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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO 
RIO GRANDE DO SUL 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, 
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
EMERSON VIEIRA CAMPOS 
 
 
 
 
 
O CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IJUÍ (RS) 
2015 
2 
 
EMERSON VIEIRA CAMPOS 
 
 
 
 
 
 
O CONTROLE INTERNO NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso apresentado 
no DACEC - Curso de Ciências Contábeis da 
UNIJUÍ, como requisito para obtenção do 
Título de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
 
 
 
Profª Orientadora: ROSELAINE FILIPIN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ijuí (RS), novembro, 2015 
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AGRADECIMENTOS 
 
 Primeiramente a Deus, que me concedeu o Dom da Vida e me mostrou que apesar de 
todos os obstáculos, se eu tivesse Fé, conseguiria. E, eu consegui. 
 A minha família, que sempre me apoiou e me incentivou a buscar o meu sonho. Em 
especial ao meu Pai, Paulo e minha Mãe, Maria, que me ensinaram que a educação e a 
humildade, são a chave para o sucesso. E, apesar da dificuldade financeira, nunca baixaram a 
cabeça e sempre batalharam para que hoje eu chegasse até aqui. 
Ao meu irmão, Ederson, que acompanhou a minha caminhada durante a sua juventude 
e pode perceber que a “batalha é dura”, mas é possível vencê-la. 
A minha Orientadora, Professora Roselaine Filipin, pela atenção e ensinamentos que 
recebi durante o desenvolvimento deste trabalho, nessa etapa tão importante da minha vida. O 
seu conhecimento e paixão pela pesquisa, são fascinantes. 
A todos os meus amigos, formados no próprio Curso de Ciências Contábeis, membros 
do CLJ, colegas de trabalho, colegas de ônibus, etc., que sempre me apoiaram e me deram 
forças para seguir em frente com a cabeça sempre erguida. 
Ao motorista do ônibus do transporte universitário, Gerson Bester, que ao longo de 
toda essa caminhada, sempre proporcionou um transporte com segurança. 
A Unijuí e ao DACEC que proporcionaram toda a estrutura e suporte necessários para 
essa Graduação. Principalmente aos professores do Curso de Ciências Contábeis, que durante 
toda essa caminhada nos passaram um excelente conhecimento, sempre nos incentivando a 
seguir em frente, buscando os nossos objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
RESUMO 
 
As micro e pequenas empresas possuem papel fundamental na economia brasileira, 
colaborando no crescimento do Produto Interno Brasileiro. Elas representam a grande maioria 
no Brasil, principalmente quando a análise for feita em pequenos municípios. Entretanto, por 
se tratarem de pequenos negócios, as mesmas possuem dificuldade nos seus processos de 
gestão, tendo um elevado índice de mortalidade nos dois primeiros anos. O presente estudo 
teve como objetivo descrever a necessidade de controles internos nas micro e pequenas 
empresas localizadas no município de Coronel Bicaco-RS, e a proposição de modelos de 
controles para facilitar na gestão desses negócios. Com tal propósito, foi aplicado um 
questionário fechado nas micro e pequenas empresas do município em estudo, para a 
percepção da falta dos controles e as dificuldades encontradas pelos gestores. Esse estudo foi 
realizado por meio de pesquisa bibliográfica, qualitativa, aplicada e descritiva. Ficou 
evidenciado a falta de controles em algumas entidades e consequentemente, a necessidade 
desses no processo de gestão das micro e pequenas empresas do município de Coronel 
Bicaco-RS. 
 
Palavras-Chave: Controles Internos; Gestão; Controladoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 01 – Ramo de atividade......................................................................................................52 
Gráfico 02 – Tempo de atuação......................... .............................................................................52 
Gráfico 03 – Enquadramento fiscal.................................................................................................53 
Gráfico 04 – Enquadramento tributário...........................................................................................54 
Gráfico 05 – Número de funcionários.............................................................................................55 
Gráfico 06 – Faturamento médio mensal........................................................................................56 
Gráfico 07 – Formação do preço de venda......................................................................................57 
Gráfico 08 – Fluxo de caixa............................................................................................................58 
Gráfico 09 – Controle das contas a pagar e a receber......................................................................59 
Gráfico 10 – Contabilidade. ............................................................................................................60 
Gráfico 11 – Controle de estoque ...................................................................................................61 
Gráfico 12 – Utilização das informações geradas pela contabilidade.............................................62 
Gráfico 13 – Controles internos importantes para a empresa..........................................................63 
Gráfico 14 – Elevada carga tributária. ............................................................................................64 
Gráfico 15 – Falta de capital de giro.......................... ....................................................................65 
Gráfico 16 – Inadimplência de clientes............................. .............................................................66 
Gráfico 17 – Falta de planejamento.................................................................................................66 
Gráfico 18 – Mercado competitivo..................................................................................................67 
Gráfico 19 – Desconhecimento do ramo de atividade.....................................................................68 
Gráfico 20 – Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos........................................................68 
Gráfico 21 – Falta de controles internos......................... ................................................................69 
Gráfico 22 – Insuficiência de políticas públicas de incentivo.........................................................70 
Gráfico 23 – Deficiências no processo de gestão............................................................................70 
Gráfico 24 – Ausência de comportamento empreendedor..............................................................71 
Gráfico 25 – Administração centralizada somente no gestor..........................................................72 
 
 
 
 
 
 
6 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 01 – Controle do fluxo de caixa..........................................................................................73 
Quadro 02 – Controle de estoque......................... ..........................................................................74 
Quadro 03 – Formação do preço de venda......................................................................................75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
CFC – Conselho Federal de Contabilidade 
CMV – Custo da Mercadoria Vendida 
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social 
CTV – Custo Total de Venda 
EPP – Empresa de Pequeno Porte 
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados 
ME – Microempresa 
MEI – Microempreendedor Individual 
MKD – Mark-up Divisor 
MKM – Mark-up MultiplicadorPIS – Programa de Integração Social 
PV – Preço de Venda 
QPEC – Quantidade no Ponto de Equilíbrio Contábil 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... 12 
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO ........................................................................ 12 
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ........................................................................ 13 
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ............................................................................. 13 
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 15 
1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 15 
1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 15 
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 18 
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ............................................................................. 18 
2.1.1 Classificação das micro e pequenas empresas no Brasil ............................................ 19 
2.1.2 Gestão das micro e pequenas empresas no Brasil ...................................................... 20 
2.1.3 Mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................................. 21 
2.2 MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL .................................................................. 23 
2.3 CONTABILIDADE ........................................................................................................ 23 
2.3.1 Escrituração contábil .................................................................................................... 26 
2.4 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS ........................................................................................... 27 
2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL ................................................................ 28 
2.6 CONTROLE INTERNO ................................................................................................. 29 
2.6.1 Formas de controle ........................................................................................................ 31 
2.6.2 Elementos de controle interno ...................................................................................... 31 
2.6.3 Modelo de gestão ............................................................................................................ 32 
2.7 CONTROLADORIA ...................................................................................................... 33 
2.7.1 Controller ....................................................................................................................... 35 
2.7.2 Atribuição da controladoria no processo de gestão .................................................... 36 
2.8 CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................................ 38 
2.9 CONTABILIDADE FINANCEIRA ............................................................................... 42 
2.10 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 43 
3 METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................. 46 
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 46 
9 
 
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................ 48 
3.3 COLETA DE DADOS .................................................................................................... 48 
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............................................................. 49 
4 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................... 51 
4.1 MUNICÍPIO DE APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ................................................ 51 
4.2 RESULTADO QUESTIONÁRIO .................................................................................. 51 
4.2.1 Ramo de atividade ......................................................................................................... 51 
4.2.2 Tempo de atuação .......................................................................................................... 52 
4.2.3 Enquadramento fiscal ................................................................................................... 53 
4.2.4 Enquadramento tributário ........................................................................................... 54 
4.2.5 Número de funcionários ................................................................................................ 55 
4.2.6 Faturamento médio mensal .......................................................................................... 56 
4.2.7 Formação do preço de venda ........................................................................................ 57 
4.2.8 Fluxo de caixa ................................................................................................................ 58 
4.2.9 Controle das contas a pagar e a receber ...................................................................... 59 
4.2.10Contabilidade ................................................................................................................ 60 
4.2.11Controle de estoque ...................................................................................................... 61 
4.2.12Utilização das informações geradas pela contabilidade ............................................ 62 
4.2.13Controles internos importantes para a empresa ....................................................... 62 
4.2.14Principais dificuldades encontradas pela empresa .................................................... 64 
4.3 PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE CONTROLE ........................................................ 72 
4.3.1 Planilha de controle do fluxo de caixa ......................................................................... 72 
4.3.2 Planilha de controle de estoque .................................................................................... 74 
4.3.3 Planilha formação do preço de venda .......................................................................... 75 
 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 76 
 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 78 
 ANEXOS ........................................................................................................................ 83 
 
 
 
 
 
 
10 
 
INTRODUÇÃO 
 
 No Brasil, grande parte da sua economia é representada por micro e pequenas 
empresas. Entidades com regime de tributação diferenciada, sendo a maioria delas de gestão 
familiar, onde os próprios donos são os administradores, possuindo somente conhecimento 
empírico de como gerir o negócio. Essas empresas somente precisam registrar o seu 
faturamento, para fins de recolhimento de tributos através de guia única. Em função dessa 
“dispensa” da contabilidade formal e vários outros fatores, a maioria dessas empresas acabam 
fechando, do segundo ao quinto ano de atividade (SEBRAE, 2004). 
Segundo Floriano; Lozeckyi (2008, p.1) “todaempresa, ao ser criada, visa à 
continuidade, mas para que isto ocorra, faz-se necessária a criação de certos mecanismos de 
controle interno abrangendo toda a sua administração”. A Contabilidade tem como função o 
registro das informações ocorridas dentro das empresas, e assim, a geração de informação que 
auxilie no processo de gestão. Seus usuários são todos os interessados nas informações, tendo 
os gestores como principais. 
 No Brasil, de acordo com Lima; Imoniana (2008) a falta da utilização da contabilidade 
e assim, dos métodos de controle leva grande parte das micro e pequenas empresas ao 
encerramento precoce de suas atividades, pois o processo de gestão se dá sem o apoio de 
ferramentas de gestão. 
 O fato de o processo contábil servir de importante ferramenta de controle para os 
gestores, também o qualifica no processo de gestão administrativa. É facilitador da geração de 
valor, assim, a importância dos processos internos de controle aumenta, pois a geração de 
benefícios econômico-financeiros, da eficácia empresarial, estará mais vinculada a qualidade 
da gestão interna dos recursos (PEREIRA, 2008). 
Com o avanço tecnológico e a demanda de informações gerencias, a contabilidade se 
tornou ferramenta fundamental para dar apoio aos gestores. A concorrência e clientes cada 
vez mais exigentes fazem com que as empresas tenham que tomar decisões simultâneas. E, 
essas decisões, podem mudar todo o panorama da organização, por isso, devem ser tomadas 
com base em dados reais da entidade, sendo que qualquer decisão mal tomada pode 
comprometer o futuro da empresa. 
 Visando o apoio à gestão, o controle interno é uma ferramenta da ciência contábil, 
onde o mesmo, registra, controla, processa os dados e fornece informações importantes para a 
tomada de decisão. É através deste controle, que os administradores do negócio conseguem 
saber onde tem que cortar e onde tem que investir dinheiro, por exemplo. É uma ferramenta 
11 
 
que pode ser utilizada em qualquer organização, independente do seu porte ou atividade. As 
suas informações são indispensáveis na elaboração do planejamento operacional e estratégico. 
Nesse contexto, esse estudo busca apresentar as principais dificuldades enfrentadas 
pelos gestores das micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, de 
maneira a demonstrar a importância dos controles internos na empresa, e assim, propor 
modelos de controles internos para o processo de gestão, que possam auxiliar na 
administração destas pequenas entidades. 
O estudo está divido em capítulos, no primeiro consta a contextualização do estudo, 
que aborda a definição do tema, a caracterização da organização, seguido do levantamento do 
problema, objetivos e a justificativa. 
O segundo capítulo aborda conceitos teóricos sobre as micro e pequenas empresas, a 
contabilidade, sistemas de informação contábil, controles internos, controladoria, 
contabilidade gerencial, contabilidade financeira e fluxo de caixa. 
No terceiro capítulo, é descrito os aspectos metodológicos utilizados, classificando a 
pesquisa quanto a sua natureza, quanto à forma de abordagem do problema, quanto aos 
objetivos, quanto aos procedimentos técnicos, o universo e a amostra, e o plano de coleta e 
interpretação de dados. 
Para finalizar, no quarto capítulo, é elaborado o estudo aplicado, o qual busca atender 
os objetivos, a fim de responder o problema proposto na pesquisa. Na sequência apresenta-se 
a conclusão do trabalho e as referências bibliográficas consultadas ao longo da realização do 
presente estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
 A Contabilidade veem sendo utilizada cada vez mais, como um instrumento para a 
tomada de decisão, não somente como um mecanismo para calcular impostos. Em função 
dessa evolução, a ciência contábil está sendo fundamental para o sucesso de qualquer 
organização, seja ela, micro, pequena ou grande empresa. 
 Segundo Franco (1988, p.14), 
 
[...] o objetivo, que profissionais e doutrinadores da Contabilidade têm em vista, é o 
de estabelecer guias de orientação que ajudem os profissionais a elaborar registros e 
demonstrações uniformes, que permitam a Contabilidade atingir seu fim que é o de 
bem informar com uniformidade, precisão, clareza e eficiência. 
 
Para Basso (2011), a finalidade básica da Contabilidade é gerar informações 
econômicas e financeiras sobre o patrimônio, de modo a auxiliar no controle e no 
planejamento, como ferramenta no processo de gestão. Com suas informações relevantes, a 
contabilidade é uma ferramenta para a tomada de decisão em qualquer entidade. Entretanto, 
alguns gestores não utilizam das suas informações para a gestão de seus negócios. 
 Neste contexto, o primeiro capítulo apresenta o tema, seguido da caracterização da 
organização a ser estudada, do problema, dos objetivos gerais e específicos e da justificativa. 
 
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO 
 
Com um mercado cada vez mais competitivo e exigente, as empresas são obrigadas a 
planejar, quase que “diariamente”, as suas atividades. Decisões são tomadas a todos os 
instantes. E, para isso, é necessário ter um amplo conhecimento a cerca de métodos de 
controle e gestão da organização, na sua totalidade. 
Conforme Dias (2010, p.1), “[...] quando a empresa atua sem uma visão de processo, o 
fluxo de operações e informações, entre as áreas envolvidas, apresenta-se completamente 
vulnerável”. Por isso, é necessário a organização ter um controle interno fundamentado para 
poder gerar as informações de todos os sistemas da empresa. 
Para Dias (2010) as informações devem fluir de forma contínua e uniforme, devendo 
todas as áreas da empresa ter o conhecimento desta informação e saber a sua importância 
nesse processo, assim, facilitando a identificação de possíveis falhas e perdas no resultado 
final da entidade. 
13 
 
Neste sentido, o tema objeto deste estudo é o Controle Interno na gestão das Micro e 
Pequenas Empresas. 
 
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE 
 
As empresas estudadas para a aplicação do questionário são micro e pequenas 
empresas, de qualquer ramo de atividade, seja ela, indústria, comércio ou prestação de 
serviço, situadas no município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, tendo 
faturamento médio de até R$ 600.000,00 ao ano. 
 
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA 
 
A gestão de uma empresa pode ser o delimitador para o seu sucesso ou fracasso. 
Decorrente, de uma legislação tributária bastante onerosa, de um mercado que demanda de 
produtos de qualidade e com baixo custo, as organizações são “obrigadas” a tomar decisões 
diárias, as quais geram grandes impactos, positivos ou negativos, em seu resultado. E, por 
isso, é fundamental ter um sistema de controle, que lhe permita ter a informação de todos os 
setores da organização rapidamente. 
 A economia brasileira é fomentada pelas micro e pequenas empresas. Segundo o 
SEBRAE (2014), em 2012 houve um aumento de 25,2% no número de empresas, ou seja, de 
4,1 milhões de microempresas em 2009, para 5,15 milhões em 2012. As empresas de pequeno 
porte em 2009 representavam 660 mil e em 2012, 945 mil, assim a participação dos pequenos 
negócios (MEI + ME +EPP) no total de empresas existentes no país, que era de 97,4%, em 
2009, subiu para 98,1%, em 2012, puxada pelo expressivo crescimento na quantidade de MEI. 
As pesquisas revelam o grande crescimento das micro e pequenas empresas. O 
Governo brasileiro, através de tributação diferenciada e disponibilização de linhas de crédito 
para pequenos empresários, está incentivando a formalização de novos negócios. Entretanto, 
esse aumento no número de empresas, nem sempre veem somar ao país, pois por pouco 
conhecimento e falta de planejamento acerca do novo negócio, muitas empresas fecham as 
suas portas em menos de dois anos, conforme pesquisa do SEBRAE (2013). 
Conforme Bonacim; Cunha; Corrêa (2009) existe no paísa falta de planejamento 
financeiro por parte dos empreendedores para gerenciar os seus negócios, pois na maioria das 
vezes o gestor não detém conhecimentos técnicos para a elaboração de um plano de negócios, 
para assim, poder ter uma visão inicial da projeção do seu negócio. Com a implementação 
14 
 
deste plano, o empresário já tem o caminho a ser percorrido pela sua entidade, tendo assim, 
uma base para a tomada das primeiras decisões. 
Envolvido na empresa, entretanto, para auxiliar no processo dessas tomadas de 
decisões, insere-se o conceito da controladoria, um instrumento que pode fazer o diferencial 
nesse processo, pois é através dela que se tem o controle de todo o patrimônio da entidade, 
gerando informações financeiras e gerenciais. 
Segundo Oliveira (2009, p.16), “a controladoria gera informações sobre os ambientes 
internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. A palavra 
controladoria é antiga e se liga às noções de conta, riqueza (dinheiro e mercadorias) e 
controle”. Para Nascimento; Reginato (2010) a controladoria atua diretamente no apoio a 
gestão, pois entende as causas e consequências da maneira que as empresas são administradas, 
a partir da sua estrutura física, financeira, operacional e humana. 
Assim, integram a controladoria a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira. 
Segundo Padoveze (2004, p.12), “[...] a Contabilidade Financeira é um subsistema de 
Informação Contábil, que, precipuamente, nasce da necessidade de controle, no sentido mais 
amplo possível, das operações empresariais ou de qualquer entidade”. 
Iudícibus (1998) define que a contabilidade gerencial tem o enfoque das várias 
técnicas e procedimentos da contabilidade, desde a contabilidade financeira, custos, tributária, 
de maneira que auxilie o gestor no processo de tomada de decisão. 
 Esse processo é aplicado enquanto ferramenta de gestão em todas as empresas, 
independente do tamanho ou da atividade, mas necessita que as empresas tenham os controles 
implantados e o gestor com conhecimento a cerca desses. Conforme Oliveira (2004, p.20), 
 
Os responsáveis pela administração das organizações (gestores dos negócios) 
precisam entender e enxergar o controle em toda a sua extensão e potencialidade, 
como meio de alcançar os objetivos organizacionais. Quando essa visão for 
assimilada, o processo de controle poderá ser aplicado de forma eficaz, servindo 
como ferramenta útil ao processo de tomada de decisão. 
 
Conforme Floriano; Lozeckyi (2008) a eficácia de um sistema de controle depende de 
todos os setores envolvidos na atividade da empresa. Entretanto, a maioria das micro e 
pequenas empresas não possuem setores definidos para entrada, processamento e saída de 
informações, em função do custo. Por isso, é fundamental que essas entidades tenham um 
subsistema desenhado de suas atividades para que cada setor possa transmitir de forma clara e 
ágil a informação necessária. 
15 
 
De acordo com Oliveira (2004, p.65), “sistema de informação é um conjunto de 
elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que, de sua interação, 
sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões”. 
Segundo Rezende; Favero (2004) o controle interno fornece à contabilidade os dados 
corretos e exatos dos fatos ocorridos, para que sejam evitados erros e desperdícios de capital, 
devendo esses controles ter o alcance de todos os setores da organização. Se os controles 
internos forem aplicados de forma correta, ele ajuda na eficácia empresarial e na prevenção de 
possíveis erros e falhas, evitando assim, possíveis ônus a entidade. 
Neste contexto, cabe a seguinte questão problema: Quais as necessidades de controle 
interno nas micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS? 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
O presente estudo tem um objetivo geral e objetivos específicos. 
 
1.4.1 Objetivo geral 
 
 Descrever as necessidades de controle interno das micro e pequenas empresas do 
município de Coronel Bicaco-RS. 
 
1.4.2 Objetivos específicos 
 
 Revisar a bibliografia referente às micro e pequenas empresas, contabilidade, 
sistema de informações contábeis, controles internos, controladoria, contabilidade gerencial, 
contabilidade financeira e fluxo de caixa; 
 Aplicar o questionário nas empresas; 
 Descrever os resultados do questionário aplicado; 
 Propor modelos de controles internos; 
 
1.5 JUSTIFICATIVA 
 
Com o surgimento do Simples Nacional, o governo incentivou os gestores a 
formalizarem o seu negócio, tendo assim, facilidade ao crédito, recolhimento de impostos 
16 
 
através de guia única, entre outros benefícios. Porém, em alguns casos, após formalizarem-se, 
as empresas estão “dispensadas” de escrituração contábil, como é o caso dos 
Microempreendedores Individuais – MEI. 
Entretanto, os gestores não entendem que a dispensa das informações é para o fisco, 
não para o andamento dos seus negócios. Conforme o SEBRAE (2014) a não realização do 
controle financeiro e dos controles gerenciais, faz com que a maioria das empresas acabem 
fechando. Assim, esse estudo buscará demonstrar como é importante o controle interno na 
gestão das micro e pequenas empresas, para a continuidade de suas atividades. 
 As microempresas e empresas de pequeno porte representam 99% do total de 
estabelecimentos existentes no Brasil, respondendo por cerca de 40% da remuneração paga 
aos trabalhadores formais (SEBRAE, 2014). Conforme estudos do SEBRAE (2013, p.7), 
 
No Brasil, nos últimos anos, temos visto um forte aumento na criação de novas 
empresas e de optantes pelo Simples Nacional, regime fiscal diferenciado e 
favorável aos Pequenos Negócios. Em dezembro de 2012, havia 7,1 milhões de 
empresas registradas nesse regime. Este número ficou 16% acima do verificado em 
dezembro do ano anterior. Em 2011, a expansão já havia sido de quase 30%. As 
mudanças que temos vivenciado no nosso país, no contexto das políticas em favor 
dos Pequenos Negócios, têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente 
desses empreendimentos. 
 
Entretanto, também é necessário monitorar as taxas de sobrevivência dessas novas 
empresas, sendo que a pesquisa de 2011, conforme o SEBRAE (2013), relata uma 
sobrevivência de 2 (dois) anos de atividade. Para Coronado (2006) muitas empresas não 
suportam a pressão, as imposições e a instabilidade do mercado brasileiro; que somados à 
dificuldade na captação de recursos, juros abusivos, carga tributária elevada, queda do poder 
aquisitivo dos clientes, entre outros fatores, acabam fechando o negócio. 
De acordo com Coronado (2006, p.5), “[...] torna-se necessária a conscientização da 
necessidade de melhorar os processos gerenciais e tecnológicos desenvolvendo competências 
em todos os níveis para aumentar as chances de competir no mundo globalizado [...]”. Nesse 
processo a importância da contabilidade, independe do porte da empresa Assim, a 
controladoria, tem a função de gerenciar os controles internos da empresa, gerando 
informações financeiras de todos os setores da entidade, e, com isso, orientando o gestor na 
tomada de decisão, ou seja, as decisões são tomadas com base em dados reais da organização. 
Percebendo a necessidade de controle das atividades da empresa, esse estudo visa 
ajudar os gestores das micro e pequenas empresas a controlarem os seus negócios. 
Demonstrar quais são as maiores dificuldades enfrentadas nestas organizações, para conseguir 
17 
 
informações adequadas no processo decisório, com o menor sacrifício de recursos possíveis. 
E, a partir disso, sugerir modelos de controles internos, que as empresas possam utilizar, para 
facilitar a administração de seus negócios. 
Vários estudos investigaram a necessidade dos controles internos para as micro e 
pequenas empresas. Monteiro; Barbosa (2011) pesquisaram 45 empresas, no porte de micro e 
pequenas empresas, e seus processos decontrole interno, inferindo que as empresas não 
utilizam todos os controles internos, mas possuem uma visão integrada do processo de gestão, 
tendo necessidade dos controles para a informação, de maneira a minimizar os riscos e 
alcançar os objetivos da empresa de maneira mais coerente. 
Maciel; Camargo (2010) estudaram o empreendedorismo e os controles internos, 
inferindo em seus estudos que os controles tendem a exercer influência positiva sobre a 
atenção a novas oportunidades ambientais, bem como condiciona nível e qualidade da 
aprendizagem individual nas organizações. 
Para a Unijuí e o Curso de Ciências Contábeis, este estudo é importante porque através 
da aplicação de questionário nas micro e pequenas empresas, os gestores podem perceber que 
a instituição estimula os alunos a buscarem o desenvolvimento das entidades, através de 
estudos científicos, aumentando assim, o conceito da universidade no mercado. Este trabalho 
também é importante para os estudantes que se interessem pela área, tendo assim uma base 
para os seus estudos sobre a gestão de micro e pequenas empresas. 
Para o acadêmico, é um momento oportuno de aprofundar o tema e agregar 
conhecimentos, sendo que o mesmo tem interesse em trabalhar na área após a graduação. 
Poder entender melhor como funciona e ajudar na gestão de uma organização, sempre foi seu 
objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 Neste capítulo, é apresentada a pesquisa bibliográfica, baseada em obras de diversos 
autores, sobre os temas, micro e pequenas empresas, contabilidade, controle interno, 
controladoria, contabilidade gerencial, contabilidade financeira, sistema de informação 
contábil e tomada de decisão; sendo abertos tópicos específicos de estudo em cada tema. 
 
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Segundo Coronado (2006), o ser humano, para satisfazer as suas necessidades, cria e 
se associa a entidades comerciais, religiosas, industriais, políticas etc. Sendo que essas 
organizações criam benefícios e geram riquezas para o meio onde estão inseridas, mas sempre 
almejando o bem estar da sociedade. E, para atingir esse propósito, as mesmas precisam estar 
estruturadas e possuírem sistemas que interajam com o meio onde estão inseridas. 
De acordo com Oliveira (2004) devido a falta de oportunidades de emprego, e as 
vagas existentes necessitando de profissionais qualificados, há uma crescente no número de 
pessoas exercendo atividades informais, principalmente na prestação de serviço e comércio, 
nos grandes centros urbanos. Entretanto, no tocante as atividades formais, dados estatísticos 
indicam o crescimento da participação de micro e pequenas empresas, nos resultados 
econômicos do país. 
Conforme Ortigara (2006, p.23) 
 
Além das pessoas diretamente ligadas ao funcionamento do negócio, uma 
organização não pode existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes 
e outros elementos do ambiente externo. Produzem mercadorias e serviços que os 
clientes desejam a preços competitivos, procuram técnicas inovadoras para produzir 
e distribuir seus produtos e serviços, reestruturam suas técnicas de gestão. Assim, 
são organismos vivos que se adaptam ao ambiente e o influenciam, promovendo 
mudanças. 
 
 “O empreendedorismo vem crescendo muito no Brasil nos últimos anos e é 
fundamental que cresça não apenas a quantidade de empresas, mas sua participação na 
economia” (SEBRAE, 2014). Atualmente no Brasil, segundo o Sebrae (2014) existem, 
aproximadamente, 9 milhões de micro e pequenas empresas, que representam mais da metade 
dos empregos formais do país. 
 
19 
 
Em 1985, o IBGE calculou em 21% a participação dos pequenos negócios no PIB. 
Como não havia uma atualização desse indicador desde então, o Sebrae contratou a 
Fundação Getúlio Vargas para, utilizando a mesma metodologia, avaliar a evolução 
deste indicador. E o resultado foi muito positivo: em 2001, o percentual cresceu para 
23,2% e, em 2011, atingiu 27% - ou seja, mais de um quarto do Produto Interior 
Bruto brasileiro é gerado pelos pequenos negócios. As Micro e Pequenas Empresas 
já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil (53,4% do PIB deste 
setor). No PIB da indústria, a participação das micro e pequenas (22,5%) já se 
aproxima das médias empresas (24,5%). E no setor de Serviços, mais de um terço da 
produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios (SEBRAE, 2014, 
p.6). 
 
As micro e pequenas empresas estão cada vez mais, sendo respeitadas no mercado 
brasileiro, em função de seu papel desempenhado no desenvolvimento socioeconômico do 
país. Por isso, é necessário incentivar esse negócio. Segundo o Sebrae (2014, p.7) 
 
 As MPE geraram, em 2011, 27,0% do valor adicionado do conjunto de atividades 
pesquisadas (PIB); 
 Esse percentual vem aumentando na série histórica, iniciada em 1985, quando esse 
indicador representava de 21,0% do valor adicionado (PIB), e em 2001, 23,2%; 
 Serviços e comércio representaram, em 2011, 19% do valor adicionado, enquanto 
a indústria totalizava 7,8%; 
 Em relação ao número de empresas as MPE representaram, em 2011, nas 
atividades de serviços e de comércio, respectivamente, 98% e 99% do total de 
empresas formalizadas; 
 Em relação ao emprego, as MPE representavam 44% dos empregos formais em 
serviços, e aproximadamente 70% dos empregos gerados no comércio; 
 Cerca de 50% das remunerações do setor formal de comércio foram pagas, em 
2011, por MPE. 
 
As micro e pequenas empresas funcionam como uma alternativa de ocupação para 
uma parcela da população que têm condições e vontade de desenvolver o seu próprio negócio, 
gerando, assim, empregos formais e informais para as pessoas que não possuem tanto espaço 
no mercado de trabalho, em função de sua falta de qualificação profissional, atualmente 
exigida pelas empresas de grande porte (OLIVEIRA, 2004). 
 
2.1.1 Classificação das micro e pequenas empresas no Brasil 
 
Para abordar a classificação do porte de uma empresa é necessário tomar por base 
algum parâmetro de diferenciação. Vários se apresentam, porém, no Brasil, são dois os 
critérios utilizados, tendo cada um a sua especificação; sendo o primeiro o faturamento anual 
da empresa e o segundo o número de funcionários da entidade. 
Segundo a Lei Complementar 123/2006, em seu Art. 3º, incisos I e II, considera-se 
microempresa aquela que, em cada ano-calendário, tenha receita bruta igual ou inferior a R$ 
20 
 
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e empresa de pequeno porte, aquela que, em cada 
ano-calendário, tenha receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e 
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). 
Entretanto, para o Sebrae, o que caracteriza o porte da empresa é o seu número de 
funcionários, dividido em dois grupos em cada porte, sendo na microempresa, até 19 
funcionários para a indústria e construção e até 9 funcionários no comércio e serviços; e para 
as empresas de pequeno porte, é de 20 a 99 funcionários para a indústria e construção e de 10 
a 49 funcionários para o comércio e serviços. 
 A base jurídica das entidades enquadradas nesses portes está ordenada na Lei 
Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006, que instituiu o Estatuto Nacional da 
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 
146, 170 e 179, possui marcos legais que fundamentam medidas e ações de apoio às micro e 
pequenas empresas no Brasil, tais como, tratamento diferenciado, regime único de 
arrecadação (Simples Nacional), redução da carga tributária etc. 
 
2.1.2 Gestão das micro e pequenas empresas no Brasil 
 
 Conforme Coronado (2006) o sucesso ou fracasso de uma empresa depende da forma 
como ela é administrada. A maioria das micro e pequenas empresas brasileiras são 
gerenciadas por seus proprietários, os quais, na maioria dos casos, não possuemconhecimento 
científico para tal ocupação. Essas pessoas, denominadas de empresários, são aquelas que 
possuem o espírito empreendedor e resolveram arriscar no negócio que eles sempre sonharam 
em exercer. Todavia, muitas vezes, falta a esses empresários qualificação para exercer a 
função de gestor, pois eles podem muito bem conhecer a atividade, entretanto lhes falta 
capacidade administrativa. 
 
Dependendo da força da empresa e da posição que ela ocupa no ambiente, esses 
fatores podem constituir-se em oportunidades ou ameaças para a sobrevivência e 
desenvolvimento da empresa, exigindo dela uma constante capacidade de reação. No 
entanto, muitas vezes a reação não é suficiente para garantir a sobrevivência da 
empresa, sendo necessário que ela aja pró-ativamente, criando mudanças em vez de 
adaptar-se ao meio, ou seja, influenciando o meio mais do que é influenciada por ele 
(CORONADO, 2006, p.8). 
 
De acordo com Oliveira (2004) a entidade deve estar estruturada para que possa 
atingir os seus objetivos, seja à satisfação de seus clientes ou à geração de riqueza ao meio 
onde está inserida, bem como o retorno do investimento ao proprietário. Entretanto, além de 
21 
 
estruturada, as micro e pequenas empresas devem ter um sistema que lhes forneça 
informações sobre o seu patrimônio, para assim, facilitar na administração do negócio. 
 Os gestores devem ter um elevado conhecimento técnico científico sobre a atividade 
na qual ele está inserido e sobre as técnicas administrativas e contábeis para gerenciar o seu 
negócio. Segundo Cassarro (1999, p.12) 
 
[...] a atuação gerencial é sempre destinada a mover pessoas, e com isso, atingir 
resultados e esta atuação se desenvolve em dois grandes campos, bastante distintos: 
na área de sua especialização técnico-profissional, por exemplo, financeira, 
comercial, industrial, etc. e na área tipicamente gerencial – a que nós chamamos de 
“funções gerenciais” inerentes à pessoa do gerente, qualquer que seja a sua área de 
atividade técnico-profissional. 
 
 Conforme Cassarro (1999) os gestores da empresa deveriam definir, com clareza quais 
as metas a serem atingidas, com os produtos, serviços, pessoas, etc. e qual o prazo e custo 
para tais realizações. E, para isso, deveriam se apoiar em sistemas de informações que 
facilitem a visão de todos os processos da entidade, para que assim, possam ser colocadas em 
prática as estratégias propostas. No entanto, dificilmente esse sistema de informação ocorre 
nas entidades, pois seus gestores, muitas vezes, por receio no aumento de seus custos, acabam 
deixando de lado essa grande ferramenta para a gestão da organização. 
 A administração correta do negócio é fundamental para o sucesso da organização. E, 
nas micro e pequenas empresas esse fator é mais determinante ainda. Por isso, é importante 
que os seus gestores administrem eficientemente os recursos da entidade, utilizando as 
ferramentas de gestão proporcionadas pela administração e pela ciência contábil. 
 
2.1.3 Mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil 
 
 Na ciência contábil, um dos seus princípios é a “continuidade”, que pressupõe que a 
organização vai continuar suas atividades no futuro, sem tempo pré-determinado para encerrar 
(BASSO, 2011). Apesar, de atualmente, as micro e pequenas empresas possuírem grande 
papel no desenvolvimento social e econômico do Brasil, segundo Iarozinski Neto; Caciatori 
Junior (2006), dentre os portes de empresas, as micro e pequenas empresas são as que mais 
sofrem com o fracasso e a mortalidade dos seus negócios, em função do seu despreparo para 
as alterações do mercado. 
22 
 
Conforme Coronado (2006) é difícil para as empresas de pequeno porte sobreviverem, 
em um ambiente tão instável, como se apresenta o mercado brasileiro. E, com isso, para poder 
continuar suas atividades é necessário ter um desempenho eficiente e eficaz. 
 
O fechamento prematuro de empresas no País tem sido uma das preocupações da 
sociedade. Por isso, é de fundamental importância obter informações que propiciem 
identificar as causas das elevadas taxas de mortalidade das empresas, visando à 
atuação coordenada e efetiva dos órgãos públicos e privados em prol da 
permanência das micro e pequenas empresas em atividade, evitando o seu 
encerramento precoce (OLIVEIRA, 2004, p.47). 
 
A maioria das micro e pequenas empresas não possuem um prévio planejamento de 
suas atividades financeiras e gerenciais, o que acaba dificultando sua sobrevivência no 
mercado (IAROZINSKI NETO; CACIATORI JUNIOR, 2006). 
De acordo com o Sebrae (2013), a taxa de mortalidade das empresas brasileiras 
continua, em média, de dois anos de atividade, ou seja, elas iniciam as suas atividades e após 
dois anos de funcionamento, encerram o negócio. Segundo Sebrae (2013), essa mortalidade se 
dá por vários fatores, mas os principais são a falta de capital de giro, carga tributária elevada, 
concorrência muito forte, inadimplência dos clientes e falta de utilização de ferramentas 
gerenciais para o efetivo controle do patrimônio da entidade. 
Conforme Amaro; Paiva (2002) o maior entrave das micro e pequenas empresas está 
na falta de crédito, pois as mesmas sem muita garantia para oferecer, acabam perdendo a 
chance de ingressar nos programas governamentais de acesso ao crédito; e quando 
conseguem, as taxas de juros são altas. E, diante dessa falta de recursos, somada a 
inadimplência de seus clientes, as mesmas não conseguem girar as suas atividades e aí, o seu 
retorno esperado acaba indo todo em juros de capital de terceiros, se obrigando a fechar as 
suas portas. 
Para Oliveira (2004) a mortalidade das empresas brasileiras acontece em função de 
falhas gerenciais na gestão do negócio, acrescida de causas econômicas conjunturais e a 
elevada carga tributária. 
 
As falhas gerenciais podem ser associadas à falta de planejamento na abertura do 
negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados 
importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência 
nas proximidades do ponto escolhido e a presença potencial de consumidores. Pode 
ainda estar relacionada ao desconhecimento dos vários instrumentos de 
administração (contabilidade e finanças, estoques, produção, vendas, etc.), pois, 
desconhecê-los ou não fazer uso deles é, no mínimo, um caminho certo para o 
fracasso (OLIVEIRA, 2004, p.50). 
23 
 
 
 Um ponto forte destacado por Iarozinski Neto; Caciatori Junior (2006) é que não se 
pode querer tratar as micro e pequenas empresas como são tratadas as grandes, pois as 
grandes organizações possuem um vasto conhecimento das ferramentas administrativas e 
possuem sistemas de informações elaborados que proporcionam tomada de decisão imediata. 
Ou seja, não se abre uma micro ou pequena empresa e a administra como uma grande, deve-
se ter muito cuidado com isso, é preciso conhecer as limitações do negócio, para aos poucos ir 
ganhando mercado e, quem sabe, se tornar uma grande empresa. 
 
2.2 MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL 
 
 O microempreendedor individual – MEI foi instituído pela Lei Complementar 128, de 
19/12/2008. Segundo a legislação, é uma pessoa que trabalha por conta própria, se legaliza 
como pequeno empresário, podendo contratar até um funcionário. Deve faturar no máximo 
até R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) ao ano e não pode ter participação em outra empresa. 
 Conforme site do Portal do Empreendedor possui vantagens, como a inscrição no 
Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – CNPJ, para emissão de notas fiscais e ingresso em 
linhas de crédito para a categoria e o enquadramento no Simples Nacional tendo isenção de 
pagamento de tributos federais (PIS, COFINS, IPI, Imposto de Renda e Contribuição Social 
Sobre o Lucro Líquido), efetuando pagamento fixo por mês, conforme o ramo de atividade. 
Esse enquadramento também dá ao empresário acesso aos benefícios previdenciários. 
Tambémsurgiu como uma forma de incentivo do governo a formalização do negócio. 
 Segundo o Sebrae (2012) a maioria dos microempreendedores recomendam a 
formalização e pretendem faturar mais de R$ 60.000,00 ao ano. O Sebrae realizou uma 
pesquisa, no ano de 2012, que demonstrou que 46% dos microempreendedores buscam a 
formalização para ter uma empresa formal, 31% para ter acesso aos benefícios 
previdenciários, 11% para emitir nota fiscal, 8% para crescer como empresa, 6% pela 
facilidade para abrir a empresa, 2% para conseguir empréstimos como empresa e 1% para 
vender para outra empresa. 
 
2.3 CONTABILIDADE 
 
 Segundo Sá (2002), a Contabilidade nasceu no momento em que começaram a serem 
registrados os elementos patrimoniais. No seu surgimento, os primeiros registros eram feitos 
24 
 
em pedaços de argila, depois surgiu o papiro, que somado a invenção da escrita, foram 
evoluindo as técnicas registrais. E, atualmente, com o avanço tecnológico, registrar os 
elementos patrimoniais, está cada vez, mais fácil. 
De acordo com Iudícibus (2000), atualmente, a preocupação com as suas riquezas é 
uma constante do homem, onde ele busca sempre aperfeiçoar a maneira de controlar e avaliar 
o seu patrimônio. 
 “Contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos patrimoniais, preocupando-se 
com realidades, evidencias e comportamentos dos mesmos, em relação à eficácia funcional 
das células sociais” (SÁ, 2002, p.46). Reeve et. al (2009, p.10) destaca que “a contabilidade 
pode ser definida como um sistema de informações que fornece às partes interessadas 
relatórios sobre as atividades e a situação econômica de uma empresa”. 
 A Contabilidade possui como objeto de estudo o Patrimônio das entidades, 
normalmente formado por um conjunto de bens, direitos e obrigações, sob o aspecto 
qualitativo e quantitativo (BASSO, 2011). 
Segundo Iudícibus (2000), o objetivo da Contabilidade é fornecer informações aos 
seus usuários. Já para Basso (2011, p.29), os principais objetivos da contabilidade são: 
 
-controlar (física e monetariamente) os elementos patrimoniais e suas variações; 
-apurar os resultados decorrentes das variações ocorridas no patrimônio da entidade; 
-evidenciar a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade, bem como 
suas tendências; 
-atentar para o cumprimento de normas, leis e demais dispositivos emergentes da 
legislação aplicável aos negócios da entidade; 
-fornecer informações sobre o patrimônio aos seus usuários, de acordo com suas 
necessidades. 
 
De acordo com Basso (2011), o patrimônio de uma organização é formado pelo Ativo 
(representado pelos bens e direitos, são os valores positivos da entidade), Passivo 
(representado pelas obrigações, os valores negativos da entidade) e Patrimônio Líquido (que 
representa a diferença entre o Ativo e o Passivo), onde suas contas são denominadas contas 
patrimoniais. Entretanto, também existem as contas de resultado, que representam as receitas 
e despesas da organização. 
Conforme Basso (2011), os usuários da contabilidade podem ser internos e externos. 
Os usuários internos são os gestores, proprietários, todo o pessoal envolvido nos processos 
internos da empresa; já os usuários externos são todas as pessoas de fora da entidade, como 
clientes, bancos, investidores, governo, fornecedores, etc. 
25 
 
O patrimônio da entidade é representado por contas patrimoniais que possuem 
classificações específicas dentro de si, conforme sua disponibilidade financeira, onde são 
registradas todas as movimentações da entidade. 
“Um plano de contas tem a finalidade de elencar, de forma estruturada, o rol de contas 
que servirão para o registro contábil dos elementos que compõem o patrimônio da entidade, 
sua movimentação e os efeitos de suas variações” (BASSO, 2011, p.103). Por isso, é de suma 
importância às empresas possuírem um plano de contas bem elaborado e individualizado, para 
que se possa ter um maior controle das atividades da organização. 
 
Ativo 
 
 Segundo Basso (2011) o ativo se refere a todos os valores positivos da entidade, 
expressos em moeda. A sua subdivisão é de acordo com a disponibilidade financeira de seus 
elementos, em forma decrescente de liquidez. É dividido em Circulante e Não Circulante. 
Conforme Sá (2002, p.64) “o ativo, quantitativamente, representa a substância 
traduzida em valores, ou seja, o conjunto de meios patrimoniais a serem utilizados para a 
satisfação das necessidades patrimoniais mensuradas homogeneamente, quase sempre em 
moeda”. 
 
Passivo 
 
 Conforme Basso (2011) o passivo são os valores negativos da entidade, as obrigações 
assumidas perante terceiros. É subdividido de acordo com a sua exigibilidade, também sendo 
classificado em Circulante e Não Circulante. 
 De acordo com Sá (2002, p.63) “passivo é a expressão quantitativa do patrimônio que 
representa a riqueza de terceiros que serviu de fonte para a formação da substância 
patrimonial”. 
 
Patrimônio líquido 
 
 De acordo com Basso (2011) o patrimônio líquido é a diferença dos componentes do 
ativo e passivo. É a situação líquida da entidade. Segundo Sá (2002, p.63) “patrimônio líquido 
é a expressão quantitativa do patrimônio que representa a riqueza própria da célula social que 
serviu de fonte para a formação da substância patrimonial”. 
26 
 
Receitas e despesas 
 
Iudícibus (2000) conceitua que a receita é o valor monetário gerado pela entidade, em 
determinado período, derivada da produção de bens e serviços, que provoca um aumento de 
patrimônio líquido no ativo. Conforme Basso (2011) receita é à entrada de recursos no ativo 
sob forma de dinheiro ou de direitos, decorrentes das atividades da empresa. Sua principal 
característica é que ela aumenta o patrimônio líquido da entidade. 
Segundo Basso (2011) despesa é o custo do uso de bens ou serviços que serão 
utilizados para gerar receita. É um gasto que se consome na sua realização. Sua principal 
característica é que ela diminui o patrimônio líquido da entidade. Iudícibus (2000) trata que a 
despesa ocorre com a utilização ou consumo de bens e serviços no processo de produção, 
sendo a sua característica, o esforço continuado para gerar receita. 
 
2.3.1 Escrituração contábil 
 
 Conforme Basso (2011), as operações que ocorrem no dia a dia das empresas são 
registradas em contas específicas, de acordo com o fato que a gerou, sendo que as mesmas 
indicam a qual componente do patrimônio elas pertencem. De acordo com Iudícibus (2000), a 
escrituração da organização será realizada em registros permanentes, observando os 
princípios, normas, procedimentos e leis contábeis vigentes. 
 “Escrituração trata-se dos registros dos fatos contábeis nos livros de escrituração 
contábil (Diário e Razão) e nos livros auxiliares” (BASSO, 2011, p.35). 
Para realizar os registros, e facilitar o controle dos mesmos, a contabilidade possui o 
Método das Partidas Dobradas, onde para cada débito, sempre deve haver um crédito 
equivalente, de forma que o valor total seja o mesmo em ambos. Segundo Basso (2011, p.80) 
“débito e crédito são palavras convencionadas para indicar se uma transação aumenta ou 
diminui o ativo, o passivo, o patrimônio líquido, as receitas ou as despesas”. 
Basso (2011) descreve que a origem e a aplicação dos recursos são outras duas 
grandes divisões do patrimônio. A origem dos recursos é representada pelos componentes do 
passivo, patrimônio liquido e receitas, são contas credoras – crédito. Já a aplicação dos 
recursos é representada pelo ativo e despesas, são contas devedoras – débito. As contas 
credoras aumentam seus saldos a crédito e diminuem a débito. Sendo o processo inverso para 
as devedoras, que aumentam seu saldo a débito e diminuem a crédito. 
 
27 
 
2.4 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS 
 
 Conforme Resolução CFC 750/93, alterada pela Resolução CFC 1.882/2010, 
atualmente, a Contabilidade é norteada por 6 (seis) princípios que são os seguintes: Da entidade: reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade e determina 
que deve haver diferenciação do patrimônio particular e o da empresa; 
 Da continuidade: pressupõe que a entidade continuará suas atividades no futuro, 
sem uma data pré-determinada de encerramento de seu negócio; 
 Da oportunidade: determina que as informações produzidas devem ser integras e 
tempestivas, para que as informações sejam confiáveis; 
 Do registro pelo valor original: determina que os componentes patrimoniais 
devam ser inicialmente, registrados pelo seu valor de transação, em moeda nacional. De 
acordo com a mesma Resolução, os componentes patrimoniais podem sofrer variações 
decorrentes dos seguintes fatores: 
 
I – Custo histórico. Os ativos são registrados pelos valores pagos ou a serem pagos 
em caixa ou equivalentes de caixa ou pelo valor justo dos recursos que são entregues 
para adquiri-los na data da aquisição. Os passivos são registrados pelos valores dos 
recursos que foram recebidos em troca da obrigação ou, em algumas circunstâncias, 
pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, os quais serão necessários para 
liquidar o passivo no curso normal das operações; e 
II – Variação do custo histórico. Uma vez integrado ao patrimônio, os componentes 
patrimoniais, ativos e passivos, podem sofrer variações decorrentes dos seguintes 
fatores: 
a) Custo corrente. Os ativos são reconhecidos pelos valores em caixa ou 
equivalentes de caixa, os quais teriam de ser pagos se esses ativos ou ativos 
equivalentes fossem adquiridos na data ou no período das demonstrações contábeis. 
Os passivos são reconhecidos pelos valores em caixa ou equivalentes de caixa, não 
descontados, que seriam necessários para liquidar a obrigação na data ou no período 
das demonstrações contábeis; 
b) Valor realizável. Os ativos são mantidos pelos valores em caixa ou equivalentes 
de caixa, os quais poderiam ser obtidos pela venda em uma forma ordenada. Os 
passivos são mantidos pelos valores em caixa e equivalentes de caixa, não 
descontados, que se espera seriam pagos para liquidar as correspondentes obrigações 
no curso normal das operações da Entidade; 
c) Valor presente. Os ativos são mantidos pelo valor presente, descontado do fluxo 
futuro de entrada líquida de caixa que se espera seja gerado pelo item no curso 
normal das operações da Entidade. Os passivos são mantidos pelo valor presente, 
descontado do fluxo futuro de saída líquida de caixa que se espera seja necessário 
para liquidar o passivo no curso normal das operações da Entidade; 
d) Valor justo. É o valor pelo qual um ativo pode ser trocado, ou um passivo 
liquidado, entre partes conhecedoras, dispostas a isso, em uma transação sem 
favorecimentos; e 
e) Atualização monetária. Os efeitos da alteração do poder aquisitivo da moeda 
nacional devem ser reconhecidos nos registros contábeis mediante o ajustamento da 
expressão formal dos valores dos componentes patrimoniais. 
 
28 
 
 Da competência: determina que as transações e outros fatos patrimoniais devam 
ser reconhecidos no momento de sua ocorrência, independente de recebimento ou pagamento; 
pressupondo a simultaneidade da confrontação das receitas e despesas correlatas; 
 Da Prudência: determina que sempre que houver alternativas igualmente válidas, 
para a quantificação das mutações do patrimônio, deve-se adotar o maior valor para os 
componentes do Passivo e menor valor para os do Ativo. 
 
2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL 
 
A informação contábil deve fornecer aos seus usuários revelações suficientes sobre a 
organização, de modo que auxilie os gestores na tomada de decisão (BASSO, 2011). 
Conforme Cassarro (1999), as informações formam um valioso ativo, sendo que a empresa 
será mais ágil do que as demais, na medida em que possua um melhor sistema de 
informações, e tenha também, pessoal capacitado para saber usar as informações geradas. 
 
A Contabilidade foi concebida para gerar informações aos seus vários usuários, 
inicialmente bem sucedida e hoje, diante das novas e modernas tecnologias da 
informação, cada vez mais pormenorizada e, por conseguinte, cada vez mais útil e 
imprescindível nas tomadas de decisão dos seus usuários (BASSO, 2011, p.32). 
 
 De acordo com Cassarro (1999) informação é o resultado do processamento de dados. 
Conforme Beuren (2000) a função da informação é proporcionar aos gestores alcançar os 
objetivos da empresa com o uso eficiente de seus recursos, haja vista, que dados são coletados 
e processados para se chegar a informação. 
Segundo Beuren (2000, p.28) “os gestores necessitam de informações que estejam em 
consonância com seus modelos decisórios. Assim o modelo de informação deve ser 
estruturado com base na análise dos modelos de decisão e mensuração empregados”. 
Para gerar informações é necessário criar um sistema contábil que registre os fatos. De 
acordo com Reeve et al. (2009), os sistemas contábeis utilizam ferramentas e princípios 
contábeis básicos, tendo como função simplificar os processos de registro e elaboração de 
informações; podendo os mesmos serem aplicados em qualquer tipo de organização, 
independente de seu porte. Esses sistemas podem ser manuais ou informatizados. 
Os sistemas contábeis devem ser implantados em toda e qualquer organização, seja de 
maneira manual ou informatizada, pois ele é fundamental para o controle do patrimônio e 
geração de informações. A maioria das micro e pequenas empresas não possuem um sistema 
29 
 
de informações informatizado, em função do seu custo, entretanto, muitas deixam de usar o 
sistema manual por tabelas e livros, por causa do aumento do “serviço”. Mas é necessário 
haver um controle para que os dados coletados possam ser transformados em informações. 
“Uma vez que o sistema tenha sido implantado, o feedback, ou avaliação, dos usuários 
das informações pode ser usado para analisar e melhorar o sistema” (REEVE et al., 2009, 
p.245). Pois de acordo com Basso (2011), a informação contábil deve propiciar aos seus 
usuários: confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade. Senão, não 
basta somente ter a informação se ela não vai agregar algum valor ou resultado a organização, 
em outras palavras, é preciso ter um sistema de informações que lhe proponha base para a 
tomada de decisão. 
 
2.6 CONTROLE INTERNO 
 
 Segundo Rezende; Favero (2004) a instabilidade econômica afeta diretamente as 
entidades, sendo que as mesmas precisam se adaptar a essas variações. E, para isso é 
necessário ter um sistema que a auxilie no controle de suas atividades. Sendo que o controle 
interno é uma ferramenta que tem como objetivo evitar possíveis prejuízos por erros 
involuntários ou fraudes, assegurando a veracidade das informações contábeis geradas. 
 De acordo com Rezende; Favero (2004) os responsáveis pelo controle interno são 
todos envolvidos em sua execução, principalmente a administração, podendo a sua veracidade 
ser conferida por auditores internos e externos. 
 Segundo Dias (2010) o controle interno representa todos os processos desenvolvidos 
pela empresa, abrangendo todos os procedimentos e rotinas executados nos mais variados 
setores da organização, sejam elas, na administração, produção, custos, vendas, etc. 
Conforme Floriano; Lozeckyi (2008) o controle está ligado a todas as funções do 
processo administrativo, e sua ação depende das informações recebidas, sendo que o mesmo 
proporciona a mensuração e avaliação dos resultados da empresa, para o planejamento e 
organização da gestão da entidade. 
 
Controles internos e métodos de processamento de informações são essenciais em 
um sistema contábil. Controles internos são políticas e procedimentos que protegem 
os bens da empresa contra utilização imprópria, garantem a precisão das 
informações comerciais e asseguram o cumprimento de leis e normas (REEV et al., 
2009, p.245) 
 
30 
 
 Botelho (2008) conceituacontrole interno como sendo uma ferramenta executada pela 
própria administração da entidade, para propiciar uma maior garantia de que os objetivos 
propostos serão atingidos de forma eficaz. Segundo a Resolução CFC 820/1997, no seu item 
11.2.5.1 
 
O sistema contábil e de controles internos compreende o plano de organização e o 
conjunto integrado de método e procedimentos adotados pela entidade na proteção 
do seu patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e 
demonstrações contábeis, e da sua eficácia operacional. 
 
 Para Reeve et al. (2009) os objetivos do controle interno são garantir a proteção do 
patrimônio da entidade, fornecer informações precisas para a empresa e fazer com que os 
funcionários cumpram as leis e normas, pois uma das violações mais graves são as fraudes 
por parte dos funcionários para geração de ganhos próprios. Botelho (2008, p.24-25) atribui 
os seguintes objetivos para o controle interno 
 
 Prevenir e detectar fraudes e erros ou situações de desperdícios, práticas 
administrativas abusivas, antieconômicas ou corruptas e outros atos de caráter 
ilícito; 
 Precisar e dar confiabilidade aos informes e relatórios contábeis, financeiros e 
operacionais; 
 Assegurar o acesso aos bens e informações, e que a utilização desses ocorra com a 
autorização de seu responsável; 
 Estimular a eficiência operacional, sugerindo formas eficazes e instituindo 
procedimentos através de instruções; 
 Dar qualidade às políticas existentes, conjugar os objetivos da organização; 
 Garantir que as transações sejam realizadas com observância do princípio da 
legalidade; 
 Verificar o fluxo das transações e se elas ocorreram de fato, de acordo com os 
registros, analisando o controle dos processos e a avaliação dos efeitos dessas 
realizações; 
 Promover operações ordenadas, econômicas, eficientes e efetivas e a qualidade dos 
produtos e serviços em consonância com os objetivos da organização; 
 Assegurar o cumprimento das leis, regulamentos e diretrizes da organização; 
 Salvaguardar o ativo e assegurar a legitimidade do passivo; 
 Assegurar que todas as transações sejam válidas, registradas, autorizadas, 
valorizadas corretamente, classificadas corretamente, registradas, lançadas e 
totalizadas corretamente; 
 Adotar quaisquer outros procedimentos para o bom desempenho das funções da 
instituição. 
 
Um fator de grande importância levantado por Rezende; Favero (2004) é que toda 
entidade possui uma forma de controle do seu patrimônio, entretanto, a maioria desses 
controles não está de acordo com realidade da empresa. E, na maioria das vezes o seus 
objetivos não são alcançados porque as informações geradas por este controle, não estão 
31 
 
passando a situação real da empresa. É preciso que os controles da organização estejam bem 
alinhados com os objetivos propostos pela empresa. 
 
2.6.1 Formas de controle 
 
 De acordo com o texto publicado na internet, na página da Universidade Federal de 
Brasília, adaptado por Antonio Carlos Correia, revisado por Rudinei dos Santos, extraído do 
site da UCAR Internal Auditing Home Page, o controle pode ser de natureza preventiva, 
detectiva ou corretiva. Conforme o texto, o Controle Preventivo é aquele traçado para evitar a 
ocorrência de erros, desperdícios ou irregularidades. O Controle Detectivo é o programado 
para detectar erros, desperdícios ou irregularidades, no momento de sua ocorrência, 
permitindo medidas imediatas de correção. Já o Controle Corretivo é planejado para detectar 
erros, desperdícios ou irregularidades depois da sua ocorrência, permitindo a adoção posterior 
de ações corretivas. 
 Segundo Botelho (2008) as formas de controle podem ser prévio ou preventivo, 
concomitante ou sucessivo e ainda, subsequente ou corretivo. O controle prévio antecede o 
incidente do erro, como requisito para a sua eficácia. O controle concomitante é aquele que 
acompanha a realização do acontecimento, no momento de sua ocorrência, evitando erros. E, 
o controle subsequente é o que visa corrigir os eventuais erros incorridos, dando a sua 
nulidade. 
 
2.6.2 Elementos de controle interno 
 
 Segundo Reeve et al. (2009) cabe a administração realizar a aplicação de 5 (cinco) 
elementos de controle interno, que são: 
1) Ambiente do controle: criar políticas que estimulem os funcionários a realização 
de controles, pois a cobrança excessiva de metas, por exemplo, pode fazer com que o 
empregado ignore os controles; 
2) Avaliação de riscos: cabe a organização avaliar os riscos e criar medidas 
preventivas para controla-los, de modo que o controle interno não possa ser afetado; 
3) Procedimentos de controle: devem ser estabelecidos de modo a garantir que os 
objetivos da empresa serão alcançados; 
32 
 
4) Monitoramento: localiza as falhas e aumenta a eficácia dos controles internos, 
podendo esse monitoramento, ser realizado por meio de atividades permanentes de 
verificação da administração; 
5) Informações e comunicação: são elementos essenciais do controle interno, pois é 
onde ocorre a troca de informações no controle para um melhor entendimento em cada setor, 
sendo possível recorrer a comunicações externas. 
 
2.6.3 Modelo de gestão 
 
 Cassarro (1999) aborda que tomar decisões implica em correr riscos, e por isso, é 
indiscutível a importância das informações geradas pela entidade para a tomada de decisão. 
Entretanto, as decisões devem ser tomadas em “tempo recorde”, sem ter muito tempo para 
estudá-las, e por isso, é preciso já se ter um modelo de gestão pré-planejado para facilitar ao 
gestor. 
Beuren (2000, p.36) determina que “o modelo de gestão é uma representação teórica 
do processo de administrar uma organização, a fim de garantir a consecução da missão para a 
qual foi concebida”. 
 
Um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e 
definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias 
crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais 
subsistemas empresariais, sendo, em síntese, nada mais que um grande modelo de 
controle pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, 
e os princípios de como a empresa vai ser administrada (FIGUEIREDO, 1995, p.7). 
 
 “O gestor por meio de um modelo de organização, pode compreender melhor a 
estrutura e as relações complexas, e, por consequência, as mudanças a serem estudadas e 
implementadas na organização” (BEUREN, 2000, p.18). 
 Conforme Beuren (2000) a utilização de modelos de gestão pode trazer vantagens e 
desvantagens ao usuário. No que tange as vantagens, pode-se afirmar que o mesmo simplifica 
a visualização das variáveis, emerge de forma gráfica, permite compreender relações 
complexas e serve como base para o estabelecimento de parâmetros. Já no que concerne as 
desvantagens, está a sua limitação na identificação de todas as variáveis da situação, 
problemas na definição dos procedimentos a serem utilizados na mensuração de determinadas 
propriedades e dificuldade de entendimento entre os usuários e provedores da informação. 
33 
 
 Um modelo de gestão sintetiza o processo da tomada de decisão quando as variáveis 
que se apresentam se mantém constantes. O modelo sempre serve de base para enfrentar as 
adversidades propostas pelo ambiente em que vivem as organizações. 
 
2.7 CONTROLADORIA 
 
 A controladoria é um ramo da contabilidade que utiliza as informações contábeis para 
a realização de planejamentos estratégicos. Apoia-se nos mais diversos controles patrimoniais 
das organizações para fundamentar-se nas tomadas de decisão. Ajuda a conduzir o processo 
de gestão das entidades. É peça fundamental para o sucesso de qualquer empresa. 
 Para Padoveze (2004, p.3), “a Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em 
toda a sua plenitude”. Segundo Oliveira (2009, p.16) 
 
A área da controladoria surge da necessidadede otimizar os resultados das decisões 
que são tomadas com referência à empresa. Uma premissa para a sua existência é a 
de que a ciência contábil tem o instrumental adequado para o controle empresarial e 
para a otimização do resultado de entidades econômicas. 
 
Para Mosimann; Fisch (1999 apud PRASS, 2010, p.14) 
 
A controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos 
e métodos oriundos das ciências da administração, economia, psicologia, estatística 
e principalmente, da contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, 
com a finalidade de orientá-las para a eficácia. 
 
De acordo com Oliveira (2009, p.16), “a controladoria gera informações sobre os 
ambientes internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. A 
palavra controladoria é antiga e se liga as noções de conta, riqueza (dinheiro e mercadorias) e 
controle”. 
 Conforme Mosimann; Fisch (1999) a controladoria possui uma interação com várias 
outras disciplinas, tais como, administração, economia, estatística etc. Acredita-se que a maior 
relação ocorre entre a contabilidade e a administração. Uma matéria complementa a outra. 
Uma não vive sem a outra. Em função dessas interações, a controladoria consegue ter controle 
de todos os departamentos da organização, gerando informações precisas e imediatas da 
situação real da entidade. 
 A controladoria tem como função principal, dar suporte para os gestores tomarem as 
decisões no seu negócio. Ela que possui todos os dados da empresa. Será a peça fundamental 
34 
 
para melhorias na entidade. Também possui a função de controlar, verificar, avaliar e sugerir 
processos a organização, a fim de buscar a eficácia em todas as atividades da empresa. 
Conforme Oliveira (2009, p.38) “[...] a controladoria permite a avaliação e o controle do 
desempenho da organização como um todo, fornecendo informações úteis ao processo 
decisório”. De acordo com Padoveze (2004, p.34) “[...] sua missão é assegurar o resultado da 
companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da 
empresa, sob pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na 
correção do planejamento”. 
 Para funcionar, a controladoria deve estar bem estruturada dentro da empresa, pois 
precisa estar ligada aos sistemas de informações necessários para a gestão. Para Oliveira 
(2009, p.40) 
 
O desenho da estrutura organizacional depende do nível de autoridade e 
responsabilidade definidas para a área de controladoria, assim como do ambiente 
organizacional onde ela se insere. [...] é o modelo de gestão que define 
responsabilidades e autoridades. Portanto, indiretamente a estrutura organizacional é 
definida pelo modelo de gestão. 
 
Padoveze (2004) afirma que a controladoria pode ser estruturada em duas áreas: 
contábil e fiscal, e planejamento e controle. Na primeira, contábil e fiscal, estão as 
informações de cunho patrimonial da entidade, tais como a escrituração contábil e fiscal; a 
contabilidade tradicional da empresa e seus relatórios. Já na segunda, planejamento e controle, 
estão às projeções e simulações orçamentárias, estratégias, análises de custos e planejamento 
tributário; ou seja, nesse segundo estão os controles e planejamentos utilizados para se chegar 
a eficácia. 
 Por necessitar de todas as informações da entidade, a controladoria se divide em 
subsistemas por toda a empresa, para que os mesmos possam se comunicar livremente. De 
acordo com Padoveze (2004, p.35) “objetivando a existência de sistema de informação 
integrado, a administração do Sistema de Informação Gerencial deve ter o monitoramento 
permanente do controller para alcançar essa integração”. 
 Segundo Oliveira (2009, p.104) 
 
A implementação de uma área de controladoria exige a definição de aspectos mais 
abstratos mas fundamentais para o funcionamento da área, como missão, modelo de 
gestão, autoridade, responsabilidades, atividades, recursos e produtos. Exige 
também um levantamento da organização para que seja elaborado um diagnóstico da 
realidade empresarial, do ponto de vista do negócio, de sua estrutura, operações e 
definições e de sistemas. [...], o funcionamento eficaz da área de controladoria 
35 
 
depende da existência de sistemas de informação operacionais econômico-
financeiros que devem estar calcados na realidade física e operacional da empresa. 
 
Por isso, para dar inicio a utilização das ferramentas oferecidas pela controladoria, é 
preciso fazer uma estruturação da empresa, a fim de que a mesma possa se adequar a essa 
técnica. Assim, não basta somente saber o significado da palavra controladoria e seus métodos 
de controle, e sair aplicando em toda e qualquer empresa. É preciso primeiro, realizar o 
treinamento e preparação do pessoal da empresa, para que os mesmos possam fornecer a 
controladoria, as informações necessárias para a criação de um modelo estrutural para a 
organização. 
 
2.7.1 Controller 
 
 Para Martin (2002 apud OLIVEIRA, 2009, p.49) “as empresas vivem hoje o 
imperativo do valor, que consiste na necessidade de gerar valor por meio de seus bens e 
serviços para todos os envolvidos, como clientes e investidores”. E, devido isso, gerou-se a 
necessidade de um profissional capaz de saber de todas as rotinas da empresa, tendo o 
controle como forma de geração de informações para os gestores. Com isso, surgiu a figura do 
Controller. 
 Conforme Figueiredo (1995) o profissional que atua na área da controladoria é 
chamado de Controller. É o responsável em orientar a entidade quanto ao planejamento, 
controle e execução das atividades da empresa. Para atuar nessa atividade, a pessoa deverá ter 
um vasto conhecimento na área contábil e administrativa, principalmente. Deve estar sempre 
buscando e pesquisando modelos de gestão para a eficácia. Com a figura desse responsável 
dentro da sua empresa, os gestores tem mais certeza na tomada de decisão, pois esse perito, 
além de apresentar os relatórios e dados para tomar a decisão, eles possuem conhecimento 
administrativo e financeiro para ajudar a escolher o melhor para a organização. 
 Segundo Oliveira (2009, p.50), “o controller é responsável por atender os gestores da 
empresa e orientá-los à direção e ao gerenciamento das atividades empresariais, e pela 
tecnologia de gestão econômica que ele agrega”. Para Padoveze (2004, p.36) “a sua atuação 
deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal 
forma que todos ajam coordenadamente com os objetivos da empresa, e, por conseguinte, 
obtenham eficiência e eficácia nas suas áreas de responsabilidades”. 
 Como salienta Padoveze (2004), o controller somente vai orientar, dar sustentação ao 
gestor da empresa. Ele deve usar da sua influência, em decorrência de seu conhecimento da 
36 
 
empresa, porém não pode tomar a decisão por conta própria. Tomada à decisão, cabe a esse 
profissional acompanhar os resultados, fazendo as devidas avaliações. 
 Sobre as funções do controller, Coronado (2006, p.28) afirma que “cabe a eles a 
função de combinar ferramentas tecnológicas e criativas a fim de agregar e otimizar valores às 
suas organizações ao reduzir custos e ao servir como parceiros empresariais”. 
De acordo com Sathe (1983 apud OLIVEIRA, 2009, p.50), as características do 
controller são as seguintes 
 
Energia e motivação pessoal; integridade pessoal e compromisso profissional; 
conhecimento de contabilidade e capacidade de análise; entendimento do negócio – 
entendimento das necessidades de gestão para operar o negócio com eficácia; 
habilidade de comunicação – competência para julgar o que importa para a gestão e 
realizar recomendações; habilidades interpessoais – capacidade de influenciar 
pessoas e de relacionar-se; habilidade para gerar desafios construtivos aos gestores; 
dupla prestação de contas – reconhecimento de suas responsabilidadespara com os 
gestores divisionais e corporativos. 
 
Por se tratar de um profissional qualificado e com conhecimento, o controller é muito 
valorizado no mercado. Com isso, na maioria das empresas, ter um colaborador desse nível, 
apesar de seus benefícios, é inviável para o negócio. Aí que deve entrar o gestor da entidade e 
buscar conhecimentos para fomentar o negócio, pois a controladoria não é atividade exclusiva 
do controller. Ela também deve ser usada nas pequenas empresas, através de seus gestores. 
 
2.7.2 Atribuição da controladoria no processo de gestão 
 
 De acordo com Antunes (2005) as pessoas envolvidas na organização precisam ter 
informações disponíveis que vão sustentar decisões, avaliações e previsões; envolvendo todos 
os setores da entidade, que demonstram a realidade interna da organização. Conforme 
Padoveze (2004, p.26) 
 
O processo de gestão, também denominado de processo decisório, é um conjunto de 
processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da 
empresa, de suas áreas e atividades. Por processo entende-se a sucessão de estados 
de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas 
objetivas pelo mesmo sistema. 
 
 Seguindo o conceito de Padoveze (2004), a controladoria é a responsável por orientar 
o gestor nas três fases do processo de gestão. Ela dá o suporte para a tomada de decisão e 
monitora os resultados incorridos. A controladoria é fundamental para o crescimento das 
37 
 
entidades, seja qual for o ramo de atividade da empresa; ela é rica em informações. Mostra a 
organização o caminho do sucesso. 
 Segundo Oliveira (2009, p.30) 
 
 [...] a controladoria atua de várias maneiras: realiza estudos, coordena o processo 
orçamentário, gera informações e auxilia os tomadores de decisão a definirem os 
impactos econômicos de suas escolhas. Algumas dessas escolhas, como a decisão de 
comprar, produzir, vender, são decisões que acontecem constantemente, e cada 
instancia segue o mesmo padrão. Esse padrão pode ser identificado, definido e 
sistematizado na forma de programas de computador, que são utilizados pelos 
gestores das áreas com o objetivo de otimizar seu resultado. Por sua 
responsabilidade para reconhecer e valorar os impactos econômicos das decisões, a 
controladoria contribui para a gestão econômica do negócio. Ela estuda 
economicamente como decidir, formulando quais são as variáveis que devem 
compor uma determinada decisão, e define como elas devem ser medidas. Essas 
definições são conhecidas como modelos de decisão e de mensuração. 
 
O grande equívoco da maioria dos gestores das pequenas empresas é tomar decisões 
sem “base sólida”, ou seja, sem ter informações norteadoras do caminho a seguir. Por isso, 
além de fornecer essas informações, a controladoria também busca montar um modelo de 
gestão para as empresas. Sobre o modelo de gestão, Oliveira (2009, p.32) “refere-se às 
crenças e aos valores da empresa no tocante a como esta deveria ser administrada, no fundo 
trata-se de um modelo de controle”. 
 
O modelo de gestão da controladoria implica atuações no tocante aos sistemas de 
informação, planejamento, controle, avaliação e motivação. Em relação a esses 
vários sistemas, é imprescindível estudar a atuação da controladoria, conforme a 
seguir: Informação: é fundamental prover os usuários internos e externos da 
organização com informações adequadas, necessárias ao processo de tomada de 
decisão e avaliação de desempenho, no que concerne à gestão econômica; 
Planejamento: para subsidiar o processo de planejamento global e das áreas e 
participar dele, com vistas a garantir a consistência e a viabilidade econômica dos 
planos, utilizando-se, para tanto, de simulações e do sistema orçamentário como 
medida econômica dos planos; Controle: para verificar continuadamente os 
resultados econômicos obtidos, comparando-os com os planos traçados, para fins de 
verificação dos desvios, indicação da necessidade de ajustes na execução e revisão 
do planejamento; Avaliação: para avaliar as áreas de responsabilidade e o 
desempenho gerencial, de modo a verificar a contribuição de cada área da 
organização no resultado global, bem como os esforços dos gestores, relativamente 
aos resultados econômicos, na consecução dos planos traçados para a organização; 
Motivação: para fornecer ao sistema de recompensas instituído na empresa 
parâmetros para a avaliação do desempenho dos gestores, sob enfoque econômico, 
de modo que a filosofia de gestão econômica produza efeitos no comportamento das 
pessoas diretamente envolvidas (OLIVEIRA 2009, p.34-35). 
 
Segundo Figueiredo (1995) a controladoria vai permitir à empresa alcançar os seus 
objetivos. E, para isso, ela utiliza um sistema de informações como recurso, para o 
processamento de dados, objetivando chegar à decisão. O controle permite ao gestor saber 
38 
 
todos os dados da empresa em cada um de seus setores, mostrando onde é preciso “ajustar” 
para melhorar os resultados. A eficácia é a palavra que resume a controladoria no processo de 
gestão. 
 
2.8 CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 Utilizando um conceito mais direto, Padoveze (2004, p.10), afirma que “a 
Contabilidade Gerencial é vista essencialmente como supridora de informações para os 
usuários internos da empresa”. Já para Coronado (2006, p.25), “a contabilidade gerencial 
trabalha com o planejamento de operações futuras utilizando-se de números reais e estimados 
na busca da otimização dos resultados”. Buscando um conceito mais amplo, Iudícibus (1998, 
p.21) descreve que 
 
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um 
enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já 
conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na 
análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num 
grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação 
diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo 
decisório. 
 
A contabilidade gerencial está voltada para a administração da entidade (IUDÍCIBUS, 
1998, p.21). Assim, a mesma utiliza as informações geradas pelo financeiro da empresa, 
sustentadas pela controladoria, para poder montar os planejamentos organizacionais, a fim de 
que o gestor possa traçar o rumo da entidade. Como a controladoria, esse ramo da 
contabilidade, também utiliza muitos conceitos da administração, para poder tomar as 
decisões. 
Conforme Coronado (2006, p.23-24), as funções da contabilidade gerencial são as 
seguintes 
 
a) Gerenciar o processo de gestão: ajudar na adequação do processo à realidade da 
empresa, monitorar e orientar o processo de planejamento orçamentário da empresa, 
e consolidar o orçamento da empresa; b) Apoiar a avaliação de desempenho: 
elaborar a análise de desempenho econômico das áreas, e elaborar a análise de 
desempenho da empresa; c) Apoiar a avaliação de resultado: elaborar a análise de 
resultado econômico dos produtos e serviços, e orientar o processo de 
estabelecimento de padrões; d) Gerir os sistemas de informações econômicas e 
financeiras: definir base de dados que permita a organização das informações 
necessárias à gestão, elaborar modelos de decisão para os gestores das diversas áreas 
da empresa, e padronizar e/ou harmonizar as informações econômicas; e) Atender 
aos agentes do mercado (acionistas, governo, bancos etc.): garantir atendimento às 
39 
 
normas e princípios societários, e garantir atendimento às normas e princípios 
fiscais. 
 
Planejamento operacional 
 
Consoante Coronado (2006, p.12), o planejamento operacional “é a formalização, por 
meio de documentos escritos, dos métodos de desenvolvimento e implementação dos 
planejamentos desenvolvidos por cada área da empresa”. O planejamento operacional para 
Padoveze (2004, p.27) 
 
Define os planos,políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto 
final o orçamento operacional. Realiza-se, geralmente, através do processo de 
elaboração de planos alternativos de ação, capazes de implementar as políticas, 
diretrizes e objetivos do plano estratégico da empresa, e do processo de avaliação e 
aprovação deles. 
 
Planejamento estratégico 
 
Segundo Catelli (1999 apud CORONADO, 2006, p.11) 
 
[...] planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando inovadora e 
diferenciada. [...] O planejamento estratégico é, normalmente, responsabilidade dos 
níveis hierárquicos mais altos da empresa e deve contemplar a análise de cenários 
internos (pontos fortes e pontos fracos da empresa) e externos (oportunidades e 
ameaças do mercado), o estabelecimento de diretrizes e estratégias que visem o 
melhor aproveitamento possível das variáveis detectadas nos cenários internos e 
externos, a fim de alcançar um melhor desempenho na consecução de seus objetivos. 
 
Coronado (2006, p.11) comenta que “seu objetivo principal é assegurar o alcance da 
missão da empresa, definida preliminarmente pelos seus acionistas, bem como garantir a sua 
continuidade”. Já para Padoveze (2004, p.27) 
 
É a fase de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o 
equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. Nesta 
etapa, realizam-se as leituras dos cenários do ambiente e da empresa, comumente 
confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos 
fortes e fracos da empresa. 
 
Resumindo, planejamento é uma forma de ligação da situação desejada da empresa, 
com a atual situação (PADOVEZE, 2004). 
 
40 
 
Ponto de equilíbrio contábil 
 
De acordo com Oliveira; Perez Jr. (2005) o ponto de equilíbrio contábil é a quantidade 
de atividades ou de venda de mercadorias necessárias para cobrir todos os custos e despesas 
de uma entidade. Ele avalia e facilita a análise da lucratividade ou prejuízo decorrente de 
alterações nos custos e despesas, e no volume e preço de vendas. Pode ser determinado com a 
seguinte fórmula: 
 
QPEC= DESPESAS FIXAS + CUSTOS FIXOS 
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA 
 
 Conforme Oliveira; Perez Jr. (2005, p.222) “entende-se por margem de contribuição a 
diferença entre o preço de venda e a soma das despesas e custos variáveis de um produto ou 
serviço”. 
 Segundo Padoveze (2003) não há lucros e nem prejuízos no ponto de equilíbrio, 
somente a partir de vendas adicionais que a entidade começará a ter lucros. Afirma que essa 
informação é importante porque assim, o gestor consegue saber o mínimo que a sua empresa 
pode operar e não ter prejuízos. 
 
Formação do preço de venda 
 
 O processo de formação do preço de venda dos produtos ou serviços prestados é a 
variável decisiva para o resultado de qualquer organização. Para se chegar a excelência nessa 
etapa tão importante, é preciso que os gestores das entidades tenham um excelente controle de 
suas despesas, e principalmente de seus custos diretos e indiretos. Caso não possua esses 
controles, formar o preço de venda de um produto ou serviço pode ser fatal para a empresa, 
pois se corre o risco de cobrar menos que o custo real ou cobrar demais em não ter 
competitividade no mercado, em ambos os casos, a empresa perde. 
 Conforme Iudícibus (1998) despesa é o gasto ocorrido para a geração de uma receita. 
Na realização do preço de venda, os gestores da entidade, também devem ficar atentos aos 
métodos utilizados para o cálculo e distribuição dos custos. Podendo ser realizado pelo 
método do custeio variável, onde são considerados somente os custos variáveis para o cálculo, 
ou o custeio por absorção, onde são levados em contas todos os custos incorridos durante a 
produção. O controle dos custos é determinante para a formação do preço de venda. 
41 
 
 Segundo Coronado (2006) formar o preço de venda está cada vez mais difícil em 
função das interferências impostas pelo mercado. É o mercado que está ditando os preços, 
sendo que cada vez mais aumenta o número de fornecedores determinando a margem de 
contribuição desejada através da precificação do valor sugerido. E, com isso, a empresa deve 
se antecipar aos acontecimentos, para conseguir a sua sobrevivência em um mercado tão 
competitivo. 
 De acordo com Padoveze (2003, p.307-308) algumas situações conduzem a formação 
do preço de venda, são elas 
 
a) Lançamento de um novo produto; 
b) Introdução de produtos regulares em novos canais de distribuição ou em novos 
segmentos de mercado; 
c) Conhecimento de alteração de preços dos concorrentes; 
d) Variações significativas da demanda dos produtos, para mais ou para menos; 
e) Alterações significativas na estrutura de custos da empresa e dos produtos, bem 
como dos investimentos; 
f) Mudança de objetivos de rentabilidade da empresa. 
g) Adaptação às novas estratégias de atuação no mercado; 
h) Alterações na legislação vigente; 
i) Adaptação a novas tecnologias existentes ou empregadas etc. 
 
A formação do preço de venda de um produto é o resultado da combinação do valor de 
mercado e a lucratividade desejada pela empresa. Com isso, para o mercado aceitar o preço de 
determinado produto, é preciso que a empresa tenha controle de seus custos e despesas, para 
que assim, já possa sair na frente de seus concorrentes que possuem custos elevados por 
ineficiência e descontrole (MACHADO, 2005). 
 
Mark-up 
 
 Segundo Machado (2005) o mark-up é um índice que aplicado ao custo do produto, 
fornece o preço de venda a ser realizado pela empresa. Conforme Padoveze (2003) os 
elementos que compõem o mark-up são as despesas necessárias para a venda do produto, 
custos financeiros de produção e vendas, impostos sobre a mercadoria e a margem de lucro 
desejada para aquele produto. 
 Conforme artigo escrito por Fabio Alves no site Indústria Hoje, existem duas formas 
de calcular o mark-up, sendo o primeiro o divisor e o segundo o multiplicador. Para elaborar o 
mark-up divisor, utiliza-se a seguinte fórmula: 
 
MKD = (PV – CTV) / 100 
42 
 
 
Onde, o MKD é o mark-up divisor, PV é o preço de venda, que sempre será 100 e o 
CTV são as despesas e custos para a venda do produto, impostos e a margem de lucro 
desejada. Para chegar ao preço de venda, basta dividir o custo do produto pelo índice 
encontrado. 
 Já para elaborar o mark-up multiplicador, utiliza-se a seguinte fórmula: 
 
MKM = 1 / MKD 
 
 Onde, o MKM é o mark-up multiplicador. Para chegar ao preço de venda nesse 
método, basta multiplicar o custo do produto pelo índice encontrado. 
 
2.9 CONTABILIDADE FINANCEIRA 
 
 De acordo com Gitman (2010) finanças significa gerenciar o dinheiro. Neste contexto, 
as empresas necessitam ter um sistema de controle das suas finanças que lhe proporcione o 
real conhecimento da situação financeira da entidade, para que assim, possam ser elaborados 
planejamentos e estratégias em prol da organização. 
Conforme Zdanowicz (2001) o orçamento é utilizado para elaborar o planejamento e o 
controle financeiro das atividades da empresa, de forma eficaz e eficiente, auxiliando na 
tomada de decisão. Deve ser feito um planejamento de todas as operações da empresa para 
que o seu orçamento seja uniforme. E, além disso, teve ter um rigoroso controle, para que os 
valores projetados possam ser comparados com os valores auferidos. 
Segundo Basso (2011, p.32) 
 
A contabilidade foi concebida para gerar informações aos seus vários usuários, 
inicialmente bem-sucinta e hoje, diante das novas e modernas tecnologias da 
informação, cada vez mais pormenorizada e, por conseguinte, cada vez mais útil e 
imprescindível nas tomadas de decisão dos seus usuários. 
 
Já para Salazar; Benedicto(2004, p.2) 
 
O sistema contábil abrange o processo de registro dos eventos econômicos com a 
principal finalidade de organizar, resumir informações que possam ser consultadas a 
qualquer tempo e que forneçam o perfil econômico em um determinado período ao 
longo do ciclo de vida do negócio. Esse sistema de contabilizar os eventos é 
realizado pelos contadores, os quais, após classificá-los e registrá-los segundo as 
normas contábeis vigentes, são responsáveis pela preparação das correspondentes 
43 
 
demonstrações financeiras, que nada mais são que um resumo relevante de tudo o 
que aconteceu no período abordado. 
 
De acordo com Loddi (2008, p.40) “a administração financeira utiliza vários métodos 
para chegar ao objetivo de maximizar o valor da empresa, como método de composição de 
ativos de capital, métodos para gerir financiamentos e métodos para maximizar o lucro”. 
 
Demonstrações financeiras 
 
 “Os contadores medem os resultados financeiros das atividades de uma empresa e os 
reportam na forma de demonstrações financeiras” (SALAZAR; BENDICTO, 2004, p.5). E, 
através destas demonstrações, os usuários internos e externos da entidade, conseguem ver a 
real situação da empresa. São através delas que os gestores conseguem realizar um 
planejamento das finanças da entidade e, os investidores podem analisar se é viável ou não 
investir no negócio. 
 Salienta Basso (2001, p.291) que 
 
Objetivando ampliar o leque de informações aos diferentes usuários da 
Contabilidade – especialmente o usuário externo – o legislador entendeu oportuno 
estabelecer, como obrigatoriedade mínima, a elaboração de cinco demonstrativos 
que evidenciem, de forma sintética, as informações econômicas e financeiras do 
patrimônio das entidades em geral, especialmente das sociedades comerciais. Desses 
cinco, dois são considerados básicos, de onde derivam a maioria das informações 
para a elaboração dos outros três, quais sejam o Balanço Patrimonial e a 
Demonstração do Resultado do Exercício, que são complementados pela 
Demonstração dos Fluxos de Caixa, pela Demonstração dos Lucros ou Prejuízos 
Acumulados ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido que, no caso, 
engloba a conta de Lucros ou Prejuízos acumulados, e, a Demonstração do Valor 
Adicionado. 
 
2.10 FLUXO DE CAIXA 
 
 Ter um fluxo de caixa não é objeto de preocupação exclusiva das grandes empresas, 
mas sim de toda e qualquer entidade. Pois as mesmas precisam de uma gestão de fluxo de 
caixa para atingir os seus objetivos de maneira adequada (FREZATTI, 1997). 
Conforme Machado (2005) o fluxo de caixa é como uma agenda, onde são registrados 
os recebimentos e desembolsos de determinado período de tempo. Onde através deste 
demonstrativo, o gestor poderá planejar e controlar melhor o seu negócio, dispondo de 
informações que lhe darão com antecedência os períodos de necessidade de capital. Sendo 
44 
 
que se o mesmo perceber que não irá dispor de dinheiro naquele dia, o mesmo terá tempo para 
buscar alternativas de recursos. 
O orçamento de caixa é fundamental para o estabelecimento de um equilíbrio 
financeiro na entidade, a fim de prever, o saldo necessário de entradas de recursos para suprir 
as saídas, evitando possíveis problemas na hora de cumprir com as obrigações da empresa 
(ZDANOWICZ, 2001). 
Para Machado (2005, p.77-78) os principais fatores que ocasionam a falta de recursos 
em uma organização são: 
 
 O mau gerenciamento do ciclo financeiro. Distorções entre os prazos concedidos 
aos clientes e os recebidos dos fornecedores; 
 Distribuição de recursos financeiros aos proprietários acima das possibilidades 
reais da empresa; 
 Custos financeiros elevados em função de alto endividamento junto ao sistema 
financeiro; 
 Queda inesperada nas vendas, motivada pela maior agressividade da concorrência 
ou retração no mercado; e 
 Aumento nos níveis de inadimplência. 
 
Salazar; Benedicto (2004) descrevem que a demonstração do fluxo de caixa auxilia na 
geração de informações para a entidade no tocante a previsão de fluxos de caixa futuros, 
geração e uso de caixa e demonstrar a relação do lucro líquido com as variações do caixa. 
“A gestão do fluxo de caixa de uma empresa passa pela estruturação conceitual de 
elementos que irão afetar a liquidez e mesmo viabilizar seu adequado gerenciamento” 
(FREZATTI, 1997, p.43) 
Conforme Machado (2005, p.78) os objetivos do fluxo de caixa são os seguintes: 
 
1) Escolher as melhores modalidades de crédito oferecidas pelos bancos quando 
houver necessidade de caixa; 
2) Fazer uma programação adequada dos pagamentos e recebimentos, evitando 
muita defasagem entre datas de receitas e despesas; 
3) Analisar a situação financeira da empresa em tempo hábil para corrigir 
distorções; 
4) Criar condições para determinar o nível ideal de disponível a ser mantido pela 
empresa; e 
5) Visualizar períodos em que haverá superávits de caixa para melhor aplicar os 
recursos. 
 
Segundo Reeve et al. (2010) a demonstração dos fluxos de caixa é dividida em três 
partes, que são: 
1) Atividades operacionais: são os ingressos e saídas de recursos do caixa 
provenientes das atividades operacionais da empresa, tais como vendas à vista e pagamento 
de fornecedores, por exemplo. 
45 
 
2) Atividades de investimento: são as transações de caixa referente a aquisição ou 
venda de itens permanentes, como a venda de um terreno, por exemplo. 
3) Atividades de financiamento: são as transações de caixa relativas aos 
investimentos feitos em outras empresas, empréstimos, etc. 
De acordo com Basso (2011) a demonstração dos fluxos de caixa relata as alterações 
ocorridas no saldo de caixa da entidade e seus equivalentes, em determinado período, 
podendo ser elaborada pelo método direto ou indireto. 
Segundo Salazar; Benedicto (2004) o método direto é quando se usa as cobranças 
menos os desembolsos operacionais, já o método indireto é quando se toma por partida o 
valor do lucro líquido demonstrado da Demonstração do Resultado do Exercício. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
3 METODOLOGIA DO ESTUDO 
 
 Neste capítulo, é descrito o “caminho” utilizado para a elaboração da pesquisa, a 
estruturação do trabalho e os métodos utilizados para responder o problema em questão. 
Segundo Marconi, Lakatos (2003, p.17) “a Metodologia Científica, significa introduzir o 
discente no mundo dos procedimentos sistemáticos e racionais, base da formação tanto do 
estudioso quanto do profissional, pois ambos atuam, além da prática, no mundo das ideias”. Já 
para Oliveira (1998, p.1), “a Metodologia estuda os meios ou métodos de investigação do 
pensamento correto e do pensamento verdadeiro, e procura estabelecer a diferença entre o que 
é verdadeiro e o que não é, entre o que é real e o que é ficção”. 
 
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 
 
 Quanto a classificação da pesquisa, “é um conjunto de ações, propostas para encontrar 
a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A 
pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm informações para solucioná-lo” 
(SILVA; MENEZES, 2005, p.20). 
Marconi; Lakatos (2003, p.155) acrescenta que “a pesquisa, portanto, é um 
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento 
científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades 
parciais”. 
 Diante destes conceitos, a pesquisa pode ser classificada: 
a) Quanto à natureza: neste trabalho, a pesquisa foi aplicada. Pois de acordo com 
Silva, Menezes (2005, p.20) "objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos 
à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. 
Portanto, o estudo classifica-se como pesquisa aplicada, porque vai gerar 
conhecimento aos gestores de micro e pequenas empresas, a cerca do uso dos controles 
internos no processo de gestão.b) Quanto à forma de abordagem do problema: o estudo se classifica como 
pesquisa qualitativa, pois de acordo com Silva, Menezes (2005, p.20) “a interpretação de 
fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não 
requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a 
coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave”. Essa abordagem qualitativa leva o 
pesquisador a buscar o que diferentes autores escrevem sobre o assunto, e a partir disso, 
47 
 
buscar fazer correlações, para no final fazer uma conclusão a cerca do objeto em estudo 
(OLIVEIRA, 1998, p.117). 
Baseado no conceito, o estudo foi uma pesquisa qualitativa, porque nesta pesquisa se 
identifica uma problemática, procuram-se materiais sobre o assunto e desenvolve-se uma 
resposta para o problema, na ordem da descrição e resolução qualitativa do problema objeto 
de estudo. 
c) Quanto aos objetivos: a presente pesquisa foi classificada quanto aos seus 
objetivos, como descritiva. Conforme Gil (2002, p.42) 
 
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das 
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento 
de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados 
sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de 
técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação 
sistemática. 
 
Segundo Oliveira (1998, p.128), “a pesquisa descritiva tem por finalidade observar, 
registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo”. 
Seguindo sua linha de pensamento, Oliveira afirma que “na pesquisa descritiva não há a 
interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a 
frequência com que o fenômeno acontece”. 
Este trabalho se caracterizou como pesquisa descritiva, pois ela descreve, analisa e 
interpreta a importância dos controles internos para o processo de gestão nas empresas. 
d) Quanto aos procedimentos técnicos: os procedimentos técnicos utilizados nessa 
pesquisa são divididos em dois grupos, no primeiro está à pesquisa bibliográfica, e no 
segundo, o levantamento. 
Segundo Gil (2002, p.44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em 
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Diante dessa 
ideia, Marconi, Lakatos (2003, p.183) acrescentam que “a sua finalidade é colocar o 
pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado 
assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma 
forma, quer publicadas, quer gravadas”. Porém, a pesquisa bibliográfica não é uma simples 
repetição do conteúdo já publicado sobre certo assunto, mas sim uma forma de buscar uma 
nova conclusão sobre o assunto em “debate”. E, por esse motivo, esse procedimento foi 
adotado nesse trabalho, para buscar, através de ideias existentes, “elaborar” modelos de 
controle para facilitar a gestão de micro e pequenas organizações. 
O levantamento é um procedimento técnico, e de acordo com Gil (2002, p.50) 
48 
 
 
As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo 
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de 
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, 
em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões 
correspondentes aos dados coletados. 
 
Na maioria dos levantamentos, não se pesquisa toda a população objeto do estudo, 
mas sim, uma amostra significativa, que se torna a base para investigação (GIL, 2002, p.51). 
Dessa maneira, nesta pesquisa, foi utilizada uma amostra de 159 (cento e cinquenta e nove) 
microempresas do município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, com 
faturamento médio de até R$ 600.000,00 ao ano. Nessas entidades, foi aplicado um 
questionário fechado, com 14 questões, para que seus gestores pudessem responder os 
controles existentes em sua entidade e quais as maiores dificuldades enfrentadas na gestão de 
suas organizações. 
O curso que se deseja a graduação com esse trabalho, Ciências Contábeis, tem como 
base o estudo da contabilidade que é uma ciência social aplicada. Com isso, serão propostos 
modelos de controles internos a serem utilizados na gestão das micro e pequenas empresas. 
 
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA 
 
 “População (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as 
mesmas características definidas para um determinado estudo. Amostra é parte da população 
ou do universo, selecionada de acordo com uma regra” (SILVA; MENEZES, 2005, p.32). 
Diante desses conceitos, o universo dessa pesquisa são microempresas com o faturamento de 
até R$ 600.000,00 ao ano. Já a amostra são as microempresas localizadas no município de 
Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul, com faturamento de até R$ 600.000,00. 
 Conforme o cadastro central de empresas do IBGE, no ano de 2013, o município 
possuía uma população de cerca de 188 (cento e oitenta e oito) empresas atuantes, sendo 
estas, micro, pequenas e grandes empresas, de todos os ramos de atividade. 
 
3.3 COLETA DE DADOS 
 
 Segundo Oliveira (1998, p.182), “[...] a fase prática da pesquisa inicia-se com a 
aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta 
dos dados previstos, e sua execução obedece a várias características”. 
49 
 
Inicialmente, foi feito o levantamento da dificuldade na gestão das micro e pequenas 
empresas do município de Coronel Bicaco, Estado do Rio Grande do Sul. A coleta de dados 
foi através do questionário. Segundo Marconi; Lakatos (2003, p.201) 
 
Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série 
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do 
entrevistado. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo 
correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do 
mesmo modo. 
 
A coleta dos dados com a utilização questionário foi feita através de entrega pessoal 
aos gestores das micro e pequenas empresas, no seu ambiente de trabalho. Alguns 
responderam no mesmo momento da entrega e outros pediram se poderia ser feita a retirada 
em outra oportunidade, solicitando mais tempo para respondê-lo, sendo que foi cumprida 
nova diligência para buscar o questionário respondido nessas entidades. Os gestores que 
encontravam dificuldade para responder o questionário, foram esclarecidos das dúvidas 
existentes. 
O questionário era fechado, com 14 questões pré-elaboradas, todas objetivas. Com 
exceção da questão 13, onde poderia ser marcada mais de uma alternativa, e da questão 14, 
onde os gestores deveriam marcar em ordem de importância, do 1 ao 12; as demais eram 
todas de responder somente uma alternativa, das que estavam sendo propostas. 
O público alvo foram os gestores das micro e pequenas empresas com faturamento de 
até R$ 600.000,00 no ano, do município de Coronel Bicaco-RS. Segundo o Sebrae, no ano de 
2013, o município estudado possuía cerca de 188 empresas atuantes. Foi realizada diligência à 
todas as empresas existentes no município, onde somente 159 empresas se enquadraram no 
faturamento proposto para a pesquisa, sendo que as demais têm um faturamento maior do que 
R$600.000,00 ao ano. 
 
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 
 
 Conforme Silva, Menezes (2005, p.35), “a análise deve ser feita para atender aos 
objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de 
confirmar ou rejeitar a(s) hipótese(s) ou os pressupostos da pesquisa”. 
 Neste contexto, os dados coletados foram analisados e interpretados, segundo roteiro: 
1) Entendimento e aprofundamento do conhecimento teórico; 
50 
 
2) Levantamento dos dados eo processamento em planilhas, onde foram compilados e 
transformados em informações, das quais foram analisadas e interpretadas, para obtenção de 
respostas às indagações. 
A triagem dos questionários foi feita, inicialmente, separando as empresas pelo ramo 
de atividade e, após isso, foi feita a contagem das demais respostas. As respostas foram 
processadas em planilhas da ferramenta Microsoft Excel, e posteriormente transformadas em 
gráficos. 
Os gráficos foram categorizados por questão, sendo que cada uma tem o seu gráfico 
correspondente. Da questão 1 ao 13, as informações constantes no gráfico eram em números 
de resposta e a porcentagem que a mesma representava em relação ao total de respostas 
naquela questão. Já na questão 14, foi feito um gráfico para cada alternativa proposta na 
questão, demonstrando a quantidade de votos recebida em cada um dos 12 graus de 
importância propostos, sem ser feita a relação em porcentagem. 
 Após ser feita a contagem do número de votos recebidos em cada grau de importância, 
na questão 14, foi feita a classificação em ordem crescente, pelo maior número de votos 
recebidos com o grau de importância 1. Sendo que em caso de empate, foi utilizado o grau de 
importância seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS 
 
 Neste capítulo é apresentada a parte prática desse estudo, onde são estabelecidos os 
resultados e análises efetuadas através da pesquisa aplicada aos gestores das micro e pequenas 
empresas, obtendo assim, a resposta para o problema estabelecido. 
 
4.1 MUNICÍPIO DE APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO 
 
 O município de Coronel Bicaco, está localizado no Estado do Rio Grande do Sul, 
Brasil, mais precisamente na região noroeste do estado. Foi emancipado em 14 de abril de 
1964; possui cerca de 7.827 habitantes, com a área de 492,124 km², sendo seu Bioma Mata 
Atlântica (IBGE, 2015). No cadastro central de empresas do IBGE, no ano de 2013, o 
município possuía cerca de 188 (cento e oitenta e oito) empresas atuantes, das quais 159 são 
micro e pequenas empresas, que se enquadram na amostra da pesquisa. 
 Percebendo o desenvolvimento lento, as grandes dificuldades enfrentadas e a 
quantidade de micro e pequenas empresas, decidiu-se escolher este município para aplicação 
da pesquisa. As pequenas cidades possuem seu comércio baseado em pequenas empresas que 
são o fomento do município. 
 Observando essa situação vivida pelas micro e pequenas empresas, resolveu-se estudá-
las para tentar contribuir no processo de gestão e assim, apresentar-lhes modelos de controle 
para facilitar a gestão de seus negócios. 
 
4.2 RESULTADO DO QUESTIONÁRIO 
 
 O questionário é formado por 14 questões fechadas. Foi aplicado em 159 micro e 
pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, as quais foram analisadas, sendo os 
resultados a seguir apresentados. 
 
4.2.1 Ramo de atividade 
 
 O questionário teve como primeira pergunta, o ramo de atividade da entidade, o qual 
foi dividido em indústria, comércio e serviços, conforme ilustrado pelo gráfico 01: 
 
 
52 
 
Gráfico 1: Ramo de atividade 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 (cento e cinquenta e nove) micro e pequenas empresas pesquisadas, 14 
(quatorze) são indústria, 94 (noventa e quatro) comércio e 51 (cinquenta e uma) prestadoras 
de serviço. Considerando a porcentagem, 8,81% são indústria, 59,12% comércio e 32,08% 
serviço. 
 
4.2.2 Tempo de atuação 
 
 O tempo de atuação visa ver a quanto tempo a empresa pesquisada está inserida no 
mercado, no município de Coronel Bicaco-RS, conforme demonstra o gráfico 02. 
 
Gráfico 02: Tempo de atuação 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
Indústria Comércio Serviços
14 
94 
51 
8,81% 59,12% 32,08% 
Ramo de Atividade 
Nº %
0 à 5 anos 5 a 10 anos Mais de 10 anos
62 
24 
73 
38,99% 15,09% 45,91% 
Tempo de Atuação 
Nº %
53 
 
 
 No tempo de atuação, das 159 (cento e cinquenta e nove) empresas pesquisadas, 62 
(sessenta e duas) estão de 0 à 5 anos no mercado, 24 (vinte e quatro) estão de 5 a 10 anos e 73 
(setenta e três) estão a mais de 10 anos no mercado. Isso representa 38,99%, 15,09% e 
45,91%, respectivamente. Esse resultado pode demonstrar que a maioria das empresas do 
município já estão consolidadas no mercado a mais de 10 anos; mas observa-se também a 
grande participação de novas empresas. 
 
4.2.3 Enquadramento fiscal 
 
 O enquadramento fiscal nada mais é do que a qualificação do porte da empresa, de 
acordo com a sua atividade e faturamento. A terceira questão era qual o enquadramento fiscal 
da empresa. Foram dadas quatro alternativas de resposta para a questão, as quais são 
apresentadas no gráfico 03. 
 
Gráfico 03: Enquadramento fiscal 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 A pesquisa demonstrou que 52 (cinquenta e duas) empresas são microempreendedores 
individuais – MEI, 86 (oitenta e seis) são microempresas, 17 (dezessete) são empresas de 
pequeno porte – EPP e 4 (quatro) gestores não sabiam o enquadramento de sua entidade. Em 
percentual, isso representa 32,70%, 54,09%, 10,69% e 2,52%, respectivamente. O fato de não 
saber o enquadramento, demonstra alguns gestores das micro e pequenas empresas, na 
MEI ME EPP Não sei
52 
86 
17 
4 
32,70% 54,09% 10,69% 2,52% 
Enquadramento Fiscal 
Nº %
54 
 
maioria seus próprios proprietários, não “dão muita atenção” aos atos administrativos e 
contábeis de seu negócio, somente querem saber de prestar com excelência a sua atividade. 
 Juntando o resultado da questão anterior, com o presente resultado, percebe-se que 62 
(sessenta e duas) empresas pesquisadas estão no mercado a aproximadamente cinco anos; e, 
das empresas pesquisadas, 52 (cinquenta e duas) são de microempreendedores individuais. 
Com isso, pode-se afirmar que o surgimento de empresas novas se dá pelo fato do surgimento 
do MEI, através da Lei Complementar 123 de 14/12/2006, o qual veio incentivar os pequenos 
empresários a formalizarem o seu negócio, através desse enquadramento de fácil acesso e 
pequeno custo. E assim, possam ter sua atividade legalizada e alguns incentivos para seu o 
crescimento, como o apoio do SEBRAE, por exemplo. 
 
4.2.4 Enquadramento tributário 
 
 O enquadramento tributário é a forma que a empresa vai recolher os seus impostos ao 
fisco. Cada uma das opções de recolhimento tem as suas maneiras de cálculo e prazos 
estipulados. A quarta questão era sobre o enquadramento tributário da empresa. Foram dadas 
cinco alternativas de resposta para os gestores, as quais são apresentadas pelo gráfico 04 
 
Gráfico 04: Enquadramento tributário 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Nessa questão o resultado foi de 143 (cento e quarenta e três) empresas optantes pelo 
Simples Nacional, 5 (cinco) pelo Lucro Presumido, 1 (uma) do Lucro Real, nenhuma do 
Simples
Nacional
Lucro
Presumido
Lucro Real Lucro
Arbitrado
Não sei
143 
5 1 0 
10 
89,94% 3,14% 0,63% 0,00% 6,29% 
Enquadramento Tributário 
Nº %
55 
 
Lucro Arbitrado e 10 (dez) gestores não sabiam o enquadramento tributário de sua entidade. 
Em percentual, isso representa 89,94%, 3,14%, 0,63%, 0,00% e 6,29%, respectivamente. 
 O Simples Nacional é um regime tributário simplificado e diferenciado dos demais, 
tratado pela Lei Complementar 123 de 19/12/2008, pois ele é recolhido através de guia única, 
onde são recolhidos todos os impostos devidos pela empresa. E, isso facilitou e muito a vida 
dos gestores das micro e pequenas empresas. E, por isso, percebe-se a adesão de 89,94% das 
empresas a esse regime tributário. 
Essa questão, assim como na questão anterior sobre o enquadramento fiscal, 
demonstrou que possuem gestores que desconhecem algumas informações importantes sobre 
seu negócio. 
 
4.2.5 Número de funcionários 
 
 A quinta questão perguntava ao gestor sobre o número de funcionários que possuía o 
seu negócio. Foram dadas três alternativas de resposta, conformedemonstra o gráfico 05. 
 
Gráfico 05: Número de funcionários 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Por se tratar de pesquisa aplicada as micro e pequenas empresas, o resultado do 
questionário demonstrou que 152 (cento e cinquenta e duas) possuem de 0 à 5 funcionários, 3 
(três) de 5 a 10 funcionários e 4 (quatro) possuem mais de 10 funcionários. Em percentual, 
0 à 5 funcionários 5 à 10 funcionários Mais de 10
funcionários
152 
3 4 95,60% 
1,89% 
2,52% 
Número de Funcionários 
Nº %
56 
 
isso representa 95,60%, 1,89% e 2,52%, respectivamente do total de empresas pesquisadas. 
Neste item, vale ressaltar que os microempreendedores individuais não podem ter mais do que 
1 (um) funcionário em seu negócio, conforme Lei complementar 128, de 19/12/2008. 
 
4.2.6 Faturamento médio mensal 
 
 O faturamento da empresa é um grande determinante para o enquadramento do porte 
da empresa. Como se decidiu estudar as micro e pequenas empresas estabelece-se um teto de 
R$50.000,00 mensais, chegando a R$600.000,00 ao ano. A sexta questão visava saber o 
faturamento médio mensal das empresas, conforme demonstra o gráfico 06 a seguir. 
 
Quadro 06: Faturamento médio mensal 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Este gráfico demonstra que 95 (noventa e cinco) empresas faturam de R$0,00 à 
R$10.000,00, 31 (trinta e uma) faturam de R$10.000,00 à R$20.000,00, 16 (dezesseis) 
faturam de R$20.000,00 à R$30.000,00 e 17 (dezessete) faturam de R$30.000,00 à 
R$50.000,00. Em percentual, do total, isso representa 59,75%, 19,50%, 10,06% e 10,69%, 
respectivamente. 
Percebe-se que 59,75% das empresas pesquisadas tem um faturamento de até 
R$10.000,00, demonstrando que a maioria das entidades do município são micro empresas. 
Vale ressaltar também, que os microempreendedores individuais não podem faturar 
mais do que R$5.000,00 ao mês, de acordo com a Lei complementar 128, de 19/12/2008. 
R$0,00 à
R$10.000,00
R$10.000,00 à
R$20.000,00
R$20.000,00 à
R$30.000,00
R$30.000,00 à
R$50.000,00
95 
31 
16 17 
59,75% 19,50% 10,06% 10,69% 
Faturamento Médio Mensal 
Nº %
57 
 
4.2.7 Formação do preço de venda 
 
 Solicitou-se aos gestores se possuíam critérios para a formação do preço de venda. 
Essa pergunta serve para saber se utiliza formas e bases corretas de colocar o preço nos seus 
produtos e/ou serviços, ou se o mesmo simplesmente precifica aplicando uma porcentagem 
que considera ser suficiente. Com isso, a sétima pergunta era se a empresa possuía formação 
do preço de venda de suas mercadorias e/ou serviços aos seus clientes. Foram 
disponibilizadas três alternativas, conforme gráfico 07. 
 
Gráfico 07: Formação do preço de venda 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Este gráfico demonstra que 101 (cento e uma) empresas possuem formação do preço 
de venda, o que equivale a 63,52%, 54 (cinquenta e quatro) não possuem essa formação, 
equivalendo a 33,96%, e 4 (quatro) não sabiam, equivalente a 2,52%. 
 Possuir critérios definidos para uma formação correta do preço de venda de seu 
produto, já é um grande avanço no resultado de qualquer organização. E, a pesquisa 
demonstrou que 63,52% das empresas pesquisadas o possuem. Entretanto, essa variável ainda 
é baixa, considerando que 33,96% não possuem uma formação de preço de venda elaborada e 
2,52% nem sabem se possuem ou não; ou até mesmo o que isso significa. 
Sim Não Não sei
101 
54 
4 63,52% 33,96% 2,52% 
Formação do Preço de Venda 
Nº %
58 
 
 Percebeu-se, durante a pesquisa em conversa com os gestores, que ainda possuem 
micro e pequenas empresas que colocam seus preços “no olho”, sendo que a maioria delas 
aplica uma porcentagem que eles julgam satisfatória em cima do custo do produto, para 
chegar ao preço da venda. Existem outras ainda, que colocam o seu preço conforme o do 
concorrente. Todas formas equivocadas de precificação, pois as vezes dobrar o valor de certo 
produto ou serviço, nem sempre vai cobrir as despesas do negócio e ainda, os custos do 
concorrente não são os mesmos do seu negócio. 
 
4.2.8 Fluxo de caixa 
 
 O fluxo de caixa é uma importante ferramenta para gerenciar as finanças e o capital de 
giro das empresas. Com ele, é possível fazer projeções das entradas e saídas de recursos da 
organização em determinados períodos de tempo. Com isso, a oitava questão perguntava aos 
gestores se os mesmos utilizam esse instrumento de controle, conforme apresentado no 
gráfico 08. 
 
Gráfico 08: Fluxo de caixa 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 O resultado da pesquisa para esta questão foi que 80 (oitenta) empresas possuem fluxo 
de caixa, 76 (setenta e seis) não possuem e 3 (três) não sabiam. Como importante instrumento 
Sim Não Não sei
80 76 
3 
50,31% 47,80% 1,89% 
Fluxo de Caixa 
Nº %
59 
 
de controle e gestão, o fluxo de caixa deveria ser introduzido em todas as organizações, pois é 
um instrumento fácil de fazer e utilizar. Nesta pesquisa, apenas 50,31% das micro e pequenas 
empresas utilizam essa ferramenta, sendo que 47,80% não a utilizam e 1,89% não sabem se 
possuem ou não. 
 
4.2.9 Controle das contas a pagar e a receber 
 
 Controlar as contas a pagar e a receber é uma forma de facilitar o uso do fluxo de 
caixa, tendo assim o controle de seus clientes e fornecedores, e as respectivas datas de entrada 
e saída de recursos. A questão nove indagava o gestor se o mesmo possuía controle dessas 
contas, conforme gráfico 09. 
 
Gráfico 09: Controle das contas a pagar e a receber 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 O resultado apresentado por esta questão foi bastante satisfatório, pois do total de 
empresas pesquisadas, 151 possuem controle das contas a pagar e a receber e somente 8 não 
possuem. Em percentual, isso significa 94,97% e 5,03%, respectivamente. 
Sim Não Não sei
151 
8 
0 94,97% 5,03% 0,00% 
Controle das Contas a Pagar e a Receber 
Nº %
60 
 
 Entretanto, o essencial seria que todas tivessem esse controle, para que assim possam 
utilizar as suas informações para a elaboração do fluxo de caixa, evitando que os desembolsos 
ocorram antes dos ingressos de recursos, podendo assim, prever um capital de giro positivo. 
 
4.2.10 Contabilidade 
 
 A questão dez do questionário perguntava aos gestores se eles possuíam contabilidade 
na sua empresa, tendo somente que responder se sim ou não, conforme apresentado no gráfico 
10. 
 
Gráfico 10: Contabilidade 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Esse quadro demonstra que 115 (cento e quinze) empresas possuem contabilidade e 44 
(quarenta e quatro) não possuem. Os 27,67% que se refere as empresas que não possuem 
contabilidade, são os microempreendedores individuais, pois os mesmos são dispensados da 
Escrituração Contábil formal, devendo somente guardar as suas notas de compra de 
mercadorias para fazer uma declaração anual. 
 Entretanto, percebe-se que 8 microempreendedores, apesar da dispensa legal da 
contabilidade, possuem escrituração, fazendo parte dos 72,33% que possuem. Com isso, esses 
Nº %
115 
72,33% 
44 
27,67% 
Contabilidade 
Sim Não
61 
 
microempreendedores podem utilizar as informações geradas pela contabilidade no seu 
processo de gestão, para tomar as melhores decisões sobre o seu negócio. 
 
4.2.11 Controle de estoque 
 
 A décima primeira questão visa saber se os gestores possuem controle do seu estoque, 
conforme gráfico 11. 
 
Gráfico 11: Controle de estoque 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 O gráfico demonstra que 77 (setenta e sete) empresas possuem controle de estoque, 81 
(oitenta e uma) não possuem e 1 (um) não sabia. 
 Mais da metade das empresas, ou seja, 50,94% não possuem um controle de estoque, 
sendo que somente 48,43% possuem o controle de suas mercadorias e insumos. Isso 
demonstra que a maiorias dos gestores dessas empresas não dão muita atenção ao seu estoque, 
não tendo nenhuma previsão de rotação das suas mercadorias ou insumos em estoque. 
 
Sim Não Não sei77 
81 
1 48,43% 50,94% 0,63% 
Controle de Estoque 
Nº %
62 
 
4.2.12 Utilização das informações geradas pela contabilidade 
 
 Não basta ter contabilidade, é preciso saber utilizar ao máximo as suas informações. 
Por isso, a questão doze indaga o gestor se o mesmo utiliza as informações geradas pela sua 
contabilidade, conforme gráfico 12. 
 
Gráfico 12: Utilização das informações geradas pela contabilidade 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 (cento e cinquenta e nove) empresas pesquisadas, 89 (oitenta e nove) utilizam 
as informações geradas pela contabilidade e 70 (setenta) não a utilizam. Ou seja, 55,97% 
delas usam a contabilidade como um instrumento de gestão, de apoio a decisão dos negócios; 
já nos 44,03% restantes, estão inseridos os microempreendedores que não possuem 
contabilidade e os que realmente não a utilizam como instrumento de gestão, mas sim 
somente como um instrumento de cálculo de impostos. 
 
4.2.13 Controles internos importantes para a empresa 
 
 A décima terceira questão lista alguns controles internos e pede para que o gestor 
marque aqueles que ele julga que seriam e/ou são importantes para a empresa. Poderiam ser 
Nº %
89 
55,97% 
70 
44,03% 
Utilização das Informações Geradas pela 
Contabilidade 
Sim Não
63 
 
marcados todos os controles ou somente um, de acordo com o pensamento do entrevistado. O 
resultado é apresentado no gráfico 13. 
 
Gráfico 13: Controles internos importantes para a empresa 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Esse gráfico demonstra que dos 159 (cento e cinquenta e nove) respondentes, o 
controle das contas a pagar foi marcado 142 (cento e quarenta e duas) vezes, os clientes 111 
(cento e onze), as receitas 94 (noventa e quatro), as contas a receber 135 (cento e trinta e 
cinco), as despesas 102 (cento e duas), os estoques 94 (noventa e quatro), o fluxo de caixa 118 
(cento e dezoito), o custo da mercadoria vendida 110 (cento e dez) e o controle gerencial 
administrativo 88 (oitenta e oito vezes). 
 Com isso, a ordem de importância dos tipos de controles internos que seriam ou são 
importantes para a empresa foi a seguinte: 
1. Contas a pagar – 14,29%; 
2. Contas a receber – 13,58%; 
3. Fluxo de caixa – 11,87%; 
142 
111 
94 
135 
102 
94 
118 
110 
88 
14,29% 11,17% 9,46% 13,58% 10,26% 9,46% 11,87% 11,07% 8,85% 
Controles Internos Importantes para a 
Empresa 
Nº %
64 
 
4. Clientes – 11,17%; 
5. Custo da mercadoria vendida – 11,07%; 
6. Despesas – 10,26%; 
7. Receitas e Estoque – 9,46%; e 
8. Gerencial/Administrativo – 8,85%. 
 
4.2.14 Principais dificuldades encontradas pela empresa 
 
 A última questão do questionário, a de número quatorze, indagou aos gestores sobre as 
principais dificuldades enfrentadas pela empresa ou pela falta delas, e que pode ser a causa do 
fechamento de algumas entidades. Foi solicitado que os mesmos respondessem em ordem de 
importância, do maior para o menor (do 1 ao 12), dando-lhes doze alternativas, as quais estão 
listadas a seguir conforme classificação formulada com o resultado do questionário. Após as 
respostas, as alternativas foram classificadas em ordem crescente do 1º (primeiro) ao 12º 
(décimo segundo), pelo número de votos recebidos pelo grau de importância 1, sendo os 
demais graus utilizados em caso de desempate. 
 
1º - Elevada carga tributária 
 
 A elevada carga tributária ficou em primeiro lugar, tendo as suas marcações ilustradas 
no gráfico 14. 
 
Gráfico 14: Elevada carga tributária 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
47 
26 
18 
22 
8 
15 
6 5 5 4 
2 1 
Elevada Carga Tributária
65 
 
 
 Das 159 marcações, foram 47 (quarenta e sete) votos com o grau de importância 1, 26 
(vinte e seis) com o 2, 18 (dezoito) com o 3, 22 (vinte e dois) com o 4, 8 (oito) com o 5, 15 
(quinze) com o 6, 6 (seis) com o 7, 5 (cinco) com o 8 e com o 9, 4 (quatro) com o 10, 2 (dois) 
com o 11 e 1 (um) com o grau de importância 12. 
 
2º - Falta de capital de giro 
 
 A falta de capital de giro ficou em segundo lugar, tendo as suas marcações ilustradas 
no gráfico 15. 
 
Gráfico 15: Falta de capital de giro 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 marcações, foram 33 (trinta e três) para o grau de importância 1, 17 
(dezessete) para o 2, 20 (vinte) para o 3 e o 5, 18 (dezoito) para o 4, 22 (vinte e dois) para o 6, 
8 (oito) para o 7, 9 (nove) para o 8, 4 (quatro) para o 9 e o 10; 3 (três) para o 11 e 1 (um) para 
o grau de importância 12. 
 
3º Inadimplência de clientes 
 
 A inadimplência de clientes foi a terceira colocada, tendo as suas marcações ilustradas 
no gráfico 16: 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
33 
17 
20 
18 
20 
22 
8 9 
4 4 3 
1 
Falta de Capital de Giro
66 
 
Gráfico 16: Inadimplência de clientes 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 marcações, foram 23 (vinte e três) com o grau de importância 1, 34 (trinta e 
quatro) com o 2, 24 (vinte e quatro) com o 3, 22 (vinte e dois) com o 3, 17 (dezessete) com o 
5, 13 (treze) com o 6, 3 (três) com o 7 e com o 11, 6 (seis) com o 8, 5 (cinco) com o 9 e com o 
10 e 4 (quatro) com o grau de importância 12. 
 
4º - Falta de planejamento 
 
 A falta de planejamento ficou em quarto lugar, tendo as suas marcações ilustradas no 
gráfico 17. 
 
Gráfico 17: Falta de planejamento 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
23 
34 
24 
22 
17 
13 
3 
6 5 5 
3 4 
Inadimplência de Clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
16 15 
23 23 
29 
20 
15 
4 
6 
1 
3 4 
Falta de Planejamento
67 
 
 
 Das 159, foram 16 (dezesseis) marcações com o grau de importância 1, 15 (quinze) 
com o 2 e com o 7, 23 (vinte e três) com o 3 e com o 4, 29 (vinte e nove) com o 5, 20 (vinte) 
com o 6, 15 (quinze) com o 7, 4 (quatro) com o 8 e com o 12, 6 (seis) com o 9, 1 (um) com o 
10 e 3 (três) com o grau de importância 11. 
 
5º - Mercado competitivo 
 
 O mercado competitivo ficou em quinto lugar, tendo as suas marcações ilustradas no 
gráfico 18. 
 
Gráfico 18: Mercado competitivo 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
Das 159 respostas, foram 14 (quatorze) com o grau de importância 1, 22 (vinte e dois) 
com o 2 e com o 7, 20 (vinte) com o 3, 17 (dezessete) com o 4, 23 (vinte e três) com o 5, 12 
(doze) com o 6, 9 (nove) com o 8, 5 (cinco) com o 9 e com o 11, 3 (três) com o 10 e 7 (sete) 
com o grau de importância 12. 
 
6º - Desconhecimento do ramo de atividade 
 
 O desconhecimento do ramo de atividade ficou em sexto lugar, tendo as suas 
marcações ilustradas no gráfico 19. 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14 
22 
20 
17 
23 
12 
22 
9 
5 
3 
5 
7 
Mercado Competitivo
68 
 
Gráfico 19: Desconhecimento do ramo de atividade 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 respostas, foram 9 (nove) para o grau de importância 1 e para o grau 11, 5 
(cinco) para o 2 e o 5, 4 (quatro) para o 3, 8 (oito) para o 4, 7 (sete) para o 6, 13 (treze) para o 
7, 22 (vinte e dois) para o 8 e o 10, 31 (trinta e um) para o 9 e 24 (vinte e quatro) para o grau 
de importância 12. 
 
7º - Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos 
 
 A dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos ficou em sétima pelo desempate do 
maior número de marcações no grau de importância 2, em relação ao 8º colocado, tendo as 
suas marcações ilustradas no gráfico 20. 
 
Gráfico 20: Dificuldade de acesso ao crédito/juros abusivos 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9 
5 4 
8 
5 
7 
13 
22 
31 
22 
9 
24 
Desconhecimento do Ramo de Atividade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 
14 14 15 
6 
12 
30 
19 20 
7 7 
10 
Dificuldade de Acesso ao Crédito/Juros Abusivos
69 
 
 
 Das 159 marcações, foram 5 (cinco) para o grau de importância 1, 14 (quatorze) para o 
2 e o 3, 15 (quinze) para o 4, 6 (seis) para o 5, 12 (doze) para o 6, 30 (trinta) para o 7, 19 
(dezenove) para o 8, 20 (vinte) para o 9, 7 (sete)para o 10 e o 11, e 10 (dez) para o grau de 
importância 12. 
 
8º - Falta de controles internos 
 
 A falta de controles internos ficou em oitavo lugar porque perdeu para o 7º colocado 
no critério de desempate com maior número de marcações no grau de importância 2, tendo as 
suas marcações ilustradas no gráfico 21. 
 
Quadro 21: Falta de controles internos 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 marcações, foram 5 (cinco) para o grau de importância 1 e 10, 13 (treze) para 
o 2, 18 (dezoito) para o 3 e o 8, 20 (vinte) para o 4, 25 (vinte e cinco) para o 5, 32 (trinta e 
dois) para o 6, 15 (quinze) para o 7, 3 (três) para o 9 e o 11, e 2 (dois) para o grau de 
importância 12. 
 
9º - Insuficiência de políticas públicas de incentivo 
 
 A insuficiência de políticas públicas de incentivo ficou em nono lugar, tendo suas 
marcações ilustradas no gráfico 22. 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 
13 
18 
20 
25 
32 
15 
18 
3 
5 
3 2 
Falta de Controles Internos
70 
 
Gráfico 22: Insuficiência de políticas públicas de incentivo 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
 Das 159 marcações, 3 (três) foram para o grau de importância 1, 5 (cinco) para o 2, 9 
(nove) para o 3 e o 5, 4 (quatro) para o 4, 11 (onze) para o 6, 18 (dezoito) para o 7, 37 (trinta e 
sete) para o 8, 24 (vinte e quatro) para o 9, 16 (dezesseis) para o 10, 17 (dezessete) para o 11 e 
6 (seis) para o grau de importância 12. 
 
10º - Deficiências no processo de gestão 
 
 As deficiências no processo de gestão ficaram em décimo lugar, tendo suas marcações 
ilustradas no gráfico 23. 
 
Gráfico 23: Deficiências no processo de gestão 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 
5 
9 
4 
9 
11 
18 
37 
24 
16 17 
6 
Insuficência de Políticas Públicas de Incentivo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 1 
5 
3 
7 
4 
11 
1 
19 
38 
35 
33 
Deficiências no Processo de Gestão
71 
 
 
Das 159 marcações, 2 (duas) foram para o grau de importância 1, 1 (uma) para o 2 e o 
8, 5 (cinco) para o 3, 3 (três) para o 4, 7 (sete) para o 5, 4 (quatro) para o 6, 11 (onze) para o 7, 
19 (dezenove) para o 9, 38 (trinta e oito) para o 10, 35 (trinta e cinco) para o 11 e 33 (trinta e 
três) para o 12. 
 
11º - Ausência de comportamento empreendedor 
 
 A ausência de comportamento empreendedor ficou em décimo primeiro lugar, por ter 
ganho no critério de desempate, em função de ter um número maior de marcações no grau de 
importância 2, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 24. 
 
Gráfico 24: Ausência de comportamento empreendedor 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
Das 159 marcações, 1 (uma) foi para o grau de importância 1, 4 (quatro) para o 2, 3 
(três) para o 3, 2 (dois) para o 4, 7 (sete) para o 5, 6 (seis) para o 6, 12 (doze) para o 7, 14 
(quatorze) para o 8, 21 (vinte e um) para o 9, 17 (dezessete) para o 10 e 36 (trinta e seis) para 
os graus de importância 11 e 12. 
 
12º - Administração centralizada somente no gestor 
 A administração centralizada somente no gestor ficou em décimo segundo lugar 
porque perdeu no critério de desempate com o 11º colocado no número de marcações do grau 
de importância 2, tendo suas marcações ilustradas no gráfico 25. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 
4 3 2 
7 6 
12 
14 
21 
17 
36 36 
Ausência de Comportamento Empreendedor
72 
 
 
Gráfico 25: Administração centralizada somente no gestor 
 
Fonte: Dados da pesquisa, 2015. 
 
Das 159 marcações, 1 (uma) foi para os graus de importância 1 e 3, 3 (três) para o 2 e 
5, 5 (cinco) para o 4 e o 6, 6 (seis) para o 7, 15 (quinze) para o 8, 16 (dezesseis) para o 9, 37 
(trinta e sete) para o 10, 36 (trinta e seis) para o 11 e 31 (trinta e um) para o grau de 
importância 12. 
 
4.3 PROPOSIÇÃO DE MODELOS DE CONTROLE 
 
 O resultado da pesquisa demonstrou que algumas das micro e pequenas empresas não 
possuem formas de controle de suas atividades. A partir disso, serão propostos alguns 
modelos de controle, utilizando a ferramenta Microsoft Excel. Procurou-se propor modelos de 
fácil entendimento e custo zero para o gestor que possui um domínio básico da ferramenta do 
Excel. Reiterando que são meros modelos, sendo que os empresários podem adequá-los de 
acordo com a realidade de sua empresa. 
 
4.3.1 Planilha de controle do fluxo de caixa 
 
 O Sebrae Nacional elaborou um modelo de planilha para controle do fluxo de caixa da 
entidade, onde disponibiliza gratuitamente em seu sítio. Além da planilha, o mesmo fornece 
um breve texto onde explica a importância desta ferramenta para a empresa. A planilha é em 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 
3 
1 
5 
3 
5 6 
15 16 
37 36 
31 
Administração Centralizada Somente no Gestor
73 
 
formato Microsoft Excel, onde a mesma possui as tabelas dividas por semestre, tendo dentro 
de cada semestre, os respectivos meses (mês 1, 2, 3, ...). 
 O quadro 01, a seguir, demonstra uma parte desta planilha de controle do fluxo de 
caixa, sendo que na original, estão elencados todos os meses do ano. 
 
Quadro 01: Controle do fluxo de caixa 
 
Fonte: Sebrae Nacional. 
 
 Ao baixá-la no sítio, o gestor somente tem que preencher os campos de saídas e 
entradas de recursos que possui na sua empresa, sendo que a planilha já possui alguns itens 
pré-elencados. Identificando os itens que possui na sua empresa, o gestor irá dividi-los em 
previsão e realizado. Um fator positivo da planilha, é que a mesma já possui as fórmulas de 
cálculos fixadas, sendo que o gestor da empresa somente tem o trabalho de preencher os 
valores, sem se preocupar de somá-los ou diminui-los. 
74 
 
 Na previsão serão levantados os valores futuros que podem ou não se realizarem na 
entidade, já no realizado, os valores que de fato ocorreram. Para que assim, possa se fazer um 
comparativo do previsto com o realizado. 
Conforme se pode perceber que, usando desta ferramenta de controle, o gestor do 
negócio pode saber a previsão do saldo de seu caixa no mês, para poder ver se é necessário a 
busca de recursos de terceiros ou não. Também é possível gerenciar os prazos de seus 
pagamentos e recebimentos para evitar a insuficiência de caixa. 
 
4.3.2 Planilha de controle de estoque 
 
 Para o controle de estoque das micro e pequenas empresas foi elaborada uma planilha 
na ferramenta Microsoft Excel, de controle individual das mercadorias, onde cada produto terá 
o seu controle em planilha separada, com a descriminação da mercadoria, seu código e a 
proposição de quantidade mínima e máxima de mercadorias em estoque, conforme demonstra 
o quadro 02. 
 
Quadro 02: Controle de estoque 
 
Fonte: Autor, 2015. 
 
 Nesta planilha, o gestor irá anotar a aquisição e venda das mercadorias, anotando o 
número das notas NFes, tendo assim, o controle do saldo final em estoque. O valor total das 
saídas é o custo da mercadoria vendida. 
75 
 
 Essa planilha é de fácil preenchimento, sendo que é possível anexar a ela as notas 
emitidas. Entretanto, ela precisa de um maior cuidado pois cada produto terá a sua planilha, 
exigindo atenção para não trocar os produtos. 
 Através desta planilha pode-se saber a rotação das mercadorias em estoque, podendo 
gerenciar os produtos para evitar a compra excessiva de alguns produtos e os mesmos 
vencerem na prateleira, por exemplo, se tornando assim, uma despesa da empresa. 
 
4.3.3 Planilha formação do preço de venda 
 
 Como a pesquisa demonstrou que a maioria das micro e pequenas empresas não possui 
formação do preço de venda, foi elaborado uma pequena planilha de cálculo do preço de 
venda para elaboração através da utilização do mark-up divisor, conforme explicado no 
referencial teórico e demonstrado no quadro 03. 
 
Quadro 03: Formação do preço de venda 
 
Fonte: Autor, 2015. 
 
 Na alíquota dos impostos são colocados os valores de PIS, COFINS, ICMS, Simples, 
nas despesas de venda, a porcentagem de despesa para a venda do produto, e na margem 
desejadaa percentagem que deseja ganhar sobre o produto. Para chegar o valor do mark-up, 
diminui o valor de 100 pelo total dos descontos. Depois pega o custo do produto e divide pelo 
valor do mark-up, chegando ao preço de venda. Esse cálculo é feito individualmente para 
cada produto, podendo haver margens diferentes de ganho em cada um deles. 
 Esta planilha é um pouco mais complexa, pois o gestor vai trabalhar com fórmulas do 
Excel para que a própria ferramenta possa dar o resultado. E, com isso, é necessário um certo 
conhecimento do programa por parte do empresário. Entretanto, fazendo as fórmulas no 
Excel, é somente lançar os valores em seus lugares, que o preço de venda final é dado. 
76 
 
CONCLUSÃO 
 
 O estudo evidenciou que das 159 micro e pequenas empresas pesquisadas, 63,52% 
possuem formação do preço de venda, 50,31% possuem fluxo de caixa e 94,97% possuem 
controle das contas a pagar e a receber. Entretanto, ainda é considerável o percentual destas 
organizações que não têm formação de preço de venda e fluxo de caixa. E, com isso, essa 
falta gera deficiências no seu processo de gestão, dificultando a geração de informações para a 
tomada de decisão; sem falar que não ter um preço de venda elaborado, pode levar a 
mortalidade da entidade. 
A maior falta de controle nestas organizações se deu no controle de estoque. Onde, das 
159 micro e pequenas empresas pesquisadas, 50,94% não controlam o seu estoque, não 
podendo gerar informações importantes como a rotatividade do estoque, o custo da 
mercadoria vendida, o valor do seu estoque, quais as mercadorias que se deve investir, entre 
outras. 
O estudo também demonstrou que os gestores acham importante o controle de suas 
atividades, pois dos nove controles internos elencados para eles votarem quais seriam 
importantes, pode-se perceber que se manteve uma média nas respostas não tendo diferenças 
muito grandes. Porém, os três mais votados foram contas a pagar, contas a receber e fluxo de 
caixa. Aí percebe-se que o fluxo de caixa ficou em terceiro, entretanto, ainda existem 
empresas que não o têm. 
Existem muitas pesquisas acerca das dificuldades encontradas na gestão das micro e 
pequenas empresas no Brasil, sendo posteriores causas de mortalidade. Muitas destas, são 
elaboradas pelo Sebrae. De acordo com o resultado deste estudo, em grau de importância, os 
gestores responderam que as cinco principais dificuldades encontradas são: elevada carga 
tributária, falta de capital de giro, inadimplência de clientes, falta de planejamento e o 
mercado competitivo. 
 Os objetivos deste trabalho foram alcançados, visando responder a questão proposta na 
pesquisa. Com a aplicação da pesquisa aos gestores das micro e pequenas empresas 
localizadas no município de Coronel Bicaco-RS, pode-se perceber que ainda é considerável o 
nível de organizações que não possuem controles internos de suas finanças e/ou atividades. 
Isso demonstra que alguns gestores, tomam as suas decisões com base em dados irreais da 
empresa, dificultando o gerenciamento da organização. 
 Para ajudar esses gestores que não possuem controle, foram propostos modelos de 
controle do fluxo de caixa, estoque e formação do preço de venda, utilizando a ferramenta do 
77 
 
Microsoft Excel, tendo custo zero para o seu negócio. E, a partir destes modelos, o mesmo 
pode ter um controle de suas atividades e ter informações reais da entidade para ter suporte 
em uma possível tomada de decisão. 
 Também se pode perceber que a contabilidade está avançando como instrumento de 
gestão, pois 55,97% dos gestores utilizam a sua informação para a administração de seu 
negócio. Entretanto, alguns ainda a utilizam somente como instrumento de cálculo de 
impostos. 
 Desta forma, ficou evidenciado que toda forma de controlar o patrimônio de uma 
organização é válida, pois assim é possível gerar informações que dão sustentação para 
melhor gerir o negócio. E, as micro e pequenas empresas precisam de um maior suporte no 
gerenciamento de seus negócios, pois possuem mercado para expandir sua atividade, mas 
ainda falta controle e capacidade gerencial para tal avanço. 
 Após a finalização deste estudo, o objetivo pessoal também foi alcançado, pois se pode 
estudar, analisar e entender um pouco mais, as necessidades e dificuldades enfrentadas pelas 
micro e pequenas empresas do município de Coronel Bicaco-RS, onde reside o autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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83 
 
ANEXOS 
 
Anexo 1: Questionário aplicado 
 
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL 
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação 
Curso de Ciências Contábeis 
Trabalho de Conclusão de Curso 
Acadêmico: Emerson Vieira Campos 
QUESTIONÁRIO CONTROLE INTERNO: 
1) Ramo de Atividade: ( ) Indústria. 
 ( ) Comércio. 
 ( ) Serviços. 
2) Tempo de Atuação: ( ) 0 à 5 anos. 
 ( ) 5 à 10 anos. 
 ( ) Mais de 10 anos. 
3) Enquadramento Fiscal: ( ) Microempreendedor Individual – MEI. 
 ( ) Microempresa – ME. 
 ( ) Empresa de Pequeno Porte – EPP. 
 ( ) Não sei. 
4) Enquadramento Tributário: ( ) Simples Nacional. 
 ( ) Lucro Presumido. 
 ( ) Lucro Real. 
 ( ) Lucro Arbitrado. 
 ( ) Não sei. 
5) Número de Funcionários: ( ) 0 à 5 funcionários. 
 ( ) 5 à 10 funcionários. 
 ( ) Mais de 10 funcionários. 
6) Faturamento Médio Mensal: ( ) 0 à R$10.000,00. 
 ( ) R$10.000,00 à R$20.000,00. 
 ( ) R$20.000,00 à R$30.000,00. 
 ( ) R$30.000,00 à R$50.000,00. 
7) A empresa possui Formação do Preço de Venda? ( ) Sim. ( ) Não. ( ) Não sei. 
8) A empresa possui Fluxo de Caixa? ( ) Sim. ( ) Não. ( ) Não sei. 
9) A empresa possui Controle das Contas a Pagar e a Receber? ( ) Sim. ( ) Não. ( ) Não 
sei. 
84 
 
10) A empresa possui Escrituração Contábil - Contabilidade? ( ) Sim. ( ) Não. 
11) A empresa possui Controle de Estoque? ( ) Sim. ( ) Não. ( ) Não sei. 
12) A empresa utiliza as informações geradas pela Contabilidade? ( ) Sim. ( ) Não. 
13) Marque abaixo, quais os Controles Internos considera que seriam e/ou são importantes 
para a empresa: 
 Contas a Pagar Contas a Receber Fluxo de Caixa 
 Clientes Despesas Operacionais Custo Mercadoria Vendida 
 Receitas Estoque Gerencial/Administrativo 
14) Marque abaixo, em ordem de importância (1,2,3....) o que considera como principais 
dificuldades enfrentadas pela empresa, ou pela falta dessas, e que pode ser a causa do 
fechamento de algumas empresas: 
 Falta de Capital de Giro Elevada Carga Tributária Falta de Planejamento 
 Mercado Competitivo Inadimplência dos 
Clientes 
 Falta de Controles 
Internos 
 Desconhecimento do 
Ramo de Atividade 
 Insuficiência de Políticas 
Públicas de Incentivo 
 Dificuldade de Acesso ao 
Crédito/Juros Abusivos 
 Deficiências no Processo 
de Gestão 
 Administração 
Centralizada somente no 
Gestor 
 Ausência de 
Comportamento 
Empreendedor