Aula 3 - BUSINESS CASE

Prévia do material em texto

AULA 3 
METODOLOGIA DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
2 
TEMA 1 – ANTES DO INÍCIO DO PROJETO 
Projetos podem ser iniciados pelas mais diferentes necessidades e são de 
grande valia para as instituições. Por meio deles, inovações, adequação legal ou 
até mesmo criação de valor são inseridos nas empresas. Assim, é importante o 
conhecimento das informações necessárias para um otimizado gerenciamento de 
projetos. Mais do que isso, é importante conhecer todo o entorno dos projetos e 
sua relação com o progresso das atividades. 
Em relação a esse ponto, vale salientar a existência de diversas 
informações importantes que devem ser entendidas e relacionadas antes do início 
do projeto. É sobre isso e os momentos iniciais do gerenciamento de projetos que 
discutiremos nesta aula. 
Para que os projetos atinjam seus objetivos, antes de mais nada, é 
importante perceber determinadas informações. Precisamos levar em 
consideração a estratégia da empresa, seu momento atual e a relação que ela 
estabelece com os colaboradores. Essas informações darão mais assertividade 
aos projetos e adequação em relação a seu resultado. É preciso entender que o 
projeto não é algo isolado na instituição, muito pelo contrário. Ele faz parte da 
empresa, integrando-se com todos os elementos organizacionais. Assim, levar em 
conta toda essa estrutura auxiliará em como o projeto pode ser realizado. 
Juntamente à estrutura organizacional, vale salientar a importância de dois 
instrumentos iniciais para melhor otimização da experiência com projetos, que são 
a elaboração de um correto Business Case e a constituição de um Termo de 
Abertura para o projeto. 
1.1 Business Case 
Business Case é um documento utilizado nos momentos iniciais dos 
trabalhos de determinado projeto. Para algumas instituições, ele pode ser 
chamado de plano para o gerenciamento de benefícios do projeto. A intenção 
principal é que ele contenha informações com propostas executivas para o 
projeto. 
Segundo o PMBOK (2017, p. 30), “o business case é um estudo 
documentado de viabilidade econômica, usada para determinar a validade dos 
benefícios de um componente selecionado que não tenha definição suficiente e 
 
 
3 
que seja usado como uma base para a autorização de novas atividades de 
gerenciamento de projetos”. 
Na verdade, este instrumento faz uso de uma lista com os objetivos 
indicados para o projeto, além das razões para sua execução. Ele é importante 
porque ajuda a medir o sucesso ao final das atividades relativas ao projeto. Assim, 
pode conter dados relativos à necessidade do negócio, uma análise da situação, 
recomendações e avaliações. 
No momento da execução das atividades, não deve ser muito claro para os 
interessados coletar informações sobre uma identificação e análise de riscos 
apurada. Porém, é importante que o documento contenha esse tipo de informação 
para nortear os trabalhos subsequentes. Ainda, não basta ser apenas uma 
identificação de riscos, este documento pode conter a identificação dos critérios 
para as ações relativas ao projeto. 
A utilização destes critérios é importante para o planejamento do projeto, 
pois auxilia em como o gerenciamento das ações pode ser elencado. Um exemplo 
de categorização pode considerar três dimensões das ações – necessário, 
desejável e opcional. Essas três categorias de ações podem ser úteis para uma 
possível utilização em situações determinadas. Elas podem auxiliar no curso de 
ações para cada ambiente, indicando um comportamento realmente desejável, 
até mesmo uma ação considerada opcional para com as ações do projeto 
(PMBOK, 2017). 
O documento de Business Case pode, portanto, fornecer uma base para 
realizar a medição de benefícios do projeto, juntamente do progresso de todo o 
ciclo de vida. Ele pode ser utilizado como um documento vital na comparação de 
resultados obtidos, com critérios e objetivos previamente identificados. 
Nesse sentido, é importante relacionar a função do Business Case com os 
objetivos estratégicos da instituição. Para que o projeto opere de maneira a 
alcançar os objetivos propostos, todos os documentos devem refletir e fazer 
referência a uma orientação maior: o planejamento estratégico da empresa. Ou 
seja, informações sobre política de lucros da empresa, concorrência atual, cenário 
político, intenções da instituição para os próximos cinco anos, por exemplo, devem 
ser levadas em consideração. 
 
 
 
4 
1.2 Termo de Abertura 
O termo de abertura é uma excelente e importante ferramenta para marcar 
os momentos iniciais do projeto. Ele é utilizado, principalmente, para conceder 
autoridade ao gerente de projeto e para comprovar a existência do projeto na 
instituição. Sua utilização demonstra a abertura de um projeto e prepara os 
envolvidos a serem relacionados a atividades futuras no projeto. 
Segundo Batchelor (2013, p. 32): 
Não é necessário que esse documento seja um plano detalhado de como 
você vai realizar cada etapa do projeto, mas que seja estruturado para 
dar aos stakeholders (especialmente àqueles ligados à aprovação do 
orçamento e dos recursos) uma noção do que está previsto. É conhecido 
como sumário do projeto, documento de escopo, resumo estratégico ou 
termo de abertura do projeto. 
Assim, mesmo que autorizada a criação do projeto na instituição, a 
formalização do termo de abertura é importante porque auxilia na comunicação 
interna, na busca formal por aprovação e, consequentemente, transmite 
segurança para os envolvidos. Desenvolver o termo de abertura é um passo inicial 
fundamental para a organização do projeto. 
Figura 1 – Termo de Abertura 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Um termo de abertura deve conter: informações iniciais sobre o escopo do 
projeto; orçamento; prazo; identificação inicial dos envolvidos; análise inicial de 
riscos já visualizados; justificativa para o projeto; estimativa de recursos 
necessários para a conclusão das atividades. 
De maneira geral, tais informações, mesmo que em âmbito inicial, servirão 
como base para o desenvolvimento de importantes trabalhos no planejamento. 
 
 
5 
Assim, na fase de planejamento do projeto, todas essas informações serão 
refinadas e as atividades organizadas para a conclusão do projeto. 
Porém, um dos maiores benefícios do termo de abertura é a indicação de 
um gerente do projeto. É neste documento que será conferida autoridade a uma 
pessoa ou um grupo de pessoas, responsabilizadas pelo sucesso ou insucesso 
do projeto. Depois da nomeação deste centralizador de informações para com o 
projeto, as atividades subsequentes podem ser planejadas de maneira mais 
otimizada. 
O termo de abertura serve como documento legal que reconhece a 
autoridade do gerente de projeto, bem como a concepção do projeto em si, na 
organização. Ele servirá como linha de base para os trabalhos relacionados ao 
gerente de projetos, e por isso deve conter informações iniciais para a sequência 
das atividades (Vargas, 2016). 
TEMA 2 – INTEGRAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO 
O ato de gerenciar a integração é fundamental para o alcance do sucesso 
do projeto. Neste sentido, é vital indicar que a integração se preocupa com toda a 
sincronia entre as áreas de gerenciamento ao mesmo tempo. Assim, ela se atenta 
ao gerenciamento de cronograma, escopo, comunicação, riscos e todos os outros. 
O trabalho é realizado em todas as fases do projeto, e essa ação é importante 
principalmente pelo prisma da análise e do monitoramento de mudanças ao longo 
do projeto. 
Ações que geram mudanças em partes do projeto podem ocorrer por todo 
do tempo em alguma das áreas gerenciadas, seja por motivos financeiros, 
cronograma e escopo, entre vários outros motivos. Uma das mais importantes 
ações no gerenciamento de integração é monitorar todas essas possibilidades ao 
longo do projeto. Assim, a existência de um planejamento consistente que 
contemple ações identificadaspara os eventos de mudanças é importante. 
2.1 Realização do Controle Integrado de Mudanças 
Uma das maiores certezas com relação a projetos é que mudanças 
certamente acontecerão. Mesmo em projetos com baixo nível de complexidade e 
grande experiência da equipe, eventos diversos podem acontecer e comprometer 
 
 
6 
alguma área do projeto. Por isso, a existência de um contingenciamento é 
importante. 
Todas as informações sobre contingenciamento devem ser contempladas 
em um planejamento que preveja futuras alterações. É o caso prático, por 
exemplo, de uma alteração com relação aos custos. Os custos podem ser 
alterados por um evento de inflação, não bem idealizado, para a compra de 
determinado insumo importante para o projeto. Assim, na fase do planejamento, 
é importante destinar determinada quantia para utilizar neste tipo de evento. Um 
bom planejamento pode evitar reuniões desnecessárias e delicadas sobre o tema 
de destinação de recursos adicionais (Batchelor, 2013). 
Uma forma eficiente de realizar o gerenciamento de mudanças é atribuir 
um pouco de formalismo à comunicação em projetos. O formalismo não pode ser 
entendido como introdução de burocracia, mas como uma forma de sistematizar 
o recebimento de informações sobre mudanças. Muitas vezes, o responsável pelo 
projeto recebe a informação sobre uma possível alteração de forma pouco 
detalhada. A falta de detalhes pode comprometer a identificação real da mudança, 
bem como as áreas que serão impactadas. 
Uma identificação de mudanças não pode ser recebida com uma conversa 
de elevador, por assim dizer. Para que o evento de mudança seja realmente 
coletado e tratado, sugere-se o preenchimento de um formulário ou cadastro com 
informações mais detalhadas sobre a mudança. Assim, informações sobre a 
descrição da mudança em si, sua magnitude aparente e pontos preliminares de 
impacto no projeto devem ser considerados. 
Esse tipo de análise sobre mudanças deve acontecer ao longo do projeto 
e ser realizado por todos os envolvidos. A definição de atuação para cada evento 
de mudança pode ser restrita a determinado grupo no projeto, contudo, a 
identificação das possíveis mudanças é de responsabilidade de todos. Por isso, 
essa ação é identificada como pertencente à área de integração do projeto. Ela 
não está definitivamente alocada em uma área específica, mas sim diz respeito a 
todo o projeto. 
 
 
 
 
 
7 
2.2 Gerenciamento de Escopo 
O gerenciamento de escopo do projeto diz respeito à área de 
gerenciamento responsável pelo trabalho que será realizado pela equipe. De 
acordo com Vargas (2016, p. 57): 
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e 
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir 
que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor 
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa 
estabelecida no objetivo do projeto. 
Dessa forma, uma consideração importante é o entendimento de que o 
escopo do projeto deve ser realizado na íntegra com o que foi previamente 
definido. No universo corporativo, é comum a visualização de atividades 
relacionadas a projetos sem relação com o escopo, ou que são executadas para 
a criação de alguma funcionalidade que não está previamente determinada. 
Assim, uma importante identificação é a análise do escopo que não será realizado, 
para que a equipe realmente se ocupe nas atividades que atendam alguma 
premissa do projeto. 
É comum, no entanto, a existência de projetos já concebidos sem um 
escopo realmente definido. Isso ocorre de maneira bastante corriqueira em 
projetos ágeis. Em diferentes organizações, é necessário conceber um projeto em 
que as premissas de escopo ainda serão validadas em sua íntegra, ou serão 
descobertas com o passar das atividades. Nestes, por serem mais complexos, a 
existência de um planejamento se torna ainda mais relevante, visto que o escopo 
não está completamente definido. 
Uma ferramenta importante a ser realizada no planejamento do projeto é a 
criação de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para controle do escopo. A 
EAP nada mais é do que a ação de decompor o escopo do projeto em pacotes de 
trabalho menores e que, em conjunto, atendam ao projeto. De acordo com o 
PMBOK (2017, p. 129), a criação da EAP pode ser entendida como o “processo 
de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis”. 
A intenção principal é melhorar o controle e a previsão de atividades que 
cumprirão o objetivo do projeto. Essa é uma das mais importantes atividades do 
projeto, pois, após a criação desta EAP, diversas outras áreas se valerão de tais 
 
 
8 
informações para previsão, como cronograma, custo, qualidade e recursos 
alocados em projetos. 
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto 
 
Crédito: Astel Design/Shutterstock. 
Gerenciamento e atenção para com o escopo são vitais para que o projeto 
cumpra sua intenção. Para que isso seja realizado, indica-se a proximidade com 
todos os envolvidos, principalmente os que utilizarão o produto criado pelo projeto. 
Essa interação constante fará com que o trabalho tenha aderência com a 
utilização, sendo possível atingir o sucesso de maneira potencializada. 
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 
O gerenciamento do tempo para a conclusão de um projeto é fator de muita 
discussão no ambiente organizacional. Por isso, a gestão e a atenção a esta 
temática se fazem necessárias. De maneira geral, o gerenciamento de 
cronograma dá atenção a questões de tempo para a conclusão de todas as 
atividades relacionadas com o projeto. Por isso, o envolvimento dos responsáveis 
diretos para cada atividade é fundamental. Somente com a correta sinalização de 
tempo destinado para cada atividade é possível completar os trabalhos 
relacionados ao projeto. 
3.1 Atenção ao Tempo Destinado ao Projeto 
Segundo Clements et al. (2014), o gerenciamento do tempo está 
intimamente ligado aos recursos utilizados no projeto. É com o correto 
 
 
9 
planejamento do tempo que será possível estimar quais e quantos recursos 
devem ser alocados ao longo do projeto. Também com um bom planejamento de 
cronograma e sequenciamento das atividades será possível conhecer o quanto 
de trabalho precisa ser realizado para a conclusão do projeto. 
Nesse sentido, é importante enfatizar que, para que o correto planejamento 
de cronograma seja realizado, é preciso criar uma também correta EAP. Estas 
ferramentas se complementam, visto que uma se concentra em indicar quais 
trabalhos precisam ser realizados para completar o projeto e outra na indicação 
de quanto tempo cada um destes trabalhos compreenderá. 
O gerenciamento de cronograma tem a maior parte de suas atividades 
relacionadas ao grupo denominado planejamento. Ou seja, no momento do 
planejamento do projeto é que as questões sobre a duração das atividades devem 
ser realizadas. Assim, na etapa de execução, basta aos responsáveis monitorar 
questões relativas ao cronograma das atividades e realizar alterações 
necessárias. 
É importante indicar que, nos momentos iniciais do projeto, principalmente 
na criação do tempo de abertura, questões sobre tempo de duração do projeto já 
devem ser abordadas, no entanto, trata-se de indicações iniciais que nem sempre 
devem ser aceitas pela equipe do projeto. Por isso, é muito importante a fase de 
planejamento do projeto, na qual as atividades serão decompostas para verificar 
se o tempo inicialmente indicado pode ser atendido com os recursos disponíveis. 
Caso a restrição de tempo seja muito importante para um projeto, então, 
no momento do planejamento, deve-se planejar o número e a experiência que a 
equipe do projeto deve apresentar. Para contar com pessoas externas ao projeto, 
esta é a oportunidade de visualizar como as empresas ou os envolvidos externos 
podem auxiliar. Quando as entregas devem ser realizadasé uma das importantes 
idealizações nesta fase do projeto. 
Uma das técnicas que pode auxiliar neste momento é a utilização de um 
material sobre lições aprendidas em projetos anteriores. Muitas informações já 
são de conhecimento da instituição quanto a questões de tempo em projetos, 
porém, o que se necessita é um lugar, sistema ou pasta, em que podem ser 
encontradas informações sobre esta temática. 
A utilização de informações de projetos anteriores pode auxiliar nos pontos 
de experiência negativa ou positiva obtidos em projetos passados, tanto com 
relação à equipe do projeto quanto com empresas que prestam serviço à 
 
 
10 
organização. Vale lembrar que este tipo de ferramenta pode auxiliar não somente 
a gestão de cronograma, mas também outras áreas do gerenciamento de 
projetos, como custo, qualidade e riscos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE CUSTO 
A gestão de custos de um projeto é uma área muito dinâmica. Porém, assim 
como no gerenciamento de cronograma, também no gerenciamento de custos, o 
maior número de atividades relacionadas a ele ocorre na fase de planejamento do 
projeto. Após os custos serem planejados, basta realizar um monitoramento dos 
valores alocados no projeto ao longo das atividades. 
4.1 Realização do Gerenciamento de Custo 
O gerenciamento de custo pode ocorrer em dois momentos centrais nos 
projetos. Inicialmente, com a realização do planejamento e a criação do 
orçamento do projeto, e posteriormente, com o controle dos custos alocados para 
o cumprimento das atividades. Segundo Carvalho (2014), o gerenciamento de 
custo se atenta a questões relativas ao controle dos valores globais, e visa manter 
o projeto no orçamento aprovado. Alguns projetos utilizam-se de um fluxo de caixa 
que contempla entradas e saídas, porém, em outras realidades, os projetos têm 
apenas valores alocados como saída, para que, posteriormente, com o protótipo 
concluído, sejam realizadas entradas de caixa. 
Todas essas movimentações financeiras devem ser levadas em conta 
nesta área de gerenciamento, principalmente sobre dois prismas: o do orçamento 
e o do controle. No quesito orçamental, vale destacar que deve ser realizado por 
completo, envolvendo o maior número de interessados possíveis, principalmente 
no momento de análise de valores para cada atividade indicada para o projeto. 
Aqui, mais uma vez, a utilização da EAP pode ser de grande valia. 
4.2 Criação do Orçamento do Projeto 
O momento de criação do orçamento e, principalmente, quando existem 
alterações nesta área, demanda do gerente de projeto e da equipe grande 
atenção e controle. Segundo Batchelor (2013, p. 73): 
 
 
11 
Se o responsável pelo projeto lhe pedir que mude o escopo de um 
projeto, o que acarretará aumento de orçamento [...], reabra o 
orçamento, modifique os custos e volte a fechá-lo. De outro modo, 
mesmo que outros aspectos do projeto ficassem dentro do previsto, 
pareceria que você “estourou” o orçamento! 
Nesse sentido, grande atenção deve ser dada aos custos ligados a 
contratos nos projetos. Alterações de escopo podem impactar em mudanças de 
custos ligadas a pessoas externas ao projeto e orquestradas por força de contrato. 
Este pode ser um exemplo de que alterações em projeto, monitoradas na área de 
integração, podem acarretar mudanças em diversas outras áreas. Por isso, a 
integração e, principalmente, o controle de mudanças são tão importantes. 
Somente com este tipo de ação realizado de maneira integrada é possível 
entender os reais impactos das mudanças e corrigir o curso das atividades do 
projeto, tanto de custos como de cronograma ou mesmo escopo. 
Figura 3 – Custos e orçamento 
 
Crédito: Wipas Rojjanakard/Shutterstock. 
Na construção do orçamento do projeto, a atividade de estimar os custos é 
vital. Ela pode ser entendida como o processo de desenvolver uma estimativa de 
custo dos recursos alocados no projeto. A intenção é quantificar o valor total 
necessário para completar cada atividade (PMBOK, 2017), mais um exemplo de 
ação a ser realizada no planejamento do projeto. Claro que podem surgir 
mudanças ao longo do cumprimento das atividades. Neste momento, deve-se 
 
 
12 
atentar para a realização da alteração, bem como os seus desdobramentos, e 
posteriormente, fechar a estimativa. 
Em algumas atividades, pode ser difícil mensurar o valor necessário para 
conclui-las. Isso se deve ao aumento da complexidade dos projetos e à 
concorrência no mercado atual. Para facilitar este tipo de ação, é importante a 
realização de uma técnica chamada estimativa de três pontas. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), a estimativa de três pontas reúne 
informações de três cenários possíveis e leva todas em consideração para a 
criação de uma estimativa única. A ideia é a criação de uma estimativa que 
contemple um único valor e seja realizada pelos envolvidos na atividade. 
Para que essa técnica útil seja realizada, basta levantar o valor alocado 
para o cumprimento de uma atividade do projeto levando em conta três diferentes 
cenários a saber: (cM) cenário provável; (cO) cenário otimista; e (cP) cenário 
pessimista. Deve-se realizar a soma dos valores de estimativa desses diferentes 
cenários e dividir o resultado por três. Assim, é possível considerar a totalidade 
de possibilidades que envolvem o complexo mundo da realização de um projeto. 
A técnica denominada estimativa de três pontas pode ser entendida conforme 
fórmula (cM + cO + cP) / 3. 
De posse das informações de todas as atividades relativas ao projeto, é 
mais fácil determinar o orçamento e criar um gráfico com o total de valores 
alocados. Depois do levantamento dos valores, é possível criar um gráfico de 
orçamento denominado “Curva S”, ou linha de base de custos. Este gráfico é uma 
representação com os valores agregados alocados por todo o cumprimento do 
projeto e servirá como base para o controle dos custos do projeto. 
4.3 Controle de Orçamento 
O controle do orçamento diz respeito à evolução das atividades e se 
concentra em realizar o monitoramento dos valores alocados ao projeto. Essa 
atividade deve ser realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e demanda 
atenção especial do gerente de projetos. 
Segundo Batchelor (2013), o bom controle de orçamento se envolve 
prioritariamente em três diferentes atividades: manter-se o máximo possível 
dentro do orçamento; informar os custos reais do orçamento do projeto e 
identificar todas as causas de variações que podem ocorrer. Ainda, é preciso levar 
 
 
13 
em conta que esta atividade é muito importante para o projeto e, se realizada 
equivocadamente, pode comprometê-lo de modo irrecuperável. 
O bom controle de orçamento considera informações financeiras de toda a 
equipe e coíbe excessos. Por isso, necessita de informações reais para a tomada 
de decisão. Dessa forma, o ato de controlar não acaba por si só. Ele deve ser 
inspiração para atuação focada no projeto e auxilie na potencialização do 
resultado das atividades desenvolvidas em conjunto. 
No orçamento, deve haver uma variação para os valores indicados, assim, 
o monitoramento deve se atentar a isso e realizar o controle para que não flutue 
acima dos valores anteriormente indicados. 
Para projetos que utilizam metodologias ágeis de gerenciamento, como 
Scrum, o monitoramento de custos, muitas vezes, se torna mais desafiador. Isso 
ocorre por conta de a equipe do projeto não ter todas as informações de escopo 
ou mesmo de tempo, dando mais dinamicidade ao projeto, mas demandando 
maior controle de custo para não superar o orçamento inicialmente destinado para 
as atividades. 
Neste sentido, a melhor opção é a realização da técnica chamada Produto 
Mínimo Viável (MVP), que auxilia no desenvolvimento de um valor que 
compreenda o mínimo necessário para a atividade. Em projetos ágeis ou com 
escopo flexível, as atividades devem ser planejadas e monitoradas em sua 
minúcia para não haver estouro de orçamento.Assim, essa técnica permite o levantamento de ações e seus devidos 
valores que apresentam apenas o básico do escopo na quantidade mínima de 
esforço. Com o passar das atividades e a construção do escopo, as informações 
de valores são alocadas e somadas, representando o valor total do projeto para 
posterior controle de orçamento. 
O controle de orçamento para projetos com gerenciamento mais ágil ou 
adaptável deve levar em consideração um valor de contingenciamento a ser 
utilizado em eventos que envolvam atraso de atividades. Assim, essas duas áreas 
de gerenciamento de projeto podem ser afetadas em conjunto, pois, em 
momentos de atraso nas atividades, é possível envolver maiores quantias de 
valores para a destinação de mais recursos. 
 
 
 
 
14 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 
De maneira geral, o gerenciamento da qualidade do projeto está 
relacionado à aderência com que o produto do projeto chega aos envolvidos. Mas 
não somente isso, a qualidade de um projeto não pode ser tratada como um 
evento incerto que pode ser alcançado ou não pela equipe. Essa área do 
gerenciamento é ampla e apresenta abordagens importantes para com a política 
de qualidade da organização, bem como a qualidade pretendida pelo projeto. 
Essa qualidade deve ser planejada e controlada para que seja possível alcançá-
la de maneira satisfatória. 
5.1 Qualidade para o projeto 
O gerenciamento da qualidade deve ser realizado para todos os envolvidos 
do projeto, assim, internos e externos devem se preocupar com padrões indicados 
por cada instituição e levar isso em consideração a cada projeto. Na etapa de 
planejamento, existe uma demanda importante para ser identificada com relação 
à qualidade, que passa por indicação de requisitos para aceitação do projeto. Para 
envolvidos externos ao projeto, considerações sobre qualidade devem estar 
devidamente inseridas em seus contratos. 
De maneira geral, segundo Clements (2014, p. 99), o gerenciamento de 
qualidade de projetos está intimamente ligado com o planejamento: 
É importante planejar para que a qualidade na realização do projeto 
garanta que o trabalho seja feito de acordo com as especificações e 
padrões aplicáveis e que as entregas atendam os critérios de aceitação. 
Planejar para obter qualidade é um item necessário, ainda assim, 
esquecido ou deixado de lado em um projeto. 
É bem verdade que, para muitos, os padrões de qualidade estão ligados a 
custos ou a um acréscimo no tempo destinado para as atividades em projetos. 
Fora o fato de que algumas instituições não dispõem de tecnologia para dar 
suporte à qualidade necessária para projetos, tanto nos processos internos quanto 
na própria capacitação dos recursos humanos. Assim, o planejamento de 
qualidade também está ligado com o bom senso e o momento vivido por cada 
instituição. 
 
 
 
 
 
15 
Figura 4 – Planejamento de qualidade 
 
Crédito: Dusit/Shutterstock. 
É importante conhecer os padrões já adotados pelo mercado. Assim, é 
possível averiguar se o nível de qualidade esperado pelo projeto está aderente 
com o praticado e, caso se desejem níveis muito maiores do que os existentes, 
novas ações devem ser planejadas para alcançar essa nova realidade. Existe uma 
instituição internacional, a International Organization for Standardization (ISO), 
que tem um arcabouço bastante robusto de níveis de aceitação para serviços e 
produtos. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o 
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) também devem 
ser considerados. 
É importante levar em consideração que o custo do projeto tende a 
aumentar quanto maiores forem os níveis exigidos de qualidade. Assim, esta área 
de gerenciamento também tem impacto nos custos, por isso a importância do 
planejamento aliado ao monitoramento constante. 
Para a realização de um bom monitoramento, é necessário levar em 
consideração informações oriundas de relatórios para a tomada de decisão. Neste 
sentido, deve-se planejar como será a comunicação sob o prisma da qualidade, e 
assim, caso necessário, mudanças devem ser devidamente planejadas para 
alcançar o objetivo previamente indicado. 
Informações para com a qualidade do projeto devem ser relacionadas por 
todo o andamento das atividades. O planejamento é o melhor momento de prever 
como as entregas serão realizadas, porém, no momento da execução, 
considerações sobre a qualidade também devem ser analisadas no sentido de 
comprovar o planejado por meio do que está sendo realizado. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
BATCHELOR, M. Segredos de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora 
Fundamento, 2013. 
CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. São Paulo: Editora Pearson, 2014. 
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learning, 
2014. 
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge. 6. ed. 
Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.