Administração do Capital de Giro cap(3)

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CAPÍTULO 4
FONTES DO CAPITAL DE GIRO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Determinar a dinâmica da DRE e a necessidade de Capital de Giro.
 Vincular as projeções de cais com as necessidades de capital de giro.
 Estabelecer as necessidades de capital de trabalho com a gestão de tesouraria.
 Identifi car os tipos de operações de desconto para levantar capital de giro.
 Analisar o fl uxo de caixa de curto prazo e seu vínculo com o capital de giro.
 Avaliar a dinâmica do capital de giro com a gestão da tesoureira.
 Identifi car as operações de desconto e seu cálculo.
112
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
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FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Após ter estudado todas as ferramentas e temas que possam dar 
uma visão do que é Capital de Giro, neste último capítulo focaremos 
nas necessidades de liquidez que possam vir a surgir na dinâmica das 
necessidades dos recursos operativos de qualquer tipo de negócio. 
Lembre-se de que o Capital de Giro possui um vínculo direto com a 
estrutura do Ciclo de Conversão de Caixa (Estoques, Processo de 
Fabricação, Vendas, Contas a Receber e Contas a Pagar), ou seja, 
esse giro de capital representa a liquidez necessária para executar 
as diversas atividades. Em termos operacionais, onde é que se gera 
a liquidez de um negócio? Na própria dinâmica da geração de caixa 
é que as empresas devem fazer a gestão das necessidades de liquidez a serem 
analisadas pelo fl uxo de caixa, é a partir dessa análise que a tesouraria faz gestão 
da liquidez das empresas. Assim, é com foco nessa ideia de gestão da liquidez 
que iniciaremos o Capítulo 4, vamos lá?
o Capital de Giro 
possui um vínculo 
direto com a 
estrutura do Ciclo de 
Conversão de Caixa 
(Estoques, Processo 
de Fabricação, 
Vendas, Contas a 
Receber e Contas a 
Pagar)
2 VENDAS E SAÍDAS OPERATIVAS 
PROJETADAS DE CURTO PRAZO
O ponto de partida para observar a geração de liquidez operacional é a 
entrada e a saída de recursos operacionais, que nascem das necessidades do 
próprio negócio e que são refl etidas na análise de custos. Essa análise de custos 
serve também como ponto de referência para observar a necessidade de caixa 
necessária para atingir a estrutura de custos e vendas dentro de um contexto de 
curto prazo, isto é, máximo 12 meses. 
Devemos levar em consideração que para conseguir desenvolver essa 
projeção de curto prazo fi ca subentendido que a empresa em questão fez seu 
orçamento das necessidades de recursos produtivos, levando em consideração os 
respectivos volumes e preços de venda, assim como a estrutura de custos para as 
diversas áreas operacionais. Com esses elementos em mãos, um dos primeiros 
passos para determinar as entradas e as saídas é levantar as projeções de 
vendas por mês e suas respectivas necessidades de gastos (custos e despesas). 
Uma vez feito isso, com esses dados referenciais de vendas e de custos, faz-se a 
projeção, seguindo os seguintes passos:
• Análise de mercados com seus respectivos volumes e preços de venda, 
determinando preços de vendas por meio de sistemas de precifi cação, 
tais como o Mark-up e os preços praticados no mercado.
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 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
• Análise da capacidade de produção com seu respectivo Ciclo 
Operacional (CO) e Ciclo Financeiro (CF), conforme estudamos nos 
capítulos anteriores.
• As despesas necessárias para dar conta desse Ciclo Operativo e 
projeções de vendas.
Destes elementos expostos, é importantíssimo determinar preços de 
venda que estejam dentro de uma margem de lucro razoável e tenham preços 
competitivos com relação aos praticados pelas outras empresas do setor. Por que 
isso é importante? Vamos exemplifi car:
Suponha que uma empresa que vende sorvetes de 1/2 litro determinou o 
preço de venda deste em R$ 12,00, logo, esse preço não deveria estar acima 
do preço médio de mercado praticado por empresas semelhantes. Observe que 
o preço poderia estar acima só se a empresa produz um sorvete diferenciado. 
Agora, suponha que o sorvete não é diferenciado, logo:
• Se o preço de R$ 12,00 estiver acima do preço de mercado - vamos 
supor que o preço médio no mercado seja de R$ 11,00 - logo, o produto 
poderia ter pouca saída. Neste cenário, a empresa acumulará estoques 
de sorvete, aumentando o Ciclo de Estoques e sua respectiva Conversão 
de Caixa. Resultado? Maior necessidade de Capital de Giro para 
fi nanciar a falta de liquidez desse aumento de estoques. Soluções? 
Reduzir o preço de venda para queimar estoques e assim reduzir a 
necessidade de caixa; ou aumentar o investimento em Capital de Giro.
• Se o preço de R$ 12,00 estiver abaixo do preço de mercado - suponha 
que o preço médio no mercado seja de R$ 13,00 - logo, o produto 
poderia ter muita saída. Neste cenário, a empresa terá um menor volume 
de estoque em produto terminado reduzindo a sua necessidade de caixa, 
porém, estará desperdiçando a oportunidade de vender com preços 
melhores. Soluções? Aumentar o preço de venda e assim conseguir 
uma maior margem de lucro, ou aproveitar essa menor necessidade de 
Capital de Giro para dinamizar a gestão de liquidez.
Desta pequena simplifi cação, podemos observar o nível de 
complexidade da gestão de liquidez das empresas e seu potencial de 
rentabilidade, visando manter um capital de giro que seja adequado as 
suas operações. Lembre-se de que as empresas procuram um ponto 
referencial para identifi car a dinâmica de seu capital de giro, esse ponto 
referencial são as projeções das atividades operacionais.
as empresas 
procuram um 
ponto referencial 
para identifi car a 
dinâmica de seu 
capital de giro, esse 
ponto referencial 
são as projeções 
das atividades 
operacionais.
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FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
3 VOLUME DAS VENDAS
Na questão do volume de vendas, é necessário observar todos os dados 
das vendas e seus preços respectivos, mas em períodos mensais, ou até sema-
nais. O objetivo é fazer uma corrida de valores conforme os preços dos produtos 
a serem vendidos. Exemplifi cando, vamos retomar a análise dos vidros de maçã 
observados no Capítulo 2, a perspectiva de venda destes produtos poderá nos 
fornecer dados importantes para construir o capital de giro necessário para as pro-
jeções operativas de curto prazo. Os volumes a serem observados são:
Quadro 1 – Volume de anual e mensal
Fonte: O autor.
Fonte: O autor.
Com esses volumes de vendas, pode-se desenvolver toda a dinâmica do giro 
de capital para dar conta dessas vendas, levando em consideração o prazo médio 
de vendas (contas a receber), a estrutura de custos das operações, a gestão de 
estoques, de contas a receber e de contas a pagar, e os dados históricos do próprio 
balanço patrimonial dos últimos anos. Seguindo a lógica da necessidade de capital 
de giro para dar conta desses volumes de venda expostos, vamos supor que esse 
negócio possui os seguintes preços e custos referenciais dos seguintes produtos.
Quadro 2 – Defi nição de preços
116
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Observe que para levantar esses preços de vendas foi aplicado o mark-up 
de 60,50%. No exemplo, o preço de venda da “Maçã e Canela Light” foi apurado 
da seguinte maneira: R$ 16,24 = 
Custo base
1-Mark-up( ) . = 
R$ 6,41
1-0,605( )
. Com esses valores 
de preços de venda, estamos na capacidade de projetar as vendas mensais, 
conforme a seguir:
Quadro 3 – Vendas mensais por um ano
Fonte: O autor
Observe que no quadro anterior, com os valores de mark-up, aparecem os 
custos médios unitários. É com esses custos médios, com o referencial tanto de 
volumes de vendas e receitas, que se consegue obter as bases para apurar o capital 
de giro necessário em função da conversão de caixa e seu fl uxo de caixa respectivo.
4 CUSTOS E SAÍDAS OPERATIVAS 
MENSAIS
Os custos mensais referenciais serão a base dos gastos para dar conta 
dessa projeção de vendas expostaanteriormente. Pensando em facilitar nossa 
análise, condicionaremos esse volume de produção para que seja igual ao volume 
de vendas. Isso, na vida real, nunca será assim, esses valores se aproximam 
sim, mas na movimentação real existe o fator estoques, sendo que eles servem 
para manter as vendas até o ponto que a produção consiga repor estoques de 
vendas. Assim, por questões de análise pedagógica, vamos supor que são iguais. 
Exemplifi caremos e analisaremos uma situação destas, por meio de uma corrida 
de cálculo na planilha eletrônica, a projeção dos custos mensais, considerando os 
custos médios previamente expostos.
117
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
Fonte: O autor
Fica a dica! Se ainda não sabe a fundo como realizar cálculos 
fi nanceiros na planilha eletrônica, sugire-se fazer um curso de “como” 
aproveitar ao máximo as ferramentas modernas para esses fi ns, tal 
como cursos on-line do SEBRAE, disponível em: <http://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/Busca?q=%20planilha>.
Quadro 4 – Projeção dos custos durante 12 meses
Neste quadro, consegue-se observar que os custos mensais vão 
acontecendo conforme as demandas de produção para dar conta dos volumes 
de venda projetados, exemplifi cando: no mês de fevereiro, está previsto vender 
15.000 vidros do produto “Maçã e Canela”, sendo que o custo dessa projeção de 
venda será de R$ 76.800 = R$ 5,12 x 15.000, como podemos verifi car no quadro. 
E assim é feito para cada um dos produtos e para cada um dos 12 meses do ano.
Estamos quase lá para conseguir obter o referencial de capital de giro, porém, 
falta ainda considerar as despesas e a análise de conversão de caixa. Neste sentido, o 
seguinte passo será determinar as despesas para os 12 meses em questão. Lembre-
se de que no Capítulo 2 foi detalhado o mark-up destas quatro geleias? Nesse 
mark-up foi defi nido em 60,50%, sendo que 20% foi considerado como margem de 
rentabilidade. Logo, para projetar tanto os custos como as despesas devemos excluir 
esse 20% de potencial de lucro, objetivando obter as saídas de caixa operativas dos 
custos, das despesas e dos impostos, conforme o quadro a seguir:
118
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Quadro 5 – Saídas operativas
Fonte: O autor.
Fonte: O autor.
Uma vez considerado os custos, as despesas e os impostos, o seguinte 
passo é determinar a saída destes valores por mês, conforme o seguinte quadro:
Quadro 6 – Projeção dos custos durante 12 meses
Com esses elementos em mãos, o seguinte passo será construir 
a conversão do fl uxo de caixa. Antes disso, vamos rever alguns pontos 
importantes, sendo que foi feito:
• A projeção do volume de vendas, das receitas e seus custos de produção.
• A projeção tanto dos custos como das demais saídas operativas.
Antes de continuar com nossa análise, vamos praticar um pouco?
Atividade de Estudos:
1) Determine como podemos começar a montagem dos custos e 
despesas projetadas?
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FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
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5 GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA 
OPERATIVO DE CURTO PRAZO
Nos últimos capítulos, você estudou sobre a determinação do capital de giro. 
No momento de terminar o fl uxo de caixa, esses conhecimentos são chaves para 
se ter uma projeção da liquidez mais próxima à realidade, e assim conseguir ter um 
referencial do investimento necessário em capital de giro, visualizando a sua dinâmica 
e seu vínculo com o fl uxo de caixa. Neste sentido, levaremos em consideração que o 
empreendimento das geleias vai iniciar suas atividades sem prévio histórico operativo, 
ou seja, empreendimento novo. Deste modo, deve-se defi nir o capital que será 
investido na liquidez, ou seja, capital de giro. Diante deste contexto, o capital de giro 
inicial será fundamentado por meio dos seguintes elementos:
• Projeção de volumes e preços de vendas.
• Projeção de volumes, custos de produção e despesas.
• Defi nição do Ciclo Operativo (CO) e Ciclo Financeiro (CF), ou seja, 
determinar a conversão de caixa, por meio dos seguintes fatores:
o PME = Prazo Médio de Estoques. Ele depende dos processos 
produtivos e dos tempos de entrega dos insumos à produção. No 
caso de nossa análise da geleia de maçã, suponha que a área de 
produção e logística determinou que esse PME seja de 40 dias. 
Esses 40 dias incluindo o tempo que a mercadoria terminada fi ca em 
estoques antes de ser comercializada aos clientes.
o PMR = Prazo Médio de Duplicatas a Receber. Ele depende da 
política de vendas, no nosso exemplo esse PMR será de 60 dias.
o PMP = Prazo Médio de Pagamento. Ele depende dos prazos de 
pagamento médios da própria empresa e seu relacionamento com 
seus fornecedores, no nosso caso esse PMP será de 45 dias.
120
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Uma vez defi nidos os parâmetros da conversão de caixa, consegue-se 
apurar o ciclo da conversação de caixa:
• CO = PME + PMR.
• CO = 40 dias + 60 dias.
• CO = 100 dias.
Esse CO de 100 dias será o prazo médio que todo o processo produtivo demora 
em gerar caixa, ou seja, todo o recurso operacional demorará 100 dias para se 
recuperar. Além desse CO de 100 dias para determinar a real conversão de caixa, 
devemos apurar o Ciclo Financeiro (CF), ou seja, considerar as contas a pagar.
• CF = 40 dias + 60 dias – 45 dias.
• CF = 55 dias.
Então, esses 55 dias serão os dias que demorará para o dinheiro investido 
no capital de giro se recuperar, isto é, a conversão de caixa. E agora? O seguinte 
passo será vincular essa conversão de caixa de 55 dias em valores monetários, 
observando-se as saídas de caixa operativas (custos e despesas a serem pagas 
por mês), convertendo para valores diários (médios) de saída de recursos. Logo 
depois, multiplica-se esse valor médio diário de saída de recursos pelos 55 dias 
de conversão de caixa, então teremos o valor necessário a ser investido em 
capital de giro, conforme a seguir:
Quadro 7 – Conversão de caixa e capital de giro necessário
Fonte: O autor.
Deste quadro consegue-se obter o referencial para se apurar a saída de 
caixa operativa ao dia, conforme a seguir:
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FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
Fonte: O autor.
Quadro 8 – Previsão de liquidez processo de produção
Observe que o valor a ser gasto nesse capital de giro é de 
R$ 1.204.883 a cada 55 dias, isto é, R$ 21.907 x 55 dias. Para 
conseguirmos visualizar o que signifi ca esse valor, vamos imaginar 
que a empresa está iniciando suas operações, portanto, ainda não 
há vendas a serem consideradas, só saídas de caixa operativas para 
realizar compras de insumos, pagamento de funcionários, aluguel etc. 
Segundo a conversão de caixa, todas essas saídas de caixa deverão 
ser bancadas até começarem a existir entradas de caixa das vendas 
a prazo. Logo depois se apresenta a recuperação desse capital de 
giro, mas deve-se continuar com novas compras e vendas, ou seja, 
o ciclo de conversão de caixa é contínuo, nunca para. Observe que o 
capital de giro, ao longo da vida de uma empresa, só pode aumentar ou 
diminuir em função da gestão do próprio giro do negócio, ele só cessa 
se o próprio negócio parar de operar.
Todas essas saídas 
de caixa deverão 
ser bancadas até 
começarem a 
existir entradas de 
caixa das vendas a 
prazo. Logo depois 
se apresenta a 
recuperação desse 
capital de giro, mas 
deve-se continuar 
com novas compras 
e vendas, ou seja, o 
ciclo de conversão 
de caixa é contínuo, 
nunca para.
6 FLUXO DE CAIXA OPERATIVO
A melhor maneira de visualizar a dinâmica do capital de giro é por meio do 
fl uxo de caixa operativo, nele podemos observar como a entrada líquida de caixavai acontecendo mês a mês, inclusive, há negócios que operam com fl uxo de 
caixa semanais e outros até diários. Por exemplo: um banco comercial precisa ter 
uma dinâmica de fl uxo operativo de sua liquidez de maneira diária.
Observe que nem todo negócio opera no positivo todos os meses, há negócios 
que operaram no vermelho por vários meses até as vendas acontecerem, imagine 
uma empresa que vende brinquedos, a maior parte de suas vendas acontecem 
quando? Em outubro, no dia das crianças (12 de outubro); e dezembro, no 
natal. No resto do ano, esse tipo de empresa só opera para produzir e estocar 
mercadoria para suas vendas de temporada, claro, sempre haverá vendas, mas 
não nesses volumes da temporada alta. O mesmo acontece na maioria dos 
negócios, eles são cíclicos, por isso a importância de fazer uma boa gestão da 
liquidez. Em termos padrão, qualquer fl uxo de caixa operativo deve considerar:
122
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
• O valor de investimento em capital de giro inicial, se as operações deste 
são novas; ou seja, o saldo inicial em caixa do negócio no início das 
atividades. Na nossa análise, foi considerado o simulado de um negócio 
novo, com o foco em observar o investimento em liquidez operativa.
• O comportamento das entradas em caixa recorrentes das vendas, 
levando em consideração o prazo das contas a receber.
• O comportamento das saídas operativas, levando em consideração o 
prazo médio de pagamentos aos fornecedores e obrigações diversas, 
por exemplo: gasto de energia, aluguel, folha de pagamento etc.
Observe que tanto o comportamento das entradas como das saídas 
operativas, expostas anteriormente, estão considerados na análise de conversão 
de caixa. Agora é só considerar os valores de conversão de caixa de 55 dias e 
seu valor monetário nas projeções de fl uxo de caixa, conforme observaremos 
mais adiante.
Observação! No fl uxo de caixa, ao considerar as saídas de 
caixa recorrentes dos custos e despesas geradas, sempre devemos 
excluir o gasto da depreciação do fl uxo de caixa operativo, pois ele 
não representa saída efetiva de caixa.
A seguir, podemos observar a dinâmica do fl uxo de caixa como um todo, 
observe que ele se divide em fl uxo de caixa operacional, fl uxo de investimentos 
e fl uxo fi nanceiro. Aqui só analisaremos o fl uxo de caixa operativo, para 
se vincular ao nosso estudo do capital de giro, os outros dois fl uxos de caixa 
(de investimentos e fi nanceiro) levam em consideração mais elementos de 
investimento em ativos fi xos, entrada e saída de empréstimos, pagamentos de 
juros, comissões fi nanceiras, entre outros, que não competem para nosso estudo 
da gestão do capital de giro. Contudo, é importante lembrar do fl uxo de caixa no 
seu contexto geral, abrangendo as saídas dos investimentos e movimentações de 
caixa fi nanceira, conforme podemos ver a seguir:
123
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
Figura 1 – Dinâmica do fl uxo de caixa projetado
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/MZEx7C>. Acesso em: 20 mar. 2018.
Observe que na fi gura anterior, no fl uxo de caixa operativo, estão expostos 
todos os elementos do capital de giro que vem se falando ao longo dos capítulos, 
isto é, contas a receber, estoques, contas a pagar e títulos diversos, ou seja, a 
conversão de caixa analisada de maneira continuada em um período determinado, 
isto é, o fl uxo de caixa operativo! Exemplifi cando, com os elementos de análise e 
dados que vêm se apurando nas páginas anteriores. Agora construiremos o fl uxo 
de caixa operacional do empreendimento das galeias de maçã, vamos lá?
Quadro 9 – Fluxo de caixa projetado em R$, empreendimento: Geleia de maçã
Fonte: O autor.
Manutenção 
Predial
Manutenção 
Operacional
Aplicações 
Financeiras
Empréstimos 
Bancários 
Seguros
Contas a Pagar
Administração
Tributos
SálariosEncargos
Fluxo Financeiro
FINANCEIRO
OPERACIONAL
Títulos Diversos
Fluxo Operacional
Vendas de Imobilizado
Contas a Receber
Estoques
Caixa
Fluxo de InvestimentosFluxo de Receitas
Fluxo de Caixa
Fornecedores e 
Prestadores de Serviços
124
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Parece difícil olhar para toda essa série de valores? É uma simples corrida 
de todas as entradas e saídas de caixa operativo, levando em consideração tanto 
o Ciclo Operacional de 100 dias e os 45 dias de contas a pagar. A média dessas 
contas resume-se na conversão de caixa cíclica de 55 dias. Esse ciclo, colocado 
no papel, quer dizer que:
• A entrada de caixa recorrente das vendas só começará a partir dos 100 
dias desde iniciadas as operações, ou seja, as entradas de caixa serão a 
partir do mês de abril, conforme o quadro anterior.
• As saídas de caixa recorrentes das compras dos fornecedores começam 
a partir dos 45 dias que a empresa inicia operações, isto é, a partir de 
meados do mês de fevereiro, conforme o quadro anterior.
• As saídas de caixa recorrentes dos demais gastos operacionais, aluguel, 
energia elétrica, folha de pagamento, entre outros, começam bem no 
início do processo operacional, isto é, no mês de janeiro, conforme está 
no quadro.
Agora, esse marco inicial de necessidade de liquidez representa um 
investimento inicial em Capital de Giro de R$ 1.204.883,00 conforme foi 
determinado anteriormente por meio da análise da conversão de caixa do negócio, 
e que podemos conferir no ápice de necessidade de liquidez no mês de abril logo 
após ter iniciado as operações, isto é, R$ 1.204.883,00. Logo, o próprio negócio 
vai gerando liquidez para dar continuidade ao investimento em capital de giro em 
função da conversão de caixa determinada de 55 dias.
Devemos observar que qualquer aprimoramento dos elementos 
que fazem parte dessa conversão de caixa defi nirá novos valores de 
investimento em capital de giro. Em geral, ao iniciar um novo negócio, é 
recomendável ter certa margem para corrigir qualquer eventualidade de 
prazos e valores projetados, uma vez que esses prazos e pagamentos 
médios começam a se refl etir no mesmo fl uxo de caixa. Nesse 
contexto, faz parte da administração do gestor fi nanceiro aprimorar 
essa conversão de caixa e fazer uma boa gestão desta, conseguindo 
aprimorar o capital de giro do negócio. É fundamental enxergar que a 
empresa precisa fi nanciar esse capital de giro inicial, do contrário, não 
haverá liquidez para operar, por isso o nome de investimento em capital 
de giro, ou seja, “liquidez” para operar.
Referente à dinâmica do próprio fl uxo de caixa do quadro, nele devemos 
observar que não há nem custo nem despesa de depreciação. Por que isso 
acontece? A resposta é simples, no contexto de entradas e saídas, o capital 
Em geral, ao iniciar 
um novo negócio, 
é recomendável ter 
certa margem para 
corrigir qualquer 
eventualidade de 
prazos e valores 
projetados, uma vez 
que esses prazos e 
pagamentos médios 
começam a se 
refl etir no mesmo 
fl uxo de caixa.
125
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
gasto com depreciação não representa uma saída efetiva de caixa, é mais um 
jeito formal de provisionar valores monetários para reconhecer o próprio desgaste 
dos equipamentos, veículos, e outros ativos fi xos, gasto que vai se registrando 
até eles cumprirem sua vida útil. No entanto, no momento de se fazer o fl uxo de 
caixa integral (operativo, investimentos e fi nanceiro) em uma só corrida de análise 
de caixa, aí sim será considerado a depreciação no fl uxo, pois ele impactará no 
cálculo do Imposto da Renda. Todavia, logo após ter feito esse cálculo, esse 
gasto em depreciação será reintegrado à dinâmica de saldos líquidos. Em termos 
gerais, o fl uxo de caixa possui os seguintes termos importantes:
• Margem Operacional de Caixa: representa todas as entradas e saídas 
recorrentes das operações do próprio negócio, produzindo um saldo 
líquido sequencial em função do período a ser observado. No caso de 
nossa análise de liquidez operacional, foi de 12 meses.
• Saldo de Caixa: representa o saldo líquidoem caixa ao fi nal de cada 
sequência do período a ser analisado. Na corrida de fl uxo de caixa, para 
observar as saídas e entradas operativas expostas anteriormente, esse 
saldo de caixa vem a ser o saldo líquido em caixa bem ao fi nal de cada 
mês.
• Saldo de Caixa Acumulado: será o saldo líquido de caixa ao fi nal 
do período da análise, no caso da análise do fl uxo operativo exposto 
anteriormente será o saldo em caixa ao fi nal dos doze meses, isto é, 31 
de dezembro.
Observe que na sua dinâmica, o fl uxo de caixa é simples, mas possui 
diversos detalhes a serem considerados e determinados. Eis a sua complexidade 
e sua simplicidade. Resumindo, neste tópico, estudamos “como” o fl uxo de caixa 
operativo é uma ferramenta importantíssima para observar a própria dinâmica 
do capital de giro no recorrer do tempo. O importante aqui é sempre se lembrar 
de que o fl uxo de caixa é mais um refl exo das políticas de gestão do capital de 
giro colocadas na execução das operações de qualquer tipo de negócio. Assim, 
qualquer mudança no ciclo de conversão de caixa, aumento/diminuição do preço de 
venda, aumento/diminuição dos prazos médios, aumento/diminuição dos volumes 
de venda, e aumento/diminuição dos custos, entre outros fatores, impactarão no 
investimento do Capital de Giro e sua dinâmica a ser executada e representada no 
fl uxo de caixa. No seguinte tópico, estudaremos como as empresas fazem gestão 
dos saldos líquidos do capital de giro por meio da gestão da tesoureira.
126
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
7 TESOURARIA DO CAPITAL DE GIRO
Todo negócio possui nas suas operações alguns meses com saldos 
operacionais positivos e meses com saldos negativos, isso faz parte do 
próprio ciclo operacional, porém, nenhuma empresa opera sempre no 
positivo, seria a empresa dos sonhos; ou sempre no vermelho, seria o 
seu fi m. Assim, as empresas precisam projetar quando irão ter meses 
com saldos positivos de liquidez e quando elas irão ter meses no 
vermelho. Observe que fi car no vermelho em caixa durante um tempo 
curto não é sinônimo de lucro negativo (prejuízo), muitas vezes, isso faz parte da 
própria dinâmica operativa dos negócios. Por enquanto, neste tópico, vamos nos 
concentrar em quando elas estão no positivo, ou seja, quando há saldo em caixa. 
Essa gestão dos saldos em caixa é conhecida como a Tesouraria.
Nenhuma empresa 
opera sempre 
no positivo, seria 
a empresa dos 
sonhos; ou sempre 
no vermelho, seria o 
seu fi m. 
8 A TESOURARIA ESTRATÉGICA
Ao longo de nossos estudos, focamos nas atividades operacionais e no seu 
refl exo no capital de giro, ou seja, sempre no foco da gestão de capital de giro que 
fi ca bem no “tempo presente”, isto é, hoje. No entanto, em um horizonte de tempo, 
essa gestão da liquidez é um refl exo do que uma empresa fez, seu passado; e o 
que ela pretende fazer e atingir no futuro.
• O que a empresa fez no seu passado, se ela conseguiu aprimorar 
processos, investir em equipamento efi ciente, fez investimento em 
processos integrados, entre outros, isso será refl etido em processos 
operativos enxutos, de qualidade e competitivos, resultando em um 
capital de giro otimizado que só traz créditos e saldos médios positivos 
em caixa, certo? E se a empresa não fez tudo isso, fi cou parada no tempo 
sem executar investimentos em novos equipamentos, sem aprimorar 
processos etc., ela poderá ter uma estrutura pesada, precisando de 
maior capital de giro e pouca geração de caixa, ou seja, aos poucos ela 
terá menores vendas, maiores ciclos de conversão de caixa, refl etindo-se 
em uma diminuição gradativa do patrimônio. Eis o refl exo de um passado 
estratégico que pode trazer bons resultados no presente.
• O que a empresa pretende atingir no futuro, além de fazer uma boa 
gestão de seu capital de giro, a empresa precisa tomar decisões que 
envolvem planejamento de investimentos em novos equipamentos, em 
novos processos operacionais, investimento em análise de mercados 
(marketing), em aprimoramento de sistemas integrados, em investimento 
em recurso humano etc. Se as empresas não fi zerem isso, aos poucos, 
127
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
perdem competitividade e, no futuro, terão um “presente” cheio de 
problemas, um deles será capital de giro sempre no vermelho. No 
entanto, essa análise estratégica demanda de capital, logo, a gestão 
de liquidez das empresas precisa incorporar, na sua gestão de caixa, 
esses elementos e fontes de capital para executar essas estratégias sem 
atrapalhar o próprio capital de giro, ou seja, a liquidez para realizar suas 
operações no “presente”.
Levando em consideração o exposto, as empresas precisam separar muito 
bem quais entradas de caixa fazem parte do próprio processo operacional (como 
foi demonstrado no fl uxo de caixa operacional nas páginas anteriores), e quais 
entradas de caixas fazem parte de seu fl uxo de caixa de investimentos e de 
necessidades fi nanceiras. Todas essas necessidades de caixa convergem onde? 
Na gestão da tesouraria.
Sem uma clara gestão de Tesouraria, as empresas podem vir a apresentar 
um quadro em que a liquidez fi ca no vermelho, misturando fontes de liquidez 
operativas para bancar grandes investimentos, sem necessariamente ter 
problemas operacionais na geração de caixa, ou seja, no contexto de estar 
utilizando recurso monetário de “curto prazo” para dar conta de seus planos de 
investimentos que irão dar frutos no longo prazo, esse uso de recursos de suas 
operações para bancar investimentos deixa as empresas expostas para diversos 
riscos de cunho fi nanceiro.
9 A TESOURARIA OPERATIVA
Agora que temos mais claro que a gestão da liquidez não envolve somente 
a gestão das necessidades de recursos dos processos operacionais, mas todas 
as necessidades de liquidez de uma empresa. Vamos ver a seguir quais são elas:
• Necessidades de liquidez operativa: é o consumo de recursos para 
bancar as operações, em outras palavras, a gestão de fl uxo de caixa 
operativa e seu respectivo investimento em capital de giro.
• Necessidades de liquidez de investimentos: é a gestão estratégica na 
aquisição de ativos, objetivando dar conta dos diversos investimentos 
necessários para manter a empresa competitiva no futuro.
• Necessidade de liquidez fi nanceira: é a gestão de todas as entradas 
e saídas fi nanceiras, ou seja, créditos fi nanceiros dos próprios 
investimentos da tesouraria, amortização de empréstimos, pagamentos 
de juros/comissões fi nanceiras, pagamentos de dividendos, entre outros.
128
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Assim, a gestão da tesouraria deve manter bem claro de onde vem os 
recursos monetários sob sua responsabilidade, sendo que a sua primeira 
responsabilidade será a gestão dos saldos em “caixa”.
10 GESTÃO DOS SALDOS EM CAIXA
As empresas em geral possuem várias contas correntes para administrar 
seus negócios, porém, para manter o controle de todas elas, deve existir uma 
gestão efi ciente que possa concentrar todos os saldos em uma única conta, 
conhecida como banco de concentração. Segundo Gitman (2010, p. 549), essa 
conta de concentração apresenta três vantagens:
Primeiro, cria um grande volume de fundos que pode ser usado 
na realização de investimentos de curto prazo. Como há um 
componente fi xo no custo de transação associado a esses 
investimentos, investir em um só grupo de fundos reduz esse 
custo. Um maior volume de fundos também permite à empresa 
optar entre uma maior gama de investimentos de curto prazo. 
Em segundo lugar, concentrar o caixa em uma só conta 
melhora, o acompanhamento e o controle interno de caixa. 
Finalmente, contar com um banco de concentração permite 
que a empresa adote estratégias de pagamento que reduzem 
os saldos de caixa ociosos. 
Como expõe Gitman (2010), o encontro da liquidez em uma conta 
de concentração permite alavancar custos operacionais da própria 
gestão dos recursos monetários de curto prazo, que, em geral, são 
investidos em títulos fi nanceirosnegociáveis que possuem geração de 
juros a favor da empresa.
Os papéis fi nanceiros de curto prazo levam em consideração 
que o saldo em caixa é um recurso monetário “em transição”, que fi ca 
disponível por um curtíssimo prazo, assim, a área de tesouraria procura 
investir esse recurso onde? Em títulos fi nanceiros negociáveis, ou 
papéis fi nanceiros de curto prazo, eles são investimentos fi nanceiros 
disponíveis no mercado monetário e geram rendimentos fi nanceiros, 
a principal característica deles é que são convertidos em caixa no 
momento que for necessário.
No contexto do ativo circulante, os títulos negociáveis são 
classifi cados logo depois da subconta “caixa” e fazem parte do ativo 
líquido das empresas, sendo que seu principal objetivo é gerar retorno 
dos fundos que fi cam temporariamente “ociosos”. As duas principais 
características deste papel são: “(1) um mercado que minimize o prazo 
Saldo em caixa 
é um recurso 
monetário “em 
transição”, que fi ca 
disponível por um 
curtíssimo prazo, 
títulos fi nanceiros 
negociáveis, ou 
papéis fi nanceiros 
de curto prazo, eles 
são investimentos 
fi nanceiros 
disponíveis 
no mercado 
monetário e geram 
rendimentos 
fi nanceiros, 
a principal 
característica 
deles é que são 
convertidos em 
caixa no momento 
que for necessário.
129
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
necessário para sua conversão em caixa e (2) segurança do principal (capital), 
o que signifi ca apresentar perda nula ou baixa de valor ao longo do tempo” 
(GITMAN, 2010, p. 549).
Todavia, quais são os tipos de títulos negociáveis disponíveis no mercado 
monetário? Neste tipo de carteira de investimentos fi nanceiros, as empresas 
fazem investimentos em:
• Dívida do Governo (papéis do Tesouro) que possuem rendimentos baixos 
em função do baixo risco que eles representam.
• Obrigações privadas, tais como Certifi cado de Depósitos (CDs) 
negociáveis, notas promissórias etc. Estes papéis possuem um rendimento 
melhor que as obrigações do Governo, mas possuem maior risco.
Existem diversos tipos de títulos negociáveis e seus rendimentos vão 
melhorando conforme o risco aumenta, assim, cabe às empresas defi nirem o 
perfi l de risco desejado na gestão de tesouraria. A seguir, os principais papéis de 
curto prazo disponíveis no mercado monetário.
Quadro 10 – Características e rendimentos de títulos 
negociáveis com maior disponibilidade no mercado
Papel Emitente Descrição
Prazo de 
recebimento
Risco e Retorno
Rendimento 
em 
23/07/2017
Títulos Públicos
Treasury Bills
Tesouro norte-
americano
Emitidas 
semanalmente 
em leilão, 
forte mercado 
secundário (bem 
líquidos)
4, 13 e 26 
semanas
Mínimo, quase livre 
de risco
4,97%
Treasury notes
Tesouro norte-
americano
Taxa de juros 
declaradas, 
juros pagos 
semestralmente, 
forte mercado 
secundário (bem 
líquidos)
1 a 10 anos
Risco baixo, um 
pouco acima dos 
Treasury Bills 
5,03%
Emissões de órgãos 
federais
Órgãos do 
governo 
federal
Não fazem parte 
das obrigações 
do Tesouro
9 meses a 30 
anos
Risco um pouco 
mais elevado, mas 
ainda com pouco 
risco
5,17%
130
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Títulos Privados
Certifi cados de 
Depósitos (CDs)
Bancos 
Comerciais
Valores e 
vencimentos 
ajustados. 
Elevado Mercado 
Secundário
1 mês a 3 
anos
Mais elevado 
dos que o 
risco de papeis 
governamentais
4,95%
Notas Promissórias 
Comerciais
Sociedade por 
ações com 
elevado nível 
de crédito
Obrigações não 
garantidas
3 a 270 dias
Mais elevado de 
que os CDs
5,23%
Aceites bancários Bancos
Garantia 
bancária para 
uma transição 
comercial. Se 
quitar desconto 
em relação 
ao preço do 
vencimento.
30 a 180 dias
Comparável aos 
CDs
5,31%
Depósitos em 
eurodólares
Bancos 
Estrangeiros
Depósitos 
em moeda 
estrangeira. 
Mercado 
secundário ativo
1 dia a 3 anos
Elevado por 
causa da pouca 
regulamentação, 
e pelo risco de 
câmbio
5,36%
Fundos Mútuos do 
mercado monetário
Gestão 
professional 
de carteira
Administração 
profi ssional de 
carteiras. Liquide 
imediata
Inexistente, 
dependo da 
decisão do 
investidor
Variável, mas 
podendo ser 
mais elevado 
que os papeis 
governamentais e 
de que os CDs
4,98%
Acordos de 
recompra
(compromissadas)
Bancos e/ou 
distribuidoras 
de valores
Acordos de 
recompra
Adequado às 
necessidades 
do comprador
Variável 5,13%
1) A taxa básica de juros nesse momento era de 8,25%.
2) Rendimentos obtidos para vencimentos de três meses de cada título.
3) Aqui foi usada uma emissão com três meses até o vencimento da National Mortage Association (Fannie Mae).
4) Foi usado o Fidelity Cash Resenves Fund com vencimento médio de 51 dias na assuencia de dados de 
rendimento méadio.
Fonte: Gitman (2010, p. 571).
Apesar de esses títulos fi nanceiros fazerem referência ao mercado de valores 
dos Estados Unidos, aqui no Brasil, o nome destes são bem semelhantes, e na 
essência e sua dinâmica, eles são parecidos. Neste quadro, devemos observar 
que todos esses títulos possuem taxa de juros sem referência de frequência de 
tempo. Por exemplo, as Notas Promissórias Comerciais possuem uma taxa de 
5,23% sem especifi car se ela é anual, semestral ou mensal. Qual a frequência de 
tempo delas? Em termos fi nanceiros, quando não está especifi cada a frequência 
da taxa de juros, entende-se que ela é “nominal”, ou seja, em todos os exemplos 
do quadro, todas essas taxas são nominais, isto é, taxas anuais.
131
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
Também é interessante observar que o rendimento fi nanceiro desses papéis 
vai aumentando em função do risco e de sua facilidade de se converter em “caixa”. 
Os de menor rendimento são os títulos do tesouro norte-americano, e os que 
possuem maior rendimento são os títulos privados. Isso é refl exo do risco desses 
papéis, os de menor risco são os do tesouro e os de maior risco são os privados, 
o mesmo acontece aqui no Brasil e em qualquer país do mundo que possua um 
mercado fi nanceiro bem estruturado. Um segundo fator de rendimento da taxa é a 
facilidade destes papéis para se tornar caixa, quanto maior sua rapidez de se tornar 
caixa, menor será também o rendimento da taxa, ou seja, uma maior taxa poderia 
representar um maior desconto de juros para conseguir liquidar esse papel.
Até agora temos falado sobre a gestão da tesouraria considerando empresas 
médias e grandes, mas no contexto de microempresas e inclusive no contexto 
pessoal, como seria uma gestão da tesouraria a menor escala? Vamos ler um 
pouco sobre fi nanças pessoais?
Megan Laure, uma enfermeira de 25 anos de idade, trabalha 
em um hospital que efetua seu pagamento a cada duas semanas 
por meio de depósito em uma conta corrente, que não paga juros 
nem exige saldo mínimo. Ela recebe cerca de $ 1800 líquidos 
quinzenalmente, ou cerca de $ 3600 por mês, e mantém em 
contracorrente um saldo aproximado de $ 1500. Sempre que esse 
valor é ultrapassado, ela transfere o excedente para a conta de 
poupança, que, atualmente, paga juros anuais de 1,5%. Seu saldo 
de poupança atual é de $ 17.000, e ela estima transferir cerca de $ 
600 por mês da contracorrente para a de poupança.
Megan paga suas contas assim que recebe. O total mensal 
das contas é, em média, de $ 1.900 e as saídas mensais de caixa 
com alimentação e gasolina totalizam aproximadamente $ 900. Uma 
análise dos pagamentos de contas de Megan indica que ela paga com 
oito dias de antecedência, em média. A maioria dos títulos negociáveis 
rende, atualmente, juros anuais de aproximadamente 4,2%.
Megan está interessada em saber como poderia gerenciar 
melhor seus saldos de caixa e conversa com a irmã, formada em 
fi nanças. Juntas, as duas imaginam três maneiras de Megan 
gerenciar melhor seu saldo de caixa:
132
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
1 Investir os saldos correntes. Megan pode transferir o saldo de sua conta 
de poupança para um título negociável líquido, elevando a taxa de juros 
recebidade 1,5% para cerca de 4,2%. Com isso, elevará, imediatamente, 
seus ganhos anuais com juros em cerca de $ 460 [(0,042 – 0,015) x $ 
17000.
2 Investir os excedentes mensais. Megan pode transferir $ 600 mensais 
de sua contracorrente para o título negociável líquido, elevando o ganho 
anual sobre cada transferência em cerca de $ 16 [(0,042 – 0,015) x $ 
600], o que, para as 12 transferências, geraria ganho anual adicional de 
aproximadamente $ 192 (12 meses x $ 16).
3 Retardamentos dos pagamentos. Em vez de pagar as contas assim que 
as recebe, Megan poderia pagá-las na data de vencimento. Com isto, ela 
ganharia oito dias de fl oat por mês, ou 96 dias ao ano (8 dias por mês 
x 12 meses) sobre uma média de $ 1900 em contas. Supondo-se que 
possa receber juros anuais de 4,2% sobre os $ 1.900, o retardamento 
dos pagamentos pouparia a ela cerca de $ 21 ao ano [(96/365) x 0,042 x 
$ 1900].
Com base nessas recomendações, Megan aumentaria seus 
ganhos anuais em um total de cerca de $ 673 ($ 460 + $ 192 + $ 21). 
Evidentemente, ela pode ampliar seus ganhos, se gerenciar melhor 
seus saldos de caixa.
Fonte: Gitman (2010, p. 569).
Neste exemplo, Gitman (2010) expõe que pequenos saldos que vão se 
acumulando ao longo do ano na gestão do capital de giro podem representar uma 
perda de custo de oportunidade de investir esses valores no mercado fi nanceiro. 
Eis aqui um claro exemplo da importância de se ter estratégias de gestão de 
saldos em caixa, seja para microempresa, pequena ou grande empresa. Para 
um microempresário, por exemplo, gerar réditos fi nanceiros de mais de R$ 600 
ao ano recorrentes da gestão de saldos “imperceptíveis” vem a ser um valor 
representativo!
133
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
11 GESTÃO DE INVESTIR SALDOS EM CAIXA 
VERSUS AUMENTAR O CAPITAL DE GIRO
Muitas vezes, as empresas fi cam se perguntando se será melhor apertar o 
capital de giro e assim ter maior saldo em caixa? Ou se será melhor:
• Aproveitar o crédito dos fornecedores, ou seja, aumentar o prazo médio 
de pagamentos aos fornecedores e/ou fazer essas compras à vista?
• Reduzir o crédito aos clientes, ou seja, diminuir o prazo médio das contas 
a receber e/ou vender a vista?
• Reduzir os estoques mínimos?
Todas essas decisões possuem impacto direto na conversão de caixa (Ciclo 
Financeiro-CF) e no aumento ou diminuição do capital de giro. Se aumentar o 
capital de giro, haverá menor saldo em caixa, entretanto, se diminuir, haverá 
maior saldo em caixa, simples assim. Em termos fi nanceiros, excluindo fatores 
de decisões operativos e de vendas, a resposta para essas perguntas está na 
Taxa Mínima de Atratividade (TMA). O que é essa TMA? É uma taxa referencial 
para comparar diversos tipos de investimentos, vamos dar uma olhada?
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) E A 
EXPECTATIVA DE RETORNO DO CAPITAL
Todo investidor procura uma taxa mínima de retorno de seu 
investimento, acima dessa taxa, o investimento fi ca atrativo e ele 
poderia ser escolhido. Assim, essa taxa mínima para tornar o 
investimento interessante é a TMA. Isso quer dizer que se há uma 
taxa menor dessa TMA, logo, esse investidor fará outra escolha.
• Vamos supor que um grupo de investidores está analisando a 
compra de uma empresa de alimentos processados. Em função 
de uma série de fatores, esses investidores desejam que esse 
projeto (a compra de empresa) possa gerar uma TMA de pelo 
menos 26%.
134
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
ο Se o Valor Presente Líquido do fl uxo projetado desse projeto 
representar uma taxa de retorno maior que dessa TMA de 
26%, logo, o projeto se torna “interessante”, e se as projeções 
apresentadas possuem fundamento, esses investidores 
poderiam estar comprando a empresa em questão.
ο Se o Valor Presente Líquido do fl uxo projetado desse projeto 
representar uma taxa de retorno menor que dessa TMA de 
26%, logo, esses investidores, simplesmente, procurarão outra 
alternativa de investimento.
Observe que para existir uma TMA deve existir também, pelo 
menos, mais uma (ou mais) alternativas de investimento. Isto quer 
dizer que toda vez que há uma escolha de investimento, o investidor 
abandona outra. Deste modo, a TMA representa a análise do Custo de 
Oportunidade entre diversas opções de rendimentos fi nanceiros. 
No contexto da tomada de decisão dentro de uma empresa:
• Uma empresa tem a oportunidade de investir R$ 150.000,00 
de seu patrimônio em diversos papéis fi nanceiros, gerando 
um rendimento de 14% ao ano. Entretanto, a empresa está 
analisando também ampliar seu negócio para novos mercados. 
O valor desta ampliação de mercado representa R$ 150.000,000 
possuindo um retorno desse capital investido de 23%. Será que 
a empresa faz as melhorias ou simplesmente coloca esse capital 
em papéis fi nanceiros? Tudo dependerá da TMA desejada.
Levando em consideração que o investimento em novos 
mercados possui um risco bem maior que simplesmente fazer 
investimentos em papéis fi nanceiros, a TMA desejada deverá ser, 
pelo menos, alguns pontos acima desse 14%. Assim:
ο Se a TMA, ponderando o risco desses mercados, fosse igual 
ou menor que 23%, logo o projeto de novos mercados será 
aceito, isto é: se rendimento fi nanceiro >= 23%, o investimento 
será aceito sim.
Para deixar ainda mais claro o conceito de TMA, os autores 
Pilão e Hummel (2003, p. 89) afi rmam que:
Ainda acerca da composição da TMA, podemos 
afi rmar que o denominado Custo de Oportunidade 
é o seu ponto de partida, já que ele representa a 
remuneração que teríamos pelo nosso capital caso não 
o aplicássemos em nenhuma das alternativas de ação 
135
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
analisadas. Ele pode ser, por exemplo, a renumeração 
paga pela caderneta de poupança, ou por um fundo de 
investimento, ou pelo ganho que poderemos obter com 
determinado processo produtivo já existente em nossa 
empresa etc.
Portanto, em função de onde aplicaríamos nosso 
dinheiro, se não o colocássemos no novo negócio 
analisado, começaríamos a montar nossa expectativa 
de ganho mínimo, ou de pagamento máximo na 
hipótese de fi nanciamentos a serem analisados.
Em síntese, por meio do custo de oportunidade, da análise do benefício-
custo e da Taxa Mínima de Atratividade (TMA), é que a gestão fi nanceira possui 
suas ferramentas de trabalho, objetivando defi nir as rentabilidades e viabilidades 
de retorno de diversos tipos de situações.
Fonte: O autor.
No contexto do Capital de Giro, como é que podemos aplicar a TMA? 
Exemplifi cando, se o rendimento fi nanceiro da alternativa de fazer aquisições 
com desconto por compras à vista, fi ca acima da TMA, logo, será melhor 
escolher executar compras à vista versus investir esse saldo em caixa em Títulos 
Negociáveis. Assim, se a empresa decidir fazer suas compras à vista, ela entrará 
em contato com os fornecedores e fechará acordos para ter um desconto fi nanceiro 
que seja mais atrativo que a TMA em questão. O mesmo podemos dizer sobre as 
Contas a Receber (vendas a prazo). O que é melhor em termos fi nanceiros, vender 
a prazo ou vender à vista aplicando descontos? Qual será o valor desse desconto? 
A resposta para isso depende, primeiramente, da TMA referencial. 
Agora que conhecemos o que representa a TMA, podemos utilizá-la para 
analisar escolhas de investimento na dinâmica das operações das empresas e 
seu capital de giro, seja por meio das contas a receber, os estoques e/ou as contas 
a pagar. Observe que existem empresas que pela sua alta geração de caixa 
conseguem, em situações especiais, gerar maiores rentabilidades fi nanceiras 
através da gestão de seu capital de giro do que com seu negócio.
Em termos gerais, as empresas, por meio da própria margem de operações 
do negócio, por meio da gestão de estoques, da gestão de contas a receber e 
das contas a pagar, elas podem fazer rendimentos fi nanceiros de seus saldos em 
caixa, alavancando assim maior rentabilidade ao patrimônio destas. É por esse 
motivo que muitas empresaspossuem um departamento de tesouraria com metas 
e objetivos de gestão, exemplo disso é o departamento de tesouraria de um banco 
comercial, ou de uma grande empresa de atacado.
136
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
12 EXEMPLO DA ANÁLISE DE GESTÃO DE 
CAPITAL DE GIRO E GESTÃO DE CAIXA 
No dia a dia, as empresas devem tomar decisões sobre uma série de 
situações, tais como:
• Será que vale a pena aumentar os estoques mínimos? Todavia, qual o 
custo fi nanceiro desse aumento do capital de giro?
• Será que aumentando o prazo das contas a receber consigo aumentar o 
volume das vendas? No entanto, qual será o custo fi nanceiro de se fazer 
isso?
• Será que reduzindo o prazo de pagamento aos fornecedores consegue-
se descontos interessantes nos valores de compra das aquisições? E o 
custo fi nanceiro desse aumento no capital de giro?
Enfi m, existem mais outros questionamentos que as empresas possuem 
na sua gestão operativa e administração da liquidez, na verdade, as empresas 
precisam de uma série de tomadas de decisões, algumas complexas e outras 
mais fáceis. Para nosso foco de estudo, a seguir simplifi caremos essa tomada de 
decisão, analisando uma situação típica: comprar à vista ou a prazo? Qual seria o 
custo de oportunidade de se fazer isso?
 
Suponha que uma empresa está analisando a opção de usar parte de seu 
saldo em caixa de R$ 45.000,00, para aumentar seu investimento em Capital de 
Giro, objetivando melhorar seus rendimentos fi nanceiros. A empresa, entre suas 
diversas contas a pagar aos fornecedores, possui um fornecedor com o qual poderia 
conseguir um desconto fi nanceiro, se pagar à vista. O prazo médio de pagamento 
deste fornecedor é de 45 dias com um saldo a pagar médio de R$ 45.000,00.
 
A taxa equivalente que a empresa poderia obter no mercado fi nanceiro em 
títulos negociáveis é de 12,08% ao ano. Por outro lado, se a empresa realizar as 
compras à vista, o fornecedor poderia lhe dar um desconto de 1,50% (negociável). 
Diante disso, será interessante para a empresa aumentar seu capital de giro em 
R$ 45.000,000 e assim obter o desconto do fornecedor? Para responder isto, 
devemos, primeiramente, defi nir qual é a TMA desta análise, logo, essa TMA 
deverá ser comparada à taxa de desconto.
ο Neste caso, a TMA é de 12,08% ao ano, devendo ser convertida para 
uma taxa proporcional ao prazo das contas a pagar, isto é, 45 dias. 
Assim, a taxa proporcional desta TMA é de 1.51% por cada 45 dias, 
isto é: 1,51% = 12,08%
360 dias
 x 45 dias.
137
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
A princípio, esse 1,50% parece menor que a TMA de 1,51%, logo, para a 
empresa, será melhor manter as compras a prazo e não aumentar o investimento 
em capital de giro, e deixar esse saldo em títulos negociáveis. Será mesmo assim 
que esse desconto de 1,50% gera um menor rendimento? Vamos conferir!
ο Se o fornecedor conceder um desconto de 1,5% nas compras à vista, 
isso vai nos dar os seguintes valores da análise fi nanceira:
• Valor Nominal ou Valor de Face (N): Neste caso R$ 45.000,00 em 
duplicatas.
• Prazo da operação (N): 45 dias.
• Taxa da operação (i): 1,5% a cada 45 dias  0,03333% = 1,5%
60 dias
.
• Desconto (?)
Desconto = N x i x n
d = R$ 45.000,00 x 0,03333%
100
 x 45
Desconto  R$ 675,00
• Valor Líquido (?)  R$ 44.325 = R$ 45.000,00 - R$ 675,00.
ο Agora, se o valor líquido é de R$ 44.325,00, logo, o rendimento do 
investimento real em capital de giro não é R$ 45.000,00. Esse é 
o valor a se pagar ao fornecedor daqui a 45 dias, ou seja, esse é o 
valor nominal, ou “Face Value”. O valor do investimento comparativo 
em capital de giro será de R$ 44.325,00, portanto, a taxa desse 
investimento não é 1,50% em 45 dias, pela simples observação será 
um pouco maior, mas de quanto?
ο Juros = Capital x taxa (i) x prazo (n). Neste caso:
ο Juros = R$ 675,00; Capital = R$ 44.325,00, Taxa (i) “?”; prazo (n) 
= 45 dias. Então:
ο R$ 675,00 = R$ 44.325 x (i) x 45 dias, se fazer despeje nesta equação 
temos que:
• = R$ 675,00
R$ 44,325 x 45 dias
  ( i ) = 0,000338409
• 1,52% = 0,000338409 x 45 dias x 100
• Assim, a partir de nossa análise, a empresa poderia entrar em 
negociações com o fornecedor e solicitar um desconto no comprar à 
vista. O importante desta análise é que:
138
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
ο A empresa deverá procurar um desconto que seja igual ou maior 
que 1,50% pelas suas compras atuais que possuem 45 dias de prazo 
de pagamento. Isto é:
 
desconto >= 1.5%, prazo 45 dias.
ο A empresa poderia fazer uma proposta de desconto de 2,5%. Sendo 
que seu piso máximo de negociação será 1,5% abaixo disso. Para 
a empresa será melhor continuar com suas compras atuais que 
possuem prazo de 45 dias.
Resumindo nosso exemplo, a TMA de 12,08% será o ponto de partida 
para analisar o Custo de Oportunidade desta situação. Se a empresa optar pelas 
compras à vista:
o Seu custo será deixar de fazer o investimento em títulos negociáveis 
e perder esse rendimento fi nanceiro.
o Sua oportunidade será conseguir um desconto igual ou maior que 
1,5% de seu fornecedor.
Essa comparação é a essência da análise de Custo de Oportunidade, 
ou seja: ganhar uma oportunidade, “a escolha”, em detrimento da outra 
opção “não escolhida”. É um conceito simples e básico de economia, mas 
pode envolver análises bem complexas. Aliás, o Custo de Oportunidade 
é aplicado em diversas situações fi nanceiras, econômicas, comerciais, 
inclusive de nossa vida pessoal. A simples escolha de ir ao cinema ou sair 
com os amigos para jogar futebol envolve este conceito. Se escolher ir ao 
cinema, você perderá a oportunidade de sair com seus amigos, mas poderá 
ter a oportunidade de ir ao cinema com sua namorada, esposa e/ou fi lhos. Em resumo, 
neste tópico você teve a oportunidade de estudar sobre:
• Como levantar um fl uxo de caixa operativo projetado? Para isso, deve-se 
levar em consideração as diferentes evoluções das entradas e saídas 
de caixa, ano a ano, e inclusive mês a mês durante o período de vida 
estimado do projeto.
• Como diferenciar as diferentes contas detalhadas no fl uxo de caixa 
operativo projetado de um projeto, onde temos: Investimento Inicial, 
considerado a grande saída de caixa inicial; as Entradas Operativas, as 
vendas a prazo cobradas; as Saídas Operacionais, os custos e gastos 
efetivamente pagos?
• Como levantar o processo de avaliação de capital de giro e seu vínculo 
com o fl uxo de caixa, em função das necessidades operativas?
• A dinâmica da taxa mínima de atratividade (TMA) no contexto de custo 
de oportunidade do dinheiro nas atividades operacionais.
Ganhar uma 
oportunidade, 
“a escolha”, em 
detrimento da 
outra opção “não 
escolhida”. É um 
conceito simples e 
básico de economia, 
mas pode envolver 
análises bem 
complexas. 
139
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
13 FONTES DE FINANCIAMENTO DE 
CURTO PRAZO
No tópico anterior, estudamos sobre como administrar saldos em caixa, ou 
seja, a empresa tem seu capital de giro sob controle. Todavia, em situações que 
o capital de giro fi ca escasso, como a empresa deverá operar? Observe que um 
negócio pode adiar o investimento em um novo equipamento, pode adiar diversas 
necessidades da gestão, mas o capital de giro é o que faz o negócio girar, 
literalmente. Se uma empresa não conseguir capital de giro para operar, pelo 
menos o mínimo necessário, simplesmente ela para de produzir e em um prazo 
curto de tempo deverá liquidar suas operações, simples assim. 
Analogicamente, é como nosso coração, se ele parar de bombear 
sangue ao nosso corpo, todo nosso sistema sucumbe, e em questão 
de minutos estaremos tecnicamente mortos. O mesmo acontece com 
as empresas, quando elas estão com pouca geração de caixa, entram 
em uma fase delicada, se a coisa se agravar, pode ter um infarto, e 
se piorar mais ainda ela terá uma parada cardíaca de liquidez e, por 
último, se essa parada cardíaca durar além do tecnicamente viável, elaentra em 
falência. Desta analogia podemos deduzir que manter sob controle o capital de 
giro é essencial para uma empresa continuar operando. Existem experiências de 
empresas com altos índices de rendimentos, e lucros, que por questões de má 
administração do capital de giro tiveram que fechar suas portas. Observe que:
Os fl uxos de entrada e saída de caixa são imprevisíveis, com 
o grau de previsibilidade variando entre as empresas e os 
setores. Desse modo, as empresas precisam manter algum 
caixa de reserva para fl utuações imprevistas e aleatórias nos 
fl uxos de entrada e de saída. Esses “estoques de segurança” 
são denominados saldos de precaução, e quanto menos 
previsíveis os fl uxos de caixa de uma empresa, maiores 
devem ser esses saldos. No entanto, se a empresa tiver 
fácil acesso para tomar fundos emprestados – ou seja, se 
consegue um empréstimo com curto prazo de aviso antecipado 
-, sua necessidade de saldos de precaução será reduzida. 
(BRIGHAM; EHRHARDT, 2010, p.845)
Conforme Brigham e Ehrhardt (2010), as empresas, em função do nível 
oscilação de seu fl uxo de caixa, devem ter um leque de possibilidades para 
fi nanciar necessidades de liquidez que possam comprometer seu capital de giro, 
mas isso vamos estudar mais para frente, isto é, estratégias para levantar liquidez 
nos momentos de necessidade. No entanto, será que muitas empresas poderiam 
passar por uma situação destas? Algumas passaram por essa situação crítica, 
mas em um contexto operativo do dia a dia, a maioria das empresas deve fi car de 
olho, conforme as particularidades de cada negócio.
Manter sob controle 
o capital de giro é 
essencial para uma 
empresa continuar 
operando.
140
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Devemos observar que faz parte, dentro do contexto dos ciclos operacionais, 
e de vendas, as empresas terem meses de geração de caixa negativo, são poucos 
os negócios que mantêm “sempre” geração de caixa positivo recorrente de suas 
operações. A chave disto é saber identifi car quais são esses ciclos de geração 
de caixa negativa, prevendo estratégias para que a empresa possa desenhar 
alternativas de fi nanciamento da gestão do capital de giro. Por isso a necessidade 
de administrar bem o fl uxo de caixa operacional dentro de uma conversão de caixa 
(Ciclo Financeiro) ideal, assim, projetar quando a empresa terá saldos em caixa 
e quando não. Neste tópico, estudaremos quais as fontes de fi nanciamento para 
manter esse capital de giro “vivo” e não deixar ele entrar em cuidados intensivos.
14 FONTES DE LIQUIDEZ DO MESMO 
CAPITAL DE GIRO OU DE TERCEIROS
As fontes de capital de giro podem vir da própria conversão de caixa. Vamos 
relembrar o ciclo fi nanceiro (CO), estudado no Capítulo 2:
• Compras-Estoques: a empresa precisa adquirir todas as 
matérias-primas, insumos e outros materiais para poder iniciar 
seu processo de transformação desses materiais em mercadorias 
e serviços para seus clientes. Esse processo gera o prazo médio 
de estoques, o PME.
• Processo de transformação: as operações da empresa focam 
na geração de mercadorias e serviços para serem vendidos. 
Isso gera o Prazo Médio de Transformação, o PMT. Uma vez 
que os próprios processos industriais determinam o PMT, fi ca 
estabelecido um certo valor de dias da conversação de caixa 
destinado para esse objetivo, daí a importância de manter 
as máquinas/equipamento industrial em bom estado (horas-
máquina), e o recurso humano com uma boa produtividade 
(horas-homem). E se uma empresa melhorar sua produtividade? 
Seu PMT fi cará mais curto, signifi cando uma melhor conversão de 
caixa e menor necessidade de capital de giro. Segundo Brigham 
e Ehrhardt (2006, p. 838), “ [...] se uma nova tecnologia tornar 
possível a um fabricante acelerar a produção de determinado 
produto de dez para cinco dias, o seu estoque de produtos em 
processo de fabricação pode ser reduzido pela metade”.
• Processo de venda: grande parte das vendas acontecem a 
prazo, o que gera o prazo médio das duplicatas, o PMR.
141
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
• Prazo médio de pagamento: grande parte das compras aos 
fornecedores acontecem a prazo, o que gera o PMP.
Desses prazos médios é que a empresa consegue obter seu Ciclo Financeiro, 
e seus valores monetários serão determinados em função da própria dinâmica 
das operações, gerando um saldo positivo dessa Conversão de Caixa. Nesse 
sentido, podemos supor que a empresa compre seus insumos dos fornecedores 
para gerar valor agregado sobre esses insumos e vender por um preço maior que 
consiga cobrir custos e despesas e ainda deixar um “saldo” (lucro). Esse saldo 
será produto da própria dinâmica da conversão de caixa. Por isso a primeira 
fonte do capital de giro, objetivando cobrir o investimento feito neste e que possa 
permitir acumular saldos em caixa que logo irão ser classifi cados como lucros na 
DRE. Mas o que acontece quando a conversão de caixa é negativa? Observe que 
ela pode ser negativa por diversos motivos, tais como:
• Aumento das vendas: esse aumento do volume de vendas gera 
um aumento no investimento do capital de giro, o que gera uma 
necessidade pontual de caixa, que logo será fi nanciada pela 
própria conversão de caixa.
• Aumento dos prazos médios tanto dos estoques como 
das contas a receber: esse aumento gera maior investimento 
em capital de giro, que também será fi nanciado pela própria 
conversão de caixa.
• Necessidades cíclicas do próprio negócio: o próprio volume de 
vendas cíclico faz com que muitos negócios precisem fazer gestão 
de caixa de meses negativos e logo de meses positivos. Imagine 
uma fábrica de brinquedos, suas maiores vendas acontecem em 
outubro (no dia das crianças) e no Natal. No entanto, essa fábrica 
precisa ter os brinquedos prontos para essas duas altas épocas 
de venda, ou seja, precisam de capital de giro para produzir, 
estocar e aguardar que suas vendas possam vir a acontecer 
dentro do esperado nessas duas datas.
Diante desses ciclos de caixa adversos, as empresas possuem uma segunda 
fonte de capital de giro, a gestão dos passivos circulantes (capital de terceiros 
de curto prazo), tais como empréstimos bancários de curto prazo, fi nanciamento 
de fornecedores, entre outros, neste tópico, focaremos na gestão dos passivos 
circulantes. E a terceira fonte de capital de giro será de quem? Dos próprios 
donos, ou acionistas, assim, se não houver outra alternativa, os donos irão 
precisar fi nanciar qualquer aumento do capital de giro.
142
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
15 PASSIVO CIRCULANTE COMO FONTE 
DE CAPITAL DE GIRO
Dentro do passivo circulante existem contas necessárias da própria 
conversão de caixa, que podem ser administradas para aumentar ou diminuir 
o investimento em capital de giro, ou passivos espontâneos. Essas contas 
são: contas a pagar aos fornecedores e despesas a pagar (salários e impostos 
principalmente). Segundo o autor Gitman (2010, p. 582):
Os passivos espontâneos originam-se das atividades 
rotineiras da empresa. As duas principais fontes espontâneas 
de fi nanciamento de curto prazo são contas a pagar a 
fornecedores e as despesas a pagar. O aumento das vendas 
de uma empresa provoca o crescimento de suas contas a 
pagar, em reação ao maior volume de compras necessário 
para atender aos maiores níveis de produção. As despesas a 
pagar também aumentam em decorrência da elevação da folha 
de pagamento e dos impostos devidos.
 
Esses dois tipos de conta normalmente não representam geração de custo 
fi nanceiro (juros), pelos menos explícito. A compra de insumos gera duplicatas 
a serem pagas aos fornecedores, aí aparentemente não há custo fi nanceiro 
“explícito”, mas, e se a empresa conseguir pagar à vista pelas suas aquisições? 
Provavelmente, o fornecedor concederá algum desconto, gerando uma redução 
do preço de compra, essa diferença entre o valor das faturas a prazo e as 
compras à vista, gera um custo fi nanceiro implícito, porém, muitas vezes, pornão 
ser muito evidente, as empresas deixam passar. Lembra do nosso exemplo do 
tópico anterior do desconto de 1,50% sobre as compras à vista? Eis um claro 
exemplo disto!
16 CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER 
COMO FONTES DE CAPITAL DE GIRO
Conforme vem se estudando, tanto as contas a pagar quanto as contas a 
receber fazem parte da conversão de caixa. Exemplifi cando, se uma empresa tiver 
necessidade de liquidez, uma alternativa poderia ser simplesmente dilatar o prazo 
médio de pagamento aos fornecedores de 30 para 36 dias. Esses seis dias a mais 
poderiam representar um saldo adicional em caixa. Suponha que essa empresa 
possua R$ 150.000,00 dessas contas a serem pagas em 30 dias, logo, esses 6 
dias a mais representaria um adicional em caixa pelo valor de R$ 30.000,00, ou 
seja: R$ 30.000,00 = R$ 150.000
30 dias 
x 6 dias . Vamos ver um case sobre isto?
143
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
A Max company tinha um prazo médio de pagamento de 35 dias 
(sendo 30 dias até o envio do pagamento, mais cinco dias de fl oat), 
resultando em contas a pagar médias de $ 467.466,00. Assim, as 
contas a pagar geradas diariamente pela MAX atingiram $13.356,00 
($ 467.466,00/35). Se ela enviasse seus pagamentos em 35 dias em 
vez de 30 dias, suas contas a pagar aumentariam em $ 66.780,00 (5 
x $ 13.356,00). Com isso, seu ciclo de conversão de caixa diminuiria 
em cinco dias e seu investimento em operações seria reduzido em $ 
66.780,00. É evidente que isso benefi ciaria a MAX, desde que não 
prejudicasse seu rating de crédito.
Fonte: Gitman (2010, p. 583).
Neste exemplo do autor Gitman (2010), podemos conferir, de maneira clara, o 
que se pode fazer com as contas a pagar para aumentar o saldo em caixa. Esse jogo 
de ampliar os prazos das contas a pagar também pode ser feito com as contas do 
ciclo operativo do ativo circulante, ou seja, as contas a receber (vendas a prazo) e 
os estoques, mas será que aumentando o prazo médio destas contas conseguimos 
o mesmo efeito que com as contas a pagar com os fornecedores? A lógica dentro da 
dinâmica da conversão de caixa é exatamente a mesma, mas no sentido contrário, 
ou seja, para aumentar o saldo em caixa, a empresa deverá diminuir esses prazos 
médios para assim girar mais rápido a cobrança das vendas a prazo.
Imagine uma empresa que possua um saldo médio de contas a receber 
de 40 dias e um prazo médio de estoques de 15 dias, sendo que essa empresa 
poderia diminuir esses prazos médios de 40 para 33 dias, e de 15 para 10 dias 
respectivamente. Levando em consideração que os valores dessas contas são 
de R$ 200.000,00 para as contas a receber e de R$ 60.000,00 para os estoques. 
Nessas novas condições, qual seria o valor adicional em caixa?
• Contas a receber  o aumento no saldo em caixa seria por esses 7 dias a 
menos seria de R$ 22.500,00, ou seja: R$ 35.000,00 = R$ 200.000
40 dias 
x 7 dias .
• Estoques  o aumento no saldo em caixa seria por esses 5 dias a 
menos seria de R$ 20.000,00, ou seja: R$ 20.000 = R$ 60.000
15 dias 
x 5 dias .
Ao todo, neste exemplo, a empresa poderia conseguir levantar R$ 55.000,00 
para suas necessidades de liquidez. Em resumo, se a empresa desejar aumentar 
144
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
seu saldo em caixa, ela pode mexer nas suas contas que fazem parte de sua 
conversão de caixa, conforme estudamos no Capítulo 2, isto é:
• Conversão de Caixa: Prazo Médio de Estoques + Prazo Médio do 
Processos de Transformação + Contas a Receber – Prazo Médio das 
Contas a Pagar.
Assim, no momento de precisar maiores saldos em caixa dentro de um 
contexto operativo, a empresa pode mexer em uma ou em todas essas contas, 
desde que não mexa nos custos operacionais. 
17 CAPITAL DE TERCEIROS COMO FONTE 
DE FINANCIAMENTO
Em função do custo de capital e das necessidades de recursos fi nanceiros 
de curto prazo, as empresas costumam optar por um mix de possibilidades para 
levantar fundos de curto prazo, seja por meio da própria mudança dos prazos 
médios das contas da conversão de caixa, e/ou seja pelo uso de empréstimos 
de curto prazo. No caso dos empréstimos de curto prazo, as empresas possuem 
várias opções, entre as principais: empréstimos de curto prazo sem garantias e 
empréstimos com garantias conforme iremos estudar.
18 EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO 
SEM GARANTIAS
As empresas podem obter empréstimos de curto prazo sem garantias por 
meio das instituições fi nanceiras e por meio de notas promissórias (commercial 
papers). A grande diferença entre estas duas maneiras de fi nanciamento é que 
os empréstimos das instituições fi nanceiras estão disponíveis para qualquer tipo 
de empresa, seja empresa pessoal, microempresa, empresa pequena, média e/
ou de grande porte. Entretanto, os commercial papers são usados pelas grandes 
empresas que atuam diretamente no mercado de valores, ou seja, as Sociedades 
Anônimas (S.A.) de capital aberto que atuam em bolsa.
A modalidade de fonte de recursos de curto prazo mais comum ofertada 
pelas instituições fi nanceiras é o empréstimo autoliquidável de curto prazo, 
cujo objetivo é ajudar nas necessidades de caixa de curto prazo. Segundo o autor 
Gitman (2010, p. 587), esta modalidade de empréstimo:
145
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
[...] tem por objetivo simplesmente ajudar as empresas a 
superar picos sazonais de necessidade de fi nanciamento, 
sobretudo decorrentes do acúmulo de estoques e de contas 
a receber. À medida que os estoques e os recebíveis são 
convertidos em caixa, geram-se fundos necessários para 
liquidar esses empréstimos. Em outras palavras, o uso a que 
são dedicados os fundos emprestados fornece o mecanismo 
pelo qual o empréstimo é pago – daí o termo auto liquidável.
Assim, para que a empresa possa administrar bem esses recursos 
emprestados, elas devem conhecer integralmente seu ciclo de capital de giro 
representado pela dinâmica de conversão de caixa que você vem estudando 
ao longo deste livro de estudos. Em resumo, existem três grandes grupos de 
empréstimos sem garantia de curto prazo, sendo eles: notas promissórias de 
pagamento único, linhas de crédito, créditos rotativos de capital de giro.
• Notas promissórias de pagamento único: este tipo de empréstimo é 
utilizado para fi nalidades específi cas de curto prazo. Nestes casos, a 
empresa assina uma nota promissória com os detalhes e as condições 
do empréstimo, especifi cando o valor emprestado, o prazo e os juros a 
serem pagos. Os prazos deste tipo de empréstimos costumam ser entre 
30 a 180 dias, sendo que os juros são atrelados à taxa básica Selic.
• Linhas de crédito: as linhas de crédito são contratos de empréstimos 
pré-aprovados por um valor determinado que a empresa pode usar de 
maneira rotativa, bem semelhante ao uso de um cartão de crédito que 
possui um valor a ser utilizado pelo consumidor. Os prazos destas linhas 
de crédito costumam ser de um ano, conseguindo ser renovados em 
função das necessidades de cliente a da disponibilidade de fundos da 
instituição fi nanceira. Este tipo de crédito é utilizado pelas empresas para 
solucionar necessidades de capital de giro, tais como linha de crédito 
para compra de mercadoria importada e/ou de origem nacional.
A taxa de juros sobre uma linha de crédito costuma ser 
estipulada como fl utuante – a taxa básica mais um prémio. Se 
a taxa básica mudar, a taxa de juros sobre novos usos da linha 
e sobre o saldo devedor existente mudará automaticamente. 
O valor cobrado do devedor acima da taxa básica depende de 
sua qualidade de crédito (GITMAN, 2010, p. 590).
• Créditos rotativos de capital de giro: este tipo de crédito é feito por 
meio de um contrato de crédito rotativo, o qual garante à empresa os 
fundos até o valor aprovado, independente da escassez de dinheiro. É 
um tipo de crédito bem semelhante às linhas de crédito, mas a diferença 
é a garantia de fundos e os prazos que podem ser maiores de um ano. 
“Como o banco garante a disponibilidade de fundos, os contratosde 
crédito rotativo, normalmente, exigem o pagamento de uma taxa de 
compromisso” (GITMAN, 2010, p. 590).
146
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Um dos maiores usos deste tipo de empréstimo é nas 
necessidades de capital de giro utilizado nas importações e/ou nas 
compras nacionais de matéria-prima, insumos, embalagens etc. Outra 
necessidade de liquidez que as empresas costumam ter, é quando elas 
estão aumentando o volume de suas vendas. Observe que ao aumentar 
suas vendas elas precisam de maiores volumes nas suas ordens de 
compra, isso faz aumentar tanto o saldo das contas a pagar como o 
saldo das contas a receber, resultado? Aumento no investimento do 
capital de giro, eis a procura de empréstimos de curto prazo por parte 
das empresas quando a economia entra em um ciclo de crescimento. 
O mesmo acontece ao contrário, quando as empresas observam queda 
nas vendas, elas começam descapitalizando o Capital de Giro, pois 
haverá uma menor necessidade de recursos na produção.
Ao aumentar 
suas vendas elas 
precisam de maiores 
volumes nas suas 
ordens de compra, 
isso faz aumentar 
tanto o saldo das 
contas a pagar 
como o saldo das 
contas a receber, 
resultado? Aumento 
no investimento 
do capital de giro, 
eis a procura de 
empréstimos de 
curto prazo por 
parte das empresas 
quando a economia 
entra em um ciclo de 
crescimento.
19 NOTAS PROMISSÓRIAS 
COMERCIAIS (COMMERCIAL PAPERS)
O commercial papers é um tipo de fi nanciamento de terceiros sem a 
necessidade da intermediação de um banco. As empresas que levantam fundos 
por este meio vão direto ao mercado de valores, conseguindo taxas bem mais 
baixas. Todavia é um mercado para empresas de grande porte e solidez fi nanceira 
que seja comprovada por uma auditoria externa reconhecida, esse é o tipo de 
empresa que consegue emitir Commercial Papers.
Os prazos destes fundos oscilam em curtíssimo prazo (a partir de 3 dias) 
até 270 dias, e os valores a serem negociados costumam ser múltiplos de R$ 
100.000,00, ou seja, são títulos com valor muito alto que só empresas de grande 
porte atuam. Empresas multinacionais, as maiores empresas brasileiras e as 
instituições fi nanceiras são os demandantes deste tipo de meio de fi nanciamento. 
A dinâmica dos juros do commercial papers funciona da seguinte maneira: “os 
commercial papers são vendidos com deságio em relação ao seu valor de face. O 
tamanho do deságio e o prazo até o vencimento determinam os juros pagos pelo 
emissor dos títulos” (GITMAN, 2010, p. 592).
Curiosidade! Quer saber mais sobre esse interessante meio 
de fi nanciamento, os commercial papers e toda sua dinâmica no 
mercado de valores? Acesse aqui: <https://goo.gl/t7Lcta>.
147
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
20 EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO 
COM GARANTIAS - DESCONTO DE 
CONTAS A RECEBER
Como vem se falando, as duplicatas a receber recorrentes das vendas 
a prazo podem virar fontes de empréstimos para suprir necessidades de caixa 
operativo. O desconto das contas a receber é uma das maneiras mais utilizadas 
para conseguir fundos de curto prazo. O processo de empréstimo é simples, 
primeiramente, a instituição fi nanceira avalia a qualidade dessas duplicatas, logo, 
faz uma ponderação de valores e prazos dessas duplicatas, e é cobrado uma taxa 
de juros em função do risco da empresa, a qualidade das duplicatas e as taxas no 
momento do empréstimo. Vamos ver um exemplo?
A empresa Queijo do Vale Alto possui um bloco de faturas com os seguintes 
valores e prazos de vencimento. A empresa deseja vender essas duplicatas para 
seu banco e assim, levantar fundos, o detalhe destas duplicatas são:
Quadro 11 – Prazo Médio das Contas a Receber, Queijo do Vale Alto
Fonte: O autor.
Então, agora sabemos que a empresa demorará, na média, 28 dias em 
recuperar essas vendas a prazo, sendo que esses 28 dias fazem parte do Ciclo 
Financeiro (Conversão de Caixa), ou seja, do investimento em Capital de Giro, 
assim, se conseguir tirar esses valores da conversão de caixa, logo, a empresa 
consegue levantar fundos. Nesse sentido, se o banco da empresa pode descontar 
essas duplicatas a uma taxa de desconto de 2.5% ao mês, qual será o valor 
líquido da operação? Em função dos dados apresentados, tem-se:
148
 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
• Valor Duplicatas: R$ 126.670.
• Prazo Médio: 28,2366.
• Taxa de desconto: 2,5% ao mês.
Solução:
• Desconto = Valor Duplicatas x Taxa de Desconto x prazo.
• Desconto = R$ 126.670 x 2,5/100
30 dias
 x 28,2366 dias = R$ 2.980,61.
• Valor Líquido a Receber = Valor Duplicatas – Desconto.
• Valor Líquido a Receber = R$ 126.670,00 - R$ 2.980,61.
• Valor Líquido a Receber = R$ 126.670,00 - R$ 2.980,97 = R$ 123.689,39.
• Então, a empresa receberá R$ 123.689,39.
Se observar, esse valor líquido a se receber é referencial, recorrente da 
venda dessas duplicatas. No entanto, no contrato desta operação fi nanceira 
deverá fi car todo o detalhe de desconto de cada uma dessas duplicatas, conforme 
podemos observar a seguir:
Quadro 12 – Cálculo detalhado do desconto de duplicatas
Fonte: O autor.
O foco comparativo de se fazer os dois métodos de cálculo é de conferir 
que, por meio da ponderação dos prazos, o gestor fi nanceiro tem uma maneira de 
calcular rapidamente o desconto fi nanceiro deste tipo de operação fi nanceira, sem 
ter que entrar no detalhe do desconto de cada uma das duplicatas. Imagine uma 
operação destas que possa envolver mais de 1000 faturas? Aí vai se complicar, 
assim, é mais fácil pegar o prazo médio ponderado e analisar as alternativas para 
levantar fundos. 
149
FONTES DO CAPITAL DE GIRO Capítulo 4 
Conforme estudaremos logo a seguir, no mercado fi nanceiro, existe um tipo 
de serviço fi nanceiro específi co para este tipo de compra de faturas, o factoring. 
O factoring parte do mesmo princípio, mas a grande diferença é que, no caso 
do factoring, a empresa, literalmente, vende as faturas, liberando-se de qualquer 
risco de falta de pagamento dos clientes, se eles não pagarem será o banco que 
deverá fazer a cobrança, eis a grande diferença conforme estudaremos a seguir. 
Em termos fi nanceiros, o factoring é um produto fi nanceiro comum que mexe com 
mercados futuros.
Curiosidades! No mundo fi nanceiro existe toda uma dinâmica 
para assegurar preços futuros, entre estes, a taxa de câmbio 
futura, conhecido como swap cambial. Este tipo de produto oferece 
garantias de preços estáveis de mercadorias comercializadas 
internacionalmente às empresas, ajudando-lhes nas suas 
necessidades da liquidez. Ficou curioso? O economista Fernando 
Nogueira faz toda uma explicação de como funciona as operações 
fi nanceiras para cobertura do risco cambiário, no seguinte site: 
<https://goo.gl/e415kt>.
21 FACTORING
O factoring é um sistema de fi nanciamento que utiliza o desconto de faturas 
futuras e/ou duplicatas, como fonte de fi nanciamento às empresas industriais, 
comerciais e até de serviços. A ideia do factoring é utilizar os valores das contas 
a receber assim que as vendas vão acontecendo e não ter que aguardar até o 
vencimento destas, isso faz uma grande diferença na conversão de caixa das 
empresas. Em muitos detalhes, o factoring é semelhante aos descontos em 
duplicatas, mas, no caso do factoring, a instituição fi nanceira literalmente compra 
as faturas da empresa que deseja levantar fundos.
Neste sentido, é de responsabilidade da instituição fi nanceira fazer 
a gestão de cobrança caso a conta a receber não seja paga na data 
de seu vencimento. Pelo geral, muitas instituições fi nanceiras possuem 
departamentos especializados em factoring, inclusive, existem empresas 
que seu único foco de negócio é o factoring, tanto nacional como 
internacional, a instituição fi nanceira que oferece o serviço de factoring 
é conhecida como “factor”. No comércio internacional, tem-se diversas 
instituições fi nanceiras que trabalham com factoring, tais como:
é de 
responsabilidade da 
instituição fi nanceira