Ferramentas da Qualidade Unip

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Autores: Prof. Eizo Edson Kato
 Prof. Valdice Neves Pólvora
Colaboradoras: Profa. Angela Maria Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Ferramentas da Qualidade
Professores conteudistas: Eizo Edson Kato / Valdice Neves Pólvora
Eizo Edson Kato
Doutorando em Engenharia Biomédica pela Universidade de Mogi das Cruzes, mestre em Biotecnologia, na área 
de concentração ambiental, fez pós-graduação lato sensu em Matemática Aplicada, é graduado em Engenharia da 
Computação e em Ciências Físicas e bacharel em Genética Humana. É professor da Universidade Paulista. Também é 
avaliador sênior do Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento, da Associação Brasileira de Engenharia de Saneamento 
(ABES), diretor ambiental da Organização Nacional de Assistência aos Municípios (ORNAM), de São Paulo e diretor 
executivo da empresa Valor Sustentável Consultoria e Assessoria Socioambiental.
Valdice Neves Pólvora
Cursa doutorado em Engenharia da Produção na UNIP (2018), mestre em Administração e Valores Humanos Unicapital 
(2001), graduada em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário Capital (1994). Especialista em Administração 
Hospitalar pela UNIP (2018), Especialista em Saúde Pública pela Universidade Paulista (2020) e em Ética (Eticista). 
Também é coordenadora de cursos e docente universitária de graduação e pós-graduação. Atuou como docente das 
escolas de governo: Esaf, Enap, Fundap e Fazesp para os cursos de Educação Fiscal, Fundamentos de Licitação e Gestão de 
Contratos, Pregão Eletrônico, Formação de Preços, Técnicas de Negociação, entre outros. Integrou a equipe de docentes do 
Ibegesp (Instituto Brasileiro de Educação em Gestão Pública) ministrando vários cursos para servidores públicos e demais 
interessados em diversos temas, entre eles: Gestão da Qualidade no Serviço Público. Foi auditora interna do Sistema 
de Gestão da Qualidade – BEC/SP, avaliadora do IPEG (Instituto Paulista de Excelência da Gestão) – Ciclo 2011-2012 
e do IPEG – Prêmio MPE – Ciclo 2013, além de membro da Rede de Escritoras Brasileiras (Rebra), com livros de poesia 
publicados no Brasil e na Itália.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
K19f Kato, Eizo Edson.
Ferramentas da Qualidade / Eizo Edson Kato, Valdice Neves 
Pólvora. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
200 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Qualidade. 2. Controle. 3. Aplicação. I. Kato, Eizo Edson. II.
Pólvora, Valdice Neves. III. Título.
CDU 658.56
U514.06 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo 
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini 
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia Vice-
Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático
Comissão editorial: 
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Kleber Souza
Bruno Barros
Sumário
Ferramentas da Qualidade
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONCEITOS E OBJETIVOS DA QUALIDADE ............................................................................................. 11
1.1 Evolução da qualidade ....................................................................................................................... 13
1.2 O que é qualidade ................................................................................................................................ 17
1.3 Gestão da qualidade ........................................................................................................................... 23
1.4 Qualidade como fator de competição ......................................................................................... 27
1.5 Atributos da qualidade ....................................................................................................................... 29
1.5.1 Moral ............................................................................................................................................................ 30
1.5.2 Qualidade intrínseca .............................................................................................................................. 30
1.5.3 Entrega ........................................................................................................................................................ 31
1.5.4 Custo ............................................................................................................................................................ 31
1.5.5 Segurança .................................................................................................................................................. 32
2 TIPOS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................................................. 35
2.1 Gerenciais ................................................................................................................................................ 37
2.2 Controle .................................................................................................................................................... 38
Unidade II
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: USOS GERENCIAIS ........................................................................ 43
3.1 Ferramentas para gerenciamento e tomada de decisão ...................................................... 43
3.1.1 5W2H, 5W3H, 3L5W .............................................................................................................................. 43
3.1.2 Fluxograma ................................................................................................................................................ 47
3.1.3 Metodologia 5S ....................................................................................................................................... 53
3.1.4 Matriz GUT ................................................................................................................................................. 59
3.2 Ferramentas para geração de ideias ............................................................................................. 63
3.2.1 Brainstorming........................................................................................................................................... 63
3.2.2 Brainwriting .............................................................................................................................................. 69
3.2.3 Matriz Swot ............................................................................................................................................... 71
3.2.4 Benchmarking .......................................................................................................................................... 73
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ANÁLISE E CONTROLE ..................................................................80
4.1 As sete ferramentas da qualidade ................................................................................................. 80
4.1.1 Gráfico de controle de processos ..................................................................................................... 81
4.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa ............................................................ 84
4.1.3 Diagrama de dispersão ......................................................................................................................... 87
4.1.4 Estratificação ............................................................................................................................................ 90
4.1.5 Folha ou lista de verificação ............................................................................................................... 91
4.1.6 Diagrama de Pareto ............................................................................................................................... 94
4.1.7 Histograma ................................................................................................................................................ 97
Unidade III
5 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE .............................................................................................106
5.1 O ciclo PDCA .........................................................................................................................................108
5.2 Metodologia Seis Sigma (Six Sigma) ..........................................................................................114
5.2.1 FMEA ......................................................................................................................................................... 120
5.2.2 DMAIC ...................................................................................................................................................... 126
6 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) ...................................................................................128
6.1 Sistema de controle do processo .................................................................................................130
6.1.1 Processo ....................................................................................................................................................131
6.1.2 Informação sobre o desempenho ................................................................................................. 132
6.1.3 Ação sobre o processo ....................................................................................................................... 132
6.1.4 Ação sobre o resultado ...................................................................................................................... 132
6.2 Processo previsível e imprevisível ................................................................................................133
6.2.1 Variabilidade .......................................................................................................................................... 133
6.2.2 Gráfico CEP ............................................................................................................................................. 136
Unidade IV
7 APLICAÇÕES DA QUALIDADE ....................................................................................................................145
7.1 Metodologia de solução de problemas (Masp) ......................................................................146
7.1.1 Falando sobre o Masp ........................................................................................................................ 147
7.1.2 Ciclo PDCA/Masp ................................................................................................................................. 148
7.1.3 Lean manufacturing ........................................................................................................................... 156
7.1.4 Poka Yoke ................................................................................................................................................ 158
8 OPERACIONALIZAÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................161
8.1 Metrologia .............................................................................................................................................161
8.1.1 Metrologia Aplicada às Ciências da Vida ................................................................................... 165
8.1.2 Metrologia Científica e Metrologia Industrial.......................................................................... 165
8.1.3 Metrologia Legal .................................................................................................................................. 167
8.2 Inspeção e testes ................................................................................................................................168
8.3 Tipos de inspeção ...............................................................................................................................171
8.4 Padrões de rastreabilidade, exatidão, aferição, instrumentos de medição .................176
8.4.1 Rastreabilidade metrológica ............................................................................................................ 176
8.4.2 Sistema Internacional de Unidades (SI) ...................................................................................... 180
8.5 Estrutura da Metrologia Internacional e Nacional ...............................................................182
8.5.1 Estrutura metrológica internacional ............................................................................................ 182
8.5.2 Estrutura metrológica nacional ..................................................................................................... 183
8.6 A confiabilidade metrológica como ferramenta estratégica para inovação ..............185
7
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Na era da tecnologia da informação, falar de qualidade é essencial para a competitividade das 
organizações. Assim, esta disciplina tem como objetivo transmitir os conhecimentos e as informações 
relacionados às ferramentas e às técnicas a serem utilizadas na gestão da qualidade, além de permitir 
que esses saberes possam interagir com os conceitos e as aplicabilidades das ferramentas aos processos 
de gestão nas empresas e organizações.
Para que esses conceitos tenham maior aproveitamento, dividimos o conteúdo da seguinte forma:
Na unidade I, descreveremos os principais conceitos da qualidade e da gestão da qualidade, como 
fator competitivo para a atuação das empresas que possuem, na administração e no gerenciamento, 
as ferramentas da qualidade, como diferencial no aprimoramento dos seus processos, com ênfase nos 
atributos da qualidade, tais como: moral, qualidade intrínseca, entrega, custo e segurança.
Na unidade II, focaremos nas principais ferramentas para o gerenciamento e a tomada de decisão, 
nas ferramentas de geração de ideias, de maneira geral, abrangendo as mais conceituadas ferramentas 
e os métodos utilizados nas maiores empresas do mundo.
Vamos, também, abordar as ferramentas de análise e controle, especificamente, as sete ferramentas 
da qualidade, sua origem, atuação e importância estratégica. Elas podem, através dos seus princípios e 
funcionalidades, possibilitar maior desempenho e eficácia nas organizações.
Na unidade III, relataremos as ferramentas que utilizam os controles estatísticos do processo, 
que são sistemas de inspeção por amostragem e operam com o objetivo de verificar a presença de 
causas especiais, ou seja, aquelas que não são naturais ao meio e que podem prejudicar a qualidade 
do produto manufaturado.
Também exibiremos os processos previsíveis e imprevisíveis, cujas ações possibilitam demonstrar 
o crescimentoda empresa, assim como detectar possíveis problemas envolvendo a administração 
da organização.
Por fim, na unidade IV, abordaremos as metodologias de soluções de problemas através das quais 
as organizações ganham mais possibilidades para solucionar diversos inconvenientes encontrados, 
inclusive os de maior complexidade e de difícil resolução.
Falaremos ainda da estrutura da metrologia internacional e nacional e do aspecto da confiabilidade 
metrológica como ferramenta estratégica para inovação.
Assim, neste material, procuramos desenvolver uma linguagem técnica e, ao mesmo tempo, de 
simples entendimento, para que possamos desenvolver as competências necessárias ao desenvolvimento 
8
de programas de melhoria contínua, elaborar e analisar as ferramentas para minimizar a incidência de 
falhas, bem como compreender e utilizar as ferramentas da qualidade na gestão organizacional.
INTRODUÇÃO
Iniciarei a nossa conversa com um questionamento: o que as organizações estão fazendo para 
melhorar a qualidade dos seus produtos?
Certamente, as respostas serão diversas, pois a questão da qualidade está inserida em todos os 
processos da organização, sejam eles fins ou meios, portanto, requerem atenção especial dos gestores.
Há algumas décadas, o nosso planeta vem sofrendo alterações profundas e aceleradas transformações 
ambientais, econômicas, políticas e sociais — que têm levado as nações e seus governos a adotarem 
estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. Assim, existe 
a necessidade de mudanças de comportamentos e paradigmas para que não ocorram situações que 
possam paralisar o fluxo natural do crescimento tecnológico, social e econômico.
Essas transformações exigem mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de 
grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos.
A busca por alterações estruturais com mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade, 
reduzindo a hierarquia, estimulando parcerias e privilegiando a qualidade com foco nos clientes tem sido 
mais intensa em vários segmentos da sociedade, como nas empresas e nas organizações de produção 
e de serviços, que visam a elevar a competitividade nos novos mercados globais, procurando se tornar 
mais flexíveis, inovadoras e empreendedoras para fazer frente aos desafios da modernidade.
Historicamente, sempre houve preocupação com a qualidade de bens e de serviços. Os consumidores 
costumam ter o cuidado de analisar e inspecionar os produtos e serviços que recebem em uma relação 
de troca. Dessa maneira, essas ações, de forma indireta, caracterizam a chamada era da inspeção, 
que possui como meta o produto acabado, não relacionando, assim, o objetivo da qualidade, apenas 
encontrando itens defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
Ao longo do tempo, as indústrias passaram de uma produção simples e manual para o processo 
de substituição das tarefas repetitivas por máquinas, dispositivos e sistemas automatizados. Essa 
substituição gerou aceleração dos processos de fabricação, disponibilizando para a sociedade produtos 
em alta escala. Novos projetos de itens mais adequados às atuais expectativas dos consumidores são 
lançados cada vez mais rápido e em maiores quantidades (BASSAN, 2020, p. 9).
Bassan (2020) diz que durante o processo, hoje globalizado, é preciso entender que os concorrentes 
também trabalham depressa. As distâncias e os prazos de entrega foram rapidamente encurtados pelas 
tecnologias e estratégias logísticas mais avançadas, possibilitando a aquisição de produtos e materiais 
de locais mais distantes, ou melhor, pode-se comprar praticamente de qualquer lugar do mundo.
9
Desta forma, respondendo ao nosso questionamento inicial, podemos dizer que é preciso dar mais 
importância para a qualidade dos produtos e serviços, não há mais espaço para itens de má qualidade, 
principalmente para quem quer estar à frente da concorrência, ou mesmo entre os primeiros colocados, 
o que significa que as organizações devem garantir que todas as suas manufaturas estejam de acordo 
com o esperado pelo cliente em relação ao uso e, sobretudo, que elas não apresentem defeitos ou falhas 
durante a sua vida útil.
Como vamos observar posteriormente, as ferramentas da qualidade, os controles, as inspeções 
e os ensaios são métodos essenciais para evitar as não conformidades e perdas de produtividade, 
contribuindo, assim, para ajudar a garantir a qualidade dos produtos fabricados e consequentemente 
a satisfação e fidelização dos clientes finais.
Bons estudos!
10
11
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Unidade I
Abordaremos, nesta unidade, os conceitos e objetivos da qualidade, a gestão da qualidade, os tributos 
da qualidade e a conceituação de ferramentas da qualidade.
1 CONCEITOS E OBJETIVOS DA QUALIDADE
Lobo (2019) coloca que o conceito de qualidade tem evoluído e torna-se mais compreensível se 
analisarmos a maneira como ele tem sido compreendido e aplicado ao longo dos tempos nas empresas 
consideradas líderes mundiais em seus segmentos de atuação.
Já Pezzato (2018) destaca que a preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, 
exigindo das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. O aumento da 
competitividade faz com que as companhias foquem cada vez mais no cliente e na melhoria contínua, 
conduzindo seus processos com base nos conceitos da qualidade.
Assim, a qualidade tem de evoluir sempre e os produtos precisam atrair cada vez mais clientes. 
Como diz Bassan (2020), os concorrentes podem estar bem ao seu lado, mas também em qualquer 
outro lugar ou mesmo em outros países, e os itens fabricados por eles podem absorver uma fatia de 
mercado significativa de consumidores, portanto, pensar em qualidade é fator imprescindível para as 
organizações que querem ser competitivas no mercado.
Podemos encontrar a definição de qualidade em diferentes vertentes, vamos agora apresentar alguns 
conceitos acerca do tema.
Dando continuidade ao conceito de qualidade, verificaremos a abordagem sobre o desenvolvimento 
dela como sistema administrativo e sua origem. Segundo Seleme e Stadler (2010), o controle da qualidade 
emergiu nos Estados Unidos. A história do desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo, 
ou seja, integrante dos objetivos e metas das organizações, permitiu que elas obtivessem diferenciais 
competitivos, dada a utilização desse controle.
Observe na figura a seguir o desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo.
12
Unidade I
Taylor
1900 1939 1943 1980
Shewhart Juse Deming 
Juran 
Feigenbaum
Maslow 
McGregor 
Herzberg
Círculos de 
Controle da 
Qualidade (CCQ)
Início da 
Administração 
Científica
Segunda Guerra 
Mundial
Concentração do Controle da 
Qualidade Total (CQT)
Figura 1 – Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo
Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).
Segundo Limeira, Lobo e Marques (2015), o Controle de Qualidade é um processo pelo qual as 
organizações analisam a qualidade de todos os fatores e etapas envolvidos na produção. Ele é realizado 
internamente por uma equipe, ou externamente por consultores ou um órgão do governo, para se 
descobrir defeitos em produtos.
Ainda, segundo os autores, o Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é composto de um pequeno 
grupo de trabalhadores que se reúne para discutir formas de identificação, análise, resolução das 
questões relacionadas ao processo e produto. Mais de 95% dos problemas relacionados a esses itens 
pode ser resolvido usando-se as várias ferramentas de Controle da Qualidade.
Por outro lado, Limeira, Lobo e Marques (2015) destacam que para um CCQ ser implementado, a 
gestão tem de ser informada sobre as intenções do grupo de trabalhadores que planejam as reuniões 
a respeito da solução de problemas e a aprovação deve ser concedida pela administração. Uma comissão 
será configurada e os funcionários serão selecionados para preencheras posições principais do Círculo. 
Os membros escolhidos exercerão os seguintes papéis: o facilitador, o líder da equipe, o secretário e 
os membros. Após o processo de seleção, o escopo do foco será definido e o esforço canalizado para a 
resolução de problemas no setor. A seguir estão as funções de cada parte da equipe:
• Os Círculos de Qualidade são grupos pequenos. Deles podem participar de 4 a 15 membros, sendo 
oito o número ideal. Eles se reúnem em intervalos fixos, normalmente uma vez por semana, com 
um líder, para identificar e resolver problemas relacionados com o seu trabalho diário.
• Todos os membros devem trabalhar na mesma fábrica ou área de trabalho, pois o Círculo dá 
identidade e sentido a seus integrantes em relação a seu novo trabalho. Eles precisam estar sob as 
orientações do mesmo chefe ou supervisor, que, por sua vez, também é membro do Círculo.
• Normalmente, o chefe ou supervisor também é chefe do Círculo, mas isso não exige que as 
decisões sejam somente dele, pois são os participantes que decidem em conjunto a solução.
13
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• A participação é voluntária, tanto para o líder quanto para os colaboradores. Por isso, a existência 
dos Círculos depende da decisão de cada um.
• O ideal é que as reuniões sejam realizadas em lugares especiais, longe do ambiente de trabalho.
• Preferencialmente, o processo de seleção não é realizado por votação democrática, mas por consenso; 
desse modo, todos os participantes concordam sobre os problemas que devem ser resolvidos.
• Os Círculos devem receber assistência ou aconselhamento para analisar um problema e decidir.
• A alta gestão precisa se comprometer a fornecer ajuda para Círculos de Qualidade.
• A empresa tem deve realizar revisões periódicas para ver se os materiais necessários ao 
funcionamento dos Círculos de Qualidade foram entregues e para a implementação das 
propostas que surgem.
• Os Círculos de Qualidade não são temporários, devem ser mantidos constantemente em operação, 
sempre em busca de aperfeiçoamento.
O objetivo do CCQ é discutir os problemas da empresa e chegar a possíveis soluções. Por isso, os 
contratempos são discutidos e resolvidos de forma sistemática. É importante que as soluções práticas 
sejam analisadas pela administração da empresa e implementadas sem demora.
1.1 Evolução da qualidade
Por outro lado, Paladini e Carvalho (2012) destacam que, na década de 1930, o controle da 
qualidade evoluiu bastante com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de 
controle estatístico do processo e do surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram 
técnicas de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, e redução 
das inspeções que geravam elevados custos indiretos. Segundo os autores, foi nessa época que os 
experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a alienação 
no trabalho e a importância da participação do trabalhador.
Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes, 
sobre motivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, 
em especial na composição do modelo japonês.
 Observação
A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como 
consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida 
por Elton Mayo e colaboradores.
14
Unidade I
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se 
difundiram, mas foi no pós-guerra que novos elementos surgiram na gestão da qualidade.
Nesse sentido, Seleme e Adler (2010) destacam que, após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se 
encontrava em estado de destruição, principalmente nas áreas de infraestrutura, como telecomunicações, 
energia e estradas. O país, preocupado com a reestruturação da sua economia, estabeleceu uma relação 
de colaboração com os Estados Unidos.
A troca de informações entre os japoneses, por meio da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros 
(Juse, sigla em inglês), e os americanos ocorreu por intermédio de Deming e Juran, e, posteriormente, 
Feigenbaum, que são conhecidos como gurus da qualidade. A qualidade pode indicar as percepções dos 
indivíduos e dos diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado.
Assim, o termo pode ser usado para determinar diversas situações, como: a qualidade de vida das 
pessoas de uma comunidade; da água utilizada para beber ou do ar; considerado próprio ou impróprio 
em uma cidade; do serviço prestado por uma determinada empresa; ou ainda de um produto.
Por outro lado, Berssaneti e Bouer (2013) destacam que todos os conceitos da qualidade podem 
ser encontrados em uma mesma organização. Cada empresa deverá identificar quais deles são os mais 
importantes e priorizá-los para o seu negócio, em particular. Juntamente a tal ideia, as ferramentas 
da qualidade também evoluíram, sendo que novas delas foram desenvolvidas e incorporadas às já 
existentes, ao longo dos anos, para melhor aplicação dos novos conceitos.
O quadro seguinte resume a evolução do conceito de qualidade.
Quadro 1 – Evolução do conceito de qualidade
Conceitos Período Foco Princípios Pontos fracos Ferramentas
Adequação 
ao padrão
Anos 
1950
Controle do 
produto
Avaliar produto com padrão 
(gabarito).
Corrigir eventuais desvios.
Inspeção não melhora 
qualidade.
Retrabalho e rejeições.
Inspeção 100%.
Adequação 
ao uso
Anos 
1960
Controle do 
produto
Evitar insatisfação dos 
clientes.
Rejeitar produtos fora do 
padrão.
Riscos para o cliente final.
Conflitos entre áreas 
funcionais.
Inspeção por 
amostragem.
Adequação 
ao custo
Anos 
1970 e 
1980
Controle do 
processo
Processos estáveis.
Redução da variabilidade.
Pode ser copiada por 
empresas com custos mais 
baixos.
Controle estatístico 
de processo.
Ferramentas básicas 
da qualidade.
Adequação 
às 
necessidades 
latentes
Anos 
1980 e 
1990
Qualidade no 
projeto do 
produto e do 
processo
Satisfação de todos os 
interessados.
Ênfase no projeto do 
produto e do processo.
Exige muita rapidez e alta 
flexibilidade. 
Desdobramento da 
função qualidade.
Delineamento de 
experimentos.
Método de Taguchi.
Fidelização 
dos clientes
Anos 
2000 
aos dias 
atuais
Qualidade no 
projeto do 
produto e do 
processo
Satisfação do cliente final.
Conquista da fidelidade.
A expectativa criada deve 
ser igual à qualidade 
percebida.
Exige comunicação rápida, 
sistemática e eficiente.
Necessita de disposição 
para planejar.
Ferramentas de 
análise de riscos.
(Fmea, APP, Hazop, 
Matriz de Risco).
Fonte: Berssaneti e Bouer (2013, p. 24).
15
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para Toledo et al. (2012), a partir da década de 1970, observam-se três vertentes de definição da 
qualidade de produto. A primeira tem como principal expoente a caracterização da qualidade de Juran 
(1991 apud TOLEDO et al., 2012), como adequação ao uso (fitness for use). Essa, talvez, seja a definição 
mais difundida e empregada até os dias atuais.
A segunda segue a definição de Crosby (1994 apud TOLEDO et al., 2012), que associa qualidade à 
conformidade com requisitos (conformance to requirements).
A terceira é representada pela descrição de Taguchi (1986 apud TOLEDO et al., 2012, p. 3), que 
conceitua qualidade como “a perda, mensurável e imensurável, que um produto impõe à sociedade após 
o seu embarque (após deixar a empresa), com exceção das perdas causadas por sua função intrínseca”. 
Uma quarta vertente, que poderíamos considerar, é a visão da qualidade de produto como satisfação 
total do cliente, apregoada pela filosofia japonesa da Gerência da Qualidade Total.
Segundo Toledo et al. (2012), a primeira vertente, ou seja, a noção de qualidade como adequação 
ao uso, sugere que qualidade é o grau com que o produto atende satisfatoriamente às necessidades do 
usuário durante o uso. Ela caracteriza a sua propriedade de ser adequada ao uso.
A qualidade passa a ser propriedade da relação do objeto com o usuário e o uso pretendido,descrevendo a capacidade de um dado item satisfazer uma dada necessidade e não uma propriedade 
inerente que se afirma ou se nega de um bem.
Ainda de acordo com Toledo et al. (2012), a segunda vertente supõe que somente é possível pensar a 
qualidade de produto de um ponto de vista prático se houver um conjunto de especificações previamente 
definidas. Ela seria avaliada pelo grau de conformidade do produto real com suas especificações de projeto.
Andreoli e Bastos (2017) também apresentam o quadro seguinte, demonstrando as eras da qualidade.
Quadro 2 – Eras da qualidade
Era Foco Consequência
Inspeção Produto Erros não revertidos
Controle estatístico Processo Reversão do erro, amostragem
Garantia Sistema Diferencial competitivo
Qualidade total Negócio Cadeia de valor
Adaptado de: Andreoli e Bastos (2017, p. 24).
Na sequência, vamos analisar essas eras para melhor entendê-las.
Andreoli e Bastos (2017) alegam que, na era da Inspeção, a qualidade começou a ser implantada 
no ambiente organizacional com base nas ideias do engenheiro mecânico norte-americano Frederick 
Taylor, que foi responsável pelo desenvolvimento da primeira teoria da administração, conhecida como 
16
Unidade I
administração científica, que com a teoria clássica, do francês Jules Henri Fayol, deram origem a primeira 
escola do pensamento administrativo, denominada de abordagem clássica.
Por sua vez, Barros e Bonafini (2014) colocam que a inspeção dos produtos acabados foi uma das 
primeiras preocupações formais com a qualidade. Antes mesmo do aparecimento das grandes indústrias, 
quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção já era feita individualmente nos produtos por 
quem os produzia. No entanto, o principal foco era a detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem 
metodologia para executá-la.
Taylor propôs um método de organização científica do trabalho, o que configurou a primeira 
abordagem sistemática de organização racional da produção. Na visão dele, o primeiro passo a ser 
seguido deveria ser separar o trabalho intelectual do trabalho de massa.
 Observação
Entende-se por trabalho intelectual aquele ligado à concepção, 
elaboração e organização das ideias, bem como o trabalho em massa diz 
respeito à execução das atividades previamente traçadas.
Essa divisão foi o primeiro esforço para uma hierarquização da produção, na qual os trabalhadores 
braçais estão subordinados aos seus supervisores, geralmente engenheiros.
Dessa forma, segundo Andreotti e Bastos (2017), o objetivo de Taylor aplicando as noções científicas 
de tempo e movimento ao trabalho humano era quantificá-lo em termos de produtividade e para 
fazê-lo, Taylor acreditava que o melhor recurso seria a divisão racional do trabalho, de acordo com a 
qual cada trabalhador desempenharia uma função específica e limitada, fragmentando-se as diversas 
etapas do processo de produção tanto quando possível (ANDREOLI; BASTOS, 2017, p. 21).
 Saiba mais
A fim de observar o modelo de produção mencionado, assista ao 
seguinte filme:
TEMPOS MODERNOS. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
Por sua vez, a era do Controle estatístico, conforme abordado por Andreoli e Bastos (2017), 
teve início nos anos de 1930, direcionava-se o foco da atenção ao processo produtivo, e não mais 
especificamente ao produto final.
17
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assim, a verificação de qualidade dos produtos passou a ser auferida durante as diferentes etapas 
desse processo e não somente ao seu término, o que possibilitava reverter os erros observados, fazendo 
a correção dos itens defeituosos e isso diminuiu o desperdício de forma substancial.
Nesse período, a análise da qualidade era realizada por meio de amostras que fossem significativas 
para representar o todo, ou seja, não era necessário avaliar a totalidade dos produtos acabados em todas 
as etapas da produção, pois bastava verificar uma pequena porcentagem desse montante, desde que ela 
representasse o total (ANDREOLI; BASTOS, 2017, p. 22).
Daí a origem do reconhecimento de que a variabilidade é inerente aos processos produtivos e da 
adoção de técnicas estatísticas para sua identificação e controle. Andreoli e Bastos (2017) enfatizam 
que essa constatação possibilitou a adoção de um estilo de gestão corretiva, voltada à identificação das 
causas dos erros, com a finalidade de empreender uma posterior ação corretiva.
A era da Garantia, por sua vez, tem como foco o acirramento da competitividade, e com a globalização 
e a consequente abertura de mercados, ocorreram mudanças no cenário empresarial.
Segundo Andreoli e Bastos (2017), nesse novo cenário, que teve o início nos anos 1950, ganhou 
importância a oferta de atributos ou garantias que diferenciassem as organizações em relação aos seus 
concorrentes. Portanto, a terceira fase da gestão da qualidade, cujo foco se concentrava no sistema, 
isto é, na organização como um todo, firma um acordo explícito e público de qualidade perante seu 
mercado consumidor.
A partir dessa era que se propôs a concepção de controle da qualidade e o uso de ferramentas da 
qualidade para melhoria dos processos. Vamos conhecê-las na unidade II do presente livro-texto.
Por último, abordaremos a era da Qualidade total, que se inicia nos anos 1970. O controle tem 
início na elaboração do projeto, desenvolve-se ao longo de todas as etapas envolvidas na produção e 
termina quando o produto está finalizado.
De acordo com Andreoli e Bastos (2017), o objetivo da Qualidade total consiste não apenas em 
identificar as causas potenciais de possíveis falhas, mas na prevenção, ou seja, reconhecer possíveis 
falhas antes que de fato elas aconteçam.
Vimos até o presente momento o conceito de qualidade e a sua evolução, mas o que ela é, afinal?
1.2 O que é qualidade
Conforme Andreoli e Bastos (2017), existem duas perspectivas distintas para se conceituar qualidade, 
ou seja, do ponto de vista da organização (produção), que caracteriza a qualidade intrínseca e do ponto 
de vista do consumidor, que configura a qualidade extrínseca.
18
Unidade I
Visão da 
organização
Visão do 
consumidor
Qualidade
Qualidade 
intríseca
Qualidade 
extrínseca
Figura 2 – Qualidade
Vamos analisar essas duas visões:
Na visão da organização, quando considerada em termos de produção, a qualidade se refere à 
conformidade, ou seja, os produtos devem estar de acordo com o projeto previamente planejado.
De acordo com Andreoli e Bastos (2017), a qualidade, nesse sentido, pode ser pensada como a 
capacidade da organização de cumprir seus padrões pré-estipulados, minimizando ou mesmo evitando 
possíveis desvios em relação ao planejamento.
Em razão disso falamos de qualidade intrínseca, pois ela é inerente ao produto, portanto, existe de 
forma objetiva e concreta e pode ser facilmente mensurada, avaliada e comprada.
 Lembrete
A qualidade intrínseca é inerente ao produto.
Dando continuidade, vamos verificar a visão do consumidor:
Conforme Andreoli e Bastos (2017), outra perspectiva com base na qual se pode analisar a construção 
da qualidade é a do consumidor, que trata do julgamento que ele faz do bem adquirido, do serviço 
prestado ou da atuação da organização como um todo. Nesse sentido, esse ponto de vista se refere à 
qualidade extrínseca, ou seja, ao que é percebido, subjetivamente pelo consumidor.
 Lembrete
Qualidade extrínseca diz respeito à percepção do consumidor.
Paladini e Carvalho (2012) destacam que, na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu 
bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do 
processo e do surgimento de normas específicas para a área. Apareceram técnicas de amostragem, o 
19
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
que permitiu a introdução da inspeção por amostragem e redução das inspeções que geravam elevados 
custos indiretos.
Segundo os autores, foi nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações 
Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importânciada participação do 
trabalhador. Esse conceito pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas 
seguintes, sobre motivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período 
pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês.
 Observação
A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como 
consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida 
por Elton Mayo e colaboradores.
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se 
difundiram, mas foi no pós-guerra que novos elementos surgiram na gestão da qualidade.
Por sua vez, Ballestero-Alvarez (2019, p. 117) contribuiu com o que os principais objetivos da 
qualidade contemplam, vejamos:
 
Como o CCQ é formado pelas pessoas que trabalham diretamente na 
produção, seus principais objetivos dizem respeito a:
• incrementar a motivação e a realização das pessoas envolvidas, 
oferecendo a oportunidade de participar na solução de problemas da 
área e da empresa;
• incentivar o desenvolvimento do autocontrole, da prevenção de erros 
e falhas dentro da filosofia da qualidade total;
• envolver todas as pessoas da empresa na garantia total da qualidade 
do produto;
• incentivar a criatividade, a inventividade, a geração de novas ideias, a 
participação de todos;
• aumentar a produtividade das pessoas no trabalho com satisfação, 
envolvimento e participação;
• promover a redução de custos, a diminuição de perdas, de falhas, de 
erros, de retrabalho;
20
Unidade I
• promover e enaltecer a comunicação, a participação, o relacionamento 
entre as pessoas, tanto entre os pares no sentido horizontal quanto 
com os demais níveis no sentido vertical na estrutura organizacional.
Já Pezzato (2018) coloca que a existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. 
Inicialmente, ela associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação aos padrões, passando 
em seguida para o atendimento às necessidades dos clientes.
Ainda, para ele (2018), atualmente, a qualidade representa não somente a busca da satisfação dos 
clientes, mas de todo o público de uma empresa, bem como a excelência de seus processos organizacionais.
Nesse sentido, Pezzato (2018) cita definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:
Quadro 3 – Definições de qualidade
Juran Feigenbaum Deming Crosby Ishikawa
Qualidade consiste 
nas características dos 
produtos que atendem as 
necessidades dos clientes, 
proporcionando satisfação 
em relação ao produto. “A 
qualidade é a ausência de 
falhas” (JURAN; GRYNA, 
1991, p. 11). Em Juran’s 
Quality Handbook (1951), 
Juran define qualidade 
como “apto a ser usado”.
Qualidade é a correção 
dos problemas e de 
suas causas ao longo 
de toda série de fatores 
relacionados com 
marketing, projetos, 
engenharia, produção 
e manutenção, que 
exercem influência sobre 
a satisfação do usuário 
(FEIGENBAUM, 1994).
Qualidade é um 
grau previsível 
de uniformidade, 
dependência, baixo 
custo, satisfação do 
mercado, ou seja, é 
aquilo que sempre o 
cliente necessita e quer 
(DEMING, 1990).
Qualidade é a 
conformidade do 
produto às suas 
especificações 
(CROSBY, 1986).
Qualidade é 
desenvolver, 
projetar, produzir 
e comercializar 
um produto que 
seja sempre mais 
econômico, mais 
útil, e que satisfaça 
ao consumidor 
(ISHIKAWA, 1993)
Adaptado de: Pezzato (2018, p. 16).
Como vimos no quadro anterior, pode-se ter várias percepções em relação aos conceitos sobre 
qualidade. Elas dependem da situação e do contexto em que esse conteúdo está sendo inserido, uma 
vez que a qualidade pode ser vista como algo subjetivo.
De acordo com Barros e Bonafini (2014), pensamos em qualidade quando compramos roupas, 
produtos de limpeza, eletrodomésticos, automóveis etc. Ao adquirir um item, procuramos por produtos 
ou serviços de qualidade, queremos consumir de acordo com nossas necessidades e expectativas, por 
mais diferentes que elas sejam.
No entanto, nem sempre as necessidades e expectativas dos consumidores são atendidas, pois 
qualidade também envolve a questão da percepção do consumidor.
Vejamos no quadro seguinte os exemplos citados por Barros e Bonafini (2014), que tratam de 
necessidades e expectativas de clientes.
21
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Quadro 4 – Exemplos de necessidades e expectativas de clientes
Organização Necessidades e expectativas de clientes
Hotel
Precisão dos dados de reserva
Cortesia e rapidez no registro de entrada
Atitude profissional e cordialidade dos colaboradores
Limpeza
Boa conservação de mobiliários, instalações e equipamentos
Área e ambiente para trabalho nos apartamentos
Variedade de opções e qualidade da comida nos restaurantes
Segurança
Áreas para recreação
Cordialidade e rapidez no registro de saída
Operadora de transporte 
urbano
Pequeno tempo de espera
Rapidez na viagem
Segurança
Conforto
Acessibilidade
Cortesia no atendimento
Adaptado de: Barros e Bonafini (2014, p. 3).
As autoras destacam que as necessidades e expectativas, na coluna da direita, são o que o consumidor 
considera qualidade. Já na ótica dos produtos, trata-se dos requisitos do cliente.
Dessa forma, segundo Barros e Bonafini (2014), o conceito de qualidade é muito amplo, e, como 
pode ser aplicado a muitos aspectos, são diversas as definições, dependendo do meio a que ele se refere, 
conforme observaremos no decorrer desse tópico.
Contribuindo com o tema, podemos observar na figura seguinte que o conceito de qualidade está 
diretamente ligado a três fatores, segundo Barros e Bonafini (2014).
Redução 
de custos
Aumento de 
produtividade
Conceito básico 
de qualidade
Satisfação 
do cliente
Figura 3 – Conceito básico de qualidade
Adaptada de: Barros e Bonafini (2014, p. 4).
22
Unidade I
Pelo que vimos até o momento, em relação ao conceito de qualidade, podemos dizer que o que é 
excelente agora, daqui a pouco tempo pode ser substituído pelo cliente por outra coisa.
Vamos fazer uma atividade para assimilar esse conceito.
Exemplo de aplicação
Relacione e reflita a respeito de quantas vezes você substituiu um determinado produto por outro 
levando em consideração a qualidade.
Podemos observar que a qualidade tem um significado complexo, pois além da conformidade aos 
requisitos especificados, leva-se também em consideração sentimentos e interpretações mais individuais 
de cada consumidor.
Dessa forma, dizemos que ainda não há total consenso sobre o conceito de qualidade. Vários 
especialistas no Brasil e no mundo defendem as suas próprias visões. Entretanto, pode-se partir de uma 
premissa básica e universal da qualidade.
Vejamos o que diz Bassan (2020, p. 11-12) sobre qualidade.
 
A qualidade pode ser definida como fazer corretamente todas as atividades, 
desenvolver projetos sem falhas, fabricar produtos ou realizar serviços isentos 
de defeitos ou erros, atender aos padrões, normas, leis e especificações, 
assegurando que as expectativas dos clientes sejam totalmente atendidas 
ou até superadas em relação à confiança e ao uso do produto ou da 
prestação do serviço, buscando um grau de posicionamento em relação aos 
seus concorrentes.
Bassan (2020) ainda destaca que fazer corretamente todas as atividades, dentro do conceito de 
qualidade, não significa fazer somente o básico, ou cumprir apenas com a obrigação, mas fazer o melhor. 
Executar o que realmente precisa ser feito para bater metas, eficiência e eficácia.
 Lembrete
Eficiência diz respeito a um trabalho bem-feito, enquanto eficácia 
significa fazer o que precisa ser feito.
Importante salientar que a qualidade tem relação com tomadas de decisão, e envolve as atitudes de 
todos os profissionais que atuam na organização, sejam nas funções operacionais, administrativas ou 
ainda nos níveis estratégicos e da alta gestão.
23
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1.3 Gestão da qualidade
De acordo com Sanches (2019), em razão da importância da qualidade no desenvolvimento das 
atividades, torna-semais claro compreender os desafios existentes na gestão da qualidade. Isso ocorre 
em razão da necessidade de se atingir ou até mesmo manter o nível exigido de excelência nas atividades 
empresariais, o que demanda planejamento, controles e coordenação constantes.
Sanches (2019) destaca as pesquisas realizadas em grandes empresas, como Coca-Cola, McDonald’s, 
IBM e HP, por alguns autores como Peters e Waterman, com foco nas características básicas que 
perpetuam a excelência. Ao final, oito pontos foram destacados, sendo eles:
Propensão à ação
Produtividade por 
meio das pessoas
Proximidade 
do cliente
Orientação 
para valores
Forma simples e 
staff enxuto
Autonomia e espírito 
empreendedor
Focalização 
nos negócios
Propriedade 
simultaneamente 
solta e apertada
Figura 4 – Características básicas
Adaptada de: Sanches (2019, p. 25-27).
Vamos analisar esses oito pontos, segundo Sanches (2019, p. 24-27):
• Propensão à ação: compreende as empresas que obtêm êxito em suas atividades e valorizam as 
ações, fazendo a implementação de ideias.
• Proximidade do cliente: são as empresas orientadas para o cliente, buscam a satisfação dele 
por meio da excelência dos serviços e inovações nos produtos. Os gerentes costumam entrar em 
contato direto com os clientes para conhecer suas necessidades, além de valorizarem os processos 
de venda e pós-vendas.
• Autonomia e o espírito empreendedor: as empresas de sucesso tendem a possuir uma estrutura 
voltada à mudança e inovação, o que permite constituir suas unidades organizacionais de maneira 
reduzida, criando um senso de adaptabilidade, o que permite a liberdade plena às equipes para a 
geração de produtos criativos.
• Produtividade por meio das pessoas: os recursos humanos são colocados como as raízes 
da qualidade e produtividade nas empresas de sucesso, de maneira que eles são encorajados a 
participar das decisões, marketing, produção e desenvolvimento de novos produtos.
24
Unidade I
• Orientação para valores: as empresas de sucesso possuem sistemas de valores muito explícitos, 
de forma que os funcionários, principalmente da média e alta administração sabem, exatamente, 
os objetivos e as metas das companhias.
• Focalização nos negócios: as empresas se vinculam a negócios que compreendem bem, fazendo 
o que sabem melhor que os outros.
• Forma simples e staff enxuto: a estrutura e os sistemas destas empresas tendem a ser elegantes, 
simples, e com poucas pessoas de composição da equipe, sendo subdivididas em pequenas 
unidades de negócios e divisões estratégias, de maneira que a hierarquia vertical fica reduzida.
• Propriedades simultaneamente soltas e apertadas: fazer uso de controles apertados 
em algumas ocasiões e controles soltos em outras, mantém códigos de ética que auxiliem a 
organização a atingir seus objetivos da melhor forma possível.
Sanches (2019) destaca que muitos dos processos e atividades vinculados à gestão da qualidade, e 
mesmo à compreensão de como a qualidade se coloca nas ações empresariais, estão associados à gestão 
dos conhecimentos e informações, além do entendimento completo da necessidade de inovações.
A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo das empresas a utilização 
de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. O aumento da competitividade faz com que as 
companhias foquem cada vez mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com 
base nos conceitos da qualidade.
Diante do exposto, vamos analisar algumas abordagens sobre qualidade, segundo Shigunov Neto e 
Campos (2016).
Abordagem 
transcedente
Abordagem 
baseada no 
produto
Abordagem 
baseada no 
usuário 
Abordagem 
baseada no 
valor
Abordagem 
baseada na 
produção
Qualidade
Figura 5 – Abordagens da qualidade
Adaptada de: Shigunov Neto e Campos (2016, p. 51).
25
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Shigunov Neto e Campos (2016) alegam que a abordagem transcendente significa que qualidade 
é sinônimo de excelência inata, portanto, não pode ser medida com precisão, sendo reconhecida pela 
experiência do indivíduo que a analisa.
Por sua vez, a abordagem baseada no produto quer dizer que qualidade é sinônimo de maior 
número e melhores características de um produto. Trata-se de uma variável precisa e mensurável 
surgida com base na literatura econômica, enfatizando a durabilidade dos produtos, o que implica que 
alta qualidade somente pode ser obtida com alto custo (SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016, p. 51).
Ainda, conforme os autores (2016), a abordagem baseada no usuário significa que a qualidade é 
o atendimento às necessidades e preferências do consumidor. A avaliação dos usuários em relação às 
especificações é o único padrão confiável.
Em relação à abordagem baseada na produção, Shigunov Neto e Campos (2016) dizem que 
qualidade é sinônimo de conformidade com as especificações. Assim, as definições dela estão calcadas 
na ideia da adequação da fabricação às exigências do projeto e de que as melhorias da qualidade, 
equivalentes a reduções do número de desvios, levam a menores custos.
Por fim, temos a abordagem baseada no valor, na qual os mesmos autores (2016) afirmam que 
qualidade é o desempenho ou a conformidade a um preço ou um custo aceitável.
Conforme Pezzato (2018), a gestão da qualidade baseia-se em oito princípios, conforme destacado 
na figura seguinte:
Foco no 
cliente
Abordagem da 
gestão como 
um sistema
Envolvimento 
das pessoas
Abordagem 
dos fatos
Benefícios 
mútos Liderança
Melhoria 
contínua
Abordagem dos 
processos
Princípios 
da gestão da 
qualidade
Figura 6 – Princípios da gestão da qualidade
Adaptada de: Pezzato (2018, p. 19).
26
Unidade I
Vamos detalhar esses princípios, conforme Pezzato (2018, p. 19):
• Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessidades atuais e futuras de seus 
clientes e se esforçar para superar as expectativas deles.
• Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela manutenção de um ambiente 
interno motivador, que envolva as pessoas em torno do alcance de objetivos comuns.
• Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organização, os indivíduos 
necessitam estar envolvidos e utilizar suas aptidões em benefício da organização.
• Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam alcançados com eficiência, 
atividades e recursos devem ser geridos por processos.
• Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados devem ser geridos 
como um sistema, para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia.
• Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação sistemática do 
desempenho global da organização.
• Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear na análise de fatos, 
dados, informações etc.
• Benefícios mútuos com fornecedores: as relações precisam ser mutuamente benéficas, criando 
valor para ambas as partes.
Para o melhor entendimento, observe na figura seguinte a inter-relação existente entre o conceito 
de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem.
Planejamento da qualidade Controle Garantia Melhoria
Estabelecer os objetivos, 
processos e recursos para 
cumprir os objetivos da 
qualidade.
Cumprir os objetivos e 
requisitos da qualidade.
Prover confiança que os 
requisitos da qualidade são 
cumpridos.
Aumentar a eficácia e 
eficiência.
Gestão da qualidade Atividades coordenadas para dirigir 
e controlar uma organização com 
relação à qualidade.
Habilidade de um conjunto de 
características de um produto, 
processo ou sistema para atender 
aos requisitos dos clientes e de 
outras partes interessadas.
Qualidade
Figura 7 – Inter-relação entre qualidade e gestão da qualidade
Adaptada de: Pezzato (2018, p. 20).
27
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Existem também o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a gestão da qualidade, que são 
conceitos relacionados com o desempenho da qualidade na indústria e serviços. Eles são usados em 
váriasáreas através de certificações e indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, ISO 14000, 
NBR, entre outras.
 Observação
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou, em 
português, Organização Internacional para Padronização. Trata-se de uma 
entidade de padronização e normatização criada em Genebra, na Suíça, 
em 1947. NBR significa Norma Brasileira. As NBRs são aprovadas pela 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A gestão da qualidade não necessariamente precisa implicar a adoção de certificações de qualidade 
ou de indicadores, embora, atualmente, seja o meio mais comum e difundido. Mas, de uma forma ou 
de outra, sempre envolve a observância de conceitos básicos, ou de princípios de gestão da qualidade, 
que citamos anteriormente, que podem e devem ser observados por qualquer organização.
 Lembrete
A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente, ou seja, 
o grau que o objeto atende às expectativas.
1.4 Qualidade como fator de competição
Segundo Oliveira (2014), a competitividade pode ser analisada pela sua capacidade de garantir a 
movimentação comentada. Manter-se competitivo com durabilidade propõe às organizações uma nova 
forma de estruturação, de uso de tecnologias, de produtos e serviços novos, de negociação com as 
pessoas e com as outras organizações existentes na sociedade e até novas formas de poder.
Para obter vantagem competitiva, segundo o autor (2014), a empresa se vê obrigada a encontrar 
meios de ensinar as pessoas que dela fazem parte a gerarem informações e conhecimentos. Ela obriga, 
de maneira estudada e aprovada, que seus recursos humanos passem a operacionalizar o que antes 
poderia ser tratado como impreciso. Passa a existir na instituição a formalização do saber, a partir de 
uma dinâmica mais ampla. A fim de poder agir, há que se dispor do conhecimento. Aliás, todo o esforço 
colocado para a aquisição de informações e saber somente passa a ser válido se permitir a ação.
Oliveira (2014) ressalta que a ação, para ser competitiva, necessita, na organização contemporânea, 
do comprometimento total. Os recursos humanos devem estar comprometidos com os objetivos, 
planos e outros recursos utilizados para que, juntos, alcancem o intento desejado. Um único ponto em 
desvantagem levará ao não alcance do esperado e impossibilitará a manutenção da competitividade.
28
Unidade I
Com o cenário competitivo pelas aberturas de mercados, a globalização e o crescimento emergente 
dos países produtores, a competição está cada vez mais intensa e acirrada. A abertura das fronteiras 
geográficas permite que bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzem livremente de um lado para 
outro e que muitas empresas de âmbito nacional e internacional ofereçam seus produtos ou serviços 
diversificados, às vezes, de forma não tão ética, levando grandes riscos para as organizações.
Figura 8 – Homem
Disponível em: https://bit.ly/3mlnYWQ. Acesso em: 4 out. 2021.
 Observação
A globalização é o processo de aprofundamento internacional 
da integração econômica, social, cultural e política que tem estado 
em uso crescente desde a década de 1980 e, especialmente, a partir 
da década de 1990.
Dessa forma, é crucial para a organização buscar meios e investimentos a fim de entrar na 
competição em escala global e poder enfrentar essa disputa mercadológica. É preciso aderir e adotar 
novas mentalidades e práticas que valorizam a flexibilidade, a velocidade, a inovação, a integração e os 
desafios que surgem como resultados das constantes mudanças. Portanto, a utilização das ferramentas 
da qualidade auxilia as empresas no monitoramento dos seus processos e projetos, o que permite a 
adoção de ações preventivas e corretivas. A qualidade passou a ser um diferencial para a permanência 
das organizações no mercado global.
Cada vez mais as instituições aderem às ferramentas da qualidade e, com as novas tecnologias e as 
grandes inovações, aumentam o poder de atuação e, atualmente, causam grande preocupação entre 
empresas de diversas áreas que não estão se adequando a esse novo modelo, em razão do nivelamento 
de alto grau. O tema da qualidade reveste-se, a cada dia que passa, de uma importância crescente aos 
olhos dos gestores das empresas, tornando-se uma palavra comum na linguagem da administração.
29
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A gestão da qualidade é, cada vez mais, procurada por diversas empresas e organizações devido 
ao seu reconhecimento internacional na credibilidade de produtos ou serviços. As corporações que 
possuem certificações (ISO) e normas de qualidade têm um grande diferencial competitivo, além de 
possuírem imagem positiva perante os seus clientes e fornecedores.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre as certificações de avaliação da 
conformidade, acesse:
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA 
(INMETRO). Avaliação da conformidade. Brasília: Inmetro, [s.d.]. Disponível 
em: https://bit.ly/3n3nYuS. Acesso em: 5 out. 2021.
1.5 Atributos da qualidade
De acordo com Seleme e Stadler (2010), o desejo de qualquer organização é a sobrevivência e, para 
tanto, é preciso atuar de forma a atender aos requisitos dos consumidores no que tange à qualidade dos 
seus produtos e serviços.
Dellaretti Filho e Drumond (1994 apud SELEME; STADLER, 2010) destacam cinco atributos da 
qualidade, conforme a figura a seguir:
Qualidade 
intrínseca Entrega Custo Segurança
Moral
Satisfazer as pessoas
Sobrevivência da organização
Figura 9 – Os cinco atributos da qualidade
Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).
30
Unidade I
Vamos analisar cada um deles.
1.5.1 Moral
Seleme e Stadler (2010) destacam que ao se tratar da moral, que denota o estado de espírito do 
trabalhador, consideramos que o colaborador deve estar inserido em um clima de motivação e boa 
vontade. A moral é o atributo mais importante de uma organização, já que se configura como o alicerce 
para que os outros quatro possam existir. Observe que, na figura anterior, esse atributo é a base de 
sustentação dos pilares, ele precisa ser considerado antes dos outros, de modo a preparar o trabalhador 
para o desenvolvimento de suas tarefas dentro dos critérios de qualidade intrínseca, entrega, custo 
e segurança.
De acordo com Sanches (2019), a moral está associada às necessidades de os funcionários 
da organização serem motivados e estarem clientes da sua importância no conjunto de papéis 
desempenhados dentro da empresa.
1.5.2 Qualidade intrínseca
Esse atributo refere-se à qualidade dos produtos e/ou serviços da organização. O cliente deseja 
receber um produto e/ou serviço de acordo com as especificações, ou seja, nos parâmetros prometidos.
A qualidade intrínseca diz respeito às características inerentes aos produtos e/ou serviços prometidos 
para os clientes que os adquirem. Por exemplo, observe uma bula de medicamentos ou manual que 
acompanha determinado produto que você adquiriu nos últimos tempos. É preciso verificar, no caso 
dos medicamentos, que há a identificação do medicamento, sua composição e suas características, a 
apresentação do produto, a forma de uso, as informações ao paciente (descrevendo para que ele serve), 
como o medicamento funciona, quando não deve ser utilizado etc.
Figura 10 – Medicamento
Disponível em: https://bit.ly/308KECt. Acesso em: 22 out. 2021.
31
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Se o paciente adquiriu um medicamento indicado para tratamento de hipertensão arterial (pressão 
alta), por exemplo, ele espera que, ao tomar a dosagem indicada, o remédio fará o efeito esperado.
Portanto, como destaca Sanches (2019), a qualidade intrínseca é a capacidade que o produto e/ou 
serviço possui de cumprir o objetivo ao qual está destinado.
1.5.3 Entrega
Entrega é um dos grandes desafios da empresa e um fator de não satisfação, pois todo cliente espera 
que o seu produto seja entregue no local, na hora e com a qualidade certos.
Figura 11 – Entrega
Disponível em: https://bit.ly/3B9HuM8. Acesso em: 4 out. 2021.
De acordocom Seleme e Stadler (2010), a não observância e o não cumprimento desse atributo, 
em todos os seus estágios, têm vitimado dezenas de organizações em todo o mundo. Logo, a empresa 
precisa se preocupar com o processo logístico, possibilitando atender aos seus clientes, observando os 
três parâmetros principais – local, prazo e quantidade, conforme estipulados em contrato.
1.5.4 Custo
Segundo Sanches (2019), custo possui dois focos principais: o custo para a organização e o preço 
para o cliente final, ou seja, atentar para o valor que o produto possui, de forma que ser ou não barato 
não deve ser o principal a se discutir, mas se o preço cobrado é justo em comparação com o valor 
daquele bem.
Conforme destacam Seleme e Stadler (2010), os custos podem possibilitar a sobrevivência da 
empresa no mercado, garantir o retorno aos investidores e fazer com que os produtos e/ou serviços 
sejam percebidos pelos clientes como algo com custo justo.
32
Unidade I
Por outro lado, Paladini e Carvalho (2012) colocam que a relação entre qualidade e custo é muito 
importante nos dias de hoje, particularmente, na busca de maior competitividade nas organizações.
Te
m
po
Custo
Qualidade
Figura 12 – Triângulo
Adaptada de: https://bit.ly/3a3i86r. Acesso em: 4 out. 2021.
Os autores apresentam algumas afirmações, baseadas em diversas pesquisas conduzidas nos Estados 
Unidos e na Alemanha, que destacam essa inter-relação, as quais destacamos a seguir:
• Os custos de não conformidade podem chegar a 20% das vendas, enquanto aqueles de 
conformidade são da ordem de 2,5% das vendas em empresas relativamente bem gerenciadas.
• Cada erro acima da média de aceitação no mercado pode resultar em uma redução no volume de 
vendas de pelo menos 3%.
• É muito mais fácil fazer com que os clientes existentes comprem mais 10% do que aumentar a 
base de clientes em 10%.
• Atrair um novo cliente custa, em média, seis vezes mais do que manter um já existente.
Como vimos, os custos de não qualidade são elevados, portanto, as empresas precisam adotar 
estratégias para chegar no ponto de equilíbrio entre essas variáveis, ou seja, qualidade, custos e tempo 
de entrega, eliminando as lacunas identificadas nesses processos.
1.5.5 Segurança
Seleme e Stadler (2010) afirmam que o atributo segurança deve ser entendido tanto como segurança 
interna, no processo produtivo, quanto como segurança externa, traduzida como a garantia de 
segurança aos usuários dos produtos e serviços. A primeira diz respeito ao modo como os bens e serviços 
são produzidos internamente na organização. A segunda refere-se aos potenciais perigos do uso dos 
itens. Destacamos, ainda, as questões ambientais, que vêm sendo um forte apelo dos consumidores, 
independentemente da legislação.
33
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Sanches (2019) acredita que a segurança esteja associada à segurança física também no que tange 
aos impactos causados ao meio ambiente. Para ele, a ética é outro aspecto muito importante, por meio 
da existência de códigos e regras de conduta, além de valores que devem permear todas as pessoas e 
processos nas empresas que visam à sobrevivência nos mercados.
Podemos utilizar como exemplo as recomendações nas embalagens para brinquedos, medicamentos 
e equipamentos em geral, nas quais precisam constar informações referentes à forma de utilização, 
idade adequada, riscos etc.
Figura 13 – Cartilha Brinquedos
Fonte: Inmetro (2020a, capa). Acesso em: 4 out. 2021.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre segurança de produtos, acesse.
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA 
(INMETRO). Cartilhas. Brasília: Inmetro, 2021. 
Disponível em: https://bit.ly/2Z38Fu0. Acesso em: 5 out. 2021.
Vamos destacar ainda a relação entre os modos de produção fordismo e japonês, assim teremos a 
oportunidade de refletir sobre a importância da qualidade para as organizações e o uso das ferramentas 
que possibilitam adquirir conhecimento e competitividade no mundo dos negócios.
34
Unidade I
O fordismo foi um sistema de produção criado pelo empresário norte-americano Henry Ford 
(1863-1947), cuja principal característica é a fabricação em massa. Ele desenvolveu esse sistema em 
1914 para sua indústria de automóvel, projetando-o com base em uma linha de montagem.
Ford tinha como principal preocupação a produção da sua indústria, ele visava o lucro nas produções 
em massa, característica observada na produção única de carros na cor preta, pois eles secavam mais 
rápido e possibilitavam a montagem de mais automóveis em menos tempo. Não há dúvidas de que seu 
modelo mecânico inovou o segmento industrial, mas não havia preocupação com a qualificação e a 
supervisão em toda a sua linha de manufatura.
Figura 14 – Carro modelo Ford
Disponível em: https://bit.ly/3Ad7Rj1. Acesso em: 4 out. 2021.
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, assista ao vídeo a seguir:
MODELO Toyota de Produção – Just In Time & Kanban. 2012. 1 vídeo. 
(17:39 min). Publicado por Everton Farias. Disponível em: https://bit.ly/3H3TQZp. 
Acesso em: 22 out. 2021
Por outro lado, o modo de produção japonês buscava e desenvolvia técnicas de gestão da qualidade, 
realizava o planejamento e a Garantia da Qualidade, e utilizava equipamentos específicos e necessários 
para cada tipo de serviço. Os funcionários da Toyota eram treinados e estudavam os modelos 
norte-americanos, procedimentos que fazem parte das ferramentas e técnicas de gestão da qualidade 
nas empresas.
Além disso, não havia pressa na produção. Antes, verificava-se todo o material recebido, em todos 
os níveis, desde a primeira peça até o processo de montagem. Havia fiscalização por meio de auditores 
35
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
para certificar que a fabricação estava funcionando satisfatoriamente. Também havia inspeção dos 
equipamentos utilizados em cada etapa, bem como a avaliação dos fornecedores.
O modelo japonês da Toyota, com seu novo sistema de gestão flexível e inteligente, procurava 
investir na fiscalização de possíveis falhas internas e externas. As falhas internas são os desperdícios 
originados com os trabalhos desnecessários, os problemas na comunicação e nos materiais, além das 
possíveis despesas com produtos inservíveis.
Já as falhas externas estão relacionadas a produtos que não agradaram o cliente e a retroagem; 
que apresentam defeitos e têm o custo da garantia, custos com reclamações, alterações contratuais e 
impactos na reputação da empresa.
Exemplo de aplicação
Faça uma análise sobre a influência da globalização na qualidade dos produtos e serviços ofertados 
para os consumidores brasileiros. Considere os cinco atributos da qualidade destacados anteriormente.
2 TIPOS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como já dito, a necessidade de aprimorar e adquirir novas práticas de ações nas organizações para 
vislumbrar a manutenção e o crescimento da sua produção e da fidelização dos clientes tem como 
objetivo auxiliar nos processos e conceitos da qualidade, que possibilitarão todo o andamento dos 
métodos desejados. A motivação necessária para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade 
de prover valores e satisfação aos clientes.
Qualquer organização deve ser consciente de que as práticas podem ser executadas com mais 
eficiência e eficácia, com isso, todos se beneficiam, desde os clientes, a organização, os seus membros e 
a sociedade. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade de os membros da organização 
contribuir, crescer e superar-se.
Essa busca incessante pela primazia da qualidade nem sempre é simples, devido à variedade 
e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. É preciso ter um 
compromisso intenso de aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, 
portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de 
decisão. Nesse ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho 
daqueles que são responsáveis pela condução de umprocesso de planejamento ou de análise e solução 
de problemas, visando à qualidade.
36
Unidade I
Figura 15 – Caixa de ferramentas
Disponível em: https://bit.ly/2WIe88t. Acesso em: 4 out. 2021.
Um dos precursores das ferramentas da qualidade foi Walter Andrew Shewhart (1891-1967), 
idealizador da técnica conhecida como PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou traduzindo para o português: 
PFVA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir).
Figura 16 – PDCA
Disponível em: https://bit.ly/3DcNO5V. Acesso em: 4 out. 2021.
Na análise das ferramentas da qualidade é importante perceber que, embora algumas possam ser 
consideradas de simples ação, todas elas têm os seguintes objetivos:
• Tornar fácil a visualização e o entendimento dos problemas.
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
• Possibilitar o desenvolvimento da criatividade.
• Tornar possível o conhecimento do processo.
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
37
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Permitir a melhoria dos processos.
• Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.
O conhecimento e o uso das técnicas e das ferramentas da qualidade são importantes e essenciais 
para a implantação do sistema de gestão da qualidade, tais ferramentas são necessárias para analisar 
fatos e auxiliar na tomada de decisão.
A fundamentação e o objetivo de utilizá-las é chegar a um grau de eficiência/eficácia em determinada 
atividade ou processo, permitindo à organização o sucesso na sua vida futura.
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar a organização durante 
o processo. São elas:
Diagrama de 
dispersãoMatriz GUT
Diagrama de 
causa e efeito5W2H
Carta de 
controleCiclo PDCA
Brainstorming
EstratificaçãoHistograma
FluxogramaGráfico de Pareto Folha de 
verificação
Ferramentas
Figura 17 – Ferramentas da qualidade
2.1 Gerenciais
De acordo com Seleme e Stadler (2010), a importância das ferramentas para qualidade está na sua 
efetiva utilização no desenvolvimento das metodologias utilizadas para a identificação e a eliminação 
das falhas de processo. Abordaremos algumas delas, tais como: 5S, 5W2H, fluxograma, entre outras.
Há ferramentas de geração de ideias, como brainstorming, brainwriting e benchmarking. E outras 
para análise e tomada de decisão, que englobam a matriz de decisão ou matriz GUT e matriz Swot.
38
Unidade I
Essas ferramentas, segundo Carpinetti (2016), podem ser classificadas de acordo com suas finalidades, 
conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade
Finalidade Ferramenta
Identificação e priorização 
de problemas
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Mapeamento de processo
Matriz de priorização
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro)
Elaboração e implementação 
de soluções
Diagrama árvore
Diagrama de processo decisório
5W2H
5S
Verificação de resultados
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Fonte: Carpinetti (2016, p. 75).
Você irá conhecer essas ferramentas e sua utilização adiante.
2.2 Controle
As ferramentas da qualidade também são utilizadas para análise e controle. Elas são muito 
empregadas pelas organizações, pois possibilitam identificar falhas nos processos e consequentemente 
adotar ações de melhoria.
Assim, segundo Sanches (2019), as diversas ferramentas de gestão da qualidade são desenvolvidas 
diariamente, de acordo com as necessidades específicas de cada empresa. No entanto, algumas delas 
se tornaram tão famosas, e replicadas em diversos cantos do mundo, que acabaram virando modelos 
de referência para o surgimento de novas técnicas. Mais adiante, vamos apresentar algumas dessas 
ferramentas, destacando os seus objetivos e como devem ser utilizadas para gerar o máximo de resultado 
para a organização.
39
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 Resumo
Nesta unidade procuramos descrever os conceitos de gestão da 
qualidade e a relação deles com as organizações. Apresentamos um breve 
histórico dela, abordamos a atualidade com as inovações desenvolvidas no 
tema e a importância da disciplina no momento econômico vivido pela 
globalização e pela abertura de novos mercados econômicos, principalmente 
nos países emergentes.
Destacamos um panorama sobre o desenvolvimento da qualidade 
como sistema administrativo, desde o início da administração científica, 
passando pela Segunda Guerra Mundial e pelos Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQ).
Vimos que, para garantir a sobrevivência das organizações, é preciso 
satisfazer os clientes, logo, o atendimento das necessidades e dos 
desejos deles deve ser garantido, observando os cinco atributos da 
qualidade em seus processos, produtos e serviços. Salientamos, ainda, 
a questão da ética, na manutenção dos valores que envolvem todos os 
colaboradores da organização.
Observamos também a relação entre os modos de produção fordista 
e japonês.
Por fim, exibimos os tipos de ferramentas da qualidade, com ênfase 
nas ferramentas de gerenciamento e controle, as quais são utilizadas pelas 
organizações para a obtenção de resultados e elaboração de planos de ação 
para alinhamento das estratégias organizacionais.
40
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Controle de qualidade: o que é e como funciona?
Figura 18 
O controle de qualidade é um sistema adotado para medir a qualidade de serviços e de produtos 
de acordo com as especificações técnicas. Essas medidas eram controladas a partir da ausência de 
defeitos e qualidade em seu produto final.
O sistema considera, acima de tudo, o cliente e o consumidor final do produto, preocupando-se 
com a relação compra e venda, e inclui o grau de satisfação dos funcionários, dos fornecedores e 
do consumidor.
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o uso do termo “controle da qualidade total”, cujo 
envolvimento em conjunto das pessoas com o trabalho influenciava, segundo ele, muito no 
produto final.
Esse conceito alocado por Feigenbaum faz referência aos itens a seguir.
• Orientação ao cliente.
• Qualidade no serviço, atendimento e produto.
41
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Controle de processos.
• Investigação das causas.
• Identificação das necessidades do cliente.
• Prevenção de erros já cometidos anteriormente.
Adaptado de: https://bit.ly/3a87r2F. Acesso em: 4 out. 2021.
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – O controle de qualidade é um sistema desvinculado do cliente e do consumidor final.
porque
II – No controle de qualidade, temos um sistema que considera aspectos técnicos, destinado a medir 
a qualidade de serviços e de produtos segundo especificações. De acordo com Feigenbaum, o controle 
da qualidade total visa, entre outros, a controlar processos e a evitar a ocorrência de erros.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) As asserções I e II são falsas.
D) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
E) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, o sistema relativo ao controle de qualidade “considera, acima de tudo 
o cliente e o consumidor final do produto, preocupando-se com a relação compra e venda, e inclui o 
grau de satisfação dos funcionários, dos fornecedores e do consumidor”.
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Unidade I
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “o controle de qualidade é um sistema adotado para medir a qualidade 
de serviços e de produtos de acordo com as especificações técnicas”. Além disso, Feigenbaum alocou 
o conceito de controle