GESTÃO DE PROJETOS

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Professor Me. Pedro Henrique Bortotti Favero
• Mestre em Geração e Transferência de Tecnologia pelo Instituto LACTEC . 
• Bacharel em Ciências Contábeis pelo Centro Universitário Cidade Verde.
• Bacharel em Administração pelo Centro Universitário Cidade Verde.
• Especialista em Controladoria e Gerência Financeira pelo Centro Universitário 
Cidade Verde.
• Docente do curso de Ciências Contábeis e Administração no Centro Universitário 
Cidade Verde. 
• Docente de pós-graduação no Centro Universitário Cidade Verde. 
• Docente de pós-graduação na Unipar (Universidade do Norte do Paraná). 
Ampla experiência em controle e custos, trabalhando com a implantação de 
sistemas de custos dentro de empresas.
AUTOR
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o inicio de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto 
com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos da Gestão de Projetos.
Na unidade I começamos com uma introdução á projetos, onde veremos a gerencia 
de projetos e o seu ciclo de vida, para melhorar o entendimento sobre as outras unidades.
Já na unidade II e III vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a gerência em 
diversas áreas, tendo como foco o planejamento e controle dentro delas, passaremos então 
pelas áreas de Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, e Riscos. 
Depois, finalizamos a disciplina na Unidade IV com as análises econômico-finan-
ceiras dentro de Projetos. Faremos uma análise baseado no Payback, Taxa Interna de 
Retorno e Valor Presente Líquido
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bom estudo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 5
Introdução a Gerenciamento de Projetos
UNIDADE II ................................................................................................... 22
Planejamento e Gerenciamento de Projeto
UNIDADE III .................................................................................................. 40
Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
UNIDADE IV .................................................................................................. 62
Análise Econômico-financeira em Projetos
5
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Projeto
• Conceitos e Definições de Gerenciamento de Projetos
• Ciclo de Vida dos Projetos
• Estágios do Ciclo de Vida dos Projetos
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar Projetos e Gestão de Projetos
• Compreender o Ciclo de Vida dos Projetos
• Estabelecer a importância dos estágios do ciclo de vida dos projetos.
UNIDADE I
Introdução a Gerenciamento de 
Projetos
Professor Mestre Pedro Henrique Bortotti Favero
6UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
INTRODUÇÃO
O avanço tecnológico, e principalmente a globalização, projetos são criados a partir 
de necessidade de desenvolvimento das empresas. Dentro desse contexto precisamos 
entender o que é, como elaborar, e principalmente como avaliar um projeto.
Iniciando nossos estudos sobre Gestão de Projetos, precisamos entender o que é 
um projeto para uma organização e qual será a demanda necessária para sua conclusão. 
Discutiremos os conceitos de projeto, de gerenciamento de projetos, e para finalizar o ciclo 
de vida.
Qual deve ser o perfil do gerente de projetos, quais as habilidades recomendadas e 
como esse profissional deve se comportar perante a organização. Entender como o gerente 
de projetos deve agir perante a sua “autoridade” temporária recebida, e o que pode ou não 
motivas seus funcionários.
Para finalizar entenderemos a demanda de esforço, tempo e recursos no ciclo de 
vida dos projetos, que tem seu inicio na fase de conceitualização e o término na fase de 
conclusão. Dentro das 4 fases do projeto, quais são as principais tarefas que o estágio deve 
cumprir.
7UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
INTRODUÇÃO A PROJETOS
Imagem do Tópico: Informar o ID ou link da imagem que será capa deste tópico!
 Lembre-se de dar preferência ao banco www.shutterstock.com/
Você sabe o que é um projeto?
Projeto é a vontade de realizar algo, é planejar algo para um futuro, um esforço tem-
porário para criar um produto ou um serviço. Segundo o PMI (Project Management Institute) 
o maior instituto de projetos internacional defini projeto como: “Um empreendimento único 
que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas 
possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”. Já 
Keelling (2002, p.4) defini projeto da seguinte forma:
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. 
Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas 
alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo 
prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que 
se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e ma-
teriais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de adminis-
tração complexas.
Pode-se dizer que o projeto é um empreendimento único com um objetivo final, e 
para isso demanda-se tempo e recursos, ou seja um projeto abrange vários termos como 
por exemplo: 
1. Empreendimento Único: É algo novo, não faz parte da rotina.
2. Sequência Clara: Existe uma logica na cadeia das ações de um projeto, e ela 
8UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
deve ser respeitada
3. Inicio, Meio e Fim: Como todo projeto tem uma sequência clara, ele se inicia e 
termina, é obrigatório ele respeitar um determinado ciclo de vida.
4. Objetivo Definido: Todo projeto se inicia com um objetivo Claro, ele deve estar 
definido antes do início. Isso defini um rumo para o projeto, sem isso é como se 
não existisse uma direção a ser seguida.
5. Conduzido por Pessoas: Todo projeto é gerido por pessoas, sem elas não pode 
existir um projeto, maquinas sozinhas não conduzem nem elaboram projetos.
6. Paramentos Definidos: Antes de iniciar o projeto deve ser estabelecido todos 
os parâmetros, como pessoas envolvidas, custo total, tempo de execução, ma-
terial necessário, equipamentos entre outros.
7. Os projetos atingem todos os níveis da organização: Podem envolver 
poucas ou muitas pessoas, podem levar um dia ou muitos anos, podem ser 
pequenos ou enormes.
Como podemos perceber os projetos tem algumas regras para seguir, em suma, 
os projetos tem um ciclo de vida, ele tem uma data para início e para terminar, um objetivo 
definido, e pessoas responsáveis pelo mesmo. Segundo Menezes (2009, p. 26) “Todo pro-
jeto deve ter inicio bem definido para que as organizações ou unidades de uma organização 
que participem dele possam “firmemente” reservar seus recursos para poderem participar 
– com lima data definida – do projeto”. 
Exemplo Prático de um Projeto: 
Vamos falar de uma viagem de negócios, determinada empresa no ramo de moda 
necessita conhecer as próximas intenções de moda, para isso planeja uma viagem para 
Barcelona conhecer a coleção Europeia. Tendo em vista que a feira de moda acontecerá no 
inicio de Agosto, a empresa se prepara para Viajar. 
1. Primeiro a definição do objetivo: Ir até Barcelona, na feira internacional de 
Moda. 
2. Quando inicia e termina o Projeto: A viagem acontecerá na ultima semana de 
julho e o retorno está marcado para a segunda semana de agosto.
3. Quem conduzirá o projeto: A frente do projeto estará a modelista principal da 
empresa, e com ela irá um grupo de 5 pessoas do departamento de moda da 
empresa.
4. Quais os parâmetros definidos: A empresa defini que irá um grupo de 6 pes-
soas, comum custo X para passagens, hospedagens e ingressos para a feira e 
assim por diante.
9UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
Agora as perguntas principais para definição se é ou não um projeto?
É um empreendimento único ou faz parte da rotina da empresa? Como é uma 
viagem pré-determinada que não acontece na rotina da empresa se torna um empreen-
dimento único, tem inicio e fim, tem objetivo e parâmetros definidos e é conduzido por 
pessoas em uma sequência de ações. Portanto essa viagem se encaixa em um Projeto.
10UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
GESTÃO DE PROJETOS E O PROFISSIONAL RESPONSÁVEL
E onde entra a Gestão de Projetos ou o Gerenciamento de Projetos?
O termo gestão tem o mesmo significado de gerenciar e/ou administrar, ou seja, 
a gestão de projetos é a mesma coisa que administrarum projeto, se o projeto envolve 
pessoas, tempo e recursos, ele deve ser administrado por alguém, no qual terá como res-
ponsabilidade manter o projeto no escopo inicial, dentro dos parâmetros definidos.
Segundo Molinari (2010, p. 18) “Se tem um objetivo, ou uma tarefa qualquer, tem 
de alocar recursos para tal e se planejar de alguma forma. Em outras palavras administrar. 
Afinal, o ser humano vai estar sempre envolvido em projetos, tarefas, ou atividades com 
algum fim formal”. Como percebemos o fato da Gestão de Projetos ou Gerenciamento de 
Projetos como mais conhecido no Brasil, vem do fato de gerenciar todos os fatores que 
envolvem o mesmo, permitindo que seja um empreendimento único bem-sucedido, ou seja, 
que o mesmo seja concluindo sem problemas.
Segundo Keelling (2002, p.5) a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes 
benefícios/características:
 9 Simplicidade de propósito: O projeto possui metas e objetivos facilmente 
entendidos.
 9 Clareza de propósito: O projeto pode ser descrito claramente em poucos ter-
mos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de 
resultados e assim por diante
 9 Controle independente: O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras 
flutuações que afetam operações rotineiras.
 9 Facilidade de mediação: O andamento do projeto pode ser medido por meio 
de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
 9 Flexibilidade de Emprego: A administração do projeto pode empregar ou coop-
tar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar 
os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
 9 Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico 
do trabalho do projeto deve ser atraente às pessoas e leva à formação de equi-
pes entusiásticas e automotivadas.
 9 Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: Embora às vezes 
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem 
criticamente a certos estilos de liderança.
 9 Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma equipe de projeto efi-
11UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
 9 Favorece a discrição e a segurança: Os projetos podem ser protegidos de 
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento 
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
 9 Mobilidade: Como entidades independentes, os projetos podem ser executa-
dos em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
 9 Facilidade de distribuição: A administração ou condução de um projeto inteiro 
pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de constru-
ção, operação e transferência.
E isso é sinal de que o Projeto será bem-sucedido?
Não! Temos que ter a consciência que esses pontos definem o projeto, mas os 
projetos podem falhar, se esses pontos não forem bem controlados, ou as pessoas não 
estiverem alinhadas ao objetivo do projeto, ou o projeto não tem um objetivo possível de 
ser alcançado, podem definir esse fracasso, nesse ponto entra a gestão de projetos, para 
manter a equipe dentro dos objetivos.
Podemos então dizer que um projeto bem-sucedido é quando realizamos ele con-
forme o planejado, ou preparado. Temos também os projetos que que superam as expecta-
tivas quando eles saem melhor do que o planejado. Quando um projeto sai mais barato que 
o orçamento previsto, ou termina antes do tempo desejado e assim por diante. 
Pode-se concluir que o projeto terá mais chance de ser bem-sucedido quando a 
gestão do mesmo está engajada com o projeto, e o gerente desse projeto consegue manter 
a equipe automotivada, e engajada com as ações.
E como deve ser o perfil desse gerente de projetos?
 Primeiro precisamos entender quem é o gerente de projetos e qual sua função 
dentro do projeto, Kerzner (2011, p. 8) defini:
O gerente de projetos é o responsável pela coordenação e integração das 
atividades por meio das várias linhas funcionais. A integração de atividades 
realizadas pelo gerente de projetos inclui:
 9 Integração das atividades necessárias para desenvolver um plano de 
projeto.
 9 Integração das atividades necessárias para executar o plano.
 9 Integração das atividades necessárias para realizar o plano.
Como responsável pelo projeto, o gerente recebe uma carga de responsabilidade, 
e passa ele ser o principal centro do projeto. Essa responsabilidade recebida pelo gerente 
pode ser um problema quando não for um líder engajado, Molinari (2010, p. 58) “Muitas 
12UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
vezes este se deixa seduzir pelo poder temporário como se os membros da equipe fos-
sem seus súditos. Outras se deixa seduzir pelo salário e pensa somente nas vaidades, 
esquecendo-se do trabalho em equipe que deve ser antes de tudo inovador”, seguindo o 
raciocínio acima, podemos ver que o gerente tem que ser responsável com o projeto, e 
trabalhar sempre com a otimização de sua equipe, tendo em vista que esta como um todo 
são partes fundamentais para o sucesso do projeto. 
Porém em algumas empresas no desenvolvimento do projeto ocorre alguns proble-
mas de delegação de autoridade ao gerente, como Kerzner (2011, p.9) explica “O trabalho 
do gerente de projetos não é um trabalho fácil. Gerentes de projetos podem ter responsa-
bilidade aumentada, mas pouquíssima autoridade. Essa falta de autoridade pode força-lo a 
“negociar” com a alta administração, bem como com a gerência funcional pelo controle de 
recursos da empresa”. Nesse caso, o Gerente não tem acesso aos recursos empresariais, 
ou seja, ele necessita de um “jogo de cintura” para que consiga a liberação de recursos e 
materiais necessários para a continuidade do projeto.
Como gerente de projetos ele deve ter algumas habilidades e características na 
qual definiram o rumo desse projeto.
 Keelling(2002, p.9) traz as seguintes características:
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders interno e externos e as organizações
3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
4. líder e motivador do pessoal do projeto;
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
6. controlador de finanças e outros recursos.
Utilizando as características acima o gerente de projetos deve desenvolver algumas 
habilidades fundamentais para o bom andamento do processo, no qual Molinari (2010, p. 
60) explica:
 9 Ter pensamento crítico: significa combinar conhecimento com experiência e 
saber avaliar. É saber trabalhar com o time do projeto e com os patrocinadores 
(stakeholders) de modo a criar sinergia, buscando novas estratégias (ou combi-
nando) e técnicas, aproveitando experiências passadas em projetos similares.
 9 Gerenciar mudanças organizacionais: querendo ou não, um gerente de projetos 
é no fundo um agente de mudanças. Se você executar tudo corretamente, tal 
como prazo, custos e qualidade planejada, ainda enfrentará eventuais resistên-
cias pelos usuários se o resultado do projeto for algo que mude sua rotina.Se 
a mudança (como resultado do projeto) tiver de ocorrer mesmo, então devemos 
13UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
preparar os envolvidos e beneficiados para a mudança.
 9 Solucionador de conflitos: muitos gerentes não gostam de conflitos ou procuram 
evitar, mas quando ocorrem (seja por motivos técnicos, políticos ou pessoais), 
devem ser solucionados e gerenciados. A comunicação na solução de confli-
tos é fundamental. Às vezes para evitar um conflito ou problema conflitante, é 
necessário externar as preocupações que são percebidas. Se você está vendo 
um iceberg vir em sua direção, deve avisar a todos, senão o “projeto” afunda e 
é ruim para todos.
 9 Possuir habilidades de negociação: negociar é fundamental para obter o melhor 
para o projeto e para os envolvidos.
 9 Percepção e intuição: no que se refere à intuição, o gerente deve prestar atenção 
ao que acontece ao seu redor, pois pode influenciar o seu projeto (tanto posi-
tivamente como negativamente). A intuição de cada um não pode ser negada 
quando precisamos tomar alguma atitude.
 9 Habilidades de colaboração: o gerente deve ser capaz de perceber as opiniões, 
necessidades e desejos dos envolvidos para poder negociar com todos, de 
modo que os problemas sejam superados e os objetivos. Afinal, um gerente 
não pode implementar um projeto sozinho, pois ele precisa de uma equipe, que 
deve ser gerenciada o melhor possível, respeitando tudo e todos.
Com as características e habilidades mencionadas o gerente de projetos está apto 
para conduzir a equipe em busca do objetivo final, com os cuidados necessários com o 
capital humano, ou seja, com os funcionários a este projeto direcionados, trazendo a otimi-
zação e a automotivação a equipe.
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
Os projetos envolvem a organização como um todo, podem ser de curta duração 
como um dia, ou levar anos, podem envolver poucas pessoas ou muitas, Molinari (2010, p. 
31) subdividi os empreendimentos da seguinte maneira:
 9 Programa: empreendimento de longo prazo normalmente constituído de vários 
projetos.
 9 Projeto: reunião de esforços em tarefas inter-relacionadas na perseguição de 
objetivos e comprometimentos definidos.
 9 Tarefa: menor grau a que se deve subdividir um projeto.
Pelo raciocínio acima, temos que o programa é a junção de vários projetos, e tarefa 
são subdivisões de projetos, ou seja, quanto maior o projeto mais tarefas o mesmo terá. 
14UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
Keelling (2002, p.13) traz o seguinte conceito sobre o ciclo de vida dos projetos:
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu 
ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e caracterís-
ticas. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo 
de recursos e tempo despendido aumentará, e o prazo e recursos diminuirão. 
Esta série de fases é conhecida como ciclo de vida do projeto.
Como descrito acima, o processo é uma série de tarefas, na qual será despendido 
recursos financeiros, materiais e tempo, podendo ser separados em fases na qual conside-
ramos como ciclo de vida dos projetos. 
1. Conceituação;
2. Planejamento;
3. Implementação ou execução; e
4. Conclusão.
A figura 01, traz uma leve explicação do que cada uma dessas fases representa no 
projeto, colaborando para a conclusão do objetivo pré-definido.
Figura 01: Fases do Projeto
Fonte: https://www.salpinx.com.br/cronograma-de-projetos/
Em cada um desses estágios o projeto tem uma demanda de atividades e recursos, 
o maior consumo de tempo e dinheiro ocorre na fase da implementação. Podemos analisar 
pela figura abaixo.
15UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
Figura 02: Ciclo de Vida de Projetos
Fonte: https://blog.grancursosonline.com.br/t-i-em-foco-ciclo-vida-projetos/
Podemos perceber na imagem acima que o esforço na fase de iniciação ou con-
ceituação do projeto é mínima, com a implementação do projeto começasse a aumentar o 
esforço despendido pela organização até seu ápice na fase da execução. Nota-se também 
uma nova linha a fase de monitoramento e controle que não havia sido mencionada, essa 
fase ocorre dentro da execução do projeto, como um regulador entre o projeto e o objetivo 
final, para que o mesmo não saia de seu caminho.
https://blog.grancursosonline.com.br/t-i-em-foco-ciclo-vida-projetos/
16UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
1. Conceituação
A conceituação é o ponto de partida dos projetos, nesse estágio são definidos os 
objetivos preliminares e os custos benefícios entre outros pontos do projeto.
Segundo Keelling (2002, p. 16) “É possível não haver nenhuma perspectiva cons-
ciente de utilização do método de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido 
podendo tonar-se claro o desejo de montar um projeto à medida que as ideias se desen-
volvem”.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
 9 identificação de necessidades e/ou oportunidades;
 9 tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
 9 equacionamento e definição do problema;
 9 determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas;
 9 análise do ambiente do problema;
 9 análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
 9 avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
 9 estimativa dos recursos necessários;
 9 elaboração da proposta do projeto;
 9 apresentação da proposta e venda da ideia;
 9 avaliação e seleção com base na proposta submetida;
 9 decisão quanto à execução do projeto.
Como fase inicial, esse estagio elabora todas as análises de viabilidade do projeto, 
para então a decisão de executar ou não, em caso de negativa o projeto se encerra na fase 
de conceituação, em caso de afirmativa começa-se o segundo estágio o planejamento.
2. Planejamento
A fase do planejamento inicia-se com uma ideia ou um conceito já definido no 
estagio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e aprofundada, junto com o le-
vantado prévio de materiais, recursos humanos e a programação de atividades do projeto. 
Segundo Keelling (2002, p. 17) “A estrutura e a administração do projeto serão planeja-
das, e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas”. 
Concluindo o pensamento Kerzner (2011, p. 44) “É, principalmente, um refinamento dos 
elementos da fase conceitual e demanda uma identificação firme dos recursos necessários 
e o estabelecimento de prazos, custos e parâmetros realistas”.
17UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
 9 detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta 
aprovada;
 9 definição do gerente do projeto;
 9 detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
 9 programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
 9 determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem alcan-
çados durante a execução do projeto;
 9 programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e mate-
riais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto; 
 9 delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utili-
zados na implantação do projeto;
 9 estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
 9 estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
 9 designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
 9 treinamento dos envolvidos com o projeto;
3. Implementação (Execução)
Na terceira fase, inicia-se a execução desse projeto, todas as ações programadas 
na fase anterior começam a ser executadas, e junto com isso são controlados os recursos 
e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado. Segundo 
Keelling (2002, p. 17):
Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos 
em operação. Cada atividadeé monitorada, controlada e coordenada para 
alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente 
associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração, 
tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os 
planos atualizados ou revistos, quando necessário.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 49):
 9 ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
 9 executar as etapas previstas e programadas;
 9 utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que foi 
programado (quantidade e períodos de utilização);
 9 efetuar reprogramações no projeto segundo seu status que é adotando os 
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
18UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
4. Conclusão
A quarta e ultima fase do projeto, é o momento de entregar as atividades, encerrar 
contas bancárias, devolver maquinário e prestas as contas de encerramento do projeto. 
Segundo Keelling (2002, p.18) 
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição de 
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do 
maquinário e equipamentos, encerramento das contas bancárias ou fecha-
mento das instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferên-
cia de pessoal do projeto (...).
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
 9 aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
 9 realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
 9 elaboração da memória técnica do projeto;
 9 elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto;
 9 emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os 
resultados alcançados;
 9 acompanhar o ex-post.
19UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
SAIBA MAIS
Quando falamos em Desenvolvimento de Projetos, não podemos deixar de 
falar sobre o PMI (Project Management Institute). 
O PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais 
de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profis-
sionais Certificados em 185 países.
Nosso trabalho ao redor do mundo na divulgação do gerenciamento de pro-
jetos tem como base nossos padrões de credenciais mundialmente reconhecidas, 
nosso constante programa de pesquisa e nossas oportunidades de desenvolvimento 
profissional.
Esses produtos e serviços são a base de um maior reconhecimento e acei-
tação do papel bem-sucedido do gerenciamento de projetos por parte de governos, 
organizações, academia e indústrias.
Site: https://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx
REFLITA
“É genial festejar o sucesso, mas é mais importante aprender com as lições do 
fracasso.” Bill Gates
https://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx
20UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos perceber que o projeto como um empreendimento único dentro de uma 
organização, vem para solucionar um problema ou para mudanças. Com o desenvolvi-
mento de um projeto deve se mobilizar toda uma equipe para sua execução, dentre essa 
equipe o coordenador do projeto ou gerente de projetos é a figura mais importante. Ele 
tem a responsabilidade de manter a equipe unida e o projeto dentro do planejamento ela-
borado. Conforme discutido no tópico 2 para ser um gerente de projetos requer algumas 
características e habilidades, nas quais serão totalmente necessárias em motivar a equipe. 
E para finalizar nossa reflexão os 4 estágios do projeto, Contextualização, onde se inicia a 
discussão e defini as primeiras ações, posterior o planejamento onde há o aprofundamento 
das ações definidas, a execução onde seque um planejamento elaborado e controla todas 
as possíveis variáveis, e para finalizar a entrega do projeto e as documentações necessá-
rias ocorre na fase da conclusão.
21UNIDADE I Introdução a Gerenciamento de Projetos
Material Complementar
LIVRO
• Título.Gestão de Projetos
• Autor.KEELLING, Ralph
• Editora.Saraiva
• Sinopse .A complexidade do mundo moderno, oriunda da globa-
lização e das novas variáveis de atuação das organizações, exige 
cada vez mais profissionais preparados e dinâmicos para a elabo-
ração e atuação decisiva na gestão de projetos. Atualmente, a vo-
latilidade e a velocidade das mudanças impõem grandes desafios 
aos projetos. Por um lado, desenvolvemos sistemas, produtos e 
tecnologias cada vez mais complexos. Por outro, o cenário com-
petitivo e o macro-ambiente das organizações são cada vez mais 
dinâmicos. Para os gerentes de projetos, isso significa maior ne-
cessidade de compreender e aplicar conhecimentos, ferramentas 
e técnicas de gerenciamento. De leitura agradável e acessível, a 
obra foi totalmente reestruturada e atualizada, abordando os prin-
cipais fundamentos e etapas envolvidas em um projeto, aliando 
prática e teoria por meio de estudos de casos que apresentam a 
realidade brasileira e mundial. Leitura indicada aos profissionais 
de gestão e estudantes, o livro é fruto da experiência profissional e 
acadêmica dos autores, adquirida no desenvolvimento de diversos 
projetos e programas no Brasil e pelo mundo.
FILME/VÍDEO 
• Título.Moneyball
• Ano. 2011
• Sinopse.
O filme é baseado no livro Moneyball: The ArtofWinninganUn-
fair Game de Michael Lewis, que por sua vez é baseado na his-
tória verdadeira de Billy Beane, gerente geral do time de base-
bol do Oakland Athletics. Moneyball se foca nas tentativas de 
Beane de criar um time competitivo para a temporada de 2002 de 
Oakland, apesar da situação financeira desfavorável da equipe, 
usando uma sofisticada análise estatística dos jogadores.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Lewis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Billy_Beane
https://pt.wikipedia.org/wiki/Basebol
https://pt.wikipedia.org/wiki/Basebol
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oakland_Athletics
22
Plano de Estudo:
Objetivo e Planejamento do Projeto
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar Objetivo e Planejamento de Projetos.
• Compreender os tipos de gerências necessárias para o andamento do projeto.
• Estabelecer a importância do planejamento em cada uma das áreas do projeto.
UNIDADE II
Planejamento e 
Gerenciamento de Projeto
Professor Mestre Pedro Henrique Bortotti Favero
23UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
INTRODUÇÃO
Definidos na unidade anterior o que é um projeto e um gerenciamento de projetos, 
iniciamos a Unidade II com Objetivos e Planejamentos dos projetos, tendo em vista de 
suma importância desses itens para o sucesso do projeto. 
Estudaremos também as sete áreas principais dentro dos projetos, 3 delas nessa 
unidade sento gerenciamento do escopo, tempo e custos.
O sucesso do projeto depende do sucesso de cada área, de análise, cumprimento 
de metas, tempo, custos e até mesmo ações corretivas.
24UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
OBJETIVO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
Conforme visto na unidade anterior, o ciclo de vida do projeto defini o seu início 
meio e fim, com isso na etapa inicial do projeto temos a definição do objetivo e a elaboração 
do seu escopo.
Normalmente o objetivo do projeto é declarado ao se iniciar o mesmo, e esse obje-
tivo é um produto final tangível no qual a equipe deve entregar ao contratante, patrocinador 
ou cliente.
Segundo Clements e Gido (2014, p. 93) “O objetivo do projeto deve ser claramente 
definido e acordado entre o patrocinador ou cliente, e a equipe do projeto ou o contratado 
que irá realizá-lo. Deve ser claro o possível, específico e mensurável”.
Com isso o objetivo do projeto deve constar alguns elementos sendo eles:
1. Benefícios Esperados.
2. Principal Produto final do projeto, ou entrega.
3. Data.
4. Orçamento.
Segundo Clemente e Gido (2014, p.94):
Um objetivo de projeto como “terminar umacasa” é muito ambíguo, porque 
o cliente e o contratado podem ter visões diferentes sobre qual o significado 
de “terminar”. Um objetivo melhor seria “terminar a casa em 31 de maio de 
acordo com as plantas baixas e especificações de 15 de outubro e dentro de 
um orçamento de R$ 200 mil”.
25UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Como podemos perceber o objetivo deve ser claro e conciso no inicio do projeto, 
porem em alguns projetos podem haver situações em que há mudanças, nesse caso o 
cliente e o contratado devem concordar com as mudanças dentro do objetivo do projeto. 
Com o objetivo definido, agora partimos para o Planejamento de projetos.
O planejamento é vital para que o sucesso de qualquer projeto, estando destinado 
ao fracasso aqueles que não tiverem um bom planejamento dentro de suas ações. Segun-
do Keelling (2002, p. 181) “Poucos projetos podem sobreviver a um plano inadequado ou 
imperfeito e são inúmeros os registros de fracassos atribuíveis a falhas de planejamento”. 
Dentro de um ambiente de projetos o planejamento pode ser descrito como o estabeleci-
mento das ações predeterminado em ambientes, ou seja, 
Podemos perceber que o planejamento dos projetos requer regras a serem criados, 
todas as ações planejadas deverão levar o projeto ao seu objetivo final já definido com o 
patrocinador ou cliente. Com isso devemos determinar rigorosamente a finalidade de cada 
atividade. 
De um modo geral, podemos dizer que o planejamento é determinar o que precisa 
ser feito, por quem e quando, a fim de cumprir as responsabilidades. 
Segundo Kerzner (2014, p. 263):
Há nove grandes componentes da fase de planejamento:
Objetivo: uma meta, alvo ou quota a ser atingida em um determinado tempo.
Programa: a estratégia a ser seguida e as principais ações a serem tomadas 
a fim de alcançar ou exceder os objetivos.
Cronograma: um plano mostrando quando as atividades ou realizações indi-
viduais ou grupais serão iniciadas/concluídas.
Previsão: uma projeção do que vai acontecer durante um determinado pe-
ríodo de tempo.
Organização: desenho do número e dos tipos de posições, juntamente com 
os deveres e responsabilidades correspondentes, necessários para alcançar 
ou exceder os objetivos.
Política: um guia geral para tomada de decisões e ações individuais.
Procedimentos: um método detalhado para a condução de uma política.
Padrão: um nível de desempenho de um indivíduo ou grupo, definido como 
adequado ou aceitável.
Com os noves componentes do planejamento, todas as ações a serem planejadas 
até a conclusão do projeto deverão ser consideradas. Quando falamos de um planeja-
mento estritamente operacional de curto prazo todos esses fatores podem ser claramente 
definidos, porém quando o projeto requer um planejamento estratégico ou de longo prazo, 
o planejamento deve ser refeito em intervalos regulares, pois as perspectivas econômicas, 
26UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
politicas entre outras podem varias, sendo então necessárias mudanças no plano ou até 
mesmo no objetivo do projeto.
O planejamento também tem uma hierarquia, na qual está baseada nos objetivos 
principais, ao topo da pirâmide encontramos o objetivo principal, seguido por estratégias, 
táticas e operações, conforme podemos ver na Figura 01.
Figura 01: A hierarquia do planejamento
Fonte: Keelling (2002, p.184)
Conforme estudamos no tópico, o planejamento envolverá todas as ações para 
obtenção do objetivo do projeto, com isso é aqui definido tudo a ser utilizado no projeto e 
cada uma de suas ações. Para melhor entendimento iremos nos próximos tópicos dessa 
unidade e da Unidade III trabalhar com algumas gestões fundamentais dentro dos projetos, 
sendo elas Gerências de Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação e Riscos, 
dentro de cada uma das áreas deverá ser elaborado um planejamento para melhor controle 
das atividades, e consequentemente uma melhor chance de sucesso do projeto.
27UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Com o objetivo e o planejamento do projeto definido, precisamos definir o escopo 
do mesmo. Segundo Molinari (2010, p. 67) “O foco principal do escopo é a definição e 
controle do que considerar ou não no projeto”. Podemos dizer que o escopo, é a soma total 
de todos os produtos dos projetos, seus requisitos ou características.
O escopo definirá o que precisa ser feito, isso referente á todas as ações que 
devem ser realizadas, garantindo que todo o trabalho e entrega atendam os requisitos para 
a realização do projeto. 
Conforme visto em planejamento, também podemos observar o escopo com a 
visão de planejamento, ou seja, as ações elementares de planejamento necessárias.Se-
gundo Molinari (2010, p. 68) o planejamento do escopo deve responder pelo menos essas 
perguntas:
• Qual é o problema a ser solucionado?
• Qual é o objetivo a ser atingido?
• Que deve ser feito?
• Quando acontecerá?
• Quanto custará?
• Quem o fará?
• Que produtos ou serviços serão conseguidos?
• Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente?
• Quem é o responsável pelo aceite do que será feito?
Em uma primeira fase, necessita estimar os itens de planejamento, ou seja, deter-
minando seu escopo, suas funções principais, a complexidade de cada uma delas, para 
poder assim estimar a experiência e conhecimento dos profissionais, o tempo, o custo, e as 
ferramentas necessárias. Molinari (2010, p. 68) “A definição do escopo é uma descrição do 
projeto suficiente para realizar as estimativas de tempo, recursos e prazos”. 
Os principais processos na gerência de escopo segundo a PMI (Project Manage-
ment Institute) são segundo Molinari (2010, p. 70),
Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do projeto 
ou o projeto.
Planejamento do Escopo: desenvolver uma declaração escrita do escopo como 
base para decisões futuras do projeto.
Detalhamento do Escopo: subdividir os principais subprodutos do projeto em com-
ponente menores e mais manejáveis.
28UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Verificação do escopo: formalizar a aprovação do escopo do projeto.
Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do projeto.
Figura 02: Visão do PMI para gerência de escopo
Fonte: Molinari (2010, p. 71)
O escopo pode ser ampliado ou reduzido, conforme necessidade do projeto, porem 
nunca poderá perder de vista a essência e o objetivo final do projeto. Todo projeto passará 
por acertos e erros, o gerente de escopo deverá estar aberto as mudanças para devolver o 
projeto ao foco, e assim obter sucesso.
29UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
GERENCIAMENTO DE TEMPO
Concluído a Gerência de Escopo, passamos agora a estudar a gerência de tempo. 
Quando falamos de projetos, temos definidos uma data para encerramento, ou um tempo 
máximo de execução. É fundamental que o gerente do projeto determine prazos para todas 
as ações até mesmo as mais simples, registrar e acompanhar as ações do projeto demons-
tra compromisso com o mesmo, perder um detalhe importante pode significar o fracasso. 
Segundo Molinari (2010, p. 73):
Podemos considerar “prazo ou tempo” como processos necessários 
para garantir a conclusão dos trabalhos no prazo planejado. Os prin-
cipais são:
• Definir as atividades: identificar as atividades especificas a serem executadas 
para produzir as varias entregas
• Sequencializar as atividades: identificar e documentar as dependências inte-
rativas.
• Estimar a duração da atividade: estimar os períodos de trabalho necessários 
para completar as atividades individuais.
• Desenvolver o cronograma: análise das sequencias e durações das atividades 
e dos recursos necessários para gerar o cronograma do projeto
• Controlar o cronograma: controle das alterações do projeto.
A definição de atividades permiti identificar as atividades especificas para realização 
do projeto. A Figura 03 nos traz a visão do PMI referente agerencia de tempo.
30UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Figura 03: Visão PMI sobre Gerência de Tempo
Fonte: Molinari (2010, p. 82)
O ponto principal da gerência de tempo é conseguir temporizar as atividades. Para 
executar um cronograma ou programação do projeto, precisasse primeiramente estabele-
cer uma data para início e termino do projeto, muitos contratantes já determinam esses dois 
pontos no termo de abertura do projeto. 
Após essas datas definidas necessitamos definir a duração estimada de uma ati-
vidade deverá ser seu tempo total, ou seja, o tempo decorrido para que o trabalho seja 
feito somado a qualquer tempo de espera necessário para o desenvolvimento da atividade. 
Segundo Clements e Gido (2014, p. 135):
31UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Uma prática recomendada é que a pessoa será responsável por realizar a 
atividade especifica estime sua duração. Isso gera compromisso por parte da 
pessoa e evita qualquer viés que possa ser introduzido quando uma pessoa 
estima a duração de todas as atividades. 
Com a estimativa feita para as atividades, precisa-se adequar dentro do tempo 
estimado para o projeto e elaborar o cronograma. Segundo Molinari (2010, p. 77):
A partir do momento que temos a definição das atividades do projeto, sua 
inter-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser prepa-
rado um cronograma geral para todo o período de execução, no qual devem 
constar o desenvolvimento físico e os gastos financeiros correspondentes. 
No cronograma serão indicados dados reais, tomando cuidado para não subjugar 
algumas tarefas e trabalhar com prazos muito apertados, isso pode ocorrer principalmente 
quando se tem pouco conhecimento sobre a atividade. Em linhas gerais o cronograma 
deve apresentar um gráfico em barras nos períodos de execução ao longo do projeto, seus 
custos, e tempo de execução conforme figura 04.
Figura 04: Exemplo de Cronograma
Fonte: Molinari (2010, p. 79)
Precisamos efetuar algumas perguntas a modo de garantir que o cronograma esteja 
corretamente conceituado.
Molinari (2010, p. 78) descreve essas perguntas da seguinte forma:
• Estão os prazos previstos para a realização da atividade calculado de forma 
realista?
• Estão consideradas as dependências entre atividades na organização de uma 
sequência de execução?
• Estão previstos no cronograma os condicionantes de nível maior que limitam a 
execução do projeto em determinados períodos do ano?
32UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
• Estão definidas as metas físicas a serem alcançadas a cada ano do projeto e as 
datas em que elas serão obtidas?
• Estão distribuídos ao longo do período os recursos financeiros necessários para 
cumprir as atividades?
Podemos concluir que o cronograma é o espelho do projeto, onde trará importantes 
dados para acompanhamentos. Como podem ocorrer problemas, falhas ou até mesmo 
adiantamento das atividades, o cronograma deve ser acompanhado e atualizado conforme 
necessidade.
33UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
GERENIAMENTO DE CUSTOS
Quando falamos em custos associamos a dinheiro, em um projeto, trata-se de 
investimentos. O patrocinador é quem tem interesse direto nessa área, pois quem está 
investindo no projeto que um retorno, ou seja, se o custo sair do esperado o retorno cer-
tamente não será o especulado pelo investidor. A gerência de custos tem como principal 
função controlar os custosdo projeto. 
O controle de custos não é somente o monitoramento dos gastos, mas também 
deve ser feito uma análise para verificar os dados e se necessário tomar ações corretivas 
o mais rápido possível.
Um dos planejamentos dentro da área financeira, podemos considerar o Orçamen-
to, onde ele irá constar a receita e os gastos, destacar o lucro se houver. Na maioria do 
plano de projetos o orçamento traz o custo total, ou seja, ele deve incluir os custos diretos, 
indiretos e o lucro se for o caso. Como dentro do cronograma já foi provisionado as ativida-
des e o custo para execução das mesmas, podemos dizer que o método mais adequado 
para o orçamento é estimar o custo por atividades. A Figura 05 nos traz um exemplo de 
orçamento por atividades, dentro de um cronograma.
Figura 05: Exemplo simples de demonstração de custos por atividade.
Fonte: Molinari (2010, p. 88)
Podemos perceber na Figura 05, que o custo total do projeto seria de 450. E tem 
uma linha onde tem o custo mensal, ou seja, o quanto a empresa precisaria liberar de recur-
sos para cada mês. Essa linha é de suma importância para o setor financeiro da empresa, 
assim ele consegue provisionar o valor, e liberar assim que necessário não ocorrendo o 
risco de não ter o capital necessário. O que comprometeria o sucesso do projeto, ou em 
uma melhor hipótese somente atrasaria a entrega do mesmo.
Outro pensamento a respeito dos custos do projeto seria uma análise de viabilidade 
em termos econômicos. Temos a premissa que todo projeto é viável com recursos ilimitado 
34UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
e tempo infinito, o que não é o caso da maioria das empresas. Logo necessitamos verificar 
a viabilidade do mesmo. No caso da viabilidade econômica Molinari (2010, p. 86) traz:
Envolve uma ampla variedade de preocupações que incluem a análise de 
custo-benefício, estratégia de renda corporativa a longo prazo, impacto sobre 
outros centros de lucros ou produtos, custo dos recursos necessários ao de-
senvolvimento e crescimento em potencial de mercado.
A empresa necessita então verificar os pontos acima citados por Molinari (2010), 
afim de entender se será rentável e possível o desenvolvimento do projeto nesse momento 
ou necessitará adiar a execução.
Molinari (2010, p. 88) ainda nos traz a visão do PMI referente a Gerência de Custos:
Em linhas gerais, para alcançarmos produtividade, devemos ver os processos 
necessários que garantam completar as metas dentro dos custos e orçamentos planejados 
que são:
• Planejar os recursos: identificar os recursos (pessoas, equipamentos, materiais) 
e a quantidade de cada um, usados na execução das atividades do projeto.
• Estimar custo: estimar o custo dos recursos necessários para completar as 
atividades do projeto.
• Orçar custos: alocar as estimativas de custos ao item de trabalho.
• Controlar custos: controlar as mudanças no orçamento do projeto.
35UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Figura 06: Visão do PMI para Gerência de Custos.
Fonte: Molinari (2010, p. 89)
36UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
SAIBA MAIS
Administrar uma empresa sem um planejamento é como sair para viajar sem 
definir o destino. Como no exemplo da viagem, sempre há a possibilidade de você 
sair por ai, ao léu e chegar a lugares bacanas, mas também existe a possibilidade 
de acabar em algum lugar (ou situação) bem desagradável e até mesmo perigoso. E 
ainda que chegue a algum lugar interessante, os custos e esforços talvez pudessem 
ser muito menores com um pouco de planejamento prévio.
Na Gestão Empresarial é a mesma coisa. Não importa se estamos falando de 
uma empresa é grande, média ou pequena. Se a ferramenta utilizada vai ser o papel, 
planilhas, sistemas especializados ou está “na cabeça do dono” (muito cuidado com 
esta ultima). Qualquer administrador de empresas, seja ele o próprio empreendedor, 
sócio ou um administrador profissional sabe que toda empresa precisa planejar 
seu futuro.
E esse planejamento do futuro, dividimos em três grandes blocos: Plane-
jamento Estratégico, Tático e Operacional. Vamos falar sobre cada um deles na 
sequencia.
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
http://www.treasy.com.br/blog/gestao-empresarial
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
37UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
REFLITA
“Problema previsto é problema a menos.”
Maurice Dantec, escritor frânces.38UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Vimos na Unidade II a importância do planejamento para o sucesso do projeto, 
tendo em vista que cada atividade planejada, cada custo calculado, cada tempo estimado, 
podem sofrer alterações por diversos fatores, sendo eles clima, economia, política entre 
outros. Com isso o planejamento e acompanhamento das ações se tornam vitais para o 
desenvolvimento do projeto.
Para um melhor controle do projeto dividimos em 7 áreas de atuações, nessa 
unidade trabalhamos 3 (três) delas, sendo Escopo, Tempo e Custos, na próxima unidade 
iremos trabalhar as outras 4 (quatro), Qualidade, RH, Comunicação e Riscos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
39UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Projeto
Material Complementar
LIVRO 
• Título: Gestão de Projetos, Teoria, Técnicas e Práticas
• Autor: Leonardo Molinari
• Editora: Érica
• Sinopse: A proposta deste livro é preparar o leitor para atuar em 
qualquer projeto e ambiente, com condições de enfrentar os mais 
diversos problemas, aproximando da realidade do processo de 
gestão de projetos. Pretende abordar conceitos básicos, qualida-
de de software em relação à gestão de projetos, características e 
tipos de organização, habilidades do gerente de projetos e otimi-
zação de suas qualidades, tipos de projeto, sua importância social 
e econômica. Visa explicar aplicações, gerências de escopo e de 
tempo, de custos e de qualidade e de recursos humanos, impor-
tância de times e equipes virtuais, visão dos conflitos, comunica-
ção eficaz, elementos de risco, planejamento, visão operacional, 
controle, desempenho e liderança.
FILME/VÍDEO 
• Título: Perdidos em Marte
• Ano: 2015
• Sinopse: Durante uma missão a Marte, o astronauta americano 
Mark Watney é dado como morto e deixado para trás. Mas Watney 
ainda está vivo. Contra todas as probabilidades, ele procura uma 
maneira de entrar em contato com a Terra.
40
Plano de Estudo:
• Gerência de Qualidade
• Gerência de RH
• Gerência de Comunicação
• Gerência de Riscos
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar a área de Gerência de Qualidade
• Conceituar e contextualizar a área de Gerência de RH 
• Conceituar e contextualizar a área de Gerência de Comunicação
• Conceituar e contextualizar a área de Gerência de Risco
UNIDADE III
Planejamento, Controle e 
Gerências em Projetos
Professor Mestre Pedro Henrique Bortotti Favero
41UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
INTRODUÇÃO
Nessa unidade trabalharemos as outras 4 áreas da gerência de projetos, demons-
trando a importância do planejamento para cada ponto, e posterior o controle para que o 
projeto não saia do rumo, e consequentemente, não falhe.
Serão então trabalhadas as áreas de qualidade, RH, Comunicação e Riscos, com 
foco em funções preliminares dos gerentes para manter o projeto no rumo inicial, e aumen-
tar as chances de sucesso.
42UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
GERÊNCIA DE QUALIDADE
Um dos maiores desafios é a aplicação da qualidade para os gerentes de projetos. 
Grande parte tem uma visão imediatista, ou seja, se colocar uma canoa na água e ela não 
afundar está ok, se ela afundar, remendamos o casco. Esse pensamento pode comprome-
ter a qualidade dos projetos e com isso prejudicar a imagem de todos que participaram do 
mesmo, inviabilizando novos projetos.
Quando falamos em qualidade visamos garantir a eficácia, isso quer dizer que o 
resultado realmente foi alcançado dento dos padrões estabelecidos, ou seja, o processo foi 
o melhor possível com alta produtividade. Essa qualidade só poderá ser alcançada com o 
desenvolvimento de técnicas e verificação do processo periodicamente, com o auxilio da 
gerencia na cooperação e verificação das atividades é certeza da qualidade dos processos.
Mas o que é qualidade?
Segundo Molinari (2010, p. 92):
Formalmente se define qualidade como: 
 9 Excelência. Qualidade significa o melhor que se pode fazer, dado o padrão 
mais elevado de desempenho.
 9 Valor. Ter mais atributos, usar materiais ou séricos raros, que custam mais 
caros.
 9 Especificações. Onde a Qualidade é planejada, a definição de como o produto 
ou serviço deve ser.
43UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
 9 Conformidade. O produto ou sérico está de acordo com as especificações do 
projeto.
 9 Regularidade. Qualidade significa uniformidade, os produtos ou serviços serem 
idênticos.
 9 Adequação ao uso. Qualidade significa Qualidade do projeto e ausência de 
deficiência.
Conforme podemos perceber, a qualidade pode ser definida como adequação de 
um produto/serviço a necessidade do cliente. Precisamos lembrar que muitas vezes o clien-
te cria uma expectativa sobre nosso produto/serviço, e nesse ponto precisamos alcançar 
essa exigência, para que na visão dele o produto seja de alta qualidade.
Mas como controlar essa qualidade em projetos?
Monitorar os processos para verificar se estão de acordo padrões de qualidades 
estabelecidos, e caso não estejam verificar e concerta-los é uma tarefa complicada ao 
gerente de projetos. Segundo Molinari (2010, p. 95) podemos identificar as causas e elimi-
na-las da seguinte forma:
 9 Prevenção, manter os erros fora dos processos; inspeção, manter os erros fora 
das mãos do cliente.
 9 Amostragem por atributo, o resultado está conforme ou não; amostragem por 
variável, os resultados são distribuídos numa escala continua que mede o grau 
de conformidade.
 9 Causas especiais, eventos não usuais; causas aleatórias, variações normais do 
processo.
 9 Tolerâncias, o resultado é aceitável se estiver dentro de um intervalo especifico 
de tolerância; limites de controle, o processo está sob controle o resultado esti-
ver dentro dos limites de controle.
Dentro dos procedimentos citados acima, reforçam a qualidade dos projetos dentro 
de padrões estabelecidos e tolerâncias permitidas pela empresa. Quando elaboramos o 
controle do produto/serviço por amostragem conseguimos identificar falhas nos processos 
o que acarretam em perda de qualidade dentro do produto/serviço final, precisando assim 
revê-los para que não ocorra de chegar as mãos do consumidor final (cliente). 
O PMI nos traz uma visão para a gerência de qualidade de projetos coforme ima-
gem 01.
44UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Imagem 01: Visão do PMI para gerência de qualidade de projetos;
Fonte: Molinari (2010, p. 99).
Dentro dos principais processos são, segundo Molinari (2010, p. 99):
Planejar a qualidade:identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e 
determinar como satisfazê-los.
Garantia de qualidade: avaliar a execução do projeto para prover a confiança 
necessária de que o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade.
Controle de Qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se eles 
estão em conformidade com os padrões de qualidade relevantes e identificar as maneiras 
de eliminar as causas de execução insatisfatória.
Podemos perceber que o gerente de projetos necessita de um grande foco no 
projeto para manter a qualidade e auxiliar os processos necessários. Dentro das áreas 
de um projeto a de qualidades é de suma importância tento em vista a sobrevivência da 
empresa para os desenvolvimentos de novos projetos.
45UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Gerência de RH
Um dos desafios do gerente de projetos é o fator humano. Qualquer pessoa dentro 
dos projetos pode ajudar de forma positiva ou até mesmo acabar com o projeto. Quando 
falamos em pessoas, temos que ter ciência que são vários fatores que vão influenciar 
a equipe do projeto, podem citar os fatores psicológicos de cada um, como também a 
motivação a comunicação entre outros.
Menezes (2009, p. 89) esclarece:
O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem 
ser gerenciadas. Cada pessoa reserva suas particularidades: vontades, as-
pirações, objetivos profissionais, relacionamentos,temperamentos e caráter. 
Ao formarem um time, algumas dessas particularidades potencializam-se 
para melhor ou para pior.
Menezes (2009) deixa claros os fatores que vão interferir dentro das equipes mon-
tadas para o projeto. Quando vamos monta-las precisamos identificar e trabalhar com os 
pontos que potencializam positivamente dentro de cada um para que assim consiga uma 
melhor aceitação e consequentemente a conclusão do projeto.
Para que ocorra essa otimização nas equipes Molinari (2010, p. 102) trás os se-
guintes processos:
 9 Planejamento: Identificar, documentar e designar regras, responsabilidades e 
pontos de mediação o que inclui relatórios.
 9 Alocação: obter e alocar os recursos humanos necessários para trabalhar no 
projeto.
 9 Preparação: treinamento e desenvolvimento de habilidades ou perfis do indiví-
duo e do grupo para executar o projeto.
 9 Acompanhamento: acompanhamento e ajustes do plano de pessoal e de habi-
lidades de uma das pessoas e do grupo de modo a melhorar o desenvolvimento 
do projeto.
A gerencia de RH evolve a escolha do pessoal necessário para o projeto. Em ter-
mos gerais podemos dividir o pessoal em quatro grupos: Gerência, Executores ou pessoal 
de produção, Assessores, Pessoal de Apoio.
 9 Gerência: o próprio gerente do Projeto, a ele cabe as decisões do projeto, bem 
como manter o projeto nos trilhos, dentro da qualidade, custo, tempo entre 
outros pontos.
 9 Executores ou pessoal de produção: Quem executa as atividades do projeto, 
46UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
estão sob a alçada da gerencia.
 9 Assessores: Aconselhamento a equipe, porem não participa efetivamente na 
forca das atividades.
 9 Pessoal de Apoio: Dá suporte ao desenvolvimento do projeto.
Após a equipe definida precisamos agrupar os membros em uma determinada es-
trutura de projetos. Existe diversas estrutura, porem a fins de entendimento, trabalharemos 
a estrutura clássica ou tradicional e a estrutura moderna ou inovadora.
Estrutura Clássica ou Tradicional
Essas estruturas apresentam características marcantes como:
 9 Alto nível de formalização;
 9 Unidades de Comando;
 9 Especialização elevada;
 9 Comunicação Vertical;
Essa estrutura é vista em muitas empresas, elas tem uma certa necessidade em 
definir cargos e funções, por isso tem um nível elevado de formalização, e também gera a 
comunicação vertical, dentro da linha hierárquica, a comunicação horizontal nesse tipo de 
estrutura só acontece com aparecimento de sistemas informais de comunicação.
Imagem 02: Exemplo de Estrutura Clássica ou Tradicional
Fonte: Menezes (2009, p. 94).
47UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Estruturas Modernas ou Inovadoras
Essas estruturas apresentam características marcantes como:
 9 Baixo nível de formalização;
 9 Unidades de Comando;
 9 Especialização baixa;
 9 Comunicação Horizontal, Vertical e Diagonal;
As estruturas inovadoras surgiram como alternativas a estrutura clássica, elas 
trazem grandes diferenças principalmente quando colocamos uma formalização baixa, o 
que facilita uma comunicação horizontal e até mesmo na diagonal dentro das empresas, 
trazendo mais velocidade e melhorias em diversos processos.
Essa estrutura surgiu como um aproveitamento entre os pontos positivos das estru-
turas clássicas e das modernas com isso pode citar os seguintes pontos fortes:
 9 Baixo nível de formalização;
 9 Multiplicidade de comando;
 9 diversificação elevada;
 9 Comunicação Horizontal, Vertical e Diagonal;
Figura 03: Modelo de uma estrutura Matricial.
Fonte: Menezes (2009, p. 99).
48UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Dentro da gerencia de projetos, o fator humano é um dos mais complicados para 
se gerir, dentro das empresas sua estrutura será formalizada de acordo com os anseios e 
valores dos gestores da mesma, o que se ligaram aos projetos. A estrutura não influenciará 
na falha ou sucesso do projeto, porem uma estrutura formalizada onde todos os membros 
saibam sua posição e sua contribuição para o mesmo será um fator chave para o sucesso 
desse projeto. A escolha da equipe, de acordo com a necessidade do projeto é fundamental, 
com isso o gerente de projetos deve tomar um cuidado redobrado nessa atividade, tomando 
cuidado com os anseios e com os conflitos que podem gerar na equipe.
49UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Gerência de Comunicação
A comunicação implica participação e/ou troca de mensagem, ou informações, den-
tro dos projetos é de suma importância para aumentar as chances de sucesso. A palavra 
comunicação vem do latim communicareque tem como significado tornar comum, repartir 
entre outras.
A uma porcentagem muito alta em falhas de projetos por atritos de comunicação, 
seja ela falta de informações referentes ao projeto, ou falhas de interpretação da mensagem 
emitida.Podemos concluir que uma boa comunicação ou uma comunicação eficaz é base 
para um projeto, e fundamental para seu sucesso.
Segundo Molinari (2010, p.116):
Há vários gerentes de projetos que consideram a comunicação em projetos 
algo natural e eu todo mundo faz, não sendo necessária uma preparação 
mais elaborada para exercê-la, portanto não merece maior atenção. Este é 
um erro fatal que pode acarretar prejuízo. 
Como podemos notar na informação de Molinari (2010) um erro muito comum e fatal 
aos projetos é considerar que todos executem a comunicação eficazmente, pode também 
ocorrer a falha de um equipamento como por exemplo um e-mail com informações valiosas 
que não chegou a tempo entre outro problemas dento da infraestrutura.
O planejamento dentro da área de comunicação é fundamental para que se obte-
nha benefícios, e traga eficiência dentro desse processo. Molinari (2010, p. 117) cita esses 
50UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
benefícios:
 9 Padronização das mensagens utilizadas para acompanhamento do projeto, 
para a tomada de decisões e para a motivação/posicionamento dos envolvidos.
 9 Garantir o fluxo livre para comunicação em qualquer direção e sentido da área 
de abrangência do projeto.
 9 Incentivar a troca de ideias e garantir o feedback.
 9 Aumentar a integração da equipe, maximizando a cooperação e a participação.
 9 Gerar reportes periódicos sobre a situação do projeto, facilitando a tomada de 
decisões e o controle de mudanças.
 9 Diminuir o nível de tensão e ansiedade causado pelas incertezas advindas da 
desinformação
A comunicação é uma ferramenta estratégica dentro dos projetos. Muitas vezes o 
emissor da mensagem envia algo claro, mas por ruídos no meio do processo o receptor ou 
não entende a mensagem claramente ou não há recebe, dificultando o processo. Para um 
sucesso dentro dos projetos necessita-se de um grande comunicador. 
Dentro da Visão da PMI, a comunicação deve gerar e garantir processos para a 
disseminação da informação necessária, todos os envolvidos devem ser preparados para 
enviar e receber as mensagens de maneira eficaz. Podemos observar a figura 05 com a 
visão da PMI, e os processos Molinari (2010, p. 124) descreve:
 9 Planejamento de comunicações: determinação das necessidades de infor-
mação e comunicação dos stakeholders: que necessidades, qual informações, 
quando será necessária e como lhes será dada.
 9 Distribuir informação: disponibilizar as informações necessárias dos stakehol-
ders do projeto na forma adequada.
 9 Relato de desempenho: coleção e disseminação de informação de desempe-
nho. Isso inclui relatório de situação, medição de progresso e previsões.
 9 Término administrativo: gerar, reunir e disseminar informações para formalizar 
uma fase ou concluir o projeto.
51UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Figura 04: Visão PMI de Gerência de comunicações em projetos.
Fonte: Molinari (2010, p. 125).
52UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Gerência de Riscos
O risco em projetossempre irá existir, não importa quantos projetos bem sucedidos 
o gerente de projetos já teve em sua carreira. Quanto mais negligente o gerente for maior o 
risco de falha do projeto. Todas as áreas apresentadas até aqui apresentam riscos de falha, 
dentro da área de riscos deve ser levantadas todas as possíveis falhas e monitora-las, 
esses riscos devem ser levados a sério e podem transformar o sucesso em fracasso.
Mas o que são riscos em projetos?
Riscos são probabilidades de que ocorra algo que não foi desejado ou seja, que 
saia do planejamento. Esse risco apresentará um problema em potencial, pode levar ao 
fracasso, ou ao dispêndio de tempo, custo entre outros. Podemos concluir que se ocorrer 
algo fora do planejado haverá prejuízos.
Existem vários fatores que influenciam os riscos, Molinari (201, p. 129) cita:
 9 Porte, em função do número der envolvidos/afetados
 9 O impacto da mudança. Processos não definidos.
 9 O conhecimento técnico do pessoal.
 9 O comprometimento do pessoal afetado pela mudança.
 9 Gerenciamento deficiente ou alteração no comando.
 9 Falta de planejamento ou controle.
 9 Frequentes mudanças no projeto.
 9 Falta de continuidade.
53UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
 9 Muita inovação tecnológica.
Dentre os vários fatores que influenciam os riscos em projetos podemos mini-
miza-los com um bom planejamento e acompanhamento das atividades, com o gerente 
ligado e participativo dentro do projeto esses riscos podem ser controlados e evitados com 
antecipações de ações.
A visão da PMI para a gerencia de riscos consiste na maximação dos resultados, 
identificando os riscos e tratando antes que ocorra um grande prejuízo para a equipe. A 
figura 06 nos trará melhor essa visão, e Molinari (2010, p. 137) os processos:
 9 Identificar os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e docu-
mentar as características de cada um.
 9 Quantificar riscos: avaliar os riscos e as interações entre eles para estimar os 
possíveis resultados do projeto.
 9 Tratar riscos: estabelecer as etapas para maximizar oportunidades e eliminar 
ameaças.
 9 Controlar o tratamento de riscos: responde ás alterações de riscos internos 
no desenvolvimento do projeto.
54UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Figura 05: Visão PMI de gerência de riscos em projetos
Fonte: Molinari (2010, p. 138).
55UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
SAIBA MAIS
O que é gerenciamento de riscos?
Gerenciamento de Riscos é o processo de identificação, análise e resposta a fato-
res de risco ao longo da vida de um projeto, no melhor interesse de seus objetivos. A gestão 
adequada dos riscos implica no controle proativo de eventuais acontecimentos futuros.
Um exemplo de gerenciamento de riscos
Uma atividade em uma rede requer que uma nova tecnologia seja desenvolvida. 
O cronograma indica seis meses para esta atividade, mas os técnicos acreditam que nove 
meses está mais próximo da verdade. Se o gerente de projeto for proativo, a equipe do 
projeto desenvolverá um plano de contingência agora. Eles vão desenvolver soluções para 
o problema de tempo antes da data de vencimento do projeto.
No entanto, se o gerente do projeto for reativo, a equipe não fará nada até que o 
problema realmente ocorra. O projeto se aproximará de seu prazo de seis meses, muitas 
tarefas ainda estarão incompletas e o gerente do projeto reagirá rapidamente à crise, fazen-
do com que a equipe perca um tempo valioso.
Uma gestão adequada dos riscos reduzirá não apenas a probabilidade da ocorrên-
cia de uns problemas, mas também a magnitude do seu impacto. Imagine um projeto de 
instalação de um sistema em uma grande empresa de telecomunicações. O departamento 
de codificação se recusou a definir uma estimativa de duração total para sua parcela do 
projeto em menos de 3 semanas.
A estimativa de duração de 3 semanas estava fora dos limites. No entanto, a equipe 
do projeto aceitou. Parecia um cronograma irreal para a quantidade de trabalho a ser feito, 
mas eles estavam convencidos de que isso iria funcionar. Nenhuma avaliação de risco 
foi conduzida para determinar o que poderia dar errado. Infelizmente, isso impediu sua 
capacidade de completar com êxito suas tarefas no tempo. Quando o prazo de 3 semanas 
se aproximava e parecia que o trabalho não seria concluído, a gestão de crises tornou-se 
o modo de operação.
O que são sistemas de gerenciamento de riscos?
Os Sistemas de Gerenciamento de Risco são projetados para fazer mais do que 
apenas identificar o risco. O sistema também deve ser capaz de quantificar o risco e prever 
o impacto no projeto. O resultado é, portanto, um risco aceitável ou inaceitável. A aceitação 
ou não, de um risco, é geralmente dependente do nível de tolerância do gerente do projeto 
ao risco.
Se o gerenciamento de riscos for configurado como um processo contínuo e dis-
56UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
ciplinado de identificação e resolução de problemas, o sistema complementará facilmente 
outros sistemas. Isso inclui:
• Organização
• Planejamento e orçamentação, e
• Controle de custos.
As surpresas serão diminuídas porque a ênfase será agora na gestão proativa, em 
vez de reativa.
Por que o Gerenciamento de Risco deve ser um processo contínuo?
Uma vez que o time do projeto identifica todos os possíveis problemas que podem 
pôr em risco o sucesso do projeto, eles devem escolher aqueles que são mais susceptíveis 
de ocorrer. Eles baseiam seu julgamento sobre a experiência passada em relação à proba-
bilidade de ocorrência, sentimento, lições aprendidas, dados históricos, etc.
No início do projeto há mais risco. Por conseguinte, a gestão dos riscos deve ser 
feita no início do ciclo de vida do projeto e ser acompanhada durante toda sua vida.
O significado é que a oportunidade e o risco permanecem geralmente relativamente 
elevados durante o planejamento do projeto (início do ciclo de vida do projeto), mas devido 
ao nível relativamente baixo de investimento até este ponto, o montante em jogo perma-
nece baixo. Em contraste, durante a execução do projeto, o risco cai progressivamente 
para níveis mais baixos à medida que as incógnitas restantes se tornam conhecidas. Ao 
mesmo tempo, o montante em jogo aumenta constantemente à medida que os recursos 
necessários são progressivamente investidos para a conclusão do projeto.
O ponto crítico é que o gerenciamento de riscos é um processo contínuo e como 
tal, não deve ser feito apenas no início, mas continuamente ao longo da vida do projeto. Por 
exemplo, se a duração total de um projeto for estimada em 3 meses, uma avaliação de risco 
deve ser feita pelo menos no final do mês 1 e do mês 2. Em cada etapa da vida do projeto, 
novos riscos serão identificados, quantificados e gerenciados.
Como responder ao risco?
A Resposta ao Risco inclui:
• Prevenção: eliminando uma ameaça específica, geralmente eliminando a causa.
• Mitigação: reduzindo o valor monetário esperado de um evento de risco ou 
reduzindo a probabilidade de ocorrência.
• Aceitação: aceitando as consequências do risco. Isto é muitas vezes realizado 
por meio do desenvolvimento de um plano de contingência para se executar 
caso o evento de risco ocorrer.
Ao desenvolver Planos de Contingência, a equipe do projeto os elaborar por meio 
de um processo de resolução de problemas. O resultado final será um plano que pode ser 
57UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
posto em prática a qualquer momento.
O que uma equipe de projeto gostaria de conseguir é uma capacidade de lidar com 
bloqueios e barreiras à conclusão do projeto, que acabam aparecendo. Planos de contin-
gência ajudarão a garantir que eles podem lidar rapidamente com a maioria dos problemas 
à medida que forme surgindo. Uma vez desenvolvidos, eles podem simplesmente lançar 
mão do plano de contingência e implementá-lo.
Por que ser fazero gerenciamento de riscos?
A finalidade da gestão de riscos é:
• Identificar possíveis riscos.
• Reduzir ou alocar riscos.
• Fornecer uma base racional para a melhor tomada de decisão em relação a 
todos os riscos.
• Plano.
Avaliar e gerenciar riscos é a melhor arma que você tem contra catástrofes do 
projeto. Ao avaliar o seu plano de potenciais problemas e desenvolver estratégias para 
enfrentá-los, você vai melhorar suas chances de um sucesso do projeto.
Além disso, a gestão contínua do risco irá:
• Assegurar que os riscos de alta prioridade são gerenciados de forma agressiva e 
que todos os riscos são gerenciados de maneira econômica ao longo do projeto.
• Fornecer gerenciamento em todos os níveis com a informação necessária para 
tomar decisões informadas sobre questões críticas para o sucesso do projeto.
Se você não atacar ativamente os riscos, eles vão atacá-lo ativamente! Acredite.
Como fazer o gerenciamento de riscos?
Primeiro, precisamos examinar as várias fontes de riscos. Há muitas fontes e esta 
lista não é para ser inclusiva, mas sim, um guia para o brainstorming inicial de todos os 
riscos. Referenciando esta lista, ficará mais determinar todas as possíveis fontes de risco.
Várias fontes de risco incluem:
Gerenciamento de Projetos
• A alta gerência não reconhece esta atividade como um projeto
• Muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo
• Compromissos de cronograma impossíveis
• Nenhuma entrada funcional na fase de planejamento
• Nenhuma pessoa responsável pelo projeto total
• Controle inadequado das mudanças de projeto
• Problemas com os membros da equipe.
• Controle inadequado das mudanças do cliente
58UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
• Má compreensão do trabalho do gerente de projeto
• Pessoa errada designada como gerente de projeto
• Ausência de planejamento e controle integrados
• Os recursos da organização são excedidos
• Planejamento e programação irreais
• Nenhuma capacidade de contabilidade de custos do projeto
• Prioridades conflitantes do projeto
• Escritório de projeto mal organizado
Externo
Imprevisível
• Requisitos regulamentares imprevistos
• Desastres naturais
• Vandalismo, sabotagem ou efeitos colaterais imprevisíveis
Previsível
• Risco de mercado ou operacional
• Social
• De Meio Ambiente
• Inflação
• Flutuações da taxa de câmbio
• Meios de comunicação
Técnico
• Mudanças de tecnologia
• Riscos decorrentes do processo de desenvolvimento
Legal
• Violação de marcas e licenças
• Punição por violação de contrato
• Trabalho ou problema no local de trabalho
• Litígio devido ao direito de responsabilidade civil
• Legislação
Qual é o processo para o Gerenciamento de Riscos?
O Processo de Gerenciamento de Riscos é essencialmente um processo de 
resolução de problemas de qualidade. Ferramentas de qualidade e avaliação são usadas 
para determinar e priorizar riscos para avaliação e resolução.
O processo de análise de risco é o seguinte:
Como Identificar o Risco?
• Esta etapa é brainstorming. Analisando as listas de possíveis fontes de risco, 
http://www.fm2s.com.br/portfolio/apostila-ferramentas-da-qualidade/
59UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
bem como as experiências e conhecimentos da equipe do projeto, todos os 
riscos potenciais são identificados.
• Usando um instrumento de avaliação, os riscos são então categorizados e prio-
rizados. O número de riscos identificados geralmente excedem a capacidade 
de tempo da equipe do projeto para analisar e desenvolver contingências. O 
processo de priorização ajuda-os a gerir os riscos que têm um elevado impacto 
e uma elevada probabilidade de ocorrência.
Como Avaliar o Risco?
A resolução de problemas tradicional geralmente passa da identificação do proble-
ma à solução do problema. No entanto, antes de tentar determinar a melhor forma de gerir 
os riscos, a equipe do projeto deve identificar as causas dos riscos identificados.
A equipe do projeto faz perguntas como:
• O que causaria esse risco?
• Como esse risco afetará o projeto?
Desenvolver respostas ao risco
Agora a equipe do projeto está pronta para iniciar o processo de avaliação de 
possíveis soluções para gerenciar o risco ou, possivelmente, evitar que o risco ocorra. As 
perguntas que a equipe irá perguntar incluem:
• O que pode ser feito para reduzir a probabilidade deste risco?
• O que pode ser feito para gerenciar o risco, se ocorrer?
Desenvolver um Plano de Contingência ou Medidas Preventivas para o Risco
• A equipe do projeto converterá em tarefas, aquelas ideias que foram identifica-
das para reduzir ou eliminar a probabilidade de risco.
• As tarefas identificadas para gerir o risco, caso ocorram, são desenvolvidas em 
planos de contingência curtos que podem ser postos de lado. Se o risco ocorrer, 
eles podem ser antecipados e rapidamente colocados em ação, reduzindo as-
sim a necessidade de gerenciar o risco por crise.
Fonte: https://www.fm2s.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-riscos-em-projetos/
REFLITA
“O sucesso é um mau conselheiro: as pessoas podem pensar que são infalíveis”
Bill Gates
https://www.fm2s.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-riscos-em-projetos/
60UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Nessa unidade estudamos as quatro ultimas áreas de gerencia de projetos, podemos 
analisar ponto a ponto de um projeto e nos situar sobre como melhorar o planejamento e o 
controle. Um ponto importante para se analisar é que planejando pequenas áreas teremos 
melhor chance de sucesso, e o controle também será mais apurado. Dentro da qualidade 
podemos focar em melhorar os processos, deixando-os mais eficientes, com isso trazendo 
melhorias continuar para a equipe e consequentemente aos projetos. 
No ponto dos Recursos Humanos,a equipe do projeto deve ser muito bem sele-
cionada, para cada uma de suas atividades, nesse ponto entra um planejamento muito 
bem desenvolvido, para que o gerente consiga selecionar o pessoal de acordo com o que 
necessitará do projeto. A comunicação deverá vir de toda a equipe diminuindo os ruídos, 
consequentemente, diminuindo as chances de falhas. Por fim controlar os possíveis riscos 
para o projeto, dentro de cada área haverá riscos, por isso deveram ser muito bem estuda-
dos e tratados para que não custe a vida desse projeto.
Na próxima unidade trataremos sobre a escolhas de projetos com base no retorno 
financeiro, baseados em cálculos com o VPL (Valor Atual Líquido), TIR (Taxa Interna de 
Retorno) e Payback.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
61UNIDADE III Planejamento, Controle e Gerências em Projetos
Material Complementar
LIVRO 
• Título: Gestão de Projetos
• Autor: Luís César de Moura Menezes
• Editora: Atlas
• Sinopse: Este livro apresenta os principais conceitos consa-
grados e instrumentos que comprovam a eficácia de um projeto. 
Além de portar conceitos fundamentais para todo o ciclo de vida 
de um projeto, é uma ferramenta nas mãos de quem irá gerenciar 
ou deseja conhecer o que vem a ser um projeto e todos os seus 
desdobramentos. O autor objetiva posicionar melhor o profissional 
num ambiente em transformação, num ambiente em que projetos 
acontecem, permitindo que se conheçam técnicas específicas para 
gerar alternativas e escolher entre elas a que melhor atender às 
necessidades no projeto. Uma vez tomadas as primeiras decisões 
para o projeto, mostrará os primeiros e importantes passos a 
serem dados durante sua concepção. A Seguir, ensina como 
iniciar a formação do time do projeto, avaliar os riscos presentes 
em seu ambiente e montar uma peça fundamental para o projeto: 
o plano de comunicação. O conteúdo deste texto será útil para os 
que devem enfrentar o desafio de administrar um projeto ou de 
conviver com essa forma de organização de um sistema produtivo, 
trazendo uma visão gerencial e aplicável ao dia-a-dia dos projetos. 
Metodologias, técnicas, dicas, exemplos, exercícios, tudo foi de-
senvolvido para que o leitor possa aproveitar cada um