ESTUDO DE CASO: BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
Ana Carolina Costa Barbosa
Trabalho da disciplina Gestão de riscos financeiros
 
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio
Taubaté - SP 
2020
ESTUDO DE CASO: BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL
Referência: LUEHRMAN Timothy, HEILPRIN Joel. Blaine Kitchenware.: Estrutura de capial. Harvard Business School, Outubro 2009.
Tomar a melhor decisão para uma empresa, nem sempre foi uma tarefa fácil para o gestor, visto que, não existe uma decisão perfeita, sempre haverá vantagens e desvantagens, contudo, existem ferramentas de planejamento estratégico como o gerenciamento de riscos dentre outras, que auxiliam o gestor a escolher a melhor alternativa para a empresa, visando desempenho econômico e satisfação dos Stakeholders. O estudo de caso da Harvard Business School aborda de maneira sistemática e abrangente a analise de estrutura de capital, pois tomar a melhor decisão em relação ao futuro de uma empresa de médio porte e de estrutura familiar, cujos interesses da família estavam fortemente representados no conselho de administração é um dos desafios que Victor Dubinski bisneto de um dos fundadores e CEO da Empresa Blaime Kitchenware Inc (BKI) tem de enfrentar. A empresa Blaime Kitchenware Inc, foi fundada em 1927 nos Estados Unidos, produzia pequenos eletrodomésticos considerados na época “modernos”, voltados para o uso residencial, e os produtos eram bem recebidos pelos consumidores, segundo o caso “A Blaime estava associada a certa nostalgia e a criação de pratos de famílias saudáveis”.
No período de 2003 a 2006, o setor de eletrodomésticos teve um pequeno crescimento de 2% nas vendas anuais, apesar das positivas condições de mercado, a concorrência de importados baratos e altos preços dos hipermercados limitaram o aumento das vendas do setor. O CEO Dubinski decidiu então em 2006 expandir suas vendas a mercados externos, porem mesmo expandindo suas atividades para o exterior, 65% da receita ainda era originaria de remessas atacadistas e varejistas do mercado nacional e o restante da receita ficou oriunda de vendas no Canadá, Europa e América.
O estudo em questão prescreve que para captar um nicho de mercado diferenciado dos produtos importados, Dubinski introduziu alguns produtos com funções de tecnologia “smart” e com um estilo bem mais atraente, visando o publico de classe alta, além disso, a empresa oferecia maiores prazos de pagamento dependendo do produto.
O maior pico de vendas da empresa BKI ocorria em outubro e novembro, pois os varejistas aumentavam seu estoque para as vendas de fim de ano e o os picos menores eram nos meses de maio e junho. Para aumentar suas vendas, inclusive de utensílios de preparos de bebidas, que era um mercado que estava em crescimento e que representava a menor parcela de venda da companhia, Dubinski decidiu adquirir pequenas fabricas de produtos de cozinha e a maior parte desse investimento foi pago com ações da companhia. Em 2006 a BKI tinha fornecedores e fabricantes contratados na China, Vietnã, Canadá e México.
A BKI apresentou um lucro liquido de US$ 53,6 milhões sobre as receitas de US$ 342 milhões no final de 2006 e a maior parte desse lucro era proveniente da venda de produtos nível intermediário. O estudo revela que Dubinski havia trocado o foco da BKI para a produção de produtos de ponta, o que refletiu em um declínio na margem operacional nos últimos três anos, e esse declínio foi devido aos custos de integração e baixas de estoque correspondentes a aquisições recentes, porem uma vez finalizadas as atividades de integração, os executivos esperavam alcançar margens operacionais maiores ou no mesmo nível que as margens históricas da companhia.
Nos Estados Unidos o mercado de eletrodomésticos estava em volatilidade por causa de produtos importados e pelas mudanças nas preferencias dos consumidores, e em meio a esta situação, a empresa não apresentava um bom crescimento de receita e alguns produtos perderam espaço no mercado. A empresa tinha lucro e não apresentava dividas, porem não era o suficiente para garantir um excelente retorno para os acionistas, visto que, estava abaixo da média dos concorrentes e o lucro por ação tinha caído consideravelmente desde 2004, além do mais, o ROE (retorno sobre patrimônio liquido) dos concorrentes que também possuíam capital aberto estavam acima da BKI, conforme exemplificado no caso.
Em 2006 a empresa tinha liquidez e seu balanço patrimonial era o mais forte do setor, inclusive, apresentava uma política de dispêndio de caixa conservadora usando o caixa para pagar apenas dividendos por ações e compromissos pelas aquisições, e somente em duas vezes na história a empresa fez empréstimos, a primeira durante a Segunda Guerra Mundial, quando emprestou recursos do governo dos EUA para reestruturar fabricas, e a segunda vez foi durante o primeiro choque do petróleo na década de 70 e nessas duas ocasiões, as dividas foram pagas imediatamente.
 Nos últimos anos os dividendos haviam aumentado e conforme as novas aquisições, a empresa aumentava a emissão de ações, além do mais, também ouve aumento no payout (percentual dos lucros que a empresa distribui aos seus acionistas em dividendos) em mais de 50%.
O CEO Dubinski precisava definir qual era a melhor opção para futuro da sua empresa, no entanto, essa decisão envolvia além de questões financeiras e valor para os sócios, questões sentimentais, pois a empresa foi fundada por seu bisavô e membros da família compunham o conselho de administração e representavam mais de 50% das ações da empresa. Por conta de sua politica de preços e o aumento da concorrência de produtos importados no mercado, Dubinski esperava um aumento de 3% em 2007, e precisava definir se apostaria na estratégia de politica de recompra de ações, que presumiria que nenhuma aquisição seria feita naquele ano, e ainda decidir se esse era o momento certo para recompra e se os membros familiares que faziam parte do conselho de administração iriam concordar com ele, pois por um lado, essa estratégia daria mais agilidade para o conselho e mexeria no payout, mas por outro lado, essa recompra traria receio em relação à politica conservadora da empresa, visto que, ele abriria mão das aquisições e teria diminuição de reservas de caixa o que lhe renderia a possiblidade de solicitar o terceiro empréstimo da história da BKI. 
 Entender a relevância do uso do planejamento estratégico e de ferramentas adequadas de gestão proporciona ao gestor a habilidade de tomar decisões assertivas para a empresa, permitindo assim, resultados positivos e alcance dos objetivos. A empresa BKI precisava se consolidar e evoluir no mercado competitivo e para isso, Dubinski precisava definir qual seria a estratégia ideal de investimento para a organização, visto que, a BKI não queria deixar os concorrentes dominarem o mercado em que atuava e precisa urgentemente fortalecer os seus acionistas. Dubinski se viu em uma situação de indecisão, pois havia possibilidade de sua estratégia romper com a tradição conservadora da empresa fundada por seu bisavô, mas de uma coisa ele tinha certeza, tanto ele como o conselho sabiam que a recente tendência do índice payout da BKI era insustentável.