Negotiation Map (1)

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NEGOTIATION MAP: 
 
A METODOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO 
QUE VEM REVOLUCIONANDO O MERCADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rodrigo Lang 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Negociação. Já imaginou quantas técnicas e frameworks 
existem por trás dessa palavra? Este livro reúne dicas 
fundamentais e preciosas para qualquer profissional do 
mundo dos Negócios. Se você ainda não me conhece, meu 
nome é Rodrigo Lang e eu vou conduzir essa jornada de 
conteúdo com você. Preparei um livro que reúne minhas 
experiências, desafios, e, sobretudo, dicas fundamentais. 
 
Atualmente, sou membro do Conselho Executivo do BBI of 
Chicago. Em 2008, fundei o Instituto de Engenharia de 
Gestão (IEG), empresa na qual estive à frente por 10 anos, 
liderando a vertical de consultoria e depois sendo 
responsável pela criação da Escola de Negócios do IEG. 
Atualmente, atuo como investidor do setor de educação, 
tendo participação em mais de 10 empresas do segmento. 
Toda essa bagagem profissional está reunida aqui neste 
livro. 
 
No entanto, o conteúdo ainda vai além, reunindo não 
apenas minhas experiências e cases reais, mas também 
técnicas recentemente incorporadas em um benchmark 
mundial de metodologias de negociação realizado pelo BBI 
of Chicago no começo de 2019. 
 
Para melhor facilitar a leitura, resolvi adotar uma linguagem 
como se estivesse conversando com você e dividi nosso 
livro em seis capítulos. O primeiro capítulo será focado em 
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conceitos básicos. Já no segundo, introduzimos o mais 
importante método de negociação do BBI of Chicago, o 
Negotiation Map. O capítulo três foca no Modelo Q2, onde 
serão introduzidos os conceitos de cessão e concessão. 
No quarto, você vai aprender mais sobre ferramentas de 
execução. Durante o quinto, vamos mergulhar no mundo 
das propostas e no último iremos falar sobre o 
encerramento das negociações. 
 
Prepare-se para imergir em muito conteúdo, experiência e 
técnica. Nosso objetivo é que você saia do mundo leigo da 
negociação e entre para o time dos negociadores 
profissionais. Vamos nessa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Primeiro capítulo: 
Conceitos básicos 
 
O que origina uma negociação? 
 
Antes de iniciar qualquer técnica ou introduzir algum 
conceito sobre negociação, é importante realizarmos esta 
reflexão acima. E a resposta é mais simples do que parece. 
Se existe, no mundo da negociação, um conceito universal 
é que: a negociação sempre começa a partir de um conflito. 
Entretanto, conflito é uma coisa que não lidamos bem. 
 
Historicamente, as mulheres e os homens possuem uma 
resistência muito forte ao entrar em conflitos. Isso se deve 
a um conceito chamado instinto evolutivo. E o que é o isso? 
O instinto de classe evolutiva ocorre quando seres 
humanos, que por agirem de um modo específico, 
sobreviveram ao longo dos tempos e por terem sobrevivido 
essa característica de comportamento ficou nosso DNA. 
Os seres humanos do passado que agiram dessa forma 
sobreviveram. E por sobreviverem, deixaram 
descendentes que agiam também dessa forma. Ou seja, a 
gente ficou uma linhagem com determinadas 
características. 
O que isso quer dizer? Entrar em um conflito há 10.000 
anos atrás significava grande chance de cair em um 
confronto físico com outra pessoa. Discordar de alguém 
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poderia causar um confronto de grandes consequências. 
Se as pessoas gostassem muito de entrar em conflitos ao 
longo da vida, isso resultaria provavelmente em uma 
grande chance de morte precoce e, assim, não deixariam 
descendentes férteis. 
 
Tudo nos leva a inferir que a humanidade, ao longo do 
tempo, foi populada por pessoas que adotavam a 
metodologias de fugir do conflito. Seres humanos que 
conseguiam escapar de brigas foram pessoas que 
sobreviveram até chegar à idade fértil e deixaram 
descendentes férteis. Isso evidencia que os homens e as 
mulheres deixaram uma linhagem de pessoas avessas a 
conflitos. É bom dizer “não”? É fácil negar alguma coisa? 
Provavelmente você vai dizer que não gosta, porque 
evitamos o conflito. Mas, querendo ou não, ele faz parte da 
existência humana. As pessoas e, principalmente os 
gestores, terão que lidar com o conflito em alguma situação 
profissional e até pessoal e não poderão fugir dele. 
 
Negociar é a única maneira de se resolver um conflito? 
 
Negociar é uma das metodologias para lidar com o conflito, 
mas não necessariamente é a única, nem a melhor. Neste 
momento, é importante que entender e conhecer outras 
metodologias existentes para lidar com o conflito. 
 
 
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Quais outras formas de se resolver um conflito? 
 
A primeira forma é a imposição, que nada mais é do que 
quando alguém literalmente impõe uma solução. E quando 
é usável? Quando existe uma assimetria muito forte de 
poder, ou seja, quando um lado tem um poder muito forte 
sobre o outro. 
 
Por exemplo, imagine que existe um país fictício, a 
Mondávia do Norte, que resolveu ter uma bomba nuclear. 
Eles conseguirão obter? Com certeza não. Um país como 
os Estados Unidos ou a União Europeia irá negar e impor 
essa solução. Quando há uma assimetria de poder muito 
forte, talvez valha a partir para uma imposição. Desta 
forma, é possível adotar a solução de conflito impondo a 
maneira que você quer resolver. 
 
Diametralmente oposto à imposição, também existe a 
possibilidade de ceder (quando é possível simplesmente 
abrir mão, cedendo a sua posição). Mas quando isso é 
interessante? A primeira resposta que vem na cabeça de 
todo mundo é: “quando estou do outro lado da simetria de 
poder, quando estou do lado mais fraco.” No entanto, existe 
outro cenário em que é interessante ceder: quando não 
vale a pena adotar outra solução e será mais desgastante. 
Muitas vezes, são pequenos conflitos ou conflitos que não 
irão trazer retorno. Isso acontece muito no dia-a-dia da vida 
pessoal, com namorado, esposa, algum familiar ou amigo, 
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por exemplo. Muitas vezes simplesmente dizemos o 
famoso: “Ah, deixa. “ 
 
Então, existem até aqui duas soluções para conflitos: impor 
ou simplesmente ceder. Mas há também uma terceira 
solução, que é o convencimento, muitas vezes confundido 
com negociar. Em alguns capítulos a frente, será 
aprofundado que a negociação envolve troca, cessões e 
concessões. Já convencer não. Convencer baseia-se no 
uso de argumentos para fazer valer 100% a sua posição. 
 
 
Mas a imposição não seria um convencimento? A 
imposição, na verdade, é diferente de tentar convencer 
alguém simplesmente através de argumentos, porque na 
imposição não há necessidade de argumentos para fazer 
com que sua posição valha. 
 
Além das soluções citadas, devemos lembrar também da 
arbitragem, uma outra solução que é viável na sociedade, 
mas muitas vezes esquecida pelas pessoas. Hoje, no 
Brasil, existe a arbitragem civil, ou seja, é possível contratar 
um árbitro civil para opinar sobre um conflito entre pessoas 
ou empresas. Mas também há a arbitragem mais 
conhecida, que é a pública. É sempre uma opção recorrer 
à justiça na resolução de alguns conflitos. 
 
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Para falar sobre a próxima solução, temos que fala sobre 
cultura. Este não é um livro de negociação multicultural, 
mas há uma característica cultural que é importante ser 
disseminada. Na verdade, diversas características 
culturais serão abordadas ao longo do livro. 
 
Uma delas é bem marcante como solução de conflito na 
cultura brasileira e na cultura latina que é a espera, a 
famosa procrastinação. Por exemplo, se João tem um 
conflito, ele vai esperar para ver se o conflito se auto 
resolve. É uma solução que eu geralmente não gosto. 
Muitas vezes você espera e o conflito acaba não se 
resolvendo. E na hora que o João, por exemplo, precise 
adotar outra solução talvez seja tarde demais. 
 
Assim inicia o conceitode negociação, que é uma das 
soluções para resolver um conflito. Este capítulo é 
importante para entender que negociar não é única forma, 
nem a melhor, de resolver um problema. 
 
Quando encontrar um conflito, é imprescindível avaliar qual 
a melhor possibilidade para resolvê-lo. Isso é bem 
interessante, porque quando a pessoa sai do mundo leigo 
da negociação para o mundo mais formal e técnico, ela fica 
viciada em negociar tudo. Por isso, é importante avaliar as 
situações de onde vale a pena negociar. 
 
 
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Por que as pessoas negociam? E como negociam? 
 
Outra reflexão interessante para este capítulo de 
introdução é: por que as pessoas entram em uma mesa de 
negociação? Não existe nenhum outro motivo se não for a 
defesa de seus interesses. Com isso, nascem dois 
conceitos muito importantes: a negociação por barganha e 
a por princípio. E o que diferencia as duas é exatamente a 
forma como as pessoas defendem seus interesses. 
 
A negociação por barganha é aquela tradicional praticada 
por quem não é treinado ou capacitado e é feita quase que 
por extinto. Acontece quando as pessoas sentam em uma 
mesa para negociar para defender seus interesses, mas 
sem se importar com os interesses da outra parte. 
 
Na negociação por princípio, que é por técnica, conceito e 
framework, um ou mais grupos sentam em uma mesa para 
negociar quando eles têm a certeza de que existe uma 
grande probabilidade de haver uma área de intercessão, 
onde todas as partes podem sair melhor do que entraram. 
E, mais ainda, eles acreditam que esse cenário pode se 
perpetuar ao longo do tempo. 
 
Ou seja, a negociação por princípio é estável ao longo do 
tempo, ao contrário da negociação por barganha. 
 
 
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Toda pessoa bem treinada negocia por princípio? 
 
Uma das informações mais interessantes a compartilhar 
neste capítulo é que até pessoas altamente capacitadas 
acabam sem querer praticando barganha, simplesmente 
pelo fato de que é extremamente prazeroso, excitante e 
instintivo negociar dessa forma. 
 
Eu deixo sempre o exemplo da minha esposa Isabella. Ela 
é negociadora profissional, altamente capacitada em 
negociação, especializada em fusão e aquisição 
internacional de empresas de mais 1 bilhão de dólares. Nós 
temos um acordo: nunca negociamos juntos, na verdade, 
nós sempre negociamos separados e um assiste ao outro 
para dar um feedback depois. 
 
Uma vez nós estávamos viajando, no Vietnã, e a Isabella 
encontrou uma bolsa sendo vendida por cinco dólares. A 
mesma bolsa custava em média, no Rio de Janeiro, 500 
reais. Logo que viu, ela disse que precisava comprar e 
negociar o produto e assim foi. Eu fiquei, conforme 
combinado, apenas assistindo. 
 
Quando eu percebi, a negociação entrou em um fenômeno 
chamado espiral da morte, uma característica da 
negociação por barganha que acontece muito ao longo das 
negociações em que abrimos mãos da técnica. O seu 
sangue vai fervendo, fervendo, fervendo e tem um 
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momento que você começa a sentir como se tivesse em 
um toboágua: em algumas situações você consegue 
resistir, levantar e ir embora, mas em outras você pula e 
não consegue se levantar mais. A mesma coisa é a 
negociação por barganha quando entra no espiral. Aquele 
ritmo gera tanto tesão, que a pessoa acaba não 
percebendo que está fazendo besteira. 
 
Eu chamei a minha esposa em um canto para conversar. 
Primeiro, eu perguntei: “Isa, quanto está custando essa 
bolsa? “Ela disse: “Custava uns cinco dólares”. Mas 
naquele momento da negociação, o objeto estava 
chegando a cinquenta centavos de dólar. Eu falei: “Calma, 
calma, calma. Você acha que essa bolsa custou menos do 
que cinquenta centavos de dólar para ser produzida? “Ela 
respondeu: “São crianças chinesas que fazem. “Eu logo 
disse: “Esse é mais um motivo para você não negociar. 
“Em alguns tópicos do livro mais à frente, este tópico será 
abordado: se você encontrar um conflito ético, o 
procedimento certo é sair da mesa e não negociar mais. A 
segunda pergunta que eu fiz foi: “Quantas bolsas você está 
comprando? “Ela disse: “200, vou levar para as minhas 
amigas”. Eu pedi a ela para parar a negociação, porque eu 
estava com vergonha alheia. Obviamente, ela não parou. 
 
Claramente, percebe-se que foi uma negociação por 
barganha e não por princípio. Por isso, é importante pensar 
no estado de felicidade das pessoas depois da saída das 
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negociações. A Isa saiu feliz? Ela saiu muito contente, 
afinal, comprou 200 bolsas por um preço surpreendente. A 
velhinha vietnamita saiu feliz? Saiu super feliz porque 
vendeu a produção dela de um mês inteiro em apenas um 
dia. Ela só saiu com raiva de mim por achar que eu estava 
empatando negociação dela. 
 
No entanto, esse cenário de felicidade não vai se perpetuar 
para sempre. Em alguma hora essa senhora vai conversar 
com marido, com a esposa, o filho, com quer que seja, e 
alguém vai falar: “Você vendeu essa bolsa abaixo preço de 
custo e teve um prejuízo na operação que fez.”. Essa 
vendedora irá ficar com muita raiva da negociação e o 
próximo turista brasileiro que aparecer irá tentar vender a 
bolsa por 50 dólares. E aí ele vai pechinchar, porque 
brasileiro não gosta de negociar, ele faz um processo que 
eu chamo de regatear (negociar sob apenas uma variável, 
geralmente o preço), e vai acabar levando essa bolsa por 
sete dólares achando que se deu bem. Ou seja, no limiar 
do tempo é visível que houve uma negociação instável, 
porque a senhora ficou desconfortável e depois se vingou 
do mercado. No momento inicial pareceu que as duas 
partes saíram melhores do que entraram, mas no longo 
prazo isso não se revelou verdadeiro. 
 
É possível procurar inúmeros exemplos corporativos em 
que é praticada a negociação por barganha. Há também 
grandes exemplos, como corrupção e propina. Uma hora 
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dará errado para todos os lados e acabará se tornando 
cara para todos os lados também. 
 
O objetivo aqui é negociar por princípio, mas é bem difícil, 
porque exige uma sobriedade e uma consciência de quem 
está praticando. Lembre-se sempre que negociar com 
barganha dá mais tesão e prazer e você vai acabar 
tendenciado a negociar desta maneira. Então, negociar por 
princípio, como será explanado aqui, com técnica, é um 
exercício e você precisa praticar. 
 
O famoso modelo 40, 40, 10 e 10 
 
Toda a metodologia do BBI é baseada em dois frameworks, 
um da escola de americana de negociação – representada 
principalmente por Harvard e da escola europeia – 
representada principalmente pelas universidades inglesas 
e escocesas. A escola americana difunde um modelo que 
acho interessante e irei dividir com vocês: gosto de chamar 
ele de modelo 40, 40, 10 e 10. Os pesquisadores e 
estudiosos norte-americanos classificam os conflitos e 
como eles devem ser resolvidos segundo esse modelo. 
Eles dizem que 40% de toda vez que você se deparar com 
conflito, deve-se adotar o seguinte procedimento: primeiro 
você deve convencer. Se não conseguiu convencer em 
uma etapa inicial, aí você vai para uma mesa de 
negociação. Mas por que tentar convencer? Porque se 
você usar o processo de convencer e der certo, ótimo, você 
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ganhou tempo e não se desgastou fazendo ou preparando 
uma negociação. 
 
Em termos globais, pode-se usar um exemplo recente, 
onde Donald Trump e o carismático e polêmico líder norte 
coreano. Existia claramente um conflito sobre a Coreia do 
Norte ter uma bomba nuclear ou não. Os Estados Unidos 
passaram um longo tempo tentando convencer a Coreia do 
Norte que não, e a Coreia do Norte tentando afirmar que 
sim. Não existia uma assimetria de poder muito forte das 
partes, porque apesar da Coreia do Norte ser um país 
muito pequeno, tinha o apoio da Rússia e da China. O 
convencimento claramente não deu certo e as duas partes 
tiveram que sentar para negociar. 
 
Então, em 40% dosconflitos é possível usar uma 
metodologia de tentar convencer e depois sentar negociar 
se o convencimento não der certo. Nos outros 40%, 
quando não vale a pena tentar convencer, é ideal ir direto 
para uma mesa de negociação. E são três gatilhos que te 
levam a identificar se aquele conflito deve ir diretamente 
para uma mesa de negociação ou não: 
 
O primeiro cenário é quando você já recebeu um não 
extremamente formal ou quando você tem certeza que vai 
receber um não. Neste caso, não tente convencer e vá 
direto para uma renegociação. 
 
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O segundo cenário é o que todo mundo já percebeu como 
cliente, mas é bom perceber como visão de fornecedor 
também. Você está em um restaurante e faz uma 
reclamação formal, dizendo que o prato está ruim, por 
exemplo. Imagine o garçom ou o maitre tentando te 
convencer que aquele prato está bom. Vale a pena? O 
segundo cenário, então, é quando eu recebo uma 
reclamação formal: não vale a pena tentar convencer desta 
maneira. 
 
Um terceiro cenário que a escola americana coloca é 
quando uma variável externa àquele conflito, ou àquelas 
partes, se alterou. Por exemplo: eu tenho um contrato de 
aluguel com uma pessoa que aluga meu apartamento. Eu 
fechei o contrato há três anos. Lá, está dizendo que o 
aluguel é reajustado pelo IGPM, um índice estável e que 
variou de 0% a 10% ao ano nas últimas duas décadas. 
Agora imagine uma situação hipotética: entramos em uma 
crise econômica e o índice disparou para 1000% ao ano, 
no estilo Venezuela. Ou seja, está instaurado, claramente, 
um conflito. Mas que não foi causado nem por mim nem 
pelo locatário, mas por fatores macroeconômicos e 
externos a nossa responsabilidade direta. Não adianta um 
tentar convencer o outro de que está certo ou que o 
contrato vale ou não vale. Será imprescindível sentar na 
mesa para negociar. 
 
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Então, 40% dos conflitos você deve convencer e depois 
negociar. Os outros 40% dos conflitos originários de três 
fontes, quando já recebeu um não, quando uma 
reclamação formal ou quando uma variável externa se 
alterou, deve-se sentar direto na mesa para negociar. Os 
próximos 10% são os conflitos éticos, ou seja, quando 
descubro alguma coisa estranha envolvendo a outra parte, 
como corrupção ou trabalho escravo. Culturalmente, a 
gente tem a característica de continuar conversando com 
outra parte fingindo que não sabe de nada, mas saiba que 
uma vez você já está ciente daquele problema e você 
continua a negociação, você está se envolvendo naquele 
problema. Neste caso, a recomendação nossa é sair da 
mesa até que o problema se resolva. Os outros 10% dos 
conflitos são aqueles que devem ser resolvidos de outra 
forma, como já supracitado: com arbitragem, espera, 
imposição ou até mesmo cedendo. 
 
É caro ou barato negociar? 
 
Uma dúvida que pode surgir após a leitura é: é caro ou 
barato negociar? Muita gente responde que depende. E, na 
verdade, essa é a resposta ideal para tudo. O que eu gosto 
de fazer para dizer se é caro ou barato é levantar os custos. 
E quais são os custos que envolvem a negociação? O 
primeiro é o tempo gasto. Ao longo do livro, será explanado 
que a negociação não envolve apenas a etapa de sentar 
na mesa e colocar em prática, mas a de preparação 
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também. Eu já passei por um processo de preparação, com 
uma equipe de dois consultores, que já durou meses! 
Imagine o custo de um sócio fundador de uma empresa 
com dois consultores durante meses se preparando para 
uma negociação. E o custo não é só o direto, de salários, 
mas de oportunidade, porque envolve o capital que eu 
poderia estar gerando para minha corporação se tivesse 
fazendo outra atividade. Então, eu tenho o custo de 
preparação e o de negociação, o direto dos salários e os 
de oportunidades. Fora isso, é necessário também mapear 
toda a infraestrutura e logística necessário para preparar e 
executar a negociação. Estes são os custos fáceis de 
medir. 
 
Mas tem os custos que muitos profissionais esquecem: o 
risco envolvido na negociação. Negociar é arriscado. 
Quando você negocia, seu nome e o da sua empresa são 
colocados em jogo. Muitas vezes, você põe o seu 
patrimônio e o da sua empresa em jogo. Todo mundo sabe, 
sem tomar um lado político, dos escândalos que assolaram 
nosso país nos últimos anos. Esses escândalos foram 
baseados em contratos fraudulentos que foram fechados 
através de negociações malfeitas. Essas negociações 
prejudicaram muito a imagem não só dos envolvidos, mas 
das empresas, assim como o patrimônio deles e de todos 
os brasileiros. Isso evidencia o quão negociar é arriscado. 
Ou seja, negociar é uma operação de risco. E tudo que tem 
o risco tem seu custo. 
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Antes de decidir negociar, coloque na ponta do lápis 
primeiro qual é o custo. Depois, se os benefícios que 
possivelmente serão obtidos nessa negociação 
compensam os custos. Isso é uma conta matemática muito 
simples. Sempre mapeie os benefícios e os riscos 
envolvidos nessa negociação. Desta maneira, você terá 
consciência e sobriedade se deve ou não negociar. 
Lembre-se e guarde esta informação: negociar com 
princípio envolve consciência e sobriedade. 
 
O Conceito da ZOPA – O conceito básico para todo 
negociador 
 
Se existe um conceito básico no mundo da negociação ele 
se chama ZOPA - Zona Ótima de Possível Acordo, que é 
composta por outras duas variáveis: a preferência e o 
MAPAN. Iremos criar um exemplo que facilitará seu 
entendimento. Vamos simular que você está querendo 
vender um carro. Ao pesquisar, você percebeu que é 
possível comercializar seu automóvel por R$100.000. 
Então, sua preferência pela venda desse carro é 
R$100.000, mas você aceitaria vender este carro por até 
R$80.000. Este valor é o MAPAN - Melhor Alternativa Para 
Acordo de Negociação. 
 
Ao mesmo tempo, do outro lado, há um comprador que 
pesquisou e viu que pode comprar um carro por R$70.000, 
mas ele topa pagar até R$86.000. A preferência dele é o 
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valor mais baixo, de R$70.000, e o MAPAN é o valor de 
R$86.000 dele. E aí há uma área de interseção entre a 
vontade do comprador e a vontade do vendedor, entre 80 
e 86.000 reais. Esta área é a ZOPA. Somente na Zona 
Ótima de Possível Acordo é possível ter acordos fechados 
por princípio. Negociar fora da ZOPA significa grande 
chance de piorar o conflito e, logo, da negociação não ser 
fechada. 
 
 
 
 
Figura1: O conceito de ZOPA 
 
Então, faz parte da negociação por princípio conhecer a 
ZOPA, saber que a outra parte também tem sua 
preferência e seu MAPAN. Além de, no início da 
negociação, utilizando técnicas, tentar identificar qual é a 
preferência e o MAPAN da outra parte... Lembre-se que a 
ZOPA é um dos conceitos mais fundamentais e mais 
importantes da negociação. 
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Segundo capítulo: 
Apresentação do Método BBI - Negotiation 
Map 
 
Neste capítulo, a nossa metodologia de negociação será 
apresentada. Como já falei acima, eu, Rodrigo Lang e meu 
sócio, João Magalhães, construímos o BBI Negotiation 
Map a partir das duas maiores escolas de negociação do 
mundo: a escola americana, representada principalmente 
pela Universidade de Harvard, e a escola europeia, 
representada pelas universidades escocesas. Por 
reconhecermos a nossa metodologia como um verdadeiro 
mapa, surgiu o nome “Negotiation Map”. 
 
As principais escolas de negociação do mundo tratam a 
negociação por etapas. Harvard coloca de cinco a sete 
etapas no processo de negociação e a maioria dos centros 
de pesquisa da Escócia trata de cinco etapas. Eu não gosto 
de usar o termo “etapas” porque dá a ideia de que uma 
etapa termina e a outra começa. De acordo com o que 
acredito, negociar não é um processo linear, é, na verdade, 
é um processo completamente não linear. Não são etapas, 
mas sim “marcos”. 
 
Na nossa metodologia, eu peço para imaginarem a 
negociação como se fosse um grandemapa. As 
ferramentas de negociação são a leitura e a identificação 
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dos pontos desse mapa. Para visualizar melhor a ideia, eu 
sempre uso o exemplo do mundo sem GPS. 
 
Na minha época de faculdade, minha família tinha uma 
casa no interior do Rio de Janeiro e eu sempre fazia 
churrascos lá. Quando convidava os meus amigos, não 
existia GPS, nem acesso à rede de dados na estrada. 
Então eu passava para os meus convidados quatro pontos 
da estrada que eram como pontos de referência: “Você vai 
entrar na BR, logo vai vir uma posto de gasolina com uma 
grande bandeira, depois de trinta minutos vai passar por 
uma rede de supermercados, depois pelo portal da cidade 
e em quatro minutos estará na minha casa.” Este exemplo, 
embora simplório, mostra que para negociar é preciso 
explicar pontos de referência. 
 
A partir de agora, serão apresentados quatro pontos de 
referência: o primeiro é a preparação da negociação, o 
segundo é a execução, o terceiro são as propostas e o 
quarto marco é o encerramento da negociação. 
 
Para cada um desses marcos, você vai aprender a usar 
tecnologias, frameworks e técnicas específicas. Pode 
acontecer de estar no marco de encerramento e acontecer 
alguma situação em que é necessário voltar para a 
preparação. Para entender quais atitudes devem ser 
tomadas e qual o momento ideal de tomá-las, é 
imprescindível saber usar as ferramentas de preparação. 
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E é exatamente isso que você vai ler: um mergulho 
profundo em ferramentas. Neste momento, a nossa 
brincadeira começa a ficar muito séria. Começo a transferir, 
a partir de agora, a mais poderosa ferramenta que eu 
conheço de negociação: o Negotiation Map, que é um 
conjunto de frameworks que vai tornar a sua arte de 
negociar extremamente poderosa. Vamos começar? 
 
Tudo começa pela preparação da negociação. Quais 
são os primeiros cuidados? 
 
O ambiente é o primeiro ponto a ser discutido durante o 
marco de preparação. Parece óbvio falar sobre ambiente e 
que é preciso primeiro escolher e identificar o lugar ideal 
onde a negociação vai acontecer. Mas quando se fala em 
negociação, o óbvio precisa ser dito. E a primeira verdade 
a ser tratada e desconstruída sobre o ambiente é entender 
que ambiente não é apenas lugar, ele é composto por duas 
variáveis. A primeira é onde negociar e a segunda, com 
quem vamos negociar. Muitas pessoas não sabem, mas 
isso também faz parte do ambiente. 
 
Onde negociar? 
 
Esta variável pode mudar todo o rumo da negociação. 
Negociar em lugares diferentes oferece vantagens e 
desvantagens. Basicamente, existem três cenários de 
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onde é possível negociar e conhecê-los é fundamental para 
tomar a decisão de onde vamos realizar nossa negociação. 
 
O primeiro cenário é negociar in house, ou seja, em casa, 
seja na sua empresa, no seu escritório ou no seu 
consultório, enfim, no seu local de trabalho. Qual é a 
vantagem de negociar em casa? Primeiro, o domínio total 
do ambiente. Você está por dentro das condições, sabe o 
que esperar e o que não esperar deste espaço, conhece 
tanto os pontos fortes quanto os pontos fracos. Mas qual a 
desvantagem de negociar in house? Muitas vezes, é 
deselegante e um pouco difícil levantar e sair da mesa 
quando você está dentro de casa. Provavelmente, você já 
passou pela situação de chamar uma visita e a pessoa se 
tornar indesejada em algum momento na sua sala, o que é 
complicado para o dono do espaço porque se torna difícil 
de expulsá-la. 
 
Em contrapartida, nós podemos também negociar na casa, 
escritório, consultório ou empresa da outra pessoa. A 
desvantagem é que você não domina o ambiente, mas a 
vantagem é que fica muito mais fácil sair da mesa se 
precisar. Você pode simplesmente dizer “olha, preciso me 
retirar, tive um problema no escritório e preciso ir embora.“ 
 
Também é executável escolher um terreno neutro onde fica 
fácil você se retirar se for preciso e os dois têm um grau de 
conhecimento e desconhecimento intermediário. 
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E sobre pessoas? 
 
A segunda variável é extremamente importante na hora de 
negociar: conhecer muito bem quem estará do outro lado 
da mesa de negociação. Eu sempre dou um exemplo de 
que as pessoas erram no início de carreira, quando estão 
fazendo processo seletivo com entrevistas. Provavelmente 
você já recebeu uma ligação dizendo “olha amanhã você 
tem um processo seletivo”. Mas qual foi a vez que você 
perguntou: “quem irá me entrevistar? “. E mais: quando 
você entrou no LinkedIn e olhou a vida da pessoa que iria 
fazer a entrevista com você? 
 
Dificilmente, as pessoas fazem esse tipo de pesquisa. 
Quando eu vou para uma reunião, não necessariamente 
uma negociação, mas até uma reunião mais simples, 
procuro saber quem são os profissionais que estarão 
presentes. Para isso, eu investigo profundamente a vida da 
pessoa que estará participando na reunião. Isso não é ser 
stalker, mas sim uma forma de se munir de ferramentas 
que vão ajudar tanto no poder de julgamento, quanto no de 
tomar decisões perante essas pessoas. 
 
Para facilitar e concretizar o entendimento desta variável, 
supõe-se que João tem uma reunião. Ele investiga a 
pessoa com quem irá negociar e descobre que antes de 
trabalhar na empresa X, ele trabalhou durante 10 anos da 
27 
 
Ambev. Já pode-se analisar que João está falando com 
uma pessoa meritocrática, agressiva e objetiva nos 
negócios. Na hora de sentar para negociar com ele, João 
deve procurar ter essa postura e ser mais objetivo e direto. 
Mas se João descobre que, ao invés de trabalhar na 
Ambev a outra pessoa trabalhou durante 10 anos em 
ONGs viajando o mundo e ajudando crianças, já pode-se 
imaginar que provavelmente esse é uma pessoa que 
potencializa mais o lado social dos negócios e valoriza 
muito o benefício humano dos negócios. Logo, o João deve 
apostar em uma postura mais humana. 
 
Hoje, a tecnologia permite de forma espetacular identificar 
características fundamentais das pessoas que estarão do 
outro lado da mesa de negociação. Existe LinkedIn, 
Facebook, Instagram e até o site Escavador, onde é 
possível descobrir várias informações sobre a pessoa, até 
mesmo processos na justiça. O que não falta são 
ferramentas para descobrir qual ambiente te espera. 
 
Estar confortável no espaço e conhecer as pessoas muda 
o jogo de forma completa. A partir de agora, nunca mais vá 
negociar às cegas. Sempre que puder, mergulhe fundo e 
tente entender onde e com quem você vai negociar. 
 
 
 
 
28 
 
Terceiro capítulo 
Modelo Q2 – a melhor forma de se preparar 
para uma negociação 
 
 
 
 
Para facilitar a etapa de preparação da negociação, irei 
apresentar uma referência que mudará a forma como você 
negocia: o Modelo Q2. Abaixo, segue o modelo que pode 
e deve ser usado no dia-a-dia. Eu sou tão apaixonado pelo 
Modelo Q2, que transformei o modelo em uma planilha de 
Excel onde tabulo todas as minhas preparações para as 
negociações importantes da minha vida. Eu tenho 
centenas de negociações tabuladas, formando um 
poderoso banco de dados, servindo como uma grande 
fonte de consulta. Toda vez que eu vou fazer uma 
negociação mais trabalhosa, eu recorro a esse modelo. 
 
29 
 
 
 
Figura 2: Modelo Q2 a ser preenchido 
 
30 
 
O Modelo Q2 é bem complexo e por isso o conteúdo será 
dividido em duas etapas. No primeiro momento, será 
abordada a parte de baixo que começa com objetivos e 
engloba os quatro quadrantes. 
 
A primeira etapa do modelo Q2 foca no objetivo. Qual o 
objetivo da sua negociação? É necessário manter o 
objetivo como se fosse um mantra, algo que precisa estar 
na cabeça de qualquer negociador desde o momento em 
que ele entra para negociar. Resumindo, é aquilo que você 
não pode esquecer. Como eu preciso sair dessa 
negociação? Esta reflexão auxilia a lembrar qual é o real 
objeto daquele processo de negociação pelo qualestou me 
reunindo. Parece loucura, mas muitas vezes as pessoas 
não identificam ou esquecem qual é o real objetivo da 
negociação e acabam negociando mal e, logo, fechando 
péssimos contratos. 
 
Pode-se ter como um exemplo um case, bastante difundido 
nas salas de Harvard, no qual das duas irmãs disputando 
uma laranja. Elas tinham apenas uma fruta e as duas 
precisavam da laranja. As irmãs ficaram a tarde inteira 
disputando a fruta e a solução adotada por elas foi a de 
dividir a laranja ao meio. Assim, cada irmã levou uma 
metade. 
 
Esta parece uma solução ótima, mas é necessário 
mergulhar no problema e entender qual objetivo de cada 
31 
 
irmã. Assim, descobrimos que o objetivo da irmã A era 
conseguir a casca da laranja para poder raspar e decorar 
o bolo que ela fez. Já a irmã B, gostaria de beber um suco 
de laranja, ou seja, ela precisava do miolo da laranja. 
 
Pensando nesse ambiente, as irmãs saíram bem na 
disputa? Não. As duas partes saíram com uma solução 
sub-ótima da negociação, porque ganharam apenas a 
metade da laranja. Por outro lado, a solução ótima seria dar 
a casca para uma irmã e o miolo para a outra. No entanto, 
essa solução só seria encontrada se as duas deixassem 
claro, desde o princípio, qual seria o real objetivo da 
negociação, que não era conseguir laranja em si e sim a 
casca e o polpa. Se as duas conseguissem mapear quais 
eram os objetivos antes de negociar de fato, elas teriam 
chegado na solução ótima. 
 
Por isso, é essencial gastar tempo identificando o qual é o 
real objetivo da negociação. Eu já passei por problemas 
reais que agora ajudam na negociação. Em toda a minha 
experiência, vi que as pessoas se desgastam porque não 
sabem um real motivo da negociação. 
 
Há um exemplo clássico que já citei em várias palestras e 
em vários eventos: trate-se do caso do litígio entre duas 
farmacêuticas. Elas estavam disputando o mesmo 
princípio ativo que era regulado pelo governo de um país. 
Aqui no livro, supõe-se que o país é o Brasil. Basicamente, 
32 
 
esse princípio ativo era fabricado com o ovo de um tucano 
que se alimentava de uma fruta. Esse era o princípio ativo 
para gerar o medicamento fabricado pela farmacêutica. Já 
a outra companhia queria extrair outro princípio ativo que 
era encontrado na semente dura. 
 
Ou seja, as duas farmacêuticas estavam disputando o fruto 
que existe em quantidade limitada e era ofertado por 
quantidade limitada pelo governo do Brasil. Para vender, o 
estado fazia um leilão e entregava para o farmacêutico que 
desse o maior lote. Cada uma oferecia um preço maior 
para receber a fruta, lembrando que uma precisava da fruta 
para extrair a semente dura e a outra precisava da fruta 
para o alimentar o tucano. 
 
Os negócios eram completamente complementares e elas 
poderiam fazer uma oferta única para o governo e comprar 
uma grande quantidade a preço mínimo. 
 
Uma farmacêutica iria levar a poupa para alimentar o 
tucano que vai produzir ovo e a outra farmacêutica iria 
pegar o núcleo duro e vai extrair o principal ativo. No final, 
as duas sairiam felizes, porque gastariam menos e 
produziram mais quantidade de princípio ativo que ia dar 
suporte à produção de dois medicamentos. Mas não. Elas 
passaram um ano disputando a fruta sem saber que seus 
interesses e objetivos eram complementares. 
 
33 
 
Por isso, o primeiro passo é saber muito bem qual é o 
objetivo da negociação da sua empresa e o do seu 
negócio. Tente também identificar qual é o objetivo do outro 
lado. 
 
Depois conhecer qual é o seu objetivo, a segunda etapa do 
modelo Q2 é o preenchimento dos quatro quadros: (1) 
quero, (2) tenho que, (3) desejos e (4) concessões. Para 
que entender muito bem o que são esses quatro 
quadrantes, é ideal usar um exemplo. 
 
Supõe-se que Maria vai fazer uma coisa que ninguém faz 
hoje em dia, que é contratar um pacote de viagem para seu 
marido, para a sua esposa, enfim, para fazer uma surpresa 
de presente de casamento, que é celebrado no dia 08 de 
julho. Ela quer levá-lo para Paris e procura uma agência de 
viagens para auxiliar. 
 
Maria vai planejar a sua negociação, então, primeira coisa 
no qual ela deve se concentrar é preencher o quadro 
“quero”. Lá, ela anota tudo que quer, ou seja, variáveis 
ótimas que ela gostaria que estivessem presentes nessa 
viagem. 
 
Usando o exemplo, supõe-se que a Maria quer uma viagem 
para Paris, do dia 10 ao dia 20 de julho, com a companhia 
aérea “Azul”, porque ela sempre viaja a trabalho com esta 
empresa. Então, se ela voar com a “Azul” nas férias, talvez 
34 
 
acumule milhas suficientes para ano que vem já viajar de 
graça nesta companhia. Ela também quer um hotel quatro 
estrelas e quer gastar no máximo €4000. Basicamente, 
neste quadrado cabe tudo que você quer. Fazendo um 
paralelo com o primeiro capítulo, este é o espaço para a 
minha preferência, segundo o modelo ZOPA. 
 
Agora, Maria tem que preencher o “tenho que”, um espaço 
para ela apontar tudo aquilo que não abre mão, as 
variáveis que realmente são necessárias para realize a sua 
viagem. Para preencher esta etapa, é ideal usar o campo 
“quero” como base, ver o que realmente é necessário e ir 
ajustando. 
 
Exemplo: Tem que ser em Paris? Sim, tem que ser em 
Paris. Tem que ser entre os dias 10 e 20 de julho? Não. Na 
verdade, o legal é que seja em julho porque é o mês de 
aniversário de casamento e Maria não pode deixar de 
celebrar, então pode ser apenas julho. Tem que ser de 
Azul? Não, pode ser qualquer companhia aérea. Tem que 
ser quatro estrelas? É legal, mas pode ser no mínimo três 
estrelas. Mas tem que ser no máximo 4.000 euros. 
 
Então, Maria preencheu o seu quadrante “quero” e o seu 
“tenho que”. O “tenho que” ficou mais curto do que o 
“quero”, porque realmente é o que ela preciso. 
 
35 
 
Agora, ela deve que preencher a lista de desejos. São 
pequenos que ela não necessariamente quer e tem “tem 
que”, mas que ficaria feliz se recebesse. São geralmente 
itens simples ou pequenos, de pouco valor para outra 
parte. Talvez um transfer do aeroporto para o hotel, um 
welcome drink, ou um late check-out, tudo isso pode 
preencher a lista de desejos. 
 
Falta apenas a lista de concessões, que são pequenos 
itens que durante a negociação Maria pode vir a ceder. 
Como por exemplo: pagar à vista ou fazer um post no 
Instagram sobre a companhia de viagens, se ela tiver 
muitos seguidores. 
 
 
 
Figura 3: Modelo Q2 Preenchido 
 
36 
 
É com base nesse modelo que Maria irá iniciar a sua 
negociação. 
 
Agora, uma pergunta para você. Quando Maria chega na 
companhia de viagens, qual é a primeira coisa que ela deve 
colocar na mesa? É imprescindível colocar o “quero”, a sua 
preferência. Mas culturalmente existe uma resistência 
quanto a isso. As pessoas acabam não colocando essa 
preferência e, na verdade, vão flexibilizando desde o 
começo. Um outro ponto importante: não tem porque você 
esperar para colocar a proposta. Coloque a proposta logo 
em cima da mesa. E coloque a proposta da preferência. 
 
Então, Maria vai falar: eu quero ir para Paris entre dia 10 e 
20 de julho, eu quero que seja na companhia Azul, eu 
quero que seja em um hotel quatro estrelas e posso pagar 
no máximo €4.000. E aí, a companhia de viagem vai 
receber aquele pedido e analisar. Imaginem um cenário 
onde ocorre um problema. A agência não trabalha com 
“Azul”, apenas com a Latam. É neste momento que o 
negociador mal treinado vai dizer “ok”. A partir de agora, 
você não vai mais fazer isso. O modelo Q2 existe 
exatamente para facilitar essa negociação e para fazer 
você ter domínio sobre uma negociação. 
 
O que Maria vai fazer nesse momento? Ela vai justificar 
porque precisa da companhia “Azul” e precisa valorizar o 
ponto dela. Explique qual o custo que aquilo tem para você. 
37 
 
O atendente vai dizer que não tem como e entãoMaria vai 
responder: “Você consegue um transfer do hotel para o 
aeroporto para mim? Porque se você conseguir, eu tento 
ver com o meu marido/esposa se a gente abre mão da 
“Azul” e vai de “Latam”. 
 
Ao invés de abrir mão daquele ponto, ela puxou um item 
da lista de desejos e colocou como condição para 
desbloquear aquela sessão. Repare como Maria colocou: 
“Você tem como conseguir um transfer? Porque se você 
conseguir, aí eu verifico com a minha família e vejo se é 
possível a gente abrir mão”. Iremos discutir mais tarde a 
forma como essa frase foi formulada. Tudo na negociação 
envolve técnica. 
 
Com isso, você não perde a margem da negociação. Ao 
longo do livro, você verá que eu gosto de chamar isso de 
“entregar cordeiro”. É muito comum um negociador abrir 
mão facilmente da sua preferência e perder sua margem 
de negociação. Use a sua lista de desejos exatamente para 
isso. 
 
Já a lista de concessão, por sua vez, é exatamente para 
quando você está no outro lado, quando é necessário 
conceder alguma coisa. 
 
Esse é o começo do modelo Q2. Você leu e aprendeu a 
utilizar o seu objetivo e a entender qual eram os desejos e 
38 
 
as concessões. O “quero” é a minha preferência, o que eu 
gostaria de obter. O “tenho que” é o que eu não posso abrir 
mão. O desejo são pequenos itens que posso demandar 
durante uma negociação, geralmente itens simples que a 
outra parte não vai se incomodar em ceder. E a concessão 
é aquilo que eu tenho a oferecer, algo que possa interessar 
para botar na mesa de negociação. 
 
Para encerrar o modelo Q2, é importante entender que 
negociar exige uma equipe de alto desempenho, composta 
por três personas básicas: pelo líder, o sintetizador e o 
observador. E para tentar entender o papel de cada um, 
vamos tomar como base uma equipe de alto desempenho 
que eu uso como referência total: o BOPE, o Batalhão de 
Operações Especiais da Polícia Militar do Rio de Janeiro. 
 
 
 
Fonte: https://www.facebook.com/TropasDeEliteDoBrasil/photos/a.128915330618736/136862976490638/ 
 
39 
 
Esta é uma foto do BOPE, que assim como qualquer 
equipe de alto desempenho de assalto militar, ou seja, 
uma equipe de incursão militar, é um time extremamente 
especializado. Ao observar o BOPE, ou qualquer outra 
equipe equivalente no mundo, você irá notar uma mesma 
característica: percebe-se sempre essas cinco pessoas 
em fila. E isso não é por acaso. 
 
Se uma equipe como o BOPE entrar em uma comunidade, 
mesmo que seja com 100 pessoas, eles sempre vão entrar 
com 20 equipes de cinco pessoas. Se forem entrar com 
120 pessoas, serão 24 equipes de cinco pessoas. E por 
que isso acontece? Pois é assim que funciona uma equipe 
especialista, onde cada um tem a sua função. 
 
O que faz cada um? 
 
A pessoa que está na frente é o líder e ela portando uma 
arma. Irei fazer uma pergunta completamente idiota para 
você e quero que reflita por um instante. Essa pessoa tem 
autorização para atirar? Eu te dou a resposta: não! Nos 
maiores grupos de assalto, nas equipes especialistas ao 
redor do mundo, essa pessoa não tem autorização para 
atirar. Inclusive, se ela atirar provavelmente irá passar por 
uma sindicância para tentar investigar o motivo do disparo, 
já que ela não tinha autorização imediata. Talvez pareça 
estranho que o líder não tenha autonomia para atirar, 
porém, antes de fazer uma incursão militar, essa equipe se 
reuniu com outros times para desenhar uma estratégia 
40 
 
durante a etapa de planejamento. No marco de 
planejamento, eles definiram a estratégia e quem vai ser o 
guardião dessa estratégia é o líder. Ele tem como missão 
observar se esse cenário está de acordo com que foi 
planejado e se é necessário desenhar novos caminhos 
para aquela estratégia. 
 
Se o líder estivesse atirando, ele teria tempo adequado e 
espaço de processamento no cérebro para pensar na 
estratégia? Não. Ele estaria perdendo tempo do 
pensamento dele para atirar. Então, ele não vai disparar. O 
líder é o guardião do julgamento e de tomada de decisão. 
O guardião da estratégia. Para atirar temos os próximos 
dois elementos: os dois que estão atrás dele são 
atiradores, com a função exclusiva de disparar. 
 
Já o quarto elemento não atira, apenas assume a posição 
de sub-líder. Ele tem como função observar o líder e caso 
o líder seja alvejado, ele deve assumir para o grupo não 
ficar sem liderança. 
 
O último elemento, por sua vez, é o que protege a 
retaguarda caso o grupo seja atacado de surpresa. 
 
Isto evidencia que cada um tem uma função específica, 
além de claramente haver a confiança entre os integrantes 
do grupo para executar sua função. 
 
41 
 
Na negociação, assim como nas tropas de elite, é preciso 
ter um grupo de alto desempenho. Quando falei acima das 
três personas, estava me referindo a construir uma equipe 
especialista de negociação, o que não significa que 
necessariamente devem haver três pessoas, mas três 
personagens presentes na mesa de negociação. É 
possível negociar com duas pessoas, mas uma deve estar 
acumulando duas personas. Já negociar com uma pessoa 
não é aconselhável até para ter uma pessoa de 
testemunho para aquilo que foi dito. 
 
Vale destacar também qual é o papel das três personas 
dentro da negociação. Vamos tratar cada uma delas. 
 
A primeira persona é o líder, o guardião da estratégia. 
Somente ele libera informação, faz propostas, sessões de 
concessões e transmite opiniões. Essas são as quatro 
características do líder. 
 
A segunda persona é o sintetizador, ou seja, a pessoa que 
vai ajudar o líder a ter espaço e tempo suficiente para 
pensar na estratégia. O sintetizador é aquele que formula 
e executa perguntas. Se o líder ficasse horas pensando em 
quais perguntas fazer ou formulando as questões, ele não 
estaria pensando na estratégia. Fazer perguntas serve 
para diversas situações durante uma negociação. Primeiro, 
para ajudar o líder com mais informações para esclarecer 
pontos, depois para ganhar tempo e por último, para 
42 
 
acalmar os ânimos. Cabe também ao sintetizador, realizar 
resumos constantes do que foi acordado até o momento, 
principalmente antes e depois das pausas. Ou seja, ele 
basicamente faz perguntas e resume. 
 
E por último há o observador, uma figura extremamente 
importante na cultura japonesa, por exemplo. O observador 
observa a outra equipe, que pode, a todo momento, emitir 
sinais. Ele analisa sinais de leitura corporal, sinais através 
de perguntas que serão feitas e através das palavras que 
são utilizadas. Cabe ao observador que não falar nada 
durante a reunião, apenas observar esses sinais e passar 
de alguma forma para outros membros da equipe a leitura 
que ele está tendo. Cabe ao observador também, em 
reuniões mais tensas, fazer cálculos da negociação, abrir 
o Excel fazer as contas, porque nem o sintetizador nem o 
líder irão ter esse tempo 
 
Ou seja, a partir de agora, eu quero muito que toda vez que 
você se deparar com uma negociação, prepare a equipe e 
essas três pessoas: um líder, um sintetizador e um 
observador. Cada um com a sua função e confiando nos 
demais. 
 
 
 
 
43 
 
Quais cuidados adicionais devo ter no marco de 
preparação? 
 
Antes de encerrar o marco de preparação e começarmos a 
falar do marco de execução, é preciso compartilhar dicas 
informações estratégicas que são importantes de pensar 
durante a preparação. 
 
Primeiro, pense em estratégias múltiplas. Eu sempre falo 
que o péssimo general perde 80% das batalhas porque vai 
com apenas uma estratégia. O bom general ganha 50% 
das batalhas porque ele vai com duas estratégias para 
guerra. Já o excelente general ganha 80, 90% das batalhas 
porque vai com múltiplas estratégias. 
 
Durante etapa de preparação, pense em múltiplas 
estratégias, nos cenários e se coloque como se fosse o 
outro lado. É extremamente importante testar cenáriose 
levar múltiplas estratégias. Isso tem muito a ver com a 
segunda dica que eu dou: utilize as pausas a seu favor. A 
pausa é uma excelente estratégia de negociação. Em 
alguns momentos, é praticamente mandatório solicitar 
pausa. Se surgiu algo, por exemplo, que você não preparou 
durante a etapa de preparação, não desenhou uma 
estratégia a luz dessa informação, o ideal é pedir pausa. 
 
O terceiro ponto diz respeito ao compartilhamento 
estratégico de informações. Culturalmente, há uma 
44 
 
resistência muito grande com a entrega de informação. 
Muitas vezes, a informação colocada na mesa também é 
poder, então separe junto com a sua equipe que 
informações podem ser passadas e que informação você 
não pode passar, porque se você não separar previamente 
vai acabar não passa informação nenhuma. E como já foi 
dito, muitas vezes é preciso passar algum tipo de 
informação, nem que seja o real objetivo daquela 
negociação para que renda frutos positivos. 
 
São três dicas importantes: pense em múltiplas 
estratégias, no controle estratégico das pausas e no 
compartilhamento estratégico de informações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Quarto capítulo 
Execução 
 
 
Quando eu falo em execução, costumo dizer que este é o 
marco mais importante da negociação, até porque se 
confunde com a ideia que temos de negociação. A 
execução nada mais é, na verdade, do que o momento de 
expor argumentos e levar os contra-argumentos, formando 
um debate. 
 
Esta etapa pode ser feita com técnica ou sem técnicas. E 
é exatamente este ponto que será abordado agora. Ao falar 
em execução, o que deve ser evitado no primeiro momento 
é algo que muitas pessoas já passaram: a argumentação 
circular, que é quando você argumenta, argumenta, 
argumenta, argumenta e depois de 30, 40 minutos, ou 
mesmo horas ou dias você ainda está utilizando os 
mesmos argumentos e debatendo sobre os mesmos 
aspectos. Além de cansativo, isso é improdutivo, mas 
acontece em toda a negociação onde os profissionais não 
são treinados. 
 
Provavelmente, você que está lendo já passou por esta 
situação. Por isso, o objetivo deste livro é justamente 
disseminar o conceito da argumentação de monte, que 
pode ser melhor visualizado aqui embaixo: 
46 
 
 
Figura 5: Representação da negociação por escalada 
 
Para compreender a argumentação em monte ou 
argumentação por escalada, é essencial imaginar que 
existe um monte que precisa ser escalado. No início do 
monte, logicamente, está o início da negociação e no final 
está a proposta fechada com o contrato assinado. 
 
Como em qualquer escalada, ao subir o monte, podem 
acontecer deslizes. O segredo é não voltar ao início 
quando tropeçar. O bom profissional de escalada, para não 
voltar ao início durante a subida, finca o marco, ou seja, 
coloca um mosquetão na etapa onde parou. Assim, ele tem 
uma base para avançar para próxima etapa. 
47 
 
 
Então, em uma argumentação de monte ou por escalada 
você terá a oportunidade de argumentar. A outra parte, 
provavelmente, irá contra-argumentar. Nesse processo de 
argumentação e contra-argumentação, caso seja notada 
uma mínima evolução, deve-se fincar o mosquetão. 
 
Esse mosquetão ou essa bandeira impedem de que em 
uma próxima onda de argumentação ou contra 
argumentação você caia e volte para a origem. E aí surge 
a dúvida: que mosquetão ou que bandeira é essa? Como 
eu consigo fincar e perceber que estamos em um bom 
estágio da negociação e que não precisamos voltar o 
início? A resposta é: sintetizando constantemente. E é por 
isso que a figura do sintetizador é fundamental. 
 
Este profissional precisa ficar atento aos argumentos e aos 
contra-argumentos dos líderes, porque quando ele notar 
uma mínima evolução no processo de argumentação, deve 
fincar uma bandeira. O sintetizador precisa apontar que 
houve uma evolução e deve sintetizar ou resumir para ver 
se todo mundo na mesa está de acordo e se evoluiu 
mesmo o processo. 
 
Então, durante a etapa de execução, para não cair em uma 
argumentação circular, o sintetizador precisa ser muito 
ativo, ou seja, ele precisa o tempo todo notar se houve 
algum tipo de evolução e fincar uma bandeira na 
48 
 
argumentação para que ela não ocorra de modo circular. 
Por isso, é importante haver um bate bola, o tempo todo, 
do líder com o sintetizador. O sintetizador resumindo e 
orientando, e o líder praticando aquilo que é conhecido 
como argumentação ativa ou diálogo de negociação. E não 
praticando a persuasão. 
 
E qual é o papel do líder na prática da ação ativa ou o 
que muitos estudiosos gostam de chamar de diálogo 
da negociação? 
 
 
É visível que quando existem argumentadores não 
treinados na mesa, geralmente, a prática em 90% do tempo 
é de persuasão e em 10% do tempo acontece uma 
argumentação ativa ou diálogo de negociação. Por outro 
lado, um negociador amplamente treinado inverte esse 
cenário, praticando 90% do tempo uma negociação ativa e 
10% uma persuasão simples. 
 
O objetivo deste livro é que você consiga pelo menos 
praticar 50% de persuasão simples e 50% de alguma 
atuação ativa. Isso já vai evoluir muito o seu grau de 
negociação. 
 
Mas o que é argumentação ativa? E o que a diferencia da 
persuasão? A persuasão é o que as pessoas praticam 
quando não são treinadas. Acontece quando você quer 
49 
 
vender sua ideia, tentando apenas convencer e influenciar. 
Quando existem afirmações demais, geralmente é um caso 
de persuasão. Já um negociador bem treinado não vende 
demais. Ele pratica o que é chamado de argumentação 
ativa, que tem três características: 
 
1. É intensiva em perguntas para entender objetivos e 
restrições para obter mais informações; 
2. Existe uma troca de informações de forma estratégica 
com curadoria daquilo que pode ser colocado na mesa e 
quais informações não devem ser colocados na mesa; 
3. Também acontece um teste de cenários. Por exemplo: 
“Se eu fizer isso, a gente consegue evoluir em outro ponto? 
Se a gente tiver aquilo, a gente consegue por esse 
caminho?” 
 
Há uma diferença brutal entre uma negociação conduzida 
por um diálogo de negociação e uma negociação 
conduzida por persuasão. Pense em quantas vezes você 
se pegou tentando convencer o outro lado. As pessoas 
acabam gastando muito tempo tentando convencer 
alguém, mas quando saem ficam apenas no 
convencimento. Talvez o outro lado já tenha uma verdade 
e a pessoa acaba caindo na argumentação circular. 
 
Toda vez que você tentar apenas convencer, há o risco de 
entrar em uma argumentação circular. É necessário tentar, 
cada vez mais, perguntar e ouvir respostas. Tente trocar 
50 
 
informações de forma consciente e estratégica e teste 
cenários. Se você está fazendo isso, com certeza está mais 
próximo de agir como negociador profissional, praticando 
diálogo de negociação ou argumentação ativa. 
 
Já falamos do papel do líder e do sintetizador. E o papel 
do observador na execução? 
 
Já foi evidenciado o papel do líder e do sintetizador dentro 
do marco de execução, e agora será abordado o papel do 
observador, que precisa ficar atento a três tipos de sinais: 
micro expressões, palavras index e perguntas index. Como 
o foco do livro não são as micro expressões e nem 
linguagem corporal, focaremos nos demais pontos. Para 
quem quiser se aprofundar no assunto recomendo meu 
livro de Comunicação e Vendas de Alto Impacto. Nele 
dedico um capítulo inteiro às micro expressões. 
 
Vamos ao que interessa... 
 
O observador precisa ficar atento, principalmente, às 
palavras e perguntas que são feitas pela outra equipe. 
Vamos exemplificar? 
 
Supõe-se que o observador ouviu do outro grupo a 
seguinte frase: “Normalmente eu não concedo esse 
benefício para clientes com seu histórico”. Quantos sinais 
você vê nessa frase? 
51 
 
 
A partir desta expressão, um observadoratento consegue 
identificar muitos sinais. O primeiro e mais óbvio que ele 
precisa avisar para o sintetizador e o líder é o 
“normalmente”. Assim, o sintetizador deve perguntar: “E 
então em quais situações você concede?”. 
 
Outro sinal: “Normalmente eu não concedo esse 
benefício”. O sintetizador pode ser avisado pelo 
observador a perguntar: “Está bem, mas então que 
benefício você pode liberar?” Mais sinais ainda: 
“Normalmente eu não concedo esse benefício”. Então o 
observador pode avisar para o sintetizador perguntar: 
“Olha, desculpa, você não concede, mas tem alguém que 
pode conceder?” Vale perguntar, ainda, que perfil de 
cliente é esse citado por ele, visto que ele não libera para 
“clientes com seu histórico”. 
 
Em uma frase curta, muitos indícios foram salientados. É 
por isso que o observador tem que ficar o tempo inteiro sem 
falar nada, apenas observando, anotando e passando para 
o sintetizador e o líder essas informações. Somente quem 
conseguir ficar focado em uma reunião vai conseguir 
identificar tantos sinais. Todo mundo emite esses indícios 
através das palavras que utiliza. Isso fortalece o fato de que 
o observador precisa ficar o tempo todo atento às palavras 
que estão sendo utilizadas e não apenas às perguntas que 
estão sendo feitas. 
52 
 
 
Já que falamos de perguntas: vale lembrar que as 
perguntas emitem sinais de duas formas. 
 
Primeiro, toda pergunta tem um porquê. E segundo, todo 
encadeamento de questões leva a uma conclusão, por 
isso, o observador deve estar se perguntando o tempo todo 
por que a outra equipe fez determinada pergunta e porque 
essa questão foi feita em determinada ordem. 
 
No fundo, o papel do observador principal é: através dos 
sinais, tentar preencher – durante a negociação – o modelo 
Q2 do outro time. Se ele conseguir, a negociação está 
dominada. Por isso, o observador tem a função 
fundamental de captar as informações de uma forma mais 
ativa e observar sinais. 
 
Se acontecer de estar sozinho em uma reunião de 
negociação, basta levar um gravador e durante a pausa 
tentar ver mais uma vez a negociação, mas com um olhar 
de um observador, não desperdiçando sinais e, sim, 
sabendo identificá-los. Ao completar o Modelo Q2, há uma 
total clareza sobre o processo daquela negociação e quais 
propostas devem ser feitas. O observador é uma peça 
fundamental e, por isso, não é à toa que em algumas 
culturas como a japonesa as pessoas mais sêniors estão 
vestindo o paletó de observador. 
 
53 
 
Visto isso, quero compartilhar uma história com vocês. 
Um insucesso meu, que nos leva a refletir sobre o 
papel de uma boa argumentação 
 
É bom compartilhar histórias de sucesso e insucesso 
também. Mesmo como um negociador treinado e 
capacitado, confesso que falhamos. E eu falo que nós 
falhamos muito quando estamos lidando com pessoas que 
gostamos muito ou que temos bastante intimidade. 
Acabamos indo de coração aberto e falhando nas nossas 
negociações. 
 
Eu vou contar uma situação que passei com minha esposa 
em setembro de 2019. Eu viajo muito pelo Brasil e pelo 
mundo dando palestras e treinamentos. Uma vez, eu 
estava voltando de São Luís para o Rio de Janeiro em uma 
viagem muito cansativa, pois alteraram a rota do vôo 
devido a alguns problemas operacionais e fizemos escala 
em Brasília e São Paulo. Assim que cheguei no Rio de 
Janeiro, era uma sexta-feira, eu já estava muito cansado e 
era por volta de meia-noite. Quando entrei em casa, minha 
esposa estava esperando vestida para sair, ou seja, ela 
estava iniciando uma negociação. 
 
Eu logo perguntei: “Amor, você está querendo sair, né?” 
Ela respondeu que sim. Eu falei: “Então, eu não queria sair 
hoje. Eu estou muito, muito cansado mesmo. Amanhã de 
manhã tenho reunião de conselho 7h00 da manhã, não 
54 
 
posso ficar cansado numa reunião de conselho. Não posso 
cochilar. Você sabe, tenho que estar ativo. Vamos sair 
outro dia. Hoje não vai dar.” Ela falou: “Amor, lembra 
aquele casal que a gente conheceu na semana passada 
no bar? Eles mandaram uma mensagem querendo sair 
hoje. É a primeira vez que eles convidam a gente para sair. 
Vai ficar chato a gente negar logo na primeira vez.” 
 
E aí eu coloquei outro argumento na mesa. Um bom 
argumento, por sinal. Eu disse: “Esse é mais um motivo. 
Casal novo, que a gente nem conhece direito. Aí vai ser 
aquele papo chato e tal. Se fosse um casal amigo nosso, 
eu iria até me distrair e seria positivo para mim.” E ela falou: 
“Os Hupsel vão também. Seu problema está resolvido.” O 
que acabou acontecendo? Os Hupsel são grandes amigos, 
na verdade, somos padrinhos de casamento deles. Eu 
tinha um argumento muito bom que era o cansaço. Mas ao 
invés de me ater ao meu argumento bom e forte, eu “over” 
argumentei. 
 
Tentando blindar minha linha argumentativa, eu acabei 
botando mais um argumento na mesa, e esse foi um 
argumento fraco. Existe uma lei na negociação que eu 
quero que você leve para a vida: um argumento fraco 
destrói toda sua linha de argumentação por mais forte que 
ela seja. A “over” argumentação é muito comum. Na nossa 
cultura, na verdade, isso é muito normal. Colocar 
argumentos sobre argumentos, achando que a nossa linha 
55 
 
de argumentação vai ficar mais forte, acaba atrapalhando. 
Mas, na verdade, nós corremos o risco de colocar uma 
argumentação fraca na mesa, destruindo todos os nossos 
processos. 
 
Tome muito cuidado com isso e blinde os seus 
argumentos, porque eles precisam ser extremamente 
pensados. Durante a etapa de execução, evitem inventar 
argumentos, porque corre o risco de você colocar um 
argumento fraco. Leve isso para a vida. Um comentário 
fraco estraga tudo. Cada argumento que você colocar 
precisa ser blindado. Verifique isso durante a fase de 
preparação para que na fase de execução você não tenha 
surpresas. 
 
Antes de irmos para o próximo capítulo, gostaria de 
deixar uma dica adicional 
 
Durante o marco de execução, o sintetizador precisa estar 
muito ativo, fazendo o tempo todo perguntas. No entanto, 
ele pode ter um certo grau de dificuldade em colocar 
perguntas durante o calor da etapa de execução. E às 
vezes são perguntas bobas que precisam ser feitas 
somente para acalmar a negociação ou são perguntas 
importantes que precisam ser feitas para obter informações 
para eles tomarem decisões. Mas como pensar nas 
perguntas na hora? É muito difícil. Então, voltando um 
pouco na etapa de preparação, é muito importante que o 
56 
 
sintetizador em conjunto com a sua equipe prepare uma 
lista de perguntas, desde perguntas importantes que 
precisam ser feitas para obter informações estratégicas, 
até perguntas bobas para ganhar tempo e acalmar os 
ânimos. Com isso você perceberá que o trabalho do 
sintetizador fica muito mais fácil durante etapa de 
execução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
Quinto capítulo 
Proposta 
 
 
 
Neste capítulo, vamos falar sobre proposta e 
encerramento, dois tópicos extremamente importantes. E 
uma das técnicas mais essenciais do curso também será 
abordada. 
 
Agora, o foco está na proposta. O primeiro tópico que eu 
gosto de falar sobre proposta é algo que todo mundo já me 
ouviu falando: o óbvio precisa ser dito. E qual é o óbvio 
dentro de uma proposta? É aonde você vai colocar a 
proposta. Ela não deve ser colocada nem acima nem 
abaixo da sua preferência. Lembra a preferência? A Zopa? 
A sua proposta deve estar exatamente na sua zona de 
preferência. Essa é a primeira dica fundamental. 
 
Culturalmente, nós temos a tendência de colocar a 
proposta muitas vezes abaixo da nossa preferência a gente 
acaba cedendo um pouco. Não existe razão para isso. A 
proposta é sempre na preferência. Quem não coloca 
abaixo, acaba dilatando sua preferência – pedindo a mais 
do que quer na verdade. Lembre-se: a ZOPA e composta 
pela intercessãodos MAPANs. Você dilatar a sua 
preferência só irá criar dificuldades para você se aproximar 
58 
 
da ZOPA de forma estruturada. Proposta é sempre na 
preferência. 
 
E aí entra o segundo óbvio que também precisa ser dito e 
pensado por você. Se na etapa de preparação você já tem 
a sua preferência, por que muita gente demora e fica 
enrolando para colocar a proposta? Você deve expor sua 
proposta logo na mesa. Devo esperar a outra parte colocar 
a proposta? Não. Coloque logo sua proposta e tenha o 
poder da ancoragem a seu favor. 
 
Terceiro óbvio que precisa ser dito no momento da 
proposta: a proposta deve ser completa e específica. Tudo 
o que você quer deve estar contemplada na proposta. 
Tanto as propostas quanto as contrapropostas, na 
verdade, principalmente as contrapropostas, devem ser o 
tempo todo específicas. 
 
Quem aqui nunca fez uma contraproposta dizendo: “você 
não pode diminuir um pouco? “Ou “Você não pode 
aumentar um pouco esse prazo? “Entenda que “um pouco”, 
“um pouquinho”, “um pouco mais” não existe em proposta 
de contraproposta. Tanto a proposta quanto a 
contraproposta tem que ser o tempo todo clara. Ela deve 
ser completa e ela deve ser específica. 
 
Esses são os óbvios que eu queria transferir. O óbvio pode 
parecer pouco depois de ser dito, mas lembre-se disso: a 
59 
 
sua proposta deve ser colocada sempre na preferência, 
que já foi escolhida na etapa de preparação. Não tem 
porque você não colocar logo essa proposta. Coloque a 
proposta na mesa e ancore a sua negociação. E mais: 
coloque a sua proposta e a contraproposta de forma 
completa e de forma específica. 
 
E como fazer a proposta perfeita? 
 
Agora, vou ensinar como fazer uma proposta perfeita. 
Existem muitas pessoas que não sabem ou fazem mal 
esta etapa. E por fazerem mal a proposta, ficam muitas 
vezes sem resposta. 
 
Agora, eu vou ensinar o passo a passo que você precisa 
cumprir para fazer uma proposta de alto impacto. Sem 
querer parecer arrogante, esse framework tem funcionado 
muito bem nas empresas que aplicam nossa metodologia. 
Evite sempre o que todo mundo faz. Geralmente, as 
pessoas argumentam, argumentam, argumentam, fazem a 
proposta e depois voltam a argumentar. Não. O processo 
correto é: Argumenta, faz proposta e para. Mas não é só 
isso. Detalharemos a seguir. 
 
Qualquer atração colocada depois da proposta faz você 
tirar o poder dela e a pessoa que está ouvindo vai acabar 
retribuindo sua argumentação. Possivelmente, o outro 
negociador vai contra argumentar e esquecer da sua 
60 
 
proposta. Ou seja, não faça o argumento, proposta e 
argumento. Exponha argumento e já parta para a 
colocação de proposta. Depois pare. 
 
Agora, na colocação de proposta, eu quero ensinar um 
framework, desenhado por nós do BBI Of Chicago, com 
base no que aprendi nas melhores escolas de negociação 
do mundo. Esse processo é um bate bola muito entrosado 
entre o líder e o sintetizador na hora de colocar a proposta. 
 
Vamos lá... 
 
O líder deve fazer a sua proposta e depois exemplificá-la. 
Esse é o gatilho da materialização. As pessoas têm mais 
tendência a aceitar alguma situação quando conseguem 
visualizar o que foi dito. Além de colocar a proposta com 
números e dados, exemplifique. Materialize para a outra 
parte. Faça ele ver como será o futuro se ele aceitar a 
proposta. 
 
Após isso, neste momento, entra o sintetizador. Depois de 
exemplificar, a pessoa do outro lado estará no mundo da 
fantasia, imaginando como será depois de aceitar a 
negociação. O sintetizador vem para colocar os pés no 
chão e trazer o resumo do que foi dito. Por exemplo: “nosso 
líder disse que a proposta compreende isso e aquilo e até 
deu exemplo disso e disso.” 
 
61 
 
Desta maneira, o sintetizador resume tudo o que foi dito, 
trazendo o outro lado de volta para a realidade e abrindo 
caminho para o líder entrar com um call to action final. 
Muita gente esquece dessa parte, mas é quando o líder 
expõe a pergunta central e questiona: “E aí você aceita 
proposta? “Esse call to action é fundamental e vai exigir da 
outra parte uma resposta. 
 
Depois do call to action, silencie. Silêncio é poder. 
 
 
 
Lembre-se que em capítulos atrás foi dito que esse não é 
um livro multicultural, mas que iria falar muito de cultura. O 
ser humano ocidental convive mal com silêncio. Muitas 
pessoas chegam em casa, ligam o rádio, Youtube, tv, 
enfim. Pode acontecer até de não conseguir andar de carro 
com o rádio com defeito, porque nós convivemos mal com 
silêncio. Mas, lembre-se, a minha dica é: depois do call to 
action, silencie. Saiba conviver com silêncio, porque se 
você souber conviver com ele a outra parte ficará 
constrangida e vai forçadamente dar uma resposta. Se ela 
fugir e tentar não responder, faça novamente o call to 
action, por exemplo: “Só voltando, o que você acha da 
minha proposta? “ 
 
O que está escrito aqui é fundamental. Jamais pratique o 
62 
 
modelo de argumentação, proposta e argumentação. 
Sempre considere a argumentação, proposta e silêncio. 
 
Vamos agora falar sobre cordeiros? 
 
Essa técnica que irei ensinar aqui não foi desenvolvida por 
mim. Na verdade, as 4 maiores escolas de negociação do 
mundo contam histórias parecidas com a que contarei 
abaixo para exemplificar essa técnica. Isso demonstra o 
peso que ela tem dentro da negociação profissional. 
 
Agora, você vai conhecer a técnica mais importante de todo 
o livro de negociação. Enquanto escrevo, um carneiro está 
ao meu lado tempo todo. E para que você entenda a 
história desse animal, eu vou contar para uma lenda 
indígena canadense. Na verdade, a lenda não é indígena 
nem canadense. E por que eu falo que ela é indígena e 
canadense? Porque as pessoas prestam mais atenção 
quando percebem que uma lenda é de fora. E por que o 
Canadá? Esse é um país que todo mundo gosta, que não 
causa conflitos e ideal para não criar polêmicas. 
 
E a lenda é a seguinte: existia um caçador canadense que 
tinha quatro filhos, que logicamente eram canadenses. 
Durante uma nevasca muito grande no Canadá, com 3 
metros de neve, a família estava sem comida. As crianças 
estavam literalmente com fome, sem comida nenhuma há 
3 dias, coube ao caçador a decisão de sair para achar 
63 
 
comida. Ele andou durante horas e finalmente achou um 
carneiro. E aí ele rapidamente atirou no animal, o pegou no 
colo, colocou no ombro e começou a voltar com carneiro 
para casa. 
 
Com isso, passou-se 1 km e ele viu um lobo. Claramente, 
o animal logo começou uma negociação apenas com o 
olhar. A negociação partia do princípio de que o lobo queria 
um pedaço do carneiro e o caçador entendeu este recado. 
Ele cortou uma perna do carneiro e jogou para o lobo. O 
animal gostou, saiu feliz e pronto. 
 
No entanto, o caçador andou mais de 2 km e aí vieram três 
lobos. Ele cortou um pedaço maior, proporcional para os 
três, e jogou para os lobos. Eles saíram felizes, lógico, e o 
caçador também porque salvou sua vida. 
 
Ele andou mais 2 km e vieram seis lobos. Nisso, ele pensou 
que deveria cortar um pedaço bem maior, mas já quase 
não tinha cordeiro e mesmo assim ele entregou sua comida 
para os seis lobos. 
 
E aí o caçador andou mais 1 km quando apareceu uma 
alcateia. Ele não teve outra opção senão entregar o 
cordeiro inteiro para os animais, mas quando o caçador 
voltou para casa, não conseguiu alimentar família. 
 
64 
 
A pergunta que deve ser feita é: qual foi o erro do caçador? 
Muita gente diz que foi o fato de ele ter entregue o primeiro 
pedaço do carneiro. Ou também dizem que o caçador 
poderia ter matado o lobo porque estava com uma arma. 
Mas matá-lo seria uma negociação por princípio? Na 
verdade, claramente, seria uma negociação por barganha, 
até porque os dois não sairiam melhores do que entraram. 
O lobo seria morto e o caçador ficaria feliz em um primeiroinstante, mas depois, quando ele encontrasse os outros 
lobos, provavelmente os animais não desejariam apenas o 
cordeiro, mas sim vingança pela morte do companheiro. 
 
Mas, afinal, qual foi o erro do caçador? O primeiro 
problema foi não utilizar o modelo de cessão e concessão. 
Ele simplesmente foi cedendo, gerando ganância. E mais: 
muitas pessoas utilizam esse modelo na negociação, mas 
fazem da maneira errada. Por isso, eu vou ensinar qual é 
o modelo de cessão e concessão. 
 
Antes de tudo, é importante salientar que nunca se pode 
ceder algo sem pedir uma concessão. Mas isso não é 
suficiente. É preciso saber fazer isso. Deve haver muito 
cuidado com a forma na qual é conduzido esse processo, 
porque muita gente faz de maneira errada achando que 
está no modo correto. Há um exemplo muito bom que é o 
vendedor de loja: quando você vai comprar uma calça em 
qualquer loja e pergunta quanto custa o produto, o 
vendedor responde um preço qualquer, R$ 300. E aí você 
65 
 
responde dizendo que está caro e pede o clássico 
desconto. O vendedor logo diz que dá para fazer um 
desconto de 10%, mas pergunta se você pode então pagar 
a vista. Se você for uma pessoa bem treinada, nesse caso, 
vai perceber um erro e vai falar que gostou dos 10%, mas 
já expõe e questiona se pode pagar em duas vezes. 
 
Você já viu isso acontecendo? Uma das informações mais 
importantes deste livro é o modelo da concessão que será 
explicado agora... 
 
Voltemos ao exemplo: se eu fosse o vendedor como eu 
deveria agir? “Você consegue pagar à vista e em dinheiro? 
Porque se você conseguir pagar à vista em dinheiro, eu 
tento ver se dá para dar 10% de desconto para você.” Isso 
é o mais importante e muita gente perde margem na 
negociação por causa disso. A pessoa faz o que eu chamo 
de entregar o cordeiro, cedendo e entregando cessões sem 
pedir concessões em troca. Ou, muitas vezes, as pessoas 
falam a cessão antes de colocar a concessão como uma 
contrapartida. Vejo muito executivos fazendo isso, e até 
mesmo presidentes de diversos países: “Ah, mandei para 
o congresso a proposta da reforma previdenciária e a gente 
colocou idade de 65, mas topamos negociar. Dá para 
conversar sobre 62. “Não se perca. Você já entregou 
cordeiro, agora já era. Faça o modelo dessa concessão, 
mas sempre coloque a concessão como condição para 
desbloquear a sua cessão. Não entregue cordeiros! É por 
66 
 
isso que tenho um animal desses de pelúcia na minha 
mesa e aonde quer que eu esteja. Lembre-se sempre de 
não entregar cordeiros. 
 
Iremos falar agora um pouco mais sobre as possíveis 
concessões: o famoso último quadrante do modelo Q2: 
 
Quando se fala em concessões, o último quadrante do 
modelo Q2, temos um problema: concessões funcionam 
como um objeto que você coloca no bolso, vai para a rua e 
está disposto a perder. Você tende a subvaloriza-lo. Você 
precisa sempre olhar a concessão que você listou a luz da 
necessidade do outro. Não olhe qual o valor dessa cessão 
para você e sim para a outra pessoa. Isso é fundamental. 
 
Irei compartilhar com você um exemplo prático que eu 
passei muitos anos atrás durante um dos primeiros projetos 
de consultoria que eu fiz. Nosso objetivo com o projeto era 
maximizar a receita e diminuir custos de uma companhia 
aérea estrangeira. 
 
Vamos aos detalhes do projeto... 
 
Antes de tudo, é preciso saber: toda companhia aérea com 
vôo internacional trabalha com overbooking. Ela acaba 
vendendo mais bilhetes do que ela pode comportar porque 
não vale a pena um avião com assento vazio. Sempre 
67 
 
acontece de alguém cancelar na hora ou esquecer da 
viagem, então sempre trabalham com overbooking. 
 
Só que isso gera problemas e a orientação da companhia 
quando acontecem problemas é simples: você entrou na 
fila e aconteceu um overbooking. O atendente fala: “você 
está indo para Nova Iorque, né? Então, a gente teve um 
probleminha de overbooking na classe econômica. Você 
aceita ir para classe executiva?” Sinceramente, qual o 
maluco vai dizer que não topa? Todo mundo aceita. Mas 
quando você joga alguém para a classe executiva, existem 
custos para a companhia aérea, geralmente em torno de 
50 a 80 dólares para cobrir a refeição diferenciada, o 
welcome kit etc. 
 
Nós no nosso projeto, decidimos mudar esse 
procedimento. No processo novo de overbooking, a 
atendente não irá falar para o cliente sobre o problema. Ela 
irá iniciar o que chamamos de “protocolo de aproximação”. 
“Oi fulano tudo bem? Você está indo para Nova Iorque, 
certo? Estamos vendo aqui. Seu nome é João, né? Ah, o 
mesmo nome do meu filho. “O primeiro passo é gerar uma 
identificação com a pessoa que está recebendo essa 
mensagem. Seja pelo nome, pelo aniversário ou alguma 
informação que foi captada, o importante é gerar uma 
identificação com outro. E aí a atendente faz uma proposta 
para essa pessoa. “Nossa! Me identifiquei com você e 
gostaria de te fazer uma proposta. Eu tenho direito a isso, 
68 
 
mas quase não faço com ninguém. Mas eu posso deixar 
você fazer um upgrade para classe executiva. Você vai ter 
uma tacinha de champanhe, embarque prioritário, sala vip, 
refeição diferenciada etc. “Tudo isso é a valorização da sua 
concessão. E aí você lança a proposta. “Essa promoção 
que eu tenho aqui em mãos permite você ir para a classe 
executiva e pagar apenas 70 dólares”. Eu acompanhei 
esse processo durante cinco anos e 93% das pessoas 
toparam ir para classe executiva. O resultado foi fantástico! 
 
Para a companhia aérea, é muito fácil ceder uma vaga na 
classe executiva porque aquele voo vai decolar de 
qualquer jeito, mas não basta apenas isso. É importante 
saber valorizar as nossas concessões. Nós só valorizamos 
quando olhamos no olhar dos outros. Para a companhia 
aérea, o custo de colocar alguém lá é baixo, mas perde 
margem. Para o cliente, aquela mudança é um benefício 
estrondoso. Ele paga 500 dólares por uma passagem até 
Nova Iorque em uma classe econômica, mas pagaria 2.000 
dólares na classe executiva. Para o cliente, essa mudança 
teria um valor agregado de 1.500 dólares! Saiba valorizar 
o que você está entregando! 
 
Agora que já falamos sobre valorizar suas concessões, 
quero conversar com você sobre um ponto que todo 
mundo irá passar uma vez na vida: uma proposta 
absurda. Pergunto a você: como reagir a uma proposta 
absurda? 
69 
 
 
Algumas verdades na vida: você irá envelhecer, todos um 
dia irão morrer e em algum momento da sua vida, você irá 
receber uma proposta absurda. E como reagir a isso se 
você não é treinado? O instinto básico das pessoas é ficar 
argumentando e contra argumentando em cima dessa 
proposta absurda. Não faça isso. Com este livro, você vai 
entender a minha sugestão ao receber uma proposta 
absurda. Na verdade, para explicar sobre essa sugestão, 
vou compartilhar mais um caso de consultoria, dessa vez 
para uma empresa de concessão de barcas. 
 
A instituição ganhou a concessão de uma operação de 
barcas nos Estados Unidos. A prefeitura da cidade enviou 
então a minuta para avaliarmos e esta veio com uma 
cláusula absurda. A proposta da empresa tinha os valores 
de concessões que nós receberíamos, mas havia também 
uma cláusula de multa. Tinha um KPI, um indicador de 
desempenho, que dizia o seguinte: a barca deve trafegar 
numa velocidade de X nós em média e para cada dia que 
trafegasse abaixo da velocidade de X nós, teria que ser 
pago uma multa de um milhão de dólares por nó. Esse é 
um exemplo de proposta absurda. A tendência, se você for 
mal treinado em uma negociação, é dizer que isso é 
absurdo e contra-argumentar. Mas na verdade, nossa 
resposta foi muito calma e clara. Nós aplicamos o modelo 
de concessão e cessão e dissemos o seguinte: “se vocês 
aceitarem que a cada dia que nós trafegarmos em uma 
70 
 
velocidade acima de X nós, a gente receba um bônus de 1 
milhão por