04_Nocoes_de_Administracao_e_Situacoes_Gerenciais

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IBGE 
Coordenador Censitário Subárea (CCS) 
I - Aspectos gerais da Administração. Organizações como sistemas abertos. Papéis e 
habilidades do administrador. ................................................................................................ 01 
II - Funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle. ................... 21 
III - Motivação, comprometimento organizacional, comunicação e liderança. ................... 31 
IV - Processo decisório e resolução de problemas. ........................................................... 73 
V - Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. ....................... 83 
VI - Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. 
Trabalho em equipe. Equipes de trabalho. ............................................................................ 87 
VII - Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. ........................... 104 
VIII – Noções básicas de gestão de pessoas: os processos da área de recursos humanos. 
Competências humanas. Avaliação de desempenho. ......................................................... 114 
IX - Qualidade na prestação de Serviços. Ferramentas de gestão da qualidade. ............ 145 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Olá Concurseiro, tudo bem? 
 
Sabemos que estudar para concurso público não é tarefa fácil, mas acreditamos na sua 
dedicação e por isso elaboramos nossa apostila com todo cuidado e nos exatos termos do 
edital, para que você não estude assuntos desnecessários e nem perca tempo buscando 
conteúdos faltantes. Somando sua dedicação aos nossos cuidados, esperamos que você 
tenha uma ótima experiência de estudo e que consiga a tão almejada aprovação. 
 
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por uma triagem e são direcionados aos tutores da matéria em questão. Para o maior 
aproveitamento do Sistema de Atendimento ao Concurseiro (SAC) liste os seguintes itens: 
 
01. Apostila (concurso e cargo); 
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pois facilita e agiliza o processo de envio para o tutor responsável, lembrando que teremos até 
cinco dias úteis para respondê-lo (a). 
 
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ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO. 
 
Prezado(a) Candidato(a), para entendermos o assunto de “Aspectos Gerais da Administração”, o 
conceito de “Organizações” é essencial de se compreender previamente, tendo em vista que a 
Administração se relaciona com a maneira de gestão das organizações. 
 
Conceito de Organização1 
 
Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio, órgão 
ou aquilo com que se trabalha. Palavra que também pode ser entendida, como a forma que se dispõe um 
sistema (conjunto de elementos), em relação ao modo como eles estão organizados, ou seja, como os 
diversos elementos que o compõe estão coordenados e dispostos em um espaço. 
No entanto, o conceito que queremos destacar se traduz à forma como ela é aplicada, seja na 
organização escolar, na organização empresarial, na organização pessoal, na organização de eventos, 
na organização doméstica, etc. 
Pois em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia na forma com as pessoas se 
inter-relacionam e na disposição e distribuição dos diversos elementos envolvidos (recursos humanos e 
materiais), que sempre tem em vista a concretização de um mesmo objetivo. 
 
Organização Empresarial 
 
Uma organização empresarial é formada por duas ou mais pessoas, que executam tarefas de modo 
controlado e coordenado, por meio da divisão e atribuição de responsabilidades, visando um mesmo 
objetivo em comum e a máxima qualidade do processo de trabalho. 
Dependendo do tipo de organização (pública ou privada, entidade econômica ou social), há uma 
pessoa que exerce um papel fundamental perante as funções de: liderança, planejamento, controle dos 
recursos humanos/materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na empresa. 
Quanto a estrutura de uma organização, esta pode ser formal ou informal. Uma organização formal é 
planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Já uma organização informal são as relações 
geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução de uma 
empresa. 
Alguns elementos estão diretamente associados a uma organização, como por exemplo, clientes, 
fornecedores, concorrentes, comunicação social, etc. Por isso, também merecem a atenção das 
empresas. 
 
Tipos e Importância das Organizações 
 
A criação de uma organização sempre está fundamentada a algum propósito, ou seja, a algum objetivo, 
que podem ser vinculados ao desenvolvimento de produtos ou a prestação de serviços para a satisfação 
das necessidades humanas. 
Quanto ao tipo destas organizações elas podem ser: públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, 
permanentes ou temporárias. Vejamos algumas definições: 
 
Organização Pública: é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo 
federal, estadual ou municipal. 
Organização Privada: é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização. 
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados. 
 
Organização com fins Lucrativos: é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela 
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios. 
Organização sem fins Lucrativos: não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar 
os necessitados, desenvolver atividades sociais, congregar pessoas. A ausência da finalidade de lucro 
 
1 http://www.significados.com.br/organizacao/. 
I - Aspectos gerais da Administração. Organizações como sistemas abertos. 
Papéis e habilidades do administrador. 
 
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não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, no entanto o lucro 
dessa atividade deve ser revertido somente para a organização, e jamais para os seus proprietários. 
 
Organização Permanente: é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, 
sem que isso impeça seu desaparecimento. 
Organização Temporária: é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer logo que 
a atividade tenha sido concluída. 
 
Observe alguns exemplos para a melhor compreensão do assunto: 
- A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade lucrativa. 
- Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma organização 
privada, temporária, com finalidade lucrativa. 
- Um hospital municipal e uma associação de moradores são organizações permanentes, sem fins 
lucrativos, o primeiro público e a segunda privada. 
 
Já a respeito de sua importância podemos citar que: 
Servem à Sociedade: são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades 
culturalmente aceitos. 
Realizam Objetivos: coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-nos alcançar metas 
que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. 
Preservam o Conhecimento: como as universidades, museus e corporações são essenciais porque 
guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizaçãojuntou e registrou. 
Proporcionam Carreiras: proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência. 
 
Componentes de uma Organização 
 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes de uma organização, 
vejamos: 
 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995. 
 
Com isso podemos observar que toda organização é composta pelo que chamamos de inputs e 
outputs, ou seja, entrada e saída, respectivamente, que ao passarem pelo processo de transformação, 
são convergidos em objetivos, e claro, nos produtos ou serviços que serão ofertados aos clientes. 
Maximiano2 reforça que toda organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo 
de objetivo, e se utiliza de dois componentes importantes: processo de transformação e divisão do 
trabalho, como apresentado na figura acima. 
Posto isso, para sua melhor compreensão, estudaremos a seguir cada um destes componentes. 
 
Recursos 
Os recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para a realização da produção.3 
Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhor será o seu funcionamento e 
resultados, e quanto menos recursos tiverem, maiores as dificuldades no alcance de seus objetivos. 
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável para uma empresa, por isso a 
organização administrativa procura a máxima rentabilização dos recursos necessários para a obtenção 
dos objetivos. 
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes: 
 
2 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração – 6. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004. 
3 http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-recursos/49451/ 
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1. Recursos Materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, 
instalações, ferramentas, matérias-primas etc. 
2. Recursos Financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, 
créditos, investimentos, contas a receber etc. 
3. Recursos Humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o 
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e 
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. 
Os recursos humanos estão distribuídos em todos os níveis de uma organização, desde o nível 
estratégico até o nível operacional, e este é o recurso mais importante que uma organização pode ter 
atualmente. 
 
Alguns economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção, pois para eles, 
a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza, o 
capital e o trabalho. 
Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos. 
Capital: representa os meios que financiam a produção. 
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço 
prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos. 
 
Com o avanço cientifico, outros dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos 
de uma empresa, sendo estes os recursos mercadológicos e os administrativos. 
 Recursos Mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus 
produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição 
de preços etc. 
Recursos Administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar, 
organizar, dirigir e controlar suas atividades. 
 
A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços 
no mercado. Assim, todos os recursos empresariais apresentam a mesma relevância. Todavia, são os 
recursos humanos, os únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimento, competência e 
tomada de decisões para que seja colocado em ação todos os demais recursos empresariais, que por 
sua vez são inerentes, estáticos e sem vida própria. 
 
Processos de Transformação 
É por meio dos processos que as organizações transformam os recursos em resultados, e alguns 
processos que se encontram nas organizações são: 
Processo de Produção: transformação de matérias-primas, por meio de máquinas ou da atividade 
humana, em produtos e serviços. 
Processo de Administração de Encomendas: transformação de um pedido feito ou prestação de 
um serviço. 
Processo de Administração de Recursos Humanos: transformação de necessidades de mão-de-
obra em disponibilização de pessoas. 
 
Divisão do Trabalho 
Em uma organização, cada pessoa realiza tarefas específicas, e todas contribuem para a realização 
dos objetivos organizacionais. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações 
individuais e a especialização é o elemento que agrega mais eficiência e eficácia a este processo. 
 
Objetivos 
Toda empresa existe para produzir alguma coisa, seja produtos (bens), ou serviços (educação, saúde 
segurança...). As empresas que produzem bens são chamadas de empresas industriais, enquanto que 
as que prestam serviços são chamadas de empresas prestadoras de serviços. Além da produção, as 
empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado e é aí que surge a comercialização. 
 
 
 
 
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A Organização Administrativa4 
 
O papel da Organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o 
trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível. 
Vale lembrar que cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou 
seja, possui seus objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma 
missão, visão e valores que cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, ameaças e 
oportunidades inerentes ao negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira, entre 
outros. Fatos que só confirmam que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma 
administração eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados ao negócio. 
O papel da organização administrativa incumbe o agrupamento das atividades necessárias para atingir 
os objetivos da empresa, esse agrupamento envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob 
a autorização de um chefe, tendo em vista que a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e 
relações de autoridade e responsabilidade. 
Por fim o que devemos considerar é que a organização administrativa, serve para agrupar e estruturar 
todos os recursos da empresa, permitindo assim o alcance dos objetivos almejados da melhor forma 
possível. 
A organização administrativa existe porque são muitas as tarefas do trabalho empresarial, e seria 
impossível uma só pessoa realizar todas com o máximo de qualidade, daí a necessidade de muitas 
pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a departamentalização da empresa 
(criação de áreas funcionais) e a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas envolvidas. 
 
Funções Organizacionais e as Pessoas que as Exercem 
 
As funções organizacionais condizem as tarefas especializadas que serão realizadas por um grupo de 
pessoas ou por uma pessoa específica, para que a organização realize seus objetivos. A partir destas 
funções é que surgem as áreas funcionais da empresa, áreas que tem a função de determinar o conjunto 
de processos que será aplicado aos recursos da empresa. 
A Administração Geral é que se responsabiliza pela coordenação das áreas funcionais e das pessoas 
envolvidas no processo do trabalho. Posto isso, Maximiano5 afirma que as áreas funcionais mais 
importantes para qualquer organização são: produção (ou operações), marketing, finanças, recursos 
humanos e pesquisa e desenvolvimento. 
 
 
 
Produção (ou Operações) 
Setrata de um sistema de operação produtivo, que transforma os recursos em bens ou serviços, para 
que sejam oferecidos pela empresa a seus clientes. 
O papel das pessoas do Departamento de Produção, de modo geral, é se ater às operações e à 
qualidade dos produtos que são produzidos, os colaboradores desse setor devem buscar atender, as 
necessidades e desejos dos clientes buscando uma valorização profissional e humana, trabalhando 
motivados desenvolvem melhor seus trabalhos. 
 
4 MOLINA, J. Gestão em Petróleo e Gás. Organização.2015. 
5 MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
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Na produção de bens, com o fim de comercialização do produto final, a transformação dos recursos 
pode ser realizada por pessoas e/ou por maquinas, por exemplo, quando se trata de algum trabalho 
manual, como os artesanatos, apenas as pessoas são necessárias para a sua fabricação, na fabricação 
de pães são necessárias as pessoas para produzir e as máquinas, ou seja, o forno, para assar os pães, 
já na fabricação de automóveis as máquinas são primordiais para fabrica-los. 
Contudo, na produção das empresas prestadores de serviços, os clientes são processados e 
transformados, por exemplo, na área da saúde, os pacientes chegam doentes nos hospitais, são tratados, 
e saem de lá saudáveis, os alunos entram na escola sem saber ler e escrever, os professores os 
alfabetizam e eles saem de lá educados, e no caso das universidades e escolas profissionalizantes, eles 
saem com uma profissão, e assim por diante. 
Vale destacar que o processo produtivo pode ser divido em três tipos de processos: 
1. Produção em Massa: fornecimento de grande número de produtos e serviços, podem ser simples 
ou complexos, ou seja, é uma produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de 
montagem. 
2. Produção por Processo Contínuo: um processo contínuo é visto como um método usado em 
indústrias e fábricas a fim de garantir maior quantidade fabricada de um determinado produto durante o 
menor espaço de tempo possível, temos como exemplo o fornecimento ininterrupto de um único produto 
ou serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão. 
3. Produção Unitária e em Pequenos Lotes: a produção é feita por unidades ou pequenas 
quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito, por exemplo, o 
fornecimento de produtos e serviços sob encomenda. 
 
O processo de produção envolve: 
• Fabricação: processo produtivo, programação, controle; 
• Qualidade: programação, controle; 
• Manutenção: preventiva, corretiva; 
 
Marketing 
A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, 
consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de: 
Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado (estudo de mercado). 
Produtos: criação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, inclusive seus 
nomes, marcas e preços, forma de apresentação e embalagem. 
Distribuição / Praça: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda (se 
será venda direta, venda por atacado, varejo, distribuidores autorizados). 
Preço: políticas comerciais e estratégias de preço, estrutura de preços, descontos, facilidades de 
pagamento e prazos. 
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos 
pontos de venda. Envolve material promocional e amostra grátis. 
Vendas: são as atividades relacionadas ao número de bens ou serviços vendidos em um determinado 
período de tempo. 
As pessoas que trabalham no departamento de marketing precisam usar de seus conhecimentos para 
aumentar as vendas de uma determinada marca ou uma organização, essa pessoa é responsável por 
criar estratégias para tornar um produto ou um serviço mais atraente para seus clientes, além disso, fica 
como responsabilidade do colaborador de marketing concretizar o nome da empresa, levando seu nome 
diretamente para pessoas que precisam de seus produtos/serviços. 
O colaborar que irá trabalhar na área de Marketing, deve ser criativo, antenado, comunicativo e 
estrategista, além disso, ele precisa conhecer as novas tendências da sua área e, principalmente, ser 
ético. 
 
Finanças 
A função financeira cuida do dinheiro da organização e abrange também as decisões de: 
Planejamento de Recursos Financeiros: realização de orçamentos, programação das necessidades 
de recursos financeiros, projeções financeiras e análise do mercado de capitais. 
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos em prol de maiores 
retornos. 
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos (como títulos, 
empréstimos e financiamentos). 
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Controle e Gestão dos Recursos Disponíveis: acompanhamento e avaliação dos resultados 
financeiros da organização (como realização de pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo 
de caixa e acompanhamento do orçamento financeiro). 
Destinação dos Resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da 
organização. 
Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, administração de apólices - 
liquidação de sinistros. 
Contabilidade6: a função contábil também é realizada juntamente com as finanças, e tem objetivo 
controlar a evolução do patrimônio da empresa. Através da contabilidade é possível calcular e registrar 
todas as operações comerciais e financeiras realizadas em um respectivo período, bem como, produzir 
relatórios a usuários (internos e externos), com informações úteis e relevantes para a análise da situação 
econômica e patrimonial da empresa. 
As pessoas que trabalham no Departamento de Finanças de uma determinada organização possuem 
grandes e importantes responsabilidades, pois é nesse departamento que o planejamento de todas as 
finanças da organização é feito. 
As principais funções que o profissional atuante desse setor possui são7: registrar, organizar, 
demonstrar, analisar e acompanhar as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou 
social que a empresa exerce. 
Posto isso, acompanhe as definições: 
- Registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário; 
- Organizar um sistema de controle adequado à empresa; 
- Demonstrar com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos - 
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa; 
- Analisar os demonstrativos com a finalidade de apuração dos resultados obtidos pela empresa; 
- Acompanhar a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem 
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas. 
 
Recursos Humanos ou Departamento Pessoal 
O objetivo dos recursos humanos é encontrar, atrair e manter os colaboradores de uma organização. 
Processo que se inicia antes da pessoa ser empregada na organização, e que se estende até após o seu 
desligamento. 
As pessoas designadas a trabalharem nessa área da empresa, precisam desenvolver funções como: 
Planejamento de Mão de Obra: definição da quantidade de pessoas necessárias para trabalhar na 
organização e das competências que elas devem ter. Envolve: programação de necessidades de pessoal, 
análise de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos e orçamento de pessoal. 
Recrutamento e Seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. Envolve a 
divulgação de vagas externas, cadastramento de candidatos a emprego, técnicas de seleção como 
análise de currículo, dinâmicas em grupo e aplicação de testes e entrevistas. 
Treinamento e Desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências. 
Avaliaçãode Desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que 
permitam o aprimoramento do desempenho. Deve-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas 
e averiguar resultados. 
Remuneração ou Compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho, considerando seus cargos e salários e o mercado de trabalho. 
Higiene, Saúde e Segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização, considerando 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a qualidade de vida, além de relações com 
sindicatos. 
Administração de Pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal, 
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de 
pagamento e acompanhamento de carreiras. 
Funções Pós-Emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para o ex-
funcionário. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em 
produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas 
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. 
 
6 http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/ 
7 http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html 
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Departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento devem sempre ser compostos por pessoas 
capacitadas de alto nível técnico, capazes de teorizar produtos comercializáveis e que possam trazer 
benefícios ao consumidor final., para realizar essa tarefa, as fontes podem ser variadas, inclusive até 
mesmo com participações externas. 
As grandes organizações geralmente têm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D, e essas 
pessoas são técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios e centros de pesquisa para 
idealizar e desenvolver produtos e serviços de todos os tipos. 
As pequenas organizações às vezes têm também atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias 
e as fórmulas são compradas ou copiadas de organizações maiores e mais inovadoras. 
 
Funções Organizacionais Não Tradicionais 
Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como: 
 
Área Técnica: as pessoas dessa área executam serviços especializados dentro das organizações. 
Possuem atribuições variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um 
público específico (como área técnica de graduação ou pós-graduação em universidades), serviços de 
assistência técnica, etc. 
Segurança: apesar do setor de recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes ainda é 
necessário um setor de segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato 
operacionalizam a segurança local), este setor ocorre como um departamento autônomo, e muitas 
empresas terceirizam este setor para uma empresa especializada. 
Administrativa: na função administrativa, as pessoas que nela trabalham, auxiliam o funcionamento 
diário de uma organização, por dessa função é possível criar uma padronização das ações, ela facilita a 
comunicação e a organização da empresa, bem como o gerenciamento das diversas atividades 
administrativas. 
 
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. As funções 
organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, contabilidade, finanças, 
recursos humanos, atendimento aos clientes, etc. 
 
Objetivo das Organizações 
 
Toda empresa é criada com o objetivo de produção de bens, e comercialização de produtos, ou com 
o objetivo de prestar algum tipo de serviço para os seus clientes, e cada empresa possui objetivos e 
características particulares, em relação a seus recursos, estratégias, público alvo, etc. 
As organizações empresariais com fins lucrativos, geram receita, e é através da venda de seus 
produtos ou serviços que se obtêm lucro. No entanto não podem ser consideradas autônomas e nem 
autossuficientes, pois precisam ser bem administradas para que o retorno financeiro seja positivo. 
 
Objetivos e metas organizacionais 
 
Nas empresas, a definição dos objetivos e metas, está diretamente relacionada com o planejamento 
estratégico, no qual definições claras de objetivos precisam existir para direcionar os rumos da 
organização, dando sustentabilidade a ela. Os objetivos e metas também têm a finalidade de propor 
desafios ao planejamento estratégico. Quão maior e mais arrojado forem os objetivos e metas, mais 
desafiador será o planejamento. 
Objetivos são os alvos que se busca atingir, já as metas são os objetivos mais específicos, com uma 
previsão de ser cumprida, as organizações possuem objetivos, e são eles que alicerçam o trabalho, na 
medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades e a distribuição dos recursos 
humanos nas diversas tarefas, de acordo com Drucker8. 
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização 
o ambiente externo e os participantes e, portanto, estão em contínua evolução, alterando essas relações, 
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da 
organização 
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na 
sociedade em geral. 
 
8 DRUCKER, P.F. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, 1991. 
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8 
 
A administração possui dois objetivos principais: 
 
Alcançar a Eficiência: se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre 
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. 
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos; 
Alcançar a Eficácia: se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, 
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos 
resultados. 
 
A Importância da Administração nas Empresas 
 
Segundo Stoner9: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços 
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para 
alcançar os objetivos estabelecidos.", Chiavenato ainda complementa o conceito de Administração 
dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira 
eficiente e eficaz”. 
Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom 
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente 
volátil e vive em constante mudança. 
Sendo assim, a administração representa um fator substancial para qualquer negócio, pois oferece 
ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o processo decisório se torne mais 
rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc. 
 
Os Administradores 
Quando se pensa em administrar, pensa-se naqueles que se utilizam dos elementos da administração, 
ou seja, em algumas pessoas que chamamos genericamente de administradores, este profissional, no 
entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que se planeja 
na empresa, portanto ele é responsável por definir os programas e métodos de trabalho que serão 
aplicados, bem como pela avaliação de resultados e correção dos setores e procedimentos que estiverem 
com problemas. 
O cotidiano do administrador é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissionais de outras 
áreas, como advogados, médicos e engenheiros, fazem uso do processo de administrar. 
É função do administrador acompanhar a produtividade e os lucros da organização, por issosua função 
envolve a fiscalizando dos processos de produção, o controle dos equipamentos e materiais envolvidos 
na produção e o controle de desperdícios e prejuízos das etapas de produção. 
Para que tudo isso seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão 
de obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelecendo por este ato as 
relações da empresa com o contratado. 
O administrador moderno é o profissional que pensa e utiliza as ideias do futuro. O executivo deve 
buscar motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para iniciativa, de 
maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. 
Um administrador competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando 
levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o 
entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. 
Os melhores profissionais não são aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles 
que conseguem tirá-las de suas maiores crises. 
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico 
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em 
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de 
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração 
Mercadológica e Administração Geral. 
Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas há uma dinâmica diferente, pois há 
um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis, até mesmo porque não existem duas organizações 
iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. 
 
 
 
 
9 STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 eds. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
9 
 
PAPÉIS E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
 
Os Gerentes 
 
O gerente tem um papel administrativo e estratégico dentro das organizações, no qual está focado 
no gerenciamento sistêmico das áreas funcionais da empresa e suas principais funções compreendem: 
- Tomar decisões. 
- Processar informações. 
- Relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização. Ação que corresponde ao papel 
Interpessoal e Intrapessoal do gerente. 
 
Papel Interpessoal: são aqueles que envolvem relações com pessoas de dentro e fora da 
organização. São três os papéis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e 
ligação. 
Imagem do Chefe: compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e 
representante de sua organização (falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com 
autoridades em nome de sua empresa). 
Líder: permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. 
Ligação: envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus 
pares. 
 
Papel Intrapessoal: compreende todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito 
dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de 
organização pessoal e administração do próprio tempo. 
O equilibro entre as competências é a base da distinção ente o papel do administrador maestro e o do 
administrador cirurgião. 
Administrador Maestro: ele conhece as técnicas, mas não sabe como fazer o serviço. 
Administrador Cirurgião: além de conhecer as técnicas, ele sabe executá-las para alcançar o 
objetivo proposto. 
 
Competências Gerenciais (Habilidades necessárias ao Administrador) 
 
Stoner10 destaca que administradores devem ter as seguintes atribuições: 
- Trabalham com outras pessoas e por meio delas; 
- São responsáveis e têm que prestar contas de seus atos; 
- Chegam a um equilíbrio entre objetivos concorrentes e estabelecem prioridades; 
- Tem que pensar analítica (subdividir um problema, analisar seus elementos e propor uma solução 
viável) e conceitualmente (ver toda a tarefa em abstrato e relacioná-la com outras tarefas); 
- São mediadores, eles têm que acertar as discordâncias entre as pessoas antes que elas escapem 
ao controle; 
- São políticos, recorrem à persuasão e às soluções de meio-termo para alcançar os objetivos da 
organização; 
- São diplomatas, podem atuar como representantes oficiais de suas unidades em reuniões 
organizacionais; 
- Tomam decisões difíceis, cabe aos administradores propor soluções para problemas difíceis e fazer 
acompanhamento de suas decisões. 
 
O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas 
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função), 
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais, 
psicológicos e emocionais do indivíduo). 
Neste sentido, o profissional da Administração não é apenas avaliado pelos seus conhecimentos 
tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar decisões, por suas habilidades, 
competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de trabalho. 
Podemos definir então que os administradores necessitam ter as seguintes habilidades: 
 
 
10 STONER, J.A.F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2 ed. 1985. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
10 
 
Habilidades Técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, 
procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. São 
as habilidades de fazer as coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um 
cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras. 
 
Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as 
outras pessoas ou grupos, saber se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e 
liderando-as, o que torna essas habilidades cruciais para o seu desempenho, já que o administrador faz 
uso de pessoas para conseguir resultados. Para um administrador de topo, as habilidades humanas 
também são importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externo ao da organização 
e para conseguir agregar os membros internos da empresa em torno de sua visão estratégica. 
 
Habilidades Conceituais: envolvem conceitos e ideias que possibilitam ao administrador uma visão 
sistêmica da organização, dando-lhe condições para avaliar fatos, situações, informações e ideias. 
Relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e 
atividades de uma organização ou grupo. São habilidades que permitem que o administrador faça 
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Representam as habilidades mais 
sofisticadas e permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras. 
 
Para Katz11, a relevância de cada habilidade varia de acordo com o nível organizacional que o 
administrador ocupa. Assim, os administradores no nível estratégico preponderam as habilidades 
conceituais, enquanto para os administradores no nível operacional são mais importantes as habilidades 
técnicas. 
 
Habilidades necessárias a cada nível organizacional 
 
Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz 
 
Princípios da Administração 
 
Para a aplicação da organização administrativa os gestores contam com técnicas, ferramentas e 
truques que auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão 
importantes quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração 
(Drucker12). 
Para Chiavenato13, princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para 
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela 
determinada situação, como um guia de ação. 
Os princípios são a basesob a qual se sustentam as teorias, não devem ser abordados de forma 
rígida, mas sim, considerados relativamente e flexivelmente. Vejamos a seguir os 16 princípios mais 
mencionados na literatura: 
 
 
 
 
 
11 KATZ. R. The human side of Managing Technological Innovation. New York, Oxford University Press, 1997. 
12 DRUCKER, P.F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo, Nobel, 2001. 
13 CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo, MAKRON BOOKS, 1993. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
11 
 
Em relação aos objetivos: 
1. Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda 
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter 
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis. 
 
Em relação às atividades e agrupamento de atividades: 
2. As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao 
desempenho de uma simples função. 
3. As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se alcance 
a operação mais eficiente e econômica. 
 
Em relação à autoridade: 
4. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde 
o topo da organização até cada indivíduo da base. 
5. A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações 
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos. 
6. O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade, que deve andar 
junto com a respectiva autoridade. Ambas devem sempre estar equilibradas entre si. 
7. A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena 
da ação. 
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível. 
 
Quanto as relações: 
9. Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior. 
10. Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens. 
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta. 
 
12. Princípio da especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que 
provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz o 
incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. 
 
13. Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as 
relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. 
As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para 
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou 
órgão na estrutura organizacional da empresa. 
 
14. Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens 
e de se exigir obediência dos subordinados, já a responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior, 
ou seja, a autoridade maior. O princípio da Paridade salienta que deve existir uma interdependência entre 
o volume de autoridade e o volume de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. 
Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva 
responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, até mesmo, demasiada autoridade para pouca 
responsabilidade. Assim, cada responsabilidade deve ser correspondente a sua autoridade, bem como, 
a autoridade deve ser compatível com sua responsabilidade, pois ambas devem sempre ser equivalentes. 
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido 
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de 
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode 
supervisionar. 
Quando um administrador tem muitos subordinados sua amplitude de comando é grande e ampla, na 
prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura 
organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma 
estrutura organizacional alta e alongada, e ao contrário disso, uma amplitude média larga com poucos 
níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A 
tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de 
aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. 
 
15. Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. Cada pessoa deve saber exatamente a quem 
prestar contas, e sobre quem possui autoridade. Refere-se a cada cadeia de relações diretas de 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
12 
 
autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde 
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima 
 
16. Princípio das funções de linha e de staff: aqui deve-se definir, da maneira mais clara possível, 
não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa 
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa. 
 As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto 
as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério 
da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de 
importância de uma atividade sobre outra. 
 
Mudança Organizacional e a Administração 
 
As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas 
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas 
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o 
processo decisório ainda mais difícil. 
Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as empresas também anseiam novas 
necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do mercado. Processo que é composto 
por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno que faz com que as empresas se 
tornem cada vez mais complexas. 
 
Questões 
 
01. (CEMIG/ TELECOM - Analista Administrativo Jr. - FRAMINAS) Os administradores, para exercer 
as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu trabalho com 
eficiência e eficácia. 
 
A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador 
compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a 
(A) conceitual. 
(B) humana. 
(C) técnica. 
(D) comportamental. 
 
02. (UNIRIO - Administrador - UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são, 
necessariamente, 
(A) técnicas, humanas e conceituais. 
(B) conceituais, filosóficas e estruturais. 
(C) estruturais, humanas e institucionais. 
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais. 
(E) psicossociais, técnicas e estruturais. 
 
03. (MAPA - Administrador - CONSULPLAN) Segundo Chiavenato (2000), os recursos empresariais 
são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar suas atividades 
e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO: 
(A) Recursos materiais. 
(B) Recursos humanos. 
(C) Recursos da natureza. 
(D) Recursos mercadológicos. 
 
04. (Pref. de Santana do Jacaré/MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS) A organização 
administrativa deve basear-se em princípios de organização. 
 
“Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em 
toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente estáo chefe principal como autoridade 
máxima”. 
 
 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
13 
 
Qual princípio foi definido acima? 
(A) Função de linha e de Staff; 
(B) Definição funcional; 
(C) Escalar; 
(D) Especialização. 
 
05. (EBSERH - Assistente Administrativo/HU-FURG - IBFC) Funções organizacionais são tarefas 
especializadas que contribuem para a empresa realizar seus objetivos. Todas as empresas têm 
praticamente as mesmas funções, mesmo que às vezes elas estejam acumuladas em um só 
departamento. Abaixo estão descritas essas funções. Assinale a alternativa que não condiz com uma 
dessas funções. 
(A) Produção. 
(B) Marketing. 
(C) Finanças. 
(D) Recursos Humanos. 
(E) Redes de internet. 
 
06. (UFABC - Assistente em Administração - VUNESP) Uma das noções básicas em administração 
refere-se à utilização adequada dos meios disponíveis (materiais, equipamentos, processos etc.) para 
que se atinjam os fins propostos. O conceito ao qual essa ação se refere é o de 
(A) eficácia. 
(B) qualidade. 
(C) economia. 
(D) eficiência. 
(E) correção. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.A / 03.C / 04.C / 05.E / 06.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que 
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o 
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma 
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada, 
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si. 
 
02. Resposta: A 
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do 
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. 
Habilidades Conceituais são as habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, 
influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
 
03. Resposta: C 
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir: 
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais. 
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício etc.; 
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa; 
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades. 
Ex.: Diretores, supervisores etc.; 
4) Recursos Mercadológicos: meios utilizados para entrar em contato com o ambiente externo, 
abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de distribuição, etc.; 
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização, 
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais. 
 
 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
14 
 
04. Resposta: C 
Cadeia de comando, também chamada de cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma 
organização. Ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada 
indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. A cadeia de comando é a 
definição formal do sentido da comunicação e responsabilidade de cada indivíduo da organização. 
 
05. Resposta: E 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para 
que a organização operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade, 
administração de materiais, logística e recursos humanos. 
 
06. Resposta: D 
A Eficácia, é saber fazer o certo, já a eficiência que no caso é a alternativa certa, é fazer certo a coisa 
certa, ou seja, ela se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, significa 
a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos resultados. 
 
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS. 
 
As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A 
empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos 
ou serviços. Uma empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação com a sociedade 
e o ambiente onde ela atua. Essa interação com a sociedade provoca influência nas pessoas, aumento 
nos padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade. 
Assim, podemos dizer que toda empresa tem uma missão em relação à sociedade e que a missão das 
empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfação das 
necessidades humanas. Conforme Bioi14 “os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados 
inputs são introduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se 
de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resultam bens ou serviços a 
serem fornecidos ao mercado”. 
Essa visão da empresa como um sistema aberto, conforme mostra a Figura a seguir ressalta as 
diversificadas e enormes pressões a que o ambiente submete a empresa. 
 
 
Figura: Empresa como um sistema aberto 
 
Cateili15 classifica as pressões ambientais de que fala Bioi de “ambiente remoto ou Ecossistema” que 
também denomina de variáveis, e ambiente próximo, que denomina de entidades. 
 
14 Apud MARQUES, Wagner Luiz Marques. Sistema de Informação Gerenciais. Gráfica Vera Cruz. Cianorte/PR. 2013. 
15 Idem. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
15 
 
De acordo com Katz e Kahn, sendo a organização um sistema aberto, apresenta as seguintes 
características: 
I. Importação (entradas): Ela recebe insumos do ambiente externo (fornecedores) e depende de uma 
constante renovação. 
II. Transformação (processamento): A organização processa e transforma os insumos previamente 
recebidos em novos produtos, mão-de-obra treinadas, serviços, etc. 
III. Exportação (saídas): Manda seus resultados (produtos, serviços, etc) de volta ao meio ambiente. 
IV. Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem: Através de várias repetições de importação, 
transformação, e exportação, a organização renova constantemente seus processos. 
V. Entropia negativa: Também denominada negentropia, é um processo reativo de obtenção de 
reservas de energia, com finalidade de evitar o processo em que todas as formas organizadas tenderem 
à exaustão até a morte final. 
VI. Informação como insumo: retroação negativa e processo de codificação. Além de obterem as 
matérias do ambiente, a organização procura informações no seu meio e nos ambientes visinhos. 
VII. Estado firme e homeostase dinâmica: Trata-se do processo natural de busca de equilíbrio entre 
o meio e o sistema, com finalidade de manter as mesmas características do sistema, apesar de mudanças 
constantes no meio. 
VIII. Diferenciação: Sendo um sistema aberto, a organização tende à diferenciação (multiplicação e 
elaboração) de tarefas. A diferenciação é uma tendência para a elaboração de estrutura. 
IX. Equifinalidade: Isto é, um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo 
resultado final, partindo de diferentes condições iniciais. 
 
Ambiente do Sistema Empresa e Planejamento Estratégico 
 
A visão da empresa como um sistema aberto, interagindo de forma profunda com o meio ambiente, é 
vital para a etapa inicial do processo de gestão denominada planejamento estratégico. O planejamento 
estratégico é a etapa do processo de gestão que define políticas, diretrizes e objetivos estratégicos e tem 
como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. 
O fato de a empresa captar recursos no ambiente, processá-los, e devolver ao ambiente em que está 
inserida (suas saídas, por meio de seus produtos e serviços), faz com que a primeiraanálise para o 
cumprimento dos objetivos do sistema empresa se situe numa análise profunda do ambiente em que a 
empresa se insere. 
Esta análise externa (do ambiente) é traduzida, normalmente, em ameaças e oportunidades para a 
empresa, que por sua vez devem ser ligadas aos pontos levantados pela análise de seu ambiente interno, 
onde são detectados os pontos fortes e fracos do sistema empresarial. 
Em resumo, o planejamento estratégico baseia-se na análise do comportamento das variáveis 
ambientais, internas e externas, tendo como grande referencial: 
Análise Externa: ameaças e oportunidades. 
Análise Interna: pontos fortes e pontos fracos da empresa. 
 
Eficácia e Eficiência: Lucro como medida de eficácia do sistema empresa 
 
Como a empresa deve procurar o desenvolvimento da sociedade, ela deve devolver produtos ou 
serviços (as saídas do sistema) com valor superior aos dos recursos introjetados para processamento (as 
entradas do sistema), uma vez que os recursos consumidos exaurem o meio ambiente. 
Ackoff16 diz: “A riqueza produzida por uma corporação é a diferença entre os consumos que ela faz 
possível consumir e sua própria consumação.” 
Dessa forma, a eficiência empresarial é componente de sua missão. Podemos definir eficiência como 
a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir esse resultado. 
Citam Horngren, Foster e Datar17: “Eficiência: a importância de entrada usada para atingir um dado 
nível de saída.” Assim, podemos entender a afirmação de Ackoff como uma visão da eficiência da 
empresa. 
Consideramos importante esta questão, porque não há mais dúvidas de que a sociedade exige de 
todos que dela participam, e disso as empresas não estão excluídas, um comportamento compatível com 
a utilização dos recursos naturais existentes, sob pena de deterioração do ambiente e prejuízo ao futuro 
da sobrevivência da sociedade. 
A visão clássica dos elementos de um sistema, como já vimos, é a seguinte: 
 
16 Apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
17 Apud MARQUES, Wagner Luiz Marques. Sistema de Informação Gerenciais. Gráfica Vera Cruz. Cianorte/PR, 2013. 
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16 
 
 
Figura: Elementos dos sistemas. 
 
A definição de eficiência pode ser evidenciada, também, da seguinte maneira: 
 
 
 
Sendo a empresa entidade que processa recursos e entrega produtos, bens ou serviços à sociedade, 
dentro do enfoque sistêmico a empresa é alocada no elemento processamento. A eficiência é definida 
também como uma relação entre recursos e saídas, que no enfoque sistêmico são relacionados pelo 
elemento processamento. Com relação a eficácia, ela se relaciona com o objetivo do sistema. 
Portanto, podemos fundir essas representações numa só, adicionando ao elemento sistêmico 
processamento a empresa, a eficiência e a eficácia, como na Figura a seguir. 
 
 
Figura: Empresa como um sistema aberto e com a missão da eficiência. 
 
Não podemos, aqui, deixar de retomar a questão da eficácia e da eficiência. Uma das premissas de 
nosso trabalho é que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial e que a empresa, como 
investimento, deve apresentar lucro para seus proprietários e para a própria comunidade. Também 
conforme Homgren, Foster e Datar18: “eficácia: o grau de que um predeterminado objetivo ou meta é 
atingido”. 
Em resumo: eficácia ocorre quando os objetivos preestabelecidos são atingidos como resultado da 
atividade ou do esforço; eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos 
para conseguir esse resultado. Na visão sistêmica apresentada, podemos dizer que, para ser eficaz, é 
imprescindível que a empresa tenha eficiência na utilização de seus recursos. 
Em outras palavras, seria difícil para uma empresa atingir seus objetivos de forma totalmente 
ineficiente. Salientamos, também, que de modo geral a eficiência está ligada a todos os consumos 
específicos de recursos, ou seja, o processo da ação eficiente permeia todas as atividades da empresa 
e todas as transações. Busca-se eficiência em cada transação unitária da miríade de transações que uma 
empresa necessita para atingir seus resultados, quais sejam, produzir produtos, bens ou serviços. Já a 
eficácia reveste-se de caráter mais abrangente, global, de atuação em maior amplitude. A eficácia é obtida 
com uma gestão do todo, organizando as partes do sistema empresa. A eficácia está ligada ao 
componente objetivo de um sistema. 
O ponto mais importante para o desenvolvimento do sistema está em estabelecer seus objetivos, 
aquilo que se quer com o sistema. Desta maneira, a busca da eficácia dentro de uma empresa consiste 
em que ela está permanentemente buscando atingir seus objetivos, pelo uso eficiente de seus recursos. 
Podemos dizer que maior grau de eficácia ocorrerá quanto maior a administração de as inúmeras 
possibilidades de ocorrências de eficiência acontecerem, e que essas ocorrências de eficiência sejam as 
mais produtivas possíveis. 
Dessa forma, os dois conceitos, eficácia e eficiência, unem-se na visão sistêmica da empresa; a 
eficiência representante do elemento processamento do sistema, e a eficácia representando o 
atingimento dos objetivos do sistema. 
 
 
 
 
 
18 Apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
17 
 
Visão Sistêmica da Empresa 
 
Podemos dizer que todo sistema é composto de partes, quais sejam, seus subsistemas. O sistema 
empresa é um dos sistemas mais complexos e sua divisão em subsistemas pode ser enfocada de várias 
maneiras. 
Adotaremos aqui o enfoque que divide o sistema empresa em seis subsistemas, quais sejam: 
- Subsistema Institucional; 
- Subsistema de Gestão; 
- Subsistema Formal; 
- Subsistema de Informação; 
- Subsistema Social; 
- Subsistema Físico-operacional. 
 
Veja a seguir uma representação esquemática da empresa e seus subsistemas, extraída de Guerreiro: 
 
 
 
Subsistemas da Empresa 
 
 Subsistema Institucional 
O subsistema institucional é a matriz dos demais subsistemas da empresa e compreende a definição 
da missão da empresa e as convicções de seus empreendedores, traduzidos de suas crenças e valores. 
Uma empresa decorre da necessidade e/ou desejo de alguém que tem expectativas a serem atingidas e 
que por isso se dispõe a investir num empreendimento, o seu patrimônio, não só o econômico, mas 
também o patrimônio moral. 
São empresários, acionistas, sócios, enfim, empreendedores motivados por um conjunto de crenças, 
valores, convicções, e expectativas individuais. As crenças, valores e expectativas dos empresários são 
convertidos em diretrizes que irão orientar todos os demais componentes do sistema empresa para os 
resultados desejados. Da missão, crenças e valores a empresa define seu modelo de gestão. 
A gestão se caracteriza pela atuação em nível interno da empresa no sentido de otimizar as relações 
recursos-operação-produtos/serviços, considerando nesse esforço o comportamento das variáveis dos 
ambientes externo e interno que impactam a empresa e os atributos dos recursos possuídos. Podemos 
definir modelo de gestão como um conjunto de ideias, valores e crenças da administração que orienta e 
determina o processo administrativo da entidade. 
Assim, a empresa tem que definir um modelo de administração, com o objetivo de que todos os 
envolvidos em seu ambiente interno atuem sob as mesmas linhas de pensamento e o efeito sinérgico da 
interação das partes (de todos os subsistemas) possa adicionar valor à empresa. Nesse sentido, convém 
enfatizar que a visão da empresa como um sistema eficiente/eficaz tem como objetivo final o maior valor 
da empresa, por meio da geração do lucro. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA18 
 
O Modelo de Gestão é caracterizado como um subsistema do Sistema Institucional, correspondendo 
a um conjunto de princípios a serem observados que assegurem: 
- A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a garantia de que a empresa 
estará sempre buscando o melhor em todos os sentidos; 
- O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que possibilite o suporte requerido às 
suas atividades; 
- A orientação geral dos esforços através de um estilo e ‘filosofia’ de trabalho que criem atitudes 
construtivas; 
- A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos, principalmente dos gestores, em torno 
dos objetivos da empresa e das suas atividades; 
- A aferição se a empresa está cumprindo sua missão ou não, se foi feito o que deveria ter sido em 
termos de produtos, recursos e esforços, e se, o que não foi, está sendo corrigido ou aperfeiçoado; 
- O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos ambientes externo e interno e suas 
tendências, do resultado da avaliação de planos alternativos de ação e das transações/eventos ocorridos 
em cada período e de onde e no que ‘as coisas’ não ocorreram satisfatoriamente”. 
 
Subsistema de Gestão 
É no subsistema de gestão que as decisões são tomadas. O subsistema de gestão só pode ser 
especificado após a definição maior do modelo de gestão. Nele se encontram o processo de gestão e as 
atividades de planejamento, execução e controle. É intimamente ligado ao subsistema de informação. 
Guerreiro19 enfatiza que a condição básica para o desenvolvimento adequado do processo de 
planejamento, execução e controle das atividades é o conhecimento da realidade, obtido através das 
informações geradas pelo subsistema de informação. 
 
O subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e diretrizes, partindo do 
planejamento até o controle das operações, quais sejam: 
- Análise do ambiente externo e interno; 
- Elaboração do planejamento estratégico; 
- Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas; 
- Planejamento operacional; 
- Elaboração do plano operacional; 
- Programação das operações; 
- Aprovação do programa operacional; 
- Execução das operações e transações; 
- Controle; 
- Ações corretivas. 
 
Subsistema Formal 
Corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridades e responsabilidades. E o 
subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades são agrupadas em setores, departamentos ou 
divisões. 
Conforme Guerreiro20, o subsistema formal “contempla a forma pela qual a empresa agrupa as suas 
diversas atividades em departamentos, a definição da amplitude administrativa, o grau de 
descentralização desejável, a utilização das funções de assessoria, o problema de autoridade e 
responsabilidade, entre diversos outros aspectos”. 
É importante ressaltar que o subsistema formal recebe impacto substancial do subsistema de gestão, 
principalmente no tocante à definição das questões de responsabilidade e autoridade que, por sua vez, 
irão impactar o subsistema social. Contudo, grande parte da modelação do subsistema formal será 
decorrente do subsistema físico-operacional, que por sua vez será estruturado levando em conta os 
produtos ou serviços a serem produzidos, o processo de produção e a definição das atividades a serem 
internadas na empresa. 
 
 
 
 
 
 
19 GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de Livre Docência. FEA-USP, 
1995. 
20 Idem. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
19 
 
Subsistema Social 
Compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa, bem como toda a cultura, 
características e demais aspectos relacionados às pessoas. Também conforme Guerreiro21, no qual se 
relacionam a: 
- Necessidades dos indivíduos; 
- Criatividade; 
- Objetivos Individuais; 
- Motivação; 
- Liderança; 
- Treinamento etc. 
 
Subsistema de Informação 
Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial. Dado que o 
processo de comunicação requisita ininterruptamente um sem-número de informações, o subsistema 
social em atuação obriga a geração de inúmeros subsistemas de informações específicos, que, 
entendidos estruturalmente, formam o subsistema de informação. A informação é matéria-prima para os 
gestores. Porém, não só os gestores são contemplados com subsistemas informacionais. 
Todo o processo físico-operacional requer também informações que fazem parte do subsistema 
informacional. Há tanta relevância na questão da informação que normalmente são criadas atividades 
específicas para administração de grande parte do subsistema de informação. Como diz Guerreiro, 
“dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem aquelas que objetivam 
basicamente a manipulação de informações. 
Elas geram essas informações através da manipulação (processamento) de dados derivados da 
execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvimento das funções empresariais básicas. 
Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos: recebimento de dados, processamento e 
geração de informações”. Outro ponto importante é que devemos buscar um nível ótimo de informações. 
Dentro dessa premissa, um dos aspectos cruciais é que as informações são necessárias; porém, 
dentro da empresa, em nosso entendimento, é difícil fazer uma delimitação das necessidades 
informacionais, haja vista a grande interação de atividades internas e a quantidade de gestores setoriais. 
Nessa linha de pensamento, a produção de informações pode gerar até a criação de atividades 
desnecessárias à empresa no cumprimento de sua missão. 
Normalmente, as atividades de controle é que tendem a exigir grande volume de informação. Questão 
vital, por exemplo, é: quais são as informações necessárias para o controle? Assim, o subsistema de 
informação necessita de constante vigilância, sob pena de ser até elemento redutor da eficácia 
empresarial. 
 
Subsistema Físico-Operacional 
Compreende as instalações físicas e equipamentos do sistema empresa. É importante ressaltar que é 
no sistema físico-operacional que as transações são executadas e os eventos econômicos acontecem. O 
Subsistema físico corresponde ao ‘hardware’ do sistema empresa. 
A estruturação do subsistema físico-operacional está fundamentalmente ligada aos produtos e serviços 
produzidos pela empresa. E o subsistema físico-operacional que possibilita a maior quantidade de ações 
para obtenção da eficiência e eficácia empresarial. Fundamentalmente, a visão sistêmica da empresa, 
como processadora de recursos e obtenedora de produtos e serviços, se qualifica no subsistema físico-
operacional. 
Apresentamos na Figura uma representação esquemática da empresa, seu ambiente, seus 
subsistemas, enfocando a questão da eficiência dentro do subsistema físico-operacional. 
 
 
21 GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de Livre Docência. FEA-USP, 
1995. 
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20 
 
 
Figura: Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência. 
 
 
Questões 
 
01. (AL/MG - Consultor Administrativo - FUMARC) Ambiente de um sistema é o conjunto de 
elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema 
(A) não alterará os elementos; e qualquer alteração nos elementos recomporá o sistema. 
(B) pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos não influencia no sistema. 
(C) reconstrói os elementos; e qualquer alteração nos elementos pode mudar, mas não alterar o 
sistema. 
(D) pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o 
sistema. 
 
02. (UFBA - Administrador - UFBA) 
 
A análise da figura permite afirmar: A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente, 
processa-os e devolve-os transformadosao ambiente onde se insere. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (Petrobras - Profissional Júnior de Engenharia Mecânica - CESGRANRIO) Na administração 
da produção, um sistema é classificado como aberto quando 
(A) possui poucas entradas e saídas. 
(B) alcança seus objetivos de uma única e exclusiva maneira. 
(C) é um sistema mecânico ou determinístico. 
(D) podem ser equacionadas matematicamente as relações de entradas e saídas. 
(E) possui uma infinidade de entradas e saídas que não são bem conhecidas e determinadas. 
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21 
 
04. (CVM - Analista de Recursos Humanos - ESAF) Para Kats e Kahn, a organização como um 
sistema aberto apresenta a seguinte característica: 
(A) finalidades diferenciadas. 
(B) inexistência de limites ou fronteiras. 
(C) entropia positiva. 
(D) homogeneização. 
(E) importação-transformação-exportação de energia. 
 
Gabarito 
 
01.D / 02.Certo / 03.E / 04.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
Pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos consequentemente muda ou 
altera o sistema da empresa como um todo. 
 
02. Resposta: Certo 
As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A 
empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos 
ou serviços. 
 
03. Resposta: E 
O sistema aberto possui uma variedade muito grande de entradas e de saídas em relação ao ambiente 
externo, essas entradas e saídas não são bem conhecidas e suas relações de causa e efeito são 
indeterminadas, é por isso que o sistema aberto é também chamado sistema orgânico. 
 
04. Resposta: E 
De acordo com Katz e Kahn, sendo a organização um sistema aberto, apresenta as seguintes 
características: I. Importação; II. Transformação; e III. Exportação. 
 
 
 
O processo organizacional ou processo administrativo, envolvem funções administrativas que são 
fundamentais, sendo estas o PODC: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar. 
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e 
entender sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do 
Século XX. 
Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas e para este autor, elas 
eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle. 
Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas poucas variações e criaram 
o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso. 
Porém, nos dias atuais, uma das definições mais utilizadas no processo administrativo é a do PODC, 
no qual compõem as quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado 
organizacional. 
Segundo Chiavenato22, “quando essas funções de integram, se forma o processo administrativo, 
entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas as funções administrativas”. 
 
Nota: Função é o conjunto de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos 
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados. 
 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual. 
- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
II - Funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle. 
 
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22 
 
Essas funções (Planejar - Organizar - Dirigir - Controlar) devem ser coordenadas para que possa 
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam 
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma 
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso 
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo. 
 
Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003. 
 
Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples 
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem 
entre si. 
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se 
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário 
que sejam respeitados o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma 
correta. Vejamos agora cada uma destas funções de forma detalhada. 
 
Planejamento 
 
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar 
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de 
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de 
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está ligado às prospecções 
futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado competitivo. 
 
O Planejamento envolve: 
- O processo onde se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que 
sequência. 
- E estabelece-se objetivos, metas e planos apropriados para alcançá-los, incluindo a análise da 
situação atual, a previsão de eventos, a determinação das atividades em que a organização deverá 
se engajar, a escolha de estratégias corporativas e a alocação dos recursos necessários para atingir 
as metas. 
 
Objetivos: São alvos ou estados futuros a que se deseja chegar (mais genérico, sem tempo 
determinado e sem quantificação. Ex: Aumentar receita bruta de vendas); 
Metas: Representam a quantificação e especificação dos objetivos e têm prazos definidos. Ex: 
Aumentar receita bruta de vendas em 2% ao ano nos próximos 3 anos. 
Planos: Conjunto de ações para atingir as metas e objetivos. 
 
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23 
 
O planejamento busca comprometimento de toda equipe que está envolvida com essa função 
administrativa, bem como busca anteceder-se a situações de imprevistos. 
 
As funções de planejar envolvem: 
- Verificar como as coisas estão hoje; 
- Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários); 
- Definir objetivos e metas; 
- Identificar meios para alcançar as metas e objetivos; 
- Implementar os planos de ação necessários; 
- Definir um planejamento estratégico, um plano tático e um operacional. 
 
O planejamento possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e 
operacional. 
 
Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis: 
 
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE 
Estratégico 
Genérico 
Sintético 
Abrangente 
Longo Prazo – 
até 10 anos 
Aborda a empresa na totalidade. 
Presidência/Diretoria Executivo 
Tático 
Menos Genérico e 
mais detalhado 
Médio Prazo - 
anual 
Aborda cada unidade da empresa em 
separado. Diretor de departamento 
Operacional 
Detalhado 
Específico e 
analítico 
Curto Prazo – 
rotina diária 
Orientado apenas para cada tarefa da 
operação. Níveis operacionais – 
Supervisores 
 
Organização 
 
Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste 
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e 
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa 
planejamento. 
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma 
entidade (empresa). Significa distribuir o trabalho, os recursos e a autoridade na empresa. 
Para Chiavenato, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e necessárias ao 
alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura lógica(departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)”. 
Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a 
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo 
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. 
São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de 
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as 
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral. 
 
A função “Organizar” envolve: 
- Dividir o trabalho (cada pessoa exerce uma parte); 
- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (integra o trabalho de todos); 
- Designar pessoas para sua execução; 
- Alocar recursos necessários para atingir objetivos. 
 
Organizar o negócio também significa coordenar: 
1. O espaço: 
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar. 
 
2. O tempo: 
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo. 
A organização do tempo requer: 
- Uma agenda para controlar os compromissos; 
- Ter em mente as prioridades; 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
24 
 
- Pontualidade para executar tudo o que foi programado. 
 
3. O trabalho: 
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer 
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A 
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo 
possível. 
Ou seja: 
- Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade; 
- Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa. 
 
4. As pessoas: 
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de 
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim 
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são 
designadas a um responsável permanente. 
 
5. Os recursos financeiros: 
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o 
maior rendimento possível. 
 
Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. “As organizações” trata-se do grupo 
de pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma 
organização” de forma “organizada”. 
 
O processo organizacional tem como resultado a divisão de um todo em partes ordenadas. Assim, a 
organização é a função responsável por ordenar as atividades estipuladas nos planos previamente 
elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por equipes ou departamentos para 
serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção. 
 
Direção 
 
A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para 
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos 
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir 
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o 
planejado - sem perder o foco. 
Dirigir é gerenciar pessoas para cumprir os objetivos da empresa, estando também ligada ao 
relacionamento interpessoal. 
Segundo Chiavenato23, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa 
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar 
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando 
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”. 
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras 
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de 
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do 
executivo, do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes, 
todos podem contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades. 
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Sendo 
assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Metas 
traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, 
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." Na gestão não basta 
apenas ser uma pessoa boa, é necessário que haja a busca constante de desafios, com a coragem de 
mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. 
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de 
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia. 
 
 
23 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012. 
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Propósitos para essa Função 
- Guiar as atividades e responsabilidades; 
- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas; 
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo; 
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz; 
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação; 
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias. 
- Entre outros. 
 
A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da 
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para 
que ela possa funcionar adequadamente. 
 
Na função de direção, são três as principais atividades desempenhadas pelo administrador: 
- Comunicação; 
- Motivação (focado no comportamento individual; e 
- Liderança (focado no comportamento grupal). 
 
Níveis de Direção: 
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico). 
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático). 
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível 
operacional). 
 
Controle 
 
O controle, como a quarta função administrativa, depende do planejamento, da organização e da 
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do 
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente 
estabelecidos. 
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os 
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um processo que guia a 
atividade exercida para um fim previamente determinado. 
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados 
para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos. 
O controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como 
indica o quadro abaixo: 
 
Os Três Níveis de Controle 
 
 
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26 
 
Quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o 
nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, cada qual 
dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, 
o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorare avaliar incessantemente as 
atividades e operações da organização. 
 
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho 
de pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três 
níveis organizacionais. 
 
Tipos de Controle 
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
nos quais são: 
Controle de pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis 
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o 
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: ocorre durante a execução 
prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que permite ao administrador detectar 
desvios, corrigi-los implementando ações corretivas no transcorrer do processo. 
Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo que 
será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários. 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. 
Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta 
de seu próprio comportamento na função. 
Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle. Ele envolve supervisão ativa dia 
a dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, frequentemente, descobrem coisas 
que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento. 
 
Os Controles Organizados 
Em geral, os controles organizados servem para: 
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos 
ou programas de produção. 
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento 
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade. 
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos por meio de exigência de registros 
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. 
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis 
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos. 
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do 
pessoal, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado, etc. 
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
O Processo de Controle 
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases: 
 
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27 
 
 
As Quatros Etapas do Processo de Controle 
 
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Esses padrões servem de pontos de referência para o desempenho ou 
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de 
atividade estabelecido para servir como modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Os 
padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou 
inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. 
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos 
dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados. 
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da 
organização: 
 
Os Tipos de Padrões 
 
Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir: 
 
Funções administrativas 
PLANEJAMENTO 
Elaboração de Previsões 
Determinação de Objetivos 
Determinação de Procedimentos Cronogramas 
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ORGANIZAÇÃO 
Departamentalização 
Delegação, Autoridade e Responsabilidade 
Divisão do Trabalho 
Estabelecimento de Relações 
DIREÇÃO 
Comunicação 
Motivação de Pessoal 
Liderança 
Desenvolvimento de Pessoal 
CONTROLE 
Definição de Padrões de Desempenho 
Medição de Resultados 
Avaliação de Resultados 
Correção de Desempenho 
 
Questões 
 
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV) Em relação aos processos administrativos nas 
organizações, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Prever é traçar um programa de ação. 
(B) Organizar significa distribuir tarefas. 
(C) Comandar é distribuir/orientar pessoas. 
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais. 
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas. 
 
02. (IF/SC - Técnico Administrativo - IF/SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais 
Funções Administrativas que compõem a área da Administração. 
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção. 
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção. 
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização. 
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing. 
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
03. (UFMT - Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser 
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes 
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função 
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização. 
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos. 
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal. 
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos. 
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental. 
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança. 
 
04. (Petrobras - Enfermeiro (a) do Trabalho - CESGRANRIO) No processo administrativo, são 
funções do controle: 
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback 
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios 
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos 
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo 
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados 
 
05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma 
definição de processo administrativo. 
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias. 
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos. 
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. 
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis. 
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração. 
 
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29 
 
06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle 
apresenta como primeira etapa: 
(A) a avaliação do desempenho atual 
(B) a elaboração de indicadores 
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho 
(D) a tomada de ações corretivas 
(E) a comparação do desempenho atual com a execução 
 
07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é 
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas? 
(A) Planejamento e direção 
(B) Controle e direção.(C) Planejamento, organização e trabalho. 
(D) Planejamento, organização, controle e direção. 
(E) Controle e direção do trabalho. 
 
08. (ANVISA - Técnico Administrativo - CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo, 
assinale a alternativa incorreta. 
(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser 
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional, 
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os 
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que 
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento). 
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da 
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que 
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da 
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando 
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização. 
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos) 
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção 
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de 
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias. 
(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por 
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação, 
Coordenação, Negociação e Liderança. 
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da 
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção. 
 
09. (DPE/PR - Técnico em Administração - PUC/PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem 
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não 
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados, 
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários 
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades 
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida. 
 
Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados: 
(A) O planejamento. 
(B) À organização. 
(C) O relacionamento interpessoal. 
(D) A gestão da informação. 
(E) O controle. 
 
10. (SEPLAG/MG - Gestão Pública - FUNCAB) A função administrativa que se refere ao 
relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como: 
(A) direção. 
(B) controle 
(C) planejamento 
(D) organização 
 
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30 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.E / 03.E / 04.A / 05.E / 06.C / 07.D / 08.D / 09.B / 10.A 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. 
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos 
ou resultados desejados. 
 
02. Resposta: E 
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle. 
 
03. Resposta: E 
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível 
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos 
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os 
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de 
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas 
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação. 
 
04. Resposta: A 
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo: 
Controle pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para 
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo 
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta) 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente 
tratam-se do mesmo tipo de controle) 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro 
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback). 
 
05. Resposta: E 
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o 
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções 
administrativas”. 
 
06. Resposta: C 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência 
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. 
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. 
 
07. Resposta: D 
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para 
um excelente resultado organizacional: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 
 
 
 
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31 
 
08. Resposta: D 
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os 
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a 
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais 
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está 
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar. 
 
09. Resposta: B 
A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É o processo de arranjar e 
alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para 
que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos, é necessário organizar 
os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite 
a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um 
todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. 
” (MAXIMIANO, p. 83, 2010). A função administrativa de organização é a que especifica responsabilidades 
por tarefas em unidadesde trabalho. A definição de autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho 
para o grupo de funcionários da empresa Gama deve ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar 
um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e problemas como as descritas na questão. 
 
10. Resposta: A 
Para Chiavenato (2009) - Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento 
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização 
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de 
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa 
saber comunicar, liderar e motivar. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as 
pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. 
Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. 
 
 
 
MOTIVAÇÃO 
 
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade 
exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo, ela é um dos inúmeros fatores que contribuem 
para o bom desempenho no trabalho, e consequentemente busca alcançar um alto desempenho das 
empresas. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente 
influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, 
habilidades, etc.24 
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo 
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação 
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo.25 
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas 
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao 
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais. 
 
As principais características da motivação são que ela é um fenômeno: 
1. Individual: ou seja, somos únicos e devemos ser tratados como tal; 
2. Intencional: uma vez que está sob o controle do trabalhador; 
3. Multifacetada26: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
 
24 CHIAVENATO, I.; Remuneração, benefícios e relações de trabalho. SP: Atlas, 1992. 
25 CHIAVENATO, I.; O novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999. 
26 Multifacetado é a característica de algo ou alguém que possui muitas facetas, ou seja, diferentes faces, ângulos e lados. 
III - Motivação, comprometimento organizacional, comunicação e liderança. 
 
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32 
 
Segundo Chiavenato27, quando há baixa motivação entre os membros da equipe, seja por frustração 
ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, também é perceptível uma baixa no clima 
organizacional. Algumas causas para um clima organizacional baixo são: 
- Apatia (contrário a empatia); 
- Insatisfação; 
- Depressão; 
- Inconformidade; 
- Agressividade. 
 
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um 
clima altamente positivo, sendo estes: 
1. Equidade: significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um. A equidade 
adapta a regra para um determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber 
que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à 
remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima 
organizacional será tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões. 
2. Realização: estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar 
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis. Há estudos que colocam a realização 
como fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores, quando têm algum 
poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter 
salários com reajustes acima de percentuais inflacionários, etc. 
3. Companheirismo: independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as 
pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de 
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional. 
 
No entanto os comportamentos de cada indivíduo também compõem um fator determinante para toda 
a organização, conforme veremos a seguir. 
 
Motivação e Comportamento 
 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, e depende de dois fatores, os 
internos e os externos: 
Fatores Internos: decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de 
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de 
valores etc.; e 
Fatores Externos: decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como 
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc. 
 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como 
organizacionais.28 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, 
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si e possuem 
necessidades diferentes, o que consequentemente, se traduz padrões de comportamento que variam de 
indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento 
humano, foi constatado que o processo que dinamiza este comportamento é mais ou menos semelhante 
para todas as pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato29 podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, as quais estão intimamente relacionadas com o processo de motivação. Assim 
podemos compreender que: 
1. O comportamento humano é causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto 
a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas e 
o comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
 
27 CHIAVENATO, I.; Recursos humanos. 7. Ed. SP: Atlas, 2002. 
28 CHIAVENATO, I.; Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999. 
29 CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. SP: Atlas, 1998. 
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33 
 
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais: subjacente a todo 
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões 
que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Motivação e Desempenho 
 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes 
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, 
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, tratam-se de três itens, motivação, comportamento e desempenho, que se apresentam 
estreitamente ligados. 
O desempenho é uma manifestação do comportamentohumano nas organizações, podendo assim 
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele 
se encontra (motivos externos).30 
 
Os Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o 
fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e 
evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos 
ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: 
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. 
 
Os Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a 
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque 
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas 
categorias principais (o trabalho e as condições de trabalho) segundo uma classificação feita numa teoria 
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação. 
 
As Teorias Motivacionais das Necessidades Humanas 
 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, 
por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o 
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação 
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas 
causas escapam ao próprio entendimento do homem. 
Apesar de variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades 
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como 
Maslow. 
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de 
auto realização, de acordo com Chiavenato31. 
 
Nível 1: Necessidades Fisiológicas 
Constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do indivíduo. São inatas e 
instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e exigem satisfação 
periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, 
proteção e segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma 
motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, nem influenciam no comportamento. 
Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem satisfeitas, passam a atuar com 
intensidade extremamente forte. 
 
Nível 2: Necessidades Psicológicas 
Para Chiavenato32 podem ser definidas como necessidades secundárias e exclusivas do homem. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo. 
 
30 MAXIMIANO, A. C. A.; Introdução à Administração. SP: Atlas, 1995. 
31 CHIAVENATO, I.; Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999. 
32 MAXIMIANO, A. C. A.; Introdução à Administração. SP: Atlas, 1995. 
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34 
 
Raramente são satisfeitas por completo, pois o homem, por natureza, está sempre buscando maiores 
satisfações, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. 
Ainda segundo o autor as principais necessidades psicológicas do indivíduo são: 
1. Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a 
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade 
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo. 
2. Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade 
de estar participando de algum empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras 
pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que 
pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade, etc. 
3. Necessidade de Autoconfiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si 
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo. 
4. Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de 
socialização, é a necessidade de dar e receber carinho. 
 
Nível 3: Necessidades de Auto Realização 
É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem 
de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento. De acordo com 
Chiavenato33 tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura, podendo, 
portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas 
e raramente são satisfeitas em sua plenitude. 
 
Teoria de Campo de Lewin 
Chiavenato34 destaca que o autor Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campo de que baseia-se em 
duas suposições fundamentais: 
1. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; e 
2. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo 
depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo 
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu 
ambiente psicológico”. Com isso Lewin instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente 
comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado 
com as atuais necessidades do indivíduo. 
 
Teoria dos Dois Fatores - Frederick Herzberg 
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, que 
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Herzberg chegou à conclusão de 
que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados 
fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições 
dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
 
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos 
Trabalho em si Condições de Trabalho 
Realização Administração da Empresa 
Reconhecimento Salário 
Progresso Relações com o Supervisor 
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais 
 
Para o autor: 
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais. 
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
 
 
 
33 Idem. 
34 CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos: edição compacta. SP: Atlas. 1998. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
35 
 
Deste modo Chiavenato35 afirma que para Herzberg e seus colaboradores as pessoas são motivadas 
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente 
relacionados podem motivar as pessoas. 
 
Hierarquia das Necessidades - Maslow 
Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. Deste modo Chiavenato 
afirma que a teoria de Maslow tem uma importância relevante no estudo da motivação humana.36 
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de 
importância e de influenciação do comportamento humano. 
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades 
primárias (necessidades fisiológicas e de segurança); enquanto no topo estão as mais sofisticadas e 
intelectualizadas, necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto realização). 
 
 
 
Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios. 
Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros. 
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho. 
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego. 
Fisiologia:comida, respiração, sono, sexo. 
 
O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom 
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes 
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando 
assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo sua motivação, sendo estes: 
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
2. A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
3. A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita 
poder influenciá-lo. 
 
A motivação para 
produzir a função de: 
Força do desejo de alcançar objetivos 
individuais. 
Expectativas 
Relação percebida entre produtividade e 
alcance dos objetivos individuais. 
Recompensas 
Capacidade percebida de influenciar o 
próprio nível de desempenho. 
Relação entre expectativas e 
recompensas. 
 
 
35 CHIAVENATO, I.; Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999. 
36 Idem. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
36 
 
Teoria da Expectação - Lawler 
Chiavenato37 afirma que nas pesquisas sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o 
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e 
dedicação à organização. Mas também se verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potência 
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver 
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler, 
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo 
em vista o resultado financeiro desejado. 
 
 
 
Teoria de McGregor 
Para este autor os fatores motivacionais se agrupam em: 
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção. 
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de 
novos conhecimentos. 
Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas 
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco). 
 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e 
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas 
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
Teoria X Teoria Y 
O ser humano é por natureza avesso ao 
trabalho. 
O trabalho é tão natural quanto o descanso. 
 
37 CHIAVENATO, I.; Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
37 
 
A maioria das pessoas precisa ser corrigida e 
controlada. 
A maioria das pessoas busca autocorrigir 
naturalmente. 
O ser humano não consegue assumir 
responsabilidades. 
O ser humano não só aprende a ser responsável 
como passa a procura-la. 
 
Teoria de McClelland 
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma 
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico 
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação. 
 
A necessidade de Realização 
- Que traduz o desejo da pessoa em atingir 
objetivos que representem desafios em fazer 
melhor e mais eficientemente. 
A necessidade de Poder 
- Isto é, o desejo de controlar, decidir e de 
influenciar ou ser responsável pelo 
desempenho dos outros. 
A necessidade de Afiliação 
- Que representa o desejo de manter 
relações pessoais estreitas e de amizade. 
 
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo 
Motivos que orientam o comportamento humano: 
- Realização (competir como forma de auto realização); 
- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente); 
- Poder (exercer influência). 
 
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem 
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as 
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, tendo em vista que isso varia de 
pessoa para pessoa. 
 
Pontos Positivos e Negativos da Motivação 
 
Pontos Positivos 
Queiroz38, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do 
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas: 
- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da 
ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Não se adequar a essa nova 
tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos importantes da organização. 
- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos 
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais. 
- Pesquisas comprovam que indivíduos que possuem suas necessidades atendidas – pelos menos 
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e 
satisfeitos, apresentando mais produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à empresa. 
- O emprego de incentivos representa um ponto positivo uma vez que representa o reconhecimento da 
administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além de reconhecimento, os programas 
de incentivo procuram atender as necessidades de autoestima e auto realização. 
- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser 
combinados com outras modalidades de incentivos, como incentivos monetários. 
- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda 
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de 
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele. 
 
Pontos Negativos 
Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos 
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos: 
- Insatisfação de determinadas necessidades, o que resulta na frustração. Comportamentos 
resultantes da frustração que podem afetar a organização: fuga ou compensação (procura de outro 
 
38 QUEIROZ, S. H. de.; Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado) - Departamento 
de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
38 
 
emprego, filiação a uma associação profissional para defender seus interesses etc.); a resignação, 
quando um indivíduo se deixa abater pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não 
produzindomais; e a agressão, representada por uma forma de ataque físico ou verbal, associado a um 
sentimento de ira e hostilidade. 
- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em 
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Por exemplo: falta de 
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento 
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças, 
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos, etc. 
- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada 
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não. 
- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a 
diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo. 
 
Questões 
 
01. (CBTU/METROREC - Analista de Gestão - CONSULPLAN) “Fenômeno que depende de 
numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as 
características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que 
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma, suas 
fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de 
(A) liderança. 
(B) delegação. 
(C) motivação. 
(D) descentralização. 
 
02. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo - FGV) O ser humano é avesso ao trabalho e o 
evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os 
esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria: 
(A) X; 
(B) de Maslow; 
(C) de Simon; 
(D) de Weber; 
(E) de Fayol. 
 
03. (MPE/SC - Técnico do Ministério Público - FEPESE) Analise o texto abaixo: 
 
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por 
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir 
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto. 
(A) Maslow 
(B) McGregor 
(C) Vromm e Rotter 
(D) Herzberg 
(E) Skinner 
 
04. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto 
afirmar que 
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto. 
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos. 
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido 
atendidas. 
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, 
prestígio e “status”. 
 
05. (COPEL - Administrador Junior - UFPR) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de 
Maslow, é correto afirmar: 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
39 
 
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança. 
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima. 
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização. 
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas. 
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas. 
 
06. (Pref. de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE) Marque o fundamento 
que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow: 
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais 
elevado surge no comportamento da pessoa. 
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou 
satisfeitas. 
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. 
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo. 
 
07. (BACEN - Analista Administrativo - FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação 
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em 
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo 
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: 
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência 
em que ela se desenvolve. 
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é 
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. 
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se 
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, 
além da definição adequada da tarefa em si. 
 
É correto o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I, II e III. 
(C) I e III, apenas. 
(D) II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
08. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa 
primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-
los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser 
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
(A) da motivação e higiene. 
(B) da hierarquia das necessidades. 
(C) X e Y. 
(D) dos motivos humanos. 
(E) do reforço positivo e de aversão. 
 
09. (MPE/PI - Técnico Ministerial - CESPE) De acordo com a teoria dos dois fatores — motivação e 
higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos 
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O gestor de uma empresa entende que nem 
tudo que gera insatisfação ao funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões 
que geram a insatisfação dos funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, 
sem significar, contudo, aumento da motivação. 
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da 
(A) teoria X e teoria Y 
(B) teoria dos dois fatores 
(C) fixação de objetivos 
(D) hierarquia das necessidades 
(E) abordagem dos sistemas abertos 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
40 
 
11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O departamento de vendas de uma empresa 
tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o mercado de 
atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas 
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes. 
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo 
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores. 
 
Tal resultado é consequência do(a) 
(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente. 
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor. 
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante. 
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe. 
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente. 
 
12. (CREFITO - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção) Durante um treinamento 
direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que servem para 
a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de maior 
importância são: o quemantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar o 
comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como: 
(A) intencional. 
(B) individual. 
(C) multifacetada. 
(D) controlada. 
(E) objetiva. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.A / 03.B / 04.C / 05.B / 06.C / 07.C / 08.C / 09.Certo / 10.B / 11.E / 12.C 
 
Comentários 
 
01. Respostas: C 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se 
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização 
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente 
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas 
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias 
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa) 
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que 
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores 
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a 
crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas 
impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do 
seu comportamento motivacional. 
 
02. Resposta: A 
McGregor é autor da Teoria X e Y. 
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam 
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir 
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA. 
 
03. Resposta: B 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de 
acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as 
pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas. 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana. 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
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41 
 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana. 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
04. Resposta: C 
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido a sua forma, também 
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir 
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. 
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto 
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas 
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas 
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. 
 
05. Resposta: B 
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano e sobre as 
necessidades de estima (ou do ego) temos que dizem respeito à capacidade psicológica do próprio 
indivíduo em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social; 
 
06. Resposta: C 
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a 
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima; 
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com 
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. 
 
07. Resposta: C 
I. Certo - Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" 
é um fator higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa 
influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São 
higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não 
provoca a satisfação. 
II. Errado - A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator 
higiênico (externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL. 
III. Certo - Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição 
adequada da tarefa em si são fatores motivacionais. 
 
08. Resposta: C 
Utilize a explicação da questão 3, pois trata-se do mesmo fundamento. 
 
09. Resposta: Certo 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da 
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os 
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois 
fatores. Resumindo, Herzberg propôs dois fatores: 
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua 
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de 
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua 
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram 
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes. 
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes 
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos 
aos indivíduos). O autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho adequado 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
42 
 
e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua capacidade 
de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação. 
 
10. Resposta: B 
Utilize a explicação da questão 9, anterior a essa para a compreensão desta alternativa. 
 
11. Resposta: E 
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio, 
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o 
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade. 
 
12. Resposta: C 
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa 
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A), 
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto 
do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
O que é o Trabalho? 
Quando estudamos o trabalho, é importante saber o que os indivíduos pensam quando falam dele, de 
fato, o trabalho pode ser definido de várias maneiras. 
Segundo Brief e Nord39, o único elemento que reúne os múltiplos significados é: uma atividade que 
tem um objetivo. Geralmente, essa noção designa um gasto de energia mediante um conjunto de 
atividades coordenadasque visam produzir algo de útil.40 
- O trabalho pode ser agradável ou desagradável; 
- Ele pode ser associado ou não a trocas de natureza econômica; 
- Ele pode ser executado ou não dentro de um emprego. 
 
De acordo com Fryer e Payne41, o trabalho seria uma atividade útil, determinada por um objetivo 
definido além do prazer gerado por sua execução. 
 
O que é o Emprego? 
Quanto ao emprego, trata-se da ocupação de uma pessoa, correspondendo ao conjunto de atividades 
remuneradas em um sistema organizado economicamente. A noção de emprego implica quase 
necessariamente a noção de salário e do consentimento do indivíduo em permitir que uma outra pessoa 
dite suas condições de trabalho. 
Assistimos hoje a transformações importantes no mundo do trabalho. Novas formas de organização 
aparecem, e a natureza se modifica. Observamos o desaparecimento de empregos permanentes e, 
simultaneamente, aparecem novas tecnologias e formas inovadoras de organização do trabalho. 
Ao mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato 
de terem que trabalhar excessivamente. O trabalho conserva um lugar importante na sociedade. 
Para a pergunta: Se você tivesse bastante dinheiro para viver o resto da sua vida 
confortavelmente sem trabalhar, o que você faria com relação ao seu trabalho? 
Mais de 80% das pessoas pesquisadas respondem que trabalhariam mesmo assim. 
As principais razões são as seguintes: 
- Para se relacionar com outras pessoas; 
- Para ter o sentimento de vinculação; 
- Para ter algo que fazer; 
- Para evitar o tédio; e 
- Para se ter um objetivo na vida. 
 
O trabalho representa um valor importante, exerce uma influência considerável sobre a motivação dos 
trabalhadores e também sobre sua satisfação e sua produtividade. Vale a pena, então, tentar 
compreender o sentido do trabalho hoje e determinar as características que deveria apresentar a fim de 
que ele tenha um sentido para aqueles que o realizam. 
 
39 BRIEF, A. P., & NORD, W. R. Meaning of occupational work. Toronto: Lexington Books, 1990. 
40 MORIN, Estelle M. Os Sentidos do Trabalho. RAE, v. 41, n. 3, 2001. 
41 FRYER, D., & PAYNE, R. Working definitions. Quality of Working Life, v. 1, n. 5, 1984. 
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43 
 
Sentido do Trabalho 
 
A organização do Trabalho 
Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupações dos 
administradores. Para resolvê-los, foram construídos mecanismos de gestão que visam identificar 
rapidamente os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los. 
Apesar dos esforços investidos nas atividades de controle, vários problemas de produtividade 
persistem, fazendo os administradores acreditarem que o desempenho organizacional depende das 
decisões e dos comportamentos daqueles que realizam o trabalho e daqueles que são responsáveis pela 
administração de sua progressão. 
Entretanto, os esforços para reorientar os comportamentos fora dos padrões e para reforçar os 
comportamentos produtivos ainda não são suficientes para solucionar os problemas de produtividade 
enfrentados pelas empresas. 
O princípio que guia a organização do trabalho é o de modificar os comportamentos de tal forma, que 
gradualmente os trabalhadores sejam conduzidos a desenvolver atitudes positivas com relação às 
funções executadas, à empresa que os emprega e a eles próprios. 
 
É o comprometimento com o trabalho que constitui o principal indicador de uma organização 
eficaz. 
 
A organização do trabalho deve oferecer aos trabalhadores a possibilidade de realizar algo que tenha 
sentido, de praticar e de desenvolver suas competências, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbítrio, 
de conhecer a evolução de seus desempenhos e de se ajustar. 
 
Aspectos Conceituais e Tipologias do Comprometimento 
 
O comprometimento organizacional é definido por Mowday, Steers e Porter como:42 A força relativa da 
identificação e envolvimento do indivíduo com uma organização particular que se expressa em três 
dimensões:43 
a) Forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização; 
b) Desejo de exercer considerável esforço em benefício da organização; 
c) Forte desejo de se manter como membro da organização. 
 
Diferentes rótulos foram utilizados por Meyer e Allen44 para aquilo que descreveram como os três 
componentes do comprometimento: o afetivo, o instrumental e o normativo. 
Os autores argumentam que é mais apropriado considerar o comprometimento afetivo, instrumental e 
o normativo, como componentes do comprometimento e não como tipos de comprometimento, porque a 
relação de um empregado com a organização pode refletir graus variáveis de todos os três componentes. 
Com o objetivo de preencher essa lacuna de identificação e mensuração das bases do 
comprometimento organizacional foi desenvolvida a Escala de Bases do Comprometimento 
Organizacional (EBACO), aplicada pela primeira vez por Medeiros no ano de 2003, em sua tese de 
doutorado. 
A EBACO foi criada para mensurar sete bases do comprometimento organizacional: afetiva; obrigação 
de permanecer; obrigação pelo desempenho; afiliativa; falta de recompensas e oportunidades; linha 
consistente de atividade; e escassez de alternativas. 
Essa ampliação do número de bases de comprometimento ocorreu a partir de estudos sobre a 
dimensionalidade das bases instrumental e normativa, com evidências de que estas duas bases são 
integradas por fatores distintos empírica e conceitualmente, o que pode ser observado no quadro abaixo 
a seguir. 
 
Denominação e definição das bases da EBACO 
Denominação da Base Definição da Base 
Afetiva 
Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos 
organizacionais. 
 
42 MOWDAY, R. T.; STEERS, R. M.; PORTER, L. W. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 1979. 
43 CARVALHO, F. A. & JEUNON, E. E.;. Motivação para o trabalho e comprometimento organizacional no serviço público: um estudo com servidores de uma 
instituição federal de ensino superior. Anais do IV SINGEP – SP, 2015. 
44 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1991. 
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44 
 
Afiliativa 
Crença de que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da 
organização 
Escassez de 
alternativas 
Crença de possui poucas alternativas de trabalho se deixar a organização. 
Falta de recompensas 
e oportunidades 
Crença de que o esforço extra em benefício da organização deve ser 
recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidades. 
Linha consistente de 
atividade 
Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o 
objetivo de se manter na organização. 
Obrigação de 
permanecer 
Crença de que tem uma obrigação de pertencer, de que se sentiria 
culpado em deixar, de que não seria certo deixar e de que tem uma 
obrigação moral com as pessoas da organização. 
Obrigação pelo 
desempenho 
Crença de que deve se esforçar em benefícios da organização e que deve 
buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais. 
Fonte: Cantarelli (2012, p.69) e Bastos et al. (2008, p. 63). 
 
De acordo com Bastos e Lira45, pesquisadores têm estudado o comprometimento como uma via de 
“mão dupla”, o que, em outras palavras, significa analisar o comprometimento como resultado da 
reciprocidade entre trabalhador e organização, quer seja nas trocas psicológicas, quer seja nas vantagens 
e benefícios entre as partes. 
O comprometimento parece ser uma resposta do indivíduo às organizações, que oferecem suporte 
para a realização de seus objetivos, seu crescimento e seu desenvolvimento pessoal. 
 
O Comprometimento e as Características do Trabalho 
 
A partir de 1950, Eric Trist, do Instituto Tavistock de Londres, mostrava que a insatisfação dos 
trabalhadoresno setor de minas no Reino Unido era causada menos pelo salário do que pela organização 
do trabalho. Em suas pesquisas, ele procurou compreender quais são as condições que levam ao 
comprometimento do indivíduo no seu trabalho.46 
Com seus colegas, propôs a chamada abordagem sociotécnica. Esse modelo visa organizar o trabalho 
de tal forma que o comprometimento dos indivíduos seja estimulado e que o desempenho organizacional 
possa ser melhorado. Trata-se, de fato, de organizar o trabalho de maneira a corresponder às motivações 
intrínsecas e extrínsecas dos trabalhadores.47 
O Quadro a seguir expõe as propriedades que tal trabalho apresenta. 
 
Quadro: Propriedades do emprego e trabalho 
Condições do emprego O trabalho em si 
• Um salário justo e aceitável 
• Estabilidade no emprego 
• Vantagens apropriadas 
• A segurança 
• A saúde 
• Processos adequados 
• Variedade e desafios 
• Aprendizagem contínua 
• Margem de manobra, autonomia 
• Reconhecimento e apoio 
• Contribuição social que faz sentido 
• Um futuro desejável 
Fonte: Ketchum e Trist (1992, p. 11). 
 
A partir das pesquisas realizadas por Emery48 e Trist49, o trabalho deve apresentar 6 propriedades para 
estimular o comprometimento daquele que o realiza: 
1. A Variedade e o Desafio: o trabalho deve ser razoavelmente exigente – em outros termos que o 
de resistência física – e incluir variedade. Esse aspecto permite reconhecer o prazer que podem trazer o 
exercício das competências e a resolução dos problemas. 
 
2. A Aprendizagem Contínua: o trabalho deve oferecer oportunidades de aprendizagem em uma 
base regular. Isso permite estimular a necessidade de crescimento pessoal. 
 
 
45 BASTOS, A.V.B.; LIRA, S.B. Padrões de comprometimento com profissão e a organização: um estudo de caso em uma instituição de saúde. Administração e 
Sociedade, v. 4, n. 3, p-77- 106, 1997. 
46 KETCHUM, L. D., TRIST, E. All teams are not created equal: how employee empowerment really works. Newbury Park: Sage, 1992. 
47 Idem. 
48 EMERY, F. Future we are in. Leiden, Netherlands: Martinus Nijhoff. 1976. 
49 TRIST, E. Adapting to a changing work. Labour Gazette, 1978. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
45 
 
3. Uma margem de Manobra e a Autonomia: o trabalho deve invocar a capacidade de decisão da 
pessoa. Deve-se reconhecer a necessidade de autonomia e o prazer retirado do exercício de julgamentos 
pessoais no trabalho. 
 
4. O Reconhecimento e o Apoio: o trabalho deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na 
organização. Esse aspecto estimula a necessidade de afiliação e vinculação. 
 
5. Uma Contribuição Social que faz Sentido: o trabalho deve permitir a união entre o exercício de 
atividades e suas consequências sociais. Isto contribui à construção da identidade social e protege a 
dignidade pessoal. Esse âmbito do trabalho reconhece o prazer de contribuir para a sociedade. 
 
6. Um Futuro Desejável: o trabalho deve permitir a consideração de um futuro desejável, incluindo 
atividades de aperfeiçoamento e orientação profissional. Isso reconhece a esperança como um direito 
humano. 
 
Além desses aspectos intrínsecos ao trabalho, a concepção dos sistemas sociotécnicos considera 
vários aspectos extrínsecos que podem afetar o comprometimento no trabalho, tais como o salário, as 
condições físicas e materiais e as regras organizacionais. Embora existam diferenças individuais e fatores 
do contexto que podem influenciar o comprometimento com o trabalho, esses 12 fatores contribuem 
apreciavelmente para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e para o desempenho organizacional. 
Hackman e Oldham50 propuseram um modelo que tenta explicar como as interações, as características 
de um emprego e as diferenças individuais influenciam a motivação, a satisfação e a produtividade dos 
trabalhadores. A Figura seguinte mostra as principais variáveis desse modelo. 
 
Figura - Modelo de características do emprego de Hackman e Oldham (1976) 
 
 
Como mostra a figura, as cinco características do emprego conduzem a três estados psicológicos que 
engendram consequências sobre as atitudes e os comportamentos das pessoas. As relações entre esses 
três conjuntos de variáveis seriam moderadas pela necessidade de crescimento da pessoa: um indivíduo 
com uma forte necessidade de crescimento seria mais sensível a um emprego enriquecido que um 
indivíduo com uma fraca necessidade. 
Três estados psicológicos teriam, assim, um impacto importante na motivação e na satisfação de uma 
pessoa no seu trabalho: o sentido que uma pessoa encontra na função exercida, o sentimento de 
responsabilidade que ela vivencia em relação aos resultados obtidos e o conhecimento de seu 
desempenho no trabalho. 
Para Hackman e Oldham, um trabalho tem sentido para uma pessoa quando ela o acha importante, 
útil e legítimo. 
Segundo o modelo de Hackman e Oldham51, três características contribuem para dar sentido ao 
trabalho: 
1. A Variedade das Tarefas: a capacidade de um trabalho requerer uma variedade de tarefas que 
exijam uma variedade de competências. 
2. A Identidade do Trabalho: a capacidade de um trabalho permitir a realização de algo do começo 
ao fim, com um resultado tangível, identificável. 
 
50 HACKMAN, J.R. e OLDHAM, G.R. Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 1975. 
51 Idem. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
46 
 
3. O Significado do Trabalho: a capacidade de um trabalho ter um impacto significativo sobre o bem-
estar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja na sua organização, seja no ambiente social. 
 
A autonomia, ou seja, a capacidade de um trabalho deixar uma boa margem de liberdade, de 
independência e de discrição à pessoa para ela determinar as maneiras de realizá-lo, traz consigo o 
sentimento de responsabilidade pela realização das tarefas e pela obtenção dos objetivos fixados. 
Finalmente, o feedback: a capacidade de realizar as tarefas resulta da informação que o indivíduo 
obtém diretamente do seu desempenho, permitindo-lhe fazer os ajustes necessários para que alcance os 
objetivos de desempenho. 
A partir desse modelo, Hackman e Oldham elaboraram cinco princípios de organização do trabalho, 
buscando conferir uma ou várias características do emprego: a reunião de tarefas, a formação da unidade 
natural de trabalho – o que deu lugar à formação de equipes de trabalho (semi) autônomas –, o 
estabelecimento de relações do tipo cliente–fornecedor, o enriquecimento das tarefas e a colocação em 
prática de mecanismos de feedback sobre o desempenho. 
Esses dois modelos têm vários pontos em comum. Entre outros, eles recomendam uma organização 
do trabalho que ofereça aos trabalhadores a possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar 
e de desenvolver suas competências, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbítrio, de conhecer a 
evolução de seus desempenhos e de se ajustar. Parece-nos igualmente importante que os trabalhadores 
possam desenvolver o sentimento de vinculação e que possam trabalhar em condições apropriadas. 
 
Tipos de Comprometimento52 
 
Dois principais trabalhos estruturam várias contribuições anteriores, ao proporem a diferenciação de 
tipos de comprometimento organizacional. 
 
1. O'Reilly e Chatman53 destacam que o apego psicológico seria esse núcleo central do construto, o 
grau em que o indivíduo interioriza ou adota características ou perspectivas da organização. Tal apego, 
todavia, poderia ser gerado por diferentes mecanismos que denominou de bases do comprometimento. 
Apoiados no trabalho de H. Kelman, do final dos anos cinquenta, sobre mudanças de atitude, os 
autores discriminam três bases ou processos geradores de comprometimento organizacional: 
(a) Complacência (Submissão) ou Troca: quando atitudes e comportamentos ocorrem em função 
de recompensas específicas e não por partilhar crenças, processo que pode levar a diferenças entre 
atitudespúblicas e privadas; 
(b) Identificação ou Afiliação: o indivíduo aceita a influência para manter relação satisfatória pelo 
desejo de afiliação - sentir-se orgulhoso por pertencer, respeitar os valores, mas, não necessariamente, 
assumi-los como seus; 
(c) Internalização: envolvimento que se apoia na identidade entre valores e objetivos pessoais e 
organizacionais. 
 
Evidências dessa concepção tridimensional do apego psicológico foram encontradas pelos autores em 
dois estudos em que empregaram análises fatoriais, entre trabalhadores de setor de informática em 
universidade e entre estudantes de curso de administração. Os autores recomendam a necessidade de 
aprofundar estudos nesta direção. Em trabalho posterior entre trabalhadores de indústria, Sutton e 
Harrison (1993) não encontraram suporte para tal modelo tridimensional. Para os autores, duas 
dimensões foram interpretadas: internalização e identificação integram uma única dimensão, enquanto a 
complacência se mantém como fator específico. 
O estudo de Bar-Hayim e Berman54 fortalece tal direção de interpretação, ao analisarem a 
dimensionalidade da medida de comprometimento organizacional pelas escalas propostas por Porter e 
colaboradores, e outra, mais reduzida, construída por J. Cook e T. Wall. Os resultados não ofereceram 
suporte para a estrutura de três dimensões: identificação (aceitação dos valores), envolvimento (desejo 
de contribuir e se esforçar pela organização) e lealdade (desejo de continuar como membro) que 
embasou a construção dos referidos instrumentos. Os resultados das análises fatoriais foram mais bem 
interpretados dentro de estrutura bidimensional. Os autores distinguem o comprometimento passivo 
(lealdade, desejo de permanecer) do comprometimento ativo (identificação e envolvimento). O estudo 
conclui sugerindo que as escalas mais usadas, de caráter aditivo, não fazem distinção importante entre 
 
52 BASTOS, A. V. B.; BRANDÃO, M. G. A.; PINHO, A. P. M. Comprometimento organizacional: uma análise do conceito expresso por servidores universitários 
no cotidiano de trabalho. Rev. adm. contemp. Curitiba, 1997. 
53 O'REILLY, C. A., & CHATMAN, J. Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on 
prosocial behavior. Journal of Applied Psychology, 1986. 
54 BAR-HAYIM, A., BERMAN, G. The dimensions of organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 1992. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
47 
 
dois padrões distintos de comprometimento com a organização, o que pode explicar os frágeis resultados, 
quando se toma tal medida global com os antecedentes de rotatividade, de desempenho e absenteísmo 
etc. 
 
2. O modelo proposto por Meyer e Allen55 também se apoia em estrutura tridimensional, referindo-
se a três tipos de comprometimento: afetivo, de continuação e normativo comprometimento afetivo - o 
apego psicológico mais largamente enfatizado associa-se à ideia de lealdade, sentimento de pertencer, 
desejo de contribuir e dar energia para a organização, como no clássico trabalho de Mowday56. 
Envolve ainda sentimento de orgulho e desejo de afiliação ou o prazer em ser membro. Aqui, não 
existiria cálculo dos custos e benefícios de continuar na organização; haveria vínculo emocional. Mesmo 
nos trabalhos que, classicamente, expressam tal enfoque, o comprometimento envolve outras dimensões 
que não apenas esse vínculo emocional; ele é até menos enfatizado do que o desejo de contribuir, de 
permanecer, ou a identificação com valores, por exemplo. Jermier e Gaines, considerando a pouca ênfase 
que a dimensão afetiva encontra nas diversas medidas disponíveis, propuseram novo instrumento 
específico, que a avalia a partir de pares de termos bipolares (ódio-amor; afeição-desprezo; 
aborrecimento-excitação; raiva-tranquilidade). 
 
- Comprometimento de Continuação: forma de apego psicológico, que reflete o grau em que o 
indivíduo se sente prisioneiro de um lugar pelos altos custos associados a abandoná-lo. O conceito se 
apoia na teoria dos side-betsde; é consistente com a teoria da troca ou instrumental - o trabalhador se 
sente recompensado com o que lhe é oferecido pela organização; a sua saída implicaria sacrifícios 
significativos: econômicos, sociais ou psicológicos. Há, aqui, correspondência com o conceito de 
comprometimento passivo, proposto por Bar-Hayim e Berman.57 
 
- Comprometimento Normativo: parte da ideia de internalização ou identificação com valores e 
objetivos da organização já presente na tipologia proposta por Etzioni (1975). É uma das dimensões 
principais de todas as medidas de comprometimento. Congruência entre valores, aceitação dos objetivos 
e valores definem esse tipo de comprometimento. 
Esta forma de comprometimento difere do comprometimento afetivo porque reflete um sentimento de 
dever, uma obrigação ou um chamado para trabalhar pela organização, porém não necessariamente um 
apego emocional". Difere do comprometimento de 'continuação' porque ele não necessariamente oscila 
em decorrência de cálculos de custos-benefícios". 
Como assinalam Angle e Lawson58, esse tipo de comprometimento difere significativamente dos 
demais, mesmo na sua mensuração. Para esses autores, ele parece retratar importante aspecto da 
propensão ou da inclinação em tornar-se comprometido, já que as identificações com os valores 
organizacionais refletem experiência pessoal e eles são característica do indivíduo, mas do que da 
relação. 
 
Em uma amostra de 440 trabalhadores de uma indústria de suprimentos militares, pela análise de 
cluster, foram identificados quatro padrões de comprometimento com a organização: 
a) Localmente Comprometidos: trabalhadores comprometidos com os seus supervisores e com o 
grupo de trabalho; 
b) Globalmente Comprometidos: com a organização como um todo ou com o topo gerencial; 
c) Comprometidos: vínculo tanto local como global; e 
d) Descomprometidos: sem vínculo com quaisquer dos focos. Várias diferenças e similaridades são 
encontradas nestes quatro grupos, quando são consideradas as bases do compromisso. 
 
Tais trabalhos fortalecem a perspectiva que enfatiza a necessidade de decompor a medida global de 
comprometimento em medidas mais específicas para identificar padrões ou estruturas de organização 
desses compromissos e possíveis conflitos entre comprometimentos. 
 
Questões 
 
01. (FUB - Tecnólogo de Recursos Humanos - CESPE) Acerca de comprometimento no trabalho, 
tipologias de comprometimento, motivação e envolvimento no trabalho, julgue o item subsequente. 
 
55 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1991. 
56 MOWDAY, R. T.; STEERS, R. M.; PORTER, L. W. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 1979. 
57 BAR-HAYIM, A., BERMAN, G. The dimensions of organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 1992. 
58 ANGLE, H. L., LAWSON, M. B. Changes in affective and continuance commitment in times of relocation. Journal of Business Research, 1993. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
48 
 
O comprometimento no trabalho está vinculado ao conjunto de regras, padrões e procedimentos ao 
qual o empregado está submetido. Nesse contexto, as atitudes do empregado são desconsideradas, pois 
os critérios de comprometimento são estabelecidos previamente. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (CFO/DF - Analista de Recursos Humanos - Quadrix) O comprometimento no trabalho é uma 
competência valorizada nas organizações e remete para a conexão institucional entre uma pessoa e uma 
organização. Acerca desse tema, julgue o item a seguir. 
 
O comprometimento com o trabalho na organização relaciona-se diretamente com o conhecimento da 
cultura organizacional e com a motivação. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (TRT/BA - Analista Judiciário de Psicologia - FCC)Com base no trabalho de Mowday, Steers e 
Porter (1979) considera-se que o comprometimento organizacional possui três componentes: 
(A) aceitação dos objetivos organizacionais, disposição para trabalhar com afinco pela organização e 
desejo de permanecer na organização. 
(B) satisfação com a vida em geral, aceitação das políticas e normas da organização e identificação 
de desempenho diferenciado da organização. 
(C) disposição para administrar os conflitos de relacionamento, satisfação com a remuneração 
recebida e orgulho de pertencer à organização. 
(D) satisfação com as condições de trabalho, respeito pela liderança e presença de desafios futuros. 
(E) percepção de ambiente justo e igualitário, desejo de autorrealização e presença de políticas que 
garantam a segurança dos trabalhadores. 
 
Gabarito 
 
01.Errado / 02.Certo / 03.A 
 
Comentários 
 
01.Resposta: Errado 
Os resultados do trabalho provêm do empenho pessoal, por isso, o comprometimento de todos leva à 
interdependência e à criação de um relacionamento confiante e respeitoso. O comprometimento do 
empregado está mais ligado à motivação, respeito no ambiente de trabalho, clima, e etc. 
 
02.Resposta: Certo 
Se a pessoa conhece a cultura organizacional e é motivada, a tendência é que ela seja comprometida 
com o trabalho. Segundo Maximiano, uma boa parte das funções da cultura organizacional é favorável 
tanto à organização como a seus funcionários. A cultura melhora o comprometimento organizacional e 
aumenta a consistência do comportamento dos funcionários. Esses são aspectos claramente benéficos 
à organização. 
 
03.Resposta: A 
O comprometimento organizacional é definido por Mowday, Steers e Porter como: A força relativa da 
identificação e envolvimento do indivíduo com uma organização particular que se expressa em três 
dimensões: 
- Forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização (Aceitação dos objetivos 
organizacionais) 
- Desejo de exercer considerável esforço em benefício da organização (disposição para trabalhar com 
afinco pela organização) 
- Forte desejo de se manter como membro da organização (desejo de permanecer na organização) 
 
COMUNICAÇÃO 
 
A necessidade de comunicação é tão antiga como a formação da sociedade humana, isso porque o 
homem teve sempre a preocupação de registrar suas observações e seus pensamentos para as gerações 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
49 
 
futuras. Assim, os sentimentos, os comportamentos, as ações, os pensamentos, os desejos e a cultura 
têm em comum a necessidade de expressão para se tornarem “reais”, o que é viabilizado pela 
comunicação. 
A comunicação pode ser considerada o processo social básico, primário, porque é ela que torna 
possível à própria vida em sociedade. Vida em sociedade significa intercâmbio. E todo intercâmbio entre 
os seres humanos só se realiza por meio da comunicação. A comunicação preside e rege todas as 
relações humanas. 
Dessa forma, podemos afirmar que a comunicação é o ato de comunicar algo ou de comunicar-se 
(com alguém). O verbo vem do latim communicare, que significa participar, fazer, saber, tornar comum. 
Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. 
 
A Comunicação no Ambiente de Trabalho 
 
A comunicação no ambiente de trabalho ou Comunicação Corporativa é a comunicação de uma 
organização que pode ser entendida também como equivalente às expressões comunicação empresarial 
ou comunicação organizacional. 
A ideia de uma comunicação corporativa é a de que seja a representação de um conjunto de 
mensagens que juntas formam um só corpo: cada mensagem isolada influenciará na percepção final da 
mensagem da corporação, da geração e manutenção de identidade, imagem e reputação. 
Quando o processo comunicacional das empresas é bem definido, aumenta-se a eficiência, a 
satisfação e a qualidade de todas as relações interpessoais. 
No interior das organizações a maioria das tarefas, se não todas, são realizadas por meio da 
comunicação, como ordens transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas e 
objetivos desenvolvidos e avaliações feitas. 
Cada departamento, cada área da organização, cada mensagem formal ou informal pode gerar 
percepções dos públicos com os quais se relacione essa dada organização e, por isso, é fundamental a 
importância de se agir de forma planejada e orquestrada para a criação e manutenção de 
relacionamentos. 
É através da transferência de significados de uma pessoa para outra que as informações e as ideias 
podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado. 
Ela precisa ser compreendida, precisa incluir a transferência e a compreensão do significado. 
 
Assertividade e a Comunicação 
 
A assertividade59 é o principal princípio da comunicação, assertividade é a capacidade de nos 
expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos dos outros. 
Bons líderes são bons comunicadores. Ser um bom comunicador não significa apenas ter habilidade 
de um grande orador. É necessário ter assertividade na hora de expor suas ideias. O bom comunicador 
nunca dá margem à dúvida, ele é claro e conciso. Assim, os líderes de sucesso são bons comunicadores, 
pois possuem assertividade em expressar-se. 
Na comunicação, o comportamento não assertivo ou o agressivo, raramente consegue fazer com que 
atinjamos o nosso objetivo. 
A pessoa não assertiva acaba perdendo negócios, clientes e amigos, pois sua comunicação gera 
ressentimentos e hostilidade. Já a pessoa assertiva, pode expressar discordância e insatisfação, mas, ao 
fazê-lo, direciona esses sentimentos ao comportamento e não à pessoa, sem constrangimento ou 
ansiedade; faz com que esta saiba exatamente o que deseja ou precisa sem tentar dominar, humilhar ou 
insultar. 
A assertividade deve ser treinada. Quando estamos dispostos a desenvolver uma área que favorece 
tanto nosso crescimento profissional quanto pessoal, abrimos espaço para o conhecimento. Quando o 
buscamos, reconhecemos que sempre podemos melhorar e que o aperfeiçoamento faz parte deste 
processo. Assim, investir em nós mesmos significa evoluir e alcançar com sucesso nossos objetivos. 
 
Veja abaixo, abordaremos cinco dicas poderosas para exercitar e treinar a assertividade: 
1. Tenha conhecimento do que fala: evite sair falando o que não tem um real conhecimento. Busque 
informações a respeito do que quer transmitir. 
2. Seja claro e direto: a comunicação assertiva vai direto ao ponto, mas cuidado para não parecer 
agressivo. Exponha suas ideias sem rodeios, mas evite julgar ou impor seu ponto de vista. 
 
59 http://www.ibccoaching.com.br/blog/gestao-de-rh/comunicacao-assertiva-desenvolva-uma-comunicacao-clara-e-reduza-conflitos/. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
50 
 
3. Cuidado com a linguagem: devemos ter cuidados com o nosso idioma. Quando usamos, 
principalmente, a forma escrita e não prestamos atenção na forma correta do uso da linguagem, podemos 
passar uma mensagem diferente de como era para ser transmitida. 
4. Expressão corporal: fique atento à linguagem corporal, pois a comunicação também é formada 
pelo uso do corpo. Transmitimos mensagem e sinais o tempo todo durante uma conversa. Procure saber 
mais a respeito. 
5. Use a Empatia: pense em como seria estar no lugar do outro enquanto se comunica. 
 
Sistemas de Comunicação60 
 
Um sistema, como se sabe, é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados e que 
formam uma atividade para atingir objetivos comuns. Conforme o exposto por Battisti61, “o Sistema de 
comunicação da empresa é de grande importância para a instituição não somente interna como externa. 
É neste sistema que aplica as necessidades organizacionais, é nele que fluem e que dá movimento a 
empresa. É preciso ser cuidadoso com a comunicação informal, aquela que surge espontaneamente, 
podendo ajudar a empresa com críticasinternas para um determinado produto, é necessária atenção 
também à comunicação errada entre os subordinados trazendo constrangimento ou interferindo nas 
regras estabelecidas mudando até mesmo a cultura da empresa. 
No Sistema de comunicação deve ser considerado: 
 O que dizer; 
- A quem dizer; 
- Quando dizer; 
- Com que frequência; 
- De que forma; 
- Por que meio de comunicação, entre outras. 
 
Elementos Clássicos da Comunicação 
 
Dentro do processo de Comunicação existem alguns fatores que são imprescindíveis de serem citados 
como Elementos da Comunicação: 
Emissor: qualquer ser capaz de produzir e transmitir uma mensagem. 
Receptor: qualquer ser capaz de receber e interpretar essa mensagem. 
Codificar: transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema de 
signos. 
Descodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de 
informação) de cada pessoa. 
Mensagem: trata-se do conteúdo que será transmitido, as informações que serão transmitidas ao 
receptor. Qualquer coisa que o emissor envie com a finalidade de passar informações. 
Código: o modo como a mensagem é transmitida (escrita, fala, gestos, etc.) 
Canal: é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.) 
Contexto: situação que envolve emissor e receptor. 
Ruído: são elementos que interferem na compreensão da mensagem que está sendo transmitida, 
podem ser ocasionados pelo ambiente interno ou externo. Pode ser tantos barulhos de uma maneira 
geral, uma palavra escrita incorretamente, uma dor de cabeça por parte do emissor como do receptor, 
uma distração, um problema pessoal, gírias, neologismos, estrangeirismos, etc., podem interferir no 
perfeito entendimento da comunicação. 
Linguagem verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos 
de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas 
pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras). 
Linguagem não-verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais 
e corporais, os gestos, os olhares, e a entonação são também importantes (são os elementos não verbais 
da comunicação). 
Retroalimentação ou Feedback: é o processo onde ocorre a confirmação do entendimento ou 
compreensão do que foi transmitido na comunicação. 
 
 
 
 
60 http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/cm/article/viewFile/11624/6664 
61 http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp 
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51 
 
Macromodelo do Processo de Comunicação 
 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2012. 
 
Em suma, a comunicação é um processo pelo qual a informação é codificada e transmitida por um 
emissor a um receptor por meio de um canal. A comunicação é, portanto, um processo pelo qual nós 
atribuímos e transmitimos significado a uma tentativa de criar entendimento compartilhado. 
Alguns exemplos de comunicação feita por um Emissor dentro de uma organização. 
- Divulgar para os funcionários a festa de confraternização de final de ano; 
- Convidar os funcionários para a festa; 
- Divulgar as restrições que poderá exigir essa confraternização; 
- Informar os funcionários dos brindes e brincadeiras; 
- Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presença dos funcionários; 
- Entre várias outras mensagens. 
 
Funções da Comunicação 
 
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: 
 
1. Controlar o comportamento: as organizações possuem hierarquias e orientações formais que 
devem ser seguidas pelos funcionários. 
A comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza 
ou reclama com um membro que está produzindo demais (e, assim, fazendo comunicando informalmente 
e controlando o comportamento do colega. 
 
2. Melhorar a motivação dos funcionários: esclarece aos funcionários o que deve ser feito, qual a 
qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, 
o feedback do progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a 
motivação e requerem comunicação. 
 
3. Fornecer o meio para a expressão emocional: para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é 
sua fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo 
fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. 
 
4. Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões: a função final desempenhada 
pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de tomada de decisões. 
 
Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os 
grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, 
estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. 
Praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma 
ou mais destas quatro funções. 
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52 
 
Comunicação Eficaz 
 
Veja a seguir algumas considerações necessárias para uma comunicação eficaz: 
- Identificação do Público alvo: é importante considerar o nível social, a que grupo que pertence de 
atitudes, religiões e crenças desse público. 
- Elaborar a mensagem: verificar estrutura, formato e o próprio texto. 
- Determinar os objetivos da comunicação: o que deseja comunicar e para qual tipo de público. 
- Selecionar os meios de comunicação: cada meio traz um benefício diferente e com velocidade dos 
resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca com o resultado 
a ser atingido. Ela poderá ser pessoal ou por meio de propaganda por meio de mídias. 
- Medir e avaliar o resultado do sistema de comunicação: deverá avaliar o resultado atingindo no 
projeto elaborado nos sentidos de custos, em melhoria para a empresa e as considerações para melhorar 
a propaganda ou o projeto de comunicação. 
 
Tipos de Comunicação 
 
Comunicação Formal 
A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente 
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e 
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. É o tipo 
de comunicação oficial, seja ela interna ou externa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente 
registrada através de correspondências ou formulários. Podemos exemplificar os comunicados gerais da 
empresa, postados em quadros ou murais com essa finalidade. 
 
Comunicação Informal62 
Existe também um sistema informal: a rede de rumores. Embora seja informal, isto não significa que 
não seja uma importante fonte de informações. 
A comunicação informal é aquela que surge espontaneamente através da estrutura informal e fora dos 
canais de comunicação oficiais estabelecidos pelo organograma, abordando todo tipo de relação social 
entre os colaboradores. É a forma pela qual os funcionários obtêm mais informações, isto é, por meio de 
boatos rumores e conversas. 
De maneira geral, a comunicação informal aborda mensagens que podem ou não ter relação com as 
atividades de uma organização. Por meio desta comunicação pode-se obter mais rapidamente a 
mensuração de opiniões e insatisfações dos colaboradores, do clima organizacional e da reação das 
pessoas aos processos de mudança. 
 
Características da rede de rumores (comunicação informal): 
- Informal, sem controle da administração; 
- É tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais; 
- É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram; 
 
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização — emtorno de temas como 
a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas ou o realinhamento das atribuições de tarefas — 
criam as condições que estimulam e sustentam a rede de rumores. 
Os executivos podem eliminar os rumores? Não! O que eles podem fazer, entretanto, é minimizar as 
consequências negativas dos rumores, limitando sua abrangência e seu impacto. 
 
Comunicação Interna 
É comumente entendida como um processo de trocas entre os colaboradores de uma organização, 
envolvendo toda a equipe no processo comunicativo e pulverizando os conteúdos informativos, seja de 
forma vertical e horizontal. 
A comunicação interna é uma ferramenta fundamental para as organizações no que se refere à 
obtenção de excelentes resultados como: aumento de produtividade e ganho financeiro. Porém, quando 
há falhas ou barreiras na comunicação interna, ocorrem vários transtornos que podem levar a organização 
ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso. 
 
62 WATANABE. C, Comunicação Formal e Informal. 2009. 
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53 
 
A comunicação quando malfeita ou feita de forma insatisfatória gera ruído, insegurança, desmotivação 
e falta de comprometimento dos clientes internos. O importante é que muitas vezes essa comunicação 
precisa ser levada a sério, mas antes disso precisa se mostrar estratégica para os gestores. 
Sendo assim, a função básica da comunicação é tornar comum os planos, as metas e os objetivos 
estabelecidos desde os mais altos cargos da empresa até o “chão de fábrica”. A ideia é a de envolver os 
funcionários, pois a comunicação interna promove a interação e integração das pessoas, departamentos 
e áreas, para que todos caminhem na mesma direção, em busca do mesmo alvo. 
 
 Níveis de Interação 
As comunicações podem acontecer por meio dos seguintes fluxos: 
 
Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico. 
 
 
 
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
 
 
 
Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. 
 
O feedback ajuda a comunicação, pois funciona como um mecanismo corretivo para o indivíduo que 
quer aprender a ver se o seu comportamento condiz com as suas intenções, ou seja, compreender melhor 
as lacunas na sua comunicação com os outros. 
 
Comunicação Externa 
Ao contrário da comunicação interna, que visa integrar a equipe, a externa visa levar a organização ao 
conhecimento público, a ser vista e reconhecida como tal. Essa comunicação se dá muitas vezes por 
meio do trabalho de assessoria de imprensa. A comunicação externa é importante para a visibilidade de 
qualquer organização. 
 
Dentre os objetivos da comunicação externa, podemos destacar: 
- A construção da imagem institucional da empresa; 
- Atender às exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos; 
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- A adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado; 
- A defesa dos interesses junto ao governo e aos políticos (lobby); 
- O encaminhamento de questões sindicais e relacionadas à preservação do meio ambiente etc. 
 
É muito importante que se associe ao nome da empresa aos benefícios que a sociedade tem tido por 
meio das atividades da organização e de seu cuidado e preocupação com a coletividade, meio ambiente 
etc. Ou seja, não basta ter bons produtos e prejudicar a sociedade. É necessário beneficiar a população. 
 
Comunicação Integrada 
A comunicação integrada vai além. Pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um 
planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões deve incluir outras instâncias da organização 
que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing. Deve ser compartilhado, ainda que 
haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam. 
O resultado da comunicação integrada é uma imagem institucionalizada bem mais alinhada e mais 
global, evidenciando cada setor da corporação, suas atividades e especificidades. E, ainda que seja algo 
novo no mercado, esta não é apenas uma opção, mas uma necessidade e um diferencial em uma 
organização, isto é, uma tendência que aponta para o futuro. 
 
Barreiras na Comunicação63 
 
As pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas de 
conflitos interpessoais. Como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas se comunicando 
— escrevendo, lendo, falando, escutando, parece razoável afirmar que uma das principais forças que 
podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz. 
 
As barreiras na comunicação podem estar presentes em todo e em qualquer processo de 
comunicação. Pode-se dizer que é mais provável que ocorra interferência quando a mensagem é 
complexa, provoca emoções ou se choca com o estado mental do receptor. Dessa forma, faz-se 
necessário descrever, de modo sucinto, alguns aspectos que interferem: 
 
- Semântica: está relacionado ao significado diferente que as pessoas vinculam às palavras, nesta 
situação, é provável que um sujeito atribua um significado errado a uma palavra ou a uma comunicação 
não-verbal. 
 
- Filtragem da informação negativa: ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os 
efeitos negativos para não desagradar aos superiores. Além disso, a filtragem ocorre quando há um 
histórico de punições por parte da gerência executiva com os portadores de más notícias e também 
quando uma mensagem é passada por várias pessoas, causando perda de informações e distorções da 
mensagem original. 
 
- Credibilidade do transmissor: é um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz. Quanto 
mais confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem. 
 
- Sinais misturados: estão intimamente associados à postura do gestor e àquilo que ele enuncia, ou 
seja, é necessário apresentar coerência entre o que ele fala e como se comporta. 
 
- Diferentes estruturas de referência: envolve pontos de vista e perspectivas baseadas em 
experiências passadas. 
 
- Julgamento de valor: é fazer julgamentos antes de receber a mensagem completamente. Um 
julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe interessa. É possível que um 
precipitado julgamento de valor leve o indivíduo a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo 
após tê-la ouvido em sua totalidade. 
 
- Sobrecarga de comunicação: refere-se à questão que os funcionários precisam receber 
informações para desempenhar os seus trabalhos e a barreira é quando não se passa a informação 
necessária para execução da tarefa ou se passa informação demais, ocasionando uma sobrecarga de 
 
63 LOPES, Fabiana Mendonça. Aspectos sociológicos do comportamento organizacional com foco nos processos de liderança, motivação, comunicação: um 
estudo de caso nas empresas do grupo Fortes de Serviço. Trabalho de Conclusão de Curso de Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, 2004. 
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informação em que os funcionários não conseguem absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a 
comunicação eletrônica contribui para o problema do excesso de informação, à medida que facilita as 
transmissões de informações e também devido a sua velocidade e alcance. 
 
Para superar todas estas barreiras deve-se: 
- Esclarecer as ideias antes de comunicá-las, o que evita distorções na semântica; 
- Motivar o receptor “prendendo” sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a 
apelar para seus interesses ou necessidades; 
- Discutir as diferenças dos padrões de referência de forma a saber e entender que as pessoas têm 
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os acontecimentos; 
- Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da 
organização se transformenum canal positivo, além de aproximar a direção de sua equipe de trabalho; 
comunicar os sentimentos implícitos nos fatos, o que proporciona maior força e convicção à mensagem; 
- Tomar cuidado com o comportamento não-verbal, dar o feedback de maneira a fazer perguntas, 
encorajando o receptor a demonstrar suas reações, sendo fundamental também ouvir para saber se a 
mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender (LOPES, 
2004). 
 
Portanto, para obter melhores resultados no processo da comunicação é necessário saber ouvir, falar, 
ter habilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem adequada, e possuir também 
habilidade de leitura e compreensão. 
A comunicação eficiente é muito mais do que o emprego de uma mesma linguagem, uma vez que 
envolve identificação, reconhecimento e respeito às diferenças entre indivíduos no que se refere aos 
modos de pensar, sentir e agir. 
Por meio do processo de comunicação organizacional é possível encorajar ideias, diálogos, parcerias, 
mudanças e envolvimento emocional, pois as relações interpessoais são a alma da empresa, capazes de 
gerar um maior comprometimento de todos, para melhores índices de qualidade e produtividade. 
 
Uso Construtivo 
 
A comunicação tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscar 
respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das 
pessoas com vistas em uma administração participativa e mais efetiva em seus resultados. 
As empresas visando acrescentar seus lucros utilizam a comunicação para aumentar 
consideravelmente suas vendas seja de produtos ou serviços. E conseguem não somente aumentar, mas 
também melhora a sua marca. Há uma frase que é de grande importância que diz (a propaganda é a 
alma do negócio). Por tanto a comunicação é muito importante em vários setores, em outros níveis de 
comunicação nos informamos sobre tempo, notícias, sobre o que acontece ao nosso redor e na empresa 
é importante ter uma boa comunicação até mesmo para informar a seus funcionários sobre seus 
benefícios familiares, feriados entre outras comunicações64. 
 
Questões 
 
01. (IF/TO - Professor Administração - IF/TO) Comunicação é considerada uma ferramenta essencial 
no processo de administração que envolve duas vias que contêm elementos interligados. São eles: 
(A) fonte; distorção; redes de comunicação; barreiras; receptor. 
(B) fonte; redes de comunicação; filtragem; decodificação; receptor. 
(C) fonte; seletividade; linguagem; expressões; receptor. 
(D) fonte; contato visual; filtragem; seletividade; receptor. 
(E) fonte; codificação; canal; decodificação; receptor. 
 
02. (IF/CE - Administrador - IF/CE) A comunicação parece ser aparentemente um processo muito 
simples, porque as pessoas se comunicam entre si, sem fazer qualquer esforço ou sequer tomar 
consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar 
ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. O processo de comunicação 
consiste em seis modelos fundamentais. Está explicado incorretamente o modelo da opção 
 
64 http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp 
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(A) fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através 
de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes, 
comportamentos, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através 
de palavras, gestos, sinais, símbolos –, escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. 
(B) transmissor é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem, para oferecer um 
significado percebido. 
(C) destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu 
significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou 
retroinformação. 
(D) ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e 
que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. 
(E) canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou 
ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. 
 
03. (CISMEPAR/PR - Técnico Administrativo - FAUEL) Em seu Artigo 5°, a Constituição Federal de 
1988 trata da liberdade de expressão e do acesso à informação. O artigo 220 afirma que “a manifestação 
do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo, não 
sofrerão qualquer restrição”. Nesse sentido, assinale a alternativa que explica de que forma a 
comunicação é importante em nossa vida pessoal. 
(A) Ela prejudica a compreensão do mundo ao nosso redor, assim como as nossas relações com a 
família e os amigos. A comunicação atrapalha nossos conhecimentos e diminui nossa visão do mundo. 
(B) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os 
amigos. No entanto, a comunicação empobrece nosso conhecimento e diminui nossa visão do mundo. 
(C) Ela atrapalha a compreensão do mundo ao nosso redor assim como as nossas relações com a 
família e os amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo. 
(D) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os 
amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo. 
 
04. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Comunicação Social - CESPE) A respeito da 
comunicação organizacional, julgue o item a seguir. 
A insuficiência de informações por canais formais é um dos motivos para a formação de canais 
informais de comunicação nas organizações. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (FUNPRESP-EXE - Analista - CESPE) A respeito dos processos de comunicação, 
descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item seguinte. 
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os 
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. (FINEP - Analista - CESGRANRIO) Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações 
distintas da comunicação. 
 
Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum, a que se dá o nome de comunicação 
(A) interna 
(B) externa 
(C) integrada 
(D) institucional 
(E) de marketing 
 
07. (IF/PB - Administrador - IF/PB) A comunicação repousa sobre o conceito de informação, 
significado e compreensão de uma pessoa para outra, sendo a informação um conjunto de dados com 
significado. 
 
Existem quatro etapas no processo de comunicação. A etapa responsável pela transformação da 
informação de forma significativa para o receptor é: 
(A) a codificação. 
(B) a transmissão. 
(C) a decodificação. 
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(D) o feedback. 
(E) o processador. 
 
08. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO - Recepcionista - ISGH) Sobre transmissão e recepção da 
informação, podemos afirmar que: 
(A) Canal é o meio de comunicação pelo qual se transmite a mensagem; 
(B) Emissor é aquele que recebe a mensagem; 
(C) Os dois itens acima estão corretos; 
(D) Todas as alternativas anteriores estão incorretas. 
 
09. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE) A comunicação entre a direção da 
organização e a gerência ocorre por meio de um fluxo de informação horizontal. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) _________________ enfatiza a maneira como os 
indivíduos se comunicam para que a comunicação seja compreensível por parte do receptor. Trata-se da: 
(A) Cortesia 
(B) Conduta 
(C) Tolerância 
(D) Presteza 
(E) Comunicabilidade 
 
11. (Pref. de Barbacena/MG - Tecnólogo Executivo - FCM) De acordo com Robbins (2009),as fontes 
de conflitos interpessoais são derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das forças mais 
restritivas ao bom desempenho em grupo. Transferência de significados entre membros, transmissão de 
informações e ideias, alcance de significados e compreensões são características desse importante 
processo. Segundo o autor, há registros de que acidentes terríveis de avião estão diretamente 
relacionados a problemas de entendimento sobre as instruções entre os pilotos da aeronave e os 
controladores de tráfego aéreo. 
 
O pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de 
(A) feedback. 
(B) significação. 
(C) comunicação. 
(D) comportamento. 
 
12. (UFSC - Auxiliar em Administração - UFSC) Considerando o processo de comunicação, assinale 
a alternativa que preenche CORRETA e RESPECTIVAMENTE as lacunas abaixo. 
 
Para que a comunicação ocorra é necessário que exista uma _________ para ser transmitida entre 
um _________ e um _________. O _________ codifica a mensagem e a transmite por um _________ 
até o _________, que a _________. 
 
(A) linguagem – chefe – subordinado – chefe – escrito – emissor – transmite 
(B) linguagem – agente – receptor – receptor – canal – emissor – retroalimenta 
(C) mensagem – emissor – agente – receptor – intermediário – chefe – informa 
(D) mensagem – emissor – meio – chefe – veículo – emissor – transmite 
(E) mensagem – emissor – receptor – emissor – canal – receptor – decodifica 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.B / 03.D / 04.Certo / 05.Errado / 06.C / 07.C / 08.A / 09.Errado / 10.E / 11.C / 12.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
Assim se dá o processo de comunicação: de um lado emissor, que codifica a mensagem e de outro o 
receptor que a decodifica, conforme pode ser visto na figura do modelo do processo de comunicação. 
Veja: 
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58 
 
Fonte: também conhecido como emissor em doutrinas, é quem envia a mensagem. 
Codificação: é a tradução do conteúdo em uma mensagem, é transformação informação em conteúdo 
escrito. 
Canal: meio utilizado para envio da mensagem - correio, fax, fala, etc. 
Decodificação: é o ato de entender, de traduzir o conteúdo expresso no texto em uma ideia pelo 
receptor, ou destinatário. 
Receptor: quem lê a mensagem, esse é o destinatário final da mensagem. 
 
02. Resposta: B 
O Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma 
de mensagem. 
 
03. Resposta: D 
Questão simples de se resolver por eliminação e coerência: "Ela ajuda a compreender melhor a visão 
do outro e a melhorar nossas relações com a família e os amigos. A comunicação enriquece nossos 
conhecimentos e amplia nossa visão do mundo." 
 
04. Resposta: Certo 
A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente 
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e 
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. Quando 
não é suficiente, o canal informal ocorre. No caso da comunicação informal é aquela que surge 
espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comunicação oficiais estabelecidos 
pelo organograma, abordando todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma cujo qual os 
funcionários obtém mais informações, por meio de boatos rumores e conversas. 
 
05. Resposta: Errado 
O processo de Comunicação ocorre quando o emissor emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor, 
através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com 
algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando 
o processo de comunicação. MORGADO, Inácia (2009). Evolução Histórica dos meios de comunicação. 
Ou seja, não há eficácia no processo de comunicação se o receptor não compreender a mensagem que 
o emissor quer transmitir. Portanto, a comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado: 
ela precisa ser compreendida. 
 
06. Resposta: C 
A comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos 
de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar 
valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um 
todo. 
 
07. Resposta: C 
Decodificação é a ação de transcrição, interpretação ou tradução de um código, também conhecida 
como criptografia, (dado ou conjunto de dados em um formato desconhecido) de modo que possa ser 
entendido pelo decodificador ou seu utilizador (para um formato conhecido, ou legível). 
 
08. Resposta: A 
O Canal é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.). 
 
09. Resposta: Errado 
Não é um fluxo de informação Horizontal, pois este é realizado entre unidades organizacionais 
diferentes, mas do mesmo nível hierárquico e no enunciado fica claro que são níveis organizacionais 
diferentes. 
 
10. Resposta: E 
A comunicabilidade é o termo correto, pois diz respeito a como os indivíduos se comunicam. 
 
 
 
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11. Resposta: C 
Podemos perceber que trata-se de comunicação pois abarca a transferência de significados entre 
membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões, sendo 
que muitos acidentes de avião ocorrem devido à falta de comunicação adequada. 
 
12. Resposta: E 
Utilize a explicação da questão 1, mesmo fundamento. 
 
LIDERANÇA 
 
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva 
mentalidades e comportamentos, ou seja, é a capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes 
resultados, assim liderança é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida. 
 
LIDERANÇA INFORMAL LIDERANÇA FORMAL 
É a liderança que surge de uma forma natural, 
quando uma pessoa se destaca no papel de 
líder naturalmente, sem possuir forçosamente 
um cargo de liderança. Esse líder é alguém que 
não foi oficialmente designado para dirigir um 
grupo, nesse estilo o colaborador não recebeu 
um cargo ou uma função por parte da empresa, 
mas ganhou o respeito e a credibilidade de 
seus colegas seja porque apoia e defende o 
grupo ou por ser carismático, atraente e até 
mesmo engraçado 
Ao contrário da anterior, essa liderança acontece 
quando um líder é eleito/nomeado por uma 
organização e passa a assumir um cargo de 
autoridade. Um líder informal é alguém que não foi 
oficialmente designado para dirigir um grupo. Ou 
seja, nesse tipo de liderança, os líderes 
conquistaram seus cargos por nomeação de seus 
superiores, por indicação externa ou até mesmo 
pelo reconhecimento de seus pares. Eles podem 
ter benefícios como gratificação, uma sala 
diferenciada, uma vaga de garagem, o poder de 
influenciar nas decisões e políticas da 
organização, mas também assumem 
responsabilidades pelos resultados alcançados. 
 
Chiavenato, nos traz a seguinte definição65: 
 
A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como 
uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 
Podemos afirmar então que a liderança é o elemento promotor da gestão, ou seja, ela é responsável 
pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais, 
ela deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas. 
Com o intuito de visar o desenvolvimento da cultura organizacional de excelência, à promoção de 
relações de qualidade e à proteção do interesse público, geralmente ela é exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
Por isso, é fundamentalque toda empresa possua um líder de excelência, porque um bom líder com 
o bom exemplo de suas ações e comportamentos consegue: 
1) Delegar tarefas; 
2) Administrar sua equipe de forma efetiva; e 
3) Estipular prazos e inspirar os profissionais a darem o seu melhor em qualquer atividade exercida. 
 
Quando se fala em liderança, podemos considera-la como um tipo de influenciação de pessoas, pois 
uma pessoa influencia a outra, em função dos relacionamentos existentes entre elas, e dessa maneira 
acaba naturalmente sendo considerada como líder. 
 
O que é a influência? É uma transação interpessoal, onde uma pessoa age no sentido de 
modificar ou provocar o comportamento de outras, de uma maneira intencional. 
 
A influência está ligada com os conceitos de poder e autoridade, pois abrangem todas as formas 
pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento das pessoas. 
 
65 CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012. 
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O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as demais, ou seja, é a capacidade de exercer 
influência, mesmo que essa influência não seja desejada, de uma forma involuntária ou não ela é 
exercida. Já a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma determinada pessoa possui, em 
virtude do papel que ela exerce, ou da posição de seu cargo em uma estrutura organizacional.66 
 
- Liderança acontece em uma determinada situação: ela ocorre uma determinada estrutura social 
onde decorre a distribuição de autoridade de tomar decisões, ou seja, o grau em que uma pessoa 
demostra qualidades de liderança não depende somente de suas características individuais, mas sim 
também das características da situação na qual ela se encontra. 
 
- Liderança é realizada pelo processo de comunicação: a liderança poder ser definida como a arte 
de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção, o líder precisa ter a capacidade 
de influencias as pessoas a fazerem aquilo que elas realmente devem fazer, ou seja, ele exercer influência 
sobre as demais pessoas, conduzindo a percepção de todos a buscarem os seus objetivos. 
 
- Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: os lideres surgem como um 
meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo, por isso o comportamento de liderança deve 
ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou satisfazer suas necessidades, no caso das organizações são o 
objetivos e metas da empresa. 
 
Sendo assim, a liderança nada mais é que um processo contínuo de escolhas que permite ao grupo 
caminhar em direção à sua meta de uma maneira mais eficaz, apesar de todos os conflitos internos e 
externos, ao ajudar o grupo a lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de 
decisões. O principal obstáculo da liderança é identificar quando, qual estilo, com quem, e dentro de que 
circunstâncias ela deve ser aplicada. 
 
Liderança focada nas Tarefas X Liderança focada nas Pessoas 
 
Chiavenato67 aponta que existem dois tipos de liderança, a que é centrada nas tarefas da empresa, e 
a que é centrada nas pessoas: 
 
Liderança centrada nas tarefas (job centered) 
Esse é o estilo de liderança que é preocupado estritamente com a execução das tarefas da empresa 
e com os resultados que essas tarefas irão alcançar, ela é típica das empresas ou unidades 
organizacionais que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo 
clássico, ou seja, ela é feita de maneira padronizada e isolada. Essa liderança é preocupada 
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos 
preestabelecidos e com os recursos disponíveis, por isso que ela lembra muito o estilo de gestão da 
Teoria X de McGregor. 
 
Liderança centrada nas pessoas (employee - centered) 
Ao contrário do estilo acima, esse estilo de liderança é preocupado com os aspectos humanos dos 
subordinados e procura manter uma equipe de trabalho atuante e harmoniosa, ou seja, uma equipe 
democrática onde todos tenham uma participação nas decisões empresariais. Dando mais ênfase nas 
pessoas e não no trabalho, esse estilo de liderança tem como característica principal procurar 
compreender e ajudar os colaboradores, e se preocupam mais com as metas do que com os métodos 
utilizados para conseguir alcança-las, mas tudo isso sem se descuidar com o nível de desempenho 
desejado, lembra muito a Teoria Y de McGregor. 
 
Segundo Chiavenato68, resultados de pesquisas revelaram que, nos setores com baixa eficiência nos 
seus processos organizacionais, era gerido pelo estilo de liderança orientado para as tarefas, ou seja, a 
alta pressão e cobrança, no sentido de que as pessoas trabalhem, provoca atitudes desfavoráveis em 
relação ao trabalho, e também em relação aos seus superiores por parte dos subordinados. 
A curto prazo o estilo de liderança focado nas tarefas pode promover melhores resultados de eficiência 
e produtividade, porém a médio ou longo prazo, essa liderança provoca: 
- Insatisfação do pessoal; 
 
66 Idem. 
67 CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012. 
68 Idem 
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- Rotatividade do pessoal; 
- Alto nível de desperdício; 
- Redução do ritmo de trabalho; 
- Nível elevado de absenteísmo; 
- Reclamações sociais frequentes; e 
- Envolvimento em questões trabalhistas contra a empresa. 
 
“Quanto maior a sensação conflitos organizacionais, menor é o nível de produção.”69 
 
Na tabela a seguir apresentaremos as diferenças entre a Liderança Centrada nas Tarefas e a 
Liderança Centrada nas Pessoas: 
 
Como se comporta um líder orientado para as 
TAREFAS 
Como se comporta um líder orientado para as 
PESSOAS 
- Planeja e define como o trabalho será feito. 
- Atua como apoio e retaguarda para as 
pessoas. 
- Atribui as responsabilidades pela tarefa. - Procura ensinar e desenvolver as pessoas. 
- Define claramente os padrões de trabalho. 
- Mostra os objetivos do trabalho para as 
pessoas. 
- Busca meios de completar a tarefa. - Desenvolve relações sociais com as pessoas. 
- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra confiança nas pessoas. 
- Focaliza a produtividade e a qualidade. 
- É sensitivo quanto as necessidades das 
pessoas. 
- Preocupa-se com os métodos de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas 
Fonte: CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012 
 
Liderança e Chefia 
 
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há 
uma grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente 
no desempenho da equipe de trabalho. 
Com o objetivo de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, 
se seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma 
importante decisão, por exemplo. Segundo o dicionário temos as seguintes definições: 
 
Chefe: é aquele que governa, comanda, dirige, ou seja, um chefe severo. Cabeça de rebelião. 
Empregado que dirige serviço de certa importância: chefe de estação. Dirigente de um partido político.70 
 
Líder: é a pessoa de maior evidência em um partido político, numa coletividade ou comunidade; 
comandante; dirigente.71 
 
O líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem da melhor forma e de bom grado 
aquilo que é proposto, geralmente ele pede e oriente, e não impõe, e além disso está aberto a considerar 
contestações e sugestões para sua análise. A postura do líder é mais voltada a participação de todos, 
nesse caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção 
de um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos. 
 
Já o chefe nas organizações empresariais, é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveisaos demais, ou seja, ele faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a 
cumprirem, sem considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos 
e podem em certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma 
inflexível. Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes 
esta é sempre a mesma postura observada. 
 
As pessoas em particular possuem uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas 
por pessoas, em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra 
 
69 CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012. 
70 https://www.significados.com.br/?s=chefe 
71 https://www.significados.com.br/?s=l%C3%ADder 
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62 
 
forma de comportamento, e isso acaba sendo motivo de desentendimentos e conflitos entre as partes. 
Os colaboradores buscam atuar em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um 
líder, enquanto chefes buscam exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes. 
 
Para um melhor entendimento, considere a situação onde um profissional se configure líder 
dentro de determinada empresa com a cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se 
configure chefe em uma organização com a cultura voltada para a liderança participativa, pois é 
o que acontece na prática em muitas organizações daí o porquê dos desentendimentos entre 
essas partes. 
 
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si 
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais 
intensidade. A seguir veremos um diagrama das diferenças entre um chefe e um líder. 
 
Chefe Líder 
- Existe naquelas organizações que não 
precisam (ou não querem) ser eficientes. 
- Geralmente são identificados no setor público 
ou empresas familiares, onde privilégios 
pessoais são mais importantes que projetos de 
longo prazo. 
- Chefes possuem sentimentos de posse, ou 
seja, só enxerga sua posição de “status”, e 
considera os demais inferiores. 
- Chefes tem a necessidade de dominar seus 
funcionários, para mostrar que está no 
controle, e de certa forma, se torna um 
dependente, que na maioria das vezes não 
consegue resolver certos problemas por si só. 
- Os chefes fazem com que as regras sejam 
cumpridas, de uma forma onde ele manda, ou 
seja, faz com que tudo aconteça pela ordem. 
- Líderes estão preocupados com o futuro e não 
com o presente, ou melhor, eles preocupam-se em 
cumprir o necessário no presente, para garanti-lo, e 
além disso preparar a organização para os desafios 
vindouros. 
- Apontam um sentimento mais coletivista 
entendendo que a organização só é capaz de 
atingir o sucesso se cada um doar um pouco do 
seu melhor. 
- O líder faz uma combinação de estratégia e 
caráter para atingir metas e objetivos para extrair o 
máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, 
ouvindo ideias e gerando responsabilidades. 
- Ele está sempre disposto a servir, aprender e 
sempre em uma posição de humildade para poder 
agregar cada vez mais a sua equipe. 
 
Todas as organizações devem se preocupar com esta questão (de Chefia e Liderança) e não tentar 
impor a qualquer custo sua maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de 
ter em seu quadro chefes autoritários que imponham regras rígidas, senão ninguém obedece, enquanto 
outras dão valor à presença de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de 
conhecimento, e não há nada de errado com isso, só que alguém com características de um líder encontra 
dificuldades em se conformar num cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro. 
O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os 
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo, enquanto esperam 
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores. Nessas 
organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho sinérgico entre 
colaboradores e diretrizes. 
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro 
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o 
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais. 
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização 
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização 
necessariamente deve se preocupar em promover chefes. 
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o 
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar 
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes. 
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma 
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir. 
 
 
 
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A seguir veremos na tabela as características de chefe e líder. 
 
Chefe Líder 
Administra Inova 
É uma cópia É original 
Mantém Desenvolve 
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança 
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro 
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê” 
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte 
Imita Inventa 
Aceita o status “quo” Desafia 
É bom soldado clássico É seu próprio comandante 
Faz as coisas direito Faz as coisas certas 
 
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar, 
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até 
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los:72 
 
 
 
Estilos de Chefia 
Os estilos de chefia mais presentes nas organizações são: 
- Autocrático ou Autoritário; 
- Democrático ou Consultivo Participativo; 
- Liberal; 
- Paternalista; 
- Situacional; e 
- Emergente. 
 
Chefe Autocrático ou Autoritário: esse estilo é conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes 
centralizadores das decisões, que resolvem todos os problemas sozinhos, não delegam e são os únicos 
a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe diálogo, nem oportunidade de participação ou 
sugestão por parte dos funcionários, ou seja, a gestão participativa não é bem-vinda. 
 
Chefe Democrático ou Consultivo participativo: também conhecido como participativo, neste estilo 
os funcionários não se limitam apenas a cumprir ordens, mas também participam do processo decisório, 
dando suas contribuições ao superior. Neste estilo de gestão, o chefe permite que os funcionários 
trabalhem com a moral elevada, com maior estímulo, mais satisfeitos e em consequência produzem mais. 
 
Chefe Liberal: é o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas 
e deixa ficar como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea 
vontade de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes. O gerente vive bem com 
todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários mostram suas qualidades, mas 
não se consegue canalizá-las para os objetivos. É aquele que participa o mínimo possível do processo 
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. 
 
Chefe Paternalista: neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do 
seu grau de competência profissional ou de seu desempenhono trabalho. É caracterizada pela existência 
de um grupo de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os 
melhores salários e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos 
 
72 http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/. 
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protegidos. Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do 
gerente aos subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão 
tem como principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho 
são aqueles que terão mais prestígio pelo chefe. 
 
Chefe Situacional: é aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da 
situação do que da personalidade. A postura deste líder brota antes as diferentes situações que ele 
detecta no dia a dia. Possui um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura 
mais incisiva e rigorosa esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando 
necessita ser mais cauteloso e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então 
basicamente, depende do contexto da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser 
relevados, e assim por diante. 
 
Chefe Emergente: diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais 
qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação 
específica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de 
imediato. O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o 
que fazer. Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente 
quando um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema 
necessidade do perfil deste profissional dentro da área ou departamento. 
 
Estilos e Técnicas de Liderança 
 
De acordo com Iannini, existem três Estilos de Liderança:73 
1) Autoritária ou Autocrática; 
2) Liberal; e 
3) Democrática. 
 
1) Líder Autocrático 
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução 
das tarefas, é esse líder que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o 
companheiro de trabalho de cada um, ou seja, mesmo sendo líder ele é inflexível e dominador, causando 
mal-estar organizacional. 
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado 
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como 
autômatos. O líder autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho 
de cada membro do grupo. 
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excessos 
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos, porém, se a cultura e política da empresa não 
se encaixar dentro desse perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários, 
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se 
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e a rotina de trabalho. 
 
2) Líder Liberal 
Também denominado como Laissez-Faire, esse líder não se impõe e não é respeitado, ou seja, os 
liderados têm total liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande 
investimento na função, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que 
decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a 
pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. 
O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as atividades 
apenas quando questionado, a produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com 
discussões e questões pessoais, este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança. 
 
3) Líder Democrático 
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências 
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com 
 
73 IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000. 
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quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro 
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas. 
 
 
 
No quadro a seguir será mostrado de uma forma mais detalhada os três estilos de liderança, onde será 
possível identificar de uma maneira mais clara as características e diferenças de cada uma: 
 
Os três Estilos de Liderança mais usados 
 Liderança Autocrática Liderança Liberal Liderança Democrática 
Tomada de 
Decisões 
Apenas o líder decide e 
fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação 
do grupo. 
Total liberalidade para a 
tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação mínima 
do líder. 
As diretrizes são debatidas 
e decididas pelo grupo que 
é estimulado e assistido 
pelo líder. 
Programação 
dos Trabalhos 
O líder determina 
providências para a 
execução das tarefas, 
uma por vez, na medida 
em que são necessárias 
e de modo imprevisível 
para o grupo. 
A participação do líder no 
debate é limitada, 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações 
desde que solicitadas. 
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas para 
atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico do 
líder. As tarefas ganham 
novos contornos com os 
debates. 
Divisão do 
Trabalho 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um 
deverá executar e qual 
será seu companheiro 
de trabalho. 
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos colegas ficam por 
conta do grupo. Absoluta 
falta de participação de 
líder. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas. 
Participação 
do Líder 
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho. 
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou 
regular o curso das 
coisas. Faz apenas 
comentários quando 
perguntado. 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo. É 
objetivo e estimula com 
fatos, elogios ou críticas. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto - Administração Geral e Pública, 3ª Edição, Manole - Barueri, SP, 2012. 
 
Chiavenato74 afirma que na prática, os líderes utilizam os três estilos de liderança, isso varia de acordo 
com as pessoas, com a situação e com as tarefas a serem executadas. Os líderes tanto mandam cumprir 
ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, além de consultar os subordinados 
antes de tomarem alguma decisão. 
 
O principal desafio da liderança é saber quando, qual estilo utilizar, com quem e dentro de que 
circunstâncias ela deve ser aplicada. 
 
A Liderança e o Administrador 
 
Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador, 
mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a 
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo 
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes. 
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das 
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com 
 
74 CHIAVENATO, Idalberto - Administração Geral e Pública, 3ª Edição, Manole - Barueri, SP, 2012. 
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elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação.Ao mesmo tempo em que assim agem, estes 
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus 
seguidores, estando sempre um passo à frente deles. 
O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, 
valorizando o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a 
compreensão sobre a real motivação do outro. 
Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar o papel do líder com sucesso, de forma a 
conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar os resultados esperados pela 
organização. 
 
Poder e Liderança75 
 
Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações, porém, o conceito de 
liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da mesma 
fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. 
Segundo Schermerhorn76, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para 
influenciar o comportamento de outras pessoas. Vejamos alguns conceitos: 
 
Poder: é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja 
feita, ou seja, fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você quer. 
 
Liderança: é a maneira como se usa o poder para influenciar as pessoas a fazerem as coisas que 
se quer, mas sem usar forçosamente de ordem e sim de influência. 
 
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias 
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados, isto quer dizer que o poder não se manifesta 
somente em ambientes legalmente formalizados. O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias 
sociais ou os grupos política e socialmente organizados buscam as realizações de objetivos específicos. 
É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns, 
não se deve esquecer que cada membro se vincula a um grupo para realizar seus objetivos individuais. 
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de 
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos 
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança. 
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e mantida, 
os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito coletivo, de 
forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir legitimidade. 
O poder e suas manifestações estão interligados dentro de um processo histórico e dialético, sobre a 
influência constante das mudanças sociais. 
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e 
política que ocorre: 
- Entre organizações; 
- No interior de organizações; 
- Entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais; e 
- No interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou 
informais (social e politicamente organizados). 
 
A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou 
adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou 
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica, 
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas. 
Ela também difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática, 
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel 
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. 
De acordo com Faria77, uma liderança não ocorre sem a legitimação dos integrantes que compõem a 
coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode ser transitória e requer, do líder, um constante 
investimento em sua manutenção. 
 
75 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011. 
76 SCHERMERHORN Jr., JOHN R. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora, 1999. 
77 FARIA, J. H., Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão. Curitiba: Juruá, 2010. 
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Liderança de Grupos e Equipes 
 
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime, a figura do 
líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo, sua aceitação é fundamental para o 
sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar para realizar os objetivos 
desejados. 
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as 
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa 
mais apropriada), não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de desestabilizar o 
líder, de desqualificá-lo), ou porque percebem, antes dos demais membros, as consequências 
inadequadas da sua ação. 
Devido a isso, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a dificultar as 
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo. 
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de conflitos. 
Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra, redimensionando e 
aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos 
relacionais, simbólicos e psicossociais. 
 
Entretanto, de acordo com Pagés78, é importante verificar que o grupo é uma manifestação 
psicossocial espontânea, portanto, não é passível de ter sua dinâmica completamente 
controlável. 
 
Conflitos 
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas 
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de 
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para 
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele. 
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de 
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu 
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar 
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do 
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos. 
 
Segundo Davel, Machado e Grave79 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário 
grupal e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o 
exercício legítimo de sua influência”. 
 
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A 
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua 
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de 
legitimidade, ocorre devido a isso. 
Estas expectativas podem ser: 
- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo; 
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da 
organização em que estão inseridos; 
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em 
nome do grupo; e 
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus 
desejos através dos objetivos coletivos. 
Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sualiderança 
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para 
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de 
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de 
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um 
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa 
 
78 PAGÉS, Max., A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes, 1976. 
79 DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem complementar. 
Florianópolis: XXIV ENANPAD, 2000. 
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consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de 
satisfazer os objetivos individuais e coletivos.80 
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os 
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser 
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é 
imediatamente reconhecido como legítimo. 
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é 
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se 
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As 
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com 
cada indivíduo do grupo e com a coletividade. 
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o 
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão 
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período 
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder 
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua 
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da 
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição. 
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos 
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se 
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns 
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esses processos ocorrem de forma 
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências 
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam 
não seria o que assumiu esse papel. 
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações 
de poder na dinâmica dos grupos. 
Stoner e Freeman81, assim afirmam: “A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os 
líderes e os membros do grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar 
e moldam de vários modos as atividades grupais” 
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre 
outras, ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo. 
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o 
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele 
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação) 
e seu fracasso (substituição). 
O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente, 
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência 
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e 
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma 
manifestação necessária para a manutenção da coesão do grupo. 
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo 
Zimerman82 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. 
Estes atributos têm como função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da 
dinâmica dos grupos, no que se refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas 
realizações dos objetivos individuais e coletivos, sendo estes: 
 
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade 
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias 
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo. 
 
Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos 
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de 
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto, 
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo. 
 
 
80 KERNBERG, Otto F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed, 2000. 
.81 STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2000. 
82 ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997. 
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Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como 
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo. 
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência. 
 
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do 
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos 
integrantes dos grupos. 
 
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor 
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites 
pessoais de cada indivíduo. 
 
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera 
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira 
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim 
por diante. 
 
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias, 
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar 
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo. 
 
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de 
comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando 
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e 
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos 
frente aos indivíduos do grupo. 
 
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o 
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas 
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como 
seusliderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas. 
 
Kernberg83 chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista 
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos 
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações 
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de 
natureza patológica. 
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto, vem 
através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a posturas 
coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em defesa da ética 
coletiva. 
 
Questões 
 
01. (UNICAMP - Profissional para Assuntos Administrativos - VUNESP/2019) Uma liderança que 
é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equipe de trabalho, porém conduz e 
orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada de liderança 
(A) centralizadora. 
(B) autocrática. 
(C) democrática. 
(D) descentralizadora. 
(E) liberal. 
 
 
 
 
 
 
83 KERNBERG, Otto F. Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities, 1970. 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
70 
 
02. (CRP - 11ª Região/CE - Técnico de Patrimônio - INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/2019) Associe as 
colunas relacionando os estilos de liderança com seus respectivos conceitos. 
 
Estilos de Liderança: 
1. Liderança Autocrática 
2. Liderança Democrática 
3. Liderança Liberal 
 
Conceitos 
(___) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível elevado 
de maturidade; 
(___) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização, mas 
entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que pode causar à equipe uma 
baixa produtividade e falta de direcionamento; 
(___) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são tomadas por 
ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não têm abertura para 
questionamentos ou sugestões; 
(___) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores, 
prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom relacionamento. 
 
A sequência correta, de cima para baixo, é: 
(A) 1, 2, 1, 3; 
(B) 3, 2, 1, 2; 
(C) 3, 3, 1, 2; 
(D) 2, 3, 3, 1. 
 
03. (IF/MS - Tecnólogo em Gestão Pública - IF/MS/2019) A liderança é um fenômeno social que 
ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em 
uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos. Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar 
com os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento 
exibido pelo líder. (CHIAVENATTO, 2005, p. 129 e 131). Com relação a esses estilos de liderança, 
assinale a alternativa que traz a definição CORRETA: 
(A) No estilo de liderança liberal, a tomada de decisões é realizada apenas pelo líder, que decide e 
fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. 
(B) No estilo de liderança democrático, tanto a divisão de tarefas quanto as escolhas dos colegas para 
realização das tarefas ficam por conta do grupo, não havendo participação do líder. 
(C) No estilo de liderança autocrático, o líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada um. 
(D) No estilo liberal, o próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. 
(E) No estilo de liderança autocrática, a participação do líder no debate é limitada. Ele apresenta 
alternativas ao grupo e fornece informações, desde que solicitadas. 
 
04. (UFGD - Assistente em Administração - UFGD/2019) Assinale a alternativa que apresenta uma 
das características de um líder. 
(A) Focaliza-se em sistemas e estruturas. 
(B) Tem um olhar somente na linha funcional. 
(C) Possui visão limitada. 
(D) Focaliza-se nas pessoas. 
(E) Conta com a função controle. 
 
05. (CRP - 11ª Região/CE - Técnico de Patrimônio - INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/2019) Liderança 
é o processo de influência que o líder tem sobre as outras pessoas, motivando-as e incentivando-as para 
que possam trabalhar com entusiasmo para o alcance de um objetivo em comum. De acordo com as 
características de um líder assinale a opção INCORRETA. 
(A) Ser observador, está sempre atento ao ambiente de trabalho e buscar soluções eficazes para os 
problemas existentes; 
(B) No momento de crise ser paciente e ter a sabedoria de colocar as pessoas certa nos lugares certos; 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
71 
 
(C) Ter empatia, conhecendo o perfil e os limites da equipe, podendo utilizar esse conhecimento para 
motivar os colaboradores; 
(D) Escolher pessoas com características parecidas, pois a diversidade de pessoas e personalidades 
não faz bem à equipe. 
 
06. (UNIFESP - Assistente Administração - UNIFESP/2018) Nem todos os chefes são líderes. 
Liderança e chefia são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos. A liderança é melhor 
definida da seguinte forma: 
(A) Hierarquia, consistência e direção por meio de planejamento. 
(B) Capacidade de influenciar pessoas para atingir metas. 
(C) Referência técnica ou autoridade no assunto. 
(D) Cargo de comando em uma organização. 
(E) Capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional. 
 
07. (Prefeitura de Cuiabá/MT - Administrador - SELECON/2018) A capacidade de influenciar 
pessoas, exercida por meio do processo de comunicação e que visa atingir um ou mais objetivos, refere-
se ao conceito de: 
(A) motivação 
(B) poder 
(C) liderança 
(D) autoridade 
 
08. (Câmara de Salvador/BA - Analista Legislativo Municipal em Serviços Gerais - FGV/2018) 
Leia o fragmento a seguir. 
 
Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________ para 
alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a __________ formal, 
isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz. 
 
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é: 
(A) gerenciar – negócios – capacidade; 
(B) motivar – subordinados – eficiência; 
(C) mobilizar – recursos – hierarquia; 
(D) motivar – gestores – liderança; 
(E) influenciar – pessoas – autoridade. 
 
09. (FUB - Técnico em Assuntos Educacionais - CESPE/2018) Julgue o seguinte item, relativo a 
liderança e relações humanas no trabalho. 
 
Na atualidade, o papel do líder está ligado à capacidade de estimular o autogerenciamento, a 
autonomia e o empreendedorismo de equipes. 
 
( ) Certo ( )Errado 
 
10. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - FCC) No contexto de uma gestão de 
pessoas por competências, exercer a liderança é 
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior 
competência possível. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de 
tarefas a partir das competências de cada um. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem 
questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada 
colaborador. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.C / 03.C / 04.D / 05.D / 06.B / 07.C / 08.E / 09.Certo / 10.B 
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72 
 
Comentários 
 
01.Resposta: C 
A Liderança Democrática instiga o debateentre todos os colaboradores, para assim permitir que o todo 
o grupo participe das tomadas de decisões da organização. Todos os participantes do grupo sugerem 
técnicas, opinião, e ideias para contribuir com as decisões. 
 
02.Resposta: C 
(3) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível elevado de 
maturidade (Essa afirmação diz respeito ao líder liberal, pois esse líder nesse estilo de liderança, não 
participam do processo de decisão, são os demais participantes de grupo que fazem essa função por 
ele). 
(3) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização, mas 
entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que pode causar à equipe uma 
baixa produtividade e falta de direcionamento; (Assim como a afirmação acima, essa afirmação também 
diz respeito ao estilo liberal de liderança). 
(1) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são tomadas por ele. 
Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não têm abertura para 
questionamentos ou sugestões; (Podemos identificar de uma forma bem clara que essa afirmação diz 
respeito ao primeiro estilo de liderança que é o autocrático, onde o líder determina diretrizes sem a 
participação de seus subordinados). 
(2) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores, 
prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom relacionamento. (Liderança 
democrática, esse líder instiga o debate entre todos os componentes do grupo, ou seja, o líder fica 
preocupado com o bem-estar de todos, pois assim dessa maneira o alcance dos objetivos acaba sendo 
mais fácil) 
 
03.Resposta: C 
A afirmação que traz informações corretas referente aos estilos de liderança é a C, que afirma que a 
estilo de liderança autocrático, o líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada um. Nesse estilo o líder determina tudo que ocorre na organização sem a participação de seus 
subordinados. 
 
04.Resposta: D 
Focaliza-se nas pessoas, pois os lideres entendem que para que os processos organizacionais 
funcionem e os objetivos das empresas sejam alcançados, as pessoas precisam estar treinadas e em 
sintonia. Pois quando as pessoas não estão bem, consequentemente os processos não funcionarão da 
maneira esperada. 
 
05.Resposta: D 
“Escolher pessoas com características parecidas, pois a diversidade de pessoas e personalidades não 
faz bem à equipe” – Essa afirmação é totalmente incorreta, pois atualmente os líderes treina e desenvolve 
certo comportamentos na pessoas, procurar pessoas que tenham o perfil que ele deseja é muito mais 
complexos do que treinar as pessoas da maneira que ele deseja, e ao contrário do que a afirmação nos 
traz, de que as diversidade não é importante, a diversidade atualmente é um fator muito valorizado 
atualmente dentro das organizações. 
 
06.Resposta: B 
Capacidade de influenciar pessoas para atingir metas, uma das características principais de um líder, 
pois ele, com seus comportamentos e exemplos acabam influenciando as pessoas. 
 
07.Resposta: C 
A capacidade de influenciar pessoas, exercida por meio do processo de comunicação e que visa atingir 
um ou mais objetivos, refere-se ao conceito de liderança, pois o papel do líder é exatamente esse, 
influenciar as pessoas com seus exemplos. 
 
 
 
 
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08.Resposta: E 
Liderança pode ser definida como a capacidade de INFLUENCIAR um conjunto de PESSOAS para 
alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a AUTORIDADE formal, 
isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz. 
 
09.Resposta: Certo 
Na atualidade, o papel do líder está ligado à capacidade de estimular o autogerenciamento, a 
autonomia e o empreendedorismo de equipes. A afirmação está correta, pois a influência que o líder tem 
em relação a sua equipe nada mais é do que estimular eles a serem mais autônomos e empreendedor 
pra tomar as decisões. 
 
10. Resposta: B 
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles 
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar 
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito. 
 
 
 
Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto, 
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre 
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador 
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter 
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.84 
Um processo organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos 
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo problema 
exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas também de 
oportunidades, objetivos e interesses. 
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não 
há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma 
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem 
seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e 
raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos 
e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de 
opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista isolado, 
podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes de que, na 
maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade. 
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais adequado 
para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um 
desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando 
as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma análise do sistema 
considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-relações entre eles, 
bem como as relações do sistema com o meio ambiente. 
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais do 
tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. 
 
Natureza do Processo Decisório 
 
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, 
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas 
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa 
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o 
comportamento humano nas organizações. 
 
84 LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003. 
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012. 
IV - Processo decisório e resolução de problemas. 
 
1592736 E-book gerado especialmente para GLERYSTON THIAGO GOMES DA SILVA
 
74 
 
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De 
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações 
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo 
de estudo. Segundoo próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção 
(análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução 
para o problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). 
 
Figura: Processo decisório nas organizações 
 
 
Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a 
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade objetiva 
pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências de cada 
opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro. O conhecimento dessas 
consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis alternativas é considerada. 
Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do problema, tempo ilimitado para 
resolvê-lo e inexistência de ambiguidades. 
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo 
distinto – o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de 
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados, 
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que 
possa resolver um problema. 
 
Os Principais Tipos de Decisão (Processo Decisório) 
 
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas. 
Decisões Programadas 
São caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente). São 
as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do decisor. Geralmente, são 
bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação, por exemplo: o 
habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões 
programadas. 
Decisões Não Programadas 
Não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as decisões não automatizadas 
que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos, a redução do quadro de 
funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para 
lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua 
capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades 
permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões. 
 
-Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou 
semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de 
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada 
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas 
situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não. 
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a 
capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua 
experiência com o contexto do problema. 
 
Fatores que Afetam o Processo Decisório 
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75 
 
Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do 
tomador de decisão. 
Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório: 
1. Reconhecimento do Problema como tal 
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema 
- Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo 
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela 
percepção individual, influenciam o processo 
 
2. Disposição 
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade 
de transformar disposição em ação efetiva. 
 
3. Competência Técnica 
- Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação, com 
as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções 
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve 
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações) 
 
4. Tempo 
- Nem sempre há tempo para decisões racionais 
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas 
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades 
de tempo 
 
5. Perspectiva de Solução 
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação 
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou 
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância 
 
6. Confusão entre Informação e Opinião 
- Dificuldade comum quando o processo é coletivo 
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes 
- Predomínio de intuição sobre racionalidade 
 
Técnicas e Ferramentas de Apoio ao Processo Decisório 
 
A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da 
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre 
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar 
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante 
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência 
das organizações nesse contexto. 
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma 
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir 
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando 
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas. 
Para que toda e qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas 
que compõem uma equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a 
serem alcançados, sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário 
que as pessoas saibam fazer uma análise do ambiente interno e externo, entendendo o que envolve a 
empresa. Esse envolvimento com os ambientes da organização torna o processo decisório mais seguro 
e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte de qualquer decisão. 
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no 
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor 
e aos seus auxiliares. 
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área 
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de 
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por Alexander Osterwalder, porém posteriormente 
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76 
 
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo 
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como 
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista, 
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela 
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais. 
 
O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos composto por: 
1. Atividades-chave; 2. Recursos-chave; 3. Rede de parceiros; 4. Proposição de valor; 5. Segmento de 
clientes; 6. Canais; 7. Relacionamentocom os clientes; 8. Estrutura de custos; 9. Fluxos de receitas. 
 
Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade 
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança. 
O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não faz parte 
do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das técnicas mais 
utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de informações e que tem 
contribuído para a competitividade das organizações. 
 
Modelo Racional de Tomada de Decisão 
 
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo 
racional de tomada de decisão. 
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas 
e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 
 
 
 
Árvores de Decisão 
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que 
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão 
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois 
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro 
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das 
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma 
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais 
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem 
implementadas e utilizadas. 
 
Diagramas de Influência 
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por 
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa 
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços 
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos 
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores 
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas 
decisões. 
 
A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa: 
-Identificar e avaliar a situação; 
-Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos; 
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77 
 
-Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para 
diferentes cenários; 
-Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para 
outras pessoas envolvidas). 
 
A análise de decisão visa integrar o processo: 
-Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade; 
-As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade; 
-As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma; 
-A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes. 
 
O Processo Decisório nas Organizações 
 
As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada 
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o 
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão 
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serem 
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o 
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão. 
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário 
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada 
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da 
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das 
organizações. 
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada. 
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse 
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado. 
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo 
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir: 
 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico 
O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático 
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional 
 
A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas 
todos os stakeholders85 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão 
estrategicamente tomada. 
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos 
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de 
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim 
no nível operacional até o nível estratégico. 
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização, 
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação 
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a 
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final. 
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional 
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São 
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de 
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são 
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados 
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os 
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às 
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados 
gerais da Organização. 
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado 
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos 
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados. 
 
85 Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas, 
pesquisadores, investidores, parceiros em geral. 
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Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios, 
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas. 
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição 
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o 
exemplo que será dado. 
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um 
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidadee menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou 
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na 
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra 
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente 
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o 
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional. 
 Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais 
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável 
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da 
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas 
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente 
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer). 
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como 
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar 
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada 
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo 
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma 
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto 
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema. 
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para 
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e 
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir. 
 
Questões 
 
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca 
podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento 
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à: 
(A) estratégia. 
(B) accountability. 
(C) dominação. 
(D) governança. 
(E) tomada de decisão 
 
02. (QC – Administração – Marinha) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é complexo 
e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas. 
(A) Identificar a situação. 
(B) Obter informação sobre a situação. 
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. 
(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. 
(E) Avaliar os resultados obtidos. 
 
03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar 
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando 
uma decisão denominada racionalidade. 
(A) limitada. 
(B) econômica. 
(C) da representatividade. 
(D) da disponibilidade. 
 
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04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Herbert Simon ficou conhecido pela sua 
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre: 
(A) a racionalidade limitada. 
(B) o equilíbrio organizacional. 
(C) a aceitação da autoridade na decisão. 
(D) a análise sociotécnica das organizações. 
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão. 
 
05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O administrador, em suas atividades diárias, 
precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam alcançados. 
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para 
aproveitar alguma oportunidade. 
 
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber: 
(A) programadas e não programadas 
(B) cíclicas e lineares 
(C) cíclicas e programadas 
(D) lineares e estruturadas 
(E) programadas e estruturadas 
 
06. (Pref. Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas, 
para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em 
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são 
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões: 
(A) racionais; 
(B) não programadas; 
(C) programadas; 
(D) intuitivas; 
(E) estratégicas. 
 
07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões 
programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa 
incorreta. 
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes. 
(B) Ocorrem com frequência na organização. 
(C) São as mais fáceis de serem tomadas. 
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas. 
(E) São repetitivas. 
 
08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT) As decisões que são tomadas na organização pela 
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são: 
(A) Estratégicas. 
(B) Operacionais. 
(C) Programadas. 
(D) Táticas. 
 
09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as 
decisões podem ser classificadas de diversas formas. 
As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas 
(A) coletivas 
(B) individuais 
(C) maximizadas 
(D) programadas 
(E) administrativas 
 
10. (Pref. Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório compreende a 
decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os 
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não 
programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: 
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(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. 
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso 
de ação considerado original. 
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o 
estabelecimento de um procedimento padrão. 
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para 
resolver. 
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. 
 
11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) As decisões nas organizações podem ser 
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões 
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta: 
 I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se 
comportam sempre da mesma maneira. 
 II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste. 
 III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não 
padronizadas. 
 
Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas as afirmativas estão corretas. 
(E) Nenhuma afirmativa está correta. 
 
12. (FUB – Administrador – CESPE) Com relação às funções administrativas, especialmente o 
processo decisório e de planejamento, julgue os itens subsequentes. 
 
As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do 
processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões 
programadas. 
( ) Certo ( ) Errado13. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Qual relação existe entre um problema na 
organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa 
relação. 
(A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não 
tomam decisões. 
(B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e não tomam decisões. 
(C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e tomam decisões programadas. 
(D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos 
e tomam decisões programadas. 
(E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e 
somente tomam decisões não-programadas. 
 
14. (Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) Analise os itens a seguir e assinale 
a opção correta. 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para 
lidar com um problema específico. 
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há 
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões 
imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação 
seja necessária. 
 
(A) Somente I e II estão corretas. 
(B) Somente II e III estão corretas. 
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(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Nenhuma das afirmativas está correta. 
(E) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
15. ((UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC) Analise as afirmativas abaixo, com relação à 
tomada de decisão. 
I. A tomada de decisão programada segue regras e diretrizes estabelecidas. 
II. A tomada de decisão não programada ocorre em resposta a oportunidades e ameaças imprevisíveis. 
III. A tomada de decisão programada e a não programada acontecem em situação de incerteza. 
 
Assinale a alternativa CORRETA. 
(A) Nenhuma afirmativa está correta. 
(B) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
(D) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
(E) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
16. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Qual é a etapa do processo decisório 
que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o problema com a 
decisão a ser implementada? 
(A) Identificação do problema. 
(B) Diagnóstico da situação. 
(C) Levantamento de informações. 
(D) Identificação de alternativas. 
(E) Tomada de decisão. 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.A / 03.A / 04.A / 05.A / 06.C / 07.A / 08.D / 09.D / 10.D / 
11.D / 12.Certo / 13.C / 14.C / 15.D / 16.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E. 
a) Estratégia. É o caminho a ser planejado para atingir algum objetivo. 
b) Accountability. O controle interno em uma administração pública através de accountability deve 
primar por uma transparência que possibilite ao cidadão uma perfeita compreensão dos atos do gestor e 
também a forma como estão sendo utilizados os recursos financeiros e como estão sendo sanados os 
problemas detectados como de interesse público e os de interesse da administração, de uma forma que 
mostre equilíbrio nas decisões políticas adotadas pelo gestor e seu grupo de trabalho. 
c) Dominação - alternativa sem lógica com o contexto. 
d) Governança. “Governança é o conjunto de processos, políticas, costumes, leis, regulamentos e 
instituições que regulam a maneira como a empresa é dirigida, administrada ou controlada. 
E) Tomada de decisão – processo onde a empresa necessita balancear todos os pontos frentes à uma 
determinada situação para que consiga decidir qual direção seguir. 
A empresa necessita ter equilíbrio para que consiga enxergar os prós e contras, pensar e agir de 
maneira sensível e racional, para não prejudicar o desempenho organizacional. 
 
02. Resposta: A 
O processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção, segundo Simon, (análise de um 
problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o 
problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Reflita que, 
inicialmente, o mais adequado a se fazer sempre é identificar uma determinada situação (ou problema) 
que requeira uma decisão. 
 
03. Resposta: A 
Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a 
incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as 
informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes 
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no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um 
conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa 
minimamente aceitável. 
 
04. Resposta: A 
Como visto anteriormente no texto e na questão 04, trata-se da racionalidade limitada. O autor indicou 
que temos limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais. 
 
05. Resposta: A 
Entre os tipos de decisão temos as Decisões Programadas e as não programadas. Também podemos 
encontrar na terminologia de decisões estruturadas e não estruturadas. 
 
06. Resposta: C 
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas 
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do 
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de 
informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são 
formas de tomar decisões programadas. 
 
07. Resposta: A 
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, decisões sobre assuntos que já foram 
analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta "padrão" para eles. Uma das formas de 
ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas "decisões padronizadas" a certos problemas 
rotineiros. 
Decisões não programadas são típicas de situações em que o problema é novo, ou pouco frequente, 
e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar 
uma decisão. Assim, a letra A é o gabarito, pois ela aplica o conceito de decisões não programadas, e a 
questão pede questões programadas. 
 
08. Resposta: D 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico. O nível tático 
toma decisões táticas e realiza um planejamento tático. O nível operacional toma decisões operacionais 
e realiza um planejamento operacional. 
 
09. Resposta: D 
As decisões repetitivas são consideradas decisões programadas, enquanto que as decisões novas 
são consideradas decisões não programadas 
 
10. Resposta: D 
Como o próprio nome sugere, as decisões não programadas são aquelas que não estavam nos planos 
do gestor, logo, tal decisão geralmente é tomada quando algo novo e inesperado (nunca aconteceu algo 
parecido) acontece e o gestor tem que tomar a decisão com base na suas experiências e troca de ideias 
com a equipe, para a solução do problema. Decisão programada é rotineira; não programada é incomum. 
Decisões programadas ganham tempo e levam à eficiência. As soluções programadas exigem menor 
custo e conferem maior agilidade à organização. É somente quando não abarcam uma determinada 
situação que os administradores recorrem às decisões não programadas. 
 
11. Resposta: D 
Observem como este ponto dos tipos de decisão é muito explorado pelas bancas. Todas as assertivas 
estão corretas de acordo com as características que já discutimos amplamente nas questões anteriores. 
 
12. Resposta: CertoApenas complementando a assertiva: Quanto mais decisões programas existem mais fácil fica o 
processo decisório nas situações futuras. Funciona como um banco de dados da empresa. 
 
13. Resposta: C 
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas 
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do 
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo 
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ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos, 
nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas 
de tomar decisões programadas. Por isso, tal tipo de decisão (programada) é melhor para gerentes dos 
níveis mais baixos que lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos. 
 
14. Resposta: C 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para 
lidar com um problema específico. 
É isso mesmo. A tomada de decisão é baseada em ferramentas que ajudam o administrador a entender 
o problema e saber qual o curso de ação tomar a partir das informações coletadas. Afirmação correta. 
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há 
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões 
imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
Nada disso. As decisões imprevisíveis e as que há muita incerteza estão dentro das não programadas. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação 
seja necessária. 
O planejamento é o guia da organização. Ele antecipa muitas ações dos administradores e serve como 
base para que estes administradores tomem decisões em situações não programadas. Afirmação correta. 
 
15. Resposta: D 
Decisão programada é aquela rotineira na empresa, do dia-a-dia, respostas satisfatórias e usualmente 
possui nível organizacional operacional, isto é, tomadas por gerentes e funcionários. 
Decisão não programada é aquela que não tem solução pré definida ou pode possuir diversas 
soluções, geralmente incrementalistas e usualmente possui nível organizacional estratégico, isto é, 
executivo empresarial. As decisões não programadas são as que ocorrem em situações de elevada 
incerteza (as programadas não). 
 
16. Resposta: D 
O Processo decisório possui as etapas de: 1) Identificação do problema; 2) Diagnóstico da situação; 
3) Identificação das Alternativas; 4) Avaliação das Alternativas e 5) Escolha da melhor Alternativa. Dentre 
as assertivas da questão, a fase 3) Identificação das Alternativas é a que se encaixa melhor dentro do 
propósito da questão: Identificar quanto aos prós e contras uma alternativa para que seja solucionado o 
problema com a decisão a ser implementada. Fica evidente que quem precisa ser avaliada é a etapa que 
gera alternativas. Se tem alternativas e você vai escolher uma, óbvio que tem que avaliá-la quanto aos 
prós e contras. 
 
 
 
Prezado(a) Candidato(a), informamos que o assunto de Gestão de Organizações já foi devidamente 
abordado no tópico I. Aspectos Gerais da Administração, e o assunto de Gestão de Pessoas será 
abordado mais à frente no tópico VIII. Noções Básicas de Gestão de Pessoas. 
 
NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA 
 
Gerência 
 
A palavra gerência86 parece se origina de um antigo verbo francês: ménager; que em seu sentido bem 
arcaico significa gerir e administrar a propriedade. 
O termo gerência não é fácil de definir, pois esta palavra não apresenta um significado comum a todas 
as pessoas. Alguns o identificam como funções exercidas por gerentes, empresários ou supervisores, 
outros o referem a um grupo particular de pessoas. Para os trabalhadores, o termo gerência é sinônimo 
do exercício de autoridade sobre suas vidas de trabalho. 
No entanto podemos dizer que a palavra gerenciar se trata da obtenção de resultados previamente 
desejados, a partir de um dado conjunto de recursos humanos, materiais e financeiros, no qual também 
 
86 ALMEIDA, P.R.A. Estilos de gerência: um estudo sobre as relações entre os tipos de gerência e a missão organizacional. 2002. 
V - Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. 
 
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84 
 
se faz necessário planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades, para que haja otimização dos 
recursos empregados, bem como para que os resultados sejam atingidos com mais segurança. 
A gerencia87, é um cargo, ocupado por um colaborador da empresa, no qual tem dentro de suas 
múltiplas funções, representar a empresa frente a sociedade e a terceiros, junto a coordenação de todos 
os recursos através dos processos de planejamento, organização, direção e controle a fim de atingir 
objetivos estabelecidos.88 
As tarefas executadas são realizadas com o empenho de outras pessoas e o exercício da liderança 
inclui não apenas o acompanhamento da motivação e desempenho do grupo, como também do clima 
organizacional, e é importante frisar que, nos dias atuais, se usa bastante o termo gerenciar para controlar 
o uso inteligente de recursos materiais e financeiros em atividades sem equipe, com o próprio executante. 
Em muitos casos a gerência cumpre diversas funções porque a pessoa que desempenha essa função 
tem que se desenvolver como administrador, daí a dificuldade de estabelecer uma definição concreta 
desse termo. 
Em uma empresa não é só o gerente que tem funções gerenciais, mas também os supervisores, 
chefes, diretores e líderes, apesar de seus cargos terem outras denominações, pois a gerência é um 
processo. 
 
Tipos de Gerência 
 
Quanto aos tipos de gerência, podemos descrever: 
 
Gerência patrimonial: é o tipo de gerência em que em uma propriedade, os principais postos de 
formulação de princípios de ação e uma proporção significativa de outros cargos superiores da hierarquia 
são distribuídos para membros de uma família extensa. 
 
Gerência política: é menos comum e igual à direção patrimonial, suas possibilidades de sobrevivência 
são poucas nas sociedades industrializantes modernas. Ela existe quando a propriedade em altos cargos 
decisivos e os postos administrativos chaves estão assentados sobre a base. Relaciona-se com afiliação 
e lealdades políticas. 
 
Gerência por objetivos: se define como o ponto final, o objetivo, a meta para a qual a gerência dirige 
seus esforços. O estabelecimento de um objetivo é um efeito, a determinação de um propósito, e quando 
se aplica a uma organização empresarial, se converte no estabelecimento da razão de sua existência. 
 
Gerência estratégica: para Motta89, esse tipo de gerencia surgiu na década de 70, para fazer face 
aos desafios de uma nova época de mudanças velozes e de muita magnitude. 
 
Segundo Ansoff90 o gerenciamento estratégico é relacionado com o estabelecimento de objetivos e 
metas para a organização, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente e que a 
capacita a alcançar objetivos, que permanecem ajustados às demandas ambientais. 
Um certo consenso existente entre os teóricos, no que diz respeito à experiência acumulada das 
organizações em eficácia gerencial no mundo atual, depende basicamente da capacidade do 
administrador em pensar estrategicamente. 
Na opinião de Motta91, a gestão estratégica está basicamente preocupada com: 
a) Desenvolver novas formas de análise antecipatória, permitindo, à organização uma compreensão 
mais clara das possibilidades e necessidades do mercado futuro e, consequentemente, dos caminhos e 
ações a serem tomados; 
b) Agilizar o processo decisório, condição indispensável para que a empresa tenha a versatilidade e 
fluidez necessárias para concorrer dentro de um mercado cada vez mais instável, dinâmico e inseguro;e 
c) Estimular a geração de novas ideias, de forma a permitir à empresa a competitividade necessária 
para o alcance do sucesso empresarial. 
 
Em resumo, a gerência estratégica é um modelo de gerência preocupado fundamentalmente com a 
adaptação da organização ao ambiente. A organização não deve ser vista mais como um órgão 
independente, autônomo, voltado para questões intrínsecas. 
 
87 FREEMAN, Edward. Administracion. México: Prentice Hall Hisparoamericana,1995. 
88 SISK, L, Henry e SVERDLIK, Mario. Administracion y gerencia de empresas. U.S.A; South – Westem Publishing CO, 1979 
89 MOTTA, Paulo R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 6a. ed.Rio de Janeiro: Record, 1995. 
90 ANSOFF, Igor. The Concept of Strategic Management. The Journal of Business Policy, 2 (4), verão, 1972. 
91 MOTTA, Paulo R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 6a. ed.Rio de Janeiro: Record, 1995. 
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A organização moderna é vista como essencialmente ligada, antenada ao mercado, à clientela, aos 
fornecedores, num clima permanente de articulação e negociação entre as partes. Assim, não se pode 
mais conviver com aquele estilo administrativo isolado, voltado para as atividades-meio, supercontrolador 
e autocrático. 
A gerência moderna, para se preparar para esse novo desenho do mercado, está muito preocupada 
com o humanismo organizacional, com a democratização das relações do trabalho, com o processo 
negocial, com as demandas do ambiente e com uma nova dimensão do uso do poder na organização. 
 
Gerente: Autoridade e Habilidade 
 
O administrador é a pessoa que tem sob sua responsabilidade o desempenho de uma ou mais pessoas 
de uma organização. Ele consegue resultados por meio de sua empresa e das pessoas que nela 
trabalham. Para isso, planeja, organiza, dirige, controla os diversos recursos visando à realização de 
objetivos específicos, conforme Schermerhorn92 Jr, Hunt e Osborn93. 
Ocorre que o gestor faz as coisas por meio das pessoas, motivo pelo qual elas ocupam posições 
fundamentais nos negócios de todas as organizações. São normalmente chamadas de subordinados, 
funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. 
Verdadeiramente o papel do administrador é algo vital à sociedade, uma vez que ele determina se uma 
instituição social pode servir à comunidade ou somente desperdiçar talentos e recursos. 
O rumo e a direção das organizações são ditados pelo administrador, que lidera as pessoas e decide 
como os recursos organizacionais devem ser colocados e usados na consecução dos objetivos da 
organização. São atividades que se aplicam em qualquer nível da empresa. 
O sujeito que ocupa posição de gerência não pode depender apenas da autoridade formal. Todos os 
gestores e administradores que atingem os seus objetivos o fazem porque combinam dois atributos: a 
autoridade formal e a habilidade de liderança. 
Vários ocupantes de posições formais têm grande liderança informal sobre seus subordinados. Outras 
vezes, a autoridade formal legitima a liderança. Isso acontece quando um sujeito é escolhido pelo voto 
para ocupar uma posição de poder 
Estilo de Gerência é um fator que mostra a forma predominante ou o comportamento típico da ação 
do gerente no relacionamento com a equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir 
os objetivos, segundo Koys e Decotiis94. 
 
Perguntas que os gerentes fazem: 
- Como atuar para garantir melhores resultados? ou Qual o estilo mais adequado de gestão a ser 
adotado? 
Na verdade não há uma resposta única e perfeita de gerenciar para garantir o êxito na atuação. Ocorre 
que alguns estilos de gestão tendem a facilitar o envolvimento da equipe com o trabalho. 
A forma como os gerentes agem com os seus subordinados é influenciada pela ideia que o gestor tem 
deles, além de sua própria subjetividade e das circunstâncias do ambiente. Preocupadas com a 
defasagem conceitual de seus gerentes, muitas empresas começaram a treiná-los com as mais modernas 
técnicas de liderança disponíveis no mercado. 
 
Estilos de Direção 
 
Teoria X 
A Administração Científica, bem como a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia definem como estilo 
de direção a Teoria X, de McGregor. Em diferentes etapas da teoria administrativa, observa-se a falta de 
iniciativa e o aprisionamento da criatividade do indivíduo, segundo Taylor95; Fayol96; Weber97 
A Teoria X leva as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende, 
independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. 
Idealizada por McGregor98, a Teoria X tem como pressuposições que o homem detesta trabalho, 
procurando evitá-lo sempre. 
 
92 SCHERMERHORN Jr., John R. Administração. 5a. ed Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
93 HUNT, James G. E OSBORN, Richard N. Fundamentos De Comportamento Organizacional. 2a. Ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. 
94 KOYS, D. E Decotiis, T. Inductive Measures Of Psychological Climate. Human Relations, V.44, N.3, P.265-285, 1991. 
95 TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. Tradução de Arlindo Vieira Ramos. Rio de Janeiro: Departamento Administrativo do Serviço 
Público, 1948. 
96 FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1980. 
97 WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Pioneira,1967. 
98 MC GREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3a . ed. Tradução de Margarida Maria C. Oliva. São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
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São preguiçosos, não têm vontade própria, evitam responsabilidade, resistem às mudanças, preferem 
ser dirigidos a dirigir. É baseada no controle dos subordinados de uma forma bastante intensa e rígida, 
sob forte esquema de fiscalização. Neste estilo de direção, o administrador acha que não deve confiar 
nas pessoas. Seu princípio fundamental de organização é o da direção e controle por meio do exercício 
da autoridade. 
O administrador cria um ambiente autocrático, com controle coercitivo, não estimulando ninguém a 
trabalhar. Os funcionários respondem com falta de interesse, pouco esforço, gerando pouca 
produtividade. Essa situação reforça o pensamento do gestor, que aumenta ainda mais a fiscalização, a 
pressão e o controle. Quanto mais coercitivo, mais acomodadas e alienadas ficam as pessoas 
 
Teoria Y 
Também denominada por McGregor, a Teoria Y considera que os funcionários gostam de trabalhar e 
têm iniciativa própria. O administrador delega, compartilha, ouve as pessoas, criando uma atmosfera 
democrática de trabalho e oportunidades. A tendência desse estilo de administrar é criar um clima de 
respeito, confiança e participação, fazendo com que os funcionários respondam com iniciativa, prazer em 
trabalhar, gerando, então, um aumento na produtividade. 
As pessoas exercerão auto direção e autocontrole no alcance dos objetivos organizacionais desde que 
comprometidas com esses objetivos, afirma McGregor (op. cit.). A teoria Y pressupõe a adequação da 
autoridade, mas não que ela seja adequada a todos os fins em todas as situações. 
- Qual é o melhor estilo? 
No modelo burocrático, muito provavelmente a Teoria X seria a mais correta como estilo de gerência, 
pois coloca as pessoas à luz das instruções, dos regulamentos. Entretanto, a partir do momento em que 
se adapta um modelo, a outra teoria parece ser mais bem aceita. De qualquer forma, o mundo moderno 
tem escolhido mais a Teoria Y, independentemente do modelo organizacional.99 
 
Gerente e Líder 
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder. 
 
Gerente: este por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual 
seja, o cargo a ser ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo 
entre a chefia e os subordinados. Deve-se salientar que ele se preocupa como bom funcionamento da 
organização, pois a gerência das organizações é a extensão de seu compromisso com suas metas e 
propósitos; é, em grande parte, o resultado da clareza e maneira com que os objetivos são estabelecidos. 
 
Liderança: está por sua vez é informal e ela emerge no grupo quando a sua conjuntura social, 
econômica e política demonstra essa necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as 
características do liderado, do líder e o tipo de missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder 
devido à crença dos liderados. 
Os líderes atuais devem identificar mudanças e fazer com que a organização se adapte a elas e seu 
trabalho envolve a adaptação e não a transformação, conforme afirmam muitos especialistas da área. 
Além disso o líder ainda deve comandar o trabalho de adaptação da empresa, lidando com os conflitos 
existentes entre as crenças e a realidade a ser enfrentada. 
 
Questões 
 
01. (INFRAERO - Administrador - FCC) Com relação à distinção entre liderança e gerência, é correto 
afirmar que a gerência 
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela busca 
da inovação e a mudança. 
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer 
sempre a sua posição. 
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se afirmar 
unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários 
estratégicos. 
 
99 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. 2a. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. Administração 
industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1980. 
99 WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Pioneira,1967. 
99 MC GREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3a . ed. Tradução de Margarida Maria C. Oliva. São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
99 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. 2a. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
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(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas organizacionais, 
enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já existentes na 
organização. 
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior, 
enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo. 
 
02. (UFC - Auxiliar em Administração - UFC/2015) É correto afirmar que a função gerencial tem 
como objetivo: 
(A) a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
(B) a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos e diretrizes 
setoriais e sociais. 
(C) avaliar a cooperação das pessoas que atuam nos setores de Administração de Recursos Humanos 
e Planejamento. 
(D) a motivação das pessoas que atuam nas organizações, seletivamente para o alcance dos objetivos 
individuais. 
(E) a motivação das pessoas que atuam nas organizações para verificar o estado de saúde geral dos 
funcionários. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.A 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica e política 
demonstra essa necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as características do 
liderado, do líder e o tipo de missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença 
dos liderados. Os líderes atuais devem identificar mudanças e fazer com que a organização se adapte a 
elas. O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual 
seja, o cargo a ser ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo 
entre a chefia e os subordinados. Deve-se salientar que ele se preocupa com o bom funcionamento da 
organização, pois a gerência das organizações é a extensão de seu compromisso com suas metas e 
propósitos; é, em grande parte, o resultado da clareza e maneira com que os objetivos são estabelecidos. 
 
02. Resposta: A 
Gerenciar é obter resultados previamente desejados, a partir de um dado conjunto de recursos 
humanos, materiais e financeiros. Para tanto, é necessário planejar, organizar, dirigir e controlar as 
diversas atividades, para que haja otimização dos recursos empregados, bem como os resultados sejam 
atingidos com mais segurança. As tarefas executadas são realizadas com o empenho de outras pessoas 
e o exercício da liderança inclui não apenas o acompanhamento da motivação e desempenho do grupo, 
como também do clima organizacional, sendo que torna essencial a cooperação das pessoas da 
organização. 
 
 
 
Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das empresas, seja 
por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional, reengenharia, downsizing100 e coisas 
do gênero, o certo é que está havendo uma forte tendência para o fortalecimento de grupos e de equipes 
de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas 
empresas. O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e adaptação e, principalmente o 
desempenho excelente. 101 
 
100 Técnica da Administração contemporânea que tem como objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. 
101 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
VI - Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e 
interações. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho. 
 
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E como as empresas estão à luta para maior produtividade, qualidade total, satisfação do cliente, o 
certo é que elas estão buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e equipes de pessoas 
como a base fundamental para a melhoria do desempenho. 
Por sinal, a revista Fortune apareceu há uns tempos atrás com uma curiosa pergunta estampada em 
sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?" 
 
A resposta provavelmente poderia ser: "quem trabalha isoladamente e não o funcionário que 
trabalha em equipes auto gerenciadas". Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe 
representam hoje um dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da 
qualidade de vida das pessoas no trabalho. 
 
No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos constituíam o elemento 
básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a experiência e os resultados serviram para 
descartar essa noção míope e errônea e as empresas mais avançadas passaram a redesenhar os seus 
processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os inteiramente ao 
nível de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e definitivamente 
nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais 
indivíduos, - treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos, e uma 
enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira 
confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora 
de levar os grupos e equipes de trabalho a sério. 
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para 
alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto 
de pessoas, pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, 
e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo. 
Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as atividades de muitos e 
diferentes grupos emsuas empresas. 
 
Existem grupos formais e informais. 
 
Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro 
de uma empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas 
de muitas empresas na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões 
(como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um 
grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de 
poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. 
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham da característica comum de haver sido criado 
oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até 
que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão. 
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é 
alcançado ou cumprido. 
Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais 
são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma empresa pode solicitar uma força-
tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. 
Alguns grupos temporários requerem muito mais um líder ou orientador do que um gerente para alcançar 
bons resultados. 
 
Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não 
são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem 
de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de 
interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses 
relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião. 
É possível classificar os grupos como grupos de comando e de tarefa - ditados pela organização formal, 
enquanto os grupos de interesse e amizade são alianças informais. 
Um grupo de comando determina-se pelo organograma da organização. Está composto de 
subordinados que reportam diretamente a um gerente dado. Por exemplo, um diretor de uma escola 
primária e seus 12 professores formam um grupo de comando. 
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89 
 
Os grupos de tarefa, estão determinados pela organização, representam aqueles trabalhadores 
encarregados de uma tarefa trabalhista distinta. No entanto, as fronteiras do grupo de tarefa estão 
limitadas a seu superior imediato na hierarquia. Pode cruzar os relacionamentos de comando. 
Os empregados que se unem para alterar seus horários de férias, para apoiar a um colega que foi 
despedido ou para buscar melhores condições de trabalho representam a formação de uma união para 
favorecer seu interesse comum, isto é um grupo de interesse. 
Os grupos com frequência desenvolvem-se como os membros individuais e têm uma ou mais 
caraterísticas em comum. Chamamos a estas formações de grupos de amizade. As alianças sociais, as 
quais se estendem frequentemente fora da situação de trabalho, podem ser baseadas em idade similar 
ou em herança étnica, por exemplo. 
Como sempre serão diferentes as razões pelas quais as pessoas optem pela formação de grupos; 
mas no entanto, estes têm em comum etapas de transição até a consecução do propósito, obtendo 
progressos da atividade individualizada da cada um de seus integrantes, todo isso baixo um sistema 
organizacional e de divisão de responsabilidades imediatas mediante a. estruturação do campo ou área 
correspondente, atualização de estratégias, normas e recursos. 
 
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as 
empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura que os gerentes devem utilizar os 
grupos como importantes recursos organizacionais, pelas seguintes razões: 
1. Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social. 
2. Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas. 
3. Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente 
em situações de crise ou de pressão. 
4. Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos seus membros. 
5. Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos isoladamente. 
6. Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões. 
7. Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza, 
distância social, etc.) dos efeitos das organizações de grande porte. 
8. Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para passar despercebido e mal 
aproveitado. 
 
Tanto as empresas como os seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada utilização de grupos 
de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho de resultados no cumprimento de 
importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições: 
1. Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual: Quando 
não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática, os grupos tendem a tomar 
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos agindo isoladamente. 
2. Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas: Quando a 
solução de problemas complexos pode ser manejada através de uma divisão do trabalho e 
compartilhamento da informação, os grupos são mais bem sucedidos que indivíduos. 
3. Os grupos são melhores quando o risco é desejável: Devido à sua forte tendência a tomar 
decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar 
certas tarefas do que os indivíduos isoladamente. 
 
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e 
interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar informação e a 
tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de 
responsabilidade. Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um trabalho coletivo 
que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada 
membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que 
ultrapasse a soma das contribuições individuais. 
Qual o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças 
entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam 
profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos. 
 
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos de 
grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades 
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são 
coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os 
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90 
 
esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma 
de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente 
quatro aspectos fundamentais: 
 
1. Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada para o 
desempenho coletivo e integrado. 
2. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz 
de desenvolver sinergia positiva. 
3. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a 
equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros. 
4. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidadesrandômicas e variadas de seus membros, a 
equipe se caracteriza pela complementaridade das habilidades dos seus membros para a realização de 
uma tarefa comum, conjunta e integrada. 
 
As Diferenças entre Grupo de Trabalho e Equipe de Trabalho 
 
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios: 
 
1. Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes de projeto, 
são equipes que estudam problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando 
como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido 
cumprido. 
2. Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como departamentos de 
marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas permanentes para a organização e são 
relativamente estáveis e permanentes. 
3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos de gerentes, 
são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a 
implementá-los adequadamente. 
 
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e 
qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e 
com o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida 
no trabalho. 
 
Processos intergrupais 
 
Sempre que houver uma interação entre dois grupos, forma-se uma interface, a qual cria um novo 
contexto dentro do qual os grupos precisam ser compreendidos. 
Thompson identifica 3 tipos de interdependência: 
 
Conjunta 
- Dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, sendo 
coordenados por um grupo superior; 
- Pouco probabilidade de conflito. 
 
Sequencial 
- Um grupo depende da conclusão da tarefa para iniciar a sua 
- Alta probabilidade de conflito. 
 
Recíproca 
-O trabalho de um grupo é necessário para manter a continuidade do outro, e este processo tem o 
efeito de feedback sobre o primeiro 
-Probabilidade máxima de conflito. 
 
Conflito intergrupal 
- Divergências entre os membros de dois ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territórios ou 
recursos. 
- O conflito não é necessariamente ruim 
 A falta pode indicar exclusão sistemática de certas informações 
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91 
 
 Pode levar a novas ideias 
 Problemas antigos podem ser resolvidos 
 Por a prova a capacidade, interesse e criatividade 
 
É negativo quando: 
 Quando as pessoas se sentem derrotadas 
 Se põem na defensiva 
 Desenvolve clima de desconfiança 
 Resistência passa a ser a norma e a cooperação exceção. 
 
Equipe interdisciplinar e multidisciplinar 
 
A equipe integrada deveria trabalhar de forma multi ou interdisciplinar. Na equipe multidisciplinar há 
uma soma dos conhecimentos setorizados de forma que cada profissional possa colaborar igualmente no 
processo organizacional, cada um com seu conhecimento específico e separado. Este seria um passo 
inicial. O próximo passo, o ideal, seria, então, a equipe interdisciplinar, nas quais os conhecimentos são 
integrados como um único saber que visa atingir aos objetivos da organização como um todo, e não de 
forma setorizada. 
A equipe multidisciplinar pode ser definida como um grupo de profissionais que atuam de forma 
independente em um mesmo ambiente de trabalho, utilizando-se de comunicações informais. Dessa 
forma, os profissionais se unem pelo fato de a tarefa ocorrer em um mesmo ambiente, não 
necessariamente partilhando suas tarefas, constatações e responsabilidades que visariam aprimorar o 
trabalho. 
O trabalho de colaboração em equipe distingue-se pela uniformidade dos objetivos a serem atingidos, 
realçando as relações de troca entre os diferentes membros. Assim, o trabalho de colaboração da equipe 
corresponderia ao trabalho em equipe interdisciplinar. A equipe interdisciplinar é definida como um grupo 
de profissionais, com formações diversificadas que atuam de maneira interdependente, inter-
relacionando-se num mesmo ambiente de trabalho, por meio de comunicações formais e informais. "A 
delimitação do papel profissional acompanha as expectativas dos outros membros da equipe quanto ao 
papel que o profissional em questão deve exercer, acrescidas das próprias expectativas do profissional 
sobre sua capacidade de realização e de interpretação das expectativas dos outros. As normas também 
exercem uma importante função para a execução das tarefas e para a manutenção do trabalho em equipe. 
Referem-se às regras implícitas, à noção coletiva de funcionamento da equipe e a resolução de 
problemas" (ANGERAMI-CAMON, 2002, p.106). 
 
TRABALHO EM EQUIPE 
 
Aumenta-se cada vez mais a necessidade do nível de excelência das organizações e, portanto, das 
pessoas que as compõem. Para tanto, faz-se necessário, cada vez mais, propiciar o desenvolvimento 
das competências pessoais e profissionais, para dar conta dos desafios do trabalho, e para garantir 
resultados eficazes que mantenham as organizações saudáveis e competitivas. 102 
Assim, enfatiza-se a necessidade do efetivo “Trabalho em Equipe” ao qual visa o desenvolvimento 
pessoal, profissional e a maximização dos resultados empresariais. 
 
Grupo X Equipe 
 
A equipe é mais evoluída do que um simples grupo, e por isso se trata de um grupo de trabalho cujo 
os membros sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos individuais e lidando 
de forma positiva com suas diferenças, atingindo assim um alto nível de desempenho. 
Não é tarefa fácil desenvolver equipes, pois isto envolve o processo de aprendizagem e além de ser é 
preciso também aprender para “saber ser”. No entanto toda empresa que investe neste processo colhe 
excelentes resultados. 
Cabe então a todos, profissionais, líderes e a empresa, terem certas atitudes que são condições 
básicas para que o desenvolvimento de uma equipe seja efetivo. 
O profissional deve ter predisposição para a colaboração, para a integração com os demais, para lidar 
com as diferenças pessoais positivamente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de 
desenvolvimento contínuo. 
 
102 AMARAL, V.L. Trabalho em equipe. Programa de Formação de Coordenadores do Colégio Sesi - Módulo II: Gestão de Pessoas, Trabalho em Equipe. S.D. 
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92 
 
Ao líder é necessário o desenvolvimento de sólidas competências que o façam alcançar resultados 
verdadeiramente produtivos junto à sua equipe. Para tanto, o líder deve gostar e saber lidar com as 
pessoas, assim como: conhecer, respeitar, envolver-se, motivar, ser um comunicador competente, saber 
estabelecer relações de confiança, ter um canal de comunicação aberto e bilateral, ouvir seus 
colaboradores, não fragmentar informações desnecessariamente apenas para se “manter no controle”, 
não estimular a competitividade, ensinar sua equipe a lidar com os erros e sempre reconhecer os acertos 
de seus colaboradores, enfim, cabe ao líder um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar com o 
ser humano. 
Para isso a liderança deve possuir uma grande dose de predisposição para aprender e para o 
aprendizado contínuo. 
Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para que estas atitudes se estabeleçam e se 
desenvolvam. A missão, as diretrizes, a estrutura organizacional, a maneira como são organizadas as 
funções e a cultura da empresa são determinantes para que se crie um ambiente favorável ou 
desfavorável para o desenvolvimento de equipes. 
Isto significa que devem ser conhecidos e compartilhados por todos, a missão, os objetivos e as metas 
da empresa, deve haver coerência entre o discurso e as práticas da empresa para que se estabeleça 
uma relação de confiança, envolvimento e comprometimento. 
O desenvolvimento de equipes envolve a habilidade para lidar com o complexo sistema do 
comportamentohumano, mas sem isto dificilmente os resultados tão desejados serão atingidos. 
Uma equipe é como um sistema/organismo vivo, composta de partes interdependentes. Se uma delas 
estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um todo, sofre. 
A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver na empresa o espírito de 
equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de 
realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos 
interdependentes de um todo. 
A maioria dos profissionais que exercem cargos de liderança ainda tem dificuldade de identificar e 
definir se os profissionais trabalham em equipe, em time ou em grupo. Portanto, segue abaixo 
características que diferem cada um: 
 
Grupo: conjunto de pessoas em um mesmo ambiente de trabalho, que exercem funções diferenciadas 
em busca resultados individuais. 
 
Equipe: formação de pessoas com habilidades diferentes, para execução de um trabalho em conjunto 
em busca de um único resultado. 
Time: pessoas que executam a tarefa do outro (se necessário) e todos reconhecem as diferenças 
entre elas e suas funções. 
 
O trabalho em equipe não é um desafio fácil e simples, pois somos competitivos e estamos 
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisamos exercer o 
aprendizado coletivo. 
Cabe ressaltar que a maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os 
homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma 
organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre 
si, e por toda a hierarquia da empresa. 
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações e decisões são resultados de 
esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho. 
E um grupo coeso torna-se mais determinado e criativo, além disso, a interação entre seus membros 
é mais rápida e não necessita de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta 
mais as novas ideias e é geralmente mais reivindicador. 
 
Para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que os integrantes tenham: 
- Certa independência; 
- Sejam reconhecidos como tais; e 
- Tenham objetivos em comum. 
 
O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial geralmente 
é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva, alcançando 
altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos tradicionais. 
 
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93 
 
É necessário que haja no trabalho em equipe: 
- Desafios; 
- Coesão; 
- Comprometimento; 
- Responsabilidade; 
- Estímulos; e 
- Motivação. 
 
O Trabalho em Equipe 
 
Personalidade e Relacionamento 
O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e 
do grau relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e 
quando dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe se beneficia. 
Um ambiente saudável e agradável é também essencial para o trabalho em equipe. Desta forma, cada 
elemento deve colocar a equipe em primeiro lugar e não procurar os seus próprios interesses, pois é 
importante haver empatia para que o trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso possível. 
Trabalhar em equipe requer muitas horas de convivência, e por isso, a harmonia e respeito a 
personalidade, bem como as diferenças de todos devem ser cultivados em todas as ocasiões. 
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da 
visão diferenciada que cada um. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e 
à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para o trabalho em time. 
Assim, é necessário identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e 
desmistificar a competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma 
liderança eficaz. 
Trabalhar em equipe exige maturidade e significa saber escutar pessoas, respeitar opiniões 
divergentes, concordar que a opinião de outros membros podem ser melhores que as nossas, etc. 
Dessa forma, é importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos 
controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo 
habilidades. 
Segue abaixo alguns pontos que são importantes considerar na tentativa de dar resposta a esta 
questão. 
 
Autoconhecimento 
A busca do autoconhecimento é acompanhada de uma constante autoanálise, o que nos permite 
aprofundar nossas questões existenciais, junto ao conhecimento de nossas possibilidades e limitações. 
O autoconhecimento deve resultar num melhor ajustamento, no desenvolvimento da maturidade e no 
controle emocional, ou seja: 
- Na capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros; 
- Na maior objetividade dos julgamentos, tanto pessoais quanto dos outros; 
- Na aceitação de si e dos outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também 
encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-
las; e 
- No conhecimento de suas habilidades e defeitos, junto a como e o que devemos melhorar. 
 
Atitudes, Habilidades da Liderança na Equipe 
A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades da liderança designada 
para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização. 
Inicialmente, a liderança deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para tanto, deverá: 
 
Integrar: resgatar a vontade e motivação pelo trabalho, principalmente, considerando experiências 
traumáticas já vividas, tais como conflitos, corte de pessoal, etc., que podem levar os funcionários a se 
sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrando-o ao novo contexto e mantendo uma uniformidade. 
 
Desenvolver: planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a 
equipe e promovendo o autoconhecimento. 
 
Adequar: aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, buscando a sinergia grupal. 
 
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Buscar resultados: o êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso 
que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito. 
 
Identificar e respeitar: identificar o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais e 
cultivar o saber ouvir, pois cada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades específicas, por isso 
devem ser respeitadas. 
Cabe a liderança a identificação destas habilidades para aproveitar o que cada profissional tem de 
melhor, e de providenciar o desenvolvimento das habilidades faltantes. Tendo em vista que é fundamental 
gerenciar as diferenças de personalidades e estilos, já que estes podem causar muitos problemas. Idade, 
experiência e cultura podem contribuir para as dificuldades de relacionamento e de trabalho em equipe, 
especialmente se a equipe sente que eles não têm nada em comum e não podem trabalhar juntos. 
 
Buscar coesão: deve-se criar um ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se 
materializar. 
 
Buscar abertura: comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas ideias, levando-as à 
concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta. 
 
Objetivar: estabelecer perspectivas através da administração por objetivos, onde as funções e 
atribuições do trabalho tornem-se claras. 
 
Respeitar: as características individuais, posicionamentos e limitações buscando a sinergia e o 
desenvolvimento da equipe. Alguns problemas com as equipes surgem quando os especialistas sentem 
que não estão sendolevados a sério ou a sua experiência não está sendo valorizada. Deve-se respeitar 
a opinião e a experiência de cada membro na equipe, mesmo que tenha que rejeitar algumas de suas 
recomendações de vez em quando. 
 
Quebrar paradigmas: estimular novas formas de pensar, ou seja, novos modelos mentais, para 
oportunizar novas soluções e ou alternativas. 
 
Estimular a criatividade: incentivar geração de ideias, novos produtos, soluções de problemas, etc. 
Discordância civilizada: a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes 
com respeito, buscando um consenso. 
 
Liderança situacional: modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe. 
 
Feedback: desenvolver o dar e o receber feedback em todos os seus níveis hierárquicos. 
 
Gerenciar conflitos: há muitas fontes diferentes de conflito, que vão desde o não preenchimento dos 
quadros de horários online até aos conflitos de personalidade que podem ocasionar em conflitos de 
equipe. E diante disso só há uma coisa a se fazer: gerenciar a situação de conflito e resolvê-la para que 
a equipe possa superar o problema e continuar com o trabalho. 
Ao se identificar um conflito, é recomendado chamar as pessoas envolvidas e falar com elas antes que 
este problema se torne algo realmente grande, pois é sempre mais fácil lidar com o conflito antes que ele 
se torne em algo difícil de controlar. No entanto, de um modo geral, ter conflitos é normal e pode até 
ajudar a equipe a trabalhar junta, em busca de mais eficácia. 
 
Colaborar: as equipes trabalham melhor quando têm as ferramentas de que precisam para fazer seu 
trabalho de forma eficaz. Isso, para a maioria das equipes, significa ferramentas de colaboração, para 
que possam trabalhar em conjunto para resolver problemas e completar tarefas. É importante mostrar-se 
prestativo e envolvido. Arranje tempo para reuniões, mesmo se elas sejam realizadas virtualmente por 
conferência web, pois isso irá construir confiança e boas relações na equipe e ajudar os indivíduos a 
trabalhar juntos. 
 
Definir objetivos claros: uma das principais razões para os problemas em equipes é que as pessoas 
não sabem o que estão tentando alcançar e ter objetivos claros podem ajudar a respeito disso. Todos 
devem ter uma visão dos objetivos gerais e do panorama geral, bem como objetivos pessoais que 
mostram como eles podem contribuir para alcançar este objetivo. Lembre-se que se as pessoas sabem 
o que devem fazer, e recebem metas claras, a equipe se junta em torno de um objetivo comum. 
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Definir papéis e responsabilidades: na sequência dos objetivos, certifique-se de que todos os 
membros da equipe tenham os papéis e responsabilidades claramente definidos. Isso vai impedir que as 
pessoas pisem nos calos uns dos outros tentando fazer o trabalho, ou que descubra que duas pessoas 
tenham concluído a mesma tarefa, porque achavam que era seu trabalho fazê-la. 
 
Ser claro sobre limites de autoridade: diferentes membros da equipe têm diferentes níveis de 
autoridade, então seja claro sobre isto também. 
 
O excesso de trabalho em detrimento de outros papéis sociais que o ser humano possui pode levar o 
profissional e, também, a organização a níveis de estresse elevado, trazendo prejuízos pessoais e, 
consequentemente, organizacionais. Um exemplo disso são as doenças ocupacionais cada vez mais 
crescentes, como a depressão e fobias. 
Cabe a liderança o entendimento de que o ser humano é movido a desafios e ou necessidades, mais 
que estas são mutáveis e variáveis, para que possa despertar ações e ou comportamentos que 
assegurem a sua diversidade. 
O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que se trabalhe com maior 
profundidade. Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem 
como existir envolvimentos. 
Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo(s) organizacional(ais). 
 
Eficácia no Comportamento Interpessoal 
No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições: 
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe. 
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros. 
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial. 
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos. 
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas. 
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe. 
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados e 
consequências. 
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros termos, a vontade dos 
membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente. 
 
Dentro das empresas, o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes é o gerente. O gerente 
é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher 
os membros da sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, 
avaliá-la e recompensá-la adequadamente. 
Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos 
humanos, processamento de dados, etc. - o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para 
poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar desenhar 
cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. 
Lidar com pessoas é uma tarefa altamente complexa e desafiante, mas sobretudo, gratificante para 
quem souber fazê-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. 
 
Estágios no Desenvolvimento de Equipe 
 
Formação 
Quando diversas pessoas passam a compor uma equipe, seus papéis e interações ainda não estão 
estabelecidos. Esse estágio é um período exploratório, muitas vezes marcado pela incerteza e ansiedade. 
As pessoas não sabem o que esperar dos outros membros da equipe, de forma que frequentemente 
tornam-se cautelosas e reservadas em suas interações. 
Adicionalmente, procuram descobrir qual é o comportamento adequado, quais são as normas, o que 
as pessoas esperam dela e que papel elas gostariam de desempenhar. Começam a se conhecer em suas 
mútuas opiniões e habilidades, bem como formam opiniões a respeito dos outros, verificam o que tem em 
comum e avaliam as principais diferenças. 
Nessa fase a produtividade é baixa e as pessoas relacionam-se com cautela. Segundo Torres103 o líder 
pode guiar o time para a próxima fase compartilhando informações relevantes, encorajando o diálogo 
 
103 TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996. 
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aberto, providenciando estrutura, dando direção à equipe e desenvolvendo um clima de confiança e 
respeito. 
 
Tumulto 
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida com que os seus membros tentem alcançar 
acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos da equipe. Diferenças pronunciadas de opinião 
podem surgir na busca de obter consenso sobre como exatamente executarão as tarefas. De acordo com 
Wagner 104 a definição de quem fará o quê, (quando, onde, porque e como) e que recompensa os 
membros receberão por seu desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência 
da equipe. 
Segundo Schermerhorn105 nessa fase, os estilos individuais entram em conflito e podem se formar 
“panelinhas”, assim como conflitos em relação à liderança e à autoridade, na medida em que as pessoas 
competem para impor suas preferências ao tentar obter a posição de status desejada. 
Com isso a capacidade de adaptação e flexibilidade é discutida. Alguns membros aceitam as 
mudanças no trabalho e buscam formas de melhorar a convivência. Que se bem sucedida, essafase cria 
uma estrutura de papéis e normas que garante a funcionalidade da equipe. 
 
Normalidade 
Esse estágio é caracterizado por maior coesão entre os membros da equipe. Após superar a fase de 
tumulto, os membros percebem que tem interesses em comum. Aprendem a apreciar as diferenças, 
resolver problemas juntos e conviver de forma mais harmoniosa. 
Passam a renegociar seus papéis e o processo para realizar as tarefas, fazendo surgir assim um 
compromisso com a equipe, com o desenvolvimento de relações funcionais e comportamento 
interdependente. 
Torres106 considera que há um aumento na confiança, ingrediente essencial para a dinâmica da equipe, 
junto a um fortalecimento do sentimento de pertencimento ou seja o de “fazer parte”. 
Assim alcança-se um consenso sobre o propósito da equipe, o que contribui para desenvolver um 
sentido de identidade entre seus membros e fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, 
normas e procedimentos adicionais para coordenar as interações e facilitar o atingimentos de metas. 
Neste estágio, vemos que toda e qualquer equipe tem sua própria identidade, por exemplo, uma equipe 
de gestão de pessoas é caracterizada por conter pessoas comunicativas, espontâneas, que lidam bem 
com as diferenças entre as pessoas, etc. 
Estas características são muito comuns, no entanto, cada pessoa em uma equipe possui sua própria 
personalidade e isso vai além da questão profissional, tendo em vista a personalidade de cada um, ou 
seja, é preciso haver uma conscientização da própria pessoa quanto a importância de se adequar ao 
modo da equipe, assim o da equipe se adequar à personalidade de cada membro. 
 
Desempenho 
Os indivíduos já aprenderam a trabalhar juntos como uma equipe funcional. Existe um senso de 
identidade e os membros estão comprometidos com a equipe e seus objetivos. A liderança é participativa 
e compartilhada. A comunicação é aberta e sem medo de rejeição. 
Nessa fase, a equipe é capaz de lidar com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os 
membros de forma criativa. Os principais desafios desse estágio estão ligados a um trabalho continuado 
sobre os relacionamentos e o desempenho, com um forte comprometimento com o progresso e a auto 
renovação. Os membros devem ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que 
mudam com o passar do tempo. 
 
Acomodação 
A visão da empresa já não motiva com a mesma intensidade os membros da equipe, havendo 
enfraquecimento do propósito. Há barreiras de comunicação entre os membros e uma perda de interesse 
sobre o que ocorre com os “outros”. As diferenças individuais e percepções diferentes não são utilizadas 
adequadamente e transformando-se em causa de conflitos. 
Surgem reações contrárias à liderança compartilhada e alguns membros da equipe se omitem diante 
de certas situações. Existem choques frequentes entre as lideranças. Não há preocupação de rever 
 
104 WAGNER III, John & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 2000. 
105 SCHERMERHORN, Jr., John, HUNT, James & OSBORN, Richard. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2a. edição. Porto Alegre: Bookman, 
1999. 
106 TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996. 
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periodicamente os procedimentos de trabalho. A equipe perde sua eficácia e seus membros têm 
dificuldade em mudar os seus padrões. 
Nesta etapa os membros da equipe estão acomodados e não há a preocupação de se reciclarem, com 
isso a equipe tende a se tornar obsoleta. 
 
Transformação 
Há uma mudança do propósito e os membros da equipe passam a rediscutir a visão e os objetivos. 
Reveem os seus processos de comunicação, com fins de eliminar barreiras e ampliar a rede de 
informações. Os processos de trabalho são questionados, rediscutidos e reformulados. A equipe busca 
novos membros com outros talentos, habilidades, estilos e compartilha essas diferenças, visando ampliar 
as possibilidades de criar e inovar. 
Os componentes da equipe buscam e experimentam novos padrões e olham além da estrutura e do 
contexto para se adaptar às mudanças do ambiente. A equipe e seus membros buscam constantemente 
sua renovação e novas formas de aprendizagem. 
 
Em vista disso ressalta-se a importância do trabalho em equipe como um contínuo desafio e 
aprendizado tanto para as pessoas, quanto para as organizações. 
Enfatizando que o trabalho em equipe e a atuação de uma liderança inspiradora, estimula o 
desenvolvimento e o autoconhecimento de seus membros, como também, maximiza o potencial das 
pessoas de maneira sistêmica e interdependente em prol dos resultados empresariais. 
E lembrando que todo gestor deve compreender que quando o ser humano é satisfeito em suas 
necessidades e respeitado em sua subjetividade, seja na dimensão individual seja na dimensão de grupo, 
estes fatores contribuem para o aumento de seu “índice de felicidade”107 e, consequentemente, para 
potenciar e garantir os resultados organizacionais. 
 
Fatores Positivos do Relacionamento108 
 
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa 
qualidade da equipe e promover bons resultados. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os 
requisitos, estaremos falando de um bom relacionamento entre os componentes da equipe e dos usuários 
da informações, serviços e produtos fornecidos por estes. 
A principal característica de uma equipe é que seus membros têm como prioridade atingir as metas 
propostas pela empresa. 
Estes membros possuem forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas e 
comprometem-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua 
atividade; porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo 
em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. 
Deste modo os membros dão apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam 
abertamente e com clareza entre si. 
 
Benefícios e Resultados Vantajosos 
O trabalho em equipe traz benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros quanto para a 
organização em que trabalham, no qual podemos destacar: 
 
Colaboração: as pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque 
se identificam com a equipe; desejam que está se destaque e seja bem-sucedida. 
 
Competição individual reduzida: no interesse do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si. 
Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe. 
 
Compartilhamento de conhecimentos: as pessoas compreendem o quanto é importante para uma 
equipe fazer circular as informações que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. 
 
Comunicação: a informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados. 
 
 
107 Grifo da autora, que considera o índice de felicidade como o nível de satisfação e ou motivação, onde o ser humano sente-se feliz e realizado em todas as 
suas dimensões e papéis humanos. 
108http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-
organizacoes/43583. 
http://docslide.com.br/documents/3-fatores-positivos-do-relacionamento.html 
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Aplicação mais eficiente de recursos, talentos e forças: porque eles são usados de boa vontade e 
compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo 
conhecimento ou competência, um outro está pronto para supri-lo. 
 
Decisões e soluções adotadas simultaneamente, com todos: gerando e avaliando um maior 
número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. As decisões são tomadas por consenso e 
isso significa que são geralmente melhores do que aquelas a qual a pessoa maisinteligente do grupo de 
trabalho poderia ter chegado sozinha. 
 
 Forte compromisso com a própria equipe: com o intuito de que ela não se desagregue. 
 
 Qualidade: existe uma preocupação para alcançar qualidade e precisão porque os funcionários 
sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta pareça a melhor possível. Além 
disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando que cada um obtenha da equipe 
o que necessita para produzir o melhor trabalho. 
 
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem 
elevadas necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas 
gostam de fazer parte de um grupo compatível e bem sucedido, ou seja encontram a motivação pelo 
simples fato de participar “daquela equipe”. 
 
Comportamento 
 
Receptividades - Comportamento Receptivo e Defensivo109 
Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam 
suas energias de autodefesa para enfrentar tal situação. A pessoa passam então, a adotar um 
comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento 
dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas. 
Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz 
com que ela distorça o significado real da comunicação. 
Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores 
e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou 
ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o 
clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no 
significado real da mensagem. 
 
Comportamento Defensivo 
As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa situação perturbadora. 
Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses são dois processos subjacentes 
que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses mecanismos para proteger 
nossa autoimagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. 
Também temos a necessidade de uma autoimagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e 
justificá-lo quando necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos 
inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa autoimagem. 
 
Comportamento Receptivo 
Significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita 
prematuramente. É uma característica de pessoas que possuem uma “mente aberta” e sem preconceitos 
à novas ideias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento. 
Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas 
situações. 
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou 
julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou 
influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta. 
 
 
 
 
109http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br/2010/04/comportamento-receptivo-e-defensivo.html 
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Empatia 
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la. 
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos, 
tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não 
deixá-los claro pode deixar no receptor um clima defensivo. 
Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em 
função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima. 
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem 
a colocar as pessoas em estado de guarda. 
 
Compreensão Mútua110 
As melhores ideias normalmente aparecem a partir de pessoas com opiniões diferentes. Como disse 
o escritor Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra”. Pensamentos divergentes resultam em 
inovações mais amplas ou soluções mais completas. Mas, isso só gera frutos se houver compreensão 
mútua e objetivos em comum. 
 
Cada um no seu Quadrado 
Em um time as pessoas podem ter papéis diferentes. Tomando o cuidado para não “engessar” a 
equipe, isso é uma forma interessante de se organizar para evitar a sobreposição de ações ou esforços 
em duplicidade. Em times auto gerenciáveis, por exemplo, esses papéis podem se alternar 
periodicamente, as equipes podem ter, projetos específicos, os líderes podem assumir esse papel mesmo 
não tendo cargos de chefia. Outros podem assumir papéis diferentes, mais e tão importante quanto estes. 
No entanto para cada papel existe um conjunto de responsabilidades e objetivos que devem ser 
compreendidos por todos. 
 
O Momento de Cada Pessoa 
Existem momentos em que as pessoas, mesmo sem motivo aparente, têm variações de 
comportamento. É natural ter mudanças no humor e temperamento. Alguém que de manhã está com a 
cara amarrada à tarde pode estar sorridente. 
Fadiga, estresse, ansiedade e preocupações também provocam alterações que devem ser 
compreendidas antes de se fazer qualquer julgamento em relação ao outro. 
 
Vida pessoal e vida profissional 
Atualmente todos já entenderam que é praticamente impossível separar o pessoal do profissional, 
como tantos pregam. 
O ser humano é único e indivisível, mas em equipe é necessário respeitar as escolhas que cada um 
faz em sua vida particular. E muitas vezes esse limite não é respeitado, uns dos motivos pelo qual surgem 
os problemas de relacionamento. 
Interessar-se em demasia pela vida pessoal do outro, principalmente para sanar a curiosidade em 
relação aos seus problemas domésticos, tem como consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-
entendido. Desta forma, as pessoas de uma equipe devem respeitar a diversidade cultural e as 
preferências de cada um. 
 
Em resumo, a regra de ouro para o bom trabalho em equipe é a prática contínua do respeito, 
compreensão e tolerância. Somente com esses valores as equipes conseguem ganhar com a diversidade, 
aproveitando o que cada um tem de melhor a oferecer. E cabe aos bons líderes identificarem as 
oportunidades e despertarem esses potenciais. 
 
Questões 
01. (EBSERH - Assistente Administrativo - IADES) Toda equipe é um grupo, mas um grupo pode 
nunca chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar 
(A) metas de desempenho individuais. 
(B) competitividade e individualismo. 
(C) compartilhamento de informações, mas não de trabalho. 
(D) habilidades aleatórias e variadas. 
(E) sinergia positiva. 
 
110 http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/os-limites-do-trabalho-em-equipe/89636/ 
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100 
 
02. (DPE/TO - Oficial de Diligência - COPESE) Com relação às diferentes possibilidades e formas de 
trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO: 
(A) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem os processos de melhoria da qualidade, 
aumento da produtividade permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados. 
(B) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma 
unidade organizacional. 
(C) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas para levar a cabo uma atribuição, sem 
características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte de seu 
tempo produtivo a esse fim. 
(D) As equipes em rede ou virtuais são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e 
que utilizam recursos de tecnologia da informação para que seus membros mantenham-se em contato 
entre si.03. (Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal - ESAF) O trabalho em equipe 
pressupõe que a (o): 
(A) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. 
(B) líder delegue responsabilidade. 
(C) líder seja sempre democrático. 
(D) crítica seja evitada. 
(E) diversidade seja respeitada 
 
04. (TRT 21ª Região - Técnico Judiciário - CESPE) O trabalho em equipe gera despersonalização 
dos indivíduos. 
(...) Certo (...) Errado 
 
05. (CONAB - Assistente Administrativo - IADES) A característica que não contribui para a 
efetividade do trabalho em equipe é a 
(A) confiança. 
(B) autossuficiência. 
(C) proatividade. 
(D) comunicação. 
(E) resiliência. 
 
06. (SEAP/DF - Técnico - IADES) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as pessoas 
tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos membros 
dessas equipes, assinale a alternativa correta. 
(A) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando 
no desempenho coletivo. 
(B) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados. 
(C) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar 
vantagem das situações. 
(D) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo 
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe. 
(E) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não 
seja questionado, ele não colabora com o trabalho dos outros. 
 
07. (ANATEL - Técnico Administrativo - CESPE) Recentemente, fizemos um processo seletivo na 
instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde: 
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros. 
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que 
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados. 
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas 
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado 
de fazer uma análise clara e imparcial. 
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de 
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito 
isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de 
análise. 
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101 
 
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões 
de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia 
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas 
certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista 
contendo o nome do candidato. 
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do 
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o 
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia, 
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento. 
Internet: (com adaptações). 
 
Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um 
comportamento receptivo dentro do grupo. 
(...) Certo (...) Errado 
 
08. (TRT 16ª REGIÃO - Analista Judiciário - CESPE) O item que segue apresenta uma situação 
hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a 
ser julgada. 
Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no 
trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o 
comportamento de seus colaboradores. 
(...) Certo (...) Errado 
 
09. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Qual é a habilidade requerida de 
administradores e assistentes de administração que é definida pela atuação de forma interativa em prol 
de objetivos comuns e compreensão da importância da complementaridade às ações coletivas? 
(A) Visão sistêmica e estratégica. 
(B) Iniciativa e soluções de problemas. 
(C) Tomada de decisão. 
(D) Trabalho em equipe. 
(E) Liderança. 
 
10. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) São elementos fundamentais para 
o eficaz funcionamento de equipes de trabalho: 
(A) clareza de papéis e recompensa grupal. 
(B) autogerenciamento e flexibilidade de horários de trabalho. 
(C) hierarquia de cargos bem definida e supervisão direta. 
(D) controle baseado em resultados e estrutura adhocrática. 
(E) baixa aversão à mudança e relacionamento líder-liderados baseado em tarefas. 
 
11. (IF/PE - Administrador - IF/PE) Observe as proposições no que tange à Organização por equipes. 
I. Equipes permanentes são compostas de pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem 
problemas mútuos. 
II. Uma das desvantagens da organização por equipes é o não aproveitamento da estrutura funcional, 
perdendo em economia de escala e treinamento especializado, sendo uma desvantagem ao 
relacionamento grupal mais intenso. 
III. A abordagem de equipes torna as organizações mais ágeis e flexíveis ao ambiente global e 
competitivo. 
IV. Uma vantagem da organização por equipes é a redução de barreiras entre departamentos, 
aumentando o compromisso pela maior proximidade entre as pessoas. 
V. A estruturação por equipe pode provocar uma descentralização exagerada e não planejada 
 
Estão CORRETAS apenas as proposições que constam nos itens 
(A) II, IV e V. 
(B) I, II e III. 
(C) II, III e IV. 
(D) III, IV e V. 
(E) I, III e V. 
 
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102 
 
12. (UFMA - Administrador - UFMA) O trabalho em equipe pressupõe: 
(A) Delegação de responsabilidades pelo líder 
(B) Respeito a diversidade 
(C) A existência de um líder democrático 
(D) Obediência às ordens sem externalização de críticas 
(E) A realização do trabalho no mesmo “locus”. 
 
13. (UFRPE - Assistente em Administração - SUGEP) A principal característica de uma equipe de 
trabalho eficaz é o(a): 
(A) Conhecimento. 
(B) Comunicação. 
(C) Organização. 
(D) Criatividade. 
(E) Sinergia. 
 
14. (Prefeitura de Palma Sola/SC - Agente de Defesa Civil - AMEOSC) Para a realização de um 
bom trabalho em equipe é necessário que: 
(A) Não exista reciprocidade de ideias. 
(B) O líder da equipe seja autoritário. 
(C) Exista tolerância entre os membros da equipe. 
(D) A autonomia individual seja inexistente. 
 
Gabarito 
 
01.E / 02.C / 03.E / 04.Errado / 05.B / 06.A / 07.Certo / 08.Certo / 09.D / 
10.A / 11.D / 12.B / 13.E / 14.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
Quando falamos em empresas que se recriam para se manter competitivas, falamos de pessoas 
competentes, que trabalham de forma sinérgica para um objetivo comum – falamos de equipes. 
Uma equipe não é um grupo qualquer. Podemos entender que a equipe é um grupo em que todos os 
integrantes conhecem e concordam com seus objetivos e estão comprometidos em alcançá-los. O 
entrosamento é tão grande que os levam à Sinergia (sinergia é uma combinação de dois elementos de 
forma que o resultado dessa combinação seja maior do que a soma dos resultados que esses elementos 
teriam separadamente. Sendo assim, sinergia é mais do que um somatório de coisas voltadas para o 
mesmo fim) 
 
02. Resposta: C 
Com característica de continuidade é o que deixa a assertiva incorreta. As demais são coerentes. 
 
03. Resposta: E 
Conforme a teoria, alternativa E, a diversidade sempre deve ser respeitada para que todos possamparticipar devidamente sem distinção entre os membros. 
 
04. Resposta: Errado 
O trabalho em equipe gera personalização dos indivíduos. 
 
05. Resposta: B 
Uma pessoa que se considera autossuficiente, não desenvolve trabalho em equipe, pois esta tem a 
expectativa de que não necessita de ajuda e por isso é mais resistente a ações conjuntas. 
 
06. Resposta: A 
As pessoas possuem comportamentos receptivos e defensivos, sendo assim, é de extrema 
importância que as suas ideias e opiniões sejam compartilhadas para que possa ocorrer uma 
compreensão mutuada pela equipe. 
 
 
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103 
 
07. Resposta: Certo. 
O comportamento receptivo tem como principal característica a aceitação de possibilidades que a 
maioria das pessoas ignora ou rejeita. No caso exposto na questão o grupo percebeu e aplicou uma 
metodologia para a correção das prova que não vou pensada pelos demais grupos, mostrando que os 
componentes do grupo possuíam uma mente aberta a novos métodos. 
 
08. Resposta: Certo 
A Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la, sendo assim, um gestor que possui essa qualidade além de possibilitar maior participação de seus 
colaboradores também é capaz de influenciar o comportamento dos mesmos. 
 
09. Resposta: D 
O trabalho em equipe diz respeito justamente a atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns 
e compreender a importância da complementaridade das ações coletivas. 
 
10. Resposta: A 
a) CERTO. 
b) Capacidade que o indivíduo tem de gerenciar seu próprio horário não ajudaria em nada, em um 
trabalho em equipe. 
c) Abaixo a hierarquia – Embora cada um tenha seu papel, os líderes devem pôr a mão na massa 
quando for necessário. Não existe problema algum em sentar com um membro do time e fazer parte do 
seu trabalho, ou vice-versa: “somos uma equipe!” e o importante é atingir a Meta. 
d) A adhocracia é um sistema temporário, variável e adaptativo, que está relacionado com o 
estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, 
porém complementares, que são reunidas para resolver determinados tipos de problemas 
organizacionais. 
e) O líder deve criar uma atmosfera de liberdade. Toda dificuldade, dúvida ou risco de problemas pode 
e deve ser colocada na mesa abertamente. Não deve haver repressão ou censura, caso contrário as 
pessoas se sentirão ameaçadas e não falarão nada. 
 
11. Resposta: D 
A assertiva I está errada porque descreve a equipe temporária: "Os grupos temporários são 
usualmente formados com pessoas que pertencem a grupos formais permanentes. Essas pessoas 
desempenham dois papéis simultaneamente (encerrando o projeto retornam para suas funções em 
grupos permanentes). Esses grupos são formados para realizar projetos ou resolver problemas que 
envolvam diferentes áreas de conhecimento. A assertiva II também está incorreta principalmente por dizer 
que a equipe traz uma desvantagem ao relacionamento grupal mais intenso. 
 
12. Resposta: B 
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ou seja, os 
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições 
individuais. Para tanto, é necessário que haja respeito entre os membros da equipe e respeito à 
diversidade de ideias e pontos de vista (os quais devem ser respeitados e considerados igualmente). 
 
13. Resposta: E 
Ocorre que nos grupos de trabalho tem-se uma Sinergia neutra (às vezes negativa); já em Equipes de 
trabalho a Sinergia é positiva. 
 
14. Resposta: C 
Assim como respeito e diversidade, é importante que haja tolerância a fim de uma melhor convivência, 
relacionamento e surgimento de ideias, isto é, para que haja a esperada sinergia da equipe deve haver 
tolerância, se não fica muito conflituosa a relação. 
 
 
 
 
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Responsabilidade 
 
A responsabilidade é outro lado da moeda. Significa a obrigação de se empenhar da melhor forma 
possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas, isto é, o dever de desempenhar 
a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de 
responsabilidade assumida pela pessoa. 
Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato 
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela 
qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. 
Portanto, podemos concluir que a autoridade, emana do superior para o subordinado, enquanto a 
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. 
 
A Coordenação 
 
A expressão coordenação tem sido utilizada por vários autores ao longo da história das teorias 
administrativas. Pesquisadores, pensadores e até mesmo gestores, ligados às mais diversas perspectivas 
teóricas, referente às múltiplas correntes de pensamento organizacional, tem recorrido a este conceito 
com objetivos diferentes. 
Esta multiplicidade de abordagens faz com que o conceito de coordenação necessite ser aplicado a 
luz de um maior rigor conceitual, pois há uma amplitude de variações e de considerações de ordem 
teórico-práticas associadas às diferentes perspectivas quanto ao entendimento do que vem a ser 
exatamente coordenação. 
O primeiro importante autor das teorias organizacionais que se ocupou detidamente do tema 
coordenação foi Henry Fayol. A importância da obra deste autor para a administração como área do 
conhecimento é tanta, sobretudo no campo teórico, que chegou a originar uma doutrina administrativa 
que leva seu nome, o fayolismo. 
Esta doutrina tem como foco principal definir e isolar a função dos chefes das atividades diversas. Sua 
principal obra, Administração Industrial e Geral, surgiu a partir do costume que adquiriu em anotar os 
fatos cotidianos que o chamavam a atenção. No começo de sua carreira como engenheiro de minas, em 
meados de 1860, em Commentry. 
 
Segundo Fayol111 administrar uma organização significa: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar 
e Controlar. 
 
Ele trabalhou conceitual e profundamente todas estas funções administrativas e o processo 
organizacional como um todo, tendo como objetivo estabelecer princípios que levam a organização a 
alcançar a eficácia econômica e a excelência administrativa. 
 
Fayol112 entendia a função administrativa de coordenar como: “[...] estabelecer a harmonia entre todos 
os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. É dar ao organismo 
material e social de cada função as proporções convenientes para que ele possa desempenhar seu papel 
segura e economicamente. É considerar, em uma operação qualquer – técnica, comercial, financeira ou 
outra -, as obrigações e as consequências que essa operação acarreta para todas as funções da empresa. 
É equilibrar as despesas e os recursos financeiros, o vulto dos imóveis e dos utensílios e as necessidades 
de fabricação, o abastecimento e o consumo, as vendas e a produção. É constituir sua casa nem muito 
pequena nem muito grande, adaptar a ferramenta ao seu uso, o caminho ao veículo, os processos de 
segurança aos perigos. É pôr o acessório depois do principal. É, em suma, adaptar os meios ao fim, dar 
às coisas e aos atos as proporções convenientes.” 
 
 
 
 
111 FAYOL, Henry. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. 10. ª ed. São Paulo: Atlas, 1989. 
112 Idem. 
VII - Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. 
 
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105 
 
Autoridade 
 
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objetivos. 
Em toda organizaçãoformal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de 
autoridade. 
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador, 
ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional. 
Para a Administração Clássica, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito 
de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira 
considerada pelo possuidor dessa autoridade como adequada para a realização dos objetivos da empresa 
ou do órgão. 
Henry Fayol113 dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. A 
autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada 
posição. 
Para os Neoclássicos, autoridade é o direito formal, legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e 
alocar recursos para alcançar objetivos desejados da organização. 
 
A autoridade se distingue por três características: 
 
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas: os administradores têm 
autoridade devido às posições hierárquicas que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições 
têm a mesma autoridade, ou autoridade equivalente. 
 
2. Autoridade é aceita pelos subordinados: os subordinados aceitam a autoridade dos superiores 
porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar 
o seu cumprimento. 
 
3. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada: a autoridade flui do topo até a 
base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. 
 
Coordenação114 
Fayol incluiu a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores 
clássicos a incluem nos princípios de Administração.115 
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a confluência de toda a atividade e esforço, 
enquanto para Luther Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. 
Para James Mooney, a "coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter 
unidade de ação na consecução de um fio comum". 
A coordenação deve ser baseada em uma real união de interesses. A coordenação indica que há um 
alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica de que quanto 
maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de 
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo, sendo a coordenação 
incumbência dos gestores com auto grau de autoridade dentro da organização. 
 
Poder e Autoridade116 
 
Para Weber117, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os 
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia. 
Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal 
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A 
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais. 
Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de 
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos. 
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às 
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações. 
 
113 FAYOL, H.; Administração Industrial e Geral. Atlas, SP; 1990. 
114 CHIAVENATO, I.; Teoria Geral da Administração. 2008. 
115 Idem. 
116 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011. 
117 WEBER, Max. Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica,1992. 
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106 
 
Autoridade Burocrática: também conhecida como Racional-Legal, é a principal base da autoridade 
no mundo contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas 
e privadas, etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser 
legitimamente aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos 
emprestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma 
divisão pré-estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura 
do líder, ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal tem 
como característica o uso da “força” e a necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da 
delegação da autoridade burocrática. 
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas 
relações pessoais e pela competência técnica. 
A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os 
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais – 
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc. 
A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio 
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por 
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma 
não exclui as outras. 
Para Kernberg118, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao 
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança, aliada à 
autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No entanto, 
ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder, suas 
habilidades humanas e sua personalidade. 
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve, 
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada 
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre 
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder. 
A perda da autoridade, no sentido restrito da palavra, reduz a clareza das tarefas a serem executadas. 
Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como também na redução 
da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma desconfiança geral na sua 
capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores) quanto a sua capacidade 
de atingir os objetivos. 
A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de uma habilidade específica, de forma que ser um 
líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos 
gerencialistas, que enxergam a liderança como mais uma técnica para ser aprendida. 
A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por simplificar 
o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade (tradicional, 
carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as abordagens 
conceituais da liderança. 
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só 
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: 
- A dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática); 
- A relação social (representada pela autoridade tradicional); e 
- A relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática). 
 
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações 
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,mas como bases das relações de poder (Faria119). 
 
Delegação 
 
Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente 
autoridade para o efeito. 
Segundo Chiavenato120, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para 
posições inferiores na hierarquia”. 
 
118 KERNBERG, Otto F. Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities. 1970. 
119 FARIA, José Henrique de. Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD, 2001. 
120 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 2008. 
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107 
 
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, 
criando a crescente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio importante de uma organização, assim como 
da administração, é que a autoridade deve ser igual à responsabilidade. Esse princípio, conhecido como 
a equivalência da autoridade e da responsabilidade, garante que o serviço será feito com uma quantidade 
Mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente não delegar autoridade que se iguale à 
responsabilidade, criará uma insatisfação no funcionário e em geral gastará energia e recursos. 
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não fazem distinção entre descentralização e 
delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento da descentralização. 
 
O processo de delegação compõe-se de três fases: 
1. Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados. 
2. Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (Autoridade) 
3. Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as 
tarefas (Responsabilidade) 
 
A delegação é feita através de um documento revestido de formalidade apropriada (portaria, aviso, 
determinação etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as 
atribuições objeto da delegação e, se for o caso, a sua vigência. 
A delegação de autoridade, também conhecida como empowerment ou empoderamento 
(descentralização de poderes), pressupõe maior participação dos trabalhadores nas atividades da 
empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. 
Isso porque, os gestores precisam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar as organizações. 
Eles precisam abandonar rapidamente os antigos métodos de comando autocrático e de controle 
coercitivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de ideias e de objetivos comuns e dotar os 
subordinados de empowerment. Este termo trata do fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em 
equipe. Sendo assim, de acordo com Chiavenatto121, a delegação de autoridade ou empowerment tem 
seus principais aspectos: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança. 
Para o autor, o empowerment é uma ação que permite melhorar a qualidade e a produtividade dos 
colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja satisfatoriamente melhor. Estas 
melhorias acontecem através de delegação de autoridade e de responsabilidade, fomentando a 
colaboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a propagação de confiança entre os liderados 
e os líderes. 
 
A delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu 
alcance, senão vejamos: 
 
Técnicas de Delegação 
Delegar a tarefa inteira: o gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-
la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua inciativa 
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. 
Delegar à pessoa certa: nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente 
deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os 
subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir novas 
responsabilidades. 
Delegar responsabilidade e autoridade: designar apenas tarefas não constitui uma delegação 
completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar 
a tarefa da maneira que julgar melhor. 
Proporcionar informação adequada: a delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por 
que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, 
as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados. 
Manter retroação: retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para 
responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado 
a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança. 
Avaliar e recompensar o desempenho: quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os 
resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve 
montar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve 
 
121 Idem. 
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108 
 
recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas 
atividades. 
 
Saber como delegar autoridade em uma empresa é muito importante para que haja uma distribuição 
de tarefas e responsabilidades, fazendo com que cada vez mais funcionários tenham embasamento para 
tomar decisões e definir estratégias em suas funções. 
 
Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes: 
- Maior rapidez na tomada de decisões 
- Permite o treino e desenvolvimento pessoal 
- Aumenta o nível de motivação 
- Conduz a melhores decisões e a trabalho melhor executado 
- Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas 
 
A Ausência de Delegação Acarreta Algumas Situações: 
- Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-
se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa. 
 
- Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas. 
Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas consequências 
negativas. 
 
- Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa. Não 
existindo motivação e ocorrendo desejo de participação não correspondido, os melhores elementos não 
permanecem. 
 
Entretanto, deve-se salientar que há possibilidade de problemas no processo de delegação, tais 
como: 
a) Probabilidade de perda de controle se o feedback não for apropriado; 
b) Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido 
e entendido; 
c) Pode ser desastrosa se a pessoa a qual se delega não possui capacidade, aptidões nem experiência 
necessárias para a função ou tarefa; 
d) Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente autoridade para desempenhar o 
cargo. 
 
Deve-se considerar que a delegação se faz sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega, 
deve conceder determinado grau de liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega 
se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e onipresença em todos os 
momentos de dificuldade, a fim de que haja um desenvolvimento maior por parte do funcionário. 
Quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos, maior a necessidade de delegar autoridades. 
Porém, muitas empresas nos dias de hoje, procuram enxugar seus níveis hierárquicos, eliminando 
burocracias e perda de tempo nas tomadas de decisão. E a delegação de autoridades pode ajudar muito 
neste processo. Além de ser um importante aliado na gestão e liderança de equipes de trabalho. 
 
Amplitude de Controle 
Referente à delegação, é importante a compreensão acerca dos