IMPRESSÃO AULAS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS 2020

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AULA 1 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Projetos podem ser entendidos como uma importante ferramenta na gestão 
organizacional e de grande auxílio para o aumento da dinamicidade corporativa 
na atualidade. Na esfera pública, por exemplo, o seu papel é extremamente 
relevante, pois contribuem sobremaneira no processamento de ações 
coordenadas que promovam o bem-estar social. Na esfera privada, as empresas 
têm se utilizado, em grande medida, das suas possibilidades nas mais diversas 
áreas de atuação. 
Assim, o conhecimento fundamentado de como o gerenciamento de 
projetos funciona, bem como os seus componentes, formas distintas e otimizadas 
de gerenciamento, papel dos responsáveis pelo projeto e suas ferramentas, 
servem como bagagem importante para a tomada de decisão. Neste capítulo 
introdutório, vamos entender como os projetos operam no mercado, seus 
componentes e estrutura. 
TEMA 1 – PROJETOS E SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO 
A utilização de projetos já faz parte da história humana desde os períodos 
mais remotos. Porém, muitas vezes não percebemos quanto tempo a humanidade 
já se utiliza de noções de gerenciamento deles. Evidentemente, cada civilização, 
povo ou cultura os administrava de forma particular, porém na antiguidade sempre 
recorreu a noções de projeto. Naquela época, era mais comum o gerenciamento 
estar ligado à esfera arquitetônica, como por exemplo as pirâmides do Egito ou 
mesmo construções de cidades antigas. 
Hoje, os projetos continuam sendo úteis à engenharia, mas também são 
utilizados para concepção de um novo produto, criação de serviços ou softwares 
ou até mesmo lançamento de foguetes espaciais. Em tempos atuais, o setor de 
computação emprega fundamentos da gestão de projetos como grandes aliados 
nas suas ações. As noções e gerenciamento de projetos são similares a todas 
essas áreas, e assim se faz necessário o entendimento do conceito de projetos, 
bem como os motivos de sua existência. 
1.1 Conceito de projetos e sua função 
Muito se discute sobre o conceito de projetos ao redor do mundo, porém, 
de forma geral, os teóricos entendem que os projetos são empreendimentos que 
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possuem um término identificado para a criação de um bem tangível ou intangível 
único. Para Vargas (2016), um projeto pode ser definido como um 
empreendimento não repetitivo realizado pela instituição; também é caracterizado 
pela organização de uma sequência clara e lógica de evento devidamente 
coordenado, o qual possui início, meio e fim. Segundo o autor, os projetos se 
destinam a atingir um objetivo claro e definido, e são conduzidos por diferentes 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos 
e qualidade (Vargas, 2006). 
Já o Guia PMBOK (2017, p. 4) indica um conceito mais sintético sobre 
projetos: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único”. Assim, projetos podem ser identificados como uma organização 
de recursos corporativos combinados para a criação de alguma coisa que não 
existia anteriormente. Esses trabalhos são regidos por questões sobre tempo, 
custo, qualidade e devem ser concluídos com a entrega do produto final. 
Figura 1 – Elaboração de um projeto 
 
Crédito: Chaosamran_Studio / Shutterstock. 
Nesse sentido, sobre o conceito de projetos para o Guia PMBOK, é 
importante salientar os dois pilares que sustentam o processo de definição 
utilizado pelo guia: o objetivo do projeto, que está dividido entre “produto, serviço 
ou resultado único”; e a temporariedade deles, identificada como “esforço 
temporário” (PMBOK, 2017). 
Sobre os objetivos dos projetos e sua concepção para criação de um 
produto, serviço ou resultado único, vale ressaltar que a combinação única, ou 
seja, exclusiva, é o que define uma importante função dos projetos. Essa 
concepção revela como os projetos podem auxiliar na entrega de algum produto 
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não existente anteriormente ou até mesmo no aprimoramento de algo 
desatualizado. Dessa forma, são utilizados como apoio a construção civil, fusão 
de duas organizações, exploração de petróleo em determinada região ou ainda 
na realização de uma pesquisa de mercado importante para uma empresa. 
Já o caráter de “empreendimento temporário” indica a importante visão 
temporal dos projetos, ou seja, eles possuem um prazo definido. Depois do 
alcance dos objetivos previamente identificados, eles são concluídos, ou ainda 
quando não são mais úteis ou possíveis. Essas duas características que 
identificam conceitos de temporariedade e esforço único são os dois grandes itens 
que diferenciam projetos de processos organizacionais. 
Assim, os projetos existem em auxílio no desenvolvimento de algo que não 
existia previamente e incluem aperfeiçoamento organizacional em aderência à 
realização de estratégias corporativas. Eles podem ser criados para aumento na 
competitividade, adequação legal, construção civil, exploração espacial, 
pavimentação de ruas etc. 
1.2 Projetos e processos 
De forma geral, é importante entender que uma empresa necessita tanto 
de processos quanto de projetos; ambos atuam em consonância e cooperam para 
a existência da instituição. As organizações precisam de ferramental para a 
gerência tanto de projetos quanto de processos, que coexistem simultaneamente. 
Em algumas ocasiões, são de difícil observação porque realizados pelas mesmas 
pessoas em momentos diferentes. 
Porém, de maneira geral, os processos podem ser entendidos como 
funções organizacionais contínuas e repetitivas, diferentemente dos projetos, que 
são exclusivos e com fim determinado. Nesse sentido, aqui reside o grande 
diferencial entre os dois conceitos: processo acontece sem prazo definido para o 
término e de forma repetitiva, ao passo que projeto possui prazo para conclusão 
com objetivos definidos. 
As semelhanças entre eles se evidenciam no fato de que ambos são 
realizados por recursos organizacionais limitados e geridos por um planejamento, 
e também são executados e controlados. Em muitas instituições, antes da 
existência de um processo, quase sempre se constata que há um projeto. Um 
exemplo disso pode ser visualizado na linha de produção de um tênis: antes de 
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ser fabricado em série (processo), é preciso uma ação para idealizar suas 
características, cores, preços de venda e mercado-alvo (projeto). 
O Quadro 1, a seguir, apresenta a síntese das diferenças entre processos 
e projetos. 
Quadro 1 – Estrutura processos/projetos 
Processos e projetos nas organizações 
 Processos Projetos 
Proximidades 
Realizados por recursos limitados da 
organização (pessoas/máquinas); são 
planejados e estruturados 
Diferenças Repetitivo e contínuo Único e temporário 
Vale destacar que ambos são importantes para a sobrevivência 
organizacional e atuam em conjunto no mercado. Dessa forma, sua composição, 
gerenciamento e controle são ferramentas diferenciais para um profissional. Isso 
ocorre muito por conta de que as empresas necessitam de pessoal capaz de 
responder de forma robusta a eventos correlatos a processos e a projetos. 
TEMA 2 – COMPOSIÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS 
Os projetos podem ser organizados sob diferentes óticas na instituição. É 
importante a realização de sua ordenação em grupos de afinidade para melhor 
gerenciamento e controle das atividades. Porém, para que essa função ocorra de 
forma otimizada, é necessário o entendimento dos processos e do ciclo de vida 
de um projeto. 
2.1 Ciclo de vida dos projetos e seus processos 
O ciclo de vida de um projeto possui relação com a sua linha do tempo, que 
apresenta informaçõesquanto ao progresso das atividades e auxiliam na tomada 
de decisão. Em comparação com outros projetos de qualquer área ou 
particularidade, percebe-se que possuem uma linha do tempo semelhante. Por 
isso, o ciclo de vida de um projeto, via de regra, é semelhante em qualquer 
ocasião. 
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De acordo com Vargas (2016), todo projeto pode ser subdividido em 
determinadas fases de desenvolvimento, que ocorrem sistematicamente e 
acompanham o progresso das atividades. O real entendimento dessas fases leva 
aos interessados no projeto um eficiente controle dos recursos exigidos e também 
melhor monitoramento das metas estabelecidas. O conjunto das fases é chamado 
ciclo de vida do projeto. A análise do projeto por meio do ciclo de vida permite a 
avaliação de variadas similaridades que podem ser visualizadas em diferentes 
projetos. 
Desse modo, o ciclo de vida apresenta oportunidades de otimização da 
atuação do gerenciamento do projeto em si, assim como o acompanhamento das 
atividades correlatas ao andamento dele. A análise do ciclo de vida auxilia na 
visão de como o projeto está progredindo e numa análise de intensidade de 
esforço necessário de acordo com o planejado. 
Normalmente, um projeto é composto por atividades de diferentes 
intensidades ao longo do seu ciclo de vida. Logo no início, a concentração delas 
é relativamente menor, até o momento da metade de sua vida, quando começam 
a se intensificar. Já mais próximo ao fim, acontece uma desaceleração até o final 
efetivo do projeto. Assim, de acordo com a intensidade das atividades, um ciclo 
de vida se assemelha ao Gráfico 1, a seguir. 
Gráfico 1 – Ciclo de vida de um projeto 
 
A intenção desse tipo de conhecimento facilita o gerenciamento e a tomada 
de decisão, pois, sabendo-se em que momento do ciclo de vida o projeto se 
encontra, é possível ter mais efetividade em alguma alteração necessária, por 
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exemplo. Assim, quanto mais cedo as alterações forem processadas, maior o seu 
percentual de capacidade de aceitação e menor a rejeição. Isso ocorre porque o 
quanto antes uma possível alteração for identificada, menor será o número de 
atividades concluídas, e mais calculado o impacto nos trabalhos futuros. 
Normalmente, a linha de um projeto se assemelha à letra “S”, por isso esse 
gráfico é comumente conhecido como curva S – na maioria dos casos, se 
assemelha a uma curva com a letra S, independentemente das variáveis. No caso 
apresentado anteriormente, as variáveis são tempo e atividade, porém se fossem 
tempo e custo ou, ainda, tempo e utilização de recursos, a curva seria semelhante. 
Importante entender que, dentro dessa linha de atuação de um projeto, o 
ciclo de vida se divide em processos, cuja identificação é importante para 
constatar em que momento as atividades relativas ao progresso dele estão 
relacionadas. 
De acordo com Kerzner (2015), os processos de um projeto são: 
inicialização; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. Independentemente do tamanho, do orçamento ou ainda do tempo 
para a conclusão do projeto, ele é subdividido desse modo. É necessário o 
entendimento de cada um desses momentos, pois são compostos por algumas 
atividades relacionadas ao projeto e vitais à conclusão dele. 
A seguir é apresentado figura que ilustra uma forma de ordenação destes 
processos dentro de um projeto, porém é importante citar que estes processos 
ocorrem de forma fluída e não necessariamente é sabido exatamente o momento 
onde um processo se inicia e outro termina. O mais importante é que eles atuam 
em conjunto e dão uma noção para os envolvidos, de como deve ser a postura e 
os trabalhos dentro de projeto. 
 
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Figura 2 – Processos de um projeto 
 
Crédito: Gulman/Shutterstock. 
Cada um desses processos é independente, e muitas vezes é difícil 
perceber quando uma fase efetivamente é encerrada e outra é iniciada. Porém, o 
mais importante é a noção de que todas elas atuam em sincronia dentro de um 
projeto. 
 2.2 Projetos, portfólios e programas 
Assim como os projetos são divididos em ciclos de vida para melhor 
gerenciamento, assim também podem ser reunidos em programas com vistas 
também a otimizar o seu gerenciamento. Dessa forma, pode-se identificar os 
programas como a junção de projetos com determinada afinidade estratégica. 
Eles podem ser agrupados por questões relativas à sua afinidade ou ainda por 
otimização de recursos. A função dos programas é integrar projetos de forma 
coordenada. 
Já os portfólios são semelhantes aos programas, contudo também podem 
ser um conjunto de programas ou até mesmo de projetos que também serão 
coordenados de forma estratégica. Assim, a utilização de projetos, programas e 
portfólios dentro de uma organização se assemelha à Figura 3, a seguir. 
 
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Figura 3 – Projetos, programas e portfólios 
 
Importante citar que tanto os programas quanto os portfólios que a 
organização possa administrar devem ter relação com o planejamento estratégico. 
Dessa forma, a estratégia da empresa auxiliará no funcionamento e no alcance 
dos objetivos atendidos por todos os projetos. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A MATURIDADE EM PROJETOS 
Não existe uma única maneira de se planejar e monitorar um projeto de 
qualquer natureza. Dentro de cada instituição, isso está muito ligado à maturidade 
dela com relação a essa ferramenta e também com a estrutura organizacional que 
possui. Assim como tal estrutura altera os projetos e é alterada por eles, esse 
campo se transforma em uma importante vertente de estudos. A intenção é 
perceber como a utilização de projetos pode ser realizada em cada cenário e como 
tirar o melhor proveito do seu resultado final. 
3.1 Maturidade e estrutura organizacional 
O ambiente em que os projetos são realizados é regido por uma série de 
restrições que podem influenciar, em alguma medida, o andamento deles. Essas 
restrições podem tem a ver com cronograma, recursos (pessoas ou finanças) ou 
qualidade, entre vários fatores. Existem outros que afetam de algum modo o 
desenrolar das atividades relacionadas aos projetos, que diz respeito à própria 
estrutura em que a organização opera. 
Questões associadas à estrutura organizacional vão muito além de cenário 
político ou da forma de gerenciar a instituição; dizem respeito a como o processo 
de informação ocorre dentro das empresas. Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 
42): 
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Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por 
meio de sua estrutura de governança. Para operar de forma eficaz e 
eficiente, o gerente de projeto precisa entender onde a responsabilidade, 
a prestação de contas e autoridade residem na organização. Este 
entendimento ajuda o gerente de projetos a usar com eficácia o seu 
poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas para 
concluir com sucesso o projeto. 
É importante salientar que a interação de diferentes fatores em uma 
organização individual cria um sistema único que afeta o projeto que está sendo 
realizado dentro do sistema. O sistema organizacional resultante auxilia na 
identificação de poder, influência, interesses e também das competências 
políticas das pessoas capazes de agir no sistema e que, consequentemente, 
atuam no projeto de forma direta ou indireta. Os fatores do sistema incluem 
elementos de gerenciamento, estrutura de governança e tipos de estrutura 
organizacional. 
De forma geral, existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que 
indicam o poder do gerentedo projeto e também revelam a maturidade de cada 
instituição para com os projetos. Vale salientar que, com relação a essas 
estruturas, não existe uma categoria certa ou errada, mas sim um sistema que 
opera na instituição e que está relacionado com o seu histórico e com as pessoas 
que lá estão inseridas. 
As principais estruturas organizacionais serão apresentadas no Quadro 2, 
a seguir, juntamente com suas principais características: 
Quadro 2 – Estruturas organizacionais 
Tipo de 
estrutura 
Autoridade 
do gerente 
do projeto 
Papel do 
gerente de 
projeto 
Disponibilidade 
de recursos 
Quem 
gerencia o 
orçamento 
Funcional 
Pouca ou 
nenhuma 
Em tempo 
parcial 
Pouca ou 
nenhuma 
Proprietário 
ou operados 
Matricial 
fraca 
Baixa 
Em tempo 
parcial 
Baixa 
Gerente 
funcional 
Matricial 
forte 
Moderada ou 
alta 
Função em 
tempo 
parcial 
Moderada 
Gerente de 
projeto 
Balanceada 
Baixa a 
moderada 
Em tempo 
parcial 
Baixa Misto 
Projetizada Alta 
Função 
designada 
em tempo 
integral 
Alta 
Gerente de 
projetos 
Fonte: elaborado com base em PMBOK, 2017. 
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Esses são apenas alguns exemplos de estruturas organizacionais 
possíveis de serem encontradas nas instituições; existem diversos outros ou 
mesmo a combinação de alguns desses grupos dispostos anteriormente. O que 
se observa, principalmente no mercado brasileiro, é que a maioria das instituições 
opera nessas categorias citadas, porém ainda existe a estrutura orgânica, 
multidivisional, virtual ou híbrida. 
O principal foco a notar é que essas estruturas dão um sinal de como o 
planejamento e principalmente a execução dos projetos podem ocorrer em cada 
cenário. Fatores como capacidade de delegação, controle orçamentário, 
simplicidade dos projetos e capacidade de especialização podem ser 
evidenciados com a identificação desses tipos de estruturas. 
Toda a estrutura organizacional não apenas evidencia o fluxo de decisão, 
mas, sobretudo, características sobre a maturidade institucional para com os 
projetos. Quando mais importância e especialização para com os projetos, maior 
é a autonomia do gerente de projetos na organização. 
TEMA 4 – PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 
É importante citar que o papel do gerente de projetos pode ser exercido por 
uma ou mais pessoas, respeitando as particularidades de cada instituição e de 
cada projeto. Em projetos consideravelmente menores, com cenários menos 
complexos e com escopo administrável, é comum a observação de um gerente 
de projeto, operando junto aos objetivos estimados. Porém, naqueles grandiosos, 
com grandes expectativas e quantidade enorme de recursos alocados, é razoável 
que o papel de gerente de projetos seja respondido por um grupo de pessoas, 
cada um com a respectiva responsabilidade dentro do grupo. 
4.1 Conceito de gerente de projeto 
De forma geral, gerente de projeto é uma função exercida dentro das 
organizações, responsável pela administração dos projetos. Segundo o PMBOK 
(2017), executa um papel crítico na liderança da equipe envolvida. Esse papel é 
visível ao longo do projeto e, via de regra, é designado nos momentos iniciais do 
planejamento. 
Porém, em algumas organizações, o gerente de projeto pode se envolver 
com as atividades, mesmo antes do início do projeto, principalmente com 
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organização de cenários e planejamento de atividades iniciais. De acordo com 
Gasnier (2012), trata-se de uma pessoa proativa e responsável pelo projeto e cujo 
papel é coordenar os recursos com vistas a atingir o resultado planejado. Porém, 
essa não é uma tarefa simples e demanda do gerente uma posição de ação para 
com as inúmeras ocorrências que devem ser administradas ao longo do ciclo de 
vida do projeto. 
Vale salientar que até mesmo o termo gerente de projetos pode ser 
observado de diferentes formas, de acordo com cada estrutura organizacional. 
Em algumas instituições, o papel desempenhado por essa figura é de pouca ou 
nenhuma autonomia, se assemelhando a um analista ou auxiliar de projetos. 
Porém, em outras, ele possui esse nome, mas o seu poder se assemelha ao de 
direção-geral e pode definir orçamentos de forma decisiva ou até mesmo 
contratações e demissões na empresa. Via de regra, o mercado denomina essa 
função como a de um gerente de projetos, mas essa não é uma nomenclatura que 
aglutine todas as particularidades da função. 
Figura 4 – Atuação de um gerente de projeto 
 
Crédito: Matej Kastelic/Shutterstock. 
É possível perceber que o sucesso ou o fracasso obtido pelo projeto está 
relacionado à qualidade e à objetividade do papel exercido pelo gerente de 
projeto. Isso ocorre porque ele é responsável por informações importantes, como 
o planejamento, e também por questões relativas à centralização de decisões 
sobre as atividades. Dessa forma, se a função for administrada sem a devida 
atenção, a probabilidade de o projeto não alcançar seus objetivos é considerável 
(Vargas, 2016). 
 
 
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4.2 Habilidades necessárias a um gerente de projetos 
São diversas as estruturas organizacionais e suas particularidades; assim, 
as habilidades necessárias para desempenhar um bom papel dentro delas 
também são muito abrangentes. Porém, de forma geral, é percebido que a 
habilidade mais utilizada pelo gerente de projetos é a comunicação, o que significa 
que também deveria ser a que maior demandasse por especialização. 
Ele passa a maior parte do tempo alocado no projeto se comunicando. 
Dessa forma, a percepção sobre a comunicação clara, concisa e coerente é 
essencial. A comunicação não verbal, quando possível, é um elemento que dá 
maior nível de detalhe ao que está sendo conversado, de forma a ampliar o leque 
de como o entendimento foi retido. 
Segundo Vargas (2016), as habilidades de comunicação devem ser aliadas 
às de planejamento como estabelecimento de objetivos, análises e organização 
do projeto em si. O autor também indica que habilidades de equipe como empatia, 
motivação, liderança e flexibilidade são importantes ferramentas no trabalho de 
gerenciamento de projetos. 
Camargo (2018) avalia que se espera que o gerente de projeto atenda aos 
objetivos com o nível de qualidade, custos e prazo previamente estabelecidos. 
Para isso, ele articula com todas as restrições do projeto, como orçamento, tempo 
e qualidade, a fim de atingir as metas. Dessa forma, necessita de liderança, 
experiência, habilidades de negociação e conhecimento de tecnologia em auxílio 
ao gerenciamento. No quesito tecnologia, é muito importante, além do 
conhecimento, a atualização constante. 
O papel do gerente requer orquestrar diferentes recursos em sintonia para 
concluir o projeto; para isso, ele deve se utilizar de habilidades de mediação de 
conflito, uma boa montagem de equipe, compreensão de como a instituição opera 
e das interfases organizacionais. Essas habilidades são muito importantes, 
sobretudo em projetos em que os recursos estão separados por grandes 
distâncias. Nesses casos, o conhecimento sobre ferramentas tecnológicas de 
comunicação e sobre as possíveis barreiras apresentadas por cada uma delas 
são de vital relevância. 
 
 
 
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TEMA 5 – CAUSAS DE FRACASSOS E SUCESSOS EM PROJETOS 
No mercado dinâmico e complexo da atualidade, os objetivos institucionais 
sofrem influências dos mais diversos fatores. Nesse sentido, os projetos servem 
para auxiliar na dinamicidade organizacional em consonância com os objetivos. 
Ou seja, a administração de projetos éuma importante arma empresarial que, 
com o auxílio do gerente ou centralizador do projeto (vale para cada 
particularidade), pode readequar algum ponto que precisa de otimização. 
Percebe-se que quanto mais cedo o papel de gerente de projetos for 
designado, maiores as chances de se obter sucesso nessa empreitada. Em 
alguns cenários, é possível notar o gerente de projeto tomando conhecimento do 
projeto, de seus objetivos e do planejamento quando muitos eventos já 
aconteceram. Assim, a possibilidade de atuação dele se torna muito limitada. 
5.1 Principais causas de sucesso e fracasso em projetos 
O mercado empresarial atual vem dando cada vez mais atenção a uma 
metodologia comprovadamente satisfatória para o gerenciamento dos projetos. 
Assim, um dos fatores de sucesso pode ser identificado como a escolha de uma 
metodologia ou forma de gerenciamento que mais se adeque a cada instituição. 
Existem diversas disponíveis no mercado, porém o total conhecimento de suas 
propostas e a facilidade de entendimento por parte dos envolvidos no projeto têm 
se mostrado um diferencial importante para o sucesso. 
Analisando pelo prisma do fracasso em relação aos resultados esperados 
em projetos, Vargas (2016) indica que mudanças organizacionais, alteração do 
cenário político, metas e objetivos mal estabelecidos, treinamento inadequado e 
falta de liderança do gerente de projeto são fatores decisivos. Também é 
importante identificar a ausência de integração entre os envolvidos, a falta de 
experiência e a escolha de diferentes padrões dentro do projeto como aspectos 
que levam ao insucesso. 
Capítulo importante se percebe no tocante a objetivos mal estabelecidos, 
principalmente no quesito cronograma. Algumas instituições definem prazos 
desafiadores ou nunca antes obtidos, somados a um cenário complexo para a 
realização do projeto. Erros como esses comprometem os projetos e muito da 
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qualidade que poderia ser extraída deles. Situações com esses componentes se 
configuram como causas de insucesso ou insatisfação em projetos. 
Esse item pode ser relacionado ao planejamento malsucedido, mas 
também vale para a área financeira, qualidade, ou até mesmo recursos humanos 
estabelecidos para o projeto. É necessário que nessa fase, mesmo que seja de 
rápida decisão para projetos ágeis, as estimativas sejam possíveis dentro de cada 
particularidade. Para esses casos, o papel do gerente de projeto é importante 
como norteador e aglutinador de justificativas às decisões relativas ao projeto na 
organização. 
Pelo prisma do sucesso, é possível perceber o apoio da alta direção da 
empresa como um fator primordial. Aliado à realização de um bom planejamento 
e à seleção correta do grupo envolvido, é de importante valia para o êxito da 
iniciativa. 
É também possível observar que a correta utilização de documentos dos 
projetos se constitui em um fator de sucesso importante para a organização. Para 
isso, a instituição deve utilizar-se de um documental de decisões assertivas ou 
não, tomadas em projetos anteriores. Esse conjunto de informações pode servir 
como base para a tomada de decisão em projetos futuros e facilitar a equipe 
alocada no projeto. Porém, para que isso aconteça com exatidão, são importantes 
o apoio e a organização da instituição para com a documentação de práticas 
utilizadas pela empresa no passado. 
Também é adequado o emprego de um sistema coerente, o qual pode 
representar um dos fatores importantes para o sucesso na experiência com 
projetos. Esse sistema deve contemplar as particularidades da instituição e sua 
organização interna, além de proporcionar dinamicidade de práticas e servir como 
um repositório de decisões obtidas em projetos anteriores. Tudo isso comporá a 
base para boas experiências em projetos. 
 
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REFERÊNCIAS 
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. 
GASNIER, D. G. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2012. 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Editora Blucher, 2015. 
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK 
Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
AULA 2 
METODOLOGIA DE GESTÃO DE 
PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
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CONVERSA INICIAL 
No cenário atual, a troca de ideias sobre gerenciamento de projetos está 
sendo bastante utilizada. É comum o interesse sobre maneiras de potencializar a 
gestão de projetos nas mais diversas atividades humanas. Onde décadas atrás 
poderia ser de maior utilização somente para a construção civil, hoje o 
gerenciamento de projetos tem importância na área médica, no entretenimento e 
sobretudo na área ligada à tecnologia da informação. 
Neste aula, iremos conhecer um pouco sobre o histórico do gerenciamento 
de projetos, quais são os institutos mais reconhecidos que regulam as melhores 
práticas e as interações existentes no processo de gerenciamento, observadas no 
mercado organizacional. 
TEMA 1 – FUNÇÃO DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) 
A realização de projetos rodeia a vida das pessoas e das empresas por 
todo o mundo. Nas instituições, a sua utilização pode envolver todos os níveis 
operacionais. Um exemplo disso é a constatação de que a alocação de recursos 
humanos para a realização de um projeto pode variar de uma pessoa até mesmo 
milhões. Assim, eles podem ser executados em 1 hora ou até mesmo em 10 
milhões de horas, além do fato que leva em consideração o ambiente em que o 
projeto acontece, que pode variar de uma pequena organização, ou envolvendo 
diversos países de diferentes continentes. 
Nesse sentido, com a ampla gama de possibilidades em que os projetos 
são constituídos, era importante a centralização de conhecimento sobre as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos, para melhor facilitar o seu 
acesso e atualização. Nesse contexto, surge o Project Management Institute 
(PMI), que auxilia nesse processo. 
1.1 Função do PMI 
É difícil citar a evolução do gerenciamento de projetos sem mencionar o 
papel importante desempenhado pelo PMI. É claro que o gerenciamento de 
projetos foi desenvolvido pela sociedade humana há milhares de anos para as 
mais importantes necessidades de cada época. Um exemplo simples: é possível 
identificar o projeto de construção da Muralha da China, uma construção que 
engloba aproximadamente 64 mil quilômetros e é um marco na construção civil 
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de todos os tempos. Mesmo naquela época, esse tipo de construção utilizou-se 
de muito ferramental de gerenciamento de projeto. 
Continuando com essa visão de linha do tempo, agora para épocas mais 
recentes, foi vivenciado no início do século XX um grande avanço no campo de 
coleta de informações gerenciais sobre projetos. Nesse período foi possível 
identificar a criação do Gráfico de Gantt, a técnica Program Evaluation and Review 
Technique (PERT) e a estrutura matricial, por exemplo. Todos esses conceitos e 
técnicas foram desenvolvidos por diferentes institutos ao redor do mundo e são 
de importante utilização para o gerenciamento de projetos. 
Então, em meados da segunda metade da década de 60, um grupo de 
idealizadores criou uma instituição sem fins lucrativos chamada PMI, com o intuito 
de aglutinar, atualizar e divulgar informações sobre o gerenciamento de projetos. 
Foi nesse momento que o avanço de utilização de ferramentas sobre o 
gerenciamento de projetos começou a despertar interesse dos mais diversos 
ramos de atividade. 
Figura 1 – Gerenciamentode projetos (1) 
 
Créditos: NICOELNINO/SHUTTERSTOCK 
Com sede nos Estados Unidos, o PMI é a maior associação do gênero no 
mundo com mais de 650.000 membros associados em mais de 180 países. É 
claro que existem diversas outras importantes instituições mundo afora que 
também apresentam informações importantes sobre gerenciamento de projetos, 
como Association Francophone de Management de Projet (AFITEP, França), ou 
a Association for Project Management (APM, Inglaterra). 
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4 
Vale salientar que o PMI possui diversas filiais, denominadas chapter em 
todos os continentes. Aqui no Brasil, existe praticamente uma sede para cada 
estado. Esse tipo de capilaridade leva o PMI a ser reconhecida como uma 
instituição muito sólida. Não somente pelo trabalho que realiza, mas também pela 
grande gama de pessoas interessadas em projetos agregadas a instituição. 
O PMI também é responsável pela organização de seminários sobre 
gerenciamento de projetos em todo o mundo, publicações de jornais e revistas 
periódicas sobre o tema e também é responsável pela publicação mais relevante 
sobre o gerenciamento de projetos, o livro chamado Project Management Body of 
Knowledge, mais conhecido como PMBOK, livro que apresenta as melhores 
práticas sobre gerenciamento de projetos para serem aplicadas nos mais diversos 
ramos. 
TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK 
A mais importante publicação do PMI, sem dúvida, é o PMBOK, livro 
referência mundial sobre práticas de gerenciamento de projetos. Esse livro é 
resultado de um esforço de gerentes de projetos de todo o mundo que atualizam 
as ferramentas e técnicas úteis para o seu gerenciamento de projetos. A aplicação 
efetiva das práticas faz com que o PMBOK seja composto por um grande número 
de informações relevantes sobre projetos. Assim, o PMI realiza a atualização de 
práticas eficazes e tenta, com isso, angariar um grande número de interessados 
sobre o tema mundo afora. 
2.1 A importância do PMBOK 
No final dos anos 60 e início dos anos 70, os responsáveis por projetos não 
conseguiam obter uma publicação com práticas-chave para melhor desempenhar 
a sua função. Percebendo este cenário, o PMI angariou o maior número de boas 
práticas e as copilou em um livro, que ficou conhecida como a primeira versão do 
PMBOK. 
Dessa forma, é difícil identificar o criador do PMBOK, que é, sim, uma 
aglutinação de informações úteis sobre projetos com atualização constante. 
Assim, se uma prática ou ferramenta útil for desenvolvida ou observada por um 
gerente de projetos de algum país da Ásia, ela pode ser introduzida no livro por 
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esse gestor. Assim, essa prática pode ser disseminada mundo afora e também 
servirá de bagagem para outros gestores de projetos. 
Segundo Gasnier (2012), o PMBOK é um importante guia de orientação 
profissional sobre projetos. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de referência 
para muitos e uma “bíblia” sobre a atuação em projetos para outros. Seu propósito 
é principalmente identificar e descrever importantes conceitos, padronização de 
termos e informações úteis sobre gerenciamento de projetos. 
Atualmente, o livro está em sua sexta edição e possui tradução para 
diversas línguas. Apesar de, sozinho, não conseguir deter todo o conhecimento 
sobre projetos no mundo, é claro que é o maior referencial sobre o assunto na 
atualidade. 
 Entre os objetivos do Guia PMBOK (2017), é possível destacar os 
seguintes: promover a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, 
ferramentas e técnicas realmente importantes e já implementadas para o 
processo de gerenciamento; fornecer vocabulário sobre o tema para a utilização 
profissional em debates e na aplicação de conceitos referência para a área; e 
tornar-se uma ferramenta para orientação dos profissionais, e não apenas uma 
metodologia. 
O PMBOK utiliza-se da nomenclatura de boas práticas como o arcabouço 
de ferramentas e técnicas inseridas no livro. Ele sugere essa nomenclatura até 
mesmo porque o guia realmente não é uma metodologia para o gerenciamento 
de projetos. Isso ocorre porque existem práticas que podem não ser úteis para 
determinados projetos e situações específicas. Se o livro fosse composto por um 
passo a passo para o gerenciamento de projetos, nesse sentido, seria uma 
metodologia, porém o que ele apresenta são diversas possibilidades para o 
gerenciamento de projeto profissional, já utilizadas e testadas em algumas 
situações ao redor do mundo. 
O PMBOK também se preocupa com as novas tendências de 
gerenciamento em voga no mundo. Para isso, ele apresenta algumas práticas 
emergentes que dão um sinal de um ferramental em ascensão para a prática de 
gerenciamento de projetos. 
É importante frisar que o guia PMBOK é composto por capítulos que 
praticamente indicam um âmbito de atuação do gerente de projetos na sua função. 
Esses capítulos dão uma dica de foco das práticas apresentadas no livro. Assim, 
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todas as boas práticas citadas circulam por capítulos de gerenciamento 
importantes para o êxito na experiência em projetos. 
TEMA 3 – CAPÍTULOS DO PMBOK 
O PMBOK é uma publicação que organiza as principais práticas 
reconhecidas para um bom gerenciamento de projetos. Entendendo que cada 
projeto e cenário possuem suas particularidades, o gerente de projetos junto à 
equipe deve se cercar de mecanismos que deem um comprovado benefício para 
a conclusão das atividades. Assim, para melhor organizar o campo de ação dos 
interessados, o Guia PMBOK é composto por capítulos. Eles constituem o 
conjunto de conhecimento atual sobre o campo de gerenciamento de projeto e 
recebem atualizações constantes com práticas novas e aplicadas ao redor do 
mundo. 
3.1 Composição do PMBOK 
De acordo com Clements e Gido (2014), o PMBOK tem sido um referencial 
internacional para organizações que necessitem de direcionamento na 
implantação de métodos eficazes para o gerenciamento de projetos e programas. 
O guia identifica 10 áreas de atuação que compõem os seus capítulos. 
Os capítulos de gerenciamento são de vital importância para o trabalho em 
projetos. Não existe um capítulo mais importante que o outro. Todos eles darão 
maior arcabouço de gerenciamento aos interessados e constituem os campos de 
atuação e atualização profissional (Gasnier, 2012). 
Assim, o Guia PMBOK é composto pelos capítulos: 
 Integração; 
 Escopo; 
 Cronograma; 
 Custos; 
 Qualidade; 
 Recursos; 
 Comunicação; 
 Riscos; 
 Aquisição; 
 Partes interessadas. 
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Segundo Kerzner (2015), os capítulos facilitam o âmbito de atuação do 
gerente de projetos, que se utiliza deles para aprimorar sua prática. Nesse sentido, 
cada capítulo é constituído por diversas práticas que são aplicadas em todos as 
fases do ciclo de vida de um projeto. A seguir, será apresentado um conceitual 
introdutório a cada uma das áreas apresentadas: 
 Gerenciamento da integração do projeto: é composto pelos processos e 
atividades necessárias para, principalmente, coordenar todos os 
procedimentos e ações de gerenciamento de projetos em todas as áreas 
de atuação; 
 Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos vitais para 
garantir que o projeto contemple todo o trabalho necessário para que seja 
concluído com êxito; 
 Gerenciamento do cronograma do projeto: é composto por processos 
necessários para garantir que o projeto seja concluído no tempo 
identificado anteriormente no planejamento; 
 Gerenciamento dos custos do projeto: é um campo de gerenciamento vital 
para o projeto,pois ele é composto por processos que contemplem 
informações sobre estimativas, orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos custos do projeto de uma forma geral; 
 Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos sobre a política 
de qualidade da organização em que o projeto está sendo desenvolvido. 
Ele auxilia na garantia de que o planejamento da qualidade do produto do 
projeto seja atendido satisfatoriamente. A intenção principal é atender às 
expectativas das partes interessadas; 
 Gerenciamento dos recursos do projeto: é um grupo de gerenciamento 
importante para o projeto, porque se preocupa não apenas com os recursos 
humanos designados para o projeto, mas com todos os recursos 
destinados para ele. A intenção é principalmente identificar e auxiliar no 
gerenciamento dos mais diversos recursos necessários para a conclusão 
bem-sucedida do projeto; 
 Gerenciamento das comunicações do projeto: é composto pelos processos 
que asseguram que as devidas informações sobre o projeto sejam 
planejadas, coletadas e principalmente distribuídas para as pessoas certas 
no momento oportuno e de maneira ideal; 
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 Gerenciamento dos riscos do projeto: em diversos projetos, essa área de 
gerenciamento é bastante negligenciada. Ela é importante por ser 
composta por processos de identificação e análise de possíveis riscos que 
podem comprometer alguma parte do escopo do projeto; 
 Gerenciamento das aquisições do projeto: diz respeito ao envolvimento de 
pessoas ou instituições externas ao projeto. Esta área de gerenciamento é 
composta por processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou 
serviços externos à equipe do projeto; 
 Gerenciamento das partes interessadas do projeto: esta é a área de 
gerenciamento mais recente criada nas últimas versões do Guia PMBOK. 
Ela é composta pelos processos necessários para melhor identificação de 
pessoas ou grupos que podem impactar de alguma forma o projeto. 
Figura 2 – Gerenciamento de projetos (2) 
 
Créditos: Sentavio/Shutterstock. 
Dentro do Guia PMBOK esses capítulos são denominados de áreas do 
conhecimento. É importante identificar que essas áreas são compostas por 
entradas, saídas, ferramentas e técnicas, porém em um projeto específico pode 
exigir uma área diferente que não foi citada acima, por exemplo, gerenciamento 
de segurança e saúde para os projetos de construção civil. Esses eventos também 
podem ser identificados no gerenciamento de riscos que contempla o guia. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Para serem gerenciados, os projetos necessitam de uma interação entre 
as áreas e as fases dentro do projeto. Todas elas se articulam e fazem parte da 
estrutura única de cada projeto em sua particularidade, porém, em um âmbito 
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maior, existe a estrutura organizacional da instituição, que suporta todas as 
decisões de projetos. Nessa estrutura, podem ser relacionados: os envolvidos 
direta ou indiretamente com o projeto; uma organização de classificação dos 
projetos dentro da instituição; e um escritório central que organiza as ações 
relacionadas a projetos. Assim, esses três núcleos, articulam e auxiliam na 
operação de projetos na organização. 
4.1 Conhecimento para o gerenciamento de projetos institucional 
Para que a experiência com o gerenciamento de projetos seja a mais 
otimizada, é importante o entendimento de que o projeto é composto por uma 
série de diferentes áreas com a função de facilitar o gerenciamento e o seu 
entendimento, porém, em um âmbito maior, a instituição em que os projetos estão 
sendo administrados deve oferecer uma estrutura que possibilite um 
gerenciamento consciente. 
Nesse sentido, o primeiro núcleo de suporte os projetos são as partes 
interessadas que constituem importante significado. Na linguagem mais comum 
entre os acadêmicos da área de projetos, esses interessados são denominados 
stakeholders, termo define uma nomenclatura para os envolvidos com o produto 
ou com o gerenciamento do projeto e são afetados por eles, direta ou 
indiretamente (Dinsmore; Silveira Neto, 2010). 
Vale salientar que esse gerenciamento é importante, visto que alguns 
stakeholders podem ter relações positivas ou negativas em relação ao projeto. 
Por exemplo, um novo fornecedor central de um insumo para um projeto poderia 
ser um interessado com relações bastante positivas para com o projeto, porém os 
fornecedores antigos que não serão mais utilizados podem ser relacionados como 
envolvidos negativos para com o projeto e também devem ser monitorados. 
O gerenciamento dessas partes interessadas, desde a própria equipe do 
projeto, diretoria, potenciais clientes, os fornecedores, concorrentes e o governo 
por exemplo, podem ser identificados como stakeholders. A má administração 
desse grupo pode comprometer o projeto de forma a até mesmo ser cancelado. 
Um dos papéis do gerente de projetos é fazer a interação do projeto, 
juntamente com os envolvidos neste universo. Contudo, dentro das instituições, 
esse trabalho se torna complexo, muito pelo fato de que, por diversas vezes, 
acontecem gerenciamentos de diversos projetos ao mesmo tempo. Para isso e 
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para que os envolvidos entendam de que trata cada projeto é importante a 
apresentação do termo taxonomia. 
De acordo com Gasnier (2012) a taxonomia de projetos pode ser entendida 
como uma ciência atenta à classificação e à sistematização de um grupo de 
projetos. Sua intenção é melhorar a comunicação, possibilitando a segmentação 
de mercados, definição de diferentes abordagens e no auxílio de uma seleção do 
gerente de projetos com melhor perfil para cada projeto. 
Figura 3 – Estrutura organizacional 
 
Créditos: Yindee/Shutterstock. 
Uma classificação de projeto pode auxiliar a instituição na identificação de 
qual projeto é mais complexo, com prazos mais curtos ou ainda com tecnologia 
nunca utilizada na empresa. De posse dessa identificação de cada projeto, é 
possível não apenas identificar a equipe e o gerente de projetos ideal, mas, 
sobretudo, verificar a aderência com o planejamento estratégico da empresa. 
Vale salientar que um projeto não é um esforço temporário realizado de 
forma isolada dentro de uma instituição. Ele possui, ou deveria possuir, aderência 
com o planejamento estratégico da organização, bem como receber suporte e ser 
percebida sua importância em um âmbito maior. Uma taxonomia de projetos 
auxiliaria nessa situação. 
Não existe uma classificação de projetos única no mundo, pois cada 
empresa possui sua particularidade com o gerenciamento de projetos, porém, a 
título de exemplificação, é importante o entendimento completo das informações 
sobre o projeto para melhor classificação. Assim, informações como o custo do 
projeto, seu tempo, utilização de tecnologia e recursos humanos são importantes. 
Porém informações um pouco subjetivas do projeto também devem ser 
levadas em consideração, como impacto organizacional, aderência com o 
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planejamento estratégico, complexidade, importância do projeto e posição 
competitiva podem ser levadas em consideração. A intenção desse tipo de 
segmentação é deixar claro qual projeto pode ser até mesmo prioritário dentre o 
rol de projetos possíveis para a organização. Nesse sentido, a seguir será 
apresentado um quadro com exemplo de uma taxonomia para a utilização em 
projetos. 
Quadro 1 – Classificação de projetos 
 1 Ponto 2 Pontos 3 Pontos 4 Pontos 5 PontosUrgência Muito baixa Baixa Moderada Alta Muito alta 
Faturamento Menor que 
R$ 
5.000,00 
Entre R$ 
5.000,00 e 
R$ 
50.000,00 
Entre R$ 
50.000,00 e 
R$ 
200.000,00 
Entre R$ 
200.000,00 e 
R$ 
500.000,00 
Acima de R$ 
500.000,00 
Tecnologia Comum Utilizada Conhecida Pouco 
utilizada 
De ponta 
Impacto 
organizacional 
Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande 
Complexidade Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
A proposta desse tipo de classificação é a fácil identificação por meio de 
um cociente que exprima exatamente a realidade do projeto. Basta somar a 
pontuação de cada característica dos projetos. O projeto que obtiver o maior 
número pode ser elencado como mais robusto no sentido de gerenciamento. 
Assim, informações sobre equipe e responsável pelo projeto seriam mais 
facilmente administradas, porém, para a realização de uma tabela que contemple 
de forma real a intencionalidade institucional, é importante a existência de um 
escritório de projeto que centralize todas essas decisões estratégicas. 
Na linguagem mais comum utilizada entre os envolvidos com projetos, um 
escritório de projetos é conceito de organização moderna para o ambiente de 
projetos. De uma forma geral, é uma estrutura hierarquizada que tem a função de 
decisão para com os projetos, programas e portfólios institucionais. Ou seja, é um 
centro de referência para com decisões de projetos. Também é conhecido como 
Project Management Office ou PMO. 
 Assim, caberia ao PMO a organização de uma classificação para os 
projetos. Por meio de seu corpo técnico e diretoria, eles tomariam as decisões 
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entre quais itens os projetos poderiam ser classificados e submeteriam os projetos 
a essa classificação. 
Mas não somente isso, pois um escritório de projetos também seria 
responsável por um suporte administrativo para os projetos, suporte tecnológico 
e também um comitê executivo. Assim, vale salientar o papel hierárquico desse 
escritório, que teria a sua importância nas decisões sobre projetos. 
TEMA 5 – INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS E AS ÁREAS DE 
GERENCIAMENTO EM UM PROJETO 
É importante realizar o entendimento concreto de que todas as 10 áreas de 
gerenciamento estão interligadas entre si e também interligadas aos 5 processos 
de gerenciamento de um projeto. Todos esses conceitos compõem as 
possibilidades de gerenciamento, entendendo que, segundo o PMBOK (2017), o 
gerenciamento é a aplicação de conhecimentos, habilidades e também de 
ferramental às atividades do projeto. A sua intenção é conseguir atingir as 
expectativas dos envolvidos para com os objetivos do projeto. 
5.1 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos 
Existe uma grande interação e até mesmo dependência das áreas de 
atuação dentro de um projeto. Assim, é muito difícil identificar a área mais 
importante para o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente. Um projeto pode 
ser extremamente bem-sucedido no gerenciamento de nove a dez áreas, porém 
se falhar em uma área de forma drástica, isso pode resultar no completo 
cancelamento do projeto ou na sua ineficiência. 
Por exemplo, um projeto pode ter sido bem administrado em diversas 
áreas, porém, no que tange aos custos, o gerenciamento não foi realizado de 
forma ideal. Com o passar das atividades relativas ao progresso do projeto, 
percebeu-se que os custos estouraram de tal forma que o projeto precise ser 
abortado. Ou ainda, quando as estimativas de custo foram realizadas de forma 
errada e bem abaixo do real. Isso pode levar a um evento de falta de recursos 
financeiros ao desenvolvimento do projeto com resultado imprevisível. 
Mas isso não somente para a área financeira, pois o comprometimento com 
o gerenciamento deve levar em consideração também o escopo para o qual o 
projeto foi constituído, uma análise otimizada dos riscos, ou até mesmo o completo 
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gerenciamento do cronograma das atividades. Todas as áreas que correspondem 
ao projeto devem ser planejadas e executadas de forma plena. 
Porém, décadas atrás, a experiência com projetos identificava um tripé 
fundamental no gerenciamento eficaz de um projeto. Esse tripé priorizava 
decisões de escopo, tempo e custo. Se nesses três prismas o projeto estivesse 
adequado, todos os outros também estariam. Dessa forma, o gerenciamento 
observava todas as áreas, porém com ênfase crescente sobre essas três áreas, 
as quais costumavam ser denominadas de restrição tripla. 
Com o passar dos estudos sob o gerenciamento de projeto, percebeu-se a 
importância também da área de qualidade que se juntou a esse grupo 
anteriormente formado. Agora, os grupos que aglutinavam decisões sobre 
escopo, tempo, custo e qualidade refletiam atenção especial. Atualmente, 
principalmente na literatura especializada em projetos, esses grupos não 
aparecem com essa identificação de importância. 
Com relação às publicações recentes, todas as áreas se apresentam como 
vitais para o projeto e devem ser observadas e administradas de forma plena por 
todos os envolvidos. A interação entre elas e a qualidade para com o seu 
planejamento e execução, definirão de que forma o projeto alcançara o sucesso. 
Porém, além das áreas, os processos de gerenciamento de gerenciamento 
devem ser analisados com minúcia. Assim, a inicialização, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e também o encerramento, se articulam com 
as áreas e facilitam o trabalho principalmente do gerente do projeto. 
Na parte da inicialização, é importante que os responsáveis pelo projeto 
entendam a importância da identificação correta das partes interessadas, 
juntamente com a análise financeira de custos e todo o estudo de viabilidade do 
projeto bem como o seu tempo de retorno sobre o investimento. Nesse processo 
também se esperam que aconteçam os processos de identificação e formalização 
do projeto em si. Ou seja, essas tarefas acontecem nesse processo, porém 
pertencem a diferentes áreas de atuação no projeto. 
Vale salientar que essas análises devem acontecer principalmente nessa 
fase do projeto, pois somente assim poderão ser realizadas de forma completa as 
tarefas subsequentes relativas ao projeto. 
Na sequência, com relação ao processo de planejamento, espera-se que 
todas as etapas que antecedem a execução sejam realizadas. Assim, 
considerações sobre detalhamento do planejamento do projeto inteiro devem ser 
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levadas em consideração. As criações de diferentes planos como o de 
comunicação, de aquisições, juntamente com o completo planejamento do escopo 
do projeto, devem ser realizadas. 
Figura 4 – Interação entre os processos 
 
Créditos: Photon Photo/Shutterstock. 
A execução é um processo-chave para o projeto, pois normalmente é o 
momento em que será exigido maior intensidade na atuação dos envolvidos. 
Assim, são importantes as considerações sobre a execução do projeto em si, 
juntamente com a análise de indicadores que indiquem o cenário atual. Elas 
devem servir de referência para a realização de uma comparação com o 
planejamento para a tomada de decisão. 
Nesse processo, deverão ser consideradas também as informações sobre 
o desenvolvimento e o engajamento da equipe destinada às atividades no projeto. 
Nesse momento, a distribuição das informações são importantes, juntamente com 
a análise de contratos e recebimento de informações de fornecedores quando 
utilizados. 
No processo denominado monitoramento e controle, informações sobre o 
acompanhamento do projeto inteiro são vitais. Por isso, esse processo tem 
praticamente a duração do projeto inteiro. A sua importância consiste em realizar 
o monitoramento de todasas áreas e suas interações por todo o projeto. Nesse 
sentido, o controle sobre o escopo do projeto se apresentam como importância 
relevante. 
O monitoramento e o controle se preocupam em responder a informações 
sobre o fluxo percorrido pelas informações quanto ao projeto, controle de 
qualidade, juntamente com o controle de custos. Como ferramentas, esse 
processo utiliza-se de relatórios e indicadores para a tomada de decisões. 
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Por fim, o processo de encerramento aglutina informações de caráter final 
do projeto e se preocupa em levantar informações sobre o encerramento total 
deste. Assim, a questão de contratos é importante para que seja possível a 
realização de um encerramento completo do projeto. 
Nesse sentido, como foi possível perceber, todas as áreas articulam-se 
com os processos e devem ser executadas de forma otimizada para a conclusão 
do projeto. Assim, as tarefas exigidas em cada processo pertencem a uma das 
áreas do gerenciamento de projeto. A identificação bem como a sua execução 
definirão os rumos do projeto. 
Nesse sentido, de acordo com Vargas (2016), práticas de gerenciamento 
de projetos podem ser realizadas nas instituições, em qualquer empreendimento 
que possam fugir do processo rotineiro já desempenhado por elas, além do fato 
de que, se a atividade for realizada com a intensão de criação de um produto único 
e pouco familiar para a instituição, técnicas de gerenciamento devem ser 
intensificadas. Assim, o sucesso relacionado à gestão do projeto está ligado à 
eficiência do planejamento das atividades relacionadas. 
Uma das dificuldades existentes nas organizações na atualidade é que 
existe uma competição entre as atividades relacionadas aos projetos, com as 
atividades rotineiras de cada profissional, além do fato de que são, via de regra, 
atividades similares, como reuniões, análises e confecção de relatórios, ou até 
mesmo telefonemas. Essas atividades podem ser relacionadas tanto aos projetos 
quanto aos processos da organização. 
Nesse emaranhado de atividades pertencentes a cada área e processo, o 
profissional deve atentar e relacioná-las para o melhor desempenho 
organizacional. Dessa forma, constitui importância relevante o conhecimento de 
ferramental aplicável em projetos e que possam otimizar a atuação profissional. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 
2014. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de projetos: como 
gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custo previsível. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2010. 
GASNIER, D. G.; Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2012. 
KERZNER, H.; Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2015. 
PMBOK – A guide to the project management body of knowledge (PMBOK 
Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
AULA 3 
METODOLOGIA DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
2 
TEMA 1 – ANTES DO INÍCIO DO PROJETO 
Projetos podem ser iniciados pelas mais diferentes necessidades e são de 
grande valia para as instituições. Por meio deles, inovações, adequação legal ou 
até mesmo criação de valor são inseridos nas empresas. Assim, é importante o 
conhecimento das informações necessárias para um otimizado gerenciamento de 
projetos. Mais do que isso, é importante conhecer todo o entorno dos projetos e 
sua relação com o progresso das atividades. 
Em relação a esse ponto, vale salientar a existência de diversas 
informações importantes que devem ser entendidas e relacionadas antes do início 
do projeto. É sobre isso e os momentos iniciais do gerenciamento de projetos que 
discutiremos nesta aula. 
Para que os projetos atinjam seus objetivos, antes de mais nada, é 
importante perceber determinadas informações. Precisamos levar em 
consideração a estratégia da empresa, seu momento atual e a relação que ela 
estabelece com os colaboradores. Essas informações darão mais assertividade 
aos projetos e adequação em relação a seu resultado. É preciso entender que o 
projeto não é algo isolado na instituição, muito pelo contrário. Ele faz parte da 
empresa, integrando-se com todos os elementos organizacionais. Assim, levar em 
conta toda essa estrutura auxiliará em como o projeto pode ser realizado. 
Juntamente à estrutura organizacional, vale salientar a importância de dois 
instrumentos iniciais para melhor otimização da experiência com projetos, que são 
a elaboração de um correto Business Case e a constituição de um Termo de 
Abertura para o projeto. 
1.1 Business Case 
Business Case é um documento utilizado nos momentos iniciais dos 
trabalhos de determinado projeto. Para algumas instituições, ele pode ser 
chamado de plano para o gerenciamento de benefícios do projeto. A intenção 
principal é que ele contenha informações com propostas executivas para o 
projeto. 
Segundo o PMBOK (2017, p. 30), “o business case é um estudo 
documentado de viabilidade econômica, usada para determinar a validade dos 
benefícios de um componente selecionado que não tenha definição suficiente e 
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3 
que seja usado como uma base para a autorização de novas atividades de 
gerenciamento de projetos”. 
Na verdade, este instrumento faz uso de uma lista com os objetivos 
indicados para o projeto, além das razões para sua execução. Ele é importante 
porque ajuda a medir o sucesso ao final das atividades relativas ao projeto. Assim, 
pode conter dados relativos à necessidade do negócio, uma análise da situação, 
recomendações e avaliações. 
No momento da execução das atividades, não deve ser muito claro para os 
interessados coletar informações sobre uma identificação e análise de riscos 
apurada. Porém, é importante que o documento contenha esse tipo de informação 
para nortear os trabalhos subsequentes. Ainda, não basta ser apenas uma 
identificação de riscos, este documento pode conter a identificação dos critérios 
para as ações relativas ao projeto. 
A utilização destes critérios é importante para o planejamento do projeto, 
pois auxilia em como o gerenciamento das ações pode ser elencado. Um exemplo 
de categorização pode considerar três dimensões das ações – necessário, 
desejável e opcional. Essas três categorias de ações podem ser úteis para uma 
possível utilização em situações determinadas. Elas podem auxiliar no curso de 
ações para cada ambiente, indicando um comportamento realmente desejável, 
até mesmo uma ação considerada opcional para com as ações do projeto 
(PMBOK, 2017). 
O documento de Business Case pode, portanto, fornecer uma base para 
realizar a medição de benefícios do projeto, juntamente do progresso de todo o 
ciclo de vida. Ele pode ser utilizado como um documento vital na comparação de 
resultados obtidos, com critérios e objetivos previamente identificados. 
Nesse sentido, é importante relacionar a função do Business Case com os 
objetivos estratégicos da instituição. Para que o projeto opere de maneira a 
alcançar os objetivos propostos, todos os documentos devem refletir e fazer 
referência a uma orientação maior: o planejamento estratégico da empresa. Ou 
seja, informações sobre política de lucros da empresa, concorrência atual, cenário 
político, intenções da instituição para os próximos cinco anos, por exemplo, devem 
ser levadas em consideração. 
 
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1.2 Termo de Abertura 
O termo de abertura é uma excelente e importante ferramenta para marcar 
os momentos iniciais do projeto. Ele éutilizado, principalmente, para conceder 
autoridade ao gerente de projeto e para comprovar a existência do projeto na 
instituição. Sua utilização demonstra a abertura de um projeto e prepara os 
envolvidos a serem relacionados a atividades futuras no projeto. 
Segundo Batchelor (2013, p. 32): 
Não é necessário que esse documento seja um plano detalhado de como 
você vai realizar cada etapa do projeto, mas que seja estruturado para 
dar aos stakeholders (especialmente àqueles ligados à aprovação do 
orçamento e dos recursos) uma noção do que está previsto. É conhecido 
como sumário do projeto, documento de escopo, resumo estratégico ou 
termo de abertura do projeto. 
Assim, mesmo que autorizada a criação do projeto na instituição, a 
formalização do termo de abertura é importante porque auxilia na comunicação 
interna, na busca formal por aprovação e, consequentemente, transmite 
segurança para os envolvidos. Desenvolver o termo de abertura é um passo inicial 
fundamental para a organização do projeto. 
Figura 1 – Termo de Abertura 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Um termo de abertura deve conter: informações iniciais sobre o escopo do 
projeto; orçamento; prazo; identificação inicial dos envolvidos; análise inicial de 
riscos já visualizados; justificativa para o projeto; estimativa de recursos 
necessários para a conclusão das atividades. 
De maneira geral, tais informações, mesmo que em âmbito inicial, servirão 
como base para o desenvolvimento de importantes trabalhos no planejamento. 
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Assim, na fase de planejamento do projeto, todas essas informações serão 
refinadas e as atividades organizadas para a conclusão do projeto. 
Porém, um dos maiores benefícios do termo de abertura é a indicação de 
um gerente do projeto. É neste documento que será conferida autoridade a uma 
pessoa ou um grupo de pessoas, responsabilizadas pelo sucesso ou insucesso 
do projeto. Depois da nomeação deste centralizador de informações para com o 
projeto, as atividades subsequentes podem ser planejadas de maneira mais 
otimizada. 
O termo de abertura serve como documento legal que reconhece a 
autoridade do gerente de projeto, bem como a concepção do projeto em si, na 
organização. Ele servirá como linha de base para os trabalhos relacionados ao 
gerente de projetos, e por isso deve conter informações iniciais para a sequência 
das atividades (Vargas, 2016). 
TEMA 2 – INTEGRAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO 
O ato de gerenciar a integração é fundamental para o alcance do sucesso 
do projeto. Neste sentido, é vital indicar que a integração se preocupa com toda a 
sincronia entre as áreas de gerenciamento ao mesmo tempo. Assim, ela se atenta 
ao gerenciamento de cronograma, escopo, comunicação, riscos e todos os outros. 
O trabalho é realizado em todas as fases do projeto, e essa ação é importante 
principalmente pelo prisma da análise e do monitoramento de mudanças ao longo 
do projeto. 
Ações que geram mudanças em partes do projeto podem ocorrer por todo 
do tempo em alguma das áreas gerenciadas, seja por motivos financeiros, 
cronograma e escopo, entre vários outros motivos. Uma das mais importantes 
ações no gerenciamento de integração é monitorar todas essas possibilidades ao 
longo do projeto. Assim, a existência de um planejamento consistente que 
contemple ações identificadas para os eventos de mudanças é importante. 
2.1 Realização do Controle Integrado de Mudanças 
Uma das maiores certezas com relação a projetos é que mudanças 
certamente acontecerão. Mesmo em projetos com baixo nível de complexidade e 
grande experiência da equipe, eventos diversos podem acontecer e comprometer 
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alguma área do projeto. Por isso, a existência de um contingenciamento é 
importante. 
Todas as informações sobre contingenciamento devem ser contempladas 
em um planejamento que preveja futuras alterações. É o caso prático, por 
exemplo, de uma alteração com relação aos custos. Os custos podem ser 
alterados por um evento de inflação, não bem idealizado, para a compra de 
determinado insumo importante para o projeto. Assim, na fase do planejamento, 
é importante destinar determinada quantia para utilizar neste tipo de evento. Um 
bom planejamento pode evitar reuniões desnecessárias e delicadas sobre o tema 
de destinação de recursos adicionais (Batchelor, 2013). 
Uma forma eficiente de realizar o gerenciamento de mudanças é atribuir 
um pouco de formalismo à comunicação em projetos. O formalismo não pode ser 
entendido como introdução de burocracia, mas como uma forma de sistematizar 
o recebimento de informações sobre mudanças. Muitas vezes, o responsável pelo 
projeto recebe a informação sobre uma possível alteração de forma pouco 
detalhada. A falta de detalhes pode comprometer a identificação real da mudança, 
bem como as áreas que serão impactadas. 
Uma identificação de mudanças não pode ser recebida com uma conversa 
de elevador, por assim dizer. Para que o evento de mudança seja realmente 
coletado e tratado, sugere-se o preenchimento de um formulário ou cadastro com 
informações mais detalhadas sobre a mudança. Assim, informações sobre a 
descrição da mudança em si, sua magnitude aparente e pontos preliminares de 
impacto no projeto devem ser considerados. 
Esse tipo de análise sobre mudanças deve acontecer ao longo do projeto 
e ser realizado por todos os envolvidos. A definição de atuação para cada evento 
de mudança pode ser restrita a determinado grupo no projeto, contudo, a 
identificação das possíveis mudanças é de responsabilidade de todos. Por isso, 
essa ação é identificada como pertencente à área de integração do projeto. Ela 
não está definitivamente alocada em uma área específica, mas sim diz respeito a 
todo o projeto. 
 
 
 
 
 
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2.2 Gerenciamento de Escopo 
O gerenciamento de escopo do projeto diz respeito à área de 
gerenciamento responsável pelo trabalho que será realizado pela equipe. De 
acordo com Vargas (2016, p. 57): 
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e 
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir 
que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor 
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa 
estabelecida no objetivo do projeto. 
Dessa forma, uma consideração importante é o entendimento de que o 
escopo do projeto deve ser realizado na íntegra com o que foi previamente 
definido. No universo corporativo, é comum a visualização de atividades 
relacionadas a projetos sem relação com o escopo, ou que são executadas para 
a criação de alguma funcionalidade que não está previamente determinada. 
Assim, uma importante identificação é a análise do escopo que não será realizado, 
para que a equipe realmente se ocupe nas atividades que atendam alguma 
premissa do projeto. 
É comum, no entanto, a existência de projetos já concebidos sem um 
escopo realmente definido. Isso ocorre de maneira bastante corriqueira em 
projetos ágeis. Em diferentes organizações, é necessário conceber um projeto em 
que as premissas de escopo ainda serão validadas em sua íntegra, ou serão 
descobertas com o passar das atividades. Nestes, por serem mais complexos, a 
existência de um planejamento se torna ainda mais relevante, visto que o escopo 
não está completamente definido. 
Uma ferramenta importante a ser realizada no planejamento do projeto é a 
criação de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para controle do escopo. A 
EAP nada mais é do que a ação de decompor o escopo do projeto em pacotes de 
trabalho menores e que, em conjunto, atendam ao projeto. De acordo com o 
PMBOK (2017, p. 129), a criação da EAP pode ser entendida como o “processo 
de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis”. 
A intenção principal é melhorar o controlee a previsão de atividades que 
cumprirão o objetivo do projeto. Essa é uma das mais importantes atividades do 
projeto, pois, após a criação desta EAP, diversas outras áreas se valerão de tais 
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informações para previsão, como cronograma, custo, qualidade e recursos 
alocados em projetos. 
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto 
 
Crédito: Astel Design/Shutterstock. 
Gerenciamento e atenção para com o escopo são vitais para que o projeto 
cumpra sua intenção. Para que isso seja realizado, indica-se a proximidade com 
todos os envolvidos, principalmente os que utilizarão o produto criado pelo projeto. 
Essa interação constante fará com que o trabalho tenha aderência com a 
utilização, sendo possível atingir o sucesso de maneira potencializada. 
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 
O gerenciamento do tempo para a conclusão de um projeto é fator de muita 
discussão no ambiente organizacional. Por isso, a gestão e a atenção a esta 
temática se fazem necessárias. De maneira geral, o gerenciamento de 
cronograma dá atenção a questões de tempo para a conclusão de todas as 
atividades relacionadas com o projeto. Por isso, o envolvimento dos responsáveis 
diretos para cada atividade é fundamental. Somente com a correta sinalização de 
tempo destinado para cada atividade é possível completar os trabalhos 
relacionados ao projeto. 
3.1 Atenção ao Tempo Destinado ao Projeto 
Segundo Clements et al. (2014), o gerenciamento do tempo está 
intimamente ligado aos recursos utilizados no projeto. É com o correto 
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planejamento do tempo que será possível estimar quais e quantos recursos 
devem ser alocados ao longo do projeto. Também com um bom planejamento de 
cronograma e sequenciamento das atividades será possível conhecer o quanto 
de trabalho precisa ser realizado para a conclusão do projeto. 
Nesse sentido, é importante enfatizar que, para que o correto planejamento 
de cronograma seja realizado, é preciso criar uma também correta EAP. Estas 
ferramentas se complementam, visto que uma se concentra em indicar quais 
trabalhos precisam ser realizados para completar o projeto e outra na indicação 
de quanto tempo cada um destes trabalhos compreenderá. 
O gerenciamento de cronograma tem a maior parte de suas atividades 
relacionadas ao grupo denominado planejamento. Ou seja, no momento do 
planejamento do projeto é que as questões sobre a duração das atividades devem 
ser realizadas. Assim, na etapa de execução, basta aos responsáveis monitorar 
questões relativas ao cronograma das atividades e realizar alterações 
necessárias. 
É importante indicar que, nos momentos iniciais do projeto, principalmente 
na criação do tempo de abertura, questões sobre tempo de duração do projeto já 
devem ser abordadas, no entanto, trata-se de indicações iniciais que nem sempre 
devem ser aceitas pela equipe do projeto. Por isso, é muito importante a fase de 
planejamento do projeto, na qual as atividades serão decompostas para verificar 
se o tempo inicialmente indicado pode ser atendido com os recursos disponíveis. 
Caso a restrição de tempo seja muito importante para um projeto, então, 
no momento do planejamento, deve-se planejar o número e a experiência que a 
equipe do projeto deve apresentar. Para contar com pessoas externas ao projeto, 
esta é a oportunidade de visualizar como as empresas ou os envolvidos externos 
podem auxiliar. Quando as entregas devem ser realizadas é uma das importantes 
idealizações nesta fase do projeto. 
Uma das técnicas que pode auxiliar neste momento é a utilização de um 
material sobre lições aprendidas em projetos anteriores. Muitas informações já 
são de conhecimento da instituição quanto a questões de tempo em projetos, 
porém, o que se necessita é um lugar, sistema ou pasta, em que podem ser 
encontradas informações sobre esta temática. 
A utilização de informações de projetos anteriores pode auxiliar nos pontos 
de experiência negativa ou positiva obtidos em projetos passados, tanto com 
relação à equipe do projeto quanto com empresas que prestam serviço à 
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organização. Vale lembrar que este tipo de ferramenta pode auxiliar não somente 
a gestão de cronograma, mas também outras áreas do gerenciamento de 
projetos, como custo, qualidade e riscos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE CUSTO 
A gestão de custos de um projeto é uma área muito dinâmica. Porém, assim 
como no gerenciamento de cronograma, também no gerenciamento de custos, o 
maior número de atividades relacionadas a ele ocorre na fase de planejamento do 
projeto. Após os custos serem planejados, basta realizar um monitoramento dos 
valores alocados no projeto ao longo das atividades. 
4.1 Realização do Gerenciamento de Custo 
O gerenciamento de custo pode ocorrer em dois momentos centrais nos 
projetos. Inicialmente, com a realização do planejamento e a criação do 
orçamento do projeto, e posteriormente, com o controle dos custos alocados para 
o cumprimento das atividades. Segundo Carvalho (2014), o gerenciamento de 
custo se atenta a questões relativas ao controle dos valores globais, e visa manter 
o projeto no orçamento aprovado. Alguns projetos utilizam-se de um fluxo de caixa 
que contempla entradas e saídas, porém, em outras realidades, os projetos têm 
apenas valores alocados como saída, para que, posteriormente, com o protótipo 
concluído, sejam realizadas entradas de caixa. 
Todas essas movimentações financeiras devem ser levadas em conta 
nesta área de gerenciamento, principalmente sobre dois prismas: o do orçamento 
e o do controle. No quesito orçamental, vale destacar que deve ser realizado por 
completo, envolvendo o maior número de interessados possíveis, principalmente 
no momento de análise de valores para cada atividade indicada para o projeto. 
Aqui, mais uma vez, a utilização da EAP pode ser de grande valia. 
4.2 Criação do Orçamento do Projeto 
O momento de criação do orçamento e, principalmente, quando existem 
alterações nesta área, demanda do gerente de projeto e da equipe grande 
atenção e controle. Segundo Batchelor (2013, p. 73): 
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Se o responsável pelo projeto lhe pedir que mude o escopo de um 
projeto, o que acarretará aumento de orçamento [...], reabra o 
orçamento, modifique os custos e volte a fechá-lo. De outro modo, 
mesmo que outros aspectos do projeto ficassem dentro do previsto, 
pareceria que você “estourou” o orçamento! 
Nesse sentido, grande atenção deve ser dada aos custos ligados a 
contratos nos projetos. Alterações de escopo podem impactar em mudanças de 
custos ligadas a pessoas externas ao projeto e orquestradas por força de contrato. 
Este pode ser um exemplo de que alterações em projeto, monitoradas na área de 
integração, podem acarretar mudanças em diversas outras áreas. Por isso, a 
integração e, principalmente, o controle de mudanças são tão importantes. 
Somente com este tipo de ação realizado de maneira integrada é possível 
entender os reais impactos das mudanças e corrigir o curso das atividades do 
projeto, tanto de custos como de cronograma ou mesmo escopo. 
Figura 3 – Custos e orçamento 
 
Crédito: Wipas Rojjanakard/Shutterstock. 
Na construção do orçamento do projeto, a atividade de estimar os custos é 
vital. Ela pode ser entendida como o processo de desenvolver uma estimativa de 
custo dos recursos alocados no projeto. A intenção é quantificar o valor total 
necessário para completar cada atividade (PMBOK, 2017), mais um exemplo de 
ação a ser realizada no planejamento do projeto. Claro que podem surgir 
mudanças ao longo do cumprimento das atividades. Neste momento, deve-se 
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atentar para a realização