Elaboracao e gestao de projetos_FINAL

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Brasília-DF. 
Elaboração E GEstão dE ProjEtos
Elaboração
Adrianne Simões Santos
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 4
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA .................................................................... 5
introdução.................................................................................................................................... 7
unidAdE ÚniCA
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................. 9
CAPítulo 1
O quE é um PROJETO E POR quE ELE PREciSA SER GEREnciADO ......................................... 11
CAPítulo 2
PASSO A PASSO nA ELABORAÇÃO DE PROJETOS .................................................................... 17
CAPítulo 3
FASES DO PROJETO ............................................................................................................... 30
CAPítulo 4
GESTÃO DO TEmPO E DAS PESSOAS ....................................................................................... 42
CAPítulo 5 
O quE PODE DAR ERRADO nA GESTÃO DE PROJETOS .......................................................... 47
CAPítulo 6
cERTiFicAÇõES Em PROJETOS ............................................................................................... 58
PArA (não) FinAlizAr ..................................................................................................................... 64
rEFErênCiAS .................................................................................................................................. 65
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para refl exão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao fi nal, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fi m de que o aluno faça uma pausa e refl ita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifi que seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
refl exões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, fi lmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
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Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de � xação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fi xação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verifi car a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certifi cação.
Para (não) � nalizar
Texto integrador, ao fi nal do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
No ambiente competitivo dos negócios, os projetos têm papel importante na 
gestão estratégica das organizações. Os projetos são os vetores das mudanças, das 
implementações estratégicas e das inovações que trazem vantagens competitivas e 
sustentabilidade dos negócios para as empresas.
As organizações modernas já não podem mais ficar alheias ao ritmo incansável das 
mudanças geradas por tecnologias de produto e processo que mudam rapidamente, 
por ciclos de vida de serviços e produtos cada vez mais curtos e por tecnologias da 
informação em constante evolução. Aí que entra a gestão de projetos, pois para cada 
mudança é importante fazer um projeto, o qual organizará a forma de implementação, 
dando assim maiores possibilidades de sucesso e sustentabilidade da ação planejada.
O que muitas empresas ainda não se deram conta é que o investimento para fazer um 
projeto bem embasado não é perda de tempo e nem de recursos, mas sim a linha da 
diferença entre saber o que se está fazendo e fazer com um certo entendimento ou não 
e torcer para dar certo.
Para fomentar a ideia da utilização da gestão de projetos, este Caderno de Estudos 
apresentará no início o que é um projeto e qual a importância de se gerenciá-lo, depois 
mostrará o passo a passo de como elaborá-lo, posteriormente as fases, como lidar com 
o desafio do tempo e gerenciamento de pessoas dentro de um projeto, o que pode dar 
de errado e para finalizar quais são as certificações que os profissionais podem ter nesta 
área para não só colocar no currículo, mas também aumentar as possibilidades de 
atuação no mercado de trabalho.
objetivos
 » Contextualizar os conceitos de Gestão de Projetos. Demonstrar a 
importância das fases do Projeto. Demonstrar como se aplica o conceito 
de gestão de tempo e de pessoas.
 » Delimitar os fatores que podem causar insucesso na Gestão de Projetos. 
Apresentar os tipos de certificações profissionalizantes na área de 
Projetos.
9
unidAdE ÚniCA
ElABorAção 
E gEStão dE 
ProJEtoS
A parte inicial deste material tem como principal premissa delimitar os diferentes 
conceitos de Gestão de Projetos, além de demonstrar a importância de suas fases, assim 
como a gestão eficaz de tempo e pessoas para a execução de um projeto mais eficaz e 
eficiente.
Mas antes de iniciar, é importante contextualizar como a gestão de projetos moderna 
começou a se desenvolver.
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu percussor 
foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o 
gráfico de barra como uma ferramenta de gerência de projeto, associado às teorias de 
Frederick Winslow Taylor da administraçãocientífica.
Foi por volta da Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria 
a se tornar como hoje o conhecemos. A construção da bomba atômica foi resultado do 
Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas – um projeto de pesquisa e 
desenvolvimento distribuído em treze locais diferentes e que teve duração de apenas 
três anos.
Antes da década de 1950, os projetos eram controlados usando basicamente os gráficos 
de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos do projeto 
matemático foram desenvolvidos: o Program Evaluation and Review Technique 
(PERT), desenvolvido como parte do programa do míssil do submarino Polaris da 
marinha dos Estados Unidos e o Critical Path Method (CPM), desenvolvido em 
conjunto pela DuPont Corporation e Remington Rand Corporation, para projetos da 
manutenção de plantas. Essas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em 
muitas empresas.
Na década de 1960, a aplicação da engenharia de sistemas à execução de projetos 
poderia ser comparada ao funcionamento de uma máquina em condições ideais, quase 
sem atrito. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento 
de uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas 
empresas, da indústria de software à de construção.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
A década de 1970 já apresentou condições diferentes, pois as situações ideais 
desapareceram, surgindo os sucessivos choques do petróleo, a inflação, a escassez de 
recursos, a multinacionalização e o aumento do porte e sofisticação dos projetos.
Apareceram, então, os softwares específicos para planejamento e controle, que 
facilitaram o tratamento de projetos com grande número de atividades, porém 
apresentando restrições, por serem processados em centros de processamento de 
dados externos aos projetos, de difícil acesso aos gerentes e lenta atualização das 
informações.
Na década de 1980, a necessidade de identificação de responsabilidades num ambiente de 
múltiplas subdivisões de atividades e de organizações participantes levou à combinação 
da - Estrutura Analítica do Projeto (EAP), com a Estrutura Analítica da Organização 
(EAO), cuja combinação de forma matricial permitiu a vinculação de frações específicas 
de atividades a unidades específicas da organização.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos, o 
Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK como é mais conhecido, contendo 
os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas. 
A gerência de projetos era definida, então, como sendo a condução dos recursos 
necessários para a execução do projeto dentro das condições de prazo, qualidade e 
custo.
Nos anos 1990, a metodologia passa a ser aplicada a pequenos projetos e gerenciada por 
equipes multidisciplinares sem dedicação exclusiva, dando ênfase às decisões coletivas. 
Os softwares específicos de gerenciamento de projetos começam a ser utilizados.
Já nos anos 2000, a metodologia começa a ser aplicada em quaisquer tamanhos de 
projeto, ganhando dimensões e importância dentro das organizações, fazendo com 
que profissionais de diversas áreas comecem a se interessar cada vez mais por este 
assunto.
A seguir, começaremos a ver como que a gestão de projetos se encaixa na forma 
atual.
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CAPítulo 1
o que é um projeto e por que ele 
precisa ser gerenciado
definições
Para iniciar esse capítulo e facilitar o entendimento dos tópicos seguintes, podemos 
começar com uma reflexão sobre projetos pessoais. Todos nós temos projetos pessoais, 
que pode ser o sonho de fazer uma viagem internacional, comprar uma casa, conquistar 
um cargo de mérito na empresa, obter um título acadêmico, entre outros desejos. Esses 
fatores também estão relacionados com a nossa sociedade, que valoriza o indivíduo 
bem-sucedido e que prima pelas ambições.
Mas o que diferencia esses projetos de realizações corriqueiras? Isso varia de pessoa 
para pessoa. No caso de uma viajem internacional, para quem nunca a fez, requer 
planejamento, preparação de documentação, realização de um cronograma, para 
delimitar quanto tempo você poderá ficar em cada lugar, recursos financeiros, que em 
alguns casos são limitados.
Enfim, o sucesso da nossa viagem seria proveniente de visitar os lugares que planejamos, 
seguir o cronograma sem extrapolar o orçamento/custo planejado e sem nenhum 
contratempo diplomático.
Agora compare o nosso projeto de fazer uma viagem internacional com as definições 
abaixo, as quais serão importantes para conhecer as percepções de cada autor e como 
podemos, a partir desta leitura, tirarmos uma definição do que um projeto significa. De 
acordo com o PMBOK®, projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar 
um objetivo específico. Projetos são executados por pessoas, geralmente têm limitações 
de recursos e são planejados, executados e controlados e assim podemos concluir que 
os projetos:
 » possuem caráter temporário;
 » têm início e fim definido;
 » são únicos, originais e inovadores.
Projeto também pode ser entendido como uma atividade organizada, com um começo e 
fim, apoiado sobre uma sequência bem definida de eventos para resolver um problema, 
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
gerar um produto ou serviço singular, do qual os resultados podem ser tangíveis ou 
intangíveis. (RODRIGUES, 2008).
O termo projeto vem do latim projectu e signifi ca “lançado à diante”. De acordo com 
Nocêra (2009, p. 31) “o termo projeto engloba o conjunto de ações, atividades, recursos 
materiais e humanos e tudo o mais necessário para a execução daquilo que foi imaginado 
ou desejado”.
Maximiano (1997, p. 20) defi ne projetos como “empreendimentos fi nitos, que têm 
objetivos claramente defi nidos em função de um problema, oportunidade ou interesse 
de uma pessoa ou organização”. Projetos podem ser entendidos como departamentos 
temporários no âmbito da estrutura corporativa, pois existirão apenas até o término de 
sua execução.
“Projeto é uma unidade da organização dedicada a atingir uma meta – geralmente 
a conclusão bem-sucedida do desenvolvimento de um produto no prazo, dentro do 
orçamento e em conformidade com especifi cações e desempenhos predeterminados” 
conforme argumenta Sabbag (apud GADDIS, 2009). 
Para Kerzner (2002), “projeto é um empreendimento com objetivo identifi cável, que 
consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”.
Segundo Menezes (2001), projeto é um empreendimento único, com início e fi m 
defi nidos, conduzidos por profi ssionais que atinjam seus objetivos respeitando prazo, 
custo e qualidade, quanto ao objetivo da administração de projetos é o de “alcançar 
controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no 
orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada”.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento 
de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance 
de um objetivo conforme requisitos específi cos, incluindo limitações de tempo, custo e 
recursos”.
Após a apresentação destes diversos conceitos, no capítulo seguinte deste Caderno de 
Estudos será apresentado o que é e como se faz a gestão de projetos.
E você, agora sabendo do conceito de diversos autores sobre projetos, qual se 
encaixaria mais na sua percepção antes de ler este material? Mudou alguma 
coisa depois da leitura?
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
gestão de projetos
A utilização de projetos auxilia a organização a atingir seus objetivos estratégicos, visto 
que não poderia ser alcançado, da mesma forma, por outro meio usual. Geralmente as 
razões que podem levar as organizações a iniciarem projetos são a demanda de mercado, 
mudança de processos organizacionais, atendimento a determinada necessidade, a 
solicitaçãode um cliente e avanço tecnológico.
A gestão de projetos é definida por Kerzner (2002) “como o planejamento, programação 
e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com 
êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
As empresas devem desenvolver-se da melhor maneira possível quanto à gestão de 
seus projetos, adequando-se as suas características temporais e decidindo o caminho 
mais eficaz para estruturar seu tipo e nível de gestão, pois deficiências na estrutura 
organizacional podem ocasionar o risco de insucesso no projeto, além do impacto 
financeiro desnecessário.
Gerenciamento de projetos consiste em um grupo de medidas ou iniciativas 
temporárias, que vão contribuir para o desenvolvimento de um produto ou serviço. A 
gestão de projetos aplica técnicas e metodologias para alcançar um conjunto de metas 
estabelecidas por uma equipe.
As funções do gestor são em princípio estabelecer as metas a alcançar através do 
planejamento, prever os problemas a enfrentar e solucioná-los, organizar recursos 
financeiros e tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as 
pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o conjunto como um todo.
Para VARGAS (2003) “o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer 
situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa 
(ad hoc)”. Já para XAVIER (2005), de acordo com o PMBOK (2004) “é o ramo da ciência 
que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos”.
De acordo com Nocêra (apud PMI, 2009), “gerenciamento de projeto é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, a fim de 
atender os requisitos”.
O gerente de projeto é responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. Além disso, 
deve fazer com que as etapas de iniciação, planejamento, execução, controle e 
monitoramento, controle e encerramento sejam cumpridas. Ademais, deve administrar 
os três principais fatores que mais influenciam os resultados de um projeto, que são:
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
 » custo;
 » tempo; 
 » escopo.
Na parte seguinte será apresentado o porquê da gestão de projetos ser tão importante 
hoje para uma organização.
relevância da gestão de projeto para as 
organizações
É crescente a quantidade de organizações que estruturam seus sistemas produtivos 
para atender as demandas, cada vez mais personalizadas de seus clientes, visto a 
necessidade permanente de inovação. Com isso houve um aumento significativo na 
adoção de projetos para melhor gerir essas mudanças. Assim, surge a necessidade de 
domínio das técnicas e o conhecimento sobre a gestão de projetos (MENEZES, 2001).
Segundo o argumento de Marques Júnior e Plonski (2011), os projetos têm um papel 
importante na gestão estratégica das organizações, pois são vetores da mudança, das 
implementações das estratégias e das inovações que trazem vantagem competitiva para 
a empresa.
A mudança de produtos e projetos é marcada por ciclos de vida cada vez mais curtos 
e por tecnologia da informação em constante evolução. Apesar da importância 
significante dos projetos nas organizações, grande parte dos projetos não cumpre suas 
metas. Entregar projetos com prazo, custo e com as especificações do escopo cumpridas 
é o maior desafio dos gerentes.
Na concepção de Rabechini, Roque, Carvalho, Marly e Laurindo, Fernando (2002), as 
empresas precisam identificar e atender as demandas constantes e instáveis de seus 
clientes, para que se manterem a frente de seus concorrentes e enfrentar o cenário 
competitivo atual.
Para alcançar esse objetivo as empresas devem investir incansavelmente no 
desenvolvimento de produtos, serviços e processos. No entanto, para que a inovação 
possa propiciar benefícios à organização é necessário que haja a correta gestão da 
mesma por meio da gestão de projetos.
Sabbag (2009) infere que as organizações realizam cada vez mais projetos, seja para 
desenvolvimento e lançamento de produtos, como para implantação de novos sistemas 
de trabalho ou novos processos. A conversão das iniciativas estratégicas em projetos é 
notável, justamente para não confundir e causar problemas nos processos.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Os projetos podem e devem ser aplicados em todas as áreas da organização. Certas 
empresas possuem diversos projetos, programas ou portfólios, enquanto outras 
resistem ao novo e à mudança. Pode-se notar a diferença observando em médio prazo 
o crescimento e desenvolvimento das empresas que utilizam a gestão de projeto e as 
empresas que não a utilizam.
Os projetos podem ser adotados como forma de viabilizar a descentralização, oferecendo 
autonomia adequada para determinada área ou gerente vender um produto ou prestar 
um serviço com maior qualidade. (SABBAG, 2009)
De acordo com Nocêra (2009), os projetos são influenciados pela organização a 
qual pertence ou na qual esta sendo desenvolvido. Essas influências podem advir da 
cultura, política, procedimentos, normas, expectativas e principalmente pela estrutura 
organizacional.
Reconhecer essa estrutura é fundamental, pois desta maneira será possível obter 
recursos, planejar adequadamente a comunicação, qual será o poder de decisão do 
gerente de projetos entre outras.
O autor argumenta ainda sobre os benefícios da implementação do gerenciamento de 
projetos numa organização, que podem ser relacionados como:
 » benefícios técnicos, pois resulta em obter um produto ou serviço conforme 
solicitado; 
 » prazos de entrega, que está relacionada à obtenção do produto ou serviço 
do projeto na data solicitada; 
 » custo, devido ao planejamento prévio; 
 » satisfação do cliente, pois irá obter prazo, custo e qualidade desejados;
 » a satisfação das partes interessadas e da equipe do projeto.
Sobretudo, é importante lembrar que o grau de benefícios obtidos é fator que resulta no 
sucesso da implementação do projeto.
Segundo Cleland e Ireland (2002), a gestão de projetos produz benefícios únicos 
e vantagens significativas sobre outros processos, principalmente a capacidade de 
adaptação de acordo com necessidades específicas de cada organização, ou seja, esse 
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
benefício auxilia a organização nos momentos de mudança e inovação, pois está ligada 
a eficiência da mesma no cumprimento de metas e objetivos.
Coloque no papel alguns projetos pessoais que envolvam algo único e desafiador, 
porém alcançáveis, para que você possa utilizar alguns pontos na metodologia a 
seguir para tentar realizá-los.
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CAPítulo 2
Passo a passo na elaboração de 
projetos
Para iniciar o entendimento deste assunto é importante entender o que é e quais são as 
áreas de conhecimento em projetos.
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita 
em termos dos processos que a compõem, como entradas, ferramentas e técnicas e 
saídas.
Conforme figura com a dinâmica a seguir existem dez áreas de conhecimento, que são: 
1. Integração.
2. Escopo.
3. Tempo.
4. Custos. 
5. Qualidade. 
6. Recursos Humanos. 
7. Comunicações.
8. Riscos.
9. Aquisições.
10. Gestão de partes interessadas.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Figura 1. Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
Escopo
Riscos
Tempo
Partes
Interessadas
Recursos
Humanos
Projeto
Integração
Qualidade
Custos
Aquisições
Comunicação
Fonte: <http://artia.com/2012/07/gerenciamento-das-partes-interessadas-na-gestao-de-projetos/>.
Antes de descrever área por área do conhecimento em projetos para que você consiga 
entender o que signifi ca cada um deles e quais são as principais diferenças, segue fl uxo 
de processos.
Figura 2. Processos da Gestão de Projetos
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Fonte: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/>.
integração
O gerenciamento da integração tem porobjetivo realizar as negociações de confl itos no 
decorrer do projeto, com o intuito de atingir ou superar as necessidades e expectativas 
das partes interessadas.
Está diretamente envolvido com o desenvolvimento e a execução do plano do projeto e o 
controle geral de mudanças, ou seja, descreve os processos necessários para assegurar a 
perfeita integração e coordenação entre todos os grupos de processos do gerenciamento 
de projetos.
desenvolver o termo de abertura do projeto
Nesse processo ocorre a autorização formal do início de um projeto ou fase e a 
documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das 
partes interessadas.
No termo de abertura do projeto identifi ca-se quem será o gerente responsável por 
gerenciar o projeto. Todos os projetos são autorizados por um patrocinador, ou um 
escritório de projetos, que de fato é o responsável por fi nanciar este projeto.
des envolver o plano de gerenciamento do projeto
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é um documento consistente 
e coerente que para ser utilizado para guiar tanto a execução quanto o controle do 
projeto.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
O plano do projeto pode ser utilizado para guiar a execução do projeto, documentar as 
premissas do plano do projeto e documentar as decisões de planejamento do projeto de 
acordo com as alternativas escolhidas.
O conteúdo desse plano está ligado ao grau de complexidade e a área de aplicação e é 
constantemente atualizado de acordo com o controle integrado de mudança.
orientar e gerenciar o trabalho do projeto
A orientação e gerenciamento do trabalho é o processo básico de realização do plano do 
projeto, ou seja, é a realização do trabalho que foi definido no plano de gerenciamento, 
além disso, é nesse processo que a maior parte do orçamento é dispendido.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Esse processo esta relacionado com o acompanhamento, revisão e ajuste realizado no 
projeto e tem por objetivo alcançar o desempenho definido no plano de gerenciamento.
O monitoramento é executado do início ao término do projeto e abrange coleta, 
mensuração e distribuição da informação de desempenho com intuito de efetuar 
melhorias no processo. Quanto ao controle, está relacionado à determinação de 
ações corretivas, preventivas ou ainda o replanejamento e acompanhamento dos 
planos de ações.
realizar o controle integrado de mudanças
Esse processo revisa as solicitações, aprovações e gerenciamento de mudanças em 
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de 
gerenciamento de projeto de forma contínua, de modo que somente as mudanças 
aprovadas sejam incorporadas no projeto.
Apesar de poder ser solicitada por quaisquer das partes interessadas do projeto, as 
mudanças requerem aprovação e devem ser documentadas, pois impactam tanto o 
tempo quanto o custo do projeto.
Encerrar projeto ou fase
Esse é o processo em que ocorre a finalização formal de todas as atividades e grupos de 
processos. O gerente é responsável por verificar se todas as especificações do projeto 
foram atendidas.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Escopo
O gerenciamento de escopo tem por objetivo principal definir e controlar o que realmente 
deve estar incluído no projeto. O termo escopo pode ser utilizado tanto para descrever 
as características e funções do produto, quanto para descrever o trabalho que precisa 
ser realizado para entregar determinado resultado no projeto.
Planejar o gerenciamento do escopo
Nesse processo há o planejamento do gerenciamento do escopo, nele é definido e 
documentado como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo.
Coletar os requisitos
Esse processo define e documenta as funções e características do projeto e do produto 
que são necessários para atender as expectativas das partes interessadas.
É de fundamental importância para o sucesso do projeto que a coleta de requisitos seja 
feita de maneira mais detalhada possível, abrangendo todas as informações relevantes. 
Os requisitos coletados serão utilizados na construção da estrutura analítica do projeto, 
do planejamento do custo e da qualidade.
definir do escopo
O escopo de um projeto descreve todos os seus produtos e serviços necessários para 
realizá-los. Descreve também o trabalho necessário para que alcançar seus objetivos 
com os recursos e funções especificados desenvolvidas de uma declaração do escopo 
detalhado do projeto, como a base para futuras decisões que possam ser tomadas no 
projeto.
Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar a integridade 
do projeto, se houver riscos adicionais, premissas e restrições serão incluídas conforme 
necessidade.
Criar estrutura analítica do projeto
É a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Os pacotes de trabalho são o 
nível mais baixo dessa subdivisão e criam a possibilidade de estimar custos, monitorar 
e controlar o trabalho planejado.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
A seguir segue um exemplo de EAP:
Fonte: próprio autor 
Validar o escopo
Nesse processo há a formalização da aceitação das partes interessadas quanto às 
entregas do projeto que foram concluídas. A verifi cação do escopo do projeto inclui 
a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi concluída conforme suas 
respectivas especifi cações. O controle da qualidade e a verifi cação do escopo podem ser 
executados paralelamente.
Controlar o escopo
O controle do escopo é responsável por monitorar o andamento do escopo, do produto e 
do gerenciamento de mudanças. Esse processo assegura que as mudanças, bem como as 
ações preventivas e corretivas sejam gerenciadas pelo controle integrado de mudanças.
Custo
O gerenciamento de custo tem por objetivo garantir que o projeto seja executado de 
acordo com o orçamento estipulado e aprovado. Esses processos interagem entre si e 
podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa de acordo com a necessidade 
do projeto.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
O planejamento desse processo ocorre nas fases iniciais do projeto que fornece a 
estrutura necessária para que o desempenho dessa área seja o mais eficiente possível.
Planejar o gerenciamento de custos
O processo de planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas, procedimentos 
e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto.
Estimar os custos
Esse processo é responsável por desenvolver uma estimativa dos recursos que deverão 
ser investidos para executar as atividades planejadas no projeto e são baseadas em 
informações disponibilizadas em algum período. A estimativa de custo deve ser revisada 
durante o andamento do projeto com o objetivo de identificar informações adicionais.
determinar o orçamento
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes 
de trabalho para determinar a linha de base dos custos autorizados. O desempenho do 
gerenciamento de custos será mensurado com base no orçamento autorizado.
Controlar os custos
Esse processo é responsável por monitorar o progresso do projeto com o objetivo de 
atualizar o orçamento e gerenciar as mudanças realizadas na linha de base de custos, que 
envolve o registro real de custos dispendidos até a data. Somente o controle integrado 
de mudanças poderá aprovar o aumento do orçamento.
qualidade
Esse processo tem por objetivo garantir que o projeto seja entregue conforme o 
combinado e abrange as atividades da organização executora. O gerenciamento da 
qualidade é implementado por meio de políticas e procedimentos com intuito de propor 
melhoria continua.
Planejar o gerenciamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve identificar os padrões de qualidade do projeto ou 
produto, bem como a documentação de como as conformidades serão demonstradas.24
UNIDADE ÚNICA │ ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS
Esse processo deve ser realizado paralelamente com os outros processos, para que 
atenda os padrões de qualidade.
realizar a garantia da qualidade
A garantia da qualidade consiste na auditoria dos requisitos de qualidade e mensuração 
do controle da qualidade, para garantir que seja realizado o que foi planejado. A melhoria 
continua também é abordada nesse processo.
Controlar a qualidade
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados específicos do projeto para 
determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade e identificar a maneira 
mais adequada para eliminar causas de resultados insatisfatórios. Deve ser realizado 
durante todo o projeto.
Comunicação
A gerência das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para garantir a 
geração apropriada, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das 
informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, ideias e informações 
que são necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos no projeto devem 
estar preparados para enviar e receber comunicações, além de estar atentos no quanto 
isso afeta o todo.
Planejar o gerenciamento das comunicações
O planejamento das comunicações envolve determinar quais informações, quando e 
como deverão ser disponibilizadas para os respectivos interessados. Embora todos os 
projetos compartilhem desse processo, as necessidades das informações e os métodos 
de distribuição variam muito.
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicação é feita nas 
fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos 
regularmente durante o projeto e revisados se necessário para garantir aplicabilidade 
continua.
25
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações envolve disponibilizar as informações necessárias para os 
interessados do projeto de forma conveniente.
Isto inclui implementar um plano de gerência de comunicações bem como responder 
aos registros não esperados de informações.
Controlar as comunicações
Esse processo tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a 
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
riscos
A gerência de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco 
do projeto. Os objetivos desse processo são de maximizar a probabilidade e o impacto 
dos fatores positivos e minimizar o impacto de aspectos negativos. O risco é um evento 
ou uma condição de incerteza que geralmente afeta um ou mais objetivos do projeto.
Há riscos que já foram identificados e analisados e que possibilitam planejamento de 
resposta, esses são chamados de riscos conhecidos.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Plano de gerência de risco é o processo de decidir como será realizado o planejamento 
das atividades de gerência de risco para um projeto.
Ele é um plano relevante para os processos de gerenciamento do risco e garante que 
o nível, tipo, e a visibilidade da gerência de risco sejam compatíveis com o risco e a 
importância do projeto para a organização.
identificar os riscos
A identificação dos riscos envolve em determinar quais os riscos podem afetar o projeto 
e documentar suas características.
Geralmente quem realiza esse processo é a equipe de projeto, a equipe de gerência de 
risco, especialistas no tema de outras partes da organização, clientes, usuários, outros 
gerentes de projetos, partes envolvidas e especialistas externos.
26
UNIDADE ÚNICA │ ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS
realizar a análise qualitativa dos riscos
Análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do impacto e probabilidade 
de riscos identificados. Este processo visa priorizar os riscos de acordo com os seus 
possíveis efeitos nos objetivos do projeto.
Esse processo requer que a probabilidade e consequências dos riscos sejam avaliadas 
por meio da utilização de métodos e ferramentas de análise qualitativa.
realizar a análise quantitativa dos riscos
O processo de análise quantitativa de risco tem por objetivo analisar numericamente os 
riscos que foram priorizados pela análise qualitativa, também pode ser utilizado para 
atribuir uma classificação numérica aos riscos, tanto de forma individual ou coletiva.
Planejar as respostas aos riscos
O plano de resposta ao risco é o processo de desenvolvimento de possíveis ações, para 
promoção de melhorarias e redução dos riscos para o cumprimento dos objetivos do 
projeto. Ele inclui a identificação e designação da equipe ou partes interessadas, com a 
responsabilidade para cada acordo de resposta ao risco.
Este processo assegura que os riscos identificados sejam devidamente encaminhados 
aos responsáveis. O plano de resposta ao risco deve ser proporcional ao grau do risco, 
estimando um custo real e o tempo necessário para ser bem-sucedido.
Controlar os riscos
O controle dos riscos esta associado à implementação dos planos de respostas, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos no decorrer 
do projeto.
As técnicas utilizadas nesse processo são análises de variações e tendências, que 
necessitam das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto.
Aquisição
A gerência de aquisições do projeto inclui os processos necessários à obtenção de 
bens e serviços para realizar o escopo do projeto, externos à organização executora. 
27
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Esse processo inclui o gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são 
necessários para melhor administrar as aquisições.
Deve conter no contrato termos e condições, além de outros itens que podem ser 
incluídos pelo comprador e pelo fornecedor. É de responsabilidade da equipe assegurar 
que as aquisições sejam efetuadas de acordo com especificações contidas no projeto.
Planejar o gerenciamento das aquisições
É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, detalhando a 
maneira como foram realizadas as aquisições, além de identificar possíveis fornecedores 
e quais as necessidades do projeto podem ser satisfeitas com a aquisição desses itens, 
seja dentro da organização ou fora dela.
Esse processo também leva em consideração os riscos envolvidos em todas as decisões 
de fazer ou comprar e também abrange a revisão do tipo de contrato que irá ser utilizado 
com o intuito de mitigar os riscos.
realizar as aquisições 
Esse processo esta relacionado à obtenção de respostas de fornecedores, seleção de 
fornecedor e adjudicação de um contrato. A equipe responsável receberá as propostas e 
selecionará o fornecedor que melhor preencher os critérios de seleção.
Controlar as aquisições
Controlar as aquisições é o processo de gerenciar as relações ligadas à aquisição, bem 
como monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções quando for 
necessário. Tanto o comprador quanto o fornecedor devem administrar o contrato, 
assegurando as obrigações contratuais dos dois lados.
Esse processo também abrange um componente de gerenciamento financeiro que 
envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor e que haja uma observação 
rigorosa entre os pagamentos feitos e trabalho realizado.
Encerrar as aquisições
É o processo de finalizar cada aquisição do projeto. Serve de apoio ao processo de 
encerramento do projeto, pois verifica se os trabalhos e as entregas foram feitas de 
maneira eficiente. O encerramento de aquisições envolve atividades administrativas 
28
UNIDADE ÚNICA │ ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS
como encerramento de solicitações em aberto, atualizações de registros e arquivamento 
das lições aprendidas.
O cancelamento de um contrato pode ser considerado como encerramento que pode 
resultar de um acordo entre as partes, da falta de pagamento, ou por conveniência do 
comprador, desde que esteja especificadona cláusula de rescisão do contrato.
Partes interessadas
Esse processo é responsável por identificar as pessoas, grupos ou organizações que 
podem afetar ou serem afetados pelo projeto, para analisar as necessidades das partes 
interessadas, o impacto que isso causa no projeto e desenvolver estratégias de gestão 
adequadas, para que haja o envolvimento eficaz das partes interessadas nas decisões e 
execução do projeto.
Essa área também se concentra numa comunicação contínua com partes interessadas 
para entender suas necessidades e expectativas.
identificar partes interessadas
Esse processo é responsável por identificar as pessoas ou organizações que podem 
ser afetadas pelo projeto. Nesse processo também é documentado as informações 
importantes que estão relacionadas às partes interessadas e ao sucesso do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Esse processo está ligado ao desenvolvimento de estratégias de gestão adequadas para 
efetivamente envolver as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, 
com base na análise de suas necessidades, interesses e potencial impacto sobre o sucesso 
do projeto.
gerenciar o envolvimento das partes interessadas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas com o 
intuito de atender suas necessidades e solucionar problemas à medida que eles 
acontecem. Esse processo ajuda a aumentar a probabilidade de que o projeto seja 
bem-sucedido, pois permite que as partes interessadas entendam as oportunidades 
e os riscos do projeto.
29
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Controlar o envolvimento das partes interessadas
Esse processo consiste no monitoramento dos relacionamentos entre as partes 
interessadas no projeto e estratégias de ajuste e planos para envolver as partes 
interessadas, com o objetivo de evitar conflitos que possam prejudicar o andamento do 
projeto.
No capítulo seguinte serão abordadas as fases do projeto para melhor entendimento do 
quais e o que fazer em cada uma.
30
CAPítulo 3
Fases do projeto
Para o PMI, o ciclo de vida de um projeto é composto por cinco grupos de processos. 
Para cobrir todas as áreas que fazem parte da gerência de projetos, o PMBOK (2004), 
se subdividiu em cinco grandes grupos de processos: 
 » iniciação; 
 » planejamento; 
 » execução; 
 » controle; 
 » fechamento ou encerramento.
Cada grupo de processo refere-se a um aspecto relevante no que concerne à gerência 
de projetos e, todos os processos devem estar presentes quando da execução do projeto 
para que este obtenha sucesso.
A seguir segue um esquema para representar visualmente o que será mostrado mais 
adiante:
iniciação
Nessa fase é identifi cada a necessidade de execução do projeto e são estabelecidos seus 
objetivos, com o intuito de detalhar os benefícios e os resultados esperados que este 
projeto de forma macro deverá entregar para instituição. Além disso, o escopo inicial é 
defi nido e os recursos fi nanceiros iniciais são comprometidos.
31
ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
desenvolver o termo de abertura do projeto ou tAP
O termo de abertura do projeto é um documento que tem por objetivo autorizar um 
projeto ou uma fase formalmente iniciando o projeto e deve ter o seguinte conteúdo:
 » propósito ou justificativa do projeto;
 » objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados;
 » macrorrequisitos;
 » macrodescrição do projeto;
 » macrodescrição das características dos produtos do projeto;
 » resumo ou cronograma das datas-marco;
 » resumo do orçamento;
 » requisitos para aprovação do projeto;
 » gerente do projeto, bem como nível de autoridade e suas responsabilidades; 
 » nome e responsabilidade da pessoa que autoriza o Termo de Abertura do 
Projeto (TAP).
Modelo de tAP (termo de abertura de projeto)
1. Identificação do projeto
Projeto
Área solicitante Data da Elaboração
Cliente
Patrocinador
Gerente do projeto
Programa vinculado
2. Histórico de registros
Versão Data Responsável Descrição
3. Visão Geral do Projeto
 » Justificativa do projeto
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
 » Objetivo superior
 » Áreas impactadas
Área Impactada Descrição do Impacto Previsto
4. Objetivos específicos do projeto
 » Produto do projeto
 » Metas do projeto
5. Principais entregas e marcos
Entrega Data estimada
Custo estimado com 
aquisições
6. Equipe básica do projeto
7. Premissas 
8. Restrições
9. Riscos preliminares
Descrição do risco Criticidade
10. Aprovações 
Aprovado por Data Assinatura
Patrocinador
Representante do Escritório de Projetos
Gerente do projeto 
Chefe de seção
Aprovação da Comissão Data da 
reunião
Assinatura
33
ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
identificar as partes interessadas
O envolvimento de diversas pessoas, como clientes, patrocinadores ou organizações 
com interesses e expectativas sempre estão em torno de um projeto, isso porque este é 
um dos principais veículos de mudança dentro da organização.
As partes interessadas podem afetar o projeto de maneira positiva ou negativa, por isso 
é crucialmente importantes conhecê-los com antecedência, com o intuito de formular 
estratégias para estimular seu apoio e para mitigar o que pode ser considerado como 
risco ou algum outro fator negativo.
Planejamento
Essa fase visa comprovar a viabilidade gerencial da execução do projeto por meio 
do desenvolvimento do plano de gerenciamento, que é utilizado no controle e 
monitoramento da execução e do encerramento do projeto e o sistema de controle 
integrado de mudanças. Quando novas informações são coletadas, ou ainda quando 
mudanças significativas ocorrem faz-se necessário revisar o plano de gerenciamento.
Aspectos como escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições estão 
de certa maneira integrados ao plano de gerenciamento, pois podem ter um impacto 
relevante quanto ao sucesso do projeto.
As partes interessadas também podem ser acionadas nesse momento, pois tanto suas 
habilidades e conhecimentos, quanto sua influência pode ser aproveitada no plano. De 
acordo com o PMBOK (2013), esse grupo inclui os seguintes processos:
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das 
ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares, 
tornando-se a principal fonte de informações sobre como será planejado, executado, 
monitorado, controlado e encerrado.
Coletar requisitos
É o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas 
para alcançar o objetivo do projeto, ou seja, representa o que se espera do projeto 
quando finalizado. Daí a importância de detalhar precisamente a concepção do 
produto final.
34
unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
definir o escopo
É o processo de desenvolvimento da descrição detalhada do projeto e do produto.
Criar a estrutura analítica do projeto ou EAP
É o processo de subdivisão das entregas e dos pacotes de trabalho do projeto em 
componentes menores, com o intuito de facilitar o gerenciamento. Deve ser completa, 
organizada e minimalista o sufi ciente para tornar possível a mensuração de seu 
progresso.
definir as atividades
É o processo de identifi cação das ações específi cas a serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto. Para isso, usa-se como base o nível mais baixo da estrutura analítica 
do projeto que são os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas 
atividades necessárias para concluí-lo.
A seguir segue um exemplo para um caso de software:
Fonte: próprio autor 
Sequenciar as atividades
É o processo de identifi cação e documentação das relações de dependência entre as 
atividades. Para facilitar pode ser feito com o uso de softwares de gerenciamento de 
projetos.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Segue um exemplo:
Fonte: autor da apostila
Estimar os recursos atividades
É o processo deestimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos 
ou suprimentos que serão despendidos para a realização de cada atividade.
Estimar as durações das atividades
É o processo de estimativa da quantidade de períodos trabalho que serão necessários 
para a realização das atividades respectivamente com o recurso estimado.
desenvolver o cronograma
É o processo de análise de sequências das atividades, assim como, suas durações, 
recursos que serão utilizados e restrições com o objetivo de criar o cronograma do 
projeto.
Estimar os custos
É o processo de desenvolvimento de estimativa dos recursos fi nanceiros que serão 
dispendidos para a realização das atividades do projeto.
determinar o orçamento
É o agrupamento dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho, 
para que haja a autorização dos custos.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Planejar o gerenciamento da qualidade
É o processo de identificação dos requisitos ou padrões de qualidade do projeto e 
do produto, além da documentação necessária para garantir que o projeto esteja em 
conformidade com as normas exigidas, ou seja, é estabelecer metas de qualidade e 
sistemas de aferição e controle.
desenvolver o plano de recursos humanos
É o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, competências 
necessárias para exercer cada função, além das relações hierárquicas do projeto.
Planejar o gerenciamento das comunicações
É o processo de determinação quanto às necessidades de informação das partes 
interessadas no projeto e definição do veículo de comunicação, frequência, conteúdo e 
qual a melhor forma de se relacionar durante a execução do projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos
É o processo de definição de com serão conduzidas as atividades de gerenciamento de 
riscos.
identificar os riscos
É o processo de identificação dos riscos que podem afetar o projeto e documentar suas 
principais características. 
realizar a análise qualitativa dos riscos
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional, por meio de 
avaliação e combinação da sua probabilidade de ocorrência e impacto.
realizar a análise quantitativa dos riscos
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos que foram identificados nos 
objetivos gerais do projeto.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Planejar respostas aos riscos
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e 
reduzir as ameaças no projeto.
Planejar as aquisições
É o processo de documentação das decisões de compra, especificando o meio da 
aquisição e identificando fornecedores em potencial.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Esse processo está relacionado a identificar as estratégias para lidar com possíveis 
complicações relacionadas às partes interessadas.
Execução
Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento 
com o objetivo de cumprir as especificações do projeto, ou seja, os produtos e 
serviços são gerados e entregues. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto 
é consumido nesta etapa. Essa fase poderá exigir atualizações e mudanças no plano 
de gerenciamento.
orientar e gerenciar o trabalho do projeto
É o processo de execução do trabalho definido no plano de gerenciamento.
realizar a garantia da qualidade
É o processo de auditoria dos requisitos e da mensuração do controle de qualidade para 
garantir que os padrões que foram adotados estão sendo seguidos.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Ele pode ser representado em sistemas conforme figura abaixo:
Fonte: <http://wpm.wikidot.com/tecnica:graficos-de-controle>.
Mobilizar a equipe do projeto
É o processo de verificação dos recursos humanos disponíveis e a obtenção da equipe 
para finalizar as designações do projeto. Este ponto é crítico e pode determinar o sucesso 
ou não do projeto. 
desenvolver a equipe do projeto
É o processo de melhoria de competência, por meio de incentivos e treinamentos. 
Também é trabalhado o fator de interação da equipe no ambiente de trabalho para 
aprimorar o desempenho do projeto.
gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho das pessoas que fazem parte da equipe, 
gerenciar conflitos internos, fornecer feedback com o objetivo de melhorar o desempenho 
do projeto.
gerenciar as comunicações
É o processo de disponibilizar informações importantes para as partes interessadas do 
projeto.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
gerenciar o envolvimento das partes interessadas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas 
necessidades, além de solucionar questões à medida que ocorrem.
Conduzir aquisições
É o processo de obtenção de respostas quanto às propostas feitas aos fornecedores, 
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Monitoramento e controle
Essa fase consiste nos seguintes processos:
 » acompanhar, reavaliar e mensurar o progresso e o desempenho do projeto 
de forma periódica e uniforme;
 » identificar as áreas que irão necessitar de alterações no plano de 
gerenciamento e iniciar as respectivas mudanças;
 » controlar as mudanças e sugerir ações preventivas;
 » monitorar as atividades visando o desempenho e o plano de gerenciamento;
 » influenciar o controle integrado de mudança.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
É o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho desempenhado no plano 
de gerenciamento. Os relatórios de desempenho contêm informações sobre o escopo, 
cronograma, custo, recurso, qualidade e risco.
realizar o controle integrado de mudanças
É o processo de avaliação das solicitações, aprovações e gerenciamento das mudanças 
e documentos.
Validar o escopo
É o processo de formalização e aceitação das entregas finalizadas do projeto.
40
unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Controlar o escopo
É o processo de monitoramento quanto ao andamento do escopo e do gerenciamento 
de mudanças realizadas nessa etapa.
Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento quanto ao andamento e atualização do cronograma.
Controlar os custos
É o processo de monitoramento quanto ao andamento e atualização do orçamento do 
projeto.
Controlar a qualidade
É o processo de monitoramento e registro da execução de atividades para avaliar e 
mensurar seu desempenho, além de sugerir as mudanças necessárias.
Controlar as comunicações
É o processo de controlar as informações que são dispensadas as partes interessadas com 
o objetivo de mantê-las cientes do andamento do projeto e atender suas expectativas.
Controlar os riscos
É o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento, 
monitoração e identificação riscos existentes e novos.
Controlar as aquisições
É o processo de gerenciamento de relacionamento com os fornecedores, monitoramento 
dos contratos e execução de mudanças e correções se necessário.
Controlar o envolvimento das partes interessadas
É o processo de controlar a interação entre as partes envolvidas, eliminando algum tipo 
de resistência e aumentando o suporte e apoio ao projeto.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Encerramento
Essa fase será responsável por receber as entregas do projeto e finalizá-lo, a entrega 
do resultado desse produto ou fase ao cliente deverá vir acompanhada de uma 
documentação finalizando essa etapa. Nessa fase poderá conter as seguintes atividades:
 » obter a aceitação do cliente ou patrocinador;
 » fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;
 » registrar os impactos de adequações que foram realizadas nos processos;
 » documentar as lições aprendidas e arquivar os documentos importantes 
no sistema de informação;
 » encerrar as aquisições.
Encerrar o projeto ou fase
É o processo de finalização de todas as atividades, grupos de processo e do projeto.
Encerrar as aquisições
É o processo de finalizaçãodas aquisições do projeto.
No capítulo seguinte, será mostrado como se faz a gestão do tempo e das pessoas 
envolvidas no projeto, para complementar a organização das informações e ações que 
devem ser feitas antes, durante e depois do projeto.
42
CAPítulo 4
gestão do tempo e das pessoas
gerenciamento de tempo
Gerenciamento de tempo é representado pelos processos que efetivarão o cumprimento 
dos prazos envolvidos no projeto, definição, sequenciamento e estimativa da duração 
das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma.
O fator de maior impacto nos custos e qualidade de um projeto é a variação do tempo 
de execução das tarefas e consequentemente na entrega dos produtos e subprodutos de 
um projeto causando conflitos e renegociações.
Planejar o gerenciamento do cronograma
Processo de planejar o gerenciamento do cronograma. Estabelece as políticas, 
procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e 
controlar o cronograma do projeto.
definir as atividades
Processo de identificação das ações específicas a serem executadas para que haja a 
entrega do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), identifica as entregas no 
nível mais baixo, o pacote de trabalho, que são decompostos em componentes menores, 
chamados de atividades. Essas atividades proporcionam uma base para que haja a 
realização da estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento 
e controle do trabalho do projeto.
Sequenciar as atividades
Processo de identificação e documentação das atividades relacionadas do projeto. Cada 
atividade é conectada a pelo menos um predecessor e um sucessor de acordo com a 
lógica. Pode ser feito por meio de software.
43
ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Estimar os recursos das atividades
Processo de estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade, 
determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos 
que serão necessários para realizá-las.
Estimar a duração das atividades 
Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários 
para finalizar atividades, levando em consideração os recursos estimados 
anteriormente; É elaborada de forma progressiva, por exemplo, conforme um 
trabalho se desenvolve torna-se possível obter dados mais detalhados para 
aprimorar a estimativa.
desenvolver o cronograma 
Processo de análise das sequências, durações, recursos e restrições, com o intuito 
de desenvolver o cronograma do projeto. Determina as datas planejadas de início e 
término das atividades e marcos do projeto. A revisão e manutenção do cronograma 
são realizadas durante todo o projeto.
Controlar o cronograma 
Processo de controle do andamento do projeto para atualização e gerenciamento de 
mudanças. Determina a situação atual e o que mudou, além de ser um componente da 
gestão de mudanças.
Esses processos interagem entre si e estão interligados com os processos de outras 
áreas. É possível que envolva o esforço de um grupo de trabalho ou de uma pessoa, 
dependendo do tamanho do projeto.
Os processos de gerenciamento de tempo assim como suas ferramentas e técnicas são 
documentadas no plano de gerenciamento do projeto, podendo ser formal ou informal 
de acordo com a necessidade do projeto.
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Figura 3. modelo de cronograma - mSProject
Fonte: <https://tiemfoco.files.wordpress.com/2011/08/projeto-reveillon-4.png>.
gerenciamentos de pessoas
A gestão de pessoas é baseada na organização da equipe a qual são designadas atividades 
específi cas com o intuito de concluir o projeto. Tanto a quantidade quanto o grau de 
competência da equipe pode variar ao longo do tempo conforme a necessidade do 
projeto. 
Cada atividade é designada especifi camente para cada membro, porém isso não impede 
que haja interação dos membros em fases como planejamento ou na tomada de decisões, 
essa ação inclusive deve ser incentivada para que haja troca de experiência e uma visão 
mais abrangente de outras áreas.
Por suas características intrínsecas, caráter temporário e originalidade um projeto já 
possui certo nível de inovação em seu gerenciamento. “Como organizador, o gerente 
de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar 
o projeto. Nesse papel, o gerente está essencialmente, trabalhando na montagem da 
estrutura organizacional do projeto.” (MAXIMIANO, 2007).
O gerente do projeto deve trabalhar da melhor forma possível as competências dos 
membros do time de projeto além de orientar o desenvolvimento da equipe. Ele deve 
incluir um sistema de reconhecimento e recompensas no plano de gerenciamento 
dos recursos humanos e planejar as atividades de desenvolvimento da equipe 
45
ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
antecipadamente, assim como prever as necessidades de treinamento e capacitação 
individuais. Gerenciar recursos humanos inclui ainda:
 » conhecer e influenciar os fatores de recursos humanos que podem 
impactar o projeto, incluindo ambiente, localização, comunicações, 
questões culturais, políticas internas e outros fatores que possam alterar 
o desempenho do projeto;
 » zelar para que todos os membros da equipe tenham comportamento 
ético.
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Desenvolver o plano de recursos humanos, antes de tudo é criar um plano de 
gerenciamento de pessoas que tenha por base identificar e documentar papéis, 
responsabilidades, e relações hierárquicas do projeto.
O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, bem 
como organogramas, cronograma para alocação e plano de gerenciamento de pessoal.
É relevante saber que as atividades ou pacotes de trabalho podem ser designados para 
pessoas ou grupos, que podem ser internos ou externos à organização.
Mobilizar a equipe de projeto
É o processo de confirmar a disponibilização dos recursos humanos e a obtenção da 
equipe que será necessária para a conclusão do projeto. Quanto à seleção dos membros, 
geralmente há acordos coletivos, uso do pessoal interno ou externo ou diversos outros 
meios de contratação.
desenvolver a equipe do projeto
Esse processo desenvolve a melhoria das competências, interação e ambiente 
organizacional da equipe com o objetivo de alcançar um desempenho mais elevado no 
projeto. Os gerentes de projetos são responsáveis por identificar, manter, motivar e 
desenvolver a equipe, além de manter um ambiente agradável e propenso à criatividade, 
inovação e de alto desempenho.
46
unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback 
e gerenciar mudanças, a fi m de melhorar o desempenho do projeto, também é de 
fundamental importância gerenciar confl itos, atualizar o plano de recursos humanos, 
preencher a avaliação de desempenho e arquivar as lições aprendidas.
Este gerenciamento pode dar certo ou não. No capítulo seguinte será mostrado então o 
que pode dar de errado na gestão de um projeto.
Antes de passar para o próximo capítulo, enumere, na sua percepção inicial, 
quais são os fatores que podem fazer com que um projeto dê errado! Avalie 
posteriormente se a sua percepção vai ao encontro do que está sendo falado!
47
CAPítulo 5 
o que pode dar errado na gestão de 
projetos 
Fatores de sucesso e insucesso na gestão de 
projetos
Para Verzuh (2000) a definição de sucesso está ligada aos seguintes fatores: 
 » Projetos dentro prazo: refere-se à entrega do produto ou serviço de acordo 
com o cronograma. 
 » Projetos dentro do orçamento: o produto cumpre a estimativa de custo 
que foi definida pelo gerente de projetos.
 » Projeto de alta qualidade: o produto ou serviço tem de ser entregue dentro 
das conformidades do que foi exigido e ainda, refere-se ao resultado 
do projeto que possui os componentes de finalidade e desempenho, 
ou seja, verificase o produto é realmente útil, se é eficaz, se funciona 
corretamente etc.
O sucesso e o fracasso de um projeto na visão de Nocêra (2009) estão relacionados com 
o cumprimento ou não cumprimento dos objetivos estipulados, ou seja, se as entregas 
são feitas dentro do prazo, custo e qualidade estipulada e se estão de acordo com as 
outras características previstas.
Contudo deve ser observado que os conceitos de sucesso e fracasso são relativos e 
podem ser definidos de forma diferentes pelas partes interessadas no projeto.
O autor discute que as causas de fracasso de um projeto estão ligadas a: 
 » falta de apoio da alta administração; 
 » incompetência do gerente de projetos no que tange ao planejamento; 
cronograma e orçamento; 
 » problemas de relacionamento entre as partes interessadas; 
 » gerenciamento inadequado das comunicações e mudanças; e 
 » falta de dedicação e comprometimento da equipe de projeto.
48
unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
Quanto às causas de sucesso de um, o autor afirma que são determinados:
 » pelo apoio e acompanhamento da alta administração; 
 » competência do gerente de projetos; 
 » planejamento, cronograma e orçamentos projetados de forma realista; 
 » integração das partes interessadas; 
 » sistema de avaliação e controle dos recursos do projeto; 
 » sistemas de comunicação; 
 » avaliação e recompensa adequados para a equipe do projeto.
Em termos de fatores de avaliação de fracasso de um projeto o argumento é que esses 
ocorrem quando o projeto ultrapassa o cronograma, os custos e não atende os requisitos 
de desempenho, qualidade entre outros. Considera-se, também, a insatisfação do cliente 
em relação aos resultados, não cumprimento das metas e objetivos e expectativas das 
partes interessadas não atendidas.
No que se refere aos fatores de avaliação de sucesso de um projeto, o autor afirma estão 
ligados ao cumprimento dos prazos, custos, requisitos de desempenho e qualidade, 
satisfação das partes interessadas e dos clientes.
Ademais, se observa a obtenção do lucro desejado e o cumprimento dos objetivos e 
metas da organização por parte do projeto (NOCÊRA, 2009).
Kerzner (2002) relata que o um projeto de sucesso é aquele que o mensura em termos 
de fatores primários, que significa o cumprimento do prazo, custo e qualidade no nível 
desejado. Já em termos de fatores secundários que se referem à aceitação pelo cliente.
Quanto aos fatores críticos de sucesso podem ser relacionados o cumprimento da 
programação, orçamento e qualidade, conveniência e oportunidade da assinatura do 
contrato, cumprimento do processo de controle de mudança e aditivos ao contrato.
No que diz respeito ao insucesso do projeto o autor relata que os principais fatores 
são a recusa de novas ideias, não admitir que mudanças possam ser necessárias, não 
compartilhamento de informações, acreditar que o controle da gestão de projetos cabe 
ao nível executivo, não rastrear os custos reais, entre outros.
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
Lucena (apud LARSON; GOBELI, 1989) argumenta que o conceito de sucesso em 
projetos está associado aos critérios de custo, cronograma e performance técnica, assim 
como resultados em geral.
Ainda na visão do autor o termo sucesso deve ser mensurado de duas formas, como 
sucesso em projeto, que significa o alcance dos objetivos gerais do projeto e o sucesso 
do gerenciamento do projeto que se refere a custo, tempo e qualidade.
No que se refere aos fatores críticos de sucesso dividem-se em: Fatores críticos de 
sucesso operacionais: estão relacionados à boa gestão e enfatizam os aspectos rotineiros 
do projeto, o objetivo é trabalhar de maneira correta os projetos da organização. Fatores 
críticos de sucesso organizacionais: quando aplicados, trazem benefícios que dão 
suporte à gestão de projetos, esse fator quando bem trabalhado impacta a organização 
de forma estratégica.
O Standish Group (1999) apud Rabechini (2003, p.20) classifica como projetos de 
sucesso aqueles entregues no prazo, custo e qualidade propostos, e como projetos 
fracassados aqueles não entregues, e como projetos de sucesso parcial aqueles entregues 
ao final com prazo, custo e qualidade em desacordo com o proposto no início.
Os projetos da modalidade fracasso apresentavam os maiores prejuízos financeiros 
e variáveis decisivas como o grau de envolvimento do usuário no projeto, o grau de 
suporte da alta gerência e a definição clara dos requisitos.
Shenhar et al. (1997, p.11) sugerem que a gerência alcança o sucesso em dimensões 
distintas, tais como:
 » Eficiência de projetos: expressa a eficiência com que cada processo do 
projeto foi gerenciado. O projeto foi completado dentro do tempo e custo 
especificado.
 » Impacto no cliente: refere-se ao cliente do produto final e a importância 
que as organizações devem tratar as verdadeiras necessidades dos 
clientes. Atingir medidas de desempenho, requerimentos funcionais e 
especificações técnicas, além de incluir o nível de satisfação do cliente, 
e se este está disposto a retornar para um projeto de continuação ou 
comprar a próxima geração do mesmo produto. 
 » Sucesso direto e nos negócios: está diretamente ligado no impacto direto 
que o projeto pode ter na organização. Inclui medidas de desempenho 
de tempo, tempo do ciclo, rendimento, qualidade do processo e melhoria 
total do desempenho organizacional. 
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
 » Preparando para o futuro: visa à infraestrutura organizacional e 
tecnológica para o futuro. Dimensão de mais longo prazo e que envolve 
questões, como, a preparação da organização para o futuro, novas 
oportunidades de mercado e desenvolvimento de novas habilidades e 
tecnologias.
Na concepção de Passos (2008, p.12), para determinar sucesso ou fracasso em um 
projeto é necessário definir padrões de desempenho e controle, medições realizadas ao 
longo do tempo entre o previsto e o realizável.
A autora complementa com alguns sintomas que sugerem sucesso nos projetos:
 » atingir objetivos e finalidade de uso para os quais o projeto foi 
empreendido;
 » os resultados possuem qualidade adequada;
 » atende à estratégia, aos objetivos e metas da empresa;
 » as partes interessadas estão satisfeitas com o modo pelo qual o projeto foi 
administrado e seus resultados;
 » os membros da equipe acreditam que a experiência foi valiosa;
 » obteve-se retorno para o investimento; e
 » o projeto resultou em vantagem competitiva para a organização.
Enquanto grande parte dos autores apresentam fatores de restrição como influenciadores 
ao sucesso ou insucesso, Passos (2008, p.12) analisa que o sucesso ou fracasso têm 
limites poucos definidos, pois podem ser percebidos de maneira diferente pelos 
interessados, causando ambiguidade e dificultando a sua determinação.
Dinsmore (2004) apud Passos (2008, p.14) “sugere motivação e participação da equipe 
do projeto como aspectos essenciais no sucesso de um projeto”, no entanto, Rabechini 
Jr. et al. (2002) acrescenta que os projetos são de extrema importância para a estratégia 
das empresas.
A inovação como elemento fundamental de vantagem competitiva ocorre, por 
exemplo, através de lançamentos de novos produtos que, por sua vez, garantem um 
posicionamento melhor no mercado.
Sabbag (2009) indica quais são os problemas que mais ocorrem em projetos e identifica 
a metodologia para solucioná-los, promovendo eficácia e efetividade ao gerenciamento:
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ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS │ unidAdE ÚniCA
 » Objetivos nebulosos: conforme sugere o alcorão “Para quem não sabe 
aonde quer chegar, qualquer caminho serve”. Há projetos que são iniciados 
e executados sem uma definição clara dos objetivos e como consequência 
afeta as metas de custo, prazo, qualidade, resultado e principalmente os 
interessados relevantes. Para evitar esse problema é recomendado que os 
interessados sejam entrevistados no início da execução do projeto, a fim 
de explanar seus interesses e objetivos. Sóapós um consenso coletivo, o 
gerente deve explicitar os objetivos e deduzir as metas a alcançar.
 » Escopos mutantes: quando se decide executar o escopo, o projeto ainda 
não está suficientemente detalhado, pela falta de algumas informações. 
É recomendado um esforço maior para controlar a evolução do escopo 
durante o prazo de execução. Como solução, é recomendado não modificar 
nada sem prévia análise e aprovação e formalizar as informações por 
meio de uma declaração de escopo.
 » Planejamento inócuo: devido à influência externa, o gerente muitas vezes 
não consegue prever todas as singularidades do projeto, por melhor que 
seja o planejamento, torna-se obsoleto em poucos meses. Um bom plano 
possui um certo grau de flexibilidade de modo a contornar os obstáculos 
que possam surgir, além do auxilio de softwares de gestão que podem 
simular diversas situações antes de finalizar o planejamento.
 » Acompanhamento intuitivo do desempenho: a dificuldade em criar 
métricas para avaliar o desempenho de projetos é uma situação bem 
frequente e ocasiona a não percepção prévia de estouro de orçamentos, 
prazos ou prejuízos quanto à qualidade. A solução envolve definição 
prévia dessas métricas, bem como a utilização de sistemas de controle.
 » Orçamentos imprecisos: como geralmente é iniciada a execução de um 
projeto sem a finalização do escopo, definir os custos do projeto é uma 
tarefa que exige a elaboração de diversas estimativas de custos, utilizando 
técnicas diferenciadas de cálculos. Quando surgir a necessidade de definir 
o orçamento, provavelmente ele será baseado numa estimativa conceitual 
ou preliminar. A solução mais usual para esse caso é superestimar os custos 
em todos os projetos, a fim de ter uma folga ou reserva de contingência.
 » Nível exagerado de conflito: esse tema faz parte de muitos projetos, 
algumas vezes as partes interessadas concordam com o projeto, porém 
discordam de partes específicas. Também a conflitos culturais e de 
poder. Recomenda-se ao gerente que tente evitar a disputa ou confronto 
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unidAdE ÚniCA │ ElABorAção E gEStão dE ProJEtoS
aberto e estar atento ao momento de início dessas tensões, para que 
possa solucionar os conflitos, minimizando o desgaste entre as partes 
conflitantes e os demais membros da equipe.
o gestor de projetos
O gestor de projetos é uma profissão em ascensão no mundo, à medida que as 
necessidades dos clientes mudam e exigem das organizações um investimento contínuo 
em inovação e qualidade nos produtos e serviços. Para que a implantação de projetos 
traga os resultados esperados pela organização, o gestor se tornou uma figura de 
destaque, já que o sucesso do projeto dependerá de sua forma de gerir.
O gerente do projeto deve realizar a integração do trabalho, viabilizar a melhor forma 
comunicação entre todos os envolvidos, administrar as equipes, recursos e os riscos, 
dentre outras atividades fundamentais para o sucesso do projeto.
Segundo uma pesquisa recente realizada pela revista Exame, esta se tornou uma das 40 
profissões do futuro. Isso se deve ao fato de o mercado estar em constante mudança, e 
as empresas terem que se adequar para atendê-las.
O resultado pode ser observado nos sites de emprego, onde houve um aumento 
significativo nos anúncios de procura por estes profissionais.
Entretanto as empresas estão sempre atentas às características desse profissional antes 
de realizar sua contratação. Há projetos pequenos, porém complexos que exigem um 
profissional com perfil técnico.
Todavia, há projetos grandes, e com complexidade menor, que exige um gestor com 
maiores práticas de gestão e habilidade de lidar com situações que requerem uma certa 
experiência.
As atividades deste profissional são complexas, e até mesmo os projetos pequenos exigem 
habilidades técnicas e conhecimento de um conjunto de ferramentas e disciplinas. É um 
campo que também exige inteligência emocional, pois na concepção de Mersino (2009, 
p. 21), gestão de projetos significa realizar tarefas por intermédio de outras pessoas.
A inteligência emocional pode auxiliar os gerentes de projeto a:
 » desenvolver relacionamentos com stakeholders que apoiem o sucesso do 
projeto;
 » antecipar e evitar esgotamentos emocionais;
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 » lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos;
 » incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores;
 » comunicar-se de modo mais eficaz;
 » criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe; 
 » criar uma visualização de cenário para objetivos compartilhados no 
projeto, com o intuito de atrair, instruir e motivar a equipe de projeto.
A presença de gerentes de projetos em diversos segmentos é cada vez mais comum, 
em alguns casos, o gerente de projetos pode ocupar um cargo de diretor, gerente ou 
coordenador de projetos. Entretanto, na maioria das vezes, o cargo específico não existe.
O que se exige em todos os cenários é uma nomeação formal da organização, atribuindo 
a gerência de projeto a uma pessoa que pode estar em qualquer nível hierárquico. Esta 
nomeação é seguida da atribuição da responsabilidade e autoridade sobre o projeto até 
seu encerramento.
Para Maximiano (1997), é de responsabilidade do gerente de projetos assegurar a 
realização do projeto dentro do escopo que foi estipulado, do prazo e do custo, o que 
exige a administração das comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e 
riscos.
Segundo Maximiano, o gestor do projeto deverá:
 » esclarecer de forma objetiva as necessidades do cliente, os produtos do 
projeto, suas especificações de desempenho e outros objetivos; 
 » estabelecer estratégias eficazes para a realização dos objetivos;
 » analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;
 » entender o projeto como sistema;
 » ser capaz de coordenar e participar da elaboração de propostas, 
orçamentos, cronogramas e outras ferramentas de planejamento;
 » ser comunicador e integrador, garantindo que a equipe atenda às 
exigências relacionadas ao projeto;
 » planejar todas as tarefas necessárias para atender às exigências do cliente 
e da organização; realizar um controle realista do projeto.
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A função do gerente é coordenar o projeto e a equipe, portanto não é necessário que seja 
especialista no ramo do produto ou serviço que estiver desenvolvendo, por isso é tão 
relevante selecionar a equipe que detenha as competências e o conhecimento adequado 
para a execução de cada tarefa.
Porém, deve ter-se em consideração que o gerente deve possuir algum conhecimento 
sobre a área de atuação e as atividades inerentes, para que possa analisar situações sem 
a total dependência de membros da equipe e que possa intervir quando necessário.
Em alguns casos, há gerentes que coordenam e executam algumas tarefas. Como toda 
situação tem suas vantagens, como aproximar-se mais da equipe, olhar de perto os 
pontos a desenvolver e desvantagens, como falta de foco no papel principal que é o 
gerenciamento e falta de tempo para comunicar-se com as partes interessadas.
Para o Project Management Institute (PMI), os gerentes de projetos são pessoas 
organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que sabem que seu papel 
é estratégico para as organizações obterem sucesso na execução de seus projetos, de 
maneira que esteja em constante desenvolvimento. São agentes de mudanças e tem que 
se habituar a trabalhar bem sob pressão e se sentir confortável diante de mudanças e da 
complexidade de ambientes dinâmicos.
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o 
gerente de projetos é o profi ssional que tem vaga em diversos segmentos. Desde a 
construção de uma plataforma de petróleo, de um estádio de futebol, de fabricar um 
novo modelo de avião ou de implementar um software corporativo.
É esse profi ssional quem garante que tudo será entregue no prazo prometido, dentro 
do orçamento previsto,