controladoria_completo

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
CONTROLADORIA
Autores: Marcos Alexandre Greuel
 Célio Corrêa dos Santos
 Valdecir Knuth
650
G836c Greuel, Marcos Alexandre.
 Controladoria/Marcos Alenxandre Greuel; Célio Corrêa
 dos Santos [e] Valdecir Knuth. Centro Universitário Leonardo 
 da Vinci. Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2010. x ; 132 p.: il.
	 	 	 Inclui	bibliografia.	
 ISBN 978-85-7830-290-0
 1. Controladoria 2. Administração e Contabilidade Infantil I.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino 
 a Distância III. Titulo
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Revisão Gramatical: Profª. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Carlinho Odorizzi
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Graduado em Administração com habilitação 
em Comércio Exterior pela Associação Educacional 
Leonardo da Vinci - ASSELVI (2002); Mestrado 
em Ciências Contábeis pela Fundação Universidade 
Regional de Blumenau - FURB (2005). Professor das 
disciplinas de Controladoria, Contabilidade Gerencial 
e Comércio Exterior na Faculdade Metropolitana de 
Blumenau – FAMEBLU.
Célio Corrêa dos Santos
Mestre em Ciências Contábeis, especialista 
em Gestão Empresarial (FGV) e graduado em 
Ciências Contábeis. Consultor de empresas nas 
áreas de Planejamento Estratégico, Sincronismo 
Organizacional, Gestão de Processos, PLM – Ciclo de 
Vida dos Produtos, Balanced Scorecard (BSC) e Gestão 
do Conhecimento. Atua em diversos segmentos: têxtil, 
metal	mecânico,	comércio,	gráfi	co,	alimentício	e	serviços.	
Professor de pós-graduação e graduação nas disciplinas 
de Planejamento Estratégico, Administração da 
Produção e Processos, Empreendedorismo e Jogos 
de Negócios.
Marcos Alexandre Greuel
Possui Mestrado em Ciências Contábeis pela 
Fundação Universidade Regional de Blumenau 
(2005), área de concentração em Controladoria; 
Especialização em Contabilidade Gerencial pela 
Fundação Universidade Regional de Blumenau (1996) 
e Graduação em Ciências Contábeis pela Fundação 
Universidade Regional de Blumenau (1994). Atualmente, 
desenvolve atividades acadêmicas como professor titular 
do Centro Universitário Leonardo da Vinci (UNIASSELVI) 
e da Faculdade Metropolitana de Blumenau (FAMEBLU). 
Tem atuação em cursos de graduação (desde 1996) e 
pós-graduação (desde 2001) na área de Contabilidade 
com ênfase em Contabilidade Geral, Controladoria, 
Auditoria (Controles Internos e Sarbanes Oxley), e Custos 
(principalmente nos seguintes temas: Gestão de Custos 
e de Resultados, Resultado Econômico, Sistemas de 
Custeio, Método de Custeio e Orçamentos). É autor de 
Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) 
nas áreas de: Orçamento Empresarial, Custos 
Industriais e Engenharia Econômica. Tem carreira 
desenvolvida em empresas na área Contábil e 
Financeira.
Valdecir Knuth
Sumário
APRESENTAÇÃO ........................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Sistema	Empresa ........................................................................... 9
CAPÍTULO 2
Controladoria	e	Gestão	Empresarial .................................... 25
CAPÍTULO 3
Sistema	de	Informação	de	Controladoria	 ............................ 41
CAPÍTULO 4
A	Controladoria	no	Apoio	ao	 
Planejamento	Operacional ....................................................... 63
CAPÍTULO 5
Valor	da	Empresa	Sob	a	Ótica	de	
Desempenho	e	de	Investimentos ............................................... 81
CAPÍTULO 6
Balanced Scorecard ................................................................ 111
APRESENTAÇÃO
O crescimento da indústria, o desenvolvimento dos processos de automação 
e o aumento da competitividade no mercado tornaram a gestão empresarial 
extremamente complexa, com necessárias habilidades estratégicas. A 
controladoria	é	uma	área	qualificada	para	dar	suporte	a	essa	realidade	econômica	
e de gestão empresarial. Sua principal função é gerar e fornecer informações úteis 
para a tomada de decisão dos gestores. Mas, como fazer isso? Como produzir 
análises e resultados adequados para que os gestores possam tomar decisões 
corretas, visando à melhoria dos resultados da empresa e a permanência no 
mercado? 
Para responder essas indagações, a ideia central da disciplina é aprimorar 
alguns conceitos, compreender como se dá a contribuição da controladoria no 
processo de gestão empresarial e aprender a utilizar os diversos instrumentos 
disponíveis	 nessa	 área	 para	 mensurar,	 apurar,	 fazer	 cruzamento	 de	 dados	 e	
analisar as informações gerenciais advindas de todas as áreas da empresa. 
Para	 tanto,	 o	 capítulo	 1	 faz	 uma	 abordagem	 conceitual	 sobre	 o	 sistema	
empresa.	No	capítulo	2,	é	apresentada	a	controladoria	envolvendo	sua	origem,	
estrutura e função, bem como sua contribuição no suporte a gestão empresarial. 
No	 capítulo	 3,	 iremos	 tratar	 do	 sistema	 de	 informação	 da	 controladoria.	 No	
capítulo	4,	vamos	estudar	de	que	forma	a	controladoria	contribui	no	planejamento	
operacional	 da	 empresa.	 O	 capítulo	 5	 trata	 da	 apuração	 do	 valor	 da	 empresa	
sob a ótica de indicadores de desempenho e de investimentos empresarias. 
Finalizando,	 o	 capítulo	 6	 trata	 do	Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta 
de avaliação de desempenho que complementa as atividades da controladoria 
quanto às informações gerenciais. 
Então, vamos lá!
Os autores.
CAPÍTULO 1
Sistema	Empresa
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Defi	nir	o	que	é	uma	empresa.	
  Conhecer o que é um sistema empresa e o seu funcionamento.
  Identifi	car	os	subsistemas	de	uma	empresa.
  Avaliar a importância do papel da missão na empresa.
  Compreender a empresa como um sistema aberto.
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Controladoria
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SISTEMA EMPRESACapítulo	1
ConteXtualiZação	
A controladoria tem o papel fundamental de gerar informações relevantes 
para a tomada de decisão em uma organização. Para isso, necessita reunir, em 
um sistema gerencial, dados relevantes de todas as áreas da empresa e, por meio 
de cruzamentos de informações e análises, produzir um resultado global superior 
à soma dos resultados de cada setor da empresa. 
A	 compreensão	 do	 sistema	 empresa	 é	 o	 primeiro	 passo	 dos	 profi	ssionais	
desse campo de atuação. É necessário conhecer a estrutura organizacional, 
bem como o seu funcionamento, considerando os fatores internos e externos à 
empresa	que	 infl	uenciam	o	seu	desenvolvimento.	A	partir	daí,	 torna-se	possível	
interagir com os diversos setores, atuando na direção e implantação de sistemas 
de controle, avaliação e planejamento, além de outras funções de relevância para 
a otimização dos resultados econômicos. 
Para	 tanto,	 neste	 capítulo	 nos	 dedicaremos	 ao	 estudo	 do	 conceito	 de	
empresa,	das	características	do	sistema	organizacional,	da	missão	e	da	empresa	
vista como um sistema aberto.
Conceito	de	Empresa	
Na sociedade atual, a maioria da população em idade produtiva tem ou 
teve algum tipo de envolvimento com alguma empresa, como funcionário, sócio-
acionista,	prestador	de	serviços,	dentre	outros	vínculos.			
Você sabe dizero que é uma empresa?
Podemos	dizer	que	uma	empresa	é	defi	nida	como	uma	união	de	
esforços	 fi	nanceiros,	 físicos	 e	 intelectuais,	 com	 a	 fi	nalidade	 de	 criar	
e, consequentemente, transacionar produtos e serviços no mercado 
interno e/ou externo, resultando na formação e circulação de capital que 
possa	trazer	benefícios	econômicos	e	utilidade	social.	
Em	 outras	 palavras,	 é	 uma	 entidade	 constituída	 juridicamente,	
ou não, que exerce atividade econômica de produção, transformação, 
comércio	 ou	 prestação	 de	 serviços,	 podendo	 ter	 fi	ns	 lucrativos,	
fi	lantrópicos	ou	sociais.	
Uma empresa é 
defi nida como uma 
união de esforços 
fi nanceiros, físicos 
e intelectuais, 
com a fi nalidade 
de criar e, 
consequentemente, 
transacionar 
produtos e serviços 
no mercado interno 
e/ou externo.
12
Controladoria
“A empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são 
processados,	e	há	a	saída	de	produtos	ou	serviços.”	(PADOVEZE,	2009,	p.13).	
Nessa	 mesma	 linha	 de	 raciocínio,	 Figueiredo	 e	 Caggiano	 (2008,	 p.8)	
mencionam que “a empresa é uma unidade produtora que visa criar riquezas, 
transacionando	em	dois	mercados,	um	fornecedor,	outro	consumidor.”
CaracterÍsticas	do	Sistema	
OrGaniZacional	de	uma	Empresa
Para facilitar a compreensão do sistema organizacional de uma empresa 
deve haver, primeiramente, um reconhecimento do conjunto de departamentos 
que integram a organização, bem como das atividades desempenhadas pelos 
setores,	haja	vista	que	tais	funções	têm	por	fi	nalidade	propiciar	a	sustentabilidade	
da empresa no mercado.
Antes de continuarmos, vamos conhecer o que é um sistema?
Beer	(1969,	p.	25)	defi	ne	que	“qualquer	coisa	que	consiste	em	partes	unidas	
entre si pode ser chamada de sistema, podem ser apontadas como agregados 
de	pedaços	e	peças	[...].”	Para	Bio	(1985,	p.	18),	a	ideia	de	sistema	se	relaciona	
a “[...] um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou 
partes	que	interagem	formando	um	todo	unitário	e	complexo”.
A partir dessas considerações, entendemos que a união dos departamentos 
integrantes de uma empresa resulta em um sistema organizacional, dentro do qual 
existe uma ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do agrupamento 
humano integrante da organização. É preciso que todos os departamentos que 
integram esse sistema funcionem de forma harmônica, pois as informações 
produzidas	 neles	 são	 necessárias	 para	 o	 funcionamento	 efi	caz	 de	 outros	
departamentos, e assim por diante. 
Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em 
vários subsistemas, que são os seguintes: 
a) institucional: também denominado de matriz, responsável pelos demais 
subsistemas, compreende a missão, assim como crenças e valores da 
organização;
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SISTEMA EMPRESACapítulo	1
b) gestão: é o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois abrange as 
atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de controle interno;
c) organização: é como a empresa está organizada, o tipo de estrutura empregada 
(vertical ou horizontal), o grau de autoridade e atribuição de responsabilidade. 
O objetivo é assegurar que todas as atividades da organização sejam 
desenvolvidas	de	forma	ética,	sendo	infl	uenciadas	pelo	subsistema	institucional.	
d) social: abrange o quadro funcional da empresa, incluindo-se 
nessa	esfera	a	cultura	e	demais	características	inerentes	ao	capital	
intelectual da organização. Guerreiro (1996, p.171) destaca os 
seguintes fatores que envolvem este subsistema: “necessidades 
dos	 indivíduos;	 criatividade;	 objetivos	 individuais;	 motivação;	
liderança;		treinamento,	etc.”
e) informação: tendo em vista a atual dinâmica dos mercados, esse 
subsistema aparece com considerável importância, pois consiste no 
conjunto de dados necessários para uma melhor tomada de decisão 
dos gestores da empresa. Guerreiro (1996, p.172) enfatiza que: 
[...] dentre as inúmeras atividades executadas 
no âmbito da empresa, existem aquelas que 
objetivam basicamente a manipulação de 
informações. Elas geram essas informações 
através da manipulação (processamento) de 
dados derivados da execução das diversas 
atividades necessárias ao desenvolvimento das 
funções empresariais básicas. Essas atividades 
se caracterizam por três aspectos básicos: 
recebimento de dados, processamento e 
geração de informações.
Os dados gerados nessa categoria buscam um elevado grau de 
excelência, eliminando a criação de atividades desnecessárias, o que 
resulta em um melhor procedimento de gestão. 
f) físico-operacional:	 compreende	 as	 instalações	 físicas	 e	 equipamentos	
necessários para a realização das atividades inerentes à produção de bens 
e	serviços	desenvolvidos	pela	empresa.	Nesse	contexto,	estão	excluídos	os	
funcionários, pois estão vinculados ao modus operandi do know how. Como 
exemplo, podemos citar os procedimentos de compras, produção, vendas, 
fi	nanças,	manutenção,	entre	outros.
Veja	 agora	 a	 fi	gura	 esquemática	 de	 uma	 empresa,	 a	 qual	 inclui	 os	
subsistemas que descrevemos até aqui:
Guerreiro (1996, 
p.172) enfatiza 
que dentre as 
inúmeras atividades 
executadas no 
âmbito da empresa, 
existem aquelas 
que objetivam 
basicamente a 
manipulação de 
informações. 
Elas geram essas 
informações através 
da manipulação 
(processamento) 
de dados derivados 
da execução das 
diversas atividades 
necessárias ao 
desenvolvimento 
das funções 
empresariais 
básicas.
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Controladoria
Figura	1	–	Visão	sistêmica	da	empresa,	subsistemas	e	efi	ciência
Subsistema Institucional
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
Subsistema Subsistema Subsistema
Organizacional de Social
Informação
Processamento Produtos e
Recursos Produção Serviços
Subsistema Físico-Operacional
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009).
Um dos pontos fundamentais do funcionamento dos subsistemas com 
sinergia	 e	 efi	cácia	 é	 a	 existência	 de	 um	 objetivo	 a	 ser	 alcançado	 para	 onde	
convergem todas as ações. Veremos esse assunto no próximo item.
Atividades de Estudos: 
1) Os subsistemas empresariais citados estão claramente 
identifi	cados	em	sua	empresa?	Você	pode	descrevê-los?
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2) Assinale as alternativas corretas:
a) ( ) Uma empresa é a união de esforços que visa somente ao 
lucro especulativo.
b) ( ) A empresa é um sistema em que são processados os 
produtos negociados no mercado interno e externo.
c) ( ) A união dos departamentos integrantes de uma empresa 
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SISTEMA EMPRESACapítulo	1
resulta em um sistema organizacional.
d) ( ) A empresa é uma unidade produtora que visa somente criar 
riquezas, transacionando no mercado como fornecedora 
e vendedora.
3) Marque com F (falsa) ou V (verdadeira) as sentenças a seguir:
a) ( ) Os fatores internos e externos à empresa não alteram a 
sua dinâmica e nem a forma dos gestores de administrar.
b) ( ) A organização é um sistema que transaciona em dois 
mercados como fornecedora e consumidora.
c) ( ) Como uma empresa é um sistema aberto, ela depende 
de	 diversos	 fatores,	 como	 recursos	 fi	nanceiros,	 capital,	
produção e intelectual.
d)( ) O sistema empresa é composto por subsistemas 
empresariais que se dividem em: institucional, gestão, 
organização,informação	e	físico	não	operacional.
4) Correlacione os subsistemas:
a) Subsistema Institucional ( ) Responsável pelo processo 
de tomada de decisão.
b) Subsistema de Gestão ( ) Responsável pelos demais 
subsistemas, compreende a 
missão, as crenças e os valores.
c) Subsistema Organizacional ( ) Compreende as instalações 
físicas	e	equipamentos	
necessários às atividades.
d) Subsistema Social ( ) Conjunto de dados 
necessários para uma melhor 
tomada de decisão.
e) Subsistema de Informação ( ) Conjunto de pessoas que 
formam a organização em todos 
os	níveis.
f)	Subsistema	Físico-operacional	 (	 	 )	Refere-se	ao	tipo	de	
estrutura vertical ou horizontal; 
tem como objetivo a ética.
16
Controladoria
Missão	da	Empresa
A missão de cada empresa se encontra ligada ao seu respectivo motivo 
básico de existência, notadamente correlacionado aos produtos e serviços 
oferecidos por ela junto ao mercado, visando à satisfação de seu público-alvo. 
O próprio conceito de sistema envolve a ideia de partes que 
interagem para alcançar um objetivo em comum. Assim, os 
diversos componentes do sistema empresa interagem, para 
que esta atinja seus objetivos. Por objetivo entende-se o alvo 
ou	 desígnio	 que	 se	 quer	 atingir.	 São	 vários	 os	 objetivos	 de	
uma	 empresa	 que	 poderiam	 ser	 classifi	cados	 por	 hierarquia	
de importância e temporaneidade. O objetivo fundamental, 
isto é, o mais importante e permanente, é a sua missão. 
(MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 19).
De acordo com Padoveze (2009), a missão constitui o propósito 
da empresa e do seu negócio, portanto, deve comunicar interna 
e externamente. Ela deve ser escrita de forma objetiva e breve, 
compreendendo as atividades da empresa, o mercado de atuação, os 
produtos e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o seu papel em 
relação a seus concorrentes e às principais conquistas que se quer atingir.
A	 título	 de	 exemplo,	 veja	 a	 transcrição	 da	 missão	 da	 empresa	
Elevadores Otis:
 
Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de 
locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, 
com	o	grau	de	confi	ança	superior	aos	produtos	oferecidos	por	
empresas semelhantes no mundo inteiro.
É	importante	que	a	missão	seja	defi	nida	com	muita	clareza,	uma	vez	que	para	
ela convergirá o sistema organizacional da empresa por meio dos seus subsistemas. 
Em algumas empresas, a missão não é explicitada. No momento em que 
a entidade opta por explicitar a sua respectiva missão, deve considerá-la como 
diretriz	permanente,	que	deve	direcionar	as	fi	nalidades	socioeconômicas	de	tais	
instituições. Caso a missão seja evidenciada de maneira errônea, poderá vir a se 
desvirtuar de seus reais propósitos, não permitindo aos gestores o conhecimento 
das necessidades imediatas da empresa.
De acordo com 
Padoveze (2009), 
a missão constitui 
o propósito da 
empresa e do 
seu negócio, 
portanto, deve 
comunicar interna 
e externamente.
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SISTEMA EMPRESACapítulo	1
Atividades de Estudos: 
1) Qual a missão de sua empresa?
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2)	Se	sua	empresa	tem	uma	missão	explícita	e	conhecida,	essa	vem	
sendo	cumprida?	Justifi	que.
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Agora que você já sabe o que é um sistema organizacional e compreende 
a	 importância	 de	 uma	 empresa	 ter	 a	 missão	 defi	nida	 claramente,	 podemos	
passar	para	o	próximo	assunto:	os	fatores	que	infl	uenciam	o	desenvolvimento	da	
empresa,	 como	 fatores	 fi	nanceiros,	mercado	 concorrente,	 política	 econômica	 e	
social, entre outros. 
A	Empresa	como	um	Sistema	Aberto
A	 empresa	 recebe	 constantemente	 infl	uências	 do	 seu	 ambiente	 interno	
(condições	de	 trabalho,	gestão	de	pessoas,	produção,	situação	fi	nanceira,	etc.)	
e	 também	 do	 ambiente	 externo	 (mercado	 concorrente,	 sazonalidade,	 política	
econômica,	 etc.).	Assim,	 pode	 ser	 vista	 como	 uma	 espécie	 de	 “ser	 vivo”,	 que	
acaba	por	responder	a	estímulos	do	mundo	exterior.	
“A empresa precisa ser observada como um organismo vivo? 
Sim, um organismo vivo que depende de diversos outros órgãos para 
o	seu	excelente	funcionamento.”	(KNUTH,	2009,	p.8).	
18
Controladoria
Então, quer dizer que uma empresa é como um sistema aberto, 
pois, além do que acontece internamente, o que acontece fora da 
empresa	 pode	 infl	uenciar	 nas	 decisões	 dos	 responsáveis	 de	 cada	
departamento. 
Moura (2001, p. 6) caracteriza a organização do sistema aberto 
como sendo uma “Interdependência entre as partes relacionadas e a 
infl	uência	do	ambiente	externo,	o	que	leva	à	concepção	dinâmica	da	
organização.”
Nesse	sentido,	Chiavenato	(2000,	p.	552)	afi	rma	que:
[...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A 
organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma 
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, 
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos 
governamentais e outros agentes externos.
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional 
têm a necessidade de sempre estar atualizadas e preparadas 
para as constantes e inevitáveis mudanças de mercado, tanto 
quanto	 tendências	 fi	nanceiras,	 políticas,	 econômicas,	 fatores	
macroeconômicos,	 aspectos	 globais,	 entre	 muitos	 outros	 que	 infl	uenciam	
diretamente no seu desenvolvimento.
Enfi	m,	pode-se	afi	rmar	que	são	as	constantes	mutações	internas	e	externas	
das organizações, decorrentes do ambiente em que estão inseridas, o motivo que 
as levam à sobrevivência no mercado competitivo.
Sobre esse assunto Tung (1974, p. 29) é bastante preciso quando diz:
Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se ao luxo de ignorar 
os acontecimentos do mundo exterior. A interdependência das 
empresas entre si, e dessas com o Estado em particular, é 
patente. A sobrevivência dos negócios depende, em grande 
parte, do conhecimento dos fatos atuais e da previsão dos 
acontecimentos futuros, tanto no plano nacional, quanto 
no	 internacional.	 [...]	 em	princípio	 é	 uma	 fase	de	 constantes	
ajustes e reajustes, pois qualquer trabalho atual constitui 
apenas um teste para o futuro, cujo alvo é a meta do 
desenvolvimento	 global.	 O	 cenário	 fi	nanceiro-econômico	
nacional repercute sempre, direta ou indiretamente, sobre as 
atividades da empresa.
Nesse sentido, 
Chiavenato (2000, 
p. 552) afi rma que 
a organização é um 
sistema criado pelo 
homem e mantém 
uma dinâmica 
interação com seu 
meio ambiente, 
sejam clientes, 
fornecedores, 
concorrentes, 
entidades 
sindicais, órgãos 
governamentais 
e outros agentes 
externos.
19
SISTEMA EMPRESACapítulo	1
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais age diretamente 
sobre a empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o meio, por intermédio 
dos quais angaria pontos importantes necessários à viabilidade da entidade, 
capacidade reprodutiva e adaptativa, resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 54) 
afi	rma	categoricamente	que:	“aquelas	que	ainda	não	se	adequaram	ou	ainda	não	
estão se adequando a este novo contexto mercadológico, irão sentir-se forçadas 
a	adaptarem-se	ou	irão	desaparecer	do	mercado	rapidamente	[...].”
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1993, p. 23-24)também estabelece a sua 
concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma: 
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o 
que	 signifi	ca	 que	 ela	 se	 encontra	 em	 constante	 interação	
com todos os seus ambientes, absorvendo matérias-primas, 
recursos humanos, energia e informações, transformando-
se em produtos e serviços, que são exportados para esses 
ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de múltiplas 
fi	nalidades	 ou	 funções,	 que	 envolve	 múltiplas	 interações	
entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades 
dos subsistemas existentes na empresa não podem ser 
compreendidas sem que se considerem essas múltiplas 
interações e funções;
c)	 a	 empresa	 é	 constituída	 de	 muitos	 subsistemas	 que	 estão	
em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se 
analisarem os fenômenos organizacionais em termos de 
comportamento individual, cada vez se torna mais importante 
analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam 
considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de 
outros elementos conceituais;
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, 
são	 interdependentes,	 as	 modifi	cações	 ocorridas	 em	 um	
sistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros 
subsistemas;
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, 
alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, 
de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições 
à empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total da 
empresa	não	pode	ser	compreendido,	portanto,	sem	explícita	
referência a essas exigências e restrições e a maneira como 
ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos;
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes 
tornam	difícil	especifi	car	claramente	seus	limites.
20
Controladoria
Para uma melhor compreensão do que você estudou até aqui, observe a 
fi	gura	 a	 seguir	 que	 demonstra,	 esquematicamente,	 a	 visão	 sistêmica	 de	 uma	
empresa no sistema aberto:
Figura 2 – Visão sistêmica de empresa no sistema aberto
Mercado
Fornecedor
Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos, etc.
Mercado
Consumidor
Recursos
materiais
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos de
tecnologia
Recursos de
informação
Compras de
Recursos
Serviços de
apoio
Finanças
Estocagem
de materiais
Manutenção
Transportes
Produção
Estocagem
de produtos
Entrega dos
produtos
Produtos
e
serviços
Comprometimento
da missão
Resultado econômicoValores
econômicos
Valores
econômicos
Continuidade
Eficiência
Eficácia
Fonte: Adaptado de Catelli (1999, p. 39).
De	acordo	com	a	fi	gura	2,	constatamos	a	sinergia	da	empresa,	na	qual	o	todo	
tem	uma	relevância	superior	às	partes	isoladas,	já	que	características	importantes	
decorrem da atuação conjunta do sistema empresa.
21
SISTEMA EMPRESACapítulo	1
Atividades de Estudos: 
1)	 Você	 acredita	 que	 a	 empresa	 recebe	 infl	uências	 do	 mercado	
externo?	E	de	que	forma	isso	pode	refl	etir	na	empresa	como	um	
sistema aberto?
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2) Explique como podemos entender o funcionamento de uma 
empresa, comparando-a com um organismo vivo.
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22
Controladoria
AlGumas	ConsideraçÕes
A controladoria tem o objetivo de otimizar os resultados de uma empresa. 
É nessa área que percebemos nitidamente a empresa como um organismo 
vivo, isto é, um sistema empresa no qual os departamentos interagem entre si, 
considerando a dinâmica de funcionamento interno da empresa, com fatores que 
infl	uenciam	constantemente	o	seu	desenvolvimento.	Mas	não	é	só	isso.	A	empresa	
e	 os	 indivíduos	 que	 nela	 exercem	suas	 profi	ssões	 estão	 inseridos	 num	mundo	
globalizado e competitivo. Esse ambiente externo também exerce considerável 
infl	uência	na	tomada	de	decisões	dos	gestores.
Neste	capítulo,	foi	possível	compreender	a	importância	do	sistema	empresa	
e do seu mecanismo de funcionamento, uma vez que a controladoria necessita 
interagir	 com	 todos	 os	 setores	 dela.	 No	 próximo	 capítulo,	 estudaremos	 os	
aspectos conceituais básicos da controladoria.
ReferÊncias	
BEER,	Staff	ord.	Cibernética e administração industrial.	Rio	de	Janeiro:	Zahar,	
1969.
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23
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1974.
24
Controladoria
CAPÍTULO 2
Controladoria	e	Gestão	
Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conhecer o que é controladoria, seus objetivos e em quais áreas atua.
  Identifi	car	a	origem	da	controladoria	e	sua	evolução.
  Compreender o suporte da controladoria no processo de gestão.
  Conhecer a estrutura da controladoria no organograma da empresa.
  Identifi	car	o	papel	do	controller.
26
Controladoria
27
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
ConteXtualiZação
No	 capítulo	 anterior,	 você	 estudou	 sobre	 o	 sistema	 empresa,	 teve	 noções	
sobreo funcionamento da empresa como um sistema aberto e a relação existente 
entre cada departamento e a geração das informações para a Controladoria.
Neste	 capítulo,	 você	 conhecerá	 a	 importância	 da	 controladoria	 na	 gestão	
empresarial. 
A	ocorrência	de	mudanças	signifi	cativas	no	processo	de	gestão	depende	da	
existência de vários fatores externos e internos. A partir dessa realidade, acrescida 
das	informações	fornecidas	pela	controladoria,	é	possível	identifi	car	os	desafi	os	e	
verifi	car	o	que	deve	ser	feito	para	alcançar	o	objetivo	da	empresa.	
A empresa precisa estar preparada para as adversidades e mudanças que 
ocorrem no mercado. Para tanto, é necessário recorrer à controladoria, visto 
que	 sua	 função	básica	 é	 subsidiar	 os	 gestores	 na	busca	 constante	 da	efi	cácia	
organizacional através da disseminação de informações tempestivas e relevantes. 
Dentro de uma organização, ela é considerada um órgão facilitador fundamental, 
pois fornece informações às demais áreas da empresa para que elas possam 
implementar	 suas	 estratégias	 específi	cas,	 procurando,	 também,	 integrar	 as	
decisões	estratégicas	específi	cas	de	cada	área com o objetivo global da empresa. 
Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993), a controladoria poder 
ser dividida em duas áreas:
• Como uma unidade administrativa que tem objetivo, funções 
específi	cas	e	princípios	defi	nidos	no	modelo	de	gestão	do	sistema	
empresa.
• Como uma área do conhecimento que possui bases teóricas, 
conceituais e contribuição de outras ciências.
Para compreender o que é a Controladoria, inicialmente, vamos estudar a 
sua origem e abrangência.
28
Controladoria
OriGem	da	Controladoria
A evolução da contabilidade no campo de apoio à gestão aconteceu em 
decorrência da necessidade de fornecer respostas às indagações que foram 
surgindo em consequência do desenvolvimento do mercado, da tecnologia e 
da indústria. Conforme Martin (2002), no século XV, a contabilidade pelo uso 
de	 partidas	 dobradas	 surgiu	 por	 causa	 das	 difi	culdades	 existentes	 entre	 os	
mercadores venezianos de realizarem seus controles.
A partir da revolução industrial, foi criado o primeiro sistema de custos 
para	 auxiliar	 na	 identifi	cação	 e	 controle	 dos	 gastos	 na	 produção,	 empregado	
nas fábricas. No século XIX, o surgimento das estradas de ferro e a invenção 
do	 telégrafo	 possibilitaram	 a	 expansão	 das	 atividades	 econômicas	 e	 o	 início	
de grandes companhias de distribuição. Assim, foi necessário desenvolver 
indicadores	 contábeis-fi	nanceiros	 para	 avaliação	 do	 desempenho	 dessas	
empresas.	 No	 fi	nal	 do	 século	 XIX,	 a	 contabilidade	 teve	 que	 adaptar-se	 aos	
conglomerados	empresariais	que	possuíam	subsidiárias	e	unidades	de	negócios	
espalhadas	 em	 cidades	 diferentes.	No	 início	 do	 século	XX,	 com	a	 criação	 dos	
padrões de tempo e quantidade na indústria, surgiu o sistema de custos padrões. 
Além	disso,	houve	um	intenso	desenvolvimento	dos	mercados	fi	nanceiros.
Desde 1930, após a crise da bolsa de valores, surgiu um 
ramo da contabilidade voltado à utilização externa, chamado 
de	 contabilidade	 fi	nanceira,	 para	 salvaguardar	 os	 interesses	 de	
investidores.	 Mais	 tarde,	 os	 princípios	 contábeis	 gerais	 foram	
padronizados para que pudessem ser seguidos nesse ramo e 
serviram de base para a preparação dos demonstrativos contábeis, 
possibilitando ao investidor a interpretação e comparação dos 
dados da empresa de forma mais adequada. A respeito disso, 
Martin (2002, p. 9) complementa que:
Entretanto,	 o	 Fisco,	 em	 todos	 os	 países	 do	 mundo,	 logo	
se aproveitou dessas regras gerais para exigir que os 
demonstrativos contábeis, que são a base do lançamento 
dos impostos sobre o lucro empresarial, também fossem 
preparados segundo tais diretrizes, sempre adicionando, 
é claro, restrições e aditivos, que somente atendem aos 
seus	 próprios	 interesses	 de	 arrecadação.	 A	 elevadíssima	
burocratização, catalogação, regulamentação, desvio do 
foco	 gerencial	 e	 subordinação	 aos	 interesses	 fi	scais,	 que	
ocorreram nesse ramo da contabilidade nas cinco últimas 
décadas,	fi	zeram	com	que	ele	se	 tornasse	quase	 totalmente	
incapacitado	para	servir	às	fi	nalidades	da	gestão	empresarial.	
Não obstante, ao se falar em contabilidade no Brasil, mais de 
80% das empresas – e um percentual igual de contadores - 
trabalham apenas com esse tipo de contabilidade. 
A globalização, a 
complexidade do 
mercado, o aumento 
da concorrência e 
a necessidade de 
informações com 
rapidez e efi ciência, 
para que os gestores 
das empresas 
possam tomar 
decisões estratégicas, 
impulsionaram esse 
modelo de contabilidade 
a incorporar novas 
dimensões e novos 
instrumentos de 
pesquisa e avaliação. 
Essa transformação 
levou ao surgimento da 
controladoria.
29
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
No século XX a contabilidade gerencial foi se desenvolvendo, inicialmente, 
com algumas inovações técnicas. A globalização, a complexidade do mercado, 
o aumento da concorrência e a necessidade de informações com rapidez 
e	 efi	ciência,	 para	 que	 os	 gestores	 das	 empresas	 possam	 tomar	 decisões	
estratégicas, impulsionaram esse modelo de contabilidade a incorporar novas 
dimensões e novos instrumentos de pesquisa e avaliação. Essa transformação 
levou ao surgimento da controladoria. 
Acesse http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad28/
Revista_28_parte_1.pdf
Esse artigo aborda a Contabilidade e a Controladoria, 
considerando a evolução e o desenvolvimento dessas duas áreas. 
Nascida na escola européia, a controladoria é conhecida como controlling 
justamente por causa das atividades do controlador se concentrarem no controle 
contábil,	principalmente,	na	contabilidade	fi	nanceira.	Os	primeiros	controladores	
foram	 recrutados	 entre	 os	 profi	ssionais	 responsáveis	 pelo	 departamento	 de	
contabilidade	 ou	 pelo	 departamento	 fi	nanceiro	 da	 empresa.	 Duas	 razões	
levaram a isso:
a)	 os	contadores	gerais	e	os	administradores	fi	nanceiros	possuíam,	em	 função	
do cargo que ocupavam, uma visão ampla da empresa, tornando-os capazes 
de	enxergar	as	difi	culdades	como	um	todo	e	propor	soluções	gerais;
b) a controladoria era uma função diretamente subordinada à presidência 
da empresa. Portanto, nada mais lógico do que escolher para o cargo de 
controlador uma pessoa que já estava ligada à presidência, como acontece 
atualmente	com	os	contadores	e	administradores	fi	nanceiros.
De acordo com Kanitz (1976, p. 5):
A controladoria originou-se de pessoas que exerciam 
cargos de responsabilidade no departamento contábil, 
ou	 no	 departamento	 fi	nanceiro,	 por	 possuírem	 esses	
profi	ssionais,	em	função	do	cargo	que	ocupavam,	uma	
visão ampla da empresa, que os tornou capazes de 
detectar	as	difi	culdades	e	propor	soluções.
30
Controladoria
Como a controladoria não se resume à administração do sistema 
contábil da empresa, seu desenvolvimento passou a exigir um grupo 
de	 profi	ssionais	 provenientes	 de	 áreas	 distintas	 de	 conhecimento.	
Esse fator tem possibilitado que esses funcionários gerenciem uma 
quantidade cada vez maior de informações, independente dos setores 
dos	quais	são	oriundos.	No	fi	nal	dos	anos	70,	ocorreu	a	 implantação	
dos Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, tornando essa área 
cada vez mais relevante dentro das empresas.
Na atualidade, como a dinâmica do mercado e a concorrência 
são intensas, as empresas necessitam constantemente adquirir 
competitividade. Para tanto, precisam reduzir seus custos, sem afetar 
a qualidade dos seus produtos. A controladoria deve demonstrar aos 
gestores, por intermédio de relatórios escritos ou discussões, os reais 
benefícios	da	 implantação	das	 técnicas	modernas	de	gerenciamento,	
visando à qualidade total; enfatizar os aspectos falhosda empresa, 
quantifi	cando	 perdas	 e	 desperdícios	 e,	 ao	 mesmo	 tempo,	 deve	
apresentar soluções inteligentes quanto aos aspectos da viabilidade da 
adoção	ou	razoável	relação	custo-benefício.
Sobre	esses	aspectos,	Martin	(2002	p.	15)	afi	rma	que:
Na verdade, para atender às necessidades de gestão moderna, 
a	 Controladoria	 precisa	 ser	 contínua	 e	 intrinsecamente	
estratégica, o que ela deve realizar sem perder jamais seu 
caráter de apoio operacional. Para conseguir essa conexão 
estratégico-operacional, é necessária uma postura muito mais 
profunda, com mudanças inclusive de caráter epistemológico. 
A primeira diz respeito à compreensão da própria natureza da 
empresa e de seus objetivos [...]. A segunda, ao entendimento 
de que qualquer empresa sempre está imersa num ambiente 
volátil e competitivo com o qual interage profundamente. 
Estrutura	e	função	da	
Controladoria
Agora que conhecemos alguns aspectos sobre o surgimento 
da controladoria e das causas que impulsionaram o seu 
desenvolvimento,	 vamos	 estudar	 algumas	 características	 da	 sua	
estrutura e de sua função no contexto empresarial.
A controladoria 
deve demonstrar 
aos gestores, por 
intermédio de 
relatórios escritos 
ou discussões, os 
reais benefícios da 
implantação das 
técnicas modernas 
de gerenciamento, 
visando à qualidade 
total; enfatizar os 
aspectos falhos 
da empresa, 
quantifi cando 
perdas e 
desperdícios e, 
ao mesmo tempo, 
deve apresentar 
soluções 
inteligentes quanto 
aos aspectos da 
viabilidade da 
adoção ou razoável 
relação custo-
benefício.
31
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
A Controladoria deve atuar fortemente em todas as etapas do processo 
de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente suas 
funções de controle. Contudo, não podemos esquecer a execução das suas 
tarefas regulamentares. Junto às funções gerenciais, deve assumir as funções 
regulatórias, normalmente vinculadas aos aspectos contábeis societários e de 
legislação	fi	scal.	Além	disso,	a	estrutura	da	controladoria	deve	estar	 ligada	aos	
sistemas de informações necessários à gestão. 
Com essa abrangência, você saberia dizer qual é a estrutura da 
controladoria?
Primeiramente,	podemos	defi	nir	a	estrutura	em	duas	grandes	áreas:	a	área 
contábil e fi scal e a área de planejamento e controle.
A área contábil e fi scal é responsável pelas informações societárias, 
fi	scais	 e	 funções	 de	 guarda	 de	 ativos,	 tais	 como:	 demonstrativos	 contábeis	 a	
serem publicados, controle patrimonial, seguros, gestão de impostos, controle de 
inventários, entre outros.
A área de planejamento e controle abrange a elaboração do 
orçamento e projeções das atividades e dos resultados da empresa; a 
contabilidade de custos; a contabilidade por área de responsabilidades, 
que	 visa	 a	 identifi	car	 a	 relação	 desses	 resultados	 com	 o	 sistema	
empresa, que estudamos na unidade 1; o acompanhamento do negócio 
e estudos especiais, como análise de investimentos e oportunidades de 
geração de retorno desses investimentos para a empresa.
 
As funções e atividades da controladoria variam muito de 
empresa para empresa, dependendo de alguns fatores, tais como: 
porte	da	empresa;	diversifi	cação	de	suas	atividades;	centralização	ou	
descentralização	da	administração	e	quantidades	de	 fábricas,	fi	liais	e	
unidades de negócio.
Nas empresas de médio e grande porte, a controladoria 
normalmente compreende quatro principais áreas: contabilidade 
fi	nanceira,	 contabilidade	 gerencial,	 custos	 de	 produção	 de	 bens	 ou	
serviços	e	a	contabilidade	fi	scal	ou	 tributária.	Esquematicamente,	 tais	
atribuições	podem	ser	resumidas	conforme	a	fi	gura	3:
As funções e 
atividades da 
controladoria 
variam muito 
de empresa 
para empresa, 
dependendo de 
alguns fatores, 
tais como: porte 
da empresa; 
diversifi cação de 
suas atividades; 
centralização ou 
descentralização 
da administração 
e quantidades 
de fábricas, fi liais 
e unidades de 
negócio.
32
Controladoria
Figura 3 – Atribuições da controladoria nas empresas de médio e grande porte
CONTROLADORIA
CUSTO DE CONTABILIDADE CONTABILIDADE CONTABILIDADE
PRODUÇÃO GERENCIAL FINANCEIRA FISCAL
Gerenciamento É um grande banco • Escrituração das • Planejamento
e controle dos de dados transações diárias tributário
estoques e da responsável pela da empresa • Orientação fiscal
produção geração de: • Preparação das para as demais
• Apuração • Relatórios demonstrações unidades de trabalho
sistemática dos gerenciais para contábeis (departamentos,
custos de tomadas de decisão • Atendimento à filiais, fábricas, etc.)
produção • Informações legislação fiscal e coligadas,
• Análise dos para os demais societária controladas, etc.
custos de departamentos • Escrituração fiscal
produção • Instrumentos de • Controle dos
• Fornecimento controle e gestão pagamentos dos
de dados e tributos
análises para
a contabilidade
gerencial
Fonte: Oliveira (1998, p 37).
Existem algumas funções que são primordiais para a 
controladoria.	 Kanitz	 (1977	 apud	 PEREZ	 JÚNIOR;	 PESTANA;	
FRANCO, 1997, p.36) enumera-as da seguinte forma:
a) Informação:	 compreende	 os	 sistemas	 contábeis-fi	nanceiros-
gerenciais.
b) Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle 
sobre o comportamento.
c) Coordenação: visa centralizar informações com vistas à 
aceitação de planos. O controller toma conhecimento de 
eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a 
direção, sugerindo soluções.
d) Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando 
os resultados por área de responsabilidade, por processos, 
por atividades, etc.
e) Planejamento: assessora a direção da empresa na 
determinação e mensuração dos planos e objetivos.
f) Acompanhamento:	 verifi	ca	 e	 controla	 a	 evolução	 e	 o	
desempenho	dos	planos	 traçados	a	 fi	m	de	corrigir	 falhas	ou	
revisá-los (os planos).
A controladoria está envolvida com o processo produtivo na 
geração de informações que visam a atender as necessidades da 
contabilidade gerencial no que tange ao acompanhamento dos resultados dos 
produtos e serviços prestados pela empresa. Além das necessidades internas 
A controladoria está 
envolvida com o 
processo produtivo 
na geração de 
informações que 
visam a atender 
as necessidades 
da contabilidade 
gerencial no 
que tange ao 
acompanhamento 
dos resultados dos 
produtos e serviços 
prestados pela 
empresa.
33
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
da empresa, precisa seguir as normas da legislação societária para atender os 
usuários externos, como a comissão de valores mobiliários (para negociação de 
ações na bolsa de valores), bancos, fornecedores e o governo (de acordo com a 
contabilidade tributária).
Atividades de Estudos: 
1) Como você compreende a evolução da controladoria no campo 
de apoio à gestão? 
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
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2) Explique por que a controladoria é conhecida como controlling.
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ______________________________________________________________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 
3)	 Quais	 são	 as	 áreas	 em	 que	 podemos	 defi	nir	 a	 estrutura	 da	
controladoria? 
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
34
Controladoria
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
Suporte	da	Controladoria	no	
Processo	de	Gestão
No processo de gestão de uma empresa existe a necessidade constante 
de análise de problemas e a busca de soluções ideais, com agilidade e rapidez, 
baseadas	em	informações	confi	áveis	sobre	as	variáveis	envolvidas.		As	decisões	
são requeridas em todas as fases do processo de gestão, considerando as 
decisões estratégicas, operacionais e administrativas.
Para o adequado suporte às operações e à gestão, o 
processamento eletrônico de dados se torna indispensável na busca 
por	 informações	 confi	áveis	 e	 geradas	 em	 tempo	 oportuno.	 É	 por	
intermédio do sistema de informações que a controladoria atua no 
processo de gestão, buscando envolver todas as necessidades de 
informações para que a empresa alcance seus objetivos. Isto envolve o 
mercado interno e externo da empresa. 
Tendo suas bases estabelecidas pela controladoria, os sistemas 
de informações são alimentados a partir dos resultados de todas as 
operações, as quais geram informações condensadas pelos sistemas 
de informações, tornando-se ferramenta de apoio às operações e à 
gestão.	Estudaremos	sobre	sistemas	de	informações	no	capítulo	3.
No sistema empresa, o processo de gestão está inserido no subsistema 
de gestão e se constitui no principal processo decisório, compreendendo três 
etapas: planejamento, execução e controle. Essas etapas são distintas, contudo, 
interligadas entre si, devendo adaptar-se à realidade de cada empresa.
a) O planejamento: nesta etapa é preciso segmentar os planos quanto a sua 
natureza e prazos e comparar a realidade presente com as expectativas do 
futuro. Conforme Peleias (2002, p.14), a controladoria contribui com o processo 
de gestão, subsidiando o planejamento “com informações e instrumentos que 
permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ação 
sobre o patrimônio e os resultados da organização, e atuar como agente 
aglutinador	de	esforços	pela	coordenação	do	planejamento	operacional”.
É por intermédio 
do sistema de 
informações que a 
controladoria atua 
no processo de 
gestão, buscando 
envolver todas as 
necessidades de 
informações para 
que a empresa 
alcance seus 
objetivos.
35
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
b) A execução: é colocada em prática e faz funcionar o que anteriormente foi 
planejado	com	os	recursos	disponíveis.	Nessa	etapa,	a	controladoria	contribui	
com informações comparativas entre as atividades realizadas com base em 
padrões previamente estabelecidos e o que foi realizado pelos registros das 
transações	efetivamente	concluídos.			
c) O controle: ocorre em todas as etapas anteriores e também nesta. É 
preciso controlar os desvios em relação ao planejamento e suas causas, 
tomando decisões corretivas e detectar se o controle empregado está sendo 
efi	caz.	 Segundo	Peleias	 (2002,	 p.14),	 a	 controladoria	 subsidia	 a	 tomada	 de	
decisões, “permitindo a comparação das informações relativas à atuação dos 
gestores e áreas de responsabilidade com o que se obteve com os produtos 
e	 serviços,	 relativamente	 a	 planos	 e	 padrões	 previamente	 estabelecidos”.	
Peleias (2002) destaca que a controladoria elabora a análise do desempenho 
dos	gestores	das	diversas	áreas,	 inclusive	de	sua	própria	atuação;	defi	ne	as	
regras de realização da análise dos resultados que são gerados pela produção 
dos produtos e prestação de serviços; e avalia-os para o monitoramento e 
orientação dos processos que estabelecem padrões de elaboração dessas 
atividades de produção.
Podemos dizer que o processo de gestão ou processo decisório 
pode	 ser	 defi	nido	 como	 um	 processo	 de	 planejamento,	 execução	 e	
controle,	 infl	uenciado	 pela	 fi	losofi	a	 da	 empresa,	 pelo	 seu	modelo	 de	
gestão e pelas variáveis ambientais (internas e externas) que exercem 
infl	uência	sobre	ela.	
Assim,	 a	 controladoria	 tem	 por	 fi	nalidade	 garantir	 informações	
adequadas para que os gestores possam tomar decisões corretas e 
apropriadas ao desenvolvimento da empresa. O responsável por essas 
informações é o controller,	fi	gura	que	estudaremos	a	partir	de	agora.
O	Papel	do	ConTroller
As funções e atribuições da controladoria podem ser diferentes 
de uma empresa para outra, dependendo do porte e da estrutura organizacional 
existente. Geralmente, dizemos que a atuação do controller	pode	ser	defi	nida	de	
duas formas diferentes:
a) Esta é a forma mais comum nas empresas, situa-se como um órgão de linha 
subordinado	ao	diretor	fi	nanceiro,	sendo	suas	atribuições	semelhantes	às	do	
gerente de contabilidade, que é responsável pelas informações geradas nos 
setores	 sob	 sua	 subordinação.	 Geralmente,	 o	 profi	ssional	 que	 ocupa	 esta	
O processo de 
gestão ou processo 
decisório pode 
ser defi nido como 
um processo de 
planejamento, 
execução 
e controle, 
infl uenciado 
pela fi losofi a da 
empresa, pelo seu 
modelo de gestão 
e pelas variáveis 
ambientais (internas 
e externas) que 
exercem infl uência 
sobre ela.
36
Controladoria
função é um ex-contador que continua assinando o balanço da empresa. 
Nessas circunstâncias, sua responsabilidade é atuar basicamente nas áreas 
de	contabilidade	geral,	fi	scal	e	de	custos,	no	controle	patrimonial,	na	auditoria	
interna e nos orçamentos.
b) A segunda forma, segundo Crepaldi (1998) é a mais correta. O controller é 
considerado um órgão de staff que está vinculado diretamente à direção geral 
da empresa. Nesse caso, sua função é mais ampla do que a forma anterior, 
pois recebe as informações geradas pelos diversos setores e realiza a 
compilação,	síntese	e	análise	dos	dados.	Assim,	acaba	por	defi	nir	e	controlar	
o	 fl	uxo	 de	 informações	 da	 empresa,	 enviando	 as	 informações	 corretas	 às	
pessoas certas, dentro de prazos determinados, considerando que deve manter 
o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, 
aonde pode ir e quais caminhos devem ser seguidos.
Nesse	sentido,	podemos	observar	na	fi	gura	4	um	organograma	da	estrutura	
organizacional de uma empresa.
Figura 4 – Posição do controller na estrutura organizacional de uma empresa
PRESIDENTE
Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente
(Diretor) de (Diretor) (Diretor) de
produção Administrativo/ Comercialização
Financeiro
CONTROLLER TESOUREIRO
Fonte: Padoveze (2005, p.34).
Observe que dentro do papel básico de fornecer informações 
para	 o	 processo	 decisório,	 esse	 profi	ssional	 pode	 atuar	 de	 forma	
infl	uenciadora	junto	aos	gestores,	comprovando	sua	responsabilidade	
e importância no processo decisório e, consequentemente, na 
condução dos negócios da empresa. O controller passou também 
a atuar e assumir posições, nas diversas divisões de organizações, 
através da descentralização da gestão das empresas. 
É importante destacarmos as principais responsabilidades do controller, veja:
37
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo2
a) A organização de adequado sistema de informações gerenciais, que 
permita à administração conhecer os fatos ocorridos e os resultados 
obtidos com as atividades.
b) A comparação permanente entre o desempenho esperado e o 
realizado.
c) A análise de variações entre o esperado e o realizado. 
d)	 A	identifi	cação	das	causas	e	dos	responsáveis	pelas	variações.
e) A apresentação de recomendações para a adoção de medidas 
corretivas ou preventivas.
Assim, você pode observar que o controller deve responsabilizar-
se por toda a estrutura de captação e avaliação das informações da 
empresa. Deve, também, acompanhar e comparar o que foi previsto 
com o que foi realizado, diagnosticando as variações relevantes que 
tenham	 infl	uenciado	os	 resultados	da	empresa	e	 buscar	 as	 soluções	
devidas, considerando se esses fatores foram motivados pelos 
aspectos	internos	ou	externos	da	empresa.	Com	a	identifi	cação	desses	
fatores, deve apresentar as recomendações de medidas corretivas ou 
preventivas para evitar problemas no futuro da empresa.
Para Martin (2002, p. 16):
Enquanto	 a	 função	 do	 contador	 fi	nanceiro-fi	scal	
se preenche e se esgota com a produção dos demonstrativos 
contábeis-fi	nanceiros,	 a	 função	 do	 Controller é muito mais 
abrangente	 e	 complexa,	 pois	 cabe	 a	 ele	 identifi	car,	 prever,	
mensurar	 e	 avaliar	 o	 impacto	 das	 forças	 críticas	 ambientais	
sobre os resultados da empresa.
A	seguir,	realizamos	na	fi	gura	5	uma	análise	comparativa	entre	a	contabilidade	
e a controladoria:
O controller deve 
responsabilizar-se 
por toda a estrutura 
de captação e 
avaliação das 
informações 
da empresa. 
Deve, também, 
acompanhar e 
comparar o que 
foi previsto com o 
que foi realizado, 
diagnosticando 
as variações 
relevantes que 
tenham infl uenciado 
os resultados 
da empresa 
e buscar as 
soluções devidas, 
considerando se 
esses fatores foram 
motivados pelos 
aspectos internos 
ou externos da 
empresa.
38
Controladoria
Figura 5 – Análise comparativa entre a contabilidade e a controladoria
Fonte: Martin (2002, p. 25). 
Observa-se,	 na	 fi	gura	 anterior,	 que	 a	 contabilidade	 fi	nanceira	 se	 encontra	
exclusivamente voltada para as atividades internas da empresa (avaliando dados 
passados); enquanto a controladoria busca observar o que ocorre no ambiente 
externo da empresa, possibilitando a simulação de previsões e adotando 
direcionamentos por meio do planejamento, controle e avaliação. 
Atividades de Estudos: 
1) No sistema empresa, o processo de gestão está inserido no 
subsistema de gestão e se constitui no principal processo 
decisório, compreendendo três etapas. Quais são? Comente 
o que você entendeu sobre a contribuição da controladoria em 
cada uma delas. 
39
CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIALCapítulo	2
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2) Descreva o papel do controller.
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3) Faça um comentário sobre a diferença entre o controller e o contador.
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Controladoria
AlGumas	ConsideraçÕes
Para poder explorar o potencial da controladoria no contexto empresarial, 
precisamos	primeiramente	conhecer	os	seus	aspectos	básicos.	Nesse	capítulo,	
você conheceu a origem e evolução da controladoria e como ela pode ser 
estruturada nas empresas.
O mercado globalizado complexo e competitivo tem forçado as empresas a 
se	adaptarem	às	novas	tendências	com	precisão,	efi	ciência	e	rapidez.	Com	isso,	
a controladoria tem se tornado cada vez mais relevante no suporte ao processo 
de gestão, uma vez que a função do controller é abrangente, cabendo a ele 
identifi	car,	 prever,	 mensurar	 e	 avaliar	 os	 impactos	 provocados	 pelo	 ambiente	
externo e interno nos resultados da empresa, com sugestões de medidas para 
melhorar	ou	corrigir	as	possíveis	falhas.	
No	próximo	capítulo,	vamos	conhecer	um	dos	mecanismos	mais	importantes	
da controladoria, o sistema de informações gerenciais. É através dele que a 
controladoria consolida a sua importante contribuição no processo de gestão. 
ReferÊncias	
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 1998.
KANITZ,	Stephen	Charles.	Controladoria: teoria e estudos de caso. São Paulo: 
Pioneira, 1976.
MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. 
Revista Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, n. 28, p. 7 - 28, jan./abr. 
2002.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, José Osmar de Carvalho; FISCH, 
Silvio. Controladoria - seu papel na administração de empresas. Editora UFSC: 
Florianópolis, 1993.
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: 
Futura, 1998.
PADOVEZE,	Clóvis	Luís.	Controladoria avançada.São Paulo: Thomson, 2005.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria:	Gestão	efi	caz	utilizando	padrões.	São	
Paulo: Saraiva, 2002.
PEREZ	JÚNIOR,	José	Ernandez;	PESTANA,	Armando	Oliveira;	FRANCO,	Sergio	
P. Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 
1997. 
CAPÍTULO 3
Sistema	de	Informação	
de	Controladoria	
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conhecer o Sistema de Informação de Controladoria.
  Compreender um modelo de plano de contas, ressaltando seus objetivos para 
melhor evidenciar as informações da Controladoria.
  Compreender o grupo das contas contábeis, considerando o conjunto de 
normas legais correspondentes.
  Elaborar um Balanço Patrimonial com a utilização de Plano de Contas, 
formalizando-o com os objetivos da empresa.
  Conhecer um modelo conceitual de estruturação do sistema de informação.
42
Controladoria43
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA Capítulo	3
ConteXtualiZação
No	capítulo	anterior,	você	estudou	a	importância	da	controladoria	na	gestão	
empresarial, destacando sua evolução, objetivos e área de atuação. Vimos que 
um dos aspectos mais importantes é a sua contribuição no processo de gestão de 
uma empresa.
Neste	capítulo,	estudaremos	o	que	é	um	Sistema	de	Informação	de	Controladoria.	
Para isso, é importante conhecer o plano de contas, estruturado de acordo com as 
atividades	da	empresa.		Sua	função	é	identifi	car	e	organizar	os	gastos,	as	receitas	
de	vendas	de	produtos	ou	serviços,	os	ativos	e	os	passivos.	Cada	característica	de	
movimentação	 deve	 ser	 atribuída	 na	 conta	 contábil	 adequada,	 que	 acumulará	 os	
respectivos	valores.	A	partir	daí,	a	controladoria	irá	utilizar	as	informações	do	sistema	
de	contabilidade	geral-fi	nanceira,	gerencial	e	de	custos.		
Vamos à busca desse conhecimento?
Sistema	de	Informação	de	
Controladoria
Para compreender o que é um sistema de informação de controladoria, 
primeiramente,	precisamos	defi	nir	o	que	é	informação.	
A informação surge a partir de um ou mais dados, números ou descrição de 
objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. O 
dado	pode	ser	qualquer	elemento	identifi	cado	em	sua	forma	bruta	que	por	si	só	não	
conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. (OLIVEIRA, 1998).
A informação é o dado trabalhado que permite ao executivo de uma 
organização tomar decisões. Representa, para quem a recebe uma comunicação 
que pode produzir reação ou decisão, frequentemente acompanhada de um 
efeito-surpresa. 
As organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que 
permitam	a	tomada	de	decisão	efi	caz.	Para	tanto,	devem	levar	em	consideração	
as necessidades da empresa, possibilitando a análise mediante a comparação 
de	 dados	 e	 sendo	 disponibilizada	 no	 momento	 adequado	 com	 um	 nível	 de	
detalhamento desejado. 
No mundo corporativo, exige-se que, tanto as informações geradas 
internamente	para	fi	ns	decisórios	dos	gestores	da	empresa	quanto	as	informações	
44
Controladoria
divulgadas para os usuários externos (como fornecedores, bancos, 
governo	 e	 demais	 interessados)	 sejam	 confi	áveis	 e	 que	 estejam	 de	
acordo com o planejamento estratégico do negócio. Para que isso 
aconteça, é fundamental o controle dos seus processos, uma vez que 
os sistemas de informações se tornam indispensáveis, pois geram 
indicadores que, por sua vez, são analisados pela controladoria ou 
controller. 
Podemos dizer que a controladoria é uma ponte entre a 
administração e a contabilidade. Observa-se, portanto, que a 
integração entre estas duas áreas está diretamente relacionada à 
informação e aos respectivos sistemas gerencial e contábil. 
A implementação da controladoria nas empresas é composta de forma 
multidisciplinar por administradores e contadores que facilitam o gerenciamento 
das informações e fornecem alternativas mais precisas ao tomador de decisão.
Dentre as várias funções da controladoria está a análise de indicadores que, 
quando positivos, maximizam o valor da empresa em sua área de atuação. Com 
esses	indicadores,	é	possível	analisar	o	giro	de	estoque,	o	custo	do	capital,	o	custo	
do investimento (por exemplo, novas máquinas e equipamentos), a necessidade 
de capital de giro, o prazo médio de recebimento, o prazo médio de pagamento, o 
fl	uxo	de	caixa	descontado,	entre	outros.	
Para	identifi	car	a	expectativa	de	recuperação	do	capital	investido,	existe	um	
método de avaliação chamado pay-back. O pay-back	 é	 utilizado	 para	 defi	nir	 o	
prazo máximo de recuperação do capital investido, pois existe uma expectativa 
do investidor em saber por quanto tempo terá que aguardar para ter o retorno do 
seu capital. 
Porém, mesmo com diversos instrumentos de mensuração e avaliação, a 
controladoria faz algumas indagações com o intuito de fortalecer a qualidade da 
informação, como:
-		 A	informação	gerada	é	confi	ável?
-	 A	empresa	possui	processos	defi	nidos	e	homologados?
- Os custos estão alocados corretamente em suas respectivas contas e setores?
Por	 fi	m,	 a	 controladoria	 no	 processo	 de	 gestão	 das	 empresas,	 seja	 como	
órgão	formal,	seja	como	uma	reunião	de	conceitos	que	visa	a	identifi	car,	mensurar	
Os sistemas 
de informações 
se tornam 
indispensáveis, pois 
geram indicadores 
que, por sua vez, 
são analisados pela 
controladoria ou 
controller.
45
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA Capítulo	3
e comunicar as informações aos gestores, é de suma importância na gestão de 
eventos econômicos.
A continuidade da empresa no mundo corporativo pressupõe o alcance de 
resultados. Para tanto, a empresa se serve do processo de gestão econômica, 
compreendendo o planejamento dos eventos econômicos, a elaboração de 
padrões para a etapa de execução, a implementação das ações planejadas e o 
controle. Esse processo é suportado por um sistema de informação administrado 
pela controladoria.
Para que tenha como resultado um excelente trabalho desenvolvido a partir 
das informações do SI – Sistema de Informações, a controladoria deve valer-se 
de um Plano de Contas, estruturado de acordo com as atividades da empresa. 
Modelo	de	Plano	de	Contas
Você sabe o que é um plano de contas?
Tente	 imaginar	 suas	 fi	nanças	 pessoais,	 como	 a	 receita	 de	
salários e as despesas pessoais. Separe todas as despesas por tipo 
(alimentação, vestuário, lazer, transporte, dentre outros) para saber 
onde	estão	sendo	direcionadas	as	suas	fi	nanças.
Pois bem, o Plano de Contas é uma forma de organizar as 
entradas	 e	 as	 saídas	 de	 caixa	 de	 uma	 empresa,	 sendo	 montado	
conforme os padrões da legislação, uma vez que existem normas 
específi	cas	 que	 precisam	 ser	 seguidas.	 Além	 disso,	 serve	 de	
parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis.
A	 sua	 utilização	 deve	 ser	 compatível	 com	 as	 necessidades	
gerenciais	da	empresa,	com	os	princípios	da	Lei	11.638/07	 (Lei	das	
S/A) e outras exigências legais como o Imposto de Renda.
Para	Iudícibus,	Martins	e	Gelbcke	(2000,	p.	33),	“a	elaboração	de	
um bom Plano de Contas é fundamental no sentido de utilizar todo o 
potencial da Contabilidade em seu valor informativo para os inúmeros 
usuários.”	Podemos	dizer	que	o	plano	de	contas	é,	na	realidade,	um	conjunto	de	
normas.	A	respeito	disso	Zanluca	(2010)	diz	que:
O Plano de Contas 
é uma forma 
de organizar as 
entradas e as saídas 
de caixa de uma 
empresa, sendo 
montado conforme 
os padrões da 
legislação, uma 
vez que existem 
normas específi cas 
que precisam ser 
seguidas.
46
Controladoria
O	Plano	de	Contas,	genericamente	defi	nido	como	um	simples	
elenco de contas, na verdade constitui um conjunto de normas 
do qual deve fazer parte a descrição do funcionamento de 
cada	 conta,	 o	 chamado	 “Manual	 de	 Contas”,	 que	 contém	
comentários e indicações gerais sobre a aplicação e o uso de 
cada uma das contas (para que serve, o que deve conter e 
outras informações sobre critérios gerais de contabilização).
 Para compreender um plano de contas, é necessário levar em consideração 
a	 sua	 organização	 ou	 forma	 de	 composição,	 pois	 existem	 vários	 níveis	 de	
detalhamento	de	informações	contábeis.	Conforme	Zanluca	(2010),	deve	conter,	
no	mínimo,	quatro	níveis	de	organização:
• No primeiro nível: encontram-se os grupos, que são: Ativo, 
Passivo,	Patrimônio	Líquido,	Receitas,	Custos	e	Despesas.
• No segundo nível: encontram-se os subgrupos, que são: Ativo: 
Circulante,	 Não	 Circulante	 /	 Passivo	 e	 Patrimônio	 Líquido:	
Circulante,	 Não	 Circulante	 e	 Patrimônio	 Líquido.	 /	 Receitas:	
Receita Bruta, Deduções da Receita Bruta, Outras Receitas 
Operacionais / Custos e Despesas Operacionais.
• No terceiro nível: encontram-seas contas.
• No quarto nível: encontram-se as subcontas.
Conforme Stickney e Weil (2001, p. 67) “[...] uma conta precisa estar 
associada	 a	 um	 item	 específi	co	 do	 balanço,	 para	 que	 possamos	 acumular	 os	
aumentos	ou	diminuições	que	ocorrem	no	item	em	questão	[...].”
Acesse: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/planode 
contas.htm>.	 O	 portal	 apresenta	 um	 artigo	 com	 o	 título	 Como	
Elaborar	Um	Plano	de	Contas,	escrito	por	Júlio	César	Zanluca.	
É fundamental manter o plano de contas sempre atualizado, incluindo as 
novas contas e subgrupos que forem aparecendo no decorrer do tempo. 
A seguir, demonstramos um modelo de plano de contas:
47
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA Capítulo	3
Modelo	de	Plano	de	Contas
1 ATIVO
1.1 ATIVO CIRCULANTE
1.1.1 Caixa
1.1.1.01 Caixa Geral
1.1.2 Bancos C/Movimento
1.1.2.01 Banco Alfa
1.1.2.02 Banco Beta
1.1.3 Contas a Receber
1.1.3.01 Clientes
1.1.3.02 Outras Contas a Receber
1.1.3.09(-) Duplicatas Descontadas
1.1.4 Estoques
1.1.4.01 Mercadorias
1.1.4.02 Produtos Acabados
1.1.4.03 Insumos
1.1.4.04 Outros
1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE
1.2.1 Contas a Receber
1.2.1.01 Clientes
1.2.1.02 Outras Contas
1.2.2 INVESTIMENTOS
1.2.2.01 Participações Societárias
1.2.3	IMOBILIZADO
1.2.3.01 Terrenos
1.2.3.02 Construções e Benfeitorias
1.2.3.03 Máquinas e Ferramentas
1.2.3.04	Veículos
1.2.3.05 Móveis
1.2.3.98 (-) Depreciação Acumulada
1.2.3.99 (-) Amortização Acumulada
1.2.4 INTANGÍVEL
1.2.4.01 Marcas
1.2.4.02 Softwares
1.2.4.99 (-) Amortização Acumulada
2 PASSIVO
2.1 CIRCULANTE
2.1.1 Impostos e Contribuições a Recolher
48
Controladoria
2.1.1.01 Simples a Recolher
2.1.1.02 INSS
2.1.1.03 FGTS
2.1.2 Contas a Pagar
2.1.2.01 Fornecedores
2.1.2.02 Outras Contas
2.1.3 Empréstimos Bancários
2.1.3.01 Banco A - Operação X
2.2 NÃO CIRCULANTE
2.2.1 Empréstimos Bancários
2.2.1.01 Banco A - Operação X
2.3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
2.3.1 Capital Social
2.3.2.01 Capital Social Subscrito
2.3.2.02 Capital Social a Realizar
2.3.2. Reservas
2.3.2.01 Reservas de Capital
2.3.2.02 Reservas de Lucros
2.3.3	Prejuízos	Acumulados
2.3.3.01	Prejuízos	Acumulados	de	Exercícios	Anteriores
2.3.3.02	Prejuízos	do	Exercício	Atual
3 RECEITAS
3.1	Receita	Líquida
3.1.1 Receita Bruta de Vendas
3.1.1.01 De Mercadorias
3.1.1.02 De Produtos
3.1.1.03 De Serviços Prestados
3.1.2 Deduções da Receita Bruta
3.1.2.01 Devoluções
3.1.2.02 Serviços Cancelados
3.2 Outras Receitas Operacionais
3.2.1 Vendas de Ativos Não Circulantes
3.2.1.01 Receitas de Alienação de Investimentos
3.2.1.02 Receitas de Alienação do Imobilizado
4 CUSTOS E DESPESAS
4.1 Custos dos Produtos Vendidos
49
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA Capítulo	3
4.1.1 Custos dos Materiais
4.1.1.01 Custos dos Materiais Aplicados
4.1.2 Custos da Mão-de-obra
4.1.2.01 Salários
4.1.2.02 Encargos Sociais
4.2 Custo das Mercadorias Vendidas
4.2.1 Custo das Mercadorias
4.2.1.01 Custo das Mercadorias Vendidas
4.3 Custo dos Serviços Prestados
4.3.1 Custo dos Serviços
4.3.1.01 Materiais Aplicados
4.3.1.02 Mão-de-Obra
4.3.1.03 Encargos Sociais
4.4 Despesas Operacionais
4.4.1 Despesas Gerais
4.4.1.01 Mão de obra
4.4.1.02 Encargos Sociais
4.4.1.03 Aluguéis
4.5 Perdas de Capital
4.5.1 Baixa de Bens do Ativo Não Circulante
4.5.1.01 Custos de Alienação de Investimentos
4.5.1.02 Custos de Alienação do Imobilizado
Fonte:	Adaptado	de	ZANLUCA,	Júlio	César.	Como	elaborar	um	plano	de	
contas. Manual de contabilidade empresarial.	Disponível	em:	<http://www.
portaldecontabilidade.com.br/guia/planodecontas.htm>. Acesso em: 3 fev. 2010.
Vejamos o exemplo, conforme o modelo do plano de contas anterior:
Nível	1:	1	Ativo
Nível	2:	1.1	Ativo	circulante	
Nível	3:	1.1.4	Estoques
Nível	4:	1.1.4.1	Mercadorias
Nível	4:	1.1.4.2	Produtos	Acabados
As	contas	do	nível	4	apresentaram	os	seguintes	saldos:
1.1.4.01	Mercadorias	►	R$	1.000,00
1.1.4.02	Produtos	Acabados	►	R$	500,00
50
Controladoria
Esses saldos devem ser totalizados na conta 1.1.4 Estoques, que apresentará 
um	saldo	total	de	R$	1.500,00	e,	assim,	sucessivamente.	
De	acordo	com	Iudícibus,	Martins	e	Gelbcke	(2000,	p.	33),	“[...]	
assim ao preparar um projeto para desenvolver um Plano de Contas, 
a empresa deve ter em mente as várias possibilidades de relatórios 
gerenciais e para uso externo e, dessa forma, prever as contas de 
acordo	com	os	diversos	relatórios	a	serem	produzidos.”
Atividades de Estudos: 
1) O que você entende por sistema de informação gerencial na 
controladoria?
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2) Qual é a contribuição da controladoria no sistema de informação 
gerencial?
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3) Quais são as etapas que envolvem a implementação do controle 
do sistema de informação de controladoria? Comente cada uma 
delas. 
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA Capítulo	3
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
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4) Para que serve o plano de contas?
 ___________________________________________________
 ___________________________________________________
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 ___________________________________________________
 
 
Com a compreensão do plano de contas, podemos utilizar os dados da 
contabilidade para serem processados no sistema de informação. O cruzamento, 
a	 comparação,	 a	mensuração	 e,	 por	 fi	m,	 a	 análise	 destes	 dados	 resultará	 em	
informações importantes para os gestores. No próximo item, vamos estudar como 
é estruturado um sistema de informação.
Modelo	de	Estruturação	do	Sistema	
de	Informação
Vimos	 no	 capítulo	 1,	 Sistema	 Empresa,	 que	 o	 sistema	 é	 um	 conjunto	 de	
partes que atuam de forma integrada e interdependente e que, em conjunto, 
formam um todo unitário para cumprir uma função com determinado objetivo.
No sistema de informação, os componentes básicos de um sistema 
são:	 entradas,	 processamento	 e	 saídas.	O	 controle	 e	 a	 avaliação	 do	
processamento produzem informação que serve como instrumento de 
regulação do sistema, chamado retroalimentação ou tão conhecido 
como feedback.
Os sistemas de informações contábeis têm a função de processar 
os dados e transformá-los em informações que ajudarão os gestores a 
tomar decisões.
Os sistemas 
de informações 
contábeis têm 
a função de 
processar os dados 
e transformá-los 
em informações 
que ajudarão os 
gestores a tomar 
decisões.
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Controladoria
Leia o livro Controladoria: um	 enfoque	 na	 efi	cácia	
organizacional, de Auster Moreira Nascimento e Luciane Reginato, 
2ª edição, da Editora