338 - Gestão da Qualidade - Tema 1

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Lição 1 - Gestão da Qualidade
O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e por isso as empresas 
devem se manter sempre competitivas. Desta forma, é necessária a implan-
tação de um sistema de gestão que esteja voltado para a melhoria contínua, 
a qual deve estar direcionada aos produtos, aos serviços que são oferecidos 
aos clientes externos, aos clientes internos da organização e à sociedade na 
qual a empresa está inserida. Mas, para definir o termo “qualidade”, é pre-
ciso considerar alguns itens. São 4 observações que são muito importantes, 
neste cenário de definição – ao menos do ponto de vista técnico:
1. O conceito de qualidade não pode contrariar a noção intuitiva que todas 
as pessoas têm.
2. Qualidade não pode ser confundida com beleza, luxo, brilho, cores, grife, 
marca etc. Mas, tudo isso envolve a qualidade do produto ou do serviço. 
O erro é pensar que a qualidade é apenas um destes itens.
3. É preciso considerar que qualidade é um conjunto de atributos que 
compõem o produto ou serviço.
4. O enfoque mais usual passa pela ideia de centrar a qualidade na figura 
do consumidor. Afinal, para o consumidor, é muito importante algo 
como:
• O preço do produto
• Suas características especificas
• Seu processo de fabricação
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de gestão da qualidade e gestão da qualidade total
• Conhecer os princípios, os conceitos e os gurus da qualidade
• Conhecer os benefícios que o sistema de qualidade propõe
1. Princípios de Gestão da Qualidade e Qualidade Total
O conceito de qualidade é uma gerência focada na totalidade das caracterís-
ticas de um produto ou serviço, desde a produção até a sua distribuição no 
mercado, e que suportam a sua capacidade para satisfazer as necessidades 
implícitas e explicitas, ou seja, as necessidades primárias visíveis e a supera-
ção da satisfação do cliente.
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Lição 1 - Gestão da Qualidade
O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e por isso as empresas 
devem se manter sempre competitivas. Desta forma, é necessária a implan-
tação de um sistema de gestão que esteja voltado para a melhoria contínua, 
a qual deve estar direcionada aos produtos, aos serviços que são oferecidos 
aos clientes externos, aos clientes internos da organização e à sociedade na 
qual a empresa está inserida. Mas, para definir o termo “qualidade”, é pre-
ciso considerar alguns itens. São 4 observações que são muito importantes, 
neste cenário de definição – ao menos do ponto de vista técnico:
1. O conceito de qualidade não pode contrariar a noção intuitiva que todas 
as pessoas têm.
2. Qualidade não pode ser confundida com beleza, luxo, brilho, cores, grife, 
marca etc. Mas, tudo isso envolve a qualidade do produto ou do serviço. 
O erro é pensar que a qualidade é apenas um destes itens.
3. É preciso considerar que qualidade é um conjunto de atributos que 
compõem o produto ou serviço.
4. O enfoque mais usual passa pela ideia de centrar a qualidade na figura 
do consumidor. Afinal, para o consumidor, é muito importante algo 
como:
• O preço do produto
• Suas características especificas
• Seu processo de fabricação
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de gestão da qualidade e gestão da qualidade total
• Conhecer os princípios, os conceitos e os gurus da qualidade
• Conhecer os benefícios que o sistema de qualidade propõe
1. Princípios de Gestão da Qualidade e Qualidade Total
O conceito de qualidade é uma gerência focada na totalidade das caracterís-
ticas de um produto ou serviço, desde a produção até a sua distribuição no 
mercado, e que suportam a sua capacidade para satisfazer as necessidades 
implícitas e explicitas, ou seja, as necessidades primárias visíveis e a supera-
ção da satisfação do cliente.
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Lição 1 - Gestão da Qualidade
O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e por isso as empresas 
devem se manter sempre competitivas. Desta forma, é necessária a implan-
tação de um sistema de gestão que esteja voltado para a melhoria contínua, 
a qual deve estar direcionada aos produtos, aos serviços que são oferecidos 
aos clientes externos, aos clientes internos da organização e à sociedade na 
qual a empresa está inserida. Mas, para definir o termo “qualidade”, é pre-
ciso considerar alguns itens. São 4 observações que são muito importantes, 
neste cenário de definição – ao menos do ponto de vista técnico:
1. O conceito de qualidade não pode contrariar a noção intuitiva que todas 
as pessoas têm.
2. Qualidade não pode ser confundida com beleza, luxo, brilho, cores, grife, 
marca etc. Mas, tudo isso envolve a qualidade do produto ou do serviço. 
O erro é pensar que a qualidade é apenas um destes itens.
3. É preciso considerar que qualidade é um conjunto de atributos que 
compõem o produto ou serviço.
4. O enfoque mais usual passa pela ideia de centrar a qualidade na figura 
do consumidor. Afinal, para o consumidor, é muito importante algo 
como:
• O preço do produto
• Suas características especificas
• Seu processo de fabricação
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de gestão da qualidade e gestão da qualidade total
• Conhecer os princípios, os conceitos e os gurus da qualidade
• Conhecer os benefícios que o sistema de qualidade propõe
1. Princípios de Gestão da Qualidade e Qualidade Total
O conceito de qualidade é uma gerência focada na totalidade das caracterís-
ticas de um produto ou serviço, desde a produção até a sua distribuição no 
mercado, e que suportam a sua capacidade para satisfazer as necessidades 
implícitas e explicitas, ou seja, as necessidades primárias visíveis e a supera-
ção da satisfação do cliente.
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Lição 1 - Gestão da Qualidade
O mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e por isso as empresas 
devem se manter sempre competitivas. Desta forma, é necessária a implan-
tação de um sistema de gestão que esteja voltado para a melhoria contínua, 
a qual deve estar direcionada aos produtos, aos serviços que são oferecidos 
aos clientes externos, aos clientes internos da organização e à sociedade na 
qual a empresa está inserida. Mas, para definir o termo “qualidade”, é pre-
ciso considerar alguns itens. São 4 observações que são muito importantes, 
neste cenário de definição – ao menos do ponto de vista técnico:
1. O conceito de qualidade não pode contrariar a noção intuitiva que todas 
as pessoas têm.
2. Qualidade não pode ser confundida com beleza, luxo, brilho, cores, grife, 
marca etc. Mas, tudo isso envolve a qualidade do produto ou do serviço. 
O erro é pensar que a qualidade é apenas um destes itens.
3. É preciso considerar que qualidade é um conjunto de atributos que 
compõem o produto ou serviço.
4. O enfoque mais usual passa pela ideia de centrar a qualidade na figura 
do consumidor. Afinal, para o consumidor, é muito importante algo 
como:
• O preço do produto
• Suas características especificas
• Seu processo de fabricação
Ao término desta lição, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de gestão da qualidade e gestão da qualidade total
• Conhecer os princípios, os conceitos e os gurus da qualidade
• Conhecer os benefícios que o sistema de qualidade propõe
1. Princípios de Gestão da Qualidade e Qualidade Total
O conceito de qualidade é uma gerência focada na totalidade das caracterís-
ticas de um produto ou serviço, desde a produção até a sua distribuição no 
mercado, e que suportam a sua capacidade para satisfazer as necessidades 
implícitas e explicitas, ou seja, as necessidades primárias visíveis e a supera-
ção da satisfação do cliente.
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Já o conceito de Qualidade Total diz respeito aos pensamentos estratégicos 
que antecedem o agir e o produzir dentro de uma organização. Diz respeito 
também a uma mudança de postura gerencial na maneira de entender o su-
cesso de uma organização.
Utiliza-se a palavra “total” com o fim de mostrar que todos os setores da em-
presa serão incluídos no processo, desde a alta administração até a produção.Esse tipo de gestão é dividido em quatro etapas: Planejamento, Organização, 
Controle e Liderança. E os princípios de gestão da qualidade estão baseados 
nas normas de sistemas de Gestão da Qualidade da família ISO 9000.
“Qualidade é adequação ao uso”
Juran e Gryna, 1991
Foi Juran que criou a sigla “TQM” (Total Quality 
Management). Segundo ele, as atividades usadas na Gestão 
da Qualidade Total são:
1. Estabelecer objetivos abrangentes.
2. Determinar as ações necessárias para alcança-los.
3. Atribuir responsabilidades para o cumprimento destas 
ações.
4. Fornecer recursos necessários para o cumprimento destas 
responsabilidades.
5. Viabilizar treinamento necessário para cada ação.
6. Avaliar o desempenho da implantação, diante dos objetivos.
7. Criar uma forma de análise periódica dos objetivos.
8. Comparar os objetivos fixados e os resultados alcançados.
São oito os princípios de Gestão da Qualidade Total:
Saiba Mais
Esse termo técnico corresponde à metodologia japonesa de melhoria denominado KAISEN 
ou, em outras palavras, um processo contínuo e sem fim de aperfeiçoamento dos processos 
e práticas de gestão de uma organização.
• Focalização no cliente
Toda organização tem como objetivo a satisfação de uma determinada ne-
cessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou de um 
serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da 
qualidade que deve sempre buscar um amplo atendimento, superando as ne-
cessidades e expectativas do cliente.
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Já o conceito de Qualidade Total diz respeito aos pensamentos estratégicos 
que antecedem o agir e o produzir dentro de uma organização. Diz respeito 
também a uma mudança de postura gerencial na maneira de entender o su-
cesso de uma organização.
Utiliza-se a palavra “total” com o fim de mostrar que todos os setores da em-
presa serão incluídos no processo, desde a alta administração até a produção. 
Esse tipo de gestão é dividido em quatro etapas: Planejamento, Organização, 
Controle e Liderança. E os princípios de gestão da qualidade estão baseados 
nas normas de sistemas de Gestão da Qualidade da família ISO 9000.
“Qualidade é adequação ao uso”
Juran e Gryna, 1991
Foi Juran que criou a sigla “TQM” (Total Quality 
Management). Segundo ele, as atividades usadas na Gestão 
da Qualidade Total são:
1. Estabelecer objetivos abrangentes.
2. Determinar as ações necessárias para alcança-los.
3. Atribuir responsabilidades para o cumprimento destas 
ações.
4. Fornecer recursos necessários para o cumprimento destas 
responsabilidades.
5. Viabilizar treinamento necessário para cada ação.
6. Avaliar o desempenho da implantação, diante dos objetivos.
7. Criar uma forma de análise periódica dos objetivos.
8. Comparar os objetivos fixados e os resultados alcançados.
São oito os princípios de Gestão da Qualidade Total:
Saiba Mais
Esse termo técnico corresponde à metodologia japonesa de melhoria denominado KAISEN 
ou, em outras palavras, um processo contínuo e sem fim de aperfeiçoamento dos processos 
e práticas de gestão de uma organização.
• Focalização no cliente
Toda organização tem como objetivo a satisfação de uma determinada ne-
cessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou de um 
serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da 
qualidade que deve sempre buscar um amplo atendimento, superando as ne-
cessidades e expectativas do cliente.
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Já o conceito de Qualidade Total diz respeito aos pensamentos estratégicos 
que antecedem o agir e o produzir dentro de uma organização. Diz respeito 
também a uma mudança de postura gerencial na maneira de entender o su-
cesso de uma organização.
Utiliza-se a palavra “total” com o fim de mostrar que todos os setores da em-
presa serão incluídos no processo, desde a alta administração até a produção. 
Esse tipo de gestão é dividido em quatro etapas: Planejamento, Organização, 
Controle e Liderança. E os princípios de gestão da qualidade estão baseados 
nas normas de sistemas de Gestão da Qualidade da família ISO 9000.
“Qualidade é adequação ao uso”
Juran e Gryna, 1991
Foi Juran que criou a sigla “TQM” (Total Quality 
Management). Segundo ele, as atividades usadas na Gestão 
da Qualidade Total são:
1. Estabelecer objetivos abrangentes.
2. Determinar as ações necessárias para alcança-los.
3. Atribuir responsabilidades para o cumprimento destas 
ações.
4. Fornecer recursos necessários para o cumprimento destas 
responsabilidades.
5. Viabilizar treinamento necessário para cada ação.
6. Avaliar o desempenho da implantação, diante dos objetivos.
7. Criar uma forma de análise periódica dos objetivos.
8. Comparar os objetivos fixados e os resultados alcançados.
São oito os princípios de Gestão da Qualidade Total:
Saiba Mais
Esse termo técnico corresponde à metodologia japonesa de melhoria denominado KAISEN 
ou, em outras palavras, um processo contínuo e sem fim de aperfeiçoamento dos processos 
e práticas de gestão de uma organização.
• Focalização no cliente
Toda organização tem como objetivo a satisfação de uma determinada ne-
cessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou de um 
serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da 
qualidade que deve sempre buscar um amplo atendimento, superando as ne-
cessidades e expectativas do cliente.
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Já o conceito de Qualidade Total diz respeito aos pensamentos estratégicos 
que antecedem o agir e o produzir dentro de uma organização. Diz respeito 
também a uma mudança de postura gerencial na maneira de entender o su-
cesso de uma organização.
Utiliza-se a palavra “total” com o fim de mostrar que todos os setores da em-
presa serão incluídos no processo, desde a alta administração até a produção. 
Esse tipo de gestão é dividido em quatro etapas: Planejamento, Organização, 
Controle e Liderança. E os princípios de gestão da qualidade estão baseados 
nas normas de sistemas de Gestão da Qualidade da família ISO 9000.
“Qualidade é adequação ao uso”
Juran e Gryna, 1991
Foi Juran que criou a sigla “TQM” (Total Quality 
Management). Segundo ele, as atividades usadas na Gestão 
da Qualidade Total são:
1. Estabelecer objetivos abrangentes.
2. Determinar as ações necessárias para alcança-los.
3. Atribuir responsabilidades para o cumprimento destas 
ações.
4. Fornecer recursos necessários para o cumprimento destas 
responsabilidades.
5. Viabilizar treinamento necessário para cada ação.
6. Avaliar o desempenho da implantação, diante dos objetivos.
7. Criar uma forma de análise periódica dos objetivos.
8. Comparar os objetivos fixados e os resultados alcançados.
São oito os princípios de Gestão da Qualidade Total:
Saiba Mais
Esse termo técnico corresponde à metodologia japonesa de melhoria denominado KAISEN 
ou, em outras palavras, um processo contínuo e sem fim de aperfeiçoamento dos processos 
e práticas de gestão de uma organização.
• Focalização no cliente
Toda organização tem como objetivo a satisfação de uma determinada ne-
cessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou de um 
serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da 
qualidade que deve sempre buscar um amplo atendimento, superando as ne-
cessidades e expectativas do cliente.
8
• Liderança
É missão dos líderes de uma organização criar e manter um ambiente propí-
cio para que os envolvidos no processo (colaboradores) desempenhem suas 
atividades de forma adequada e que se sintam motivados e comprometidos a 
atingir os objetivos da organização.
• Envolvimento das pessoas
É importante entender que toda organização é formada por pessoas que, jun-
tas, formam a organização como um todo. Portanto, a gestão da qualidade 
deve buscar envolver todos os colaboradores, o que os motivará a desenvol-
ver suas habilidades, beneficiando a organização.
• Abordagem por processos
A abordagem por processos permite que a empresa tenha uma organização 
sistêmica, ou seja, um funcionamento minucioso, possibilitandodessa forma 
um alcance mais eficiente dos resultados desejados.
• Abordagem da Gestão como um sistema
A abordagem da Gestão como um sistema permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melho-
rar o desempenho da organização em sua totalidade.
• Melhoria contínua
Para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos, aten-
dendo às necessidades atuais do mercado, e excedendo as expectativas de 
seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a me-
lhoria contínua do seu processo e produto/serviço.
• Tomada de decisões baseada em fatos
Dentro de um sistema de Gestão de Qualidade, todas as decisões devem ser 
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que 
implica na implementação e contínua manutenção de um sistema de moni-
toramento.
• Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Toda organização deve buscar manter uma relação benéfica com seus for-
necedores. Isso se dá por meio do desenvolvimento de alianças estratégicas, 
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a 
criação de valor desse relacionamento.
8
• Liderança
É missão dos líderes de uma organização criar e manter um ambiente propí-
cio para que os envolvidos no processo (colaboradores) desempenhem suas 
atividades de forma adequada e que se sintam motivados e comprometidos a 
atingir os objetivos da organização.
• Envolvimento das pessoas
É importante entender que toda organização é formada por pessoas que, jun-
tas, formam a organização como um todo. Portanto, a gestão da qualidade 
deve buscar envolver todos os colaboradores, o que os motivará a desenvol-
ver suas habilidades, beneficiando a organização.
• Abordagem por processos
A abordagem por processos permite que a empresa tenha uma organização 
sistêmica, ou seja, um funcionamento minucioso, possibilitando dessa forma 
um alcance mais eficiente dos resultados desejados.
• Abordagem da Gestão como um sistema
A abordagem da Gestão como um sistema permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melho-
rar o desempenho da organização em sua totalidade.
• Melhoria contínua
Para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos, aten-
dendo às necessidades atuais do mercado, e excedendo as expectativas de 
seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a me-
lhoria contínua do seu processo e produto/serviço.
• Tomada de decisões baseada em fatos
Dentro de um sistema de Gestão de Qualidade, todas as decisões devem ser 
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que 
implica na implementação e contínua manutenção de um sistema de moni-
toramento.
• Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Toda organização deve buscar manter uma relação benéfica com seus for-
necedores. Isso se dá por meio do desenvolvimento de alianças estratégicas, 
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a 
criação de valor desse relacionamento.
8
• Liderança
É missão dos líderes de uma organização criar e manter um ambiente propí-
cio para que os envolvidos no processo (colaboradores) desempenhem suas 
atividades de forma adequada e que se sintam motivados e comprometidos a 
atingir os objetivos da organização.
• Envolvimento das pessoas
É importante entender que toda organização é formada por pessoas que, jun-
tas, formam a organização como um todo. Portanto, a gestão da qualidade 
deve buscar envolver todos os colaboradores, o que os motivará a desenvol-
ver suas habilidades, beneficiando a organização.
• Abordagem por processos
A abordagem por processos permite que a empresa tenha uma organização 
sistêmica, ou seja, um funcionamento minucioso, possibilitando dessa forma 
um alcance mais eficiente dos resultados desejados.
• Abordagem da Gestão como um sistema
A abordagem da Gestão como um sistema permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melho-
rar o desempenho da organização em sua totalidade.
• Melhoria contínua
Para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos, aten-
dendo às necessidades atuais do mercado, e excedendo as expectativas de 
seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a me-
lhoria contínua do seu processo e produto/serviço.
• Tomada de decisões baseada em fatos
Dentro de um sistema de Gestão de Qualidade, todas as decisões devem ser 
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que 
implica na implementação e contínua manutenção de um sistema de moni-
toramento.
• Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Toda organização deve buscar manter uma relação benéfica com seus for-
necedores. Isso se dá por meio do desenvolvimento de alianças estratégicas, 
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a 
criação de valor desse relacionamento.
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• Liderança
É missão dos líderes de uma organização criar e manter um ambiente propí-
cio para que os envolvidos no processo (colaboradores) desempenhem suas 
atividades de forma adequada e que se sintam motivados e comprometidos a 
atingir os objetivos da organização.
• Envolvimento das pessoas
É importante entender que toda organização é formada por pessoas que, jun-
tas, formam a organização como um todo. Portanto, a gestão da qualidade 
deve buscar envolver todos os colaboradores, o que os motivará a desenvol-
ver suas habilidades, beneficiando a organização.
• Abordagem por processos
A abordagem por processos permite que a empresa tenha uma organização 
sistêmica, ou seja, um funcionamento minucioso, possibilitando dessa forma 
um alcance mais eficiente dos resultados desejados.
• Abordagem da Gestão como um sistema
A abordagem da Gestão como um sistema permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melho-
rar o desempenho da organização em sua totalidade.
• Melhoria contínua
Para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos, aten-
dendo às necessidades atuais do mercado, e excedendo as expectativas de 
seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a me-
lhoria contínua do seu processo e produto/serviço.
• Tomada de decisões baseada em fatos
Dentro de um sistema de Gestão de Qualidade, todas as decisões devem ser 
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que 
implica na implementação e contínua manutenção de um sistema de moni-
toramento.
• Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Toda organização deve buscar manter uma relação benéfica com seus for-
necedores. Isso se dá por meio do desenvolvimento de alianças estratégicas, 
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a 
criação de valor desse relacionamento.
9
Ainda tratando da diversidade de interpretações para o conceito de quali-
dade e melhoria contínua, o estudo da Gestão da Qualidade é baseado em 
diferentes especialistas, os chamados “gurus da qualidade”. Entre eles, estão 
Walter A. Shewhart, Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph Moses Juran, 
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genich Taguchi.
Todos abordam a qualidade sob vários focos: Juran associa a qualidade à ges-
tão, Ishikawa, às pessoas; Deming, aos processos; Feigenbaum, aos sistemas; 
Shewhart, ao controle estatístico; Crosby, ao “zero defeito”; e Tagushi, ao foco 
em projetos.
1.1 Juran e o conceito de Qualidade e Gestão
Juran também define que a qualidade é a satisfação do cliente e que, para 
se alcançar a qualidade dentro de uma organização, todos os departamentos 
precisam se envolver. As atividades possuem três cenários: cliente, processa-
dor e fornecedor. Há três processos de qualidade: planejamento, controle e 
melhoria.
Planejamento da Qualidade
Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade
Fgura 1 – A trilogia da qualidade, segundoJuran
Saiba Mais
Guru significa grandes historiados no que se refere à gestão de qualidade. Joseph Moses 
Juran, 1904-2008, foi um consultor de negócios. Nasceu na Romênia e era formado em 
Engenharia Elétrica.
Frank Gryna, falecido em 2005, foi um engenheiro industrial, doutor pela Universidade de 
IOWA, e professor emérito da Universidade de Bradley, EUA.
A qualidade é um conjunto de atividades voltadas a encantar os clientes, in-
centivar os funcionários, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Ju-
ran tentou fazer com que as organizações se transparecessem por uma visão 
tradicional de qualidade, atendimento às especificações e cenário voltado 
para o cliente. Para atender a esses requisitos, seria preciso romper padrões, 
rotinas, atitudes, vícios, e criar processos.
Na visão de Juran, a qualidade é retratada por meio de características dos pro-
dutos que garantem a satisfação dos clientes, fidelizando o produto, a marca 
ou o serviço.
9
Ainda tratando da diversidade de interpretações para o conceito de quali-
dade e melhoria contínua, o estudo da Gestão da Qualidade é baseado em 
diferentes especialistas, os chamados “gurus da qualidade”. Entre eles, estão 
Walter A. Shewhart, Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph Moses Juran, 
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genich Taguchi.
Todos abordam a qualidade sob vários focos: Juran associa a qualidade à ges-
tão, Ishikawa, às pessoas; Deming, aos processos; Feigenbaum, aos sistemas; 
Shewhart, ao controle estatístico; Crosby, ao “zero defeito”; e Tagushi, ao foco 
em projetos.
1.1 Juran e o conceito de Qualidade e Gestão
Juran também define que a qualidade é a satisfação do cliente e que, para 
se alcançar a qualidade dentro de uma organização, todos os departamentos 
precisam se envolver. As atividades possuem três cenários: cliente, processa-
dor e fornecedor. Há três processos de qualidade: planejamento, controle e 
melhoria.
Planejamento da Qualidade
Melhoria da Qualidade Controle da Qualidade
Fgura 1 – A trilogia da qualidade, segundo Juran
Saiba Mais
Guru significa grandes historiados no que se refere à gestão de qualidade. Joseph Moses 
Juran, 1904-2008, foi um consultor de negócios. Nasceu na Romênia e era formado em 
Engenharia Elétrica.
Frank Gryna, falecido em 2005, foi um engenheiro industrial, doutor pela Universidade de 
IOWA, e professor emérito da Universidade de Bradley, EUA.
A qualidade é um conjunto de atividades voltadas a encantar os clientes, in-
centivar os funcionários, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Ju-
ran tentou fazer com que as organizações se transparecessem por uma visão 
tradicional de qualidade, atendimento às especificações e cenário voltado 
para o cliente. Para atender a esses requisitos, seria preciso romper padrões, 
rotinas, atitudes, vícios, e criar processos.
Na visão de Juran, a qualidade é retratada por meio de características dos pro-
dutos que garantem a satisfação dos clientes, fidelizando o produto, a marca 
ou o serviço.
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Ainda tratando da diversidade de interpretações para o conceito de quali-
dade e melhoria contínua, o estudo da Gestão da Qualidade é baseado em 
diferentes especialistas, os chamados “gurus da qualidade”. Entre eles, estão 
Walter A. Shewhart, Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph Moses Juran, 
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genich Taguchi.
Todos abordam a qualidade sob vários focos: Juran associa a qualidade à ges-
tão, Ishikawa, às pessoas; Deming, aos processos; Feigenbaum, aos sistemas; 
Shewhart, ao controle estatístico; Crosby, ao “zero defeito”; e Tagushi, ao foco 
em projetos.
1.1 Juran e o conceito de Qualidade e Gestão
Juran também define que a qualidade é a satisfação do cliente e que, para 
se alcançar a qualidade dentro de uma organização, todos os departamentos 
precisam se envolver. As atividades possuem três cenários: cliente, processa-
dor e fornecedor. Há três processos de qualidade: planejamento, controle e 
melhoria.
Planejamento da Qualidade
Melhoria da QualidadeControle da Qualidade
Fgura 1 – A trilogia da qualidade, segundo Juran
Saiba Mais
Guru significa grandes historiados no que se refere à gestão de qualidade. Joseph Moses 
Juran, 1904-2008, foi um consultor de negócios. Nasceu na Romênia e era formado em 
Engenharia Elétrica.
Frank Gryna, falecido em 2005, foi um engenheiro industrial, doutor pela Universidade de 
IOWA, e professor emérito da Universidade de Bradley, EUA.
A qualidade é um conjunto de atividades voltadas a encantar os clientes, in-
centivar os funcionários, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Ju-
ran tentou fazer com que as organizações se transparecessem por uma visão 
tradicional de qualidade, atendimento às especificações e cenário voltado 
para o cliente. Para atender a esses requisitos, seria preciso romper padrões, 
rotinas, atitudes, vícios, e criar processos.
Na visão de Juran, a qualidade é retratada por meio de características dos pro-
dutos que garantem a satisfação dos clientes, fidelizando o produto, a marca 
ou o serviço.
9
Ainda tratando da diversidade de interpretações para o conceito de quali-
dade e melhoria contínua, o estudo da Gestão da Qualidade é baseado em 
diferentes especialistas, os chamados “gurus da qualidade”. Entre eles, estão 
Walter A. Shewhart, Edwards Deming, Philip B. Crosby, Joseph Moses Juran, 
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genich Taguchi.
Todos abordam a qualidade sob vários focos: Juran associa a qualidade à ges-
tão, Ishikawa, às pessoas; Deming, aos processos; Feigenbaum, aos sistemas; 
Shewhart, ao controle estatístico; Crosby, ao “zero defeito”; e Tagushi, ao foco 
em projetos.
1.1 Juran e o conceito de Qualidade e Gestão
Juran também define que a qualidade é a satisfação do cliente e que, para 
se alcançar a qualidade dentro de uma organização, todos os departamentos 
precisam se envolver. As atividades possuem três cenários: cliente, processa-
dor e fornecedor. Há três processos de qualidade: planejamento, controle e 
melhoria.
Planejamento da Qualidade
Melhoria da QualidadeControle da Qualidade
Fgura 1 – A trilogia da qualidade, segundo Juran
Saiba Mais
Guru significa grandes historiados no que se refere à gestão de qualidade. Joseph Moses 
Juran, 1904-2008, foi um consultor de negócios. Nasceu na Romênia e era formado em 
Engenharia Elétrica.
Frank Gryna, falecido em 2005, foi um engenheiro industrial, doutor pela Universidade de 
IOWA, e professor emérito da Universidade de Bradley, EUA.
A qualidade é um conjunto de atividades voltadas a encantar os clientes, in-
centivar os funcionários, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Ju-
ran tentou fazer com que as organizações se transparecessem por uma visão 
tradicional de qualidade, atendimento às especificações e cenário voltado 
para o cliente. Para atender a esses requisitos, seria preciso romper padrões, 
rotinas, atitudes, vícios, e criar processos.
Na visão de Juran, a qualidade é retratada por meio de características dos pro-
dutos que garantem a satisfação dos clientes, fidelizando o produto, a marca 
ou o serviço.
10
1.2 Ishikawa e o conceito de Qualidade e Pessoas
Kaoru Ishikawa desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos dia-
gramas de causa e efeito. A participação dos funcionários é essencial para a 
implementação de qualidade ser bem-sucedida dentro da organização.
Os Círculos de Qualidade são pequenos grupos de colaboradores, entre qua-
tro e dez, de uma empresa que se reúnem regularmente durante o período 
de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar 
a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto, como uma 
estrutura de apoio aos órgãos de gestão e como forma de dinamização da 
estrutura formal existente na organização.
A qualidade é praticada desde o desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e é aprimorada por escopo organizacional. As funções da ferramenta 
permitem ao cliente perceber que a qualidade esperada foi garantida. Para 
Ishikawa, a qualidade começa e termina treinandoas pessoas.
O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários. A 
qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, pois 95% dos problemas da 
organização podem ser resolvidos por ferramentas do controle de qualidade.
Máquina Pessoal
Métodos Materiais
Falta de manutenção
Equipamentos obsoletos
Falta de treinamento
Conversas paralelas
Jornada de trabalho excessiva
Falta de controle de qualidade
Máteria-prima com defeito
Ferramenta sem corte
CAUSAS EFEITO
Produto
com defeito
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
A partir do Diagrama de Ishikawa, pode-se imaginar como essa representa-
ção gráfica poderia ser utilizada numa fábrica de camisas, por exemplo. Ao 
fazer um exercício de adequação dos termos e desencadeamentos utilizados 
por Ishikawa, é possível chegar à materialização do seu diagrama.
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1.2 Ishikawa e o conceito de Qualidade e Pessoas
Kaoru Ishikawa desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos dia-
gramas de causa e efeito. A participação dos funcionários é essencial para a 
implementação de qualidade ser bem-sucedida dentro da organização.
Os Círculos de Qualidade são pequenos grupos de colaboradores, entre qua-
tro e dez, de uma empresa que se reúnem regularmente durante o período 
de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar 
a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto, como uma 
estrutura de apoio aos órgãos de gestão e como forma de dinamização da 
estrutura formal existente na organização.
A qualidade é praticada desde o desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e é aprimorada por escopo organizacional. As funções da ferramenta 
permitem ao cliente perceber que a qualidade esperada foi garantida. Para 
Ishikawa, a qualidade começa e termina treinando as pessoas.
O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários. A 
qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, pois 95% dos problemas da 
organização podem ser resolvidos por ferramentas do controle de qualidade.
MáquinaPessoal
MétodosMateriais
Falta de manutenção
Equipamentos obsoletos
Falta de treinamento
Conversas paralelas
Jornada de trabalho excessiva
Falta de controle de qualidade
Máteria-prima com defeito
Ferramenta sem corte
CAUSASEFEITO
Produto
com defeito
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
A partir do Diagrama de Ishikawa, pode-se imaginar como essa representa-
ção gráfica poderia ser utilizada numa fábrica de camisas, por exemplo. Ao 
fazer um exercício de adequação dos termos e desencadeamentos utilizados 
por Ishikawa, é possível chegar à materialização do seu diagrama.
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1.2 Ishikawa e o conceito de Qualidade e Pessoas
Kaoru Ishikawa desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos dia-
gramas de causa e efeito. A participação dos funcionários é essencial para a 
implementação de qualidade ser bem-sucedida dentro da organização.
Os Círculos de Qualidade são pequenos grupos de colaboradores, entre qua-
tro e dez, de uma empresa que se reúnem regularmente durante o período 
de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar 
a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto, como uma 
estrutura de apoio aos órgãos de gestão e como forma de dinamização da 
estrutura formal existente na organização.
A qualidade é praticada desde o desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e é aprimorada por escopo organizacional. As funções da ferramenta 
permitem ao cliente perceber que a qualidade esperada foi garantida. Para 
Ishikawa, a qualidade começa e termina treinando as pessoas.
O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários. A 
qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, pois 95% dos problemas da 
organização podem ser resolvidos por ferramentas do controle de qualidade.
MáquinaPessoal
MétodosMateriais
Falta de manutenção
Equipamentos obsoletos
Falta de treinamento
Conversas paralelas
Jornada de trabalho excessiva
Falta de controle de qualidade
Máteria-prima com defeito
Ferramenta sem corte
CAUSASEFEITO
Produto
com defeito
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
A partir do Diagrama de Ishikawa, pode-se imaginar como essa representa-
ção gráfica poderia ser utilizada numa fábrica de camisas, por exemplo. Ao 
fazer um exercício de adequação dos termos e desencadeamentos utilizados 
por Ishikawa, é possível chegar à materialização do seu diagrama.
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1.2 Ishikawa e o conceito de Qualidade e Pessoas
Kaoru Ishikawa desenvolveu o conceito de círculos de qualidade e dos dia-
gramas de causa e efeito. A participação dos funcionários é essencial para a 
implementação de qualidade ser bem-sucedida dentro da organização.
Os Círculos de Qualidade são pequenos grupos de colaboradores, entre qua-
tro e dez, de uma empresa que se reúnem regularmente durante o período 
de trabalho para identificarem, analisarem e debaterem formas de melhorar 
a qualidade e a produtividade do trabalho. Funcionam, portanto, como uma 
estrutura de apoio aos órgãos de gestão e como forma de dinamização da 
estrutura formal existente na organização.
A qualidade é praticada desde o desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços e é aprimorada por escopo organizacional. As funções da ferramenta 
permitem ao cliente perceber que a qualidade esperada foi garantida. Para 
Ishikawa, a qualidade começa e termina treinando as pessoas.
O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários. A 
qualidade deve ser colocada em primeiro lugar, pois 95% dos problemas da 
organização podem ser resolvidos por ferramentas do controle de qualidade.
Máquina Pessoal
Métodos Materiais
Falta de manutenção
Equipamentos obsoletos
Falta de treinamento
Conversas paralelas
Jornada de trabalho excessiva
Falta de controle de qualidade
Máteria-prima com defeito
Ferramenta sem corte
CAUSAS EFEITO
Produto
com defeito
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
A partir do Diagrama de Ishikawa, pode-se imaginar como essa representa-
ção gráfica poderia ser utilizada numa fábrica de camisas, por exemplo. Ao 
fazer um exercício de adequação dos termos e desencadeamentos utilizados 
por Ishikawa, é possível chegar à materialização do seu diagrama.
11
Veja os dois quadros abaixo: o primeiro ilustra os motivos que antecedem as 
causas que já foram determinadas (subcausas).
No segundo quadro, pode-se ver a adequação propriamente dita do Diagra-
ma completo, com uma situação simulada de produção.
SUBCAUSA 1
SUBCAUSA 4
SUBCAUSA 5
SUBCAUSA 2 SUBCAUSA 3
CAUSA 1 CAUSA 3
CAUSA 5CAUSA 5
PROBLEMA
(efeito)
CAUSA 2
Figura 3 – Primeiro Quadro: As Causas e Subcausas
MÃO DE OBRA
DESMOTIVAÇÃO
FALTA DE
TREINAMENTO
POUCAS
PESSOAS NO
CORTE
TECIDO
INADEQUADO
MÁ QUALIDADE
DA LINHA
BOTÕES
IMPRÓPRIOS
FALTA DE
MANUTENÇÃO
MÁQUINA
CORRENTE GASTA
MÉTODO MATERIAL
CAMISA
COM
DEFEITO
Figura 4 – Segundo Quadro: Situação Simulada de Produção
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
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Veja os dois quadros abaixo: o primeiro ilustra os motivos que antecedem as 
causas que já foram determinadas (subcausas).
No segundo quadro, pode-se ver a adequação propriamente dita do Diagra-
ma completo, com uma situação simulada de produção.
SUBCAUSA 1
SUBCAUSA 4
SUBCAUSA 5
SUBCAUSA 2 SUBCAUSA 3
CAUSA 1 CAUSA 3
CAUSA 5CAUSA 5
PROBLEMA
(efeito)
CAUSA 2
Figura 3 – Primeiro Quadro: As Causas e Subcausas
MÃO DE OBRA
DESMOTIVAÇÃO
FALTA DE
TREINAMENTO
POUCAS
PESSOAS NO
CORTE
TECIDO
INADEQUADO
MÁ QUALIDADE
DA LINHA
BOTÕES
IMPRÓPRIOS
FALTA DE
MANUTENÇÃO
MÁQUINA
CORRENTE GASTA
MÉTODO MATERIAL
CAMISA
COM
DEFEITO
Figura 4 – Segundo Quadro: Situação Simulada de Produção
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
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Veja os dois quadros abaixo: o primeiro ilustra os motivos que antecedem as 
causas que já foram determinadas(subcausas).
No segundo quadro, pode-se ver a adequação propriamente dita do Diagra-
ma completo, com uma situação simulada de produção.
SUBCAUSA 1
SUBCAUSA 4
SUBCAUSA 5
SUBCAUSA 2SUBCAUSA 3
CAUSA 1CAUSA 3
CAUSA 5 CAUSA 5
PROBLEMA
(efeito)
CAUSA 2
Figura 3 – Primeiro Quadro: As Causas e Subcausas
MÃO DE OBRA
DESMOTIVAÇÃO
FALTA DE
TREINAMENTO
POUCAS
PESSOAS NO
CORTE
TECIDO
INADEQUADO
MÁ QUALIDADE
DA LINHA
BOTÕES
IMPRÓPRIOS
FALTA DE
MANUTENÇÃO
MÁQUINA
CORRENTE GASTA
MÉTODOMATERIAL
CAMISA
COM
DEFEITO
Figura 4 – Segundo Quadro: Situação Simulada de Produção
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
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Veja os dois quadros abaixo: o primeiro ilustra os motivos que antecedem as 
causas que já foram determinadas (subcausas).
No segundo quadro, pode-se ver a adequação propriamente dita do Diagra-
ma completo, com uma situação simulada de produção.
SUBCAUSA 1
SUBCAUSA 4
SUBCAUSA 5
SUBCAUSA 2SUBCAUSA 3
CAUSA 1CAUSA 3
CAUSA 5 CAUSA 5
PROBLEMA
(efeito)
CAUSA 2
Figura 3 – Primeiro Quadro: As Causas e Subcausas
MÃO DE OBRA
DESMOTIVAÇÃO
FALTA DE
TREINAMENTO
POUCAS
PESSOAS NO
CORTE
TECIDO
INADEQUADO
MÁ QUALIDADE
DA LINHA
BOTÕES
IMPRÓPRIOS
FALTA DE
MANUTENÇÃO
MÁQUINA
CORRENTE GASTA
MÉTODOMATERIAL
CAMISA
COM
DEFEITO
Figura 4 – Segundo Quadro: Situação Simulada de Produção
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
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1.3 Feigenbaum e o conceito de Qualidade e Sistemas
Já Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, a qual se 
atribuiu o nome de Controle Total de Qualidade – CTQ. Tornou-se conhecido 
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, 
criando um sistema para integrar os esforços para desenvolver, manter e 
aprimorar a qualidade.
Para este guru, é preciso acreditar que a qualidade de uma empresa está dire-
tamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto, 
baseando-se nos quatro fundamentos da qualidade total:
• Níveis de qualidade – não existe um nível de qualidade permanente, pois 
os clientes exigirão sempre mais, e a competição definirá novos padrões.
• Liderança proativa – é a boa conduta gerencial sobre as pessoas, 
motivando-as para o conhecimento dos processos de qualidade, a fim 
de que tenham habilidades e atitudes positivas diante da organização. É 
incentivar o pensamento de que um esforçando-se para ajudar o outro, de 
forma positiva, toda a organização ganha.
• Qualidade – buscar qualidade é o mesmo que inovar para atingir o 
sucesso.
• Custos – qualidade e custos devem ser complementares e não objetivos 
empresariais contraditórios, ou seja, não devem ser vistos de maneira dife-
rente.
1.4 Shewhart e o conceito de Controle Estatístico de Qualidade
Nascido em 1891, nos Estados Unidos, Walter A. Shewhart era físico e enge-
nheiro. Conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, acreditava 
que as características não possuíam um valor verdadeiro por si só. Ele tam-
bém dizia que, na apresentação de resultados de pesquisas, os dados apresen-
tados deveriam apresentar toda a evidência.
Ele reforçava a ideia de que as leis físicas poderiam ter um sentido perfei-
to em contextos estatísticos e argumentava que uma quantidade grande de 
constantes era utilizada e que, na prática, poucas se mantinham. Somente 
pela estatística alguém pode obter resultados específicos das muitas leis fí-
sicas.
Shewhart criou e comprovou:
• O Controle Estatístico do Processo – CEP, que possibilita padronizar 
o processo produtivo para que não ocorram desperdícios. Utilizando 
esta ferramenta é possível controlar e evitar que os produtos se 
tornem “sucatas” ou que ocorram retrabalhos. O objetivo do controle 
estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma 
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e 
competitividade da empresa no mercado;
12
1.3 Feigenbaum e o conceito de Qualidade e Sistemas
Já Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, a qual se 
atribuiu o nome de Controle Total de Qualidade – CTQ. Tornou-se conhecido 
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, 
criando um sistema para integrar os esforços para desenvolver, manter e 
aprimorar a qualidade.
Para este guru, é preciso acreditar que a qualidade de uma empresa está dire-
tamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto, 
baseando-se nos quatro fundamentos da qualidade total:
• Níveis de qualidade – não existe um nível de qualidade permanente, pois 
os clientes exigirão sempre mais, e a competição definirá novos padrões.
• Liderança proativa – é a boa conduta gerencial sobre as pessoas, 
motivando-as para o conhecimento dos processos de qualidade, a fim 
de que tenham habilidades e atitudes positivas diante da organização. É 
incentivar o pensamento de que um esforçando-se para ajudar o outro, de 
forma positiva, toda a organização ganha.
• Qualidade – buscar qualidade é o mesmo que inovar para atingir o 
sucesso.
• Custos – qualidade e custos devem ser complementares e não objetivos 
empresariais contraditórios, ou seja, não devem ser vistos de maneira dife-
rente.
1.4 Shewhart e o conceito de Controle Estatístico de Qualidade
Nascido em 1891, nos Estados Unidos, Walter A. Shewhart era físico e enge-
nheiro. Conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, acreditava 
que as características não possuíam um valor verdadeiro por si só. Ele tam-
bém dizia que, na apresentação de resultados de pesquisas, os dados apresen-
tados deveriam apresentar toda a evidência.
Ele reforçava a ideia de que as leis físicas poderiam ter um sentido perfei-
to em contextos estatísticos e argumentava que uma quantidade grande de 
constantes era utilizada e que, na prática, poucas se mantinham. Somente 
pela estatística alguém pode obter resultados específicos das muitas leis fí-
sicas.
Shewhart criou e comprovou:
• O Controle Estatístico do Processo – CEP, que possibilita padronizar 
o processo produtivo para que não ocorram desperdícios. Utilizando 
esta ferramenta é possível controlar e evitar que os produtos se 
tornem “sucatas” ou que ocorram retrabalhos. O objetivo do controle 
estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma 
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e 
competitividade da empresa no mercado;
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1.3 Feigenbaum e o conceito de Qualidade e Sistemas
Já Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, a qual se 
atribuiu o nome de Controle Total de Qualidade – CTQ. Tornou-se conhecido 
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, 
criando um sistema para integrar os esforços para desenvolver, manter e 
aprimorar a qualidade.
Para este guru, é preciso acreditar que a qualidade de uma empresa está dire-
tamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto, 
baseando-se nos quatro fundamentos da qualidade total:
• Níveis de qualidade – não existe um nível de qualidade permanente, pois 
os clientes exigirão sempre mais, e a competição definirá novos padrões.
• Liderança proativa – é a boa conduta gerencial sobre as pessoas, 
motivando-as para o conhecimento dos processos de qualidade, a fim 
de que tenham habilidades e atitudes positivas diante da organização. É 
incentivar o pensamento de que um esforçando-se para ajudar o outro, de 
forma positiva, toda a organização ganha.
• Qualidade – buscar qualidade é o mesmo que inovar para atingir o 
sucesso.
• Custos – qualidade e custos devem ser complementares e não objetivos 
empresariais contraditórios, ou seja, não devem ser vistos de maneira dife-
rente.
1.4 Shewhart e o conceito de Controle Estatístico de Qualidade
Nascido em 1891, nos Estados Unidos, Walter A. Shewhartera físico e enge-
nheiro. Conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, acreditava 
que as características não possuíam um valor verdadeiro por si só. Ele tam-
bém dizia que, na apresentação de resultados de pesquisas, os dados apresen-
tados deveriam apresentar toda a evidência.
Ele reforçava a ideia de que as leis físicas poderiam ter um sentido perfei-
to em contextos estatísticos e argumentava que uma quantidade grande de 
constantes era utilizada e que, na prática, poucas se mantinham. Somente 
pela estatística alguém pode obter resultados específicos das muitas leis fí-
sicas.
Shewhart criou e comprovou:
• O Controle Estatístico do Processo – CEP, que possibilita padronizar 
o processo produtivo para que não ocorram desperdícios. Utilizando 
esta ferramenta é possível controlar e evitar que os produtos se 
tornem “sucatas” ou que ocorram retrabalhos. O objetivo do controle 
estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma 
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e 
competitividade da empresa no mercado;
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1.3 Feigenbaum e o conceito de Qualidade e Sistemas
Já Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, a qual se 
atribuiu o nome de Controle Total de Qualidade – CTQ. Tornou-se conhecido 
por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, 
criando um sistema para integrar os esforços para desenvolver, manter e 
aprimorar a qualidade.
Para este guru, é preciso acreditar que a qualidade de uma empresa está dire-
tamente relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto, 
baseando-se nos quatro fundamentos da qualidade total:
• Níveis de qualidade – não existe um nível de qualidade permanente, pois 
os clientes exigirão sempre mais, e a competição definirá novos padrões.
• Liderança proativa – é a boa conduta gerencial sobre as pessoas, 
motivando-as para o conhecimento dos processos de qualidade, a fim 
de que tenham habilidades e atitudes positivas diante da organização. É 
incentivar o pensamento de que um esforçando-se para ajudar o outro, de 
forma positiva, toda a organização ganha.
• Qualidade – buscar qualidade é o mesmo que inovar para atingir o 
sucesso.
• Custos – qualidade e custos devem ser complementares e não objetivos 
empresariais contraditórios, ou seja, não devem ser vistos de maneira dife-
rente.
1.4 Shewhart e o conceito de Controle Estatístico de Qualidade
Nascido em 1891, nos Estados Unidos, Walter A. Shewhart era físico e enge-
nheiro. Conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade, acreditava 
que as características não possuíam um valor verdadeiro por si só. Ele tam-
bém dizia que, na apresentação de resultados de pesquisas, os dados apresen-
tados deveriam apresentar toda a evidência.
Ele reforçava a ideia de que as leis físicas poderiam ter um sentido perfei-
to em contextos estatísticos e argumentava que uma quantidade grande de 
constantes era utilizada e que, na prática, poucas se mantinham. Somente 
pela estatística alguém pode obter resultados específicos das muitas leis fí-
sicas.
Shewhart criou e comprovou:
• O Controle Estatístico do Processo – CEP, que possibilita padronizar 
o processo produtivo para que não ocorram desperdícios. Utilizando 
esta ferramenta é possível controlar e evitar que os produtos se 
tornem “sucatas” ou que ocorram retrabalhos. O objetivo do controle 
estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma 
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e 
competitividade da empresa no mercado;
13
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
• A Carta de Controle para a Média (famosa Xbar), que é um tipo de gráfico 
utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar, 
por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas 
especiais;
• Que os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto;
• Que os conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para extrair 
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.
Número da Amostra
1
LSE
2 3 4 5 6 7 8 9 10
LSC
LIC
Média
LIE
Causa
Especial
Gráficos de
controle mostram
a variação do
processo ao
longo do tempo
Gráficos de Controle
Figura 5 – Gráfico de controle
1.5 Deming e o conceito de Qualidade e Processos
Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, Deming, 
nascido nos EUA, é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos 
produtivos em seu país de origem, sendo, entretanto, mais conhecido pelo 
seu trabalho no Japão.
A partir de 1950, ele ensinou aos altos executivos japoneses como melhorar 
um projeto, a qualidade do produto, testá-lo e colocá-lo à venda (este último 
por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a apli-
cação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Para Deming, a qualidade é inspirada nas necessidades do consumidor e 
desenvolvida pelo aprimoramento dos processos setoriais, com a melho-
ria contínua e transferindo os resultados aos clientes. Deming mostra que a 
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação em 
melhoria objetiva quatorze princípios para melhorar a qualidade. São eles:
1) Crie constância de propósito, ou seja, a alta administração deve demons-
trar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da 
organização, gerando um propósito maior;
13
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
• A Carta de Controle para a Média (famosa Xbar), que é um tipo de gráfico 
utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar, 
por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas 
especiais;
• Que os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto;
• Que os conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para extrair 
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.
Número da Amostra
1
LSE
2 3 4 5 6 7 8 9 10
LSC
LIC
Média
LIE
Causa
Especial
Gráficos de
controle mostram
a variação do
processo ao
longo do tempo
Gráficos de Controle
Figura 5 – Gráfico de controle
1.5 Deming e o conceito de Qualidade e Processos
Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, Deming, 
nascido nos EUA, é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos 
produtivos em seu país de origem, sendo, entretanto, mais conhecido pelo 
seu trabalho no Japão.
A partir de 1950, ele ensinou aos altos executivos japoneses como melhorar 
um projeto, a qualidade do produto, testá-lo e colocá-lo à venda (este último 
por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a apli-
cação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Para Deming, a qualidade é inspirada nas necessidades do consumidor e 
desenvolvida pelo aprimoramento dos processos setoriais, com a melho-
ria contínua e transferindo os resultados aos clientes. Deming mostra que a 
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação em 
melhoria objetiva quatorze princípios para melhorar a qualidade. São eles:
1) Crie constância de propósito, ou seja, a alta administração deve demons-
trar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da 
organização, gerando um propósito maior;
13
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
• A Carta de Controle para a Média (famosa Xbar), que é um tipo de gráfico 
utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar, 
por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas 
especiais;
• Que os dados não têm significadose apresentados à parte de seu contexto;
• Que os conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para extrair 
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.
Número da Amostra
1
LSE
2345678910
LSC
LIC
Média
LIE
Causa
Especial
Gráficos de
controle mostram
a variação do
processo ao
longo do tempo
Gráficos de Controle
Figura 5 – Gráfico de controle
1.5 Deming e o conceito de Qualidade e Processos
Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, Deming, 
nascido nos EUA, é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos 
produtivos em seu país de origem, sendo, entretanto, mais conhecido pelo 
seu trabalho no Japão.
A partir de 1950, ele ensinou aos altos executivos japoneses como melhorar 
um projeto, a qualidade do produto, testá-lo e colocá-lo à venda (este último 
por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a apli-
cação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Para Deming, a qualidade é inspirada nas necessidades do consumidor e 
desenvolvida pelo aprimoramento dos processos setoriais, com a melho-
ria contínua e transferindo os resultados aos clientes. Deming mostra que a 
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação em 
melhoria objetiva quatorze princípios para melhorar a qualidade. São eles:
1) Crie constância de propósito, ou seja, a alta administração deve demons-
trar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da 
organização, gerando um propósito maior;
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Saiba Mais
Kaoru Ishikawa, 1915-1989, formado em química, nasceu no Japão e desenvolveu o conhe-
cido Diagrama de Ishikawa, um diagrama em formato de espinha de peixe.
• A Carta de Controle para a Média (famosa Xbar), que é um tipo de gráfico 
utilizado para o acompanhamento de um processo. O objetivo é verificar, 
por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas 
especiais;
• Que os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto;
• Que os conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para extrair 
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.
Número da Amostra
1
LSE
2345678910
LSC
LIC
Média
LIE
Causa
Especial
Gráficos de
controle mostram
a variação do
processo ao
longo do tempo
Gráficos de Controle
Figura 5 – Gráfico de controle
1.5 Deming e o conceito de Qualidade e Processos
Estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor, Deming, 
nascido nos EUA, é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos 
produtivos em seu país de origem, sendo, entretanto, mais conhecido pelo 
seu trabalho no Japão.
A partir de 1950, ele ensinou aos altos executivos japoneses como melhorar 
um projeto, a qualidade do produto, testá-lo e colocá-lo à venda (este último 
por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a apli-
cação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Para Deming, a qualidade é inspirada nas necessidades do consumidor e 
desenvolvida pelo aprimoramento dos processos setoriais, com a melho-
ria contínua e transferindo os resultados aos clientes. Deming mostra que a 
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação em 
melhoria objetiva quatorze princípios para melhorar a qualidade. São eles:
1) Crie constância de propósito, ou seja, a alta administração deve demons-
trar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da 
organização, gerando um propósito maior;
14
2) Adote a nova filosofia, a Filosofia Empresarial;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4) Evite ganhar no negócio baseando-se apenas no preço. Minimize o custo 
total e fidelize seu fornecedor;
5) Melhore o sistema de produção e de prestação de serviço de modo a 
melhorar a qualidade e a produtividade;
6) Institua treinamento aos colaboradores no local de trabalho;
7) Institua liderança de modo a ajudar às pessoas (colaboradores) e auxiliar 
máquinas e dispositivos para trabalharem melhor;
8) Elimine o medo, de forma a incentivar todos os colaboradores a trabalhar 
de forma eficaz;
9) Rompa barreiras entre departamentos e estimule-os a trabalhar em 
equipe;
10) Elimine lemas e slogans que estimulem o trabalho da mão de obra com 
falha zero;
11) Elimine padrões de trabalho e dê exemplos por meio da boa conduta dos 
líderes;
12) Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13) Institua programas de educação e de automelhoria;
14) Aja no sentido de concretizar a transformação dentro da organização. A 
transformação é da competência de todos os envolvidos.
Entretanto, existem alguns itens conhecidos como “doenças fatais” que pre-
judicam estes quatorze princípios, tais como: falta de propósito, ênfase nos 
lucros em curto prazo, mobilidade da administração, alta rotatividade da 
mão de obra, administração com base em números visíveis, pouca importân-
cia em relação ao planejamento em longo prazo, confiança excessiva na tec-
nologia para resolver os problemas, busca de exemplos para serem seguidos 
em lugar da criação de soluções e justificativas como: “nossos problemas são 
diferentes”.
A qualidade e a produtividade aumentam na medida em que a variabilidade 
do processo diminui. A ideia de que os custos aumentam com a obtenção de 
produtos de melhor qualidade não é verdadeira. Produtos feitos de maneira 
correta da primeira vez reduzem o retrabalho e diminuem as perdas de ma-
teriais. A conscientização do impacto da implantação da qualidade é a me-
lhoria contínua dos serviços das empresas, gerando ações conhecidas como 
reação em cadeia de Deming, ou o Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e divulgado e efetivamente aplicado 
por Deming, em 1950, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os pro-
cessos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da 
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (planejamento): definir as metas, analisar problemas e suas causas, 
bem como elaborar planos de ação.
14
2) Adote a nova filosofia, a Filosofia Empresarial;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4) Evite ganhar no negócio baseando-se apenas no preço. Minimize o custo 
total e fidelize seu fornecedor;
5) Melhore o sistema de produção e de prestação de serviço de modo a 
melhorar a qualidade e a produtividade;
6) Institua treinamento aos colaboradores no local de trabalho;
7) Institua liderança de modo a ajudar às pessoas (colaboradores) e auxiliar 
máquinas e dispositivos para trabalharem melhor;
8) Elimine o medo, de forma a incentivar todos os colaboradores a trabalhar 
de forma eficaz;
9) Rompa barreiras entre departamentos e estimule-os a trabalhar em 
equipe;
10) Elimine lemas e slogans que estimulem o trabalho da mão de obra com 
falha zero;
11) Elimine padrões de trabalho e dê exemplos por meio da boa conduta dos 
líderes;
12) Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13) Institua programas de educação e de automelhoria;
14) Aja no sentido de concretizar a transformação dentro da organização. A 
transformação é da competência de todos os envolvidos.
Entretanto, existem alguns itens conhecidos como “doenças fatais” que pre-
judicam estes quatorze princípios, tais como: falta de propósito, ênfase nos 
lucros em curto prazo, mobilidade da administração, alta rotatividade da 
mão de obra, administração com base em números visíveis, pouca importân-
cia em relação ao planejamento em longo prazo, confiança excessiva na tec-
nologia para resolver os problemas, busca de exemplos para serem seguidos 
em lugar da criação de soluções e justificativas como: “nossos problemas são 
diferentes”.
A qualidade e a produtividade aumentam na medida em que a variabilidade 
do processo diminui. A ideia de que os custos aumentam com a obtenção de 
produtos de melhor qualidade não é verdadeira. Produtos feitos de maneira 
correta da primeira vez reduzem o retrabalho e diminuem as perdas de ma-
teriais. A conscientizaçãodo impacto da implantação da qualidade é a me-
lhoria contínua dos serviços das empresas, gerando ações conhecidas como 
reação em cadeia de Deming, ou o Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e divulgado e efetivamente aplicado 
por Deming, em 1950, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os pro-
cessos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da 
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (planejamento): definir as metas, analisar problemas e suas causas, 
bem como elaborar planos de ação.
14
2) Adote a nova filosofia, a Filosofia Empresarial;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4) Evite ganhar no negócio baseando-se apenas no preço. Minimize o custo 
total e fidelize seu fornecedor;
5) Melhore o sistema de produção e de prestação de serviço de modo a 
melhorar a qualidade e a produtividade;
6) Institua treinamento aos colaboradores no local de trabalho;
7) Institua liderança de modo a ajudar às pessoas (colaboradores) e auxiliar 
máquinas e dispositivos para trabalharem melhor;
8) Elimine o medo, de forma a incentivar todos os colaboradores a trabalhar 
de forma eficaz;
9) Rompa barreiras entre departamentos e estimule-os a trabalhar em 
equipe;
10) Elimine lemas e slogans que estimulem o trabalho da mão de obra com 
falha zero;
11) Elimine padrões de trabalho e dê exemplos por meio da boa conduta dos 
líderes;
12) Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13) Institua programas de educação e de automelhoria;
14) Aja no sentido de concretizar a transformação dentro da organização. A 
transformação é da competência de todos os envolvidos.
Entretanto, existem alguns itens conhecidos como “doenças fatais” que pre-
judicam estes quatorze princípios, tais como: falta de propósito, ênfase nos 
lucros em curto prazo, mobilidade da administração, alta rotatividade da 
mão de obra, administração com base em números visíveis, pouca importân-
cia em relação ao planejamento em longo prazo, confiança excessiva na tec-
nologia para resolver os problemas, busca de exemplos para serem seguidos 
em lugar da criação de soluções e justificativas como: “nossos problemas são 
diferentes”.
A qualidade e a produtividade aumentam na medida em que a variabilidade 
do processo diminui. A ideia de que os custos aumentam com a obtenção de 
produtos de melhor qualidade não é verdadeira. Produtos feitos de maneira 
correta da primeira vez reduzem o retrabalho e diminuem as perdas de ma-
teriais. A conscientização do impacto da implantação da qualidade é a me-
lhoria contínua dos serviços das empresas, gerando ações conhecidas como 
reação em cadeia de Deming, ou o Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e divulgado e efetivamente aplicado 
por Deming, em 1950, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os pro-
cessos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da 
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (planejamento): definir as metas, analisar problemas e suas causas, 
bem como elaborar planos de ação.
14
2) Adote a nova filosofia, a Filosofia Empresarial;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4) Evite ganhar no negócio baseando-se apenas no preço. Minimize o custo 
total e fidelize seu fornecedor;
5) Melhore o sistema de produção e de prestação de serviço de modo a 
melhorar a qualidade e a produtividade;
6) Institua treinamento aos colaboradores no local de trabalho;
7) Institua liderança de modo a ajudar às pessoas (colaboradores) e auxiliar 
máquinas e dispositivos para trabalharem melhor;
8) Elimine o medo, de forma a incentivar todos os colaboradores a trabalhar 
de forma eficaz;
9) Rompa barreiras entre departamentos e estimule-os a trabalhar em 
equipe;
10) Elimine lemas e slogans que estimulem o trabalho da mão de obra com 
falha zero;
11) Elimine padrões de trabalho e dê exemplos por meio da boa conduta dos 
líderes;
12) Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13) Institua programas de educação e de automelhoria;
14) Aja no sentido de concretizar a transformação dentro da organização. A 
transformação é da competência de todos os envolvidos.
Entretanto, existem alguns itens conhecidos como “doenças fatais” que pre-
judicam estes quatorze princípios, tais como: falta de propósito, ênfase nos 
lucros em curto prazo, mobilidade da administração, alta rotatividade da 
mão de obra, administração com base em números visíveis, pouca importân-
cia em relação ao planejamento em longo prazo, confiança excessiva na tec-
nologia para resolver os problemas, busca de exemplos para serem seguidos 
em lugar da criação de soluções e justificativas como: “nossos problemas são 
diferentes”.
A qualidade e a produtividade aumentam na medida em que a variabilidade 
do processo diminui. A ideia de que os custos aumentam com a obtenção de 
produtos de melhor qualidade não é verdadeira. Produtos feitos de maneira 
correta da primeira vez reduzem o retrabalho e diminuem as perdas de ma-
teriais. A conscientização do impacto da implantação da qualidade é a me-
lhoria contínua dos serviços das empresas, gerando ações conhecidas como 
reação em cadeia de Deming, ou o Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e divulgado e efetivamente aplicado 
por Deming, em 1950, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os pro-
cessos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da 
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (planejamento): definir as metas, analisar problemas e suas causas, 
bem como elaborar planos de ação.
15
• Do (execução): realizar, executar os planos de ação.
• Check (verificação): verificação dos resultados.
• Act (ação): padronização dos resultados, agindo de acordo com o 
avalia-do e de acordo com os relatórios com o fim de determinar e 
confeccionar novos planos de ação, quando necessário, de forma a 
melhorar a qualidade. 
Figura 6 – Ciclo PDCA
Plano de ação para colocar em prática os 14 princípios
1. determinar objetivos e metas;
2. determinar métodos para atingier essas metas;
3. treinamento;
4. implementação do trabalho;
5. checar os efeitos da implementação;
6. tomar medidas apropriadas.
] P
] D
] C
] A
Figura 7 – Exemplo de plano de ação para colocar em prática os 14 princípios de Deming
1.6 Crosby e o conceito de “Zero Defeitos”
Philip B. Crosby, nascido nos Estados Unidos, em 1926, além de empresário, 
foi escritor, pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, que defen-
dia os conceitos de “Zero Defeitos” e de “Fazer Certo da Primeira Vez”, para 
satisfazer o cliente. Para Crosby, se a equipe realiza um trabalho com esforço 
15
• Do (execução): realizar, executar os planos de ação.
• Check (verificação): verificação dos resultados.
• Act (ação): padronização dos resultados, agindo de acordo com o 
avalia-do e de acordo com os relatórios com o fim de determinar e 
confeccionar novos planos de ação, quando necessário, de forma a 
melhorar a qualidade. 
Figura 6 – Ciclo PDCA
Plano de ação para colocar em prática os 14 princípios
1. determinar objetivos e metas;
2. determinar métodos para atingier essas metas;
3. treinamento;
4. implementação do trabalho;
5. checar os efeitos da implementação;
6. tomar medidas apropriadas.
] P
] D
] C
] A
Figura 7 – Exemplo de plano de ação para colocar em prática os 14 princípios de Deming
1.6 Crosby e o conceito de “Zero Defeitos”
Philip B. Crosby, nascido nos Estados Unidos, em 1926, além de empresário, 
foi escritor, pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, que defen-
dia os conceitos de “Zero Defeitos” e de “Fazer Certo da Primeira Vez”, para 
satisfazer o cliente. Para Crosby, se a equipe realiza um trabalho com esforço 
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• Do (execução): realizar, executar os planos de ação.
• Check (verificação): verificação dos resultados.
• Act (ação): padronização dos resultados, agindo de acordo com o 
avalia-do e de acordo com os relatórios com o fim de determinar e 
confeccionar novosplanos de ação, quando necessário, de forma a 
melhorar a qualidade. 
Figura 6 – Ciclo PDCA
Plano de ação para colocar em prática os 14 princípios
1. determinar objetivos e metas;
2. determinar métodos para atingier essas metas;
3. treinamento;
4. implementação do trabalho;
5. checar os efeitos da implementação;
6. tomar medidas apropriadas.
] P
] D
] C
] A
Figura 7 – Exemplo de plano de ação para colocar em prática os 14 princípios de Deming
1.6 Crosby e o conceito de “Zero Defeitos”
Philip B. Crosby, nascido nos Estados Unidos, em 1926, além de empresário, 
foi escritor, pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, que defen-
dia os conceitos de “Zero Defeitos” e de “Fazer Certo da Primeira Vez”, para 
satisfazer o cliente. Para Crosby, se a equipe realiza um trabalho com esforço 
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• Do (execução): realizar, executar os planos de ação.
• Check (verificação): verificação dos resultados.
• Act (ação): padronização dos resultados, agindo de acordo com o 
avalia-do e de acordo com os relatórios com o fim de determinar e 
confeccionar novos planos de ação, quando necessário, de forma a 
melhorar a qualidade. 
Figura 6 – Ciclo PDCA
Plano de ação para colocar em prática os 14 princípios
1. determinar objetivos e metas;
2. determinar métodos para atingier essas metas;
3. treinamento;
4. implementação do trabalho;
5. checar os efeitos da implementação;
6. tomar medidas apropriadas.
] P
] D
] C
] A
Figura 7 – Exemplo de plano de ação para colocar em prática os 14 princípios de Deming
1.6 Crosby e o conceito de “Zero Defeitos”
Philip B. Crosby, nascido nos Estados Unidos, em 1926, além de empresário, 
foi escritor, pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, que defen-
dia os conceitos de “Zero Defeitos” e de “Fazer Certo da Primeira Vez”, para 
satisfazer o cliente. Para Crosby, se a equipe realiza um trabalho com esforço 
16
e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez, pois a qualidade 
vem da prevenção, da conscientização, da dedicação dos colaboradores a fim 
de que se previnam possíveis problemas na organização.
“Zero Defeitos” é uma técnica que implementa o conceito Poka-Yoke, que visa 
prevenir, detectar defeitos ou eliminá-los.
CLIENTE
RETRABALHO
POKA
YOKE
Figura 8 – Lógica do conceito de Poka-Yoke
Crosby destacava que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo em-
presarial, mas a sua implementação não é tão aplicada nos programas de 
qualidade, pois muitas pessoas acreditam que as falhas tenham origem na 
técnica, não como um problema gerado possivelmente por pessoas.
As características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedica-
ção e compromisso da administração, confiabilidade na empresa e nos con-
ceitos de gerenciamento da qualidade, envolvimento de todos, mudança de 
cultura, prevenção e não avaliação, filosofia voltada para as pessoas, objetivos 
comuns, política clara, integração com fornecedores, reconhecimento pelo 
trabalho realizado, participação e padrão de desempenho “zero defeito”.
Saiba Mais
Poka-Yoke é um termo japonês em que Yokeru significa “prevenir” e “Poka” “erros por 
desatenção” e tem a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem 
em defeitos no produto.
1.7 Taguchi e o conceito de Qualidade de Projetos
Genichi Taguchi, engenheiro japonês nascido em 1924, ficou conhecido por 
desenvolver uma metodologia para melhorar a qualidade e reduzir custos. 
Ele definiu os seguintes conceitos para qualidade:
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde seu início. As melho-
rias devem ocorrer na fase inicial e continuar durante a fase de produção. 
A falta de qualidade não pode ser melhorada por inspeção;
16
e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez, pois a qualidade 
vem da prevenção, da conscientização, da dedicação dos colaboradores a fim 
de que se previnam possíveis problemas na organização.
“Zero Defeitos” é uma técnica que implementa o conceito Poka-Yoke, que visa 
prevenir, detectar defeitos ou eliminá-los.
CLIENTE
RETRABALHO
POKA
YOKE
Figura 8 – Lógica do conceito de Poka-Yoke
Crosby destacava que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo em-
presarial, mas a sua implementação não é tão aplicada nos programas de 
qualidade, pois muitas pessoas acreditam que as falhas tenham origem na 
técnica, não como um problema gerado possivelmente por pessoas.
As características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedica-
ção e compromisso da administração, confiabilidade na empresa e nos con-
ceitos de gerenciamento da qualidade, envolvimento de todos, mudança de 
cultura, prevenção e não avaliação, filosofia voltada para as pessoas, objetivos 
comuns, política clara, integração com fornecedores, reconhecimento pelo 
trabalho realizado, participação e padrão de desempenho “zero defeito”.
Saiba Mais
Poka-Yoke é um termo japonês em que Yokeru significa “prevenir” e “Poka” “erros por 
desatenção” e tem a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem 
em defeitos no produto.
1.7 Taguchi e o conceito de Qualidade de Projetos
Genichi Taguchi, engenheiro japonês nascido em 1924, ficou conhecido por 
desenvolver uma metodologia para melhorar a qualidade e reduzir custos. 
Ele definiu os seguintes conceitos para qualidade:
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde seu início. As melho-
rias devem ocorrer na fase inicial e continuar durante a fase de produção. 
A falta de qualidade não pode ser melhorada por inspeção;
16
e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez, pois a qualidade 
vem da prevenção, da conscientização, da dedicação dos colaboradores a fim 
de que se previnam possíveis problemas na organização.
“Zero Defeitos” é uma técnica que implementa o conceito Poka-Yoke, que visa 
prevenir, detectar defeitos ou eliminá-los.
CLIENTE
RETRABALHO
POKA
YOKE
Figura 8 – Lógica do conceito de Poka-Yoke
Crosby destacava que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo em-
presarial, mas a sua implementação não é tão aplicada nos programas de 
qualidade, pois muitas pessoas acreditam que as falhas tenham origem na 
técnica, não como um problema gerado possivelmente por pessoas.
As características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedica-
ção e compromisso da administração, confiabilidade na empresa e nos con-
ceitos de gerenciamento da qualidade, envolvimento de todos, mudança de 
cultura, prevenção e não avaliação, filosofia voltada para as pessoas, objetivos 
comuns, política clara, integração com fornecedores, reconhecimento pelo 
trabalho realizado, participação e padrão de desempenho “zero defeito”.
Saiba Mais
Poka-Yoke é um termo japonês em que Yokeru significa “prevenir” e “Poka” “erros por 
desatenção” e tem a função de prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem 
em defeitos no produto.
1.7 Taguchi e o conceito de Qualidade de Projetos
Genichi Taguchi, engenheiro japonês nascido em 1924, ficou conhecido por 
desenvolver uma metodologia para melhorar a qualidade e reduzir custos. 
Ele definiu os seguintes conceitos para qualidade:
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde seu início. As melho-
rias devem ocorrer na fase inicial e continuar durante a fase de produção. 
A falta de qualidade não pode ser melhorada por inspeção;
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e excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez, pois a qualidade 
vem da prevenção, da conscientização, da dedicação dos colaboradores a fim 
de que se previnam possíveis problemas na organização.
“Zero Defeitos” é uma técnica que implementa o conceito Poka-Yoke, que visa 
prevenir, detectar defeitos ou eliminá-los.
CLIENTE
RETRABALHO
POKA
YOKE
Figura 8 – Lógica do conceito de Poka-Yoke
Crosby destacava que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo em-
presarial, mas a sua implementação não é tão aplicada nos programas de 
qualidade, pois muitas pessoas acreditam que as falhas tenham origem na 
técnica, não como um problema gerado possivelmente por pessoas.
As características para o