Estágio Supervisionado em Escola Estadual

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
 FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 
 
 
ELIVANIA FERREIRA JAIME DA SILVA 
 
 
 
 ESTÁGIO SUPERVISIONADO II NA ESCOLA ESTADUAL JOÃO NEPOMUCENO DE MEDEIROS MALLET, NOVA XAVANTINA, MT
 
 
 
 
 
 
 
ÁGUA BOA 
	2020	 
 
 
 
 
 
 
ELIVANIA FERREIRA JAIME
ESTAGIO SUPERVISIONADO NA ESCOLA ESTADUAL JOÃO NEPOMUCENO DE MEDEIROS MALLET, NOVA XAVANTINA, MT
Projeto de pesquisa apresentado no Curso de Administração Pública, Departamento de Administração, da Faculdade de Administração e Ciências Contábeis (FACC), da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT), 
 
 
 
Água Boa– MT
 	JUNHO/2020
INTRODUÇÃO
 
 O estágio como campo de conhecimentos e eixo curricular central nos cursos de formação possibilita que sejam trabalhados aspectos indispensáveis à construção da identidade, dos saberes e das posturas específicas ao exercício profissional (PIMENTA & LIMA 2010). 
 O estágio supervisionado, de acordo com a legislação vigente, é parte do currículo da universidade. Sua aplicação tem causado polêmica. Muitos julgam que, com o fato de se encontrar numa organização para se estagiar ou trabalhar e ter comprovado que completou o número de horas exigidas, o aluno concretiza o estágio (BIANCHI et. al, 2003). O autor refere-se ao fato de muitos estagiários se preocuparem em cumprir a carga horaria exigida e não com a qualidade do ensino.
 O estágio é o lócus onde a identidade profissional do aluno é gerada, construída e referida; volta-se para o desenvolvimento de uma ação vivenciada, reflexiva e crítica e, por isso, deve ser planejado gradativa e sistematicamente (BURIOLLA, 1995). 
ÁREA DO ESTÁGIO 
A Escola Estadual “Coronel João Nepomuceno de Medeiros Mallet” sito à Avenida Rio Grande do Sul, 1039, centro, setor Nova Brasília – cidade Nova Xavantina, Estado do Mato Grosso. Criada pelo Decreto Nº 2.147/82, de 06.12.82, mantida pelo Governo do Estado de Mato Grosso, autorizada a funcionar em 11.02.85, pela Resolução Nº 239/85 de 17.12.85, Prorrogação 065/91 a partir de 01.01.91 a 31.12.92, Diário Oficial de 14.05.91, reconhecida pela Portaria nº 3.277/92, e renovação de Reconhecimento pela Portaria Nº 067/04 – CEE/MT, CNPJ Nº 01.484.931/0001-75, tendo como início das atividades escolares, o dia 11.02.1985 com oito séries iniciais.
Recebeu o nome de Escola Estadual João Nepomuceno de Medeiros Mallet em homenagem ao ex-militar e último governador do Estado de Mato Grosso, eleito em regime de cabresto, onde governou por dois meses, de 06 de junho de 1891 a 16 de Agosto do mesmo ano. João Mallet também foi Ministro da Guerra, Engenheiro, Matemático e Físico.
O espaço físico dessa instituição é composto de 13 salas de aula, uma sala de professores com dois banheiros (masculino e feminino), uma sala de coordenação, uma sala de direção, uma sala de laboratório de informática, uma sala de reforço, uma secretaria, uma quadra poliesportiva, uma biblioteca, um auditório, um pátio coberto, uma cozinha, uma cantina, duas áreas cobertas com mesas, uma área com mesa sem cobertura, uma lavanderia, um deposito de livros, seis banheiros masculinos e femininos, sendo dois internos, dois na quadra poliesportiva e dois para deficientes físicos, uma sala para materiais esportivos, um deposito para ferramentas, um parque infantil e um espaço recreativo.
 A Escola tem como objetivo principal garantir oferta de educação básica pública e com qualidade social à sociedade de Nova Xavantina valorizando a liberdade de expressão, O estagio foi realizado na área administrativa da escola.
 RELATORIO GESTÃO DE PESSOAS NA ESCOLA
O estágio foi realizado na área administrativa da escola João Mallet, juntamente com a equipe de gestão Escolar, ou seja, com a gestora Luana marca, suas coordenadoras e secretaria escolar. o ingresso na carreira pública na área estudada e feita por concurso público com planos específicos para os profissionais da educação, ou por meio de seleção contagem de pontos. 
A gestão de pessoas está ligada diretamente às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Vez que é essencial à efetivação de todas as funções da organização, porque o gestor não administra sozinho. Ele necessita de sua equipe para executar as tarefas e alcançar as metas e os objetivos (CHIAVENATO, 2010).
A relação entre organização e pessoas é constante e intensa. As pessoas constituem no mais importante capital ativo das organizações segundo Chiavenato (Ibidem). O mesmo autor ainda pondera que antes considerado conflituoso, hoje, essa relação baseia-se no ganha-ganha. Neste novo conceito, as pessoas deixaram de serem consideradas como recursos, e passaram a ser tratadas como parceiro da organização. Isso se justifica pelo mutualismo nessa relação, a interdependência entre as partes. Ou seja, as pessoas estão dispostas a investir na organização na medida em que também tenham retorno, e não apenas objeto de exploração.
Esta perspectiva faz alusão a uma gestão empresarial, porém quanto o contexto é a gestão educacional, esse papel tem quer sofrer um novo direcionamento de acordo com as nuances que o processo educacional exige, tendo em vista que o foco principal é o lado pedagógico e não somente administrativo.
Antes de qualquer coisa, é preciso fazer algumas considerações sobre liderança e o conceito de direção. O termo líder vem de leader, do verbo To lead, que, em inglês significa “comandar, conduzir, levar consigo” (CHIAVENATO, 2010). 
Deste modo, quem conduz outras pessoas, tem que possuir a confiança dos comandados, confiança oriunda de sua capacidade de ação, de superar dificuldades. Assim, na escola, o objetivo comum explícito no PPP (Projeto Político Pedagógico), deve ser o objetivo claro e visível do diretor – que não deve ser movido por outros interesses, a não ser que eles confluam nos objetivos de aprendizagem dos estudantes. O processo de eleição colabora para uma escolha a mais acertada possível. E, se a prática do diretor eleito não for a proclamada como candidato, o mesmo poder de eleição deve-se converter em poder de exoneração. Pelo fato que a função de diretor é de confiança e de livre exoneração. Na gestão democrática a confiança que deve prevalecer é a da comunidade escolar, diferentemente de outras formas de gestão onde o que importa é a lealdade ao chefe (GRACINDO; MONLEVADE, 2013).
Ainda sobre a liderança Maximiano (2009, p. 56) relata-a como “um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação”. Nota-se, então, que a liderança é o motor que faz funcionar todos os demais processos.
Já a respeito do conceito de “Direção”, pode-se dizer que trata de um conjunto de relações, mais do que uma soma de pessoas, são profissionais em relação, unidos com educadores e educandos nos processos escolares que procuram alcançar os objetivos do projeto educativo. Contudo, cabe enfatizar que uma escola é um organismo dinâmico que congrega inúmeras atividades, funções e horários educativos diversos. É impossível um dirigente escolar ser presente em todos esses momentos. Por esta razão, na maioria das escolas, a direção congrega vários profissionais que dão suporte a gestão escolar (GRACINDO; MONLEVADE, 2013).
Portanto, o gestor escolar em uma conjuntura atual, é o novo líder no processo de gestão educacional na escola. Isso não quer dizer, que ele é o responsável por tomar as decisões, que devem ser tomadas em conjunto por toda a comunidade escolar. É preciso que a figura do “diretor” seja extinta do seio escolar, e substituída pela figura do gestor-líder em um novo conceito de participação plena, efetiva e democrática. Afinal, é preciso superar um comportamento cultural de autoritarismo e “do sempre foi assim”, heranças históricas de um Estado Herdadode autoritarismo e clientelismo. 
Atualmente, em relação à escolha de diretores, existem várias formas de ingresso nesta função. As mais usuais segundo Dourado (2012) são: diretor livremente indicado pelos poderes públicos; diretor de carreira; diretor aprovado em concurso público; diretor indicado por listas tríplices ou sêxtuplas ou processos mistos; eleição direta para diretor.
A livre indicação do diretor pelo poder público é a forma mais usual de clientelismo, uma vez que leva em conta o favorecimento, sem considerar a competência ou respaldo da comunidade escolar.
Menos utilizada, o diretor de carreira, tem acesso ao cargo por critérios como: tempo de serviço, merecimento, escolarização, e outros. O acesso por concurso público nasce como contraponto a indicação política. Essa é uma modalidade defendida por transparecer objetividade em méritos intelectuais, porém, além da parte técnica o gestor precisa se ater principalmente ao lado pedagógico da escola.
Por outro lado, a indicação por listas tríplices, sêxtuplas ou a combinação de processos mistos consiste na consulta a comunidade escolar, para a indicação de possíveis nomes a serem analisados e nomeado pelo executivo. As desvantagens são: um mandato temporal definido e a participação da comunidade escolar no início do processo; o risco de ocorrer um indicação por critérios não políticos-pedagógicos, com uma suposta legitimação da comunidade escolar, em nome do discurso de participação/democratização das relações escolares.
E, por fim, a modalidade considerada mais democrática pelos movimentos sociais, inclusive dos profissionais da educação, são as eleições diretas para diretores. Mesmo assim, este processo não esta livre de polêmica, tendo em vista que seus opositores defendem que ele conquista ou retoma o poder sobre os destinos da gestão (DOURADO, 2012).
São inúmeros os processos de eleição de diretores escolares em todo o país. Em alguns casos, há definição legal e operacional para o andamento e transparência do processo, com inclusão de toda a comunidade escolar, regras de propaganda e de debates dos candidatos. Em outros, a comissão eleitoral se incumbe de regulamentar as diferentes etapas da eleição (DOURADO, 2012).
Neste sentido, Rocha e Silva (2009, p. 10) asseguram que a gestão democrática e participativa com qualidade pedagógica na escola pública deve ser entendida como uma ação que caracterize a efetiva participação da comunidade escolar nas tomadas de decisão. Só assim será possível conceber uma escola pública realmente atrelada aos interesses de seu público e do público em geral.
De todo modo o que é fundamental é garantir a participação de todos e ter consciência de que a eleição não é a solução para todos os problemas da escola. Além da melhoria dos processos de escolha é preciso garantir a institucionalização e fortalecimento de outros mecanismos de participação colegiada na escola, como os conselhos e assembleias escolares (DOURADO, 2012).
Neste contexto, em um processo democrático ao conferir um suposto poder ao gestor/a, o Estado assume o controle efetivo das ações e decisões da escola. Nesse processo, o gestor/a tem a sensação de que tem uma autoridade absoluta, chegando a passar a impressão de um empresário/a. Essa ambiguidade coloca em risco o sentido da natureza da escola pública: gratuita, pública e de qualidade sociocultural, além de criar um clima desagradável entre equipe de gestão e demais segmentos da escola (ROCHA; OLIVEIRA, 2010).
Portanto, a noção de gestão democrática escolar refere-se a ações coletivas. Não se compara uma decisão de um colegiado, a uma decisão isolada de um diretor. É preciso desconstruir, no ambiente escolar, a gestão centrada no diretor. Esta situação não configura um processo realmente democrático, participativo e coletivo. A efetivação da gestão democrática implica ações compartilhadas que realmente resultem na participação de todos, em substituição o lógico centralizador presente na maioria das escolas atualmente, mesmo em gestão ditas democráticas. 
Afinal, não se muda a cultura escolar sem o trabalho coletivo, discussões conjuntas e sem a busca de resolução de problemas e conflitos de modo participativo. Esse processo, certamente, propicia um aprendizado coletivo, cujo resultado pode ser o fortalecimento da gestão democrática na escola e das dinâmicas formativas que nela ocorrem. Assim, a escola fortalece sua identidade institucional e caminharia para o efetivo exercício da vivência de progressivos graus de autonomia.
Gestor público
.
REFERÊNCIAS
BIANCHI, A. C. M; ALVARENGA. M. & BIANCHI; R. Manual de orientação: Estágio Supervisionado. 3ª ed. São Paulo: Pioneira Thompson, 2003.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAGNINO, Renato Peixoto. Planejamento estratégico. Florianópolis: Departamento Ciências da Administração/UFSC: Brasília: CAPES, UAB, 2009.
DOURADO, L. F. Gestão em educação escolar. 4. ed. Cuiabá: UFMT, 2012.
MONLEVADE, J. A. C. Funcionários de escolas: cidadões, educadores, profissionais e gestores. 4. ed. Cuiabá: UFMT, 2012.
. PIMENTA, S. G; & LIMA. M. S.L; Estágio e docência. 5ª ed. São Paulo: Cortez, 2010.
PROJETO POLÍTICO PEDAGÓGICO. PPP 2018. Escola ESTADUAL JOAÃO MALLET. Nova Xavantina. Mato Grosso. Disponível na própria escola.
ROCHA, C. C.; OLIVEIRA, A. F. Gestão escolar: conceitos, práticas e expectativas. 2010. Disponível em: