Caso-Shimizu

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ESTUDO DE CASO
Companhia de Móveis Shimizu
Professor Ricardo do Rego
 No final de 1978, José Yamamoto estava ainda bastante preocupado com os problemas que haviam ocorrido durante o último ano com sua empresa, a Companhia de Móveis Shimizu, mas já se mostrava um pouco mais otimista, pois acreditava Ter identificado as raízes destes problemas e tomado algumas decisões positivas.
 No mês anterior ele havia readmitido dois dos seus mestres mais antigos, que haviam sido demitidos seis meses antes, como conseqüência dos problemas que haviam surgido no sistema de produção da companhia, caracterizados por devoluções de produtos por má qualidade, cancelamento de ordens por atraso nos prazos de entrega e a conseqüente queda nos volumes de vendas.
 José estava convencido de que as causas do que havia ocorrido se deviam muito mais às mudanças que ele mesmo havia introduzido na linha de produtos e no sistema de produção do que a problemas de sabotagem de seus empregados mais antigos.
Histórico da Companhia 
 A Companhia de Móveis Shimizu havia sido fundada em 1948 por Hideo Yamamoto, um imigrante japonês, com base em sua excelente habilidade de marceneiro, com objetivo de atender às classes mais abastadas na cidade de São Paulo, as quais estavam crescendo rapidamente em função do início da industrialização do Estado. Estas pessoas tinham um grande interesse por móveis sofisticados e personalizados, e a Shimizu logo adquiriu fama de produzir móveis de boa qualidade. A Companhia prosperou nos primeiros anos sob a boa administração do excelente marceneiro Hideo Yamamoto, tendo um crescimento exagerado em função de reinvestimentos dos lucros. Em 1972, o velho Yamamoto passou a direção da empresa para seu filho José que havia se formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Tecnológica de São Paulo. Apesar da instrução acadêmica , ele era , como seu pai , um grande marceneiro. O velho Yamamoto havia ensinado a profissão aos seus filhos para que cada um conquistasse a sua posição na fábrica de Móveis.
 Apesar dos altos preços cobrados pela Shimizu, quando José assumiu a administração, a demanda de móveis de alta qualidade havia crescido tanto que dificilmente a fábrica conseguia produzir o suficiente.
 Em 1972, a empresa se caracterizava pela fabricação, com exclusividade, de móveis de alta qualidade, para pessoas ricas, trabalhando sob encomenda. Por exemplo, um cliente poderia encomendar um móvel do século XVII, usado na França durante o reinado de Luiz XIV. Ele poderia trazer uma pintura ou um desenho de tal móvel. Um outro cliente poderia trazer uma peça de um móvel antigo para que fosse feita uma réplica ou outras do mesmo estilo para completar um conjunto. Os móveis eram fabricados de acordo com os desenhos trazidos pelo cliente ou feitos pelos próprios desenhistas da fábrica. Os desenhos eram então passados aos mestres que tomavam as decisões de fabricação.
 Durante a gestão de José Yamamoto, a fábrica continuou a crescer e contava, no final de 1978, com 39 marceneiros especializados. Ao mesmo tempo as ferramentas manuais e máquinas mais simples foram sendo substituídas por outras modernas e mais adaptáveis à produção em grande escala. O exemplo mais marcante desta tendência de mecanização foi a compra de uma máquina de 12 cabeçotes, que podia entalhar simultaneamente 12 peças idênticas, armadas sobre uma moldura.
 Apesar desta mecanização, a empresa continuou produzindo no sistema intermitente sob encomenda (job shop). Embora mantendo número limitado de empregados, as máquinas modernas permitiram um sensível aumento da produção. Por exemplo, no caso da Máquina de 12 cabeçotes, eram necessário apenas um entalhador com prática, mas sua produtividade havia sido multiplicada por 12. E assim acontecia com uma série de novas máquinas. Apesar de um aumento substancial das despesas gerais, a empresa se tornou, em curto prazo, mais lucrativa devido ao aumento da produtividade. Com a mecanização, a empresa sentiu que era capaz de acompanhar o aumento da demanda sem sacrificar os marceneiros. Todas as operações que requeriam pouca habilidade artística foram transferidas para as máquinas, aliviando o trabalho manual dos marceneiros. Apesar do aumento de produtividade, acreditava-se, dentro da indústria, que tal tipo de mecanização tendia a prejudicar a qualidade dos móveis.
O Sistema de Produção
 A fábrica de Móveis Shimizu localizava-se em um edifício de dois andares em um bairro industrial – residencial da cidade de São Paulo. Tanto o primeiro como o segundo andar possuíam acessos para caminhões.
 O arranjo físico era baseado no princípio do layout funcional, sendo composto das seções de recebimento, estufa para secagem, serraria, montagem, acabamento e expedição. O recebimento a estufa e a serraria estavam localizados no segundo andar, enquanto as demais seções se localizavam andar inferior. As peças eram transportadas do segundo para o primeiro andar através de um transportador de rolos, que usava a força da gravidade para seu funcionamento.
 A fábrica trabalhava tanto com móveis de madeira maciça como de compensados. A madeira deveria ser de alta qualidade para permitir os entalhes. De uma forma geral, usava-se compensado por que este é mais durável que a madeira maciça.
 O processo de fabricação dos móveis iniciava- se normalmente com o recebimento da madeira, que no caso mais comum da madeira maciça precisava passar pela estufa de secagem a fim de reduzir o grau de umidade para aproximadamente 6%. Esta etapa era fundamental par a qualidade do produto. Uma má secagem poderia criar problemas durante a fase de montagem ou acabamento, pois a madeira poderia variar de dimensão depois de serrada, saindo fora das dimensões reais. Após o processo de secagem, a madeira era enviada para a serraria, onde era cortada segundo as especificações de desenho do móvel a que se destinava. A partir daí, as peças serradas eram enviadas para o primeiro andar onde eram montadas, passavam por operações de acabamento e eram embaladas para expedição. 
 O sistema de programação e controle sempre foi extremamente informal, pois cada móvel era feito por encomenda, em quantidades quase sempre unitárias e, portanto, facilmente identificáveis.
Mudança na Política de Produtos 
 Recentemente, um erro motivou uma mudança da política de produtos. Devido a uma ordem errada, foram produzidos dois conjuntos idênticos de peças para móveis de quarto. Quando foi descoberto o erro, os dois conjuntos de móveis estavam quase prontos. A questão era o que fazer com o conjunto adicional. Finalmente uma loja de uma outra cidade adquiriu-o a um preço relativamente elevado. José Yamamoto adotou então a política de produzir tantas peças idênticas quanto às capacidades das máquinas as possibilitassem. A idéia consistia em aproveitar a capacidade das máquinas até 100%, mesmo que não houvesse compradores imediatos para os móveis adicionais. Uma política aparentemente bem- sucedida surgiu de um erro. Os compradores de outras cidades estavam sempre dispostos a pagar à vista por um móvel artesanal. Embora não pagassem o preço do cliente original, o resultado financeiro era bastante lucrativo para Shimizu. Como as cópias não eram vendidas em São Paulo, mas em um outro ponto qualquer do Brasil, os clientes não sabiam que alguma outra pessoa possuía uma duplicata de seus móveis. Então, a empresa passou a produzir um número limitado de itens para o estoque. Os custos destes “segundos”, como eram chamados na companhia, eram baixos uma vez que os custos adicionais de secagem, montagem e acabamento, mais os custos das operações com máquinas e marceneiros especializados estavam cobertos pela unidade original e eram justamente estes últimos custos os que mais oneravam o produto.
 O tremendo sucesso com os “segundos” trouxe dificuldade na fabricação. O departamento de secagem estava cada vez mais sobrecarregado com o aumento do trabalho. Embora a capacidade de produção fosse suficiente, oprocesso de secagem não podia ser acelerado. Qualquer tentativa neste sentido poderia trazer problemas de qualidade. Mas, apesar das advertências do mestre do departamento de secagem, passaram a fazer duas a três horas extras por dia. Embora a hora extra custasse 50% a mais do que a hora normal, as margens de lucro eram suficientes para pagar este salário adicional.
 Da secagem, onde a umidade da madeira era reduzida até aproximadamente 6%, a madeira ia para a serraria, onde as tábuas eram cortadas e transformadas em peças de móveis. Quando a serraria estava sem matéria-prima, o mestre deste departamento procurava o mestre da secagem e falava da sua necessidade imediata de madeira seca. Visto que a responsabilidade de todos os departamentos era manter o departamento seguinte com suprimentos suficientes de material, o mestre da secagem fazia todo o possível para entregar madeira seca para a serraria. Em geral, a produção no segundo andar era considerada eficiente. Os mestres cooperavam muito bem entre si.
 Como regra, José Yamamoto avisava aos mestres quando pretendia fazer entregas e os prazos eram sempre cumpridos. Embora o mestre da secagem, fosse contra a campanha dos aumentos de produção, os objetivos eram sempre alcançados.
 Da serraria, as peças dos móveis chegavam sem identificação ao departamento de montagem, pois, no passado, o mestre e os empregados foram capazes de identificar visualmente todas as peças pertencentes a qualquer cadeira, cama ou guarda-roupa. Agora que o volume de produção havia quadruplicado, observaram-se freqüentes confusões. As peças ficavam misturadas e às vezes perdidas. Neste caso, a serraria deveria fabricar novas peças. O trabalho dobrado, tanto na serraria como na secagem, aliado ao aumento da carga de trabalho, agravou o problema criando confusões em geral. Embora todos acreditassem que agora fosse necessário algum tipo de identificação, a atitude dos empregados e do mestre era: “se conseguimos no passado, sem complicações, não precisamos inventá-las agora”. Os empregados da empresa eram dedicados e leais, mas sentiam-se ameaçados de perderem suas posições. Se houvesse necessidades de horas extras, sempre se ofereciam para fazê-las. Entretanto, não havia “ceras” para obrigar a convocação em horas extras. Todos trabalhavam arduamente para cumprir as metas fixadas por José Yamamoto, segundo as necessidades de entrega. Embora Yamamoto não usasse nenhum procedimento científico, ele conseguia dizer quando a fábrica poderia entregar qualquer encomenda pela simples verificação das encomendas. Assim, este método havia funcionado satisfatoriamente. 
 Oito meses depois de iniciada a produção dos “segundos”, surgiram dificuldades nos departamentos de secagem e de montagem. Algumas peças serradas estavam consideravelmente fora das tolerâncias, e era muitas vezes difícil encaixar adequadamente as peças. Quando o pessoal da serraria recebeu reclamações sobre peças defeituosas, eles culparam a secagem. Finalmente, descobriu-se que, embora a umidade fosse reduzida a 6% pelo processo acelerado de secagem, esta era apenas superficial, pois a parte interior da madeira continuava com 10 a 12%. Quando a madeira passava para outros departamentos, a umidade continuava caindo segundo um processo natural de secagem e as peças saíam fora de tolerância.
 Os clientes, tanto do original como dos “segundos”, começaram a reclamar. Os móveis eram freqüentemente devolvidos porque as mesas não tinham estabilidade, o tampo da mesa estava empenado, as gavetas estavam tortas, as juntas estavam abertas ou as superfícies estavam trincadas. Reconheceu-se imediatamente que todos os móveis devolvidos tinham um defeito comum: velocidade excessiva na secagem. O problema foi reconhecido e corrigido, mas as perdas com trabalho gratuito e com a publicidade negativa foram consideráveis.
 Alguns clientes cancelaram suas encomendas, criando grande confusão na serraria, especialmente porque as peças estavam em diferentes estágios de processamento. Naturalmente as peças inacabadas de móveis não padronizados eram inaproveitáveis. Para evitar perda total de dinheiro investido nestas peças, a empresa decidiu completar todas as encomendas, mesmo aquelas canceladas, na esperança de vendê-las no mercado. Isto, pelo menos, permitia o aproveitamento das peças boas.
 Os problemas geraram, como conseqüência, uma grande insatisfação e insegurança na força de trabalho. O mestre responsável pela serraria insistia que não havia equipamento suficiente para atender a todas as encomendas. José Yamamoto, por outro lado, garantia que as capacidades calculadas dos equipamentos eram suficientes e que, portanto, o mestre é que estava sendo incapaz de utilizar adequadamente a capacidade disponível das máquinas. Talvez ele estivesse certo nesta sua afirmativa, mas a dúvida persistia.
 De qualquer forma, o dinheiro e os clientes estavam desaparecendo. Como reflexo imediato, dois mestres foram “queimados”. José Yamamoto alegou que eles estavam procurando prejudicá-lo, porém a produção não melhorou com os dois novos mestres contratados. Além do mais, a produção ia de mal a pior por que alguns empregados que simpatizavam com os mestres dispensados perderam o interesse na produção. Assim, os novos mestres foram incapazes de conseguir a cooperação dos empregados e aumentar a produtividade.
 Após vários meses de tentativas falhas para remediar a situação e corrigir os erros, Yamamoto descobriu que o problema não estava nos dois mestres, mas principalmente na mudança de atividade da empresa. A existência de materiais em processo, sem controle, como demonstravam as pilhas e pilhas de peças parcialmente processadas na serraria, a falta de registros das peças de uma encomenda antes de chegarem até a montagem, a freqüência dos pedidos de emergência da serraria para a secagem e a constante pressão para aumentar a produção criou confusões e desordens que a administração não soube resolver. Quando Yamamoto reconheceu a gravidade da situação e admitiu que estava errado na demissão dos mestres, retratou-se e readmitiu os antigos mestres, pagando o tempo que eles haviam perdido. Assim ele acabou tendo seis mestres. Os dois mestres contratados depois foram conservados e ficaram como assistentes dos mestres na montagem e serraria, respectivamente.
 Foram implantados novos métodos de produção. Os assistentes dos mestres atuavam mais ou menos como apontadores. Suas tarefas consistiam em garantir que os materiais fossem movidos de acordo com a programação sem procurar apressá-los, tentando, assim, eliminar as operações tipo peça por peça. Eles deveriam verificar se todas as peças necessárias chegavam ao departamento de montagem em tempo hábil, evitando demoras na montagem e gargalos na produção. Mas, apesar dos esforços sinceros, a produção não funcionava tão bem como antes. Embora a seqüência de operações tenha sido mais ou menos fixada, às vezes os mestres executavam operações fora da seqüência. Estas eram altamente irregulares e certas operações eram simplesmente porque certos tipos de máquinas estavam ocupadas, enquanto outras poderiam ser usadas porque estavam livres. A ordem geral era: “ocupe a máquina quando puder”. Isto resultava em um fluxo irregular das peças através da serraria. Quando as peças não chegavam à montagem em tempo, o mestre da montagem decidia produzir qualquer outra coisa para manter os empregados e equipamentos ocupados. Este expediente criou dois tipos de problemas: (1) incapacidade de cumprir alguns prazos de entrega e (2) término de algumas encomendas antes do tempo. Este último problema criou necessidades de áreas para estoques de produtos acabados. Durante a estocagem, o polimento e os acabamentos superficiais freqüentemente sofriam danos. Com isto, muitas vezes esses acabamentos precisavam ser refeitos. Eram exatamente estes problemas que preocupavam José Yamamoto, no final de 1978. 
Caso preparado pelo Prof. Paulo Fernando S. S. Fleury, da COPPEAD/UFRJ
Nomes,datas, nacionalidades e alguns outros detalhes estão descaracterizados.
Questões para a preparação do caso:
1. Quais os problemas que surgiram na empresa?
2. Quais as causas geradoras destes problemas? 
3. Que recomendações deveriam ser apresentadas ao Sr. José Yamamoto?
4. Qual a causa primordial dos problemas da empresa?