento de Recursos
A primeira etapa na elaboração de um orçamento é fazer a relação dos recursos 
necessários para a realização do projeto. Isso significa que a elaboração do orça-
mento é um processo que começa a ser realizado junto com o planejamento das 
atividades. 
Os recursos necessários geralmente classificam em quatro tipos principais.
Mão-de-obra: Funcionários próprios e serviços eventuais contratados, inclusive de 
voluntários em certos casos. Este item divide-se em categorias como coordenação 
do pessoal técnico, pessoal sênior, pessoal administrativo e assim por diante.
Material Permanente: Bens, equipamentos e instalações a serem compradas, cons-
truídas ou alugadas. 
Material de Consumo: Combustível, material de escritório, reagentes de laboratório, 
peças de reposição. 
Serviços de Terceiros: Viagens, hospedagem, alimentação, transporte local, servi-
ços especializados como desenho, programação de computadores, digitação etc. 
15.2 Estimativas de Custos
Para preparar a estimativa de custos, três informações são importantes:
Custo Unitário de cada Recurso: Ex. salários calculados de acordo com a taxa horá-
ria ou mensal, acréscimos de encargos sociais, preço de um pacote de papel, preço 
de uma hora de utilização de um laboratório etc. 
Duração das atividades: Multiplicar pelo custo unitário, permite a estimativa do 
custo total.Além disso, permite também calcular o eventual custo de juros, quando 
uma atividade precisar ser financiada.
Custos Indiretos: Referem-se a despesas que não são produzidas pelo projeto, mas 
a ele atribuídas. Em geral cobrem custos relacionados com a administração geral da 
organização, previsão de reserva para períodos de inatividade, benefícios etc. 
4746
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15.3 Orçamento e outros 
demonstrativos
O planejamento financeiro pode ser representado em três demonstrativos principais: 
• Orçamento: É a estimativa dos custos do projeto e a ferramenta para seu con-
trole. É uma relação dos custos totais, por item e período. 
MÊS 1 MÊS 2 DURAÇÃO MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 TOTAL
ITEM DE 
CUSTO
1500 2500 2200 3700 1500 1500 13600Mão-de-obra 1
1100 4000 3800 2200 6700 6700 22300Mão-de-obra 2
18000 25000 73000
15000 22000 34000 34000 71000
5000 5000 6000 6000 6000 22000
35000 35000 35000 35000 35000 35000 21000
6000
9990
76590
6000
10125
77625
6000
10800
82800
6000
11235
86135
6000
13380
102580
6000
13380
102580
36000
67185
515085
Equipamentos 1
Equipamentos 2
Viagens e 
diárias
Serviços de 
terceiros
Aluguéis
Custos indiretos
Total
Fonte: Figura 9 – Maximiano 2009
• Cost baseline (curva de custos acumulados). É um orçamento distribuído no 
tempo, com os valores acumulados a cada período do projeto. Projetos de 
grande porte podem precisar de diversas curvas de custos acumulados, uma 
para cada item de custo. 
MÊS 1 MÊS 2 DURAÇÃO MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 TOTAL
ITEM DE 
CUSTO
100 50 100 450 800 300 1800Mão-de-obra 1
200 150 200 650 600 400 2200Mão-de-obra 2
300 200 300 750 500 500 2550
400 300 400 800 600 600 3100
500 400 500 1200 900 900 4400
600 500 600 2000 3000 1400 8100
800
900
3800
600
700
6700
800
900
10500
1500
1500
19350
2000
2500
30250
1200
1100
36650
6900
7600
36650
Equipamentos 1
Equipamentos 2
Viagens e 
diárias
Serviços de 
terceiros
Aluguéis
Custos indiretos
Total
Figura 10 – Maximiliano 2009
01
40000 
35000 
30000 
25000 
20000 
15000 
10000 
5000 
0
02 03 04
CU
ST
OS
 A
CU
M
UL
AD
OS
MESES
05 06
Figura 11 – Maximiliano 2009
4948
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
• Cronograma de desembolsos ou fluxo de caixa. É a programação das receitas 
e despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma 
de desembolsos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo 
cliente. O fluxo de caixa pode ser coincidente com o orçamento.
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 TOTALITEM DE CUSTO
500 500 500 500 500 500 500 3500Recebimentos Previstos
500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000Acumulados
286 363 385 385 825 385 506 286 3421
396 649 1034 1419 2244 2629 3135 3421 3421
100
100
40
20
26
-286
100
100
40
20
70
33
-149
100
20
100
40
20
70
35
-34
100
20
100
40
20
70
35
-81
100
20
500
40
20
70
75
-244
100
20
100
40
20
70
35
-129
100 100 800
20
200
40
20
80
46
-135
20
40
20
80
26
79
320
1000
320
160
510
311
79
Despesas 
Previstas
Acumulados
Mão de Obra
Serviços de 
Terceiros
Viagens e 
Diárias
Alugéis
Apoio 
Administrativo
Outras 
despesas
Custos 
Indiretos
TOTAL
Figura 12 – Maximiliano 2009
16 CUSTO E PREÇO
O custo estimado do projeto não é o mesmo que o preço do projeto e o custo esti-
mado do produto final. 
16.1 Preço do projeto
O preço do projeto é o valor a ser cobrado do cliente. O preço pode ser menor ou 
maior que o custo estimado. O estabelecimento do preço é decisão estratégica, 
parcialmente condicionada pela estimativa de custos. 
16.2 Custos estimados do produto final
Nos casos de desenvolvimento de novos produtos, a serem fabricados em grandes 
quantidades, a estimativa dos custos de fabricação e a definição dos preços do pro-
duto no mercado são atividades do projeto. O orçamento do projeto é um dos itens 
que contribuem para o custo do produto. Um especialista em administração finan-
ceira sempre deve ser consultado ou integrado à equipe para assegurar a qualidade 
dois tipos de estimativas. 
5150
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
17 PLANEJAMENTO DE UMA 
FASE PARA OUTRA
Ao final da fase de preparação do projeto, deverá estar pronta a primeira versão do 
plano do projeto, compreende a definição dos produtos e a estimativa de atividades e 
recursos. À medida que a fase de preparação aproxima de seu término, a fase de es-
truturação tem início. Na fase de estruturação, as seguintes atividades são realizadas:
• Detalham-se os cronogramas do plano operacional
• As pessoas que realizarão as atividades e as áreas funcionais envolvidas são 
escolhidas e recrutadas. 
• A equipe é organizada
• Os recursos para a realização do projeto são mobilizados, incluindo pessoas, 
equipamentos, instalações, fornecedores e fluxos de informações.
18 REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar 
ideias em resultados. 3. ed.São Paulo: Atlas, 2009. 347p.
52
ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MUL T I V I X . E DU . B R
	1 Definição de Projeto
	1.1 Atividade Temporária
	1.2 Produto Singular
	1.3 Orçamento
	2 INCERTEZA
	3 COMPLEXIDADE
	4 USANDO UMA ABORDAGEM DE PROJETO
	4.1 Encomendas e Projetos
	4.2 Critérios para identificar projetos
	4.3 O que significa a abordagem de projeto?
	5 PROGRAMA, SUBPROJETO E SISTEMA
	5.1 Programa
	5.2 Subprojeto
	5.3 Sistema
	6 CICLO DE VIDA DO PROJETO
	6.1 Ciclo de vida de projetos serve para:
	6.2 Inspiração
	6.3 Fases do ciclo de vida
	6.4 Resultados com o projeto
	6.5 Implementando a estratégia por meio de projetos
	6.6 Categorização dos Projetos
	6.7 Critérios de avaliação e seleção de projetos
	7 PRODUTO E NECESSIDADE
	7.1 Necessidades
	7.2 Hierarquia de objetivos
	8 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
	8.1 Declaração do escopo do projeto
	8.2 Detalhamento do escopo do projeto
	9 MUDANÇAS DE ESCOPO
	10 RELAÇÃO COM O PLANO DO PROJETO. 
	11 PRAZOS E CUSTOS
	11.2 IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES
	11.3 Estrutura analítica
	11.4 Ciclo de vida do projeto
	11.5 Relatórios de projetos
	11.6 Revisões das áreas do conhecimento
	12 SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES
	12.1 Lógica
	12.2 Decisão
	12.3 Condicionantes externos
	13 DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS 
	14 DESENHO DO CRONOGRAMA 
	14.1 Diagramas de Redes
	15 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
	15.1 Planejamento de Recursos
	15.2 Estimativas de Custos
	15.3 Orçamento e outros demonstrativos
	16 CUSTO E PREÇO
	16.1 Preço do projeto
	16.2 Custos estimados do produto final
	17 PLANEJAMENTO DE UMA FASE PARA OUTRA
	18 REFERÊNCIAS