Gerenciamento de Projetos

Prévia do material em texto

Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
FUNDAMENTOS E 
GERENCIAMENTO 
INTEGRADO DE PROJETOS
Autoria: Marco Aurélio Faria Alves Sanfelice
 341.39
 S224f Sanfelice, Marco Aurélio Faria Alves
 Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos / 
 Marco Aurélio Faria Alves. Indaial : UNIASSELVI, 2016.
 220 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-29-9
 1. Administração de Projetos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz 
 Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: José Borges de Carvalho
Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © UNIASSELVI 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Possui Mestrado em Gestão de Projetos 
Integrados PMI – Universidad de Barcelona - 
IL3 – 2014. Cursou Superior em Tecnologia em 
Artes Gráfi cas - Universidade Federal Tecnológica do 
Paraná - 2010. Gestor de projetos, atuou no segmento 
editorial, marketing, suply chain e fundrasing. Atualmente 
desenvolve projetos para saúde pública dos hospitais 
SUS mantidos pelo Grupo Marista (fi lantropia). Em cargos 
de liderança a mais de 7 anos, gerenciou projetos em 
companhias como Grupo Positivo, Master Comunicação 
e Grupo Marista com clientes como o FNDE, Minc, 
Ministério da Saúde, diversas esferas governamentais, 
além de vasta experiência no relacionamento B2B. 
Participou de importantes negociações e parcerias, na 
gestão de confl itos, na implantação de departamentos, 
na defi nição e melhoria de workfl ows, na elaboração 
de KPIs, na defi nição e alcance de metas, na 
redução de custos de produção e principalmente 
no desenvolvimento de novos produtos e projetos 
para portfólios editoriais.
Marco Aurélio Faria Alves Sanfelice
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
Conceitos de Gestão de Projetos .............................................9
CAPÍTULO 2
Iniciando o Projeto .................................................................... 33
CAPÍTULO 3
Definindo Metas ........................................................................... 49
CAPÍTULO 4
Atividades Do Projeto ............................................................... 67
CAPÍTULO 5
Liderando o Projeto .................................................................. 83
CAPÍTULO 6
Riscos ............................................................................................ 99
CAPÍTULO 7
Gestão do Tempo .......................................................................119
CAPÍTULO 8
Plano de Aquisições ................................................................. 139
CAPÍTULO 9
Executando ................................................................................ 155
CAPÍTULO 10
Gestão da Mudança .................................................................. 175
CAPÍTULO 11
Encerramento............................................................................ 197
CAPÍTULO 12
Encerramento............................................................................ 207
APRESENTAÇÃO
Os conceitos tradicionais de gestão têm passado por uma revolução. A 
necessidade de respostas rápidas às demandas de consumidores e investidores 
obriga a quebra de paradigmas. Velocidade, qualidade e baixos custos, são 
os nortes para qualquer empresa que busque longevidade. Diante disso, as 
metodologias de Gestão de Projetos (GP) instrumentalizam as empresas e suas 
equipes a conduzir demandas extraordinárias. A GP agora é a arma competitiva 
fundamental e transversal para as mais diferentes áreas de negócios. Este é o 
impulso exigido pela globalização, que impulsiona esta disciplina a um crescimento 
exponencial nos últimos anos, nas mais diferentes regiões do mundo.
Com o intuito de abarcar estas questões, este Caderno de Estudos versa 
sobre como o Gerente de Projetos ideal deve ter uma visão holística dos contextos 
do projeto e da empresa, a fim de tomar decisões alinhadas com os objetivos 
do projeto e com propriedade das relações de causa e efeito. Em consonância 
a estes benefícios, a gestão por projetos, conduz as equipes a implantação de 
diversos conjuntos de “melhores práticas” em administração, o que beneficiará a 
própria organização, elevando assim, o capital intelectual e a motivação dos times. 
A intenção aqui é resumir de forma palatável ao iniciante, o funcionamento das 
metodologias mais aplicadas para Gestão de Projetos seguindo as orientações do 
PMI (Project Management Institute – mais relevante instituição de GP), fornecendo 
também direcionamentos para o aprofundamento de cada metodologia através 
de vídeos, sites e bibliografias atualizadas. A organização do presente Caderno 
de Estudos segue uma linha evolutiva paralela a “vida do projeto”, todavia, os 
capítulos estão separados por temas e podem ser usados como um guia pontual 
para eventuais necessidades de estudo específico. 
Nos capítulos iniciais há uma introdução ao tema, aos conceitos, como 
surge e se inicia um projeto. Além disto, como é o “ciclo de vida do projeto” e 
quais são os documentos e processos básicos para iniciar projetos eficientes. 
Outro ponto de grande relevância, refere-se sobre a análise de viabilidade do 
projeto e a decisão de seguir ou não com o mesmo. O cerne do material relata 
os modelos experimentados aplicados para a gestão de riscos, o desdobramento 
das atividades, a construção de cronogramas e orçamentos sólidos. Além de 
aprofundar um debate sobre as questões posturais e de liderança do gerente 
como fomentador de equipes e partes interessadas no esforço.
No terço final da obra é abordada a execução: como tornar real todo o 
planejamento, como controlar prazos, custos e execuções das atividades. 
Também detalha como o PMI recomenda que as alterações sejam propostas e 
avaliadas, seguido a isto as influências destas nos planos e nas execuções de 
cada uma das tarefas que compõem o projeto. Além disto, apresenta as melhores 
práticas para finalizar o projeto, como os documentos devem ser organizados, os 
contratos encerrados, as equipes desmanchadas e como tornar os conhecimentos 
edificados durante o projeto em aprendizado. Além disso, introduzimos, também, 
recomendações sobre como oferecer feedback e comemorações mantendo a 
motivação da equipe para projetos futuros. Por fim, expomos outras formas de 
gerir projetos, práticas que vem evoluindo e se ampliando. 
Com esse material, acreditamos compartilhar conhecimentos para futuros 
bons gestores de projetos. A Gestão de Projetos e o pensamento empresarial não 
são mais atividades separadas, mas estão intimamente ligados e em constante 
evolução.
O autor.
CAPÍTULO 1
Conceitos de Gestão de Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste cápitulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Assimilar os conceitos e defi nições técnicas sobre projetos.
  Compreender as Estruturas Organizacionais e as ligações com projetos.
  Entender hierarquia horizontal e porque esta é mais adequada a projetos.
  Saber os antecedentes históricos da gestão de projetos.
  Conhecer conceitos transversais ao tempo na administração de projetos.
  Dominar a Gestão de Projetos moderna.
  Entender o ciclo de vida do projeto.
  Instituir processos e documentos.
  Compreender asdiferenças entre escopo do projeto x escopo do produto.
  Dominar os recursos (tempo, custo, qualidade, entre outros).
  Mapear os atores (stakeholders, sponsors, entre outros).
10
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
11
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
ContextualiZação
Antes de uma abordagem pelo mundo da Gestão de Projetos, precisamos 
entender claramente o que é um projeto, como ele nasce, se desenvolve e 
se fi naliza. Precisamos entender o que o motiva, e porque ele segue por uma 
diferente vertente de administração. Um projeto visa algo ímpar, um produto único, 
mas muitas vezes a metodologia de gestão será a mesma para diversos projetos 
e produtos e também será transversal dentro da organização que a executa.
Como veremos, não é possível delimitar onde e quando as metodologias de 
gestão de projetos se iniciaram, muito provavelmente, desde que o homem está 
sobre a terra, projetos foram planejados e executados. Na era moderna, cada 
vez mais, este tema ganhou a atenção de academias universitárias, governos e 
empresas que perceberam que planejar e executar operações de resultado único, 
são necessidades da vida humana, tão naturais e essenciais como as operações 
rotineiras das diversas áreas de conhecimento.
Hoje, organizações de grande alcance mundial dedicam-se a compilar, 
analisar, comparar e promover as melhores práticas de gestão de projetos. 
Baixo as orientações do Project Management Institute (PMI®), este capítulo, e 
este caderno como um todo, abordarão os conceitos básicos para criar, planejar, 
executar e fi nalizar projetos. Conceitos que podem ser aplicados desde uma 
pequena empresa familiar, uma entidade sem fi ns lucrativos, uma multinacional 
de grande porte ou mesmo dentro das esferas da administração pública.
O Que É um Projeto?
Vamos começar do início: afi nal, o que é um projeto?
Há diversas defi nições de projetos, vista a imensidão de áreas em 
que este conceito é aplicado, entretanto, pela amplitude do PMI (2013), 
a defi nição difundida por esta organização parece bastante objetiva, 
que defi ne, resumidamente, projeto pelo seguinte conceito: esforço 
temporário empreendido para criar um produto, resultado ou serviço único.
Conheça diversas áreas de aplicação de gestão de projetos 
assistindo o vídeo What is project management? (O que é 
gerenciamento de projetos?), disponível em: <https://youtu.be/Jk-
JwtScIlw?list=PLQzq_ylfBVzIPgHLu6YU5qqwfTpbi4UvU>.
Defi ne projeto pelo 
seguinte conceito: 
esforço temporário 
empreendido para 
criar um produto.
12
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Ou seja, projetos são operações, que geram resultados únicos e inigualáveis. 
Segundo Serer (2001), quando operações produzem resultados idênticos, então, 
estes são projetos de caráter contínuo, e isto ramifi ca para outras linhas de 
administração de produtos e/ou serviços que não se enquadram ao conceito de 
projeto de caráter único.
 
Complementando este conceito, é importante entender que projetos são 
operações por tempo determinado, ou seja, obrigatoriamente deve haver um 
fi nal. Por exemplo, a instalação de um ponto comercial pode ser considerada um 
projeto, cujo objetivo fi nal será exatamente quando este comércio abre as portas 
e realiza sua primeira venda. A rotina de “vender” não é considerada um projeto, 
mas sim, uma operação cotidiana desta nova empresa. Então, todo o esforço 
entre a “ideia” inicial sobre este comércio e a primeira venda pode ser considerado 
o projeto que transformou aquela ideia inicial em algo real.
Todavia, se este comércio estiver operando normalmente e decidir 
pela troca de seu sistema informático, isto pode ser considerado um 
novo projeto, que nasce, é planejado, é executado e será fi nalizado 
no dia em que este novo software estiver funcionando perfeitamente 
e as rotinas operacionais estiverem em plena atividade. Observe que, 
embora sejam considerados projetos, apenas operações com começo 
e fi m, estes projetos podem se encadear um após o outro numa 
sequência de melhoria contínua. E, por vezes, um grande projeto pode 
ser subdividido em diversos subprojetos interligados. A isto atribuímos 
o conceito de Projetos Integrados. De acordo com o PMBOK (PMI, 
2013) estes podem estar organizados em forma de Programas e/ou de 
Portfólios. “Um programa é defi nido como um grupo de projetos, [...] 
relacionados [...] visando a obtenção de benefícios que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. [...] Um projeto 
pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre 
terá projetos.” (PMI, 2013). Portfólios são conjuntos ainda maiores 
de projetos, subprojetos, programas e operações que visam objetivos 
estratégicos e integrados.
Figura 1 - Gráfi co: Projeto vs Programa vs Portfólio
Fonte: O autor.
Programas e/ou 
de Portfólios. “Um 
programa é defi nido 
como um grupo 
de projetos, [...] 
relacionados [...] 
visando a obtenção 
de benefícios 
que não estariam 
disponíveis se eles 
fossem gerenciados 
individualmente. [...] 
Um projeto pode 
ou não ser parte 
de um programa, 
mas um programa 
sempre terá 
projetos.” (PMI, 
2013).
13
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
Digamos que uma holding atua em quatro segmentos empresariais (hotéis, 
resorts, teatros e casas noturnas), e pode ter um objetivo estratégico bastante 
claro: aumentar o percentual de lucro, e para isto, irá desenvolver todo um portfólio 
de projetos em cada uma de suas áreas de atuação para chegar a este objetivo. 
Daí pode-se, por exemplo, desenvolver projetos de redução de custos, integração 
de serviços compartilhados, terceirização de atividades satélites, campanhas 
de marketing, centralização e padronização das compras, reformas etc. Cada 
um destes pequenos projetos trará produtos únicos, mas na soma de todos os 
projetos, os resultados aparecerão em forma de lucro para esta holding.
Holding: Sociedade de investimento de capitais que tem, 
teoricamente, por objetivo, a gestão de uma carteira de valores 
mobiliários industriais ou comerciais (PRIBERAM, 2011). 
E como entender onde começa e onde termina um projeto dentro de um 
programa ou portifólio? Para responder a esta dúvida devemos observar o 
“produto”, isto é, a cada projeto deve ter um (ou mais) resultados que podem 
ser coisas (produtos, empreendimentos, objetos etc.) ou ações (serviços) cuja 
fi nalidade atende única e exclusivamente aquela determinada necessidade. Nesta 
mesma linha de raciocínio, podemos separar também os programas dentro de um 
mesmo portifólio.
A Usina de Belo Monte no Alto Xingu é um dos maiores projetos 
em termos fi nanceiros em execução no Brasil atualmente. Ele 
nasceu de uma necessidade (défi cit de energia elétrica), objetiva um 
único produto (a usina) e será considerado concluído quando estiver 
produzindo seu primeiro megawatt (Norte Energia S. A., 2016).
Estruturas OrGaniZacionais e a 
Gestão de Projetos
O próximo entendimento necessário é sobre como e por que uma empresa 
pode organizar-se por projetos para gerenciar suas atividades. Antes de tudo, 
deixemos claro os benefícios deste modelo administrativo. Segundo Gido 
14
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
e Clements (2007, p. 37) o principal ganho é ter um cliente satisfeito pois “a 
conclusão do escopo total do projeto com qualidade, dentro do prazo e sem 
superar o orçamento, traz um grande sentimento de satisfação”. Sem dúvida, 
vantagens bastante interessantes para entidades de qualquer ramo de atuação.
Todavia, precisamos entender que as empresas possuem, geralmente, 
hierarquias alinhadas com suas necessidades funcionais. As áreas estão divididas 
e organizadas sempre pensando no produto/serviço fi nal que o cliente irá receber 
e como as receitas geradas serão administradas para gerar resultados. Neste 
contexto, os projetos são situações excepcionais que permearão diversas áreas 
demandando tempo e dedicação de diferentes equipes para objetivos comuns, 
não necessariamente,ligados diretamente com a missão de cada setor.
Enquanto as hierarquias organizacionais são majoritariamente verticais 
(ordens e decisões são orientadas de cima para baixo), a gestão por projetos 
sugere um formato mais horizontal permeando várias áreas diferentes sem deixar 
de atender à vontade das mais altas esferas da instituição. Neste caso, haverá um 
time multidisciplinar que será coexistente às rotinas operacionais. Obviamente, 
nesta formação momentânea, precisa haver um líder que concatene as decisões 
de diretores, sponsors e clientes e que faça com que este grupo atinja o fi m 
proposto. De acordo com o PMI (2013) este gestor deve usar conhecimentos, 
capacidades e ferramentas para atingir os requisitos do projeto.
Sponsor: patrocinador ou fi nanciador do projeto, muitas vezes 
será ao mesmo tempo o cliente do projeto.
Cliente: benefi ciário fi nal do projeto, não é necessariamente 
quem está pagando por este projeto.
Portanto, mesmo sendo uma hierarquia paralela e interina, dentro desta 
formação, todos devem reportar-se ao líder do projeto e este gestor precisa ter 
os poderes atribuídos por autoridades máximas na empresa a fi m de que os 
envolvidos se comprometam. O que muitas vezes é ponto frágil para empresas 
que nunca operaram por projetos. Os projetos tentem a atravessar a empresa e 
envolver vários departamentos (MENDES; VALLE; FABRA, 2009). 
Observe um exemplo: uma determinada fábrica de janelas e portas tem a 
necessidade de diminuir o tempo entre o pedido de compra e a entrega fi nal para 
o cliente. Isto é uma demanda que envolverá diversas áreas da empresa e, ao 
mesmo tempo, não há uma área especializada em fazer com que isto ocorra e 
cada uma das diversas áreas da empresa tem suas preocupações diárias. O dono 
15
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
da empresa resolve contratar um especialista em processos para levar a cabo 
este projeto. Este será o Gestor do Projeto.
Observe que, neste caso, a equipe de projetos será composta de vários 
integrantes de diversas outras áreas. Este projeto terá um prazo determinado 
(digamos 3 meses), e um objetivo bastante específi co: reduzir o tempo de entrega 
em 50% do atual.
Figura 2 - A Hierarquia Horizontal da Gestão de Projetos 
* PCP: Planejamento e Controle de Produção.
Fonte: O autor.
Resumindo, a gestão de projetos se orienta de forma horizontal nas 
empresas, dialogando com diversas áreas a fi m de um propósito, 
podendo, ou não, ser gerida por área específi ca, mas sempre orientada 
por decisões soberanas que empoderam um gestor e uma equipe a 
determinada missão específi ca e por tempo determinado. Nesta 
estrutura organizacional, as posições também são temporárias, um 
chefe de informática pode ser líder em um projeto de implantação de 
um sistema de catracas nas portas da empresa. Ele deverá conciliar 
suas atividades e responsabilidades diárias com esta demanda até que 
ela esteja fi nalizada.
Em grandes empresas é bastante comum encontrar áreas 
totalmente dedicadas a gestão de projetos. Isto ocorre porque a 
quantidade de projetos é tamanha, que justifi ca ter profi ssionais 
A gestão de 
projetos se orienta 
de forma horizontal 
nas empresas, 
dialogando com 
diversas áreas a fi m 
de um propósito, 
podendo, ou não, 
ser gerida por área 
específi ca, mas 
sempre orientada 
por decisões 
soberanas.
16
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
exclusivamente voltados a estas atividades. Este é um cenário muito comum 
também em empresas que trabalham por empreitadas, como construtoras, 
empresas prestadoras de serviços de informática, consultorias etc. Esta estrutura 
é conhecida como PMO (Project Management Offi ce): “um escritório de projetos 
é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de 
projetos sob seu domínio.” (PMI, 2013).
Antecedentes HistÓricos
No entanto, isto tudo é muito recente, muito antes de existirem estruturas 
organizacionais modernas, já se edifi cavam projetos extremamente complexos. 
Obras gigantescas demandaram a criatividade humana, um planejamento 
apurado, um controle na execução e trouxeram resultados presentes até o dia de 
hoje. Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009), um ótimo exemplo de projetos foi a 
edifi cação das pirâmides do Egito. Obras grandiosas que demandaram dezenas 
de anos para as suas conclusões. 
Observemos que empreitadas militares também foram o alicerce para 
a gestão de projetos moderna. Analisando incursões militares romanas, por 
exemplo, vemos que havia um grande nível de planejamento estratégico, de 
decisões e de aprovações com conselhos, fi nanciamento, mudanças de estratégia, 
enfi m, as guerras eram vitais para aquela sociedade e as incursões eram tratadas 
como projetos das mais elevadas importâncias, sempre com líderes temporários 
e missões específi cas. Guerras eram projetos que tinham como produtos 
(geralmente) anexação de mais territórios, escravos, insumos, animais etc.
Mais recentemente, o PMBOK apresenta os cases relacionados aos Projetos 
Apolo, exatamente por ser a NASA uma das principais instituições a parametrizar 
modelos organizacionais, melhores práticas e ferramentas para garantir que 
ideias se tornassem planos, planos se tornassem resultados e para que todo 
o conhecimento aprendido durante estes processos fosse documentado e 
aproveitado para aumentar o sucesso em projetos futuros.
Gestão De Projetos
A Gestão de Projetos tem um legado histórico tão grande quanto a própria 
humanidade, são inúmeros modelos de projetos e formas de execução que 
formaram toda a vasta documentação que temos hoje. Nos anos 1960, surgiram 
algumas instituições que impulsionaram as boas práticas do meio. Cabe citar a 
17
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
norte-americana PMI (Project Management Institute), fundada em 
1969, reconhecida hoje como a maior rede de gestores de projetos 
do mundo, com mais de 200 mil associados, autora e publicadora do 
Project Management Book of Knowledge (PMBOK) um dos principais 
livros de referência do meio, e certifi cadora com maior reconhecimento 
do mercado internacional (PMI, 2016). Existe também a International 
Project Management Association fundada em 1965, tem grande 
reconhecimento na Europa, com vasta publicação e certifi cações de 
peso europeu (IPAMA, 2016). 
Dos anos 1960 até hoje, as boas práticas vêm ganhando espaço 
ano após ano. Um marco recente foi a criação de uma ISO para certifi car 
empresas competentes na gestão de projetos. A ISO 21.500 (Guidance 
on Project Management) foi ofi cialmente criada em 2012 e, ainda, está 
pouco aplicada no Brasil. Seu objetivo é coroar com um selo de competência 
empresas que aplicam as práticas do PMI em sua rotina diária. Surgiu como uma 
evolução da ISO 10.006 (Guidelines for Quality Management in Projects) criada 
em 2003 (ISO, 2016).
 
Neste sentido, Heldman (2005, p. 19) traz uma observação 
bastante curiosa: “Meu palpite é que talvez não haja muita diferença 
no modo como os projetos são geridos hoje de como eram quando [...] 
foram projetados e construídos os castelos medievais. Hoje, temos 
muito mais ferramentas à disposição [...]”. A autora ainda sinaliza que 
obviamente muitos novos termos e conceitos foram aperfeiçoados e 
provavelmente as fases que estudamos hoje podem ser mais detalhadas 
e as preocupações um tanto mais específi cas. Mas fi ca evidente que os 
projetos sempre tiveram algumas fases comuns mesmo com o passar 
de tanto tempo: INICIAÇÃO >> PLANEJAMENTO >> EXECUÇÃO. As 
propostas mais aceitas atualmente subdividem estas fases em partes 
bastante focadas como veremos no próximo capítulo.
Conheça mais sobre o PMI e as certifi cações de gestores de 
projetos, como o PMP no site: <http://brasil.pmi.org/>.
Talvez não haja 
muita diferença 
no modo como 
os projetos são 
geridos hoje 
de como eram 
quando [...] foram 
projetados e 
construídos os 
castelos medievais. 
Hoje, temos muito 
mais ferramentas à 
disposição.
A Gestão de 
Projetos tem um 
legado históricotão grande 
quanto a própria 
humanidade, 
são inúmeros 
modelos de 
projetos e formas 
de execução 
que formaram 
toda a vasta 
documentação que 
temos hoje.
18
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
O Ciclo de Vida do Projeto
 
Projetos nascem de necessidades ou oportunidades reais, e uma vez que 
esta demanda tenha suas soluções devidamente estudadas, será possível passar 
a uma etapa de desenvolvimento de soluções (uma ou mais) que será seguida 
da fase de execução e controle e fi nalizada na fase de conclusão do projeto 
(PMI, 2013). Em linhas gerais, este é o ciclo de vida de qualquer projeto, e sob 
este alicerce todos os subestágios evoluirão compondo uma cadeia de processos 
em forma de cascata, bastante detalhada pelo PMI. 
“Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um 
projeto passa [...]. Embora todos os projetos tenham um início e um 
fi m defi nidos, as entregas e atividades específi cas conduzidas neste 
ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto.” (PMI, 2013, p. 
99).
Esta defi nição deixa claro que não há uma única metodologia para todo e 
qualquer projeto, mas que as organizações moldam e defi nem seus próprios 
meios de organização e fases para atingir os objetivos necessários. Entretanto, 
como observaram Gido e Clements (2007) podemos ter uma visão global que 
envolve projetos de qualquer natureza:
Figura 3 - Ciclo de vida do Projeto
Fonte: PMI (2013).
19
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
Estruturar o projeto em diversas fases e subdivisões é um meio lógico que 
facilita o gerenciamento, planejamento e controle. A quantidade e a complexidade 
de controle de cada fase, deve variar conforme as necessidades assim exigirem, 
ainda assim, existem atributos semelhantes que ajudam a subdividir estas fases: 
• Cada fase tem focos diferentes;
• As fases podem ser controladas pelos mesmos indicadores gerais (prazo, orça-
mento, objetivo atingido etc.);
• O encerramento de uma fase ocorre exatamente com uma entrega e o início de 
uma fase subsequente.
Ainda é importante deixar claro que as fases também podem 
ocorrer em paralelo e estarem sobrepostas, seja por disponibilidade de 
recursos, por viabilidade técnica ou por necessidade de cronograma, 
não é incomum que fases independentes ocorram concomitantemente 
e reduzam a duração do projeto. Logo, aprofundaremos mais como as 
fases se desenvolvem no decorrer do tempo.
Escopo do Produto VS Escopo 
do Projeto
 Outros dois importantes conceitos que precisam fi car claros, 
são os conceitos de escopo do produto e escopo do projeto. Produto 
diz respeito ao resultado fi nal do projeto, ou seja, qual o legado, o 
que permanecerá quando este projeto for fi nalizado. Por exemplo, na 
construção de uma casa, a casa é o produto fi nal, e ela deverá ter um escopo claro 
de como ela deve ser: quantos quartos, seus formatos, dimensões, matérias etc. O 
escopo do produto não deve fazer qualquer tipo de menção a “como” a empreiteira 
irá realizar esta casa. 
Tudo o que envolve o COMO fazer devem estar detalhados no 
escopo do projeto. Ou seja, que caminho esta companhia irá percorrer 
para entregar a casa exatamente como o cliente solicitou, no orçamento 
adequado, no prazo justo. 
Sempre que pensarmos em produto, precisamos pensar em 
“O QUÊ”, e sempre que pensarmos em projeto devemos pensar em 
“COMO”.
Ainda é importante 
deixar claro que 
as fases também 
podem ocorrer em 
paralelo e estarem 
sobrepostas, seja 
por disponibilidade 
de recursos, 
por viabilidade 
técnica ou por 
necessidade de 
cronograma, não é 
incomum que fases 
independentes 
ocorram 
concomitantemente 
e reduzam a 
duração do projeto.
Sempre que 
pensarmos 
em produto, 
precisamos pensar 
em “O QUÊ”, 
e sempre que 
pensarmos em 
projeto devemos 
pensar em 
“COMO”.
20
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Geralmente, projetos envolvem diversas pessoas, de diferentes áreas do 
conhecimento, a trabalharem juntas com uma fi nalidade em comum. Muitas 
vezes, os conceitos de “O QUÊ” precisa ser feito, acabam se misturando com 
o “COMO” devem ser feitos, e daí nascem confl itos, retrabalhos e frustrações. 
Portanto, cabe ao gestor do projeto uma habilidade muito grande de comunicar 
com efi ciência e garantir que todos saibam exatamente o que precisa ser feito e 
como. Para Heldman (2005) a comunicação é a principal habilidade do gestor de 
projetos, é ponto de tamanha importância que o PMI (2013) dedica um importante 
capítulo apenas para tratar disto.
Instituir Processos e Documentos
Independente de como e quantas fases a organização irá escolher para a 
execução do projeto, ou de qual é o escopo do produto e do projeto, para que 
tudo evolua de forma organizada, precisamos defi nir alguns pontos cruciais que 
auxiliarão profundamente no gerenciamento: processos e documentos.
Os processos fazem referência de “como” cada fase do projeto 
acontecerá, quais serão seus ritos, quem serão os envolvidos e quais 
serão os aprovadores.
Segundo o PMI (2013): “Os processos desenvolvem o plano de 
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para 
executá-lo”, ou seja, serão as referências para todos os envolvidos e 
interessados e fundamentais para que o projeto seja fi nalizado. São 
estes que blindam o projeto para eventuais mudanças futuras, ajustes, 
confl itos ou problemas que infi ram nos planos originais.
Os processos 
fazem referência 
de “como” cada 
fase do projeto 
acontecerá, quais 
serão seus ritos, 
quem serão os 
envolvidos e 
quais serão os 
aprovadores.
21
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
Figura 4 – Exemplo de Processo de Controle do Projeto
Fonte: Gido e Clements (2007).
Outro ponto importante são os documentos que permearão as decisões e o 
histórico do projeto. As literaturas trazem diversos exemplos de uma infi nidade 
de documentos que podem ser usados. Tudo irá depender das necessidades 
observadas pela equipe, pelo nível de controle que será necessário, pelo grau 
de complexidade e risco envolvido a cada fase. Nesta linha de “documentos 
universais” podemos listar os seguintes, conforme Heldeman (2005):
• Documento conceitual do projeto
• Termo de abertura
22
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
• Pauta de reunião de início de projeto
• Declaração de escopo do projeto
• Plano de Comunicações
• Lista de materiais, suprimentos e equipamentos
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Relatório de status
• Formulário de solicitação de mudanças
• Relatório fi nal de status
• Lista de verifi cação dos Riscos
• Lista de Processos do planejamento
• Lista de Verifi cação 
• Matriz de riscos
• Matriz de responsabilidades
Mesmo havendo recomendações genéricas, a defi nição de quais 
documentos e de quais processos, serão cruciais, e cabe a instituição 
e a equipe responsável pelo projeto. Customizar, suprimir e criar novos 
documentos e processos pode ser fundamental para aumentar a 
autoridade ou diminuir prazos.
Os Recursos
É fundamental entender o conceito de recursos, pois será aplicado durante toda 
a disciplina e precisa estar claro. Recursos estarão divididos em duas grandes áreas: 
humanos e recursos não associados às pessoas (PORTNY, 2008).
Recursos Humanos são exatamente os profi ssionais que serão necessários 
para a execução do projeto. Isto é muito simples, digamos que uma empresa almeja 
estabelecer um canal de vendas online com toda a operação internalizada. Para isto, 
será fundamental ter um expert em programação informática para web. Observe 
que, neste caso, o recurso humano se resumiu as habilidades técnicas necessárias 
a esta posição, não estamos falando de qualidades emocionais, de relacionamento, 
ou comportamentais desta pessoa. Todavia, se a mesma empresa opta, ao mesmo 
tempo, por implantar um centro de distribuição em novo estado, ela necessitará 
de uma equipe de vendas regional e, neste caso, qualidades comportamentais e 
humanas serão mais importantes que qualidades técnicas.
Há aí um ponto chave,e que vamos abordar mais a frente: contratar ou 
terceirizar? Você não precisa obrigatoriamente ser dono de todos os recursos 
23
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
para um projeto. Associações e parcerias podem ser soluções interessantes e 
baratas quando se precisa de alguma habilidade muito específi ca por um período 
determinado de tempo. De uma forma ou de outra, acredite, pessoas são sempre 
fundamentais para o sucesso do projeto e fatores como a motivação e a integração 
podem ser tão importantes quanto habilidades técnicas.
É unanime aos autores que os Recursos Humanos são essenciais ao 
projeto. É o calcanhar de Aquiles, e pode ser o trampolim para o sucesso ou para 
o fracasso. Então, antes de começar, conhecer exatamente o que será necessário 
em termos de habilidades e qualidades pessoais pode ser um caminho para não 
errar na formação da equipe do projeto. Pela relevância destes recursos, cabe 
sempre a estes capítulos específi cos e um tratamento profundo e diferenciado.
Os outros recursos podem ser divididos em diversas e incontáveis categorias, 
tudo provém das especifi cidades do projeto, mas listemos alguns que são comuns 
a muitas frentes: 
• Capital: geralmente para executar projetos precisa-se de dinheiro, 
que será convertido em insumos, força de trabalho, equipamentos e/ou 
espaços. Usualmente, o capital é o recurso que pode ser convertido em 
qualquer outro (com exceção do tempo!). 
• Equipamentos: boa parte dos projetos vão exigir determinados 
equipamentos, pode ser uma enxada, um computador ou um foguete para 
chegar a lua. Muitas vezes, estes equipamentos podem ser compartilhados 
em diversos projetos.
• Insumos: projetos que visam produtos materiais usualmente demandam 
matérias-primas, que sofrerão modifi cações através da ação de mãos ou 
máquinas para enfi m tornarem-se o produto fi nal (resultado) do projeto.
• Tempo: todos os processos levam algum tempo, pode ser milésimos de 
segundos para determinada conta em uma calculadora, podem ser anos 
para dragagem de uma baía a fi m de edifi car um novo porto. Embora seja 
fundamental, o tempo é um dos recursos mais mal dimensionados e fonte de 
grande parte dos confl itos. O tempo é o recurso que não pode ser estocado, 
se desperdiçado não pode ser recuperado, portanto, é insubstituível. Logo, 
veremos que é exatamente a gestão do tempo que ocupará ao menos 50% 
da dedicação do gestor de projetos no momento da execução.
• Informações: outro importante recurso que sempre é demandado. Com 
boas informações, pode-se ter grande assertividade no planejamento e 
poucas alterações durante a execução. Segundo Mendes, Valle e Fabra 
(2009) são exatamente as informações que podem poupar milhões de 
dólares ou levar um projeto ao completo fracasso.
24
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
• Outros: podem existir muitos outros tipos de recursos, como 
terrenos ou espaços físicos, populações (no caso de pesquisas 
científi cas), eventos climáticos (no caso do estudo de fenômenos 
meteorológicos), habilidades, por exemplo. 
Há muitas outras demandas que podem ser consideradas como 
recursos, cabe a equipe mapear claramente cada um deles e quanto 
mais precisão houver, melhor para o sucesso do projeto! Para isto, 
saber listar cada recurso, em quantidade e qualidade, é fundamental. 
Heldman (2005) indica um modelo de lista também bastante prático e 
funcional para não esquecer nada importante.
Quadro 1 - Lista de Materiais, Suprimentos e Equipamentos
Fonte: Adaptado de Heldman (2005, p. 126).
Há muitas outras 
demandas que 
podem ser 
consideradas como 
recursos, cabe a 
equipe mapear 
claramente cada 
um deles e quanto 
mais precisão 
houver, melhor 
para o sucesso do 
projeto.
25
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
Mapear os STAKEHOLDERS (Partes 
Interessadas)
Durante a evolução do gerenciamento de projetos como modelo 
administrativo, algumas defi nições dos componentes interessados no projeto 
foram sendo criadas exatamente para permitir esta troca de experiências entre 
diferentes áreas. Assim, um gerente de informática pode entender de projetos 
relacionados à construção civil ou ao mercado fi nanceiro (por exemplo) mesmo 
sem ser engenheiro ou um economista. Vamos expor estes conceitos para que, 
mais adiante, possamos nos referir segundo a linguagem aplicada pelo PMI 
(2013), comum a tantos ambientes coorporativos.
Não é incomum que alguns nomes estrangeiros apareçam em 
diversas áreas, visto que estas organizações nasceram e muitos de 
seus termos continuam sendo aplicados na língua inglesa. O que o 
PMBOK em português chama de “Partes interessadas”, países de língua 
espanhola chamam de “Actores” e no original americano conhecemos 
como “Stakeholders”. Todos estes nomes signifi cam a mesma coisa: 
todos os interessados no projeto que não sejam patrocinadores, a 
equipe do projeto ou o gerente do mesmo.
“Identifi car as partes interessadas (stakeholders): O processo de 
identifi car pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou 
serem impactados por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto, 
e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus 
interesses, envolvimento, interdependências, infl uência, e o impacto 
potencial no sucesso do projeto.” (PMI, 2013, p. 549).
O PMI nos contextualiza de forma bastante visual sobre quem são os 
stakeholders (ou partes interessadas), observe a fi gura a seguir:
Todos estes nomes 
signifi cam a mesma 
coisa: todos os 
interessados 
no projeto que 
não sejam 
patrocinadores, a 
equipe do projeto 
ou o gerente do 
mesmo.
26
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Figura 5 - Relação entre as partes interessadas e o projeto
Fonte: PMI (2013, p. 31). 
• Patrocinador (Sponsor): fi gura que fornece recursos ao projeto, podem 
ser recursos fi nanceiros ou não. É responsável pelo sucesso do projeto, 
e responsável por aprovações e autorizações. Mudanças importantes 
sempre devem ser levadas a seu conhecimento.
• Clientes e Usuários: pessoas ou organizações que irão utilizar-se do 
resultado fi nal do projeto. Às vezes, clientes e usuários são a mesma 
fi gura, às vezes, o cliente é quem adquire o produto e o usuário são 
pessoas que fazem uso do mesmo. Uma companhia telefônica pode 
comprar um satélite, ela será cliente, mas os usuários serão os assinantes 
de linhas desta empresa.
• Vendedores: fornecedores que participarão provendo serviços e/ou 
insumos necessários na execução do projeto.
• Grupos Organizacionais: partes internas interessadas ou afetadas pelo 
projeto. Podem ser departamentos, auditores, controladores etc. Podem 
fornecer importantes informações e equipes. É normal participarem 
ativamente do projeto.
27
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
• Gerenciamento de Operações e Gerentes funcionais: pessoas-
chave que desempenham funções de importância dentro da organização 
e precisam necessariamente estarem participando do projeto e 
comprometidas com o mesmo, todavia dividem sua dedicação ao projeto 
e as atividades funcionais da empresa.
• Outras partes interessadas: qualquer outra pessoa ou empresa que 
esteja ligada ao projeto, que seja afetada, interfi ra, seja benefi ciada, 
prejudicada, que possa contribuir com informações, trabalhos ou bens 
para o projeto.
• Gerentes de programas e portfólio: gerenciam esferas superiores em 
que o projeto esteja incluído.
• Escritório de projetos: bureau específi co que apenas trabalha por 
projetos dentro de uma organização não estando envolvido em atividades 
operacionais de rotina da organização. Geralmente, gerido pelo Gerente 
de Portfólios.
• Equipe de Gerenciamento: dedica-se exclusivamente ao gerenciamento 
do projeto.
• Gerente do Projeto: responsável pela condução do projeto e equipe em 
todas suas fases de planejamento, execução, controle e fechamento.
Veja um interessante exemplo, na construção da Usina de Belo Monte (PA), 
importantes stakeholders são as tribos indígenas que viviam nas áreas que foramalagadas para a formação da represa. Além deles, as diversas ONG de proteção 
da natureza também são importantes atores que interferem diretamente neste 
grande projeto.
Às vezes, existem stakeholders que só teremos conhecimento 
após o início da execução do projeto. O consórcio responsável pela 
obra da Usina de Belo Monte teve diversas surpresas não muito boas 
durante a execução:
28
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Figura 6 – Reportagem sobre a Belo Monte
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/RjejtD>. Acesso em: 10 jun. 2016.
Ainda seguindo as recomendações do PMI (2013) a construção do mapa 
de stakeholders é fundamental para a gestão, bem como os reports que sempre 
serão úteis quando novos interessados aderem ao projeto. Afi nal “saber quem é 
quem” no ambiente profi ssional evitará erros e desgastes.
Quadro 2 - Mapa de Stakeholders
Fonte: Serer (2001).
Agora é com você! Vamos praticar um pouco e colocar estes conhecimentos 
em uso?
Atividades de Estudos:
1) O que é o Project Management Institute (PMI) e qual é sua 
publicação de maior importância?
29
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
2) Quais motivos levam uma empresa a usar as metodologias de 
Gestão de Projetos para operar em certas situações?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
3) Cite as macro-fases comuns a todos os projetos 
independentemente de suas áreas de produção ou conhecimento:
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
4) Quais as diferenças entre projeto, programa e portfólio?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
5) Para um evento de formatura, um grupo de estudantes de 
Gestão de Projetos decide aplicar as técnicas aprendidas na 
Universidade para conseguir realizar este evento. Assim, listaram 
os recursos que serão necessários. Separe estes recursos em 
Recursos Humanos (H) ou outros recursos (O):
( ) – técnico de som
( ) – bebidas e alimentos
( ) – fotógrafo
30
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
( ) – equipamentos de som
( ) – licença para o uso de músicas
( ) – espaço físico para o evento
( ) – cerimonial
( ) – capital para o evento
( ) – convites 
( ) – técnico de iluminação
( ) – comissão de formatura
( ) – mobiliário e decoração
( ) – equipe de garçons
6) Quais os documentos apresentados neste capítulo e quais suas 
fi nalidades?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
AlGumas Considerações
Como vimos, a gestão de projetos consiste em uma soma de metodologias 
para o desenvolvimento de produtos/serviços únicos, e são fl exíveis as mais 
diversas áreas do conhecimento. O Gerente de Projetos será preparado para ter 
um amplo conhecimento de diversas técnicas, mas acima disto, precisa ter uma 
visão holística dos meios pelos quais transita além de uma elevada capacidade 
de comunicação e persuasão. Bem-vindo ao mundo da gestão de projetos!
ReferÊncias
GIDO, J.; CLEMENTS, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson Learning, 
2007.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005.
31
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOSCapítulo 1
IPMA. International Project Management Association. Disponível em: <http://
www.ipma.world/>. Acesso em: 25 mai. 2016.
ISO. International Standard Organization. Disponível em: <http://www.iso.org/
iso/catalogue_detail?csnumber=50003>. Acesso em: 26 mai. 2016.
MENDES, J. R.; VALLE, A. B.; FABRA, M. Gerenciamento de Projetos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2009.
NORTE ENERGIA S. A. Disponível em: <http://norteenergiasa.com.br/site/>. 
Acesso em: 25 mai. 2016.
PMI. Um guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos 
(guia PMBOK). Newtown Square, 2004.
PMI. PMBOK. Newton Square: PMI, 2013.
PMI. Project Management Institute. Disponível em: <ttp://www.pmi.org/>. 
Acesso em: 25 mai. 2016.
PORTNY, S. Gerenciamento de Projetos Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2008.
PRIBERAM. Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Kindle: Priberam, 
2011.
SERER, M. Gestión integrada de proyectos. Barcelona: UPC, 2001.
32
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
CAPÍTULO 2
Iniciando o Projeto
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Reconhecer os Geradores de Projeto – necessidades e demandas.
  Identifi car as principais necessidades do projeto.
  Compreender a Seleção de Projetos e seus Métodos de Seleção.
  Estudar a viabilidade do projeto.
  Construir o termo de abertura de projeto.
  Implementar o Orçamento.
  Usar indicadores para tomar a melhor decisão.
  Analisar os riscos dos projetos.
  Construir um sólido planejamento.
  Conduzir a reunião de kickoff .
34
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
35
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
ContextualiZação
Neste capítulo, vamos direto às primeiras fases do projeto, quais são elas, 
como se formam, quais os cuidados devemos ter, quais as orientações das 
melhores literaturas para começar bem os projetos. Como veremos, principiar 
bem é a base para o sucesso. Os estudos preliminares são a base fundamental 
do sucesso. As informações são os recursos-chave para que os próximos passos 
sejam sólidos e seguros.
Mas criar projetos não é apenas uma questão de necessidade, é também uma 
questão de viabilidade, é o momento em que o projeto é criado e viabilizado 
ou rejeitado. Uma vez aprovado, é lançado o termo de abertura de projetos, 
assim, o gerente de projetos é escalado e a equipe reconhece que deve ser 
iniciado um projeto a partir de então.
Como SurGem os Projetos
O processo de iniciação do projeto é o primeiro de uma série de processos da 
vida do projeto. Já nos perguntamos inicialmente: “isso é um projeto?”. Portanto, 
esse processo serve como ponto de partida ofi cial que dá início ao projeto.
É importante frisar que não há qualquer regra formal para a 
iniciação do projeto, ele nasce de uma ideia, uma vontade, uma 
necessidade ou oportunidade. Depois de testado e acreditado, o 
termo de abertura do projeto vem documentar uma defi nição de alto 
nível dos objetivos do projeto. É geralmente durante esse processo 
que um projeto é proposto, devido a uma necessidade ou demanda. 
Conforme, o PMI (2004), os projetos surgem quando uma organização 
demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites 
operacionais normais. Essas ações são, de modo geral, consequência 
de uma necessidade estratégica identifi cada.
A fi gura a seguir mostra o modo como funciona o processo de iniciação. 
Necessidades ou demandas geram solicitações de projetos, que em troca,servem 
para dar início ao processo de iniciação do projeto.
Figura 7 - Iniciação do projeto 
Fonte: O autor.
Os projetos 
surgem quando 
uma organização 
demanda ações 
que não podem 
ser executadas 
dentro de seus 
limites operacionais 
normais.
36
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Processo de iniciação: é o processo, no qual o projeto é 
criado, viabilizado ou rejeitado. Uma vez aprovado o projeto, o termo 
de abertura do projeto é desenvolvido, durante esse processo, o 
gerente de projetos é escalado e a organização reconhece que 
deve iniciar o projeto.
Geradores de Projetos – 
Necessidades e Demandas
Entender como o projeto surgiu, muitas vezes, pode nos ajudar a 
esclarecer as metas e o escopo do projeto (vamos tratar disso adiante). 
Nesse sentido, os projetos surgem de considerações estratégicas, 
podemos resumir em basicamente seis demandas que impulsionam 
quase todos os projetos:
• Necessidade da empresa: A organização pode querer aumentar 
suas vendas por meio de sua base de dados de clientes, permitindo 
que os membros que compõem a equipe utilizem essa informação 
para aumentar o número de respostas afi rmativas. As necessidades 
da empresa podem ser tais como: melhorar a efi ciência, reduzir 
custos e utilizar recursos de forma efi ciente, sendo estes os motivos 
mais comuns para a solicitação de projetos.
• Uma demanda de mercado: As necessidades de mercado podem 
gerar solicitações de um novo projeto, em consequência de mudanças 
econômicas, em ciclos de ofertas, por um aumento de consumo de um 
objeto, que faz com que uma organização autorize a sua maior produção; 
por exemplo, a indústria automobilística pode dar início a um novo 
projeto para produzir carros que sejam movidos por uma combinação de 
eletricidade e gasolina, devido a uma diminuição da oferta de petróleo.
• Solicitação de Cliente: As solicitações de clientes podem gerar uma 
série de projetos novos, e estes clientes podem ser tanto internos quanto 
clientes externos. 
• Uma demanda legal: Os projetos motivados por exigências jurídicas 
surgem por tantos motivos quanto há leis. O governo pode criar uma 
nova lei exigindo a anexação de etiquetas de aviso em certos aparelhos 
eletrônicos para advertir os consumidores sobre os perigos de alto risco. 
Entender como 
o projeto surgiu, 
muitas vezes, 
pode nos ajudar 
a esclarecer as 
metas e o escopo 
do projeto (vamos 
tratar disso 
adiante).
37
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
Assim, produzir etiquetas, anexar nos aparelhos, quando antes não era 
necessário, é um exemplo de projeto gerado por exigência jurídica. Assim, 
uma mudança na lei pode forçar a reforma de um produto ou situação.
• Um avanço tecnológico: estamos numa era de constante avanço 
tecnológico, assim, quando há a descoberta de uma nova tecnologia pode 
levar a produção de uma modernização no processo de fabricação ou a 
modernização do próprio objeto.
• Necessidade Social: Necessidades sociais podem vir de clientes 
ou cidadãos interessados por um assunto. Projetos motivados por 
necessidades sociais podem incluir coisas como divulgação e criação de 
campanhas de conscientização pública sobre prevenção de uma doença 
contagiosa, por exemplo, ou criação de programas educacionais para 
crianças carentes. 
Atenção: Seja qual for a razão do projeto – uma necessidade da 
empresa ou uma demanda social - temos que entender a prioridade 
e como esse projeto se encaixa dentro dos planos estratégicos da 
empresa.
Identificação de Necessidades
Diante disso, percebemos que o que precisa fi car claro é a necessidade 
a ser suprida, a identifi cação da necessidade passa a ser a fase inicial do ciclo 
de vida do projeto. Ela começa com o reconhecimento de uma necessidade, 
problema ou oportunidade e termina com a exposição desta necessidade em 
palavras claras que a defi nam: “O QUE” precisa ser feito. O cliente identifi ca uma 
necessidade ou oportunidade de executar algo melhor e, partir disso, considera 
vantajoso fazer um projeto que resulte em melhora ou benefício de uma situação 
existente, este é o “PORQUÊ”. Este documento é conhecido como Chamada de 
Proposta (GIDO; CLEMENTS, 2007). 
A título de exemplo, imagine que a gerência de uma empresa reconheça 
que o tempo gasto com emissão de notas fi scais e o recebimento do pagamento 
de seus clientes seja longo demais. Nesse sentido, a gerência reconhece vários 
problemas e oportunidades de melhorias, então, desenvolve uma chamada de 
proposta solicitando que fornecedores enviem propostas para a implementação de 
um sistema de cobrança e recebimento automatizado. Um outro cenário possível 
38
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
poderia ser a gerência da empresa solicitar uma proposta para um funcionário ou 
uma equipe de projeto interna no lugar de um fornecedor externo. 
Atividade de Estudos:
1) Reforce seu aprendizado completando a frase a seguir: 
A fase inicial do ciclo de vida do projeto é a __________________
________________, que começa com o reconhecimento de uma 
necessidade ou oportunidade.
Projetos nascem de necessidades, mas nem sempre estas necessidades 
estão claras para a empresa, muitas vezes só se observam os sintomas e não 
as causas e não se sabe claramente “ONDE” a empresa precisa agir. Além disto, 
uma vez identifi cada a necessidade, e estando completamente seguro de que é 
um ponto a dedicar esforços, precisa-se ao menos esboçar quais os melhores 
caminhos para atingir este resultado. Segundo o PMBOK (PMI, 2013) é exatamente 
quando existem estes confl itos que ferramentas de criatividade em grupo podem 
ser usadas. Técnicas como o brainstorming e o diagrama de causas e efeitos (ou 
espinho de peixe) podem ser aplicados e sempre mostram ótimos resultados.
Brainstorming: técnica usada para gerar e coletar múltiplas 
ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto. Reunidos 
um grupo de envolvidos com determinada necessidade, promovem 
uma verdadeira tempestade cerebral, sugerindo tudo que pode estar 
relacionado a soluções possíveis. Nada deve ser coibido, mesmo 
ideias absurdas não devem sofrer repressões. Finalizada esta etapa, 
peneiram-se as boas ideias e descartam-se o que for inaplicável.
Procure mais sobre técnicas de criatividade em grupo, conheça 
os conceitos e como são fáceis de aplicar. Entenda como elas podem 
ser combinadas e como em pouco tempo podem trazer soluções 
que demorariam muito pensando individualmente. Nesse sentido, 
sugerimos que você assista o vídeo, disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=DpSOA2Wduic>.
39
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
Seleção de Projetos e a Análise de 
ViaBilidade
A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou 
oportunidades e uma posterior decisão sobre quais, entre elas, deveriam evoluir 
para um projeto, para que seja efetivamente implantado. É nesse momento que 
avaliamos os benefícios e consequências, as vantagens e desvantagens, os 
pontos positivos e negativos de cada oportunidade que precisam ser considerados 
e avaliados. Estes podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis. 
Assim, os benefícios quantitativos podem ser os fi nanceiros, como o aumento de 
vendas ou uma redução dos custos. Também podem ser intangíveis, associados 
a uma oportunidade, como melhora na imagem pública de uma empresa, ou até 
mesmo, na motivação de seus funcionários. De outro lado, existem consequências 
quantitativas associadas a cada oportunidade, como custo necessário para 
a implementação de um projeto ou a diminuição de sua produção, enquanto 
este estiver sendo implementado. Algumas consequências podem ser menos 
palpáveis, como barreiras legais ou reações de um grupo militante em particular, 
por exemplo. 
Por isso é de fundamental importância que um projeto seja bem selecionado, 
conforme Kendall e Rollins (2003), a maioria das empresas cai na triste armadilha 
de ter muito mais projetos ativos do que seria adequado para a capacidade 
disponível de seus recursos. Eisso faz com que elas acabem executando menos 
projetos do que teriam se escolhessem um grupo menor e mais adequado de 
projetos ativos. E para isso, a expressão portfólio de projetos tem sido aplicada 
cada vez mais para defi nir o grupo de projetos que uma organização se propõe 
a executar da forma mais estratégica possível, ou seja, que tenham interligações 
diretas aos resultados da organização.
O PMI (2013) defi ne portfólio de projetos como uma coleção 
de projetos e programas (grupo de projetos gerenciados de forma 
coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser 
obtidos se gerenciados individualmente) que são agrupados de 
forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com os objetivos 
estratégicos da empresa.
Nesse sentido, o núcleo de gerenciamento de portfólio é composto pelas 
tarefas de avaliação e seleção de projetos. Caso feitas de maneira correta, 
essas tarefas garantem o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. 
40
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Enquanto o gerenciamento de projetos se preocupará em executar o trabalho 
corretamente, o gerenciamento de portfólio se preocupará em defi nir qual o 
trabalho correto a ser feito.
 
Mesmo que nós façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma 
questão adicional, não menos importante. Porque podemos ter livrado os projetos 
selecionados de competição com projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que 
competir entre si. Isso quer dizer que, quando um membro da equipe recebe 
solicitações simultâneas de vários projetos, ele tem que decidir o que fazer 
primeiro. A grande questão é induzir que todas as pessoas tomem essas decisões 
de forma consistente ao longo da empresa. Quando os líderes não defi nem 
claramente as prioridades, por exemplo, quando defi nem tudo como prioritário, 
cada indivíduo, do técnico mais qualifi cado, ao estagiário, usará seus próprios 
critérios para defi nir o que fará primeiro.
MÉtodos de Seleção
A primeira tarefa é nomear a comissão de seleção. Comissão de análise ou 
comissões estratégicas são formadas para analisar os documentos conceituais de 
projetos (como a chamada de proposta) e decidir, com base em diversos critérios, 
quais projetos devem ser realizados. Os critérios de seleção podem ser algo tão 
simples quanto alguém do alto escalão da empresa dizer que serão aplicados 
no projeto modelos de pontuação complexos com múltiplos critérios, para decidir 
quais projetos serão escolhidos.
A maioria dos projetos, também, está sujeita a algum tipo de análise fi nanceira. 
Seja com ou sem fi m lucrativo, ou mesmo um órgão governamental, custos 
sempre são comparados aos seus benefícios e, principalmente, a capacidade de 
investimento da instituição. Assim, os cálculos fi nanceiros são um dos métodos 
usados para selecionar projetos, e normalmente são os que mais pesam. 
Outros métodos para selecionar projetos incluem técnicas de pontuação 
baseadas numa série de perguntas e modelos que pontuam as metas da empresa 
ou metas do projeto, de acordo com os critérios determinados pela comissão de 
seleção ou de análise. Assim, uma boa possibilidade é combinar métodos de 
pontuação com cálculos fi nanceiros, que nos dará uma boa ideia sobre quais 
projetos escolher. 
No entanto, nenhum desses métodos é um indicador de que o projeto terá 
êxito. Logo, só um bom planejamento de projeto, poderá evitar maiores obstáculos, 
assim como, um bom acompanhamento e a tomada de providências corretivas 
adequadas no momento certo. Além disto, muitas vezes, é necessário aprofundar 
41
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
os conhecimentos em riscos, custos e resultados possíveis a fi m de uma escolha 
mais assertiva. A isto é dado o nome de pré-projeto, um dossiê que 
organiza desde a necessidade original, passando por cenários possíveis 
de solução e auferindo (mesmo que superfi cialmente) questões de 
incerteza que possam conduzir a uma escolha errada.
Uma pontuação elevada durante o processo de seleção do 
projeto não é garantia de sucesso. O êxito do projeto ocorre por 
meio de acompanhamento ordenado e metódico dos processos de 
gerenciamento de projetos.
Os modelos de pontuação podem assumir inúmeros formatos, 
como questionários, listas de verifi cação e modelos complexos que 
combinam pontos com pesos. O quadro abaixo mostra um exemplo de 
questionário ponderado simples:
Quadro 3 - Questionário de Seleção
Critério de Pontuação Pontos
Problema da empresa adequadamente tratado ou solucionado 5
Satisfação do cliente facilmente obtida 4
Potencial de lucro 4
Possibilidade de comercialização 5
Facilmente produzido ou apoiado 3
Total de Pontos 21
Fonte: Heldman (2005, p.59).
No exemplo dado anteriormente, os membros da comissão de análise 
examinam os vários critérios em comparação ao documento conceitual do projeto 
e marcam pontos numa escala de 1-5, no qual o 5 é a pontuação máxima. Somam-
se os pontos que serão usados para tomar uma decisão fi nal. A organização, 
neste caso, pode ter pré-estabelecido que para a seleção de um projeto, 
qualquer projeto com a pontuação menor que 18 pontos estará automaticamente 
desaprovado.
As pontuações e os impactos fi nanceiros podem ter bastante peso, mas há 
outros fatores que também devem ser considerados no momento de selecionar 
projetos, por exemplo:
• Planos estratégicos: uma das questões que precisam ser levadas em 
conta é se a escolha do projeto está de acordo com as metas e os planos 
estratégicos da organização.
Uma pontuação 
elevada durante 
o processo de 
seleção do projeto 
não é garantia 
de sucesso. O 
êxito do projeto 
ocorre por meio de 
acompanhamento 
ordenado e 
metódico dos 
processos de 
gerenciamento de 
projetos.
42
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
• Riscos e impactos: O risco pode ser de várias formas, mas o que 
preocupa a comissão de seleção nessa fase é o risco à empresa – seja 
risco fi nanceiro, má publicidade, grande fracasso de produtos e afi ns, 
risco de projeto, tal como grande fracasso para terminar o projeto ou 
incompatibilidade com as práticas empresariais de seus clientes. Um 
projeto que coloque a empresa em risco fi nanceiro tem uma grande 
chance de não ser executado.
• Restrições: as restrições limitam as ações da equipe do projeto. 
Organizações podem ter algumas diretrizes previamente estabelecidas 
para estimativas de trabalho de projetos, orçamentos e captações de 
recursos. Por exemplo, uma organização pode não assumir nenhum 
trabalho de projeto interno cuja estimativa de término ultrapasse um ano. 
Há outros exemplos de restrições, tais como confl itos de prioridade com 
outros projetos já em andamento, ações ou resultados que infringiriam 
as leis, ou políticas internas da empresa, falta de capacidade tecnológica 
necessária para criar um produto do projeto.
A este compilado de informações, planilhas de custos versus 
retorno, análise de riscos e impactos, será possível construir um 
mapa de indicadores gerais das soluções viáveis de forma que fi que 
bastante fácil ao executivo defi nir que projeto será escolhido para 
aquela determinada necessidade. E isto, nada mais é que a Análise 
de Viabilidade. A esta análise podem ser incluídas questões técnicas 
(análise de viabilidade técnica) e questões de natureza fi nanceira 
(análise de viabilidade econômica). Seja como for, cada vez mais as 
organizações exigem que a análise de viabilidade exista de forma 
coesa reduzindo ao máximo possíveis incertezas e aumentando a 
possibilidade de sucesso da decisão tomada. Logo, veremos que 
corrigir erros de conceito é muito mais caro que gastar um pouco mais 
de esforço no princípio e começar de forma sólida e segura.
A este compilado 
de informações, 
planilhas de custos 
versus retorno, 
análise de riscos 
e impactos, será 
possível construir 
um mapa de 
indicadores gerais 
das soluções 
viáveis de forma 
que fi que bastante 
fácil ao executivo 
defi nir que projeto 
será escolhido para 
aquela determinada 
necessidade. E 
isto, nadamais é 
que a Análise de 
Viabilidade.
43
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
Figura 8 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto
Fonte: PMI (2013).
Análise de viabilidade é o estudo preliminar que analisa a 
rentabilidade do projeto, a efi ciência ou a viabilidade do produto do 
projeto, a possibilidade de comercialização do produto do projeto, 
a possibilidade de comercialização do produto ou serviço, soluções 
alternativas e as demandas da empresa que geraram a solicitação.
A fi nalidade do estudo de viabilidade é descobrir mais detalhes sobre o 
projeto ou até mesmo tem por fi nalidade de investigar mais a fundo a necessidade 
ou a demanda do negócio. Estudos de viabilidade analisam fatores como 
problemas técnicos com relação ao projeto ou produto do projeto e confi abilidade 
e viabilidade da tecnologia do produto proposto.
É comum entre as organizações contratarem consultores de fora para realizar 
seus estudos de viabilidade. E essa é uma ótima maneira de evitar que opiniões 
pessoais infl uenciem os resultados do estudo. Por fi m, o término e a aprovação 
do estudo de viabilidade marcam o início do processo de planejamento e pode ser 
feita a criação do termo de abertura do projeto. 
44
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Construir o Termo de ABertura de 
Projeto
O projeto foi proposto, foi especifi cado, analisado, passou pela comissão de 
seleção, pelo estudo de viabilidade e fi nalmente foi aprovado, assim, a próxima 
etapa é o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura é um documento escrito, que ofi cialmente 
reconhece a existência do projeto. Este documento geralmente é publicado por 
aquele que patrocina o projeto, mas também pode ser publicado por um outro 
gerente de alto escalão. É muito importante que o termo de abertura seja publicado 
por um gerente de alto escalão, porque dá mais legitimidade ao documento, além 
de demonstrar o compromisso e o apoio da gerência de projetos.
Agora vamos analisar o termo de abertura do projeto mais de perto e 
esclarecer melhor alguns conceitos primordiais. Antes de tudo, é importante 
salientar que o termo de abertura do projeto tem duas fi nalidades fundamentais: 
reconhece que o projeto deve começar e designa o gerente de projeto. Vamos 
analisar de perto algumas outras fi nalidades:
• Reconhecimento de que o projeto se iniciou – o termo de abertura 
anuncia a todos que o projeto foi aprovado e está sendo endossado 
pelo alto escalão da organização. Tem por fi nalidade tornar-se uma nota 
ofi cial às unidades de negócios funcionais, informando-os de que sua 
cooperação será necessária e esperada. 
• Registra recursos do projeto – o termo de abertura consigna os recursos 
da organização ao trabalho de projeto, incluindo aí tempo, materiais, 
dinheiro e recursos humanos. 
• Assegura que todos estão participando de uma mesma empreitada 
- quando a fi nalidade, os objetivos e uma visão geral do projeto são 
redigidos, todos passam a entender a fi nalidade inicial e diminui a 
probabilidade de gerar confusões e mal-entendidos. 
• Designação do Gerente de projetos – em muitos casos, reconhece-
se o gerente de projetos antes da criação e da publicação do termo de 
abertura. Entretanto, este documento pode servir como uma notifi cação 
ofi cial da nomeação do gerente de projetos. 
45
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
• Fornece uma visão global do projeto e suas metas – o termo de 
abertura é a primeira tentativa detalhada de elencar os propósitos do 
projeto, trazendo os seus objetivos de forma mais clara e detalhada. 
Além das fi nalidades, existem também alguns elementos essenciais que 
devem compor o termo de abertura do projeto, vamos ver cada um deles:
• Declaração de trabalho – contém uma descrição dos produtos os 
serviços resultantes do projeto, uma descrição do trabalho desenvolvido 
no projeto e especifi cações simplifi cadas sobre o produto ou serviços 
solicitados. Muito usado em contratos para defi nir o trabalho do projeto. 
• Descrição do escopo do produto – Enumera as características do 
produto, dentre elas as especifi cações, medições ou outros detalhes que 
identifi cam o produto.
• Plano estratégico – Descreve sucintamente as metas e os planos a longo 
prazo da organização.
O termo de abertura do projeto tem elementos semelhantes ao documento 
conceitual do projeto, contudo, deve constar mais detalhes do projeto. Todos os 
documentos de projetos devem constar com uma seção de informações gerais 
contendo o nome, número e data do projeto, e se necessário, campos para a 
data em que o documento foi modifi cado ou número da versão e ao autor. 
As seções restantes devem conter: resumo do projeto, objetivos do projeto, 
requisitos, justifi cativa empresarial, estimativas de recurso e custo, funções e 
responsabilidades, assinatura e anexos. Abaixo segue uma amostra do termo de 
abertura do projeto.
46
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
Figura 9 - Modelo de Termo de Abertura de Projeto
Fonte: Heldman (2005, p. 73).
47
INICIANDO O PROJETOCapítulo 2
Atividades de Estudos:
1) Por que é importante conduzir um cauteloso e detalhado trabalho 
de identifi cação de necessidades?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
2) Por que é importante selecionar o projeto certo antes de começar 
a trabalhar?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
3) Indique três necessidades ou demandas que geram projetos:
a) ___________________________________.
b) ___________________________________.
c) ___________________________________.
4) Defi na as fi nalidades do termo abertura de projeto.
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
5) Quem deve publicar o termo de abertura de projeto?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
48
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
AlGumas Considerações
Acredite, a problematização (que gera um projeto) é a fase mais importante. 
Pode parecer simples, mas não é! Um projeto que se desenvolve com muita 
impaciência e ansiedade costuma resumir a etapa inicial e todas as meditações 
necessárias a um bom projeto. Mas recorde! É no início que o “DNA do projeto” 
é formado, uma falha aqui, principalmente, na avaliação da necessidade e na 
defi nição do caminho que será seguido para chegar ao produto fi nal, simplesmente 
não resolverá algo real e relevante para os clientes. 
Pense nisto, afi nal, mesmo que seu projeto seja um verdadeiro sucesso 
de execução, ele precisa resolver um problema real. Seu projeto resolve algo 
realmente relevante?
ReferÊncias
GIDO, J.; CLEMENTS, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson Learning, 
2007.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005.
KENDALL, G.; ROLLINS, S. Advanced project portifolio management and 
PMO. Boca Raton: J.Ross Publishing, 2003.
PMI. Um guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos 
(guiaPMBOK). Newtown Square, 2004.
PMI. PMBOK. Newton Square: PMI, 2013.
PMI. Project Management Institute. Disponível em: <ttp://www.pmi.org/>. 
Acesso em: 25 mai. 2016.
CAPÍTULO 3
Definindo Metas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conhecer premissas, requisitos e restrições.
  Saber mapear os fatores críticos.
  Formalizar o escopo e a aprovação.
  Realizar a gestão do escopo e o gerenciamento de mudanças.
50
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
51
DEFININDO METASCapítulo 3
ContextualiZação
Manter o foco no resultado pode ser um dos maiores desafi os de projetos. 
São tantas coisas a fazer, tantas pessoas para coordenar, tudo ao mesmo tempo, 
sob muita pressão. Defi nir as metas é fundamental para chegar aos resultados 
validados com os patrocinadores, clientes e usuários. É a fase mais importante 
do planejamento e se bem realizada levará por si só o projeto ao sucesso 
(HELDMAN, 2005).
Então, vamos deixar claro o que precisa ser feito, isto é fundamental. Precisam 
estar claras quais são as expectativas de cada um dos envolvidos, e, além disto, 
precisam estar claras quais expectativas serão e quais não serão atendidas pelo 
projeto. A comunicação precisa ser clara e objetiva. É fundamental entender junto 
com os patrocinadores e os clientes quais são as premissas e requisitos que 
contornam a necessidade que o projeto irá solucionar. Entretanto, não podemos 
esquecer das restrições, seguramente haverão fatores que restringem e estes 
deverão estar claros a todos os envolvidos (MENDES; VALLE; FABRA, 2009).
Para tudo isto, há ótimas ferramentas que auxiliarão a equipe de projetos a 
estar sempre segura de que todos estão tendo os mesmos entendimentos quanto 
ao que será realizado.
Metas São Fundamentais
Logo, veremos que o projeto será particionado em muitos pedaços. 
Faremos isto para facilitar o trabalho, mas o importante é entender que 
cada parte terá pequenos resultados que farão parte do projeto. 
Dividir o trabalho em partes, acabará gerando as metas (ou 
objetivos) do projeto. Isto é muito útil para que as equipes envolvidas 
saibam claramente o que, em que qualidade e quando terão de fazer 
entregas. As metas precisam tornar tangíveis os objetivos do projeto de 
forma que se possa medir se o projeto está ou não a caminho de atingir 
seu objetivo, no prazo e no custo planejado. 
As metas poderão ser usadas como marcos do projeto na 
construção do cronograma de Gantt. Serão importantes referências 
para a gestão.
Dividir o trabalho 
em partes, acabará 
gerando as metas 
(ou objetivos) do 
projeto. Isto é muito 
útil para que as 
equipes envolvidas 
saibam claramente 
o que, em que 
qualidade e quando 
terão de fazer 
entregas.
52
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
De acordo com Heldman (2005), entre outros autores, há uma recomendação 
que as metas sigam o modelo S.M.A.R.T., um exemplo bastante experimentado e 
útil em diversos meios de projetos e administração:
Quadro 1 – Metodologia S.M.A.R.T.
S (specifi c = específi ca)
Metas precisam ser específi cas, em qualidade e característi-
cas, de forma que qualquer indivíduo envolvido entenda o que 
precisa ser entregue.
M (mensurable = mensurável) Quantidades, proporções, percentuais etc. Os envolvidos precisam saber como medir o que precisarão entregar.
A (atteinable = acordada)
Precisa haver um acordo e uma clara ciência mútua sobre 
o que, quando e quanto precisa ser entregue. Quem pede e 
quem entrega precisam entender e aceitar a meta.
R (realistic = realista)
Pedir além da capacidade não é nada inteligente. Seja qual 
for o entregável, ele precisa estar em concordância com o que 
pode o restringir (tempo, $, recursos etc.).
T (timely = período de tempo 
fechado)
Precisa haver um prazo para a entrega, isto precisa estar claro 
aos envolvidos. O que precisa ser feito, precisa ser feito até 
quando?
Fonte: Disponível em: <http://www.techrepublic.com/article/use-smart-goals-
to-launch-management-by-objectives-plan/>. Acesso em: 15 jun. 2016.
Use a metodologia SMART para “fi ltrar” suas metas, com certeza você estará 
muito mais perto de ter sucesso com esta simples forma de gerenciar as entregas 
parciais que formarão seu projeto. Ela reduzirá os erros de compreensão, as 
dúvidas sobre quando, quanto ou em que nível de especifi cação ou qualidade 
e também certifi cará que aqui é possível de ser realizado, naquele determinado 
espaço de tempo, com aqueles recursos que ali estão disponíveis.
Defi nir metas é tão importante que para o PMI (2013) isto será a 
base para a criação da Matriz de Requisitos, que logo veremos como 
ferramenta de gestão importante para o sucesso do projeto.
53
DEFININDO METASCapítulo 3
EntreGas do Projeto
Segundo o PMI (2013), entregas são os subprodutos das tarefas do projeto. 
Entendemos que estas precisam ser mensuráveis e específi cas. As entregas 
muitas vezes são os resultados de uma ação, que por ventura farão parte do 
projeto direta ou indiretamente. 
Vamos trazer um exemplo para que isto fi que mais claro. Imagine uma 
empresa de cosméticos que tem um novo projeto de ampliação do seu parque 
industrial. Dentre as inúmeras atividades que permeiam este grande projeto, 
uma é bem específi ca: a aquisição dos novos equipamentos para uma linha de 
perfumes. Esta atividade foi subdividida dentro do departamento de compras da 
empresa, para esta equipe, a aquisição destas máquinas é um projeto a parte. 
A meta é bastante específi ca e clara: comprar as máquinas do novo parque 
industrial, nas especifi cações defi nidas pelos engenheiros, no prazo máximo de 
90 dias. Há então diversas subtarefas para atingir esta meta. Mas vamos citar 
algumas entregas desta demanda:
• Pesquisa de fornecedores internacionais homologada pelo setor de 
 engenharia
• Solicitação de orçamento
• Consolidação de preços
• Negociação de preços e prazos
• Assinatura do contrato
• Entrega na nova planta industrial
• Montagem dos equipamentos
• Realização de testes
• Aprovação dos equipamentos
• Pagamento nas condições contratuais
Observe que cada um dos itens listados pode ser claramente confi rmado se 
foram ou não realizados. Não se pode ter “meia” entrega, ou ela foi feita ou não. Ou 
o contrato foi assinado ou não. Ou a nota fi scal foi emitida ou não. Ou o pagamento 
foi feito ou não. Entregas são defi nidas por “SIM” ou “NÃO”. Muitas vezes, há 
documentos que são resultantes destes processos e ajudam a ter isto claro.
Haverá muitas e concomitantes entregas. Defi ni-las com precisão é 
fundamental. Heldman (2005) alerta que mesmo que você e sua equipe sejam 
excelentes profi ssionais, com experimentadas habilidades em projetos, se as 
entregas e metas estiverem equivocadas, muito provavelmente o projeto será um 
fracasso frente ao cliente e/ou patrocinadores.
54
Fundamentos e gerenciamento integrado de projetos
O Que São Requisitos?
Segundo o PMI (2013) requisitos são fundamentais para o projeto. Eles vêm 
de diferentes partes e precisam ser mapeados da forma mais detalhada possível. 
Eles auxiliarão a encontrar as metas e a defi nir as entregas e, além disto, servirão 
para certifi car se as entregas estão de acordo com o que foi planejado. Ou seja, 
requisitos são detalhes, minuciosas características que desenham as entregas.
Conforme o PMI:
O sucesso do projeto é diretamente infl uenciado pelo 
envolvimento ativo das partes interessadas na descoberta e 
decomposição das necessidades em requisitos, e pelo cuidado 
tomado na determinação, documentação e gerenciamento dos 
requisitos do [...] resultado do projeto. Os requisitos incluem 
condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo 
projeto ou estar presentes no resultado para cumprir um 
acordo ou outra especifi cação formalmente imposta (PMI, 
2013, p. 112).
Ou seja, requisitos são necessidades oriundas de diferentes 
partes e stakeholders do projeto, diretas ou indiretamente ligadas ao 
resultado fi nal, mas