AV02 - Administracao Geral e Publica

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Carolina Rodrigues e Tatiani Carvalho
Administração
Geral 
e Pública
teoria + 300 exercícios gabaritados
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a carreira publica ao seu alcance!-
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© 2019 Avançar Serviços Educacionais
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bem como às suas características gráficas.
Título da obra: 
Administração Geral e Pública
1ª Edição
09-2018 (AV02)
Autores: 
Carolina Rodrigues e Tatiani Carvalho
Gestão do Editorial:
Tatiani Carvalho
Gestão de Conteúdos:
Tatiani Carvalho
Produção Editorial: 
Tatiani Carvalho e Marcos Aurélio
Revisão: 
Ylka Ramos
Editoração Eletrônica: 
Marcos Aurélio Pereira
Capa: 
Lucas Fuschino
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SUMÁRIO
AdministrAção GerAl e PúblicA
Estrutura organizacional .................................................................................................................................................................10
Departamentalização ......................................................................................................................................................................12
Tipos de departamentalização .......................................................................................................................................................15
Processo administrativo .................................................................................................................................................................25
Funções de administração: 
 planejamento, organização, direção e controle ......................................................................................................................25
Missão, visão e valores ....................................................................................................................................................................28
Planejamento estratégico, tático e operacional ............................................................................................................................26
Análise SWOT ...................................................................................................................................................................................28
Matriz GUT .......................................................................................................................................................................................29
Gráfico de Ishikawa .........................................................................................................................................................................30
Ciclo PDCA .......................................................................................................................................................................................35
5W2H ................................................................................................................................................................................................35
Balanced Scorecard .........................................................................................................................................................................58
Organização .....................................................................................................................................................................................10
Direção .............................................................................................................................................................................................28
Controle ...........................................................................................................................................................................................28 
Comunicação organizacional .........................................................................................................................................................49
Processo decisório ..........................................................................................................................................................................36
Gestão de redes organizacionais ....................................................................................................................................................24
Gestão de indicadores.....................................................................................................................................................................54
Gestão de conflitos ..........................................................................................................................................................................41
Gestão de mudanças .......................................................................................................................................................................47
Administração Patrimonialista .......................................................................................................................................................93
Evolução da administração pública no Brasil (após 1930) ............................................................................................................93
Reformas administrativas ...............................................................................................................................................................93
Administração Pública: 
 do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático .....................................................................................................100
Plano de Reforma do Aparelho do Estado ...................................................................................................................................101
A nova gestão pública ............................................................................................................................................................. 96/112
Estado Empreendedor ..................................................................................................................................................................126 
Governo eletrônico........................................................................................................................................................................124Controle social e cidadania ..........................................................................................................................................................124
Transparência da administração pública .......................................................................................................................................96
Governança, governabilidade e accountability na Administração Pública ................................................................................104
O Estado do bem-estar social .......................................................................................................................................................101
Gestão por resultado na produção de serviços públicos ............................................................................................................108
AdministrAção GerAl
Carolina Rodrigues e Tatiani Carvalho
“Vivemos em uma sociedade de organizações, na qual tudo aquilo que precisamos é criado e produzido por organiza-
ções. E para serem bem-sucedidas, as organizações em geral e as empresas em particular precisam ser administradas, 
assim como as nações”. Idalberto Chiavenato
A Administração é uma das ciências mais novas em estudo pela humanidade, mas tem fundamental importância na história de 
todas as outras ciências, pois através dela que as outras ciências puderam disponibilizar a sociedade seus produtos e serviços, frutos das 
suas invenções.
A Administração é uma das melhores soluções para os problemas atuais da humanidade, atuando no desenvolvimento eco-
nômico, passando pelas desigualdades sociais, pela melhoria contínua da qualidade de vida até chegar a sustentabilidade ecológica e a 
preocupação com o futuro da humanidade.
A administração é uma ciência desenvolvida por e para as organizações, e essas se sobressaem entre as 
maravilhas criadas pelo homem, sendo as organizações as mais complexas e valiosas formas de se tra-
balhar, criar, projetar, produzir e distribuir bens e serviços.
Vivemos em um mundo rodeado e gerido por organizações. Essas atuam em três setores devidamente distintos de atuação, estes são:
• primeiro setor: conhecidas como organizações governamentais (ministérios, secretarias, repartições públicas e etc.);
• segundo setor: conhecido como mercado (indústria, bancos, comércio, energia, entretenimento, segurança, informação);
• terceiro setor: conhecidas como organizações não governamentais (ONGs) que são responsáveis por representar a sociedade.
Independente de qual setor as organizações fazem parte, elas vão se diferenciar em tamanho, podendo ser classificadas em gran-
des, médias ou pequenas. E cada organização, mesmo atuando no mesmo setor, vão ser únicas nas suas formas de gestão, daí surge a 
necessidade de ampliar os nossos conhecimentos.
O que estudaremos a seguir mostra como essa ciência se desenvolveu e teremos uma noção geral do funcionamento das 
organizações.
Lembrando que nenhum dos assuntos que estudaremos é mais ou menos importantes, mais ou menos atuais, na verdade, todos 
possuem uma grande importância e influência na Administração moderna e nos princípios aplicados hoje em todas as áreas da gestão 
pública.
Caracteristicas Básicas das Organizações Formais Modernas
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, 
orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada 
à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a 
atividade organizacional.
As principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
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1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve 
basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série 
de pequenas tarefas. O procedimento de divisão do trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução 
Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente na fabricação maciça de grandes quantidades, 
através do uso da máquina substituindo o artesanato e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que 
cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável. Esse objetivo somente poderia ser atingido auto-
matizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. A divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a 
Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e diminuir 
os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca 
experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzindo assim os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de 
uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendi-
mento de produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma plu-
ralidade de funções desarticuladas entre si não formam uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas surge 
inevitavelmente a de comando, a fim de dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, 
a organização precisa além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que 
lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas, escalas ou níveis de 
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta-se a autoridade do 
ocupante do cargo.
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organi-
zação existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como 
o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é o fundamento da responsabilidade dentro da organização formal e deve ser 
delimitada explicitamente.
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De um modo geral, o direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura 
hierárquica. Fayol dizia que “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, concei-
tuando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Como condição básica para a tarefa 
administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido para dirigir subordinados 
que desempenhem atividades dirigidas para a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal 
é um poder, uma faculdade, concedida pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição deter-
minada em relação aos outros. 
Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de 
encargos funcionais e hierárquicos cujas prescrições e normas de comportamento devem sujeitar todos os seus membros. O princípio 
básico de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acor-
do com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto 
lógico de encargos funcionaise hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal 
sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a 
sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização de rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor 
custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir 
adequadamente determinados objetivos.
TIPOS DE AUTORIDADE
1. Autoridade de Linha
Manifesta-se dos superiores para os subordinados através de ordens, sendo do maior para o menor. O chefe tem o direito de 
emitir ordens e espera obediência daquelas pessoas que trabalham para ele.
2. Autoridade de Assessoria ou Staff 
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas 
entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam asses-
soria e serviços especializados.
Atualmente, esse estilo organizacional é o mais adotado pelas empresas devido à alta competitividade 
do mercado e aumento de complexidade das tarefas. As organizações buscam na especialização das 
atividades internas unir as vantagens dos estilos organizacionais linear e funcional. 
3. Autoridade Funcional
Tem poder para determinar o que os outros 
devem fazer. As mesmas funções geralmente exercem 
autoridade de linha e autoridade funcional, independen-
te das relações entre chefes e subordinados.
Origem e Finalidade das Organizações
Antes de conceituar as organizações, é interes-
sante entender porque elas existem. Para Coelho (2004) 
as organizações existem, porque todos precisamos de 
bens e serviços para viver e são as organizações as res-
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ponsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do 
mercado.
Sobre a origem das Organizações Coelho (2004) diz que:
Na Antiguidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores, apenas os 
excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça.[...] Alguns povos da Antiguidade, como 
os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destina-
dos especificamente à venda. Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordi-
nário vigor. (COELHO, 2004, p. 5) 
Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de produzir bens ou serviços para atender a sociedade. 
Contudo, nos tempos contemporâneos, as organizações ganharam complexidade e volume. As organizações estão se expandindo e 
melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade e a exigência da sociedade.
As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades são planeja-
das, organizadas, dirigidas e controladas por administradores, por meio da Administração e é na organi-
zação que o administrador nasce e se desenvolve. 
CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas, ideias, ide-
ologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda é a forma como essa organização será racionalizada, seus métodos e estruturação 
para agir.
Com tantos conceitos semelhantes de organização, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primei-
ro é o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da união de conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema pla-
nejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 
2000, p. 116).
O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a ideia de estrutura complexa de Gareth Morgan, a ideia de 
artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixão chegaram ao seguinte conceito: [...] a organização é um artefato que pode ser abordado 
como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de 
imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas: Quem? Como? Com quê? O 
quê? Por quê?
O “quem?” é o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
O “como?” é o soft ware – tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas.
O “com quê?” é o hardware – conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, 
máquinas, valores escriturais, créditos e valores.
O “o quê?” é o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato.
O “por quê?” são os imperativos determinantes – fonte da ação humana administrativa: apetites, senti-
mentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. (MEIRELES, 2003, p. 46). 
CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Cury (2003), classifica as organizações segundo três critérios: flexibilidade, complexidade e evolução histórica. A organização 
pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização 
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burocrática. Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática. Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram 
desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empre-
sa. Complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age.
Cury (2003) divide as organizações em três tipos segundo sua complexidade:
• empresa de 1º tipo, isto é, organização tradicional, de tecnologia simples, de produção rotineira, de 
ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades;
• empresa do 2º tipo, isto é, organização um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnolo-
gia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente com 
certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho;
• empresa do 3º tipo, isto é, organização de tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta 
incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, 
buscando a mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingen-
cial, com estruturas predominantemente temporárias. (CURY, 2003, p. 131) 
O mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém 
as organizações devem procurar a melhor maneira de se organizar que lhe trará os melhores resultados, seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo. 
Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.
Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetividade: tradicional, moderna e contemporânea, é impor-
tante ressaltar que todos os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro 
de suas limitações e objetivos.
Cada momento foi imprescindível para que se aprendesse com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando através do 
tempo e desenvolvendo diferentes formas de se realizar a arte e ciência de administrar.
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
1. Organização Formal: dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejadas no 
sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização.
A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organogramae pelos manuais de 
organização.
Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
• os órgãos, departamentos, divisões, seções, setores, etc;
• os cargos, de diretores, de gerentes, de supervisores, de funcionários, de operários, etc;
• a hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas;
• os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente;
• a tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.
A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coor-
denar e integrar os esforços de todos os membros. 
2. Organização Informal: as organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. 
Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através da tecnologia, 
desenvolvendo o que chamamos de organização informal. Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam 
no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma 
grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.
A organização informal é uma rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que 
ocupam posições na organização formal. Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição 
entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. 
Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, se desenvolve e predomina 
sobre as relações que teoricamente são formais.
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As principais características da organização informal são:
• grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as 
pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, "panelas" etc;
• atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas 
administrativas;
• normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas 
suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas for-
mais e oficiais da organização;
• padrões de liderança que podem conferir autoridade informal a certas pessoas, independentemente 
de sua posição na organização formal. 
O desafio para a administrador é conciliar e harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da 
organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Condicionantes da Estrutura Organizacional
Ao final dos anos 1950, foram realizados estudos sobre fatores contingenciais determinantes da estrutura organizacional. A 
teoria contingencial estabelece que não existe uma melhor forma de organizar. A estrutura dependerá de fatores contingenciais como 
o ambiente, a tecnologia, o tamanho e a estratégia. A empresa deve se ajustar a estes fatores para atingir uma forma adequada. 
(DONALDSON, 1998)
Os autores da Teoria Contingencial estudaram quatro empresas de diferentes ramos industriais, com 
ritmos variados de mudança ambiental. O estudo demonstrou que as empresas que se encontravam em 
ambientes mais instáveis, adotavam estilos mais flexíveis e formas mais orgânicas; as empresas que per-
tenciam a um ambiente de natureza mais estável, adotavam formas mais mecanicistas. (BURNS E 
STALKER, 1961) 
Posteriormente o estudo de Lawrence e Lorsch (1973) mostrou ser necessário variar os estilos de organização entre as subuni-
dades da empresa, em função dos respectivos subambientes. Por exemplo: os departamentos de produção se caracterizam por ambientes 
mais propícios à divisão de tarefas e com objetivos de curto prazo, por isso adotam formas mais burocráticas. Já os departamentos de 
pesquisa e desenvolvimento têm características menos formais e predominantemente de longo prazo, por isso adotam formas mais 
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orgânicas. O estudo enfatizou que de acordo com a atividade, algumas empresas necessitam ser mais orgânicas e o grau de flexibilidade 
varia, também, dentro das subunidades.
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
A obra de Herbert Simon é um marco na Administração, pública ou privada, compreendendo várias faces da gestão e da con-
formação das organizações como sistema, seja em aspectos estruturais, seja em seus aspectos dinâmicos. Sua contribuição agrega valor 
não somente na explicação das organizações como estruturas funcionais, mas também no sentido de entender os comportamentos 
dos agentes envolvidos. Dentre suas principais contribuições, a teoria do equilíbrio organizacional (desenvolvida com a participação 
de James March) é uma das mais importantes, pois alia a análise de vários fatores da organização com a participação dos agentes e seu 
desempenho em termos de eficiência e eficácia.
São postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional:
• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas que são os participantes 
da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em troca de contribuições à 
organização;
• todo participante manter sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou 
maiores do que as contribuições que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes que constituem a fonte na qual a organização se supre e se 
alimenta dos estímulos que oferece aos participantes;
• a organização continuar existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e moti-
vação para induzirem os participantes à prestação de contribuições. (MARCH; SIMON, 1975, p. 70)1.
Assim, a teoria tem como conceitos fundamentais as ideias de:
Estímulos ou incentivos: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (por exem-
plo: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.).
Utilidade para estímulos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indiví-
duo para outro.
Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (por exemplo : traba-
lho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.).
Uilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de 
que esteja ao alcance de seus objetivos (MARCH; SIMON, 1975). 
Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. 
Existem cinco classes essenciais de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores, todavia, está 
claro que nem todos os participantes atuam dentro da organização, embora todos mantenham uma relação de reciprocidade com essa.
Os participantes podem ser identificados em termos de contribuições e estímulos da seguinte maneira:
• Empregados: fornecem trabalho e recebem salários e benefícios.
• Investidores: fornecem capital e recebem lucros e dividendos.
• Fornecedores: fornecem mercadorias/serviços e recebem pagamentos.
• Distribuidores: fornecem meios para levar os bens ao mercado e recebem pagamentos.
• Consumidores: fornecem meios de realização financeira das mercadorias/demandas/receitas e recebem mercadorias/bens.
Organização
• Participantes, estímulos, contribuições.
• Empregados, salários, benefícios, trabalho.
• Investidores, lucros, dividendos, capital.
• Fornecedores, mercadorias, bens, pagamentos.
• Distribuidores, serviços, distribuição, disponibilizaçãono mercado pagamentos.
• Consumidores, mercadorias, bens e serviços mercadorias/demanda/receita.
1 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, Amitai. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas 
sociais. São Paulo: Atlas, 1975. p. 70-79.
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Tais participantes influenciam direta e indiretamente na dinâmica da organização, podendo seu comportamento e desempenho 
serem mais ou menos funcionais ou até mesmo disfuncionais para a manutenção e melhoria da organização.
Para provar sua funcionalidade, a teoria deve estimar empiricamente:
• o comportamento dos participantes ao permanecer, ingressar ou sair da organização;
• o equilíbrio de estímulos e contribuições para cada participante, medidos em termos de utilidade. Ainda, para estimar o 
equilíbrio entre estímulos e contribuições deve-se verificar a satisfação individual dos participantes, no sentido da seguinte 
suposição: quanto maior a diferença entre os estímulos e as contribuições, maior a satisfação individual.
O “ponto zero” do equilíbrio estaria relacionado ao momento em que o indivíduo é indiferente ao fato de deixar a organização, 
supondo ainda que, normalmente, pouquíssimos que estão satisfeitos deixam a organização, mas alguns dos insatisfeitos a deixam, 
embora nem todos. Logo, a teoria afirma que convém medir a satisfação conforme o movimento dos indivíduos, ou seja, o desejo de 
mover-se considerada a facilidade de movimento, ou seja, os obstáculos internos e externos à mudança.
As organizações solventes apresentariam um equilíbrio entre contribuições e estímulos, sendo que a 
melhoria do desempenho da organização poderia ser medida em termos do superávit de contribuições 
em relação aos estímulos fornecidos. A análise de viabilidade da organização passaria pelas ações de: 
analisar entradas e saídas, taxa de conversão de contribuições em estímulos; analisar estímulos finan-
ceiros necessários para obter as entradas (inputs) no montante necessário, e para obter as contribuições 
financeiras que podem ser exigidas ou cobradas pelas saídas (outputs), isto é, os preços dos fatores de 
produção e dos produtos. Por exemplo: salários em geral: analisa o valor do salário em comparação com 
mercado e referente à quantidade/qualidade (e intensidade) do trabalho; capital: analisa a quantidade 
de investimento, oportunidade, risco, taxas de juro etc. 
No caso específico dos empregados, por exemplo, funcionariam como critérios de participação: aceitação da autoridade; condi-
ções de trabalho (ruins se não interessantes para ele ou desagradáveis) e recompensas por isso. O pagamento, obviamente, é condição 
básica para o trabalho e não critério de participação.
Assim, convém à organização, para otimizar seu desempenho e não se desgastar com conflitos improdutivos, deixar à discrição 
do empregado aspectos de pouco interesse para o empregador e de muito para o empregado; bem como sujeitar o empregado à autori-
dade em aspectos que forem de muito interesse para o empregador e pouco para o empregado.
Já a medição da importância e quociente de participação, no caso dos empregados ainda, poder-se-ia dar pela:
• quantidade de produção individual do empregado;
• ausência física do empregado;
• exclusão e substituição do empregado.
Deste modo, por exemplo, em termos de mau desempenho e prejuízo funcional, vigeriam as seguintes ações e consequências: 
baixa ausência de natureza voluntária (e ou produtividade) associada a um alto grau de mudança nos quadros: penalidades extremas 
são impostas à ausência, mas é alto o afastamento do emprego; relação positiva entre ausência e mudança de pessoal, muitas faltas e 
mudanças: falta de motivação, insatisfação para com a relação estímulos-contribuição; empregado prefere faltar ou sair, pois não tem 
motivação, isto se penalidades por ausência forem normais. (MARCH; SIMON, 1975)
O equilíbrio organizacional se basearia na relação entre estímulos dados e contribuições recebidas, 
de modo proporcional e satisfatório tanto para os participantes quanto para a organização. Todavia, 
se ilustrarmos unilateralmente os lados da “balança”, tem-se que, do ponto de vista dos participantes, 
cabe maximizar os estímulos recebidos conforme as contribuições (positivamente) dadas. Já do ponto 
de vista da organização, é essencial buscar maximizar as contribuições em relação aos estímulos dados. 
Entretanto, conforme o último postulado da teoria, a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições 
forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições.
• Situação 1, positiva: participantes colaboram: estímulos > ou = contribuições;
• Situação 2, negativa: participantes não colaboram: estímulos < contribuições.
Assim, conforme o previsto, seria possível (embora Simon não explore tal caso) que os participantes, no curto prazo, estejam 
satisfeitos e motivados, embora a organização encaminhe-se para uma situação de disfuncionalidade ou mesmo de insolvência. O cami-
nho “natural” para o equilíbrio seria a proporcional e adequada relação, no médio e longo prazo, entre todos os elos da cadeia.
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A teoria do equilíbrio relaciona, assim, a solvência, a funcionalidade e a otimização em termos de desempenho da organização 
aos investimentos em termos de recompensa aos participantes que, por sua vez, motivados pelos benefícios recebidos, contribuem pro-
porcionalmente (ou além) para a organização, ou seja, está baseada numa noção comportamentalista de conduta dos indivíduos que, por 
sua vez, funda-se na crença em padrões necessários e frequentes que se repetem uma vez repetidas as mesmas condições e reforçados 
estímulos. Há de observar, no entanto, que as ações dos indivíduos não são completamente determinadas, necessárias e previsíveis, nem 
sequer se repetem conforme o mesmo ambiente e estímulos oferecidos, assim, a teoria do equilíbrio só se sustenta como explicação em 
termos de tendências e possibilidades, talvez probabilidades, uma vez que nada garante que os participantes vão reagir do mesmo modo 
uma vez dado a mesma situação. A posta nos padrões comportamentais é, por um lado, a pedra de sustentação da teoria, por outro, a 
fragilidade nos seus alicerces.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre unidades de trabalho chamadas de departamentos. O 
desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que 
recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organiza-
cionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de 
princípios chamados critérios de departamentalização. Por exemplo: pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo 
específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área geográfica. Esses e outros critérios 
de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura organizacional.
Existem várias abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes, pro-
cessos, produtos e serviços, projetos e de redes. 
A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamento de atividades baseado nas habilidades, conhecimentos e 
recursos similares.
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organiza-
cionais. Cada divisão é autônoma e autossuficiente para produzir um determinado produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter 
variações, como: estrutura baseada em produtos/serviços, em localização geográfica, em clientela ou em processos.
A abordagem matricial é a combinação dedepartamentalização funcional e a divisional na mesma estrutura organizacional. 
Funciona como uma grade ou matriz no sentido de promover bipolaridade de atuação e de comando para proporcionar inovação e 
agilidade.
A abordagem de equipes constitui uma maneira de fazer o empoderamento ou empowerment, substituir os órgãos definitivos por 
equipes e promover a horizontalização da estrutura organizacional. Existem equipes multifuncionais e equipes permanentes.
A abordagem em redes significa que uma organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são inter-
ligadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações.
Diante de tantas complexidades, as organizações geralmente utilizam esquemas híbridos de organização com diferentes tipos 
de departamentalização. Mais recentemente, estão surgindo as organizações virtuais ou não físicas pelo fato de dispensarem escritórios 
convencionais, graças à tecnologia da informação.
Para se efetuar a departamentalização, além da definição dos critérios é necessário também decidir sobre a centralização e a des-
centralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão ou de controle.
O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações 
de grande, como de pequeno porte. A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais 
complexas, como os diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentos temporários. Em geral, as organiza-
ções utilizam uma combinação de critérios de departamentalização.
Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho depar-
tamental. O desenho departamental constitui uma característica fundamental da estrutura de uma 
organização, partindo do principio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que consiste em 
escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os 
componentes da organização em unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.
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Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da hierarquia. 
Existem duas abordagens específicas que surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente 
competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.
TIPOS DE ABORDAGENS
• Abordagem Funcional;
• Abordagem Divisional;
• Abordagem Matricial;
• Abordagem de Equipe;
• Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença entre cada tipo de abor-
dagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.
Abordagem Funcional
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada função.
Departamentalização Funcional
Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimen-
tos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas 
são responsáveis por um processo específico de sua função especializada.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, as principais 
áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo também ser acompanhado de outras áreas 
como o recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o mais comum nas organizações. 
A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram desempenho 
continuado em que as atividades das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo.
A departamentalização funcional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de recursos organizacionais 
ou estrutura funcional.
Vantagens
• Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e comunicações dentro de um mesmo departa-
mento, pois existe compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
• Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua área de especialização, super-
visionando-os por meio de pessoas de sua própria especialidade.
• Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o máximo de 
utilização das habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
• Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
Desvantagens
• A cooperação e a comunicação interdepartamental, que é a contada e a comunicação entre diferentes departamentos, é 
reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus 
próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamen-
tos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
• Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna e não visualiza o que acontece no 
ambiente externo da organização ou de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas 
são mutáveis ou imprevisíveis.
• Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da organização, existe uma carência de 
estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais 
elevados da organização.
• A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um 
número maior de níveis hierárquicos.
Abordagem Divisional
É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões separadas que são autossuficientes 
para produzir um produto, serviço ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A estrutura divisional é a mais indicada 
em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mer-
cado ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes que servem para alcançar diferentes resultados espe-
rados em uma organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:
• produtos ou serviços;
• localização geográfica;
• clientes;
• fases dos processos;
• projetos. 
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Departamentalização por Produtos ou Serviços
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e 
tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços que se desempenham em todas as funções necessárias para a 
realização do produto ou serviço.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou serviço são 
reunidos e alocados em um específico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas 
para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de larga escala. Essa 
estrutura permite que a administração de topo delegue autoridade sobre funções relacionadas a um 
determinado produto ou serviço, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. 
A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à 
cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.
Vantagens
• A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cadadivisão dos departamentos para cada produto ou serviço, ou seja, 
o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departa-
mentais tornam-se secundárias.
• Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada departamen-
to produz com melhor qualidade ou mais inovação comparado a um departamento que produz diversos produtos.
• Permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, de acordo com as mudanças de 
condições,sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os 
produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
• As tomadas de decisões são mais independentes e podem responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A admi-
nistração torna-se assim mais ampla, gerando oportunidades de promoções dentro da organização.
Desvantagens
• Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações com poucos produtos 
diferentes ou linhas reduzidas de produtos.
• Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de produção, 
causando limitação no mercado de trabalho.
• Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a distribuição é especializada em 
cada departamento.
• Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada departamento é 
responsável pela defesa de seus produtos e serviços e de seus próprios objetivos divisionais.
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Departamentalização por Localização Geográfi ca
A departamentalização geográfica faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de 
acordo com a localização geográfica onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela organização.
Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que geralmente é utiliza 
por que as organizações cobrem grandes áreas geográficas e os mercados são extensos, como por exem-
plo, as empresas transnacionais que empregam este tipo de estrutura para as suas operações fora do 
país onde estão sediadas. 
Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da organização tornam-se secundárias, a área 
financeira é pouco utilizada porque nem sempre é permitida a descentralização.
Vantagens
• Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite, sem problemas, a 
adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
• cada departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de cada departa-
mento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais.
• A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo 
em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.
Desvantagens
• O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos, prejudicando de certa forma 
o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que pode levar a um 
desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderão ter 
a seu favor um grande potencial para discutir certas decisões importantes.
• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de 
mercado, o que torna a administração complexa.
• Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos (pessoas, instala-
ções e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
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Departamentalização por Clientes
É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo 
de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado.
As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível sócio-econômico e hábitos 
de compra, constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no consumidor do produto ou serviço 
oferecido pela organização, para que este seja atendido da melhor forma possível. O produto ou serviço 
deve ser adaptado e ajustado ao cliente e às suas necessidades. 
Vantagens
• O foco é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são mais bem atendidas.
• O foco externo na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e preferências dos clientes, 
característica que não ocorre na estrutura funcional.
• As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha 
deficiente de determinado produto é facilmente percebida.
Desvantagens
• Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que 
torna a administração mais complexa.
• As demais atividades e objetivos da organização, por exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se secundários, 
devido à preocupação exclusiva pelo cliente.
Departamentalização por Fases do Processo
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É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as 
etapas de execução de um processo.
O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado para 
satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo não é necessariamente o cliente externo. Ele pode 
estar dentro da empresa (cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha 
da melhor maneira possível o aumento da eficiência e qualidade do produto.
A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, é utilizada 
quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura organizacional (nível operacio-
nal) das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações. 
A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. 
O agrupamento na departamentalização por processo é adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e 
duradouros.
Vantagens
• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o 
foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
• Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, o foco e a sequência de processos facilita o traba-
lho do início ao fim.
Desvantagens
• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalização não é aconse-
lhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
• Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de 
administrar.
• Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da cooperação e comunicação interdeparta-
mental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus próprios objetivos e 
prioridades, quesob pressão criam diversas barreiras e conflitos. Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de 
decisões dos administradores.
• Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz de con-
cluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição de administrador, mesmo sendo de igual função, 
por um outro administrador de um processo diferente.
Departamentalização por Projetos
É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com 
os resultados de um ou mais projetos executados pela organização. Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve 
ser flexível e mutável, com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenação entre os 
departamentos.
É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que envol-
vam grande concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo período. Os projetos 
produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de outras atividades para o seu desempe-
nho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados. Essa estrutura é adotada, por exemplo: 
em estaleiros navais, obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas). 
O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas pelo projeto são especialistas em diversos 
campos de atividades, para que assim possa atender as necessidades do cliente.
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Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de 
vida específico. Terminado o projeto o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para outros departamentos 
ou outros projetos.
O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele.
Vantagens
• Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.
• Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.
Desvantagens
• Quando termina um projeto a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não 
houver outro projeto em vista.
• Devido à descontinuidade e limitações a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desânimo pela 
imprevisibilidade de um futuro no emprego.
• Força-tarefa: é uma variante do agrupamento por projetos que é formada por uma equipe de especialistas de diferentes áreas, 
que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e complexa e que exija abordagem e 
foco diferentes.
• A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança ambiental e tecnológica atual.
• Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em relação ao pro-
blema a ser resolvido.
• Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam às suas 
unidades e atividades de origem.
ABORDAGEM MATRICIAL
É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional.
Estrutura Matricial
A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da organização. A organização 
mantém a estrutura funcional para as funções internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionários passam a serem 
subordinados de dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando. Devido à duplicidade de comando, os funcionários 
precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso surge a necessidade de um treinamento em relações humanas, para 
que aprendam a lidar com esses problemas.
É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da organização tem-se a estrutura que 
melhor se adapta as tarefas a serem executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas, participativas e flexíveis, pois depende intensamente da 
colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre os departamentos, pro-
porcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de 
decisão nos níveis mais baixos da hierarquia. 
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes 
com pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração, coordenação das tarefas para que 
se possa assim assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.
Vantagens
• Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários.
• Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas.
• Especialização nas atividades desenvolvidas.
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho.
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente.
• Permitir a integração e desenvolvimento entre funcionários.
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• Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais.
• Permitir para maior flexibilidade.
• Propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade.
• Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos.
• Usar de forma adequada os vários recursos.
• Facilidade na coordenação dos resultados.
Desvantagens
• Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente aumento da complexidade.
• A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa.
• Baixa adaptabilidade.
• Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes.
• Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento.
• Pode existir dificuldades na coordenação de pessoal.
• Conflitos de interesse entre chefes funcionais e chefes divisionais, devido a dupla subordinação.
ABORDAGEM DE EQUIPES
É a organização que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes 
departamentos.
Estrutura Baseada em Equipes
Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes.
As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos funcionais que são agrupados, para cumprir 
tarefas específicas e temporárias e para resolver problemas mútuos. Esse tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e 
conhecimentos. Por terem a participação em dois grupos, tem como consequência uma duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, no qual os empregados trabalham juntos em um mesmo 
local, para cumprir atividades e tarefas específicas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de 
comando.
A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com 
poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delegando autoridade e transferindo 
responsabilidade para os níveis mais baixos. Devido uma rápida e constante mudança de ambiente 
externo e interno das organizações, é exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no 
andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos pro-
dutos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes não devem adaptar-se a tarefas 
pré-definidas. 
Vantagens
• A focalização da organizaçãoé dirigida ao cliente.
• Economia de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informações para cima e para baixo dentro da hierarquia 
e entre as unidades organizacionais.
• As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios funcionários, o que produz maior satisfação com o trabalho 
devido ao maior envolvimento das pessoas.
• Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalharem juntas e dotarem a equipe de 
autossuficiência para realizarem completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada indivíduo. Capacitando-os a tratar 
sobre todos os aspectos do trabalho.
• Com a maior rapidez nas decisões os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos 
clientes.
• A estrutura por equipes tende a compactar a organização reduzindo o número de níveis hierárquicos e os custos administra-
tivos e exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.
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Desvantagens
• A estrutura por equipes envolve uma grande transformação na organização, na cultura e exige a necessidade de uma nova 
mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remune-
ração e avaliação de cargos até sistemas de inventários, contabilidade e informação.
• A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializações necessárias e interação de habi-
lidades para executar o processo. Neste caso a organização deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria 
adequada.
• Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros depar-
tamentos da organização, que é o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.
ABORDAGEM DE REDES
É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente e que desempenham funções vitais 
da organização. É o mais recente tipo de departamentalização.
Estrutura em Rede
É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que são interligadas 
por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da organização são conectados eletro-
nicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, 
pois cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de qualquer parte do 
mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou 
estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado às demais unidades. 
Vantagens
• A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizações, ela permite utili-
zar recursos em qualquer lugar e alcançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no 
mundo todo.
• Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar serviços quando necessário e mudá-los em pouquíssimo tempo 
sem quaisquer restrições. Como a organização não possui bens fixos, como por exemplo, fábricas, equipamentos ou instala-
ções, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionários 
que trabalham permanentemente na organização, o desafio está na maior variedade do trabalho e a satisfação em executar 
uma atividade que muda incessantemente.
• Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas 
dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.
Desvantagens
• A administração não tem o controle de todas as operações de imediato, pois dependem de contratos, negociações e mensa-
gens eletrônicas para reunir todas as partes.
• Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado.
• Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações que estão fora do controle da empresa.
• Os empregados podem imaginar que poderiam ser substituídos por novos contratos de serviços. A organização em redes 
precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas.
• Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionários para 
adquirir as novas habilidades e capacidades.
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem sempre é possível para todos os níveis hierárqui-
cos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalização como a funcional, divisional e matricial, 
em todos os níveis. Com esse tipo de estrutura a organização é chamada de organização híbrida. Essas organizações híbridas podem ter 
divisões baseadas em produtos, serviços, funções, clientes, equipes, etc., em todos os níveis hierárquicos.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Organograma no Nível Intermediário
Divisões baseadas em:
• produtos/função /clientes.
Organograma no Nível Institucional
Divisões baseadas em:
• produtos/clientes.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento 
tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é um conjunto de atividades e soluções for-
necidas pelos recursos da computação. Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de pos-
suir escritórios, prédios ou instalações convencionais com funcionários. As pessoas trabalham em suas 
casas, interagindo com o sistema de informação da organização através de computadores conectados à 
internet.Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente e rapidamente 
alterado, pois não possui uma fronteira definida. Essas organizações podem também ser chamadas de 
não-territoriais ou não-físicas. 
PROCESSO ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVO
A Teoria Neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvol-
vidas nas organizações. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam um processo administrativo 
cíclico, dinâmico e interativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle cons-
tituem funções administrativas.
Portanto, as quatro funções administrativas são:
• Planejamento: é a função através da qual as atividades a serem realizadas são desenhadas e os resul-
tados a serem obtidos são fixados.
• Organização: trata-se da função de estruturar os recursos disponíveis para que tudo aquilo que foi 
planejado possa ser executado.
• Direção: é a função de conduzir a execução dos trabalhos que foram planejados, para que os objetivos 
da organização possam ser atingidos.
• Controle: trata-se da função administrativa na qual os resultados obtidos pela organização/direção 
são analisados em função daquilo que havia sido planejado. 
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PLANEJAMENTO
As organizações não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia organizacional é basicamente uma atividade racio-
nal que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças 
e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e as demandas do mercado ou competir sob 
condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade 
empresarial em um nível de equilíbrio que alcance o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
É importante não confundir planejamento com:
• Previsão: esta é o resultado de esforço para verificar quais eventos poderão ocorrer, com base no 
registro de uma série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o planejamentopoderia ser 
uma simples previsão, mas o foco atual do planejamento está muito mais nas potencialidades que a 
organização pode desenvolver em relação ao seu ambiente, de modo a ter sucesso.
• Projeção: que corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado em sua estrutura básica.
• Predição: que é a situação futura que tende a ser diferente do passado, mas sobre a qual não se pode 
exercer controle algum.
• Resolução de problemas: que corresponde à aspectos imediatos que procuram tão somente a cor-
reção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam 
potencialmente relevantes.
• Plano: é o documento formal que consolida as informações desenvolvidas do processo de planeja-
mento, sendo o limite da formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão sobre os 
caminhos a tomar observando-se a relação custos/benefícios. 
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido 
de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". 
Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a 
empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional, o nível 
intermediário e o nível operacional. A implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico – o 
planejamento estratégico – para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. O planejamento estratégico precisa apoiar-se 
em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estraté-
gico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergéticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da organização e exige a 
participação integrada dos demais níveis organizacionais: do nível intermediário por meio dos planos 
táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais. 
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Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o planejamento tático tem um envolvimento mais 
limitado, a nível departamental, envolvendo as vezes apenas um processo de ponta a ponta. O planejamento tático é o responsável por 
criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Por se tratar de um planejamento 
mais específico, as decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da 
diretoria e gerentes. Outra característica que diferencia o planejamento tático é o tempo que as ações são aplicadas, geralmente no perí-
odo de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais próximo do que o visado no planejamento estratégico, ou seja, médio prazo.
Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e pode-se dizer que o planejamento tático é a decompo-
sição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em 
planos concretos, onde irá desenvolver o plano de marketing, produção, pessoal, ou seja, financeiro 
empresarial.
• Planos de produção: envolve métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, 
arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
• Planos fi nanceiros: envolve captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias ope-
rações da organização.
• Planos de marketing: envolve os requisitos para venda e distribuição bens e serviços no mercado e 
atendimento ao cliente.
• Planos de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias 
atividades da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a 
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. 
Planejamento Operacional
O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estra-
tégicas. Neste planejamento os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no período de 
3 a 6 meses. Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tare-
fas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos.
Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem muito diversificados, eles podem 
ser classificados em:
• Procedimentos: que são planos operacionais relacionados com métodos, como os fluxogramas e lis-
tas de verificação.
• Orçamentos: que são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
• Programas (ou Programações): que são os planos operacionais relacionados com tempo. Inclui o 
cronograma, o gráfico de Gantt, o PERT, entre outros.
• Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. 
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É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional não 
forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis são necessários. O estratégico para o orien-
tar a visão; o tático para desdobrar essa visão em planos de ação menores; e o operacional para levar os planos a execução. Por isso, os 
planejamentos devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que as pessoas se comprometam com os resultados.
DIREÇÃO
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admi-
tidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas. Elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempe-
nhar seus cargos, precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.
ORGANIZAÇÃO
• Empregados: são pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conheci-
mentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.
• Investidores: são pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros e que proporcionam a estrutura 
de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa esperando um retorno para o seu investimento.
• Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecno-
logias, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc., em troca 
da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
• Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os dis-
tribuem para o mercado de clientes ou consumidores, em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas 
operações.
• Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para 
utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.
CONTROLE
A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo. O planejamento, a organização e a 
direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a orga-
nização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.
Defi nição da missão, da visão e dos valores
A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento estra-
tégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidosnesse processo.
A missão de uma organização é a sua razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela 
veio contribuir ou resolver na sociedade. Dessa forma, a missão serve para deixar claro qual é a função 
maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades atendidas e assim buscar o com-
prometimento dos colaboradores.
Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização. São um conjunto de crenças e 
princípios que orientam as atividades,operações de uma organização e o comportamento geral dos seus 
membros. Os valores devem espelhar tudo aquilo que é importante para a organização.
A visão projeta o futuro da organização, o que se espera de resultados no futuro, com base na aplicação 
da missão no presente. 
FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
Análise SWOT
Entre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nessa fase, analisa-se o ambiente 
externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que se encontra a organização e possa definir quais tipos de 
estratégia são mais adequados no momento.
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Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (aerônimo dos termos em inglês: Strengths = forças; Weaknesses = fraque-
zas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).
Diagnóstico Estratégico é, portanto, uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e opor-
tunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).
A principal diferença entre o ambiente interno e externo para o gestor é que no primeiro caso (ambiente 
interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não.
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em rela-
ção aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe 
desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa etc. 
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares. Podem ser, 
por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque esses fatores podem ser “trabalhados” mais 
facilmente pelos gestores.
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de marketing. Uma empresa endivi-
dada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a financiem.
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e a princípio não controláveis. Se existe a possibilidade de que o governo 
lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja 
criada, somente adaptar-se aos seus efeitos.
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, aumento nos impostos, aumento no câmbio etc.) 
que podem prejudicar a empresa. As oportunidades são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do 
país, a quebra de uma empresa rival etc.).
Matriz de prioridade (GUT)
G = gravidade; U = urgência; T = tendência.
É uma ferramenta utilizada para selecionar os problemas ou causas que apresentam maior prioridade, diante das condições pró-
prias, customizadas e da especificidade do processo. É utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas 
de organizações e projetos.
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Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa ou de Espinha-de-Peixe)
Tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e seus efeitos, através da relação entre o efeito e todas as 
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Balanced Scorecard – BSC
O Balanced Scorecard significa “Indicadores Balanceados de Desempenho” e foi proposto em 1992 pelos professores da 
Harvard Business School, Kaplan e Norton, para suprir a necessidade das empresas em aliar informações históricas e financeiras a 
medidas de desempenho futuras tanto de ativos tangíveis como intangíveis, em atividades criadoras de valor (KAPLAN; NORTON, 
1997)2.
A formulação de uma boa estratégia competitiva não assegurava bons resultados nos negócios, reconhe-
cia-se que o sucesso estava associado, cada vez mais, a uma eficaz implantação da estratégia, que por 
sua vez, dependia do aprendizado, do conhecimento e das competências da equipe de colaboradores. 
Todos estes fatores associados, contribuíram para tornar o BSC uma das principais ferramentas de ges-
tão da década de 90.
O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), procura responder as seguintes perguntas:
• Dadas à missão e visão de uma empresa, qual é a sua estratégica competitiva?
• Tomando como base essa estratégica, que indicadores de desempenho são os mais importantes?
• Como esses indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam entre si?
• Que indicadores efetivamente demonstram o sucesso do negócio em gerar valor a longo prazo? 
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a adoção do BSC propicia às organizações:
• esclarecer, obter consenso e comunicar a estratégia a toda empresa;
• alinhar as metas departamentais e pessoas a estratégia;
2 KAPLAN, S R. NORTON P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
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• associar objetivos estratégicos com metas e orçamentos de longo prazo;
• realizar revisões estratégicas sistematicamente;
• obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoa-la.
O BSC é, portanto, um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma organização compreendendo aqui sua visão, missão, 
objetivos e fatores críticos de sucesso, em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organiza-
ção. (KAPLAN; NORTON, 1997)
Ainda de acordo com esses autores, uma unidade organizacional será capaz de implantar o BSC no momento em que ela possua 
uma missão, uma estratégia, clientes (internos e externos) e processos internos que a deixem apta a realizar esses elementos do seu 
planejamento estratégico.
Para melhor entendimento, Niven (2002)3 explica que o BSC tem como input (entrada) a missão e a visão 
da empresa para inspirar a mudança nos colaboradores para que a partir da transformação destas decla-
rações os objetivos sejam concretos a todos, fornecendo de forma eficiente a direção e foco de seus tra-
balhos. É a partir deste desdobramento da estratégia em objetivos e medidas de desempenho para cada 
unidade de negócio que o BSC consegue proporcionar aos gestores condições de criar um mix correto de 
competências humanas e de processos para que se atinjam os objetivos futuros da organização. Assim, 
conclui-se que a estratégia guia a construção do BSC. 
Os objetivos e medidas passam a ser referência para os processos da organização, tornando-se responsabilidade de todos. Este 
sistema não somente mede, mas também estimula mudanças nas unidades, pois leva os colaboradores a consciência dos impactos de suas 
atividades no sucesso da estratégia da empresa, ajudando a pensar de forma estratégica e a disseminar essa cultura por toda a organização 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC ainda se traduz num sistema de comunicação. Os autores consideram as quatro perspectivas como sendo um “sistema de 
comunicação” utilizado para comunicar as estratégias da organização a todos os interessados, direta ou indiretamente, em sua imple-
mentação e monitoração. São elas:
• Perspectiva financeira: nesta perspectiva as medidas financeiras são valiosas e demonstram as consequências econômicas 
das ações consumadas. Os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa através dos resultados obtidos. Os 
objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, no sentido de medir se a execução da estratégiaestá 
proporcionando o lucro esperado. Os indicadores e medidas financeiras utilizados para avaliar o comportamento da organi-
zação podem ser: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa etc.
 Observação: na atividade privada, a perspectiva financeira é a mais importante.
• Perspectiva dos clientes: é analisado nessa perspectiva como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo 
da melhor maneira possível. As empresas devem definir o mercado de atuação, devem identificar claramente quem são seus 
clientes e em qual segmento devem concentrar sua atuação. Os indicadores devem mostrar se os produtos e serviços estão de 
acordo com a missão da organização e se atendem às necessidades dos clientes. Devem ainda indicar tendências de mercado, a 
fim de que a empresa desenvolva soluções que gerem valor para os clientes. Esses indicadores e medidas podem ser: satisfação 
do cliente, retenção de clientes, participação no mercado etc.
• Perspectiva dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização precisa ter excelência. É 
onde a estratégia é mais fortemente aplicada. São processos finalísticos ou de operações, com impactos diretos nos resultados 
financeiros e na satisfação dos clientes (produção de bens ou prestação de serviços aos clientes), e processos de suporte a rea-
lização das demais atividades (aquisição de materiais, pagamento de pessoal, comunicação, etc). São os processos internos que 
criam valores para os clientes, que podem aumentar a produtividade e trazer melhores resultados para proprietários, acionis-
tas e demais interessados. Os indicadores devem mostrar se os processos estão alinhados, se possuem qualidade intrínseca, se 
estão gerando valor, e se estão direcionados à satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores e medidas podem ser: 
qualidade, produtividade, inovação, logística, comunicação interna etc.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: é analisado nessa perspectiva a capacidade da organização para melhorar 
continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro. Essa perspectiva abarca os principais ativos intangíveis: pessoas, 
sistemas/informação e clima/motivação; as pessoas, sua capacidade de aprender, de se desenvolver e gerar crescimento para 
a organização; as informações/conhecimentos armazenados a serem utilizados para inovações e melhorias; o clima/motiva-
ção e a cultura, que devem refletir um ambiente organizacional adequado ao aprendizado e ao crescimento. Os indicadores e 
medidas podem ser: treinamentos, competências, motivação, desenvolvimento de novos métodos etc.
3 NIVEN, P. R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. New York: John Wiley, 2002.
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Essas perspectivas utilizadas no BSC não são estanques, mas interrelacionadas, ou seja, há uma relação 
de causa e efeito entre elas, uma união de esforços para alcançar o resultado almejado. Essas relações 
de causa e efeito são essenciais para o entendimento das medidas apresentadas pelo BSC. As relações 
devem ocorrer do geral (top-down) para o particular e deve-se iniciar o processo com os resultados pre-
tendidos referentes aos clientes e de natureza financeira, passando para os processos de negócio e para 
a infraestrutura, que são os vetores de mudanças. É dessa relação “entre os vetores e os resultados dese-
jados que se formam as hipóteses que definem a estratégia. ” (OGASSAWARA, 2009)4 
Componentes do BSC
O mapa estratégico, representação gráfica do BSC, demonstra as relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro pers-
pectivas e seus indicadores, comunicando a estratégia, alinhada aos níveis tático e operacional e demonstrando a transformação dos 
ativos intangíveis em resultados tangíveis para a organização (da perspectiva aprendizagem e crescimento a financeira).
O conceito de causalidade é indicado através das relações entre os vetores de tendência (nas perspectivas do aprendizado e cres-
cimento e processos internos) e os de resultado almejados (nas perspectivas dos clientes e financeira).
Os componentes do BSC são:
• Temas estratégicos: refletem o foco de atuação, representando o conjunto de objetivos estratégicos correlatos em cada uma 
das perspectivas.
• Objetivos (estratégicos): demonstram os alvos a serem alcançados, interligados, estabelecendo entre si relações de causa e 
efeito. Criam valor para cada tema, através da tradução quantitativa e qualitativa da estratégia.
• Indicadores: são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras. 
Apresentam uma relação de causa e efeito entre indicadores financeiros e não financeiros. Para cada objetivo deve ser criado, 
pelo menos um indicador que retrata ocorrências (resultados) e tendências (impulsionadores do desempenho).
• Metas: são desdobramentos dos objetivos, quantificados para um determinado período de tempo, marcos ao longo do tempo.
• Iniciativas estratégicas ou ações/planos: são associadas as metas fixadas, formadas por um conjunto de projetos e progra-
mas de duração finita, fora das atividades operacionais e rotineiras da organização, destinadas ao alcance das metas, objetivos 
e temas. Deve-se atentar para a definição dos recursos, custos e tempo.
4 OGASSAWARA, Christiane H.T. Balanced Scorecard e o modelo de excelência da gestão da Fundação Nacional da Qualidade. 2009. Dissertação (Mestrado) – UFPR, 
Curitiba.
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A seguir exemplos de mapa estratégico de uma instituição pública (TCDF) e de uma instituição privada: 
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Tipos de Indicadores do BSC
Há uma distinção entre os indicadores obtidos em cada perspectiva, para o alcance da estratégia organizacional.
• Nas perspectivas financeira e de clientes: medem-se os objetivos e os resultados atingidos – Key Goal Indicators (KGI) 
– com o olhar para o passado, após o fato ocorrido, avaliando “o que” foi feito. Nesse caso, os indicadores utilizados devem 
medir a eficácia do processo.
• Nas perspectivas dos processos internos, aprendizagem e crescimento: medem-se o desempenho obtido – Key 
Performance Indicators (KPI) – do ponto de vista da eficiência do processo, avaliando “como fazer”, com o olhar para o futuro, 
pois os resultados desses processos levam a tendências, que poderão impactar no alcance dos objetivos, das perspectivas dos 
clientes e financeira.
Adaptação do BSC às Instituições Públicas
A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no contexto da nova Administração Pública iniciada com a reforma geren-
cial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratégico, amplamente utilizado pelos órgãos públicos no âmbito federal.
O BSC despertou particular atenção no meio público, haja vista que na prestação de serviços os indica-
dores tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A atribuição de responsabi-
lidades e a cobrança por resultados (mediante a utilização de indicadores) inserem-se no bojo da refor-
ma gerencial de 1995 – agora o BSC também permite avaliar redução de tempo, qualidade e satisfação 
do cidadão-usuário. 
Independente da natureza e função social de cada ente público a mudança radical aqui é em relação à perspectiva mais importan-
te. No meio público o cumprimento da missão institucional (prestar serviços à sociedade) é a principal perspectiva, e deve estar no topo 
do BSC. Para os indicadores, os termos mais adequados são orçamentários e não orçamentários.
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A perspectiva financeira/orçamentária é deslocada para a base do BSC, visto que no meio público ela é condição indispensável 
e não resultado final. Mas ao mesmo tempo em que é deslocada, ela condicionará a atuação pública, pois não se pode realizar nenhuma 
despesa que não se encontre aprovada no orçamento anual. Recursos orçamentários adequados contribuem para o alcance dos objetivosde todas as demais perspectivas. Assim, a perspectiva financeira se torna um meio de obtenção dos recursos necessários ao cumprimento 
da função social de competência do ente público.
A perspectiva do cliente também é mais bem definida como cliente-cidadão ou cidadão-cliente, visto que, no contexto público, 
o cidadão é o centro: como financiador, como usuário e como titular da coisa pública. Isso exige no mínimo equidade no tratamento. 
Quanto aos processos internos, os conceitos são bastante semelhantes.
No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento cabe ressaltar que existe maior dificuldade em se tratar com as 
pessoas/servidores no meio público, haja vista a existência de normas legais específicas que, por um lado, garantem estabilidade ao ser-
vidor público, e por outro, acabam por dificultar a flexibilidade necessária às inovações – além da cultura existente no meio público, que 
em regra é refratária a mudanças. No entanto, são as pessoas que poderão tornar as organizações públicas excelentes ou não. Mariani 
(2002) considera que a valorização do servidor é condição essencial nesse processo, e que a qualidade dos servidores e sua motivação 
são condições necessárias à realização dos objetivos das demais perspectivas. Portanto, o BSC pode e deve ser utilizado no meio público, 
desde que adaptado a realidade pública.
Ciclo PDCA ou Ciclo Deming
É uma ferramenta na busca da melhoria contínua do kaizen. O objetivo da ferramenta é simplifi car o 
processo de melhoria dos processos e a correção de problemas e fazer com que qualquer funcionário 
da organização possa participar desse processo e melhorar a qualidade da organização. Plan (planejar 
recursos) / Do (executar o planejamento) / Check (verificar os resultados) / Act (ações corretivas); possi-
bilita o acompanhamento de todas as fases dos processos realizados, desde o seu planejamento até a 
implementação de ações corretivas. Esse método foi desenvolvido por Shewart a partir da análise de que 
a maioria dos problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria é causada 
pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo, ou seja, deveria existir 
uma melhoria contínua dos processos para que estes conseguissem “entregar” exatamente o produto ou 
serviço necessário ao cliente. 
Assim sendo, seus passos principais são vistos na figura a seguir.
Plano 5w2h
What (O Que?) – Que ação será executada?
Who (Quem?) – Quem irá executar/participar da ação?
Where (Onde?) – Onde será executada a ação?
When (Quando?) – Quando a ação será executada?
Why (Por Quê?) – Por que a ação será executada?
How (Como?) – Como será executada a ação?
How much (Quanto custa?) – Quanto custa para executar a ação?
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PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomar decisões, como parte do trabalho dos administradores, foi destacado por diversos praticantes e estudiosos 
da Administração. Fayol, Mintzberg, Luthans e Stewart, propuseram a ideia de que o processo decisório é um ingrediente fundamental 
da tarefa de administrar. Suas proposições evidenciam que o processo decisório deve ser estudado como forma não apenas de compre-
ender o trabalho gerencial, como também de preparar pessoas para desempenhar qualquer espécie de tarefas da Administração.
O processo decisório consiste na escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em 
determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver proble-
mas ou aproveitar oportunidades. 
“É um processo complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisão quanto da situação em que está 
envolvido e da maneira como percebe esta situação. ” (CHIAVENATO, 1994)
Segundo Maximiano (2004), o processo decisório tem cinco fases principais, cada uma com técnicas específicas. As técnicas não 
oferecem soluções prontas, mas ajudam a estruturar o processo de decisão. Vejamos as fases:
• identificar o problema ou oportunidade;
• diagnóstico (análise);
• geração de alternativas;
• escolha de uma alternativa;
• avaliação da decisão.
Já para Chiavenato (1994), o processo decisório envolve sete etapas, que são:
• percepção da situação que envolve algum problema;
• análise e definição do problema;
• definição dos objetivos;
• procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
• avaliação e comparação dessas alternativas;
• escolha (solução) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
• implementação da alternativa escolhida.
Porém, as etapas mais usuais do processo decisório adotadas pela maioria dos autores são: identificação da situação ou do pro-
blema, diagnóstico da situação, desenvolvimento e avaliação das alternativas e escolha da alternativa.
Tudo começa com a existência de um problema. Deve-se fazer uma comparação entre o estado atual e algum padrão – que pode 
ser o desempenho anterior, decisões tomadas por outras áreas da organização ou fora dela – para fato semelhante. Em seguida, deve-se 
avaliar a pressão para a tomada de decisão como prazos, crises financeiras, expectativas da diretoria, etc. Depois, identificar a autoridade 
delegada para a decisão e outros recursos necessários para decidir. 
Para identificar os critérios de decisão é preciso determinar pontos relevantes, sejam eles implícitos ou explícitos. Nesse processo 
também é necessário determinar os pesos desses critérios. Eles devem sofrer uma classificação de importância, ou seja, devem ser atri-
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buídos pesos aos itens para que seja dada a eles a prioridade adequada. A sugestão é atribuir um peso 10 para o critério mais importante 
e então determinar os pesos dos restantes de acordo com este padrão. 
Mas como desenvolver alternativas? Essa etapa exige que o tomador de decisão somente liste as alternativas viáveis que pode-
riam resolver o problema, contudo, ainda não deve ser feita nenhuma avaliação das alternativas listadas. Começa, então, a análise das 
alternativas listadas anteriormente. Os pontos fortes e fracos de cada uma se tornam evidentes quando são comparados com os critérios 
e pesos estabelecidos. 
Depois da avaliação, chega-se ao momento de selecionar uma alternativa. Como já foram determinados todos os fatores perti-
nentes da decisão, atribuídos pesos de forma apropriada e também foram identificadas alternativas viáveis, é hora de escolher a alterna-
tiva que teve a melhor nota final.
A implementação da alternativa mais viável requer um passo importante, pois é o momento de colocar 
a decisão em prática. Esse processo inclui transmitir a decisão a todos os afetados por ela e também 
buscar o comprometimento dos envolvidos nela. 
O último passo é avaliar a eficácia da decisão. Para isso, é importante analisar se ela realmente solucionou o problema e se os 
objetivos desejados foram atingidos. Porém, caso o problema persista ou não tenha sido resolvido, deve-se examinar, cuidadosamente, 
se ele foi definido de forma adequada, se houve erros na avaliação das diversas alternativas ou se ela foi implementada de forma inade-
quada, ou seja, se preciso for, é necessário reiniciar o processo.
Processo Linear e Sistêmico
O processo decisório pode ser visto sob duas óticas: a do pensamento linear e a do pensamento sistêmico. O pensamento linear 
(ou cartesiano) é uma teoria mais antiga, que deriva de Aristóteles. Nesse pensamento, os problemas devem ser decompostos em diver-
sas partes e cada área analisada em separado. É daí que as especializações nas diversas carreiras apareceram. Um gestor que trabalhe na 
área de finanças tenderá a só se preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, terá em mente os problemas e objetivos 
daquela área específica da organização. O problema é que uma organização é composta de diversas áreas que são interligadas e interde-
pendentes. Assim, uma decisão não pode se ater a um só aspecto, pois não adianta somente uma área ter sucesso.
O sucesso da organizaçãodepende de todas as áreas funcionarem bem. Este é o conceito de pensamento 
sistêmico – os problemas são inter-relacionados e o ambiente é complexo. Portanto, na atualidade, o 
pensamento sistêmico é mais valorizado, pois engloba as diversas mudanças no ambiente externo e a 
complexidade da operação de uma organização moderna.
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Modelos de tomada de decisão
Esse processo normalmente se adapta a um dos três modelos:
• Decisão consultiva: os membros participam apresentando opiniões (como consultores) e o líder toma a decisão, ou seja, faz 
a escolha do caminho a ser seguido, ou da alternativa a ser adotada (dentre as várias apresentadas).
• Decisão democrática: são passadas aos membros do grupo autonomia e autoridade para que eles mesmos façam a escolha, 
ou seja, tomem decisões. A decisão, normalmente, é tomada por voto da maioria.
• Decisão consensual: a decisão é tomada por todos e, mesmo que alguém discorde ou ache que alguma alternativa seria 
melhor do que a escolhida, todos concordam em apoiar a decisão do grupo. Sobre esse modelo, é importante observar que as 
decisões consensuais, em geral, exigem maior tempo para que se chegue a essa “posição central” e comum a todos.
Erros no processo decisório
• Excesso de confiança do negociador ou excesso de autoconfiança.
• Falta de sistematização, ou seja, falta de um processo lógico e ordenado numa abordagem objetiva e estruturada.
• Falta de comunicação.
• Não levar em consideração as consequências da decisão.
• Não ter um plano B.
• Procrastinação.
• Ancoragem, ou seja, fixar uma informação como ponto de partida.
• Utilizar apenas informações que confirmam nossa determinação e desprezar as que as contestam.
• Disponibilidade, ou seja, utilizar as informações com base nas que estão mais disponíveis.
• Representatividade, por analogia, ou seja, tomar experiências passadas para tirar conclusões que nem sempre serão aplicáveis 
ao problema.
• Escala do comprometimento, ou seja, se apegar a uma decisão anterior mesmo que tenha sido errada.
• Aleatoriedade, que é não considerar que alguma coisa não prevista pode acontecer.
Tipos de Decisões – Decisões Programadas e Não programadas
Existem dois extremos de decisão: as decisões programadas e as não programadas. Esses dois tipos, de acordo com o grau de 
familiaridade da organização com situações, não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre os quais 
existe uma gama contínua de decisões intermediárias.
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, são sobre assuntos que já foram analisados antes 
e que, dessa forma, já existe uma resposta “padrão” para eles. Segundo Maximiano (2004) não é neces-
sário, nem possível desenvolver processos decisórios específicos para cada ocorrência de um problema 
repetitivo. Uma vez que a organização aprenda a lidar com ele, a experiência permite desenvolver uma 
solução padronizada, que é a decisão programada. As decisões programadas são chamadas procedi-
mentos, rotinas, políticas e planos. Já as decisões não programadas são típicas de situações em que o 
problema é novo ou pouco frequente e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes 
incompletos) para que possa tomar uma decisão. Não há como se ter uma decisão “pronta” para um caso 
novo, então, é necessário “pensar” o problema, ou seja, analisar a situação. 
Abaixo um quadro comparativo dos principais tipos de decisões:
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Estilos de Tomada de Decisão
• O estilo diretivo é usado pelas pessoas que preferem soluções claras e bem definidas para os problemas. Elas tomam deci-
sões rapidamente e gostam de contar com regras e procedimentos existentes. Normalmente são pessoas eficientes e racionais.
• O estilo analítico é usado por pessoas que gostam de considerar as soluções complexas baseadas no número de informações 
que conseguem reunir sobre um determinado assunto. Elas tomam suas decisões com dados objetivos e usando a racionali-
dade. Procuram buscar a melhor decisão possível fundamentando-se nas informações disponíveis.
• O estilo conceitual é usado por pessoas que também gostam de considerar uma quantidade ampla de informações. Porém, 
ao contrário das analíticas essas pessoas são mais sociais e preferem conversar sobre o problema e as alternativas possíveis 
para solucioná-los.
• O estilo comportamental é geralmente adotado por pessoas que se preocupam com as outras pessoas. Os gerentes que uti-
lizam este estilo gostam de conversar com as pessoas, uma por uma, para compreender seus sentimentos sobre o problema.
A maioria dos gestores possui um estilo de decisão dominante, porém nada o impede que ele use os outros estilos. E independen-
te do estilo usado o gerente deve sempre tomar uma decisão racional que seja melhor para a organização.
As pessoas diferem em duas dimensões:
• maneira de pensar: algumas pessoas são lógicas e racionais, elas processam informações sistematicamente. Outras são criati-
vas e intuitivas, percebem as coisas em seu conjunto;
• tolerância à ambiguidade: necessidade de estruturar as informações para minimizar as ambiguidades, enquanto outras são 
capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.
Teoria da racionalidade limitada
Situações como complexidade, restrição de tempo e de recursos e capacidade de processamento de informação limitada res-
tringem a racionalidade do tomador de decisão, ou seja, há diversas limitações que impedem a utilização do modelo racional. Desde 
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limitações no contexto do problema (como pouco tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até limitações 
pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo, preconceitos etc). Portanto, as pessoas são racionais apenas até 
certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar. Dessa forma, para Herbert Simon, a raciona-
lidade limitada espelha melhor as condições de tomada de decisão. Ao invés de buscar a solução que maximiza o alcance dos objetivos 
estabelecidos pela organização, os tomadores de decisão se contentam com as soluções aceitáveis e satisfatórias e para isso, utilizam-se 
de princípios heurísticos5, ou seja, atalhos de raciocínio na tomada de decisões. (PECI; SOBRAL, 2008)
Todo administrador deve estar ciente de suas limitações. (HEILBORN E LACOMBE 2003)
Herbert Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na razão nem total-
mente na intuição. Conclui-se assim que o ser humano não consegue ser totalmente racional. A realidade 
é muito complexa e, portanto, é necessário usar a intuição em conjunto com a razão. Mesmo em um 
processo racional de tomada de decisões, nunca haverá todas as informações. Assim, a subjetividade 
sempre estará presente, mesmo que em um grau pequeno. 
É importante frisar que a intuição não é o contrário da racionalidade (irracionalidade). Ela se baseia em experiências anteriores, 
nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares, ou seja, no nosso subconsciente.
Em certas situações, a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais apropriada. Intuição é uma forma de percepção 
e aprendizagem. (...) A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos, como a percepção de que uma pessoa 
está mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas expressões faciais. A intuição também é útil para preencher espaços vazios de 
dados. (MAXIMIANO, 2004)
Segundo Simon (apud CHIAVENATO, 1994, p. 221), devido à subjetividade das decisões, alguns fatores devem ser observados:
• racionalidade limitada;
• imperfeição nas decisões;
• relatividade das decisões;
• hierarquização das decisões;
• racionalidade administrativa;
• influência organizacional;
• divisão de tarefas;
• padrões de desempenho;
• sistema de autoridade;
• canais de comunicação;
• treinamento e doutrinação.
5 Heurísticas são processoscognitivos empregados em decisões não racionais, sendo definidas como estratégias que ignoram parte da informação com o objetivo de 
tornar a escolha mais fácil e rápida.
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Certeza, Risco e Incerteza
A certeza é a situação em que há informações seguras e confiáveis que permitem “saber” quais serão os resultados das alternativas 
que são propostas. Assim, uma situação de certeza ocorre quando se sabe o que acontecerá em cada conjuntura – em cada alternativa de 
ação (DAFT, 2005). Por exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, podemos ter certeza da economia que 
teremos se deixarmos de usá-la.
Em uma situação de risco, pode-se calcular a probabilidade de algum resultado,ou seja, há dados suficientes que permitem ter 
uma “ideia” do resultado de cada alternativa. Quando um médico, por exemplo, diz que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso, ele 
está informando o risco desse procedimento. Assim, ele tem o histórico de diversos casos de pessoas em uma situação semelhante a do 
paciente e o resultado de cada uma dessas cirurgias. Com esses dados, ele pode calcular a probabilidade de sucesso da cirurgia.
Com incerteza, esses dados não poderão existir. Assim, não é possível calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou 
não. Muitas vezes, não há acesso aos dados que gostaríamos em uma determinada situação. Assim, a alternativa é utilizar da intuição, 
das experiências passadas, para buscar a melhor decisão possível.
GESTÃO DE CONFLITOS
Da incompatibilidade de ideias e escolhas surgem o conflito, que nada mais é do que a profunda falta de entendimento entre 
duas ou mais partes. É um processo característico do ser humano, pois o mesmo dificilmente possui iguais objetivos e essa diferença faz 
com que o conflito exista. Ele nasce da diferença de ideias, quando um indivíduo percebe que alguém pode afetá-lo de alguma forma 
significativa. (ROBBINS, 2002)
De acordo com autores como Freud, o conflito é algo inerente à vida em sociedade e acontece sempre 
que existam interesses, ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagônicos, ou seja, ocorre quando 
os objetivos ou desejos das pessoas são diferentes das outras. Assim, o conflito é algo normal na vida 
em sociedade. Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos e nem sempre, porém, o resultado dessa 
resolução é o esperado ou o desejável. 
Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a dis-
cussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, permitindo a expressão e exploração de 
diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado 
necessário. Portanto, nem todo conflito é negativo.
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas no decorrer deste século, emergiu 
entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas. Sabendo desta necessidade, muitos líderes 
passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças para então, perce-
ber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador.
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Robbins (2002) traz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das relações 
humanas e a visão interacionista. Vejamos:
• Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evita-
do. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e 
de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações 
de suas equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas 
décadas de 30 e 40.
• Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural 
e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma 
força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a 
teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.
• Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode 
ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente 
necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portan-
to, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para 
manter o grupo viável, autocrítico e criativo. 
Tipos e Gravidade dos Confl itos
O conflito pode ser dividido em dois tipos: interno e externo. O conflito interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem 
pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. 
Além disso, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido (latente): as partes percebem e compreendem a existência do conflito.
• Conflito experienciado (velado): ocorre quando o conflito gera sentimentos de hostilidade, de raiva, de medo, de descré-
dito entre as partes. Chama-se de conflito velado quando não é exteriorizado claramente.
• Conflito manifestado (conflito aberto): o conflito é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou 
passiva por pelo menos uma das partes. Manifesta-se sem dissimulação.
Efeitos do Confl ito
Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos.
Aspectos positivos:
• o conflito pode “empurrar” o grupo para que se esforce mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma 
energia e um impulso inovador maior;
• um nível adequado de conflito pode prevenir a ocorrência do “pensamento grupal”, que ocorre quando um grupo é tão coeso 
que as pessoas não se sentem à vontade para expressar opiniões contrárias;
• o conflito aumenta a coesão intragrupal, pois gera um sentimento de identidade no grupo. É a famosa sensação “nós contra 
eles”, que existe em disputas esportivas;
• O conflito aumenta a percepção dos erros e problemas existentes na organização, que talvez ficassem “adormecidos” sem sua 
presença.
Aspectos negativos:
• boa parte da energia gerada pelo conflito é gasta na sua resolução, ou seja, não é canalizada para algo produtivo, e sim em 
reuniões intermináveis, disputas emocionais etc;
• a cooperação deixa de existir e é substituída por comportamentos que dificultam o trabalho e o bom funcionamento da 
organização;
• o conflito impede que os esforços das pessoas e grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de frustração, hostilidade, raiva 
etc.
Causas dos Confl itos
De acordo com Schermerhorn (1999) e Daft (1996) algumas condições podem aumentar a chance de um conflito ocorrer, são 
elas:
• Papel ambíguo: ocorre quando o empregado não sabe o que é esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a 
uma situação em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou estejam em tarefas que levem a um conflito com 
outras pessoas na organização.
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• Recursos escassos: se faltam recursos para todos na organização, alguém ficará insatisfeito. Disputas por recursos são causas 
muito comuns de conflitos em uma organização.
• Interdependências: em toda organização existem interdependências entre setores e pessoas. Dessa forma, uma pessoa deve 
cumprir seu papel de forma eficiente para que a outra possa fazer o mesmo.
• Objetivos conflitivos: quando os objetivos da organização não são bem desenhados ou são ambíguos (setor de vendas 
recebe bônus por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bônus por investimento em estoque menor, por exemplo), 
existe uma chance grande de haver conflitos dentro da organização.
• Diferenciação: diferenças na estruturada organização ou no perfil das pessoas de áreas diferentes podem causar conflitos, 
pois as visões de mundo e do trabalho poderão ser conflitantes. Por exemplo: imagine um setor de finanças com pessoas com 
a média de idade de 55 anos interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com a média de idade de 25 anos. A 
diferença de idade e experiência por si só poderá gerar conflitos.
• Falhas de comunicação: uma comunicação deficiente pode levar a desentendimentos e interpretações incorretas de parte 
a parte. Principalmente em equipes que trabalham a distância, uma falha de comunicação pode gerar e aumentar conflitos.
• Choque de personalidades: muitas vezes as pessoas simplesmente não se “bicam”. Personalidades, valores e atitudes muito 
diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito única e exclusivamente derivado dos estilos de vida das pessoas. Muitas vezes 
a única solução é separar as pessoas envolvidas.
• Conflitos anteriores: quando já ocorreram conflitos entre algumas pessoas e estes não foram bem resolvidos, existirão 
ressentimentos. Portanto, estes sempre poderão ressurgir em novos conflitos.
Estágios do Processo de Conflito
Segundo Robbins (2002) este processo pode ser dividido em cinco estágios conforme o quadro e o mapa mental abaixo:
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Estágio I
No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao 
conflito. Seguem:
• Comunicação: a comunicação pode ser fonte de compreensão errônea, causadora de discussões e desentendimentos. Pode 
ser ocasionada por diferentes treinamentos, percepções seletivas ou até mesmo pela falta de informações sobre seus pares. As 
diferentes formas de expressar a mesma informação fazem diferença no processo de comunicação. O canal de comunicação 
utilizado é de extrema importância, para evitar ruídos nas comunicações. O ruído no canal de comunicação é um obstáculo 
para a boa comunicação e potencial fator de conflito. Evidências comprovam que o excesso ou a falta de comunicação aumen-
tam os problemas relacionados a conflitos. O canal escolhido para a comunicação pode estimular a oposição e os conflitos. O 
processo utilizado para filtrar a informação quando passada por várias pessoas causa ruído na comunicação, pois cada pessoa 
envia juntamente com a informação, sua percepção pessoal.
• Estrutura: conflitos de natureza estrutural incluem variáveis como tamanho, grau de especialização nas tarefas delegadas 
aos membros do grupo, clareza de jurisdição, sistema de recompensa e o grau de dependência entre os grupos. Quanto maior 
o tamanho do grupo e a especialidade em suas atividades, maior a probabilidade de conflitos. Grupos dentro de uma organi-
zação tendem a ter metas diferentes e competentes aos seus respectivos departamentos. Isto causa conflitos, pois a equipe de 
vendas é determinada a maior quantidade de vendas possíveis para alcançar a meta. Em contrapartida, ao departamento de 
crédito e cobrança lhe é cabível relações que garantam a empresa relações saudáveis, evitando clientes que tem histórico de 
mal pagadores.
• Variáveis pessoais: a falta de empatia gera discórdia e prejulgamentos. Cada indivíduo possui uma personalidade diferente 
e este já é motivo suficiente para geração de um conflito, pois qualquer que seja a mensagem, a mesma será entendida como 
conflitante. Esta ação se dá devido a variáveis pessoais, como os valores de cada pessoa e as características de personalidade e 
individualidade de cada pessoa.
Estágio II
Nesse estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado existe o conflito percebi-
do. Quando os indivíduos se tornam emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente 
dito de um conflito. Inclusive, sentimento é a palavra que define este estágio. O conflito entre duas partes não interfere no sentimento 
que uma sente pela outra. A maneira como o conflito é definido vai acabar determinando as consequências que ele pode acarretar. Os 
sentimentos positivos fazem com que se tenha uma visão mais ampla da situação criando assim uma solução mais inovadora e precisa 
para os conflitos.
Estágio III
Intenção é a palavra que define este estágio. Por definição: intenção é aquilo que se pretende fazer, realizar por um propósito. 
A intenção trafega tenuemente entre o comportamento e as emoções, e através de sua interferência o ser humano é capaz de perceber 
como um e outro poderá agir. Pode ser confundida e nem sempre trazer bons resultados. É dividida primariamente em duas intenções: 
as primárias, onde há cooperação (uma das partes tenta satisfazer a outra) e a afirmação (uma das partes tenta satisfazer sua própria 
vontade). Na administração dos conflitos são utilizadas basicamente cinco subdivisões de intenções, os chamados estilos de gestão de 
conflitos. Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade (vontade de satisfazer seus próprios interesses e necessi-
dades) e cooperação (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos outros).Vejamos a seguir as subdivisões.
• Competir (intenção afirmativa): é a busca da satisfação própria, onde há necessidade de obtenção de suas metas em detri-
mento dos objetivos dos outros. Nesse estilo as pessoas são assertivas, ou seja, querem a todo custo satisfazer seus interesses, 
pouco importando os do outro. Ocorre quando querem impor sua posição. Portanto, pode ser recomendável quando uma 
decisão é urgente, ou quando o tema é impopular e é necessária uma decisão. É um conflito ganha-perde, ou seja, alguém 
sairá vencedor e o outro sairá derrotado.
• Colaborar (intenção afirmativa e cooperativa): é a busca do resultado mútuo. Quando ambas as partes trabalham por um 
mesmo ideal, colaborando umas com as outras. Necessita tanto de cooperação quanto de assertividade para funcionar. O 
objetivo é que todas as partes saiam ganhando, e é baseado na negociação e no comprometimento das partes. Portanto, pode 
funcionar quando as duas partes são fortes, quando os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou 
quando todos percebem que algo está errado e é necessária a participação de todos na solução do problema.
• Evitar (intenção não afirmativa e não cooperativa): evitar o contato com a pessoa que lhe causará o conflito é a melhor 
solução. É a fuga do conflito. A pessoa, portanto, nem é assertive, nem colaborativa. Esse estilo é muito comum quando o 
assunto é pouco importante, quando não há possibilidade de ganhar ou quando o custo da derrota é muito alto. Dessa forma, 
as pessoas fingem que o conflito nem existe e escondem seus sentimentos.
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• Acomodar-se (intenção não afirmativa e cooperativa): para evitar o conflito uma das partes é capaz de se sacrificar, manten-
do os interesses da outra em primeiro lugar. Reflete um alto grau de cooperação, sem assertividade. É a busca pela harmonia. 
Nesse estilo busca-se somente satisfazer o outro, sem buscar o próprio interesse.
• Conceder/Comprometer (entre as duas dimensões): nesta intenção não há vencedores ou vencidos. Ambos abriram mão 
de algo, havendo assim um compartilhamento. A satisfação de ambas as partes, no geral, é parcial. Nesse estilo, cada pessoa 
ou grupo cede um pouco para que uma solução intermediária ou “aceitável” aconteça. Dessa forma, cada parte cede e ganha 
algo de “valor”. Entretanto, como cada parte “perde” algo, pode-se semear outro conflito futuro (ou seja, o conflito seria 
somente “empurrado com a barriga”). O importante nesse caso é um “jogo de cintura” e uma busca por uma situação aceitável 
para as duas partes.
Estágio IV
É um dos principais pontos no processo do conflito, pois é ele quem determina o quão intenso é o conflito entre as pessoas, 
podendo ser disfuncional ou funcional, ou seja, um patamar mais alto ou mais baixo de discussões em grupo ou entre duas pessoas. 
O grau do conflito pode variar de um nível de divergênciasenriquecedoras até a um nível altamente destrutivo. Nesse estágio do com-
portamento, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito.
O termômetro para medir o nível de conflito segue no quadro de Continuum abaixo:
É ele quem determina o grau de interação e ação entre as partes numa discussão ou questionamentos, e é o que determina o início 
de uma guerra, por exemplo. Quanto maior o grau Continuum, mais intenso é o grau de conflito, da mesma forma que quanto mais 
baixo, ocorre a inexistência de conflitos que poderão ser guiados pela administração de conflitos.
Estágio V
As consequências de um conflito podem ser positivas, voltada para o crescimento e amadurecimento de um grupo, mas ao 
mesmo tempo poderá contribuir prejudicialmente a um grupo. Um termômetro para medir o grau de complexidade do conflito em um 
grupo, como citado, pode ser funcional ou disfuncional.
• Consequências funcionais: contribui de forma positiva para o crescimento do grupo, voltado para as atividades ou pro-
cessos e nunca para um indivíduo ou relacionamento. Atualmente, torna-se importante para o desenvolvimento de uma 
empresa e está presente nas diversidades das propostas e nas contratações da companhia, personalidades diferentes com os 
mesmos objetivos em comum que são: o crescimento da empresa, melhoria dos processos e desenvolvimento das equipes. 
No passado, funcionários e diretores tendiam a ser ouvintes e executores de tarefas, o termo utilizado no resumo, os típicos 
“burrinhos de presépios” que apenas defendiam ideias prontas e decisões já formadas. Atualmente, no mundo globalizado em 
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que vivemos, pessoas mais determinadas a se destacar em diversos pontos para desenvolvimento e trajetória em uma empre-
sa, são mais participativas, provocando em demais colegas, áreas e procedimentos uma necessidade de melhoria e revolução 
constante. A consequência funcional faz com que o grupo cresça e amadureça, trazendo resultados eficazes e otimizações de 
processos para as empresas. Tendem a ser mais abertos, expressivos e inovadores, carregando também ideias inovadoras que 
provocam a curiosidade e puxam a fila de outros participantes.
• Consequências disfuncionais: não traz benefícios para o grupo, não visa o bem comum da companhia ou grupo, sendo 
autodestrutivas, visando a chamada “feira de vaidades’, onde o egocentrismo fala mais alto. Não é produtivo e o único bene-
ficiado é o próprio ego particular.
Abordagens na Resolução de Confl itos
Cabe ao administrador a habilidade de desativar os conflitos a tempo de evitar que estes se desenvolvam. É papel do gestor enca-
rar o conflito e trabalhar em prol da sua resolução. Para isso, o gestor pode utilizar-se de pelo menos três abordagens:
Abordagem Estrutural
Consiste na busca pelo controle do conflito através da modificação dos elementos que tratam das percepções criadas pelas con-
dições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. A abordagem estrutural busca então mudar uma 
condição que predispõe ao conflito. Esta abordagem atua a fim de:
• reduzir a diferenciação dos grupos, identificando objetivos comuns entre os membros e também por 
meio do reagrupamento de indivíduos, fazendo com que os grupos conflitantes se tornem membros 
de uma unidade maior;
• interferir nos recursos compartilhados, por meio de sistemas de recompensa formais e de incentivos 
para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, criando um objetivo 
comum;
• reduzir a interdependência, buscando separar os grupos tanto fisicamente quanto estruturalmente. 
Neste caso os grupos conhecem suas incompatibilidades, mas a distância e o baixo nível de interde-
pendência reduz consideravelmente a possibilidade de conflito. 
Abordagem de Processo
Nessa abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o processo, ou seja, intervindo no próprio ato que levou ao con-
flito. Pode ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou não, como um consultor. Nesses casos, o conflito já existe. Dessa forma, 
temos de atuar sobre o conflito já existente, e não somente buscar atuar sobre as suas causas. Pode ocorrer por três maneiras distintas, 
mas complementares:
• desescalonização/desativação do confl ito, por meio da reação cooperativa, não agressiva de uma 
das partes, buscando com isso desarmar o outro;
• reunião de confrontação entre as partes, através de um conflito aberto, com confrontação direta e 
hostil;
• colaboração por meio do trabalho unido entre as partes com o propósito de solucionar problemas, 
identificar ou buscar soluções capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto os fatores estruturais como os de processo. Permite duas maneiras:
• adoção de regras para a resolução de conflitos, através do desenvolvimento prévio de regras e regula-
mentos para a resolução dos conflitos;
• criação de papéis integradores. Criar terceiras partes na organização, as quais irão intermediar a comu-
nicação entre as partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação. 
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TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA
O psicólogo Leon Festinger, professor da New School for Social Research de Nova York, propôs uma teoria da dissonância cog-
nitiva centrada em como as pessoas tentam alcançar consistência interna. Ele sugeriu que as pessoas que têm uma necessidade interior 
para garantir que as suas crenças, opiniões, conhecimento e comportamentos são consistentes, ou seja, elas têm necessidade de procurar 
uma coerência entre suas cognições. Crenças inconsistentes ou conflitantes levam a desarmonia, que as pessoas se esforçam para evitar. 
Exemplo: você compra um carro caro, mas descobre que ele não é confortável em viagens longas. A dissonância existe entre as convic-
ções de que você comprou um bom carro e que um bom carro deve ser confortável. Outro exemplo, é a relação que o indivíduo possui 
em seu ambiente organizacional. Se a cultura da empresa não condiz com os valores e crenças do indivíduo ocorre a dissonância e o 
relacionamento entre as partes pode ser prejudicado ou rompido se esta não for eliminada. Sendo assim a escolha de uma organização 
para se trabalhar vai muito além de aspectos financeiros, o ideal é que seja feita uma análise sobre quais são os valores da empresa para 
verificar se são consonantes com os do indivíduo que pretende fazer parte daquela organização.
Portanto, a dissonância cognitiva ocorre quando duas percepções relevantes entre si estão em conflito. 
Esse termo é aplicado pela psicologia no que se refere ao conflito entre duas ideias, crenças ou opiniões 
incompatíveis. A teoria da dissonância cognitiva afirma que cognições contraditórias entre si servem 
como estímulos para que a mente obtenha ou produza novos pensamentos ou crenças, ou modifique 
conceitos preexistentes, de forma a reduzir a quantidade de dissonância (conflito) entre as cognições. 
Em seu livro A Teoria da Dissonância Cognitiva (A Theory of Cognitive Dissonance), Festinger (1957) explicou: “A dissonância cog-
nitiva pode ser vista como uma condição antecedente que leva a atividade orientada para a redução de dissonância assim como a fome 
leva para a atividade orientada para a redução da fome”.
A quantidade de experiência de dissonância cognitiva nas pessoas pode depender de alguns fatores diferentes, incluindo o quão 
valorizamos uma crença particular e o grau em que as nossas crenças são inconsistentes. A força total da dissonância pode ser influenciada 
por vários fatores. Cognições que são mais pessoais, tais como crenças sobre o self (si mesmo), tendem a resultar em maior dissonância.
A importância das cognições também desempenha um papel. Coisas que envolvem altas valorizações normalmente resultam em 
dissonância mais forte. A relação entre os pensamentos dissonantes e pensamentos consoantes também pode desempenharum papel no 
quão forte são os sentimentos de dissonância. Quanto maior for a força da dissonância, mais pressão existe para aliviar as sensações de 
desconforto. Dissonância cognitiva pode muitas vezes ter uma forte influência sobre os comportamentos e ações.
Gestão da Inovação
O conceito de inovação pode ser bem amplo, dependendo da aplicação. Nas empresas, ele pode surgir tanto através de ideias 
que os colaboradores sugerem (e dão certo), quanto na forma técnica, através de muitos estudos e testes (realizados por pessoas com 
formação específica), por setores que normalmente são denominados pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
A gestão da inovação trata do gerenciamento de novas ideias e inovações que são criadas nas empresas. 
É através dela que se avalia o potencial de uma ideia ou um projeto, quais adaptações práticas precisam 
ser feitas, quais vantagens podem ser obtidas e qual retorno a empresa ganha com sua aplicação. 
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Pode-se dizer também que ela é feita de forma sistêmica, levando em consideração as estratégias da empresa, quais recursos 
precisam ser utilizados para colocar uma nova ideia em prática, a governança corporativa e os processos organizacionais. Porém, para 
que ela possa existir e funcionar — trazendo resultados — é necessário também contar com uma cultura organizacional que incentive o 
processo de inovação.
Apesar da inovação ter relação com novas ideias, a implementação da gestão da inovação deve seguir algumas premissas básicas, 
que ajudam a estruturar o setor e fazer com que ele siga o propósito, que deve estar alinhado à estratégia.
O primeiro passo é obter a compreensão do que é a gestão da inovação, quais aspectos ela envolve e o que é necessário para que 
se possa implementar ideias e conseguir o máximo de eficácia. Vale lembrar que a inovação não, necessariamente, está ligada a invenção 
e que ela não é a solução para os problemas empresariais — apesar de ser determinante para os resultados e o sucesso do negócio. Além 
disso, ela pode ser aplicada tanto nos produtos e serviços que são oferecidos ao cliente, buscando diferenciação, quanto nos processos 
internos, buscando melhorias nos métodos de trabalho. Apesar de criatividade e inovação serem conceitos que estão intimamente liga-
dos, não podem ser confundidos. Para haver inovação, é necessário criar e manter um ambiente que desenvolva a criatividade. Porém, 
ainda é preciso ter ciência que nem toda ideia criativa representa uma inovação viável para a empresa.
A liderança exerce um papel determinante na gestão da inovação, principalmente, no que diz respeito à 
criatividade. Nesse sentido, é líder quem inspira as pessoas, torna o ambiente favorável para a captação 
de novas ideias, além de estabelecer um programa de recompensa e formar novos líderes. 
Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado, a inovação deve ser vista como um elemento que favorece a competiti-
vidade. Assim, da mesma forma que a criatividade e o surgimento de novas ideias são essencial, o estudo do mercado, da necessidade dos 
clientes e o entendimento de como a inovação pode ser aplicada (levando esses aspectos em consideração) é fundamental para conseguir 
se adequar e se posicionar melhor do que os concorrentes.
Assim, deve-se estabelecer um plano, com definição de metas, que engloba quatro aspectos principais:
• Produtos e serviços: inovação no que será oferecido no mercado.
• Processos: mudanças e inovação na forma como as atividades são realizadas e os produtos são feitos (ou oferecidos).
• Negócios: inovação na forma como a empresa se posiciona ou busca novos mercados.
• Gestão empresarial: mudanças nos modelos de negócio e como a empresa desenvolve suas estratégias.
Aspectos legais e regulamentações também precisam ser levados em consideração na gestão da inovação. Assim, é preciso conhe-
cer como funciona o sistema de inovação (que engloba o desenvolvimento da ciência e tecnologia), quais são as fontes de fomento e 
financiamento possíveis, quais leis se aplicam e quais são os aspectos legais que envolvem a proteção da propriedade intelectual. Com 
isso, é possível conhecer os pontos fracos e saber aproveitar melhor as oportunidades do ambiente externo, que podem prejudicar (ou 
ajudar) o negócio.
A organização e o planejamento envolvem um dos aspectos mais importantes da gestão da inovação. 
Trata-se da definição de qual será a estratégia de inovação, se ela é formalizada, se a cultura organizacio-
nal é favorável ao processo, se existe resistência por parte dos colaboradores, entre outras questões. 
Essas perguntas devem ser feitas para identificar melhor as condições da empresa e o que precisa ser alterado para que a gestão 
seja implementada de forma a maximizar os resultados. A partir daí, é feito o planejamento de todas as ações que precisam ser tomadas, 
tanto em termos de melhorias e mudanças, quanto do processo de implantação em si.
A gestão da inovação, quando bem aplicada e estruturada, pode proporcionar alguns benefícios para as empresas, que vão desde 
questões operacionais (como melhorias nos métodos de trabalho) até os resultados finais obtidos. Muitas dessas vantagens são alcança-
das através das mudanças que ocorrem durante a implantação deste modelo de gestão. Dentre elas, é possível citar:
• Uso eficiente dos recursos: como um dos aspectos da gestão da inovação que envolve mudanças nos métodos de trabalho. 
As melhorias contínuas podem ser consideradas como parte do processo. Com elas, é possível identificar formas de eliminar 
(ou reduzir) os desperdícios, fazendo com que a utilização dos recursos seja mais eficiente.
• Maior eficácia no atendimento: a gestão da inovação permite criar soluções que estão mais alinhadas às expectativas dos 
clientes, identificadas através do estudo do mercado e do comportamento dos consumidores. Essas melhorias podem ser 
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aplicadas tanto nos produtos e serviços que são ofertados, quanto no atendimento e no relacionamento com os clientes, que 
passa a ser mais direcionado de acordo com o perfil.
• Maior lucratividade: a redução de desperdícios, a melhor utilização dos recursos, e a redução de custos (como consequên-
cia das melhorias) fazem com que uma fatia menor do faturamento seja necessária para arcar com os gastos. Com isso, a 
margem de lucro acaba sendo maior.
• Melhorias nos processos: melhorias nos processos são buscadas, seja no método utilizado e na otimização dos recursos, seja 
no aumento da produtividade. Além de ser uma parte do processo de implementação das inovações, essas melhorias acabam 
sendo também uma vantagem que proporciona outros benefícios. A gestão da inovação é uma excelente forma de melhorar 
os processos internos, fazer com que os colaboradores se tornem mais engajados com os resultados e obtenham melhorias 
nos resultados.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Numa organização, as diversas tarefas e unidades de trabalho especializadas precisam integrar-se porque elas são interdependen-
tes. Interdependência é a palavra chave no processo de coordenação que procura fazer as peças especializadas se encaixarem umas nas 
outras de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade.
Uma das principais responsabilidades da administração é coordenar as diferentes unidades de trabalho 
da organização. Para cuidar dessa responsabilidade, a administração precisa montar e fazer funcionar o 
sistema de comunicações da estrutura organizacional. Comunicação é o processo de transferir e receber 
informações. Informações são dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomada de 
decisões. É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para fun-
cionar como um conjunto. (MAXIMIANO, 2000) 
O Guia Exame (1999) definiu as características de uma boa comunicação dentro de uma organização, que são: a transparência; 
uma via de mão dupla, que funcione com a mesma eficiênciade baixo para cima e de cima para baixo; os mecanismos formais que faci-
litem a abertura da comunicação interna; informação aos empregados sobre tudo o que pode afetar sua vida; informar aos empregados 
sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam; formar "embaixadores" da organização, que são verdadeiros 
multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.
O termo comunicação organizacional foi conceituado pela primeira vez em 1950 pelo teórico Peter Burke, como a utilização da 
linguagem, como um meio simbólico para a cooperação entre os seres que, por natureza, respondem aos símbolos. (TOMPKINS, 1987 
apud REBEIL CORELLA, 1998)
Segundo Goldhaber apud Kunsch (1997):
A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se rela-
cionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a 
comunicação organizacional pode ser vista como fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes.
A comunicação organizacional comporta duas perspectivas principais: a instrumental e a participativa.
Na perspectiva instrumental, a comunicação é vista como um instrumento cujo objetivo maior consiste em gerar obediência às 
ordens e conformidade às diretrizes e regras estabelecidas pela alta direção organizacional. A perspectiva instrumental visa “informar e divul-
gar”. Nesse enfoque, os instrumentos de transmissão (os meios) são determinantes para uma boa comunicação, deixando em segundo plano 
o autor e os demais atores. Portanto, na visão instrumental, os meios são mais importantes que os próprios autores/atores da comunicação.
Na perspectiva participativa ou de interação, a comunicação é construída por todos os envolvidos, e seu 
significado resulta da interação entre atores, os meios e suas particularidades. Há diálogo, argumenta-
ção, divergências, propostas e opiniões. Segundo Maria Oliveira (2003), independentemente da posição 
que ocupem, os “interlocutores produzem sentidos”. Na visão de Inesita Araújo (2005), “cada interlocutor 
é, simultaneamente, agente e espaço de negociação dos sentidos”. Nesse contexto participativo de inte-
ração, a comunicação é um processo que reconhece a importância de cada ator.
Segundo Kunsch (2003):
Comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comu-
nicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo 
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de comunicação entre a organização e seus diversos públicos. (…) Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas 
que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades 
comunicacionais que permeiam sua atividade.
Seguindo essa linha de raciocínio, a comunicação organizacional é composta por todas as formas de comunicação dentro de 
uma organização: a comunicação institucional, a comunicação interna, a comunicação administrativa e a comunicação mercadológica.
• Comunicação Institucional: tem o intuito de melhorar a imagem da empresa perante a sociedade, os consumidores e os 
investidores. Ela é a responsável, por meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção de uma imagem e iden-
tidade corporativa de uma organização. Para que isso aconteça, além das relações públicas, são necessárias ações de assessoria 
de imprensa, marketing social e cultural, entre outros.
• Comunicação Mercadológica: tem o objetivo de vender ou melhorar a imagem dos produtos ou serviços da corporação. 
Marketing e venda são os principais setores responsáveis por esse processo dentro de uma empresa. As principais ferramen-
tas de comunicação que esta área se apoia são: publicidade comercial, promoções de venda, merchandising, venda direta, 
SAC, CRM, entre outros.
• Comunicação Administrativa: é responsável por transmitir os dados do âmbito administrativo de uma organização para 
todos os setores nos quais estes dados se mostrem pertinentes. Segundo Kunsch, a comunicação administrativa é aquela que 
permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de fluxos e redes.
• Comunicação Interna: é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação entre a organi-
zação e seus colaboradores. Para isto utiliza-se ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológi-
ca (endomarketing).
Wilson Bueno (2018) ressalta a importância de não restringir a comunicação interna apenas a chamada comunicação descendente, 
ou seja, aquela que flui de cima para baixo na hierarquia empresarial. Uma boa comunicação organizacional interna é feita de forma des-
cendente, ascendente e horizontal. O próprio conceito básico de comunicação já remete a uma via de mão dupla. A comunicação interna 
atual é a do conhecimento compartilhado e das relações humanas. Ela deve ser vista como uma estratégia fundamental nas organizações.
Processo de Comunicação
O processo de comunicação envolve a informação (baseada em dados) que é transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (cha-
mado emissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) que recebe a mensagem (o verdadeiro sentido da informação transmitida 
pelo emissor).
O emitente utiliza algum tipo de sinal ou símbolo para a mensagem que quer transmitir, o qual denominamos código. O código 
“não nasce pronto" e precisa de um meio ou aparelho para codificá-lo. Uma vez codificado, é hora de transmitir a mensagem codificada 
que necessita de um canal para chegar até seu destino (um meio físico). A mensagem necessita ainda de outro meio físico capaz de deco-
dificá-la e torná-la possível de compreensão pelo receptor, que, mais do que visualizar ou escutar a mensagem, precisa compreendê-la. 
Durante esse processo, encontra-se o ruído, representado por tudo o que perturba e pode atrapalhar a transmissão da mensagem: é a 
distorção da mensagem, que chega ao receptor diferente da forma como fora enviada pelo emissor.
Para facilitar a compreensão desse processo é necessário conhecer os elementos usualmente utilizados:
Emissor/Fonte Emite ou transmite a mensagem.
Receptor/Destino Aquele que recebe a mensagem.
Mensagem
Conjunto de informações transmitidas. É o conjunto de 
símbolos, é a ideia que o emissor quer transmitir. 
Codificador 
Capacidade de construir mensagens segundo um código, 
compreendido pelo emissor e receptor, passível de ser 
transmitido. 
Decodificação
Capacidade de interpretar a mensagem. É o meio que 
decodifica a mensagem e a torna compreensível. 
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Transmissor 
É o meio ou aparelho utilizado para transportar a men-
sagem do emissor/fonte ao canal. 
Canal 
Via de circulação da mensagem. É o meio que a fonte 
escolhe para enviar a mensagem.
Feedback ou retroali-
mentação
Informação de retorno que permite ajustar a mensagem.
Ruído 
Representa as barreiras de comunicação que distorcem 
o sentido da mensagem.
Canais de Comunicação
Existem diversos fatores que podem influenciar uma boa comunicação. A escolha do canal de comunicação correto para uma 
dada situação é um desses fatores. Um administrador competente deve entender as vantagens e desvantagens de cada canal para poder 
escolher a melhor alternativa em uma situação real.
Os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Para Daft (2005), quanto mais informação o canal consegue 
transmitir mais rico ele é. A riqueza de um canal seria a quantidade de informação que ele consegue transmitir em um determinado 
momento. Dessa forma, podemos classificar os canais em uma hierarquia:
A comunicação pessoal (cara a cara) é o canal de comunicação mais rico. Entretanto, um canal mais rico 
também tem suas desvantagens. Uma conversa pessoal não deixa registros (a não ser que se grave a 
conversa), deixa espaço para o erro (devido ao seu caráter espontâneo)e é de difícil disseminação, ou 
seja, não conseguimos replicar essa conversa de modo fácil (teríamos de conversar com cada uma das 
pessoas de um departamento, por exemplo). Assim sendo, se uma mensagem é rotineira e deve alcançar 
uma grande massa de pessoas (pessoas que estão dispersas), o canal utilizado não deve ser um de alta 
riqueza (como uma conversa ou um telefonema), mas um de baixa riqueza. Portanto, um canal de baixa 
riqueza também tem suas vantagens e desvantagens. Segundo Daft (2005), entre as vantagens estão: a 
comunicação registrada que pode ser planejada antecipadamente em detalhes e é de fácil replicação e 
distribuição. Entre as desvantagens estão: a impessoalidade que é um canal de via única e não facilita a 
realimentação. 
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Há dois tipos de comunicação numa organização, vejamos.
• Comunicação Informal: é aquela desenvolvida espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comu-
nicação estabelecidos pelo organograma. “(…) sendo todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma dos funcio-
nários obterem mais informações, através dos conhecidos boatos e rumores.” (WATANABE, 2009) Geralmente, a comuni-
cação informal veicula mensagens que podem ou não ser referentes às atividades da empresa. Através dela pode-se conseguir 
mais rapidamente mensurar opiniões e insatisfações dos colaboradores, ao ter uma ideia mais ampla do clima organizacional 
e da reação das pessoas aos processos de mudança. (GOMES, CARDOSO E DIAS, 2008)
• Comunicação Formal: é aquela endereçada através dos canais de comunicação existentes no organograma da empresa, 
é derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e recebida dentro dos canais formalmente estabelecidos pela 
empresa na sua estrutura organizacional. É basicamente a comunicação veiculada pela estrutura formal da empresa, sendo 
quase toda feita por escrito e devidamente documentada através de correspondências ou formulários.
As comunicações formais dentro das organizações normalmente seguem três direções: descendente, ascendente e lateral (ou 
horizontal).
As comunicações são descendentes quando são enviadas das chefias para seus subordinados, ou seja, quando “descem” dos níveis 
hierárquicos mais altos para os mais baixos da empresa. Podem incluir desde instruções, objetivos a serem buscados, normas a serem 
seguidas, resultados alcançados e notícias. Da mesma forma, as comunicações são ascendentes quando são enviadas pelos subordinados 
para seus chefes. Para que os executivos de uma organização fiquem a par dos acontecimentos.Uma comunicação ascendente livre é 
muito importante pois dessa forma os empregados podem informar algum problema ocorrido, informar algum conflito ou insatisfação, 
fazer sugestões e trazer todo tipo de informação da “linha de frente” para seu chefe. Esses fluxos de comunicação (descendente e ascen-
dente) descritos são os mais comuns em organizações verticalizadas e hierarquizadas. Entretanto, atualmente os fluxos horizontais são 
cada vez mais importantes. Por fim, a comunicação lateral (ou horizontal) é o fluxo de informações entre colegas de trabalho e setores 
de uma empresa. Uma comunicação lateral acontece quando pedimos ajuda a um colega de trabalho ou quando dois departamentos pre-
cisam coordenar uma tarefa. Entre os exemplos de casos em que a comunicação lateral ocorre, temos: as reuniões entre departamentos 
diferentes, os grupos de trabalho (ou grupos de força-tarefa ) e as equipes de projetos. Esse tipo de comunicação é fundamental para uma 
coordenação de esforços entre as diversas áreas da empresa. Seja dentro do departamento ou entre os departamentos, a comunicação 
horizontal é fundamental para o trabalho em equipe. Ela é vital em estruturas mais modernas e em empresas que necessitam de uma 
maior flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente.
Comunicação Organizacional Integrada
Margarida Kunsch é uma das pioneiras deste conceito no Brasil. Segundo ela, comunicação organizacional integrada é uma filo-
sofia que direciona a convergência de todas as quatro comunicações citadas anteriormente, permitindo uma atuação sinérgica entre elas. 
É a soma de todas as atividades de comunicação realizadas pelos diversos departamentos da empresa, e que, apesar de suas diferenças e 
peculiaridades, consigam atuar de forma harmoniosa para atingir os objetivos da organização.
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Barreiras à Comunicação
As barreiras à comunicação (ou ruídos) são as causadoras das distorções que impedem que uma comunicação seja efetiva. Para 
Chiavenato (2004) há três tipos de barreiras à comunicação humana:
• Barreiras pessoais: as interferências decorrentes das limitações, emoções e valores de cada pessoa. No ambiente de trabalho 
as mais comuns são: a deficiência para ouvir, as percepções, as emoções e os sentimentos pessoais.
• Barreiras físicas: as interferências presentes no ambiente onde ocorre o processo de comunicação, ruídos de portas que, no 
decorrer de uma aula ou palestra, se abrem, a distância física, um canal congestionado etc.
• Barreiras semânticas: as limitações decorrentes dos símbolos, por meio dos quais a comunicação é feita. Estas barreiras 
podem ser verificadas não só por palavras, mas também por gestos, sinais etc., os quais podem ter diferentes sentidos para as 
pessoas envolvidas no processo.
Já para Robbins (2004), as mais importantes barreiras são:
• Filtragem: manipulação da mensagem pela pessoa que envia (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. 
Acontece quando um subordinado não quer dar uma má notícia ao chefe ou quer “dizer” ao chefe o que ele quer ouvir. 
Normalmente, ocorre quando a fonte e o destinatário estão em níveis hierárquicos diferentes.
• Percepção seletiva: as pessoas que recebem a mensagem, as interpretam com base em suas necessidades, experiências, moti-
vações e outras características pessoais. Dessa forma, se um entrevistador de recrutamento tem um preconceito em relação a 
estrangeiros, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente qualquer mensagem que um angolano,por exemplo,venha a 
dizer.
• Excesso de informação: todos nós temos uma capacidade finita de processar informação. Quando essa capacidade é supe-
rada, tendemos a esquecer de informações, postergar a comunicação ou ação necessária. Assim, o resultado é perda de infor-
mação e uma comunicação com ruído.
• Emoções: as emoções que o receptor está sentindo irão influenciar o modo como ele interpretará a mensagem. Se estivermos 
felizes, tenderemos a ver a mensagem como positiva. Já se estamos depressivos, tendemos a ver as coisas de modo negativo. 
Dessa forma, deixamos de analisar a mensagem objetivamente e usamos nossas emoções, distorcendo o sentido.
• Linguagem: a idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa influenciam como ela usa a linguagem. As palavras não 
significam o mesmo para todos. Quando vamos a um médico e ele usa termos técnicos para nos explicar que doença temos, 
podemos não entender a mensagem. O mesmo pode ocorrer quando necessitamos do serviço de um advogado. As pessoas 
que enviam as mensagens costumam imaginar que todo mundo compreende da mesma forma a sua linguagem, mas isso não 
é necessariamente verdade.
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• Apreensão ou ansiedade: muitas pessoas sofrem de uma extrema dificuldade de se comunicar. Podem ter dificuldade para 
falar, escrever, ou as duas coisas. Isso pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, etc. Dessa forma, tenderão a bus-
car e reduzir ao máximo a sua interação com outras pessoas. Pessoas que não gostam de falar em público ou conversar, cara 
a cara, tenderão a utilizar cartas ou e-mails quando uma conversa seria o mais indicado.
E ainda segundo Macêdo et al. (2007) as barreiras que impedem uma comunicação eficaz estão classificadas em quatro tipos: as 
barreiras presentes no emissor, as presentes no receptor, as que estão presentes tanto no emissor quantono receptor e as presentes no 
ambiente.
• Barreiras no emissor: uso de linguagem e símbolos inadequados, timidez, impaciência, etc.
• Escolha de um momento impróprio.
• Supor que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
• Barreiras no receptor: desatenção, impaciência ou pressa, tendência a avaliar e julgar, preconceitos, desconfiança em rela-
ção ao emissor, resistência em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiança.
• Barreiras nos dois: pouca disponibilidade de tempo.
• Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade, diferença na hierarquia e no nível cultural.
• Barreiras no ambiente: inadequação do canal escolhido, distrações, ruídos, interrupções frequentes, etc.
GESTÃO DE INDICADORES
“Não se gerencia o que não se mede,
Não se mede o que não se define,
Não se define o que não se entende,
Não há sucesso no que não se gerencia”.
(W.E. Deming)
A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, um aspecto da realidade dada (situação social) ou cons-
truída (ação), de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação. Existem tantos indicadores quanto à capacidade de controle 
dos gestores, posto que todas as áreas da organização necessitem de acompanhamento e correções nas suas conduções nas dimensões 
passíveis de controle. Os indicadores espelham a eficiência e eficácia sobre ações e resultados da atuação de uma área/organização.
Peter Drucker, o pai da Administração Moderna, define os termos eficiência e eficácia da seguinte forma: “A eficiência consiste 
em fazer certo as coisas, geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos, menos tempo, 
menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.” Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacio-
nada ao nível gerencial, ou seja, eficácia é fazer a coisa certa e eficiência é fazer a coisa certa da melhor forma possível, a relação custo-
-benefício (menor uso de recursos, tempo, etc).
Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009), “O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou 
qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes 
dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiri-
camente sobre a evolução do aspecto observado”.
Na visão de Rua (2004), os indicadores são medidas que expressam ou quantificam um insumo, um resul-
tado, uma característica ou o desempenho de um processo, serviço, produto ou organização.
Para o IBGE (2008), os indicadores são ferramentas constituídas de variáveis que, associadas a partir de 
diferentes configurações, expressam significados mais amplos sobre os fenômenos a que se referem. Já 
segundo Magalhães (2004), são abstrações ou parâmetros representativos, concisos, fáceis de interpretar 
e de serem obtidos, usados para ilustrar as características principais de determinado objeto de análise. 
Em suma, indicadores são informações que permitem descrever, classificar, ordenar, comparar ou quantificar de maneira sis-
temática aspectos de uma realidade e que atendam às necessidades dos tomadores de decisões. Pode-se separar as propriedades dos 
indicadores em dois grupos distintos:
1. Propriedades essenciais: são aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre devem ser consideradas como crité-
rios de escolha, independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra a política sob análise (planejamento, execução, avaliação, 
etc). São elas:
• utilidade: deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-
-se nas necessidades dos decisores;
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• validade: capacidade de representar, com maior proximidade possível a realidade que se deseja medir e modificar. Um indi-
cador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo;
• confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparen-
tes de coleta, processamento e divulgação;
• disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.
2. Propriedades complementares: são também muito importantes, mas podem ser alvo de uma análise de trade-off (expressão 
que denota uma situação em que há conflito de escolha) dependendo da avaliação particularizada da situação. São elas:
• simplicidade: na qual os indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e entendimento 
pelo público em geral, interno ou externo;
• clareza: que geralmente é um indicador definido como uma divisão entre duas variáveis básicas. Portanto, é formado por 
um numerador e um denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção. Eventualmente, porém, ele pode ser 
complexo na sua fórmula, envolvendo muitas variáveis. Em todo caso, é imprescindível que seja claro, atenda à necessidade 
do decisor e que esteja adequadamente documentado;
• sensibilidade: que trata da capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das 
intervenções realizadas;
• desagregabilidade: que são a capacidade de representação regionalizada de grupos sociodemográficos, considerando que a 
dimensão territorial se apresenta como um componente essencial na implementação de políticas públicas;
• economicidade: que é a capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de obtenção e os 
benefícios advindos devem ser favoráveis;
• estabilidade: que é a capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e compara-
ções das variáveis de interesse, com mínima interferência causada por outras variáveis;
• mensurabilidade: que se trata da capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão mais atual, com 
maior precisão possível e sem ambiguidade;
• auditabilidade: ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos 
indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).
Além dessas propriedades, é importante que o processo de escolha de indicadores considere os seguintes aspectos:
• publicidade: os indicadores devem ser públicos, isto é, conhecidos e acessíveis a todos os níveis da instituição, bem como à 
sociedade e aos demais entes da Administração Pública;
• temporalidade: a identificação dos indicadores de desempenho deve considerar algumas questões temporais. Em primeiro 
lugar o momento que deve começar a ser realizada a medição; em segundo lugar a disponibilidade de obtenção quando os 
diferentes resultados começarem a acontecer; e, por fim, a possibilidade de que, por meio dessas medidas, seja possível reali-
zar um acompanhamento periódico do desempenho do programa;
• factibilidade: os dados necessários para as medições se constituem em informações que fazem parte dos processos de ges-
tão da instituição e, portanto, obtidas através de instrumentos de coleta, seja por amostra ou censo, estatísticas, aplicação 
de questionários, observação etc., dependendo do aspecto a ser medido. Uma proposta de elaboração de indicadores deverá 
permitir dispor de indicadores de medição factível, em momentos adequados e com uma periodicidade que equilibre as 
necessidades de informação com os recursos técnicos e financeiros.
Atributos dos indicadores:
O que medir?
Quem medir?
Quando medir?
Onde medir?
Por quê medir?
Como medir?
Como calcular?
Quanto custa?
Alguns indicadores nas principais áreas:
• P&D (eficácia): inovações (quantidade/frequência), prazos, conformidade.
• Marketing e publicidade (eficácia): aumento de demanda, satisfação do cliente.
• Produção (eficiência): custos, atendimento, desperdícios, horas-extras, inoperâncias.
• Suprimentos e logística (eficiência/eficácia): custos, disponibilização, desperdício.
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• Vendas (eficácia): atendimentos, pedidos, novos clientes, clientes sem movimentação.• Atendimento e logística (eficácia): reclamações, devoluções, tempo de resposta.
• Recursos humanos (eficiência/eficácia): treinamento, desenvolvimento, clima organização, incentivos, rotatividade, 
absenteísmo, segurança.
Indicadores de desempenho organizacional
São ferramentas para mensurar se os processos adotados para melhorar o desempenho estão funcionando. Esses mecanismos 
visam mostrar se a empresa está sendo realmente competitiva, de forma a verificar o aperfeiçoamento de sua forma de atuação, levando 
em conta o perfil e necessidades dos clientes e a operação da concorrência.
Em relação à processo e etapas de avaliação, há a abordagem de Samuel Certo e Paul Peter que descrevem o processo em 3 etapas 
distintas: a medição da característica, a comparação com os objetivos propostos e a ação corretiva ou realimentação.
Todo sistema de medição de desempenho é formado por um conjunto de indicadores, previamente esta-
belecidos, que irão verificar o alcance ou não de determinados objetivos organizacionais. Dentre as prin-
cipais características de um bom indicador de desempenho estão: a estabilidade, a reflexão dos objeti-
vos da empresa, o caráter estratégico, a rastreabilidade, a adequação ao negócio, a representatividade, a 
relevância em todos os níveis, a fundamentação por dados confiáveis (confiabilidade), a disponibilidade 
e a simplicidade. 
Produtividade é um conceito essencial para os negócios, principalmente na atualidade. Diante da rapidez de evolução, das prá-
ticas sociais, econômicas e administrativas, a noção será de fazer o máximo possível. Da melhor forma, por meio de indicadores de 
desempenho. Para quantificar a produtividade interna da empresa, deve-se comparar o que foi gerado com o que foi empregado de 
recursos para produzir determinado artigo. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do que 
foi produzido ou entregue.
Com processos bem estruturados, é possível medir o desempenho através de indicadores. Eles que podem variar de acordo com 
o tipo de negócio ou setor. Há indicadores de desempenho de produtividade industrial, na construção civil, em vendas, bem como indi-
cadores de produção. Os indicadores de desempenho são uma relação entre duas unidades de medida diferentes, uma que quantifica os 
recursos utilizados e outra que quantifica as saídas produzidas.
Os indicadores vão variar de empresa para empresa. Uma indústria que fabrica biscoitos em escala industrial, por exemplo, vai 
medir sua produtividade, monitorando a quantidade de biscoitos produzidos por tonelada de farinha. Só que entre o recebimento da 
farinha e a entrega do produto pronto, existem várias operações que influenciam esse resultado.
Para que uma análise de indicadores de desempenho seja bem feita, é importante que as informações 
sejam precisas, e para isso, a automatização torna-se necessária. Uma ferramenta eficiente, que colete, 
centralize e automatize os dados. Além disso, dá condições para identificar falhas e erros, auxilia na 
tomada de decisão gerencial, indica tendências e monitora os números. 
A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e 
abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento 
ou o número de clientes está crescendo (FNQ, 2015). Variações nos números absolutos dizem algo, pois se o número de clientes está 
aumentando, algo ocorreu, mas, não necessariamente algo positivo. Porém, a análise de um conjunto de indicadores bem elaborados, 
bem construídos e correlacionados diz muito mais e agiliza a tomada de decisão. A primeira coisa que a liderança da organização precisa 
fazer é determinar, a fim de melhorar o desempenho de um processo, os indicadores nos quais precisa concentrar esforços. Identificar os 
resultados almejados, associá-los aos impulsionadores de processos e criar indicadores para ambos, é a chave de um sistema de medição 
eficaz. (HAMMER; HERSHMAN, 2011)
Indicadores apresentam resultados e tendências; monitorar é acompanhar indicadores; portanto, gerenciar é tomar decisões 
com base no monitoramento. (BRITTO, 2013) Indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em 
intervirem (ou não) proativamente. É crítico, por conseguinte, que os indicadores realmente traduzam os reais requisitos de desempe-
nho dos processos. São essenciais para que a organização enxergue a existência de problemas. (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011) 
Indicador de desempenho é um dado numérico ao qual se atribui uma meta e cuja tradução periódica é submetida à atenção dos gestores 
de uma organização. (FNQ, 2012)
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Em publicação no ano de 2015, a FNQ traz o conceito de indicadores de forma mais abrangente, como sendo “uma informação 
quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em 
geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações.” Para a ABPMP (2013) indicadores 
de desempenho medem os processos para verificar seu rendimento em termos de extrapolação de tempo, custo, capacidade e qualidade. 
Devido à sua importância convém detalhar os atributos essenciais de um indicador para que sua concepção seja perfeita. Primeiramente, 
é necessário abordar a diferença básica entre dados, informações e indicadores conforme o quadro abaixo.
Dados Informações Indicador
Disponível para manipulação no banco 
de dados.
Organizadas e já manipuladas em pri-
meiro nível. 
Manipulados matematicamente através 
de fórmulas. 
Abundantes e armazenados em sua 
totalidade. 
Selecionadas em formatos de telas e/ou 
relatórios. 
Parametrizados em formato de gráficos 
lineares. 
Viabilizados através de coleta de dados. Viabilizadas através de softwares ge-
renciais. 
Viabilizados através de regras de con-
tagem. 
Não tem foco na gestão. Com foco abrangente e dispersivo. Com foco no que é relevante. 
Fonte: Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 218)
Tipologia dos Indicadores de Desempenho
A FNQ (2012) classifica os indicadores em dois tipos: outcome e driver.
• Outcome: também conhecido como construído, de colheita, de fim, de resultado, lagging, resultante, item de controle, de efei-
to, caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração, pensamento positivo, etc.) 
dos gestores, caso não haja seus desdobramentos em indicadores drivers. Item de controle é o termo utilizado por Campos 
(2004) para garantir a satisfação das pessoas. Para o autor existem dois tipos de itens de controle, os que medem o geren-
ciamento da rotina e os que medem a estratégia da organização. Indicadores de resultados é o termo utilizado pela ABPMP 
(2013) para demonstrar o monitoramento do efeito e sua principal característica é que, em termos de gestão, não permite 
alterar um dado resultado.
• Driver: indicador também conhecido como construtor, de plantação, de meio, de esforço, leading, direcionador, item de 
verificação, de causa, caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que consiste em um esforço parti-
cularizado capaz de construir outro indicador maior. Item de verificação é o termo utilizado por Campos (2004) para medir o 
desempenho dos componentes do processo (equipamentos, matérias-primas, condições ambientais, aferição dos equipamen-
tos de medida, cumprimento dos procedimentos operacionais padrão, entre outros). Os itens de verificação são os principais 
fatores que afetam os itens de controle, portanto, sua definição decorre de uma análise e um processo de desdobramento. 
Indicadores direcionadores é o termo utilizado pela ABPMP (2013) para monitorar a causa antes do efeito e caracterizam-se 
pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
Tipo Descrição
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EfetividadeSão os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está 
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no 
contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada à natureza 
dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo: 
se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de determinada 
doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Eficácia
É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto 
dos produtos e serviços da organização). Por exemplo: se na mesma campanha citada, a 
meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a 
campanha foi eficaz.
Eficiência
É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacio-
nando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos 
ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor 
for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. 
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Execução
Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação, conforme estabelecidos.
Excelência
É a conformidade com critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos proces-
sos, atividades e projetos, na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento 
transversal. 
Economicidade
Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro 
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos fi-
nanceiros e físicos.
Fonte: Ministério do Planejamento (2009)
Principais ferramentas no contexto de gestão de indicadores:
Balanced Scorecard (BSC)
Em português seria traduzido como "Indicadores Balanceados de Desempenho". É uma metodologia de medição e gestão de 
desempenho desenvolvida em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton.
Embora importantes, os indicadores financeiros não revelam o esforço despendido por áreas ou setores não diretamente envol-
vidos na produção ou na prestação de serviços, bem como não conseguem explicar o porquê de tantas oscilações no lucro das empresas. 
A dificuldade em ampliar esses indicadores consiste na subjetividade que acompanha os indicadores não financeiros. Por exemplo: como 
medir ativos intangíveis ou invisíveis, como o capital intelectual, as grandes ideias, o know-how, esforços etc.?
Procurou-se, buscar novos métodos e novas ferramentas que possibilitassem a medição e a avaliação de resultados através de 
indicadores não financeiros. Não somente novas ferramentas foram incorporadas, mas o próprio modo de gestão das organizações foi 
alterado. Nesse contexto, uma das ferramentas utilizadas para melhorar a interação da empresa com o ambiente, e para direcionar as 
ações no longo prazo, foi o planejamento estratégico e um dos modelos de gestão que surgiram foi o Balanced Scorecard-BSC.
De acordo com os mentores do BSC, Robert Kaplan e David Norton (2000), as medidas financeiras tradicionais são mantidas, 
mas outros fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medição de resultados são incluídos, dentre eles "clientes, produ-
tos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados".
O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro das organizações, que 
alinha missão, visão e estratégias a um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros. As decisões cotidianas devem 
ser tomadas nesse contexto maior, que integra todas as áreas da organização, criando meios para catalisar esforços, motivar pessoas, e 
promover o consenso e o espírito de equipe.
A atuação das organizações é medida pelos indicadores, e os indicadores do BSC analisam as variáveis críticas do desempenho 
organizacional. Para Idalberto Chiavenato (2004) ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização 
define como indicador é o que ela vai obter como resultado. O BSC busca ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da 
organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as 
áreas de incompetências. E um sistema focado no comportamento e não no controle.
Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação. 
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento com a missão, visão e objetivos; foco na implementação das estratégias, na 
satisfação do cliente, na melhora dos processos e no aprendizado e crescimento organizacional.
Obs.1: O BSC não é utilizado para elaboração do planejamento estratégico, mas em sua gestão.
Obs.2: O BSC não está preocupado apenas com o longo prazo, mas também com o curto prazo, a implementação das estratégias.
O BSC corresponde a um sistema de avaliação de desempenho organizacional que contempla indicadores financeiros e não 
financeiros, que fornecem uma visão equilibrada das diversas áreas da organização, com vistas a avaliar a sua efetividade. O BSC associa 
os indicadores a um sistema gerencial, que vincula o desempenho operacional de curto prazo aos objetivos estratégicos de longo prazo. 
Além disso, o BSC pode medir inclusive a contribuição individual de cada funcionário da organização.
O alinhamento adequado da estratégia com os objetivos, segundo Christiane Ogassawara (2009), necessita de três mecanismos: 
comunicação e educação, para tornar comum a todos a estratégia e o comportamento necessário a fim de que os objetivos organiza-
cionais sejam alcançados; estabelecimento de metas, em que os objetivos gerais são transformados em objetivos pessoais e do grupo; 
sistemas de compensação, em que o alinhamento necessita ser motivado por meio de sistemas de recompensas.
O BSC ainda se traduz num sistema de comunicação. Os autores consideram as quatro perspectivas como sendo um “sistema de 
comunicação” utilizado para comunicar as estratégias da organização a todos os interessados, direta ou indiretamente, em sua imple-
mentação e monitoração.
O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas:
• Perspectiva financeira: nesta perspectiva as medidas financeiras são valiosas e demonstram as consequências econômicas 
das ações consumadas. Os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa através dos resultados obtidos. Os 
objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, no sentido de medir se a execução da estratégia está 
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proporcionando o lucro esperado. Os indicadores e medidas financeiras utilizados para avaliar o comportamento da organi-
zação podem ser: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa etc.
 Obs.: Na atividade privada, a perspectiva financeira é a mais importante.
• Perspectiva dos clientes: aqui é analisado como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor 
maneira possível. As empresas devem definir o mercado de atuação, devem identificar claramente quem são seus clientes e 
em qual segmento devem concentrar sua atuação. Os indicadores devem mostrar se os produtos e serviços estão de acordo 
com a missão da organização e se atendem às necessidades dos clientes. Devem ainda indicar tendências de mercado, a fim 
de que a empresa desenvolva soluções que gerem valor para os clientes. Esses indicadores e medidas podem ser: satisfação do 
cliente, retenção de clientes, participação no mercado etc.
• Perspectiva dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização precisa ter excelência. É 
onde a estratégia é mais fortemente aplicada. São processos finalísticos ou de operações, com impactos diretosnos resultados 
financeiros e na satisfação dos clientes (produção de bens ou prestação de serviços aos clientes), e processos de suporte à rea-
lização das demais atividades (aquisição de materiais, pagamento de pessoal, comunicação, etc). São os processos internos que 
criam valor para os clientes, que podem aumentar a produtividade e trazer melhores resultados para proprietários, acionistas 
e demais interessados. Os indicadores devem mostrar se os processos estão alinhados, se possuem qualidade intrínseca, se 
estão gerando valor, e se estão direcionados à satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores e medidas podem ser: 
qualidade, produtividade, inovação, logística, comunicação interna etc.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: aqui se analisa a capacidade da organização para melhorar continuamente e 
se preparar para obter sucesso no futuro. Essa perspectiva abarca os principais ativos intangíveis: pessoas, sistemas/informa-
ção e clima/motivação: as pessoas, sua capacidade de aprender, de se desenvolver e gerar crescimento para a organização; as 
informações/conhecimentos armazenados a serem utilizados para inovações e melhorias; o clima/motivação e a cultura, que 
devem refletir um ambiente organizacional adequado ao aprendizado e ao crescimento. Os indicadores e medidas podem ser: 
treinamentos, competências, motivação, desenvolvimento de novos métodos etc.
Dashboard
Dashboard é uma representação visual das informações mais importantes para atingir um ou mais objetivos, que tem sido conso-
lidado em uma única tela de computador para ser monitorado de forma ágil.
Dashboard exibe as informações mais importantes para atingir um ou mais objetivos. Esta é uma das 
principais utilidades do dashboard, exibir os principais indicadores para tomada de decisão. Em uma 
empresa há várias informações de fontes diferentes, pastas de trabalho de Excel, banco de dados, etc. 
Para exibir estes indicadores, na maioria das vezes precisamos estruturar estas informações e 
relacioná-las. 
Dashboard também ajuda a monitorar o negócio de forma ágil. O foco é ajudar os gestores a monitorar de forma ágil os indicado-
res de ágil, ou seja, de fácil acesso. O dashboard deve ser acessível para mostrar em tempo real os principais indicadores.
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KPI
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de Desempenho. KPI nada mais é que indicadores 
importantes para seu negócio ou seu objetivo.
KPI é muito confundido com métricas, são parecidos, mas diferentes. A métrica pode se tornar um KPI. 
Métrica é algo que pode ser medido, mas não é um indicador chave para seu negócio, é só uma métrica 
para controle, já o KPI é um indicador muito importante para sua empresa e auxilia a tomar decisões 
importantes para a empresa.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Vários são as definições de estratégia, entretanto, todas se convergem para a política, a ação, o caminho, o processo para a toma-
da de decisão de uma empresa. Von Bullow, citado em Bethlem (1980, p. 3) apud Oliveira (2002)6, afirma que estratégia é a ciência dos 
movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo.
Mintzberg e Quinn (1991)7 dizem que estratégia “é um modelo ou plano que integra os objetivos, as polí-
ticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso”. Em sua segunda definição Mintzber 
e Quinn (1996) definem o que é estratégia corporativa. O padrão de decisões em uma empresa que deter-
mina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as políticas principais e planos para a realiza-
ção dessas metas e define a amplitude de negócios que a empresa vai possuir, o tipo de organização 
econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não econô-
micas que se pretende fazer para acionistas, funcionários, clientes e comunidade. 
Thompson JR. e Strickland III (2002)8 definem estratégia como sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens 
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para 
reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”
Meirelles e Gonçalves (2001)9 definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização 
ao seu ambiente”. Michel (1990)10 partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre 
quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a 
consecução dos resultados desejados”.
O Processo da Administração Estratégica
O processo de administração estratégica inicia-se juntamente com a análise do ambiente, com o objetivo de monitorar o 
ambiente organizacional visando a identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras. Mediante isso, esse ambiente acaba 
com todos os fatores, internos e externos à organização, que influência diretamente no progresso adquirido por intermédio da reali-
zação desses objetivos organizacionais.
Em seguida temos o estabelecimento de uma diretriz organizacional ou a determinação da meta organizacional. Nesse pro-
cesso, existem dois indicadores de direção aos quais uma organização é levada: os objetivos organizacionais e a missão. A missão orga-
nizacional exerce a finalidade de uma razão em comum a sua existência. Os objetivos estabelecem as metas das organizações. Existem 
6 OLIVEIRA, Ivone de Lourdes. Dimensão estratégica da comunicação no contexto organizacional contemporâneo: um paradigma de interação comunicacional dia-
lógica. Tese (Doutorado) – UFRJ, Escola de Comunicação, 2002.
7 MINTZBERG, H. QUINN, J. B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.
8 THOMPSON, Arthur A., 1940 – Planejamento Estratégico: Elaboração, Implementação e Execução / Arthur A. Thompson, A. J. Strickland III; Tradução de Fran-
cisco Roque Monteiro Leite. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
9 MEIRELLES, A. M. GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.). Admi-
nistração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.
10 MICHEL, K. Esboço de um programa de desenvolvimento administrativo intrafirma para a administração estratégica. In: ANSOFF, H.; DECLERCK, R.; HAYES, R. 
(Orgs.). Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. p. 252-271
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outros dois tipos de indicadores de direção que atualmente as organizações estabelecem: a visão, o que as organizações esperam em ser, 
se tornar e os valores que diferencia das demais organizações.
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Ela é definida através de um conjunto de ações que visa uma garantia 
de que a organização alcance os objetivos. A formulação das estratégias está em projetar e selecionar as principais estratégias que dire-
cionam a realização dos objetivos organizacionais. Seu enfoque central decorre em como lidar e obter a satisfação com a concorrência. 
Visto que, o ambiente organizacional já fora analisado e a sua diretriz organizacional estipulada, a administração será capacitada para 
traçar uma variedade de alternativas de ação em um esforço a fim de assegurar o sucesso organizacional.
Na quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias que já estão desenvolvidas que emergiram de etapas anteriores ao processo 
de administração estratégica. Sem a efetiva implementação da estratégia, as organizações ficam incapacitadas de obter os benefícios 
de uma análise organizacional, da implementação de uma diretriz organizacional e do estabelecimento da estratégia organizacional.E a quinta e última etapa, temos o controle estratégico. É um controle que consiste na monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica com o objetivo de melhorá-lo e garantir um funcionamento eficiente e eficaz dos processos. Complementa 
o planejamento estratégico e procura monitorar: grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos; adequação das 
missões, objetos e estratégias ás ameaças e oportunidades do ambiente; desempenho global da empresa, medido por indicadores como 
satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; concorrência e outros fatores externos; eficiência e outros fatores interno.
Atualmente, a principal ferramenta para o controle estratégico é o Balanced Scorecard.
De acordo com Lobato et al.,11 na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos 
são suportados pela ferramenta Balanced Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e 
não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. 
Dessa maneira, os gestores poderão acompanhar os resultados da organização de acordo com a estratégia traçada, de modo a 
corrigir os desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo.
Análise do Ambiente
• Análise Interna (Pontos Fortes e 
Fracos)
A identificação de pontos fortes e fracos den-
tro da organização é parte importante de qualquer 
processo de formulação de estratégia. Há diversos 
focos de pontos fortes e fracos em qualquer organi-
zação, como mostra a figura ao lado.
11 Lobato, David Menezes, Jamil Moisés Filho, Maria Cândida Soterlino Torres, e Murilo Ramos Alambert Rodrigues. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
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Visão Baseada em Recursos (RBV ou VBR)
Recursos, Capacidade e Competências Essenciais
Entende-se por recursos as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis, como máqui-
na, equipamentos e matérias primas; ou intangíveis, como a marca, as patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no 
mercado. A estrutura básica de funcionamento de uma organização está nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas inter-
namente para gerenciar esses recursos.
Os recursos, em si, não geram vantagem competitiva. A verdadeira vantagem competitiva advém da combinação dos recursos 
disponíveis à organização. A habilidade para gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capa-
cidade. As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. 
Conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matéria-prima para o desenvolvimento das capaci-
dades e para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis.
Para a gestão estratégica competitiva, dispor de recursos é básico; desenvolver a capacidade de gerir os 
recursos é importante; e criar as competências essenciais é a tarefa principal do gestor do século XXI. Os 
recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. 
Segundo (HITT), a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização 
dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desen-
volvida, mas a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. As decisões tomadas pelos estrategistas na área de geren-
ciamento de recursos, capacidades e competências essenciais são decisivas para que a organização consiga obter vantagens competitivas 
sustentáveis e cumprir sua visão e missão.
Uma das escolas de Estratégia é a da visão baseada em recursos (resource-based view of the firm, ou RBV). Este modelo parte da 
análise interna da empresa (as forças e fraquezas da matriz SWOT). É uma perspectiva da estratégia que surgiu em contraposição 
à economia industrial e foi formada a partir da convergência entre a Escola Austríaca e os estudos de Chamberlin (1933) e Penrose 
(1959), cujo propósito é explicar o desempenho econômico das organizações a partir de fatores competitivos internos, situados den-
tro da organização: os recursos e as capacidades distintivas à disposição da organização para gerar vantagens competitivas, ou seja, o 
pressuposto básico da RBV é que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus 
recursos.
A escolha estratégica inevitavelmente é baseada em recursos, pois a estratégia competitiva por menor 
custo total depende de tecnologias para obter economias de escala, de fontes de matérias primas e mão 
de obra de baixo custo; e a estratégia competitiva por diferenciação de produto depende de recursos 
raros e valiosos, tais como as marcas, as patentes, as redes de serviços e de distribuição, que também são 
fatores de produção. Em ambos os casos, os fatores são recursos. 
As organizações, mesmo dentro de uma mesma indústria, são heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que contro-
lam1. Esses recursos não são perfeitamente distribuídos entre as organizações, o que faz com que a vantagem competitiva obtida por 
algumas possa durar muito tempo.
Os recursos de uma organização podem ser classificados em:
• Capital físico: tecnologia, equipamentos, localização geográfica ou acesso a matéria-prima.
• Capital humano: a capacidade intelectual e de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, sejam os gerentes ou 
os trabalhadores de maneira gera.
• Capital organizacional: diz respeito à estrutura formal da empresa, a forma como ela se organiza, suas ferramentas de 
controle, seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos.
A utilização desses recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode fazer com que ela obtenha vantagem 
competitiva em relação a seus concorrentes. Vantagem competitiva diz respeito a situação na qual encontra-se uma empresa que imple-
menta uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada por outros competidores, sejam eles atuais ou potenciais. 
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Ela se torna sustentável quando há dificuldade para outras firmas replicarem os benefícios daquela que está em melhores condições 
estratégicas.
Um dos autores principais desta escola é Jay Barney12. Segundo ele os recursos da empresa (firm resources) são todos os ativos, 
capacidades, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e adotar as estra-
tégias que melhorem sua eficiência e efetividade.Em seu artigo publicado no Journal of Management em 1991, Jay Barney estabelece 
relações entre os recursos das empresas e a geração de vantagens competitivas sustentáveis. Sua análise se baseia em quatro indicado-
res empíricos de potencialidade dos recursos de uma empresa: o valor (V), a raridade (R), a imitabilidade (I), e a substituibilidade (S). 
Esses indicadores formaram o conhecido conceito de VRIS, que pode ser entendido como uma das bases da RBV (resource based view). 
Posteriormente, no livro publicado por Barney em 2007, esses indicadores aparecem de uma forma levemente modificada. Os três pri-
meiros foram praticamente mantidos, porém, o último, a substituibilidade (S) foi trocado pela organização (O).
Em ambas as publicações, o autor utiliza como tema central a existência de vantagens competitivas que podem fazer com que 
determinadas empresas se sobressaiam frente a seus concorrentes. Segundo ele, entende-se que uma empresa possui uma vantagem 
competitiva quando adota uma estratégia de criação de valor, que não seja adotada por nenhum outro competidor. Esta vantagem 
competitiva será sustentável se os concorrentes, atuais ou potenciais, não tiverem a capacidade de copiar ou imitar a estratégia no curto 
prazo. Nesta perspectiva, o autor sugere que os recursos atuais ou potenciaisde uma empresa sejam analisados à luz dos quatro indica-
dores propostos, de forma a constatar ou não sua capacidade de gerar vantagem competitiva frente a seus competidores.
• Recursos de valor: recursos são considerados de valor quando eles possibilitam que uma empresa conceba ou adote estra-
tégias que melhorem a sua eficiência e efetividade (1991), ou conforme o texto de 2007, a questão do valor trata dos recursos 
e capacidades de uma empresa que permitem que a mesma explore oportunidades externas ou neutralize ameaças externas. 
Analisando a capacidade ou o recurso deve-se perguntar se o mesmo é capaz de permitir a exploração de uma oportunidade 
externa ou neutralizar os possíveis efeitos de uma ameaça externa. Podemos perceber que embora mantido o conceito de 
valor, os enfoques são diferentes nos distintos momentos de análise do autor. No primeiro, em 1991, ele enfatiza que o foco 
é a estratégia advinda do recurso de valor, enquanto em 2007 o foco está no recurso em si, e sua capacidade de permitir que 
efeitos externos sejam explorados ou neutralizados.
• Recursos raros: por definição o recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem competitiva, se 
for possuído por um grande número de competidores, ou potenciais competidores. Se um determinado recurso considerado 
de valor está presente em um grande número de competidores, então cada um desses competidores tem a capacidade de 
adotar uma estratégia que explore o valor do referido recurso, assim sendo, o recurso não é raro e não é capaz de gerar uma 
vantagem competitiva, afirmou Barney em 1991. Em 2007, o pressuposto é que, se um recurso ou capacidade é controlado 
por muitos concorrentes de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. 
Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros) são fontes de paridade competitiva e não de vantagem com-
petitiva. Como vemos, não há diferenças conceituais ou de foco entre as duas definições.
• Recursos inimitáveis: um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem competitiva sustentável se as 
empresas que não o possuem, não o puderem conseguir (texto de 1991). Na mesma linha de pensamento e raciocínio, em 
2007, a definição do indicador é a seguinte: os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sus-
tentável, caso as empresas que não os possuem, enfrentem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los. Isto 
caracteriza os recursos inimitáveis, e define a questão da imitabilidade. Percebemos nesse caso a existência de um pouco mais 
de flexibilidade do autor com relação a imitabilidade ou não do recurso. Em 2007 ele ressalta o fato de que um concorrente 
pode conseguir reproduzir determinado recurso, porém essa reprodução, se conseguida com custo superior, torna a imita-
ção limitada, e permite à empresa que dispõe do recurso a custo mais baixo, a possibilidade de desfrutar de uma vantagem 
competitiva.
• Substituibilidade (1991): trata de recursos que possam ser considerados equivalentes. O autor define a equivalência entre 
dois recursos quando estes, embora diferentes entre si, possibilitam a implantação da mesma estratégia, ou conferem às 
empresas a mesma capacidade. O exemplo que Barney utiliza nos ajuda a compreender melhor o indicador, vejamos: “Uma 
determinada empresa pode possuir um líder com grande capacidade intuitiva, capaz de antever os movimentos futuros de 
mercado, enquanto uma concorrente sua, ao invés desse líder, pode dispor de um departamento dedicado à construção de 
cenários e análise da concorrência, que lhe confere a mesma capacidade (antever movimentos futuros). Embora diferentes, 
ambos os recursos conferem a mesma capacidade às empresas, ou seja, o líder de uma pode ser substituído pelo departamento 
de cenários da outra (e vice-versa), e ambas empresas possuirão a capacidade de antever movimentos do mercado e poderão 
implantar a mesma estratégia a partir de recursos diferentes”. Já em 2007 a questão da organização refere-se ao fato que, 
embora possuindo recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para aproveitar o potencial de geração 
de vantagem competitiva desses recursos, a empresa deve estar devidamente o organizada de forma a explorar os mesmos. 
Entre os diversos componentes de uma empresa, os mais relevantes, no tocante à questão da organização, são os ligados 
a estrutura, tais como: a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de 
12 J. Barney. «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.». Journal of Management, Vol 17. No 1. 99-120
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remuneração. A configuração adequada dos componentes mencionados acima funcionará de forma a propiciar a viabilidade 
da exploração de um recurso com potencial para gerar uma vantagem competitiva sustentável.
• Análise Externa (Oportunidades e Ameaças): uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso a seu 
ambiente, a base para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais instável 
e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e 
os fatores a serem considerados numa análise ambiental variam de organização para organização.
• Análise da Concorrência
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças, e algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades 
que a concorrência cria são, por exemplo:
• novas ideias e produtos;
• novos mercados;
• novas necessidades;
• novos conceitos de administração.
A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as principais infor-
mações de uma análise do ramo de negócios:
• estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, produção, faturamento, número de 
funcionários, etc.);
• linhas de produtos e vendas;
• compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc);
• crescimento das empresas e do mercado.
Outra técnica para estudar um ramo de negócio é a análise estrutural. De acordo com Catherine L. Hayden, a análise estrutural 
consiste em examinar as características de um ramo de negócios, chamadas fatores estruturais, para identificar o nível e as variações 
na lucratividade dos concorrentes. Segundo Hayden, os fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas de um ramo de 
negócios.
Essas cinco forças foram primeiramente analisadas pelo Professor da Escola de Negócios de Harvard, Michael Porter, em seu 
artigo How competitive forces shape strategy, de 1979. Devido a isso, também passaram a ser conhecidas como As Cinco Forças de Porter. São 
elas:
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1. Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais. Essa ameaça 
também pode ser conhecida como: a ameaça de novos entrantes, ou mesmo barreiras à entrada de concorrentes.
• A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos etc).
• Acesso aos canais de distribuição.
• Exigências de capital.
• Políticas governamentais.
• Marca.
• Vantagens absolutas de custo.
• Economia de escala.
• Custos de transição.
2. Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de negócios envolvem-se numa guerra de 
preços. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing,etc.
• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado.
• Taxa de crescimento da indústria.
• Diversidade de concorrentes.
• Complexidade e assimetria informacional.
• Grau de diferenciação dos produtos.
• As barreiras à saída.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação 
centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feitopara servir pessoas e, como consequência, 
vem os lucros.
3. Poder dos compradores ou clientes: os compradores, diretamente ou por meio da legislação, podem forçar as empresas de 
um ramo de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou manter peças em estoque (como acontece com a 
indústria automobilística), também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, 
e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
• Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o comportamento do cliente e definir segmentos de mercado. 
É comumente utilizada em database marketing e marketing direto e tem recebido atenção especial no varejo.
• Preço da compra total.
• Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto.
• Existência de produtos substitutos.
• Da sua dimensão enquanto clientes.
• Da sua capacidade de integração a montante.
4. Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em 
desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário).
• Relação preço/rendimento.
• Nível de diferenciação do produto.
• Poder de barganha do comprador.
• Qualidade do produto.
5. Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e, desse modo, influenciar bastante ou pouco os preços 
dos componentes para os concorrentes de um ramo de negócios. Por exemplo, a indústria de insumos básicos (combustíveis, eletri-
cidade, comunicações) tem grande poder sobre os demais ramos de negócios, porque em geral são monopólios13. Os fornecedores da 
indústria automobilística, por outro lado, são relativamente fracos.
• Grau de diferenciação.
• Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto.
• Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas.
• Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os 
preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.
• Ameaça de integração a montante ou a jusante.
• 5 forças.
13 Em economia, monopólio designa uma situação particular de concorrência imperfeita, em que uma única empresa detém o mercado de um determinado produto ou 
serviço, conseguindo, portanto, influenciar o preço do bem comercializado. 
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Michael Porter14 descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição 
sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da 
natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sus-
tentável em longo prazo. Vejamos.
• Diferenciação: consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne niti-
damente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como 
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.
Exemplos: McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalações 
e da preparação de refeições. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes; Bic enfatiza a praticidade.
• Custo: na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer 
um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a 
tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Também foi a estratégia usada pelos fabricantes 
japoneses de automóveis relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto.
• Foco: segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-
-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. Produtos ou ser-
viços em particular, lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, 
administradoras de condomínios, vendedores de livros, grupos específicos de clientes, empresas especializadas em prestação 
de serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas, mercados geográficos 
específicos, empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no 
verão.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, 
as principais são: a excessiva importância que se dá a fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer 
chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça 
um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado 
ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as prin-
cipais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um 
enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia 
de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita a empresa operar. 
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um 
desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos 
concorrentes, em tais atributos. (PORTER, 1999)8
Uma empresa que fica no meio termo estará em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá 
uma baixa rentabilidade. Por um lado, perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros 
para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um 
padrão de diferenciação global. Além disso, a empresa no meio termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto 
14 PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das 
estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso. (PORTER, 1999)8
Análise do Mercado
• Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem, tamanho das cidades, densidade 
demográfica, clima.
• Demográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária, sexo, tamanho da família, tempo de 
casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.
• Psicossocial: estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade.
• Comportamental: estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de comportamento e hábitos, como ocasião 
da compra, benefícios preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em relação à marca ou produto, grau de infor-
mação sobre o produto ou serviço, atitude favorável ou desfavorável em relação a empresa ou algum aspecto do produto ou 
serviço15.
Outros Segmentos do Ambiente:
• mudanças tecnológicas, por exemplo, máquinas de escrever cederam espaço para os editores de texto dos computadores;
• ação e controle do governo, por exemplo, a política de integração do Brasil, a economia global favoreceu os fornecedores 
internacionais em inúmeros ramos de negócio);
• mudanças nas condições da economia, por exemplo,emprego e desemprego, taxa de juros, valor das ações, flutuação do 
poder aquisitivo etc;
• mudanças nas normas sociais, por exemplo, valorização da empresa socialmente e ambientalmente responsável, e crescimen-
to da importância das normas de proteção do ambiente.
SWOT, GE E BCG: PRINCIPAIS FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Organizações que apresentam resultados satisfatórios geralmente possuem um ponto em comum: tomadas de decisões embasa-
das em um planejamento estratégico adequado. Boas escolhas feitas pelo corpo diretor são responsáveis pela garantia de um crescimento 
saudável e sustentável. Por meio da utilização das ferramentas para tomada de decisões, o gestor tem a possibilidade de analisar qual 
o melhor caminho a ser tomado. Quando utilizadas de maneira combinada, a análise SWOT e as matrizes GE e BCG fornecem dados 
preciosos, possibilitando o desenvolvimento de argumentos que podem ser utilizados na previsão de uma situação futura, no estabele-
cimento de metas e nas decisões de investimentos e unidades de negócio e produtos.
Por isso, mais importante do que tomar a decisão correta para o futuro da organização é ter a certeza de que essa decisão está 
ancorada em análises exaustivas e completas da situação de mercado. E isso é tão importante quanto o próprio planejamento estratégico 
em si, uma vez que muitas empresas não podem realizar um investimento mal direcionado.
Surgida na década de 1960, na escola de negócios de Harvard, juntamente com os primeiros pensamentos acerca do planejamen-
to estratégico, a Matriz SWOT é utilizada para realizar a análise de cenários de uma organização, baseada em fatores internos e exter-
nos. É uma importante ferramenta de análise situacional. O termo SWOT vem do inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, 
ou seja, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (também conhecido por matriz FOFA).
Essa metodologia consiste, basicamente, na construção de uma matriz, com quatro quadrantes, que reunirá uma série de aspectos 
relativos à empresa. Além de facilitar a organização visual das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, a matriz construída por meio 
do método SWOT permite uma análise integrada de todos os fatores e deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica 
propriamente dita.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que não é muito difícil de ser enten-
dido, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da orga-
nização. Dessa forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao 
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo 
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder contro-
lá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades 
e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento 
para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
15 LOWRY, James R., WEINRICH, Bernard W. Business in today´s world. Cincinnati: South-Western, 1994. 
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A construção da Matriz SWOT, por si só, não terá serventia para a organização. Por isso, é preciso pautar 
as tomadas de decisão e a elaboração de estratégias e planejamentos em todos os fatores internos e 
externos elencados. 
Estratégia de desativação ou sobrevivência: ocorre quando o ambiente e a empresa em si encontram-se em situação ruim, 
desfavorável. Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Nessas situações 
utilizar a estratégia de sobrevivência somente se não existirem outras formas de reverter o quadro de crise da empresa. As medidas 
básicas utilizadas nessa situação são, e em última instância, as estratégias abaixo que caso não funcionem a empresa poderá liquidar o 
negócio, vejamos:
• redução de custos: reduzir pessoal, níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, procurar aumentar 
a produtividade, entre outros.
• desinvestimento: quando a empresa possui conflito entre produtos próprios ela pode realizar o desinvestimento daquela área 
que está comprometendo o restante da organização.
Estratégia de melhoria ou crescimento: a predominância por parte interna da empresa é de pontos fracos, no entanto, o 
ambiente externo favorece a organização com oportunidades. Quando a empresa se encontra nesse cenário, cabe a ela usufruir dessa 
situação externa favorável e fortalecer seu ambiente interno.
Aaker (2007)16 afirma que estratégia de crescimento não apenas fornece o potencial para uma maior lucratividade, como tam-
bém introduz vitalidade a uma organização, ao oferecer desafios e recompensas. Empresas que procuram novas oportunidades no 
mercado em que atuam se projetam na busca inovações e nas tentativas de minimizar ameaças e incertezas. Essas organizações segundo 
Maximiano (2007)17 são vistas por seus concorrentes como empresas de perfil criativo, incerto e ao mesmo tempo desafiador.
Para Certo (1993)18, as estratégias de crescimento podem ser perseguidas por meio de recursos como a integração vertical, inte-
gração horizontal, diversificação, fusões e joint ventures.
As medidas possíveis são:
• Inovação: desenvolvimento e lançamento de novos produtos, serviços, tecnologias.
• Internacionalização: incluir seus produtos e serviços em outros países diferentes do país de origem da empresa.
• Joint-venture: junção de duas empresas, onde uma entra com a tecnologia e outra com o capital.
Estratégia de enfrentamento ou manutenção: no ambiente, a predominância é de ameaças. Contudo, a organização possui 
uma série de pontos fortes que a possibilitam utilizar estratégias com o propósito de manter sua situação no mercado. Para Tavares 
(2000)19, a estratégia de manutenção é recomendável quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para a sua 
expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos. Isso ocorre quando a empresa já atingiu altíssima 
participação de mercado e os investimentos adicionais não conseguem produzir o retorno compensatório.
Nessa situação a empresa pode utilizar-se das seguintes estratégias:
• Estabilidade: a empresa procura manter o equilibrio gerado pelo mercado.
• Nicho: a organização concentra seus esforços em dominar um determinado nicho para preservar vantagens competitivas.
• Especialização: foco em determinados produtos, serviços, atividades. Uma empresa que adota esta estratégia tende a ter 
seus custos unitários reduzidos por aumentar a quantidade de produção de determinado produto. No entanto, ao concentrar 
seus esforços em um único ou em poucos produtos ou serviços, a empresa passa a ficar mais vulnerável, principalmente se 
novos fatores externos vierem a prejudicar o foco que resolveu adotar.
Estratégia de aproveitamento ou desenvolvimento: esta é a melhor situação possível para a organização, pois ela possui 
predominância de pontos fortes no ambiente interno e oportunidades no mercado. Cabe à empresa aproveitar as oportunidades e enfa-
tizar seus pontos fortes. Neste nível, a empresa pode buscar por desenvolver-se nos ambientes mercadológico e tecnológico, buscando 
novos clientes e participação em novos mercados. No entanto é possível também crescer no mesmo mercado através da introdução de 
novos produtos de ramos de atuação diferente do atual.
Segundo Oliveira (2007)20, a organização pode adotar uma ou mais das estratégias listadas abaixo:
16 AAKER, David A. Trad. Luciana de Oliveira da Rocha. Administração Estratégica de Mercado. 7ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
17 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7ª ed. revista e ampliada São Paulo: Atlas, 2007.
18 CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books,1993.
19 TAVARES, Mauro Calixto. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
20 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 23ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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• desenvolvimento de mercado: atuação em novos segmentos ou em novos mercados geográficos.
• desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa busca aumentar suas vendas com a colocação de novos produtos ou 
serviços nos mesmos mercados em que atua.
• desenvolvimento financeiro: união de empresas, onde uma possui ponto fraco em recursos financeiros e grandes oportuni-
dades e outra possui ponto forte em recursos financeiros e baixas oportunidades.
• Desenvolvimento de capacidades: união entre uma empresa na fase de manutenção com outra na fase de crescimento.
• Desenvolvimento de estabilidade: trata de uma associação, fusão entre empresas que buscam solidificar e uniformizar 
suas evoluções.
• Diversificação: é a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa, conforme Rebouças (2010). Divide-se em:
− horizontal: compra ou associação de empresas similares;
− vertical: produção de novos produtos ou serviços, mantendo os mesmos fornecedores de matéria-prima e clientes finais;
− concêntrica: diversificação dos produtos, aproveitando a mesma tecnologia ou força de vendas, aumentando a quantidade 
de produtos ofertados no mesmo mercado;
− conglomerada: a empresa não tem nem a mesma tecnologia e nem a mesma força de vendas. O risco por parte da empresa 
é menor, pois acaba se envolvendo em diversos ramos diferentes;
− interna: os fatores internos são predominantes neste tipo de diversificação, onde não há muita influência dos fatores 
externos;
− mista: quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação.
Criada nos anos 1970, pela General Eletric, juntamente com a consultoria McKinsey, a Matriz GE-McKinsey é uma ferramenta 
de análise do portifólio das unidades de negócio de uma holding (empresa controladora). Consiste em uma análise mais complexa e 
detalhada que a SWOT, permitindo que os gestores compreendam quais são as unidades de negócio mais relevantes para a organização.
A matriz GE surgiu como uma alternativa à Matriz BCG. A matriz GE é uma matriz 3×3 enquanto a BCG e uma matriz 2×2, 
assim a matriz GE possibilita uma maior oportunidade de análise. A matriz GE leva em consideração o posicionamento das unidades em 
frente à atratividade industrial na qual operam, facilitando, então, a tomada de decisão para que seja possível optar ou não por determi-
nado investimento. Assim, a matriz GE leva em conta duas dimensões, sendo elas:
Atratividade da Indústria
A atratividade da indústria determina o quão vantajoso é, para uma organização, posicionar-se no mercado analisado. Para isso, 
é preciso observar, entre outros fatores, dados como o tamanho do mercado, a taxa de crescimento, a quantidade de concorrentes, a 
lucratividade presente no setor, etc.
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
• tamanho do mercado;
• taxa de crescimento do mercado;
• lucratividade do mercado;
• tendências de preço;
• intensidade da rivalidade dos concorrentes;
• tisco total do retorno dos investimentos no setor;
• barreiras para entrada no setor;
• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;
• variação da demanda;
• segmentação do mercado;
• estrutura de distribuição;
• desenvolvimento tecnológico.
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Força da Unidade de Negócio
A força é a responsável por determinar qual o poder e o posicionamento de determinada unidade de negócio de uma empresa 
em comparação aos seus concorrentes de mercado. Essa dimensão compreende fatores como:
• força dos ativos e competências;
• força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing);
• participação de mercado;
• taxa de crescimento da participação de mercado;
• lealdade dos clientes;
• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa);
• margem de lucro em relação aos concorrentes;
• capacidade de produção e força de distribuição;
• patentes tecnológicas e de outras inovações;
• qualidade;
• acesso a recursos financeiros e investimentos;
• capacidade administrativa.
A Matriz GE é composta por 9 zonas, que formam um gráfico no qual as duas dimensões descritas se 
comportam como eixos. Para cada zona há, então, uma avaliação de investimento separada por cores, 
nas categorias:
• investimento seguro e crescimento (verde): caso a avaliação das unidades de negócio as posicione 
no canto superior direito (verde) da matriz, significa que elas devem ser priorizadas e investidas, com 
o objetivo de máximo crescimento e aproveitamento.
• investimento seletivo/cauteloso (amarelo): nesta zona intermediária da matriz, existe um risco ine-
rente ao sucesso do investimento nas unidades de negócio posicionadas nos quadros amarelos. Nesse 
caso, é indicado investir apenas se ocorrer sobra de recursos após a realização dos investimentos segu-
ros da zona verde.
• zona de perigo – colher e/ou desinvestir (vermelho): assim como o próprio título da categoria indi-
ca, as possibilidades de sucesso no investimento em unidades de negócio são praticamente nulas. 
Dessa forma, a empresa deve optar por colher os benefícios restantes, visando o desinvestimento des-
sas unidades.
Com base na análise da Matriz GE, é possível, então, direcionar o planejamento estratégico dos investimentos a serem feitos, 
sempre em busca da maximização dos lucros e da diminuição dos riscos.
Outra ferramenta de planejamento estratégico muito utilizada nas organizações é a Matriz BCG, criada também na década de 
1970, pela Boston Consulting Group, empresa voltada para consultoria em gestão estratégica. Essa matriz consiste em uma técnica de sele-
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ção de estratégias, pautada em uma análise gráfica com o objetivo de auxiliar nas tomadas de decisões, oferecendo suporte na avaliação 
de portifólios de produtos, unidades de negócios, entre outros.
A Matriz BCG é dividida por dois eixos: o crescimento do mercado e a participação relativa a ele, levando em comparação 
a participação da empresa que considere sua maior concorrente. Dessa forma, quanto mais rápido for o crescimento de mercado de 
um produto ou quanto maior for sua participação de mercado, melhor será a avaliação para a empresa. Construída a matriz, é preciso 
posicionar os produtos, classificando-os a partir de suas principais características, em um dos quatro quadrantes, sendo eles:
• Ponto de interrogação (ou “criança problemática”): aqui serão posicionados aqueles produtos pertencentes a um merca-
do que apresenta altas taxas de crescimento. Demandam um grande investimento e apresentam um baixo retorno, podendo 
se tornar um “abacaxi”. Mas, por se posicionarem em um mercado de altas taxas de crescimento, podem se tornar uma “estre-
la”, dependendo do tratamento dado pela empresa.
• Estrela: este quadrante da matriz BCG abrigará aqueles produtos que apresentam alta participação de mercado e grandes 
taxas de crescimento. São considerados líderes de mercado, exigindo grandes investimento. Caso esse crescimento diminua, 
podem se tornar “vacas leiteiras”.
• Vaca leiteira: nesse quadrante, você deverá posicionar seus produtos que apresentam uma taxa de crescimento moderada, 
presentes em mercados já estabelecidos. Como o crescimento do mercado é baixo, não demandam grandes investimentos. 
Tornam-se facilmente os produtos de base das empresas, apresentando lucros consideráveis. Com o tempo, é comum que 
produtos “estrela” se tornem “vacas leiteiras”.
• Abacaxi (ou “vira-lata”): no último quadrante, você posicionará os produtos que possuem baixa participação em mercados 
estabelecidos, sem crescimento visível. A empresa deve, ao máximo, evitar investir nesse tipo de produto. De preferência, se 
possível, extingui-los de seu portifólio.
A partir da análise da matriz BCG, os profissionais de marketing, vendase planejamento podem analisar caso a caso os produtos 
comercializados, identificando investimentos e descartes. Ao dominar essa ferramenta, é possível prever as tendências de crescimento 
e as possibilidades de lucro, maximizando os ganhos da organização.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS21
Quando os desafios do mercado são muitos, é preciso encontrar novas formas de fazer negócios, agregando valor ao que a orga-
nização já produz e criando elementos de diferenciação. Uma solução que vem sendo bastante utilizada, principalmente em empresas 
de tecnologia, são as chamadas alianças estratégicas em que o grande objetivo está em melhorar a resposta da organização às demandas 
do mercado.
Alianças estratégicas são acordos entre empresas para melhorar o ambiente de negócios de ambas. 
Essas alianças são construídas para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, para enfrentar 
uma concorrência muito acirrada, para adentrar novos mercados e aumentar a competitividade das 
empresas. 
21 http://www.stratec.com.br/blog/2016/marco/aliancas-estrategicas;
https://www.metodista.br/revistas/revistas-ims/index.php/OC/article/viewFile/1277/1291
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Muitas empresas veem as alianças estratégicas como uma ameaça, pois precisam abrir mão de algumas decisões para incluir bons 
parceiros de negócio. Mas se a organização não tem força suficiente para vencer o mercado sozinho, sem esse tipo de ajuda pode vir a 
perder grandes oportunidades. Sendo assim, é preciso refletir sobre os prós e contras de uma aliança estratégica para o negócio.
A seguir vemos um quadro com conceitos de aliança estratégica segundo a visão de diversos autores:
A estratégia de formação de alianças pode ser utilizada pelas empresas por vários motivos. Segundo Amato Neto (2000, p. 42)22, 
algumas necessidades podem levar as empresas a buscar cooperação:
• combinar competências e utilizar know-how de outras empresas;
• dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos;
• partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiências em conjunto;
• oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada;
• exercer uma pressão maior no mercado, aumentando a força competitiva em beneficio do cliente;
• compartilhar recursos, com especial destaque aos que estão sendo subutilizados;
• fortalecer o poder de compra;
• obter mais força para atuar nos mercados internacionais.
22 AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais. São Paulo: Atlas, 2000.
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Lynch (1994, p. 29)23 afirma que as empresas devem entrar em alianças para simultaneamente: obter metas estratégicas, reduzir 
riscos e aumentar as compensações, alavancar recursos preciosos.
Vantagens das Alianças Estratégicas:
• ganhar competitividade no seu mercado;
• criar elementos de diferenciação;
• agregar valor a produtos e serviços;
• desenvolver soluções tecnológicas que sozinho não conseguiria;
• conquistar;
• diversificar as fontes de lucro;
• desenvolver melhores práticas de gestão;
• ampliar a produtividade;
• otimizar recursos;
• melhorar a governança corporativa;
• trocar experiências e conhecimentos.
Melhores Práticas para Implementação de Alianças Estratégicas
Para uma organização crescer no mercado, ela não pode se aliar a qualquer empresa. Precisa encontrar os parceiros certos de 
negócio para que partilhem dos mesmos valores e objetivos. Também deve se preparar para essa mudança, já que as decisões passarão a 
ser compartilhadas. Algumas dicas de como atuar são:
• flexibilize sua estrutura organizacional de modo que ela comporte essa parceria;
• planeje cada aliança de modo que ela se sustente ao longo do tempo, beneficiando ambas empresas;
• elimine obstáculos para a formação da parceria, como processos engessados e resistências internas;
• defina objetivos e metas de performance para cada aliança, visando o monitorando constante das conquistas obtidas;
• comunique-se claramente com seus parceiros de negócio, alinhando expectativas;
• medie possíveis conflitos para que a confiança seja mantida entre as partes;
• esteja aberto a concessões;
• seja participativo, afinal, você também tem que ajudar seus parceiros a vencerem os desafios.
Tipos de Alianças Estratégicas
Hitt (2002, p. 364)24 divide as alianças estratégicas em três tipos básicos:
• joint venture;
• aliança estratégica acionária;
• alianças sem participação acionária (cooperação informal).
O primeiro tipo refere-se ao modelo mais comum, onde as empresas simplesmente estabelecem acordos de cooperação para 
melhorar processos, produtos ou serviços. Quando se estabelece uma aliança estratégica com participação acionária, significa que uma 
empresa passa a ser acionista da outra, impactando nas decisões de negócio. O modelo de joint venture, prevê a criação de uma terceira 
empresa, onde as duas primeiras são acionistas e compartilham das responsabilidades e decisões. Esse tipo de aliança é eficiente para 
estabelecer relações de longo prazo e transferir conhecimento tácito. Comumente, as empresas possuem percentual igual na sociedade.
A seguir, um breve relato sobre os tipos de alianças em nível de unidades de negócios:
• Alianças estratégicas complementares: são utilizadas para ganhar competitividade de uma oportunidade de mercado 
combinando ativos da empresa sócia de uma forma complementar para criar novo valor. Podem ser horizontais e verti-
cais. As alianças estratégicas complementares verticais são formadas entre duas empresas que concordam em usar suas habi-
lidades e recursos em diferentes etapas para criar valores. A Benetton, empresa varejista italiana, famosa na área de moda, é 
um forte exemplo desse tipo de aliança, pois desenvolveu uma série de parcerias que lhe permitem fazer frente a um mercado 
competitivo, onde os fornecedores se desenvolvem em parceria com a empresa, sem se tornarem concorrentes. As alianças 
estratégicas complementares horizontais são formadas entre empresas que concordam em usar suas habilidades e recursos 
23 LYNCH, Robert Porter. Alianças de Negócios, a Arma Secreta Competitiva: Como Planejar, Negociar e Gerenciar Alianças Estratégicas Competitivas. São Paulo: 
Makron Books, 1994
24 HITT, Michael A. et al. Administração estratégica. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
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para criar valor na mesma etapa da cadeia de valor, e normalmente produzem produtos ou serviços similares. Alguns exem-
plos desse tipo de parceria podem ser verificados nas companhias aéreas, onde as empresas unem-se para compartilhar voos.
• Alianças estratégicas para redução da competição: esse tipo de aliança, conhecida como cartel, é utilizado para manter 
o controle sobre os preços de um produto ou serviço. Os concorrentes se unem com o objetivo de regular os preços do mer-
cado. É um tipo de comportamento de quem vem sofrendo intolerância por parte dos governos e organizações de comércio 
mundial.
• Alianças estratégicas de resposta à competição: são alianças formadas por empresas em resposta a um competidor 
comum que pode ter utilizado alianças não tácitas. Dessa forma, essa aliança pode fazer frente a um forte competidor.
• Alianças estratégicas de redução da incerteza: essas alianças são formadas visando proteger-se da incerteza da liderança 
em um certo segmento. Exemplo dessa junção na indústria automobilística é a parceria entre GM e Toyota, que por meio de 
uma aliança de pesquisa e desenvolvimento, esperam definir o padrão industrial de veículos que levam em consideração o 
meio ambiente.
• Alianças estratégicas de diversificação: esse tipo de aliança permite que a empresa se expanda para novos produtos ou 
mercados, ou seja, a empresa quer crescer, mas opta por não comprar ou se fundir com outra empresa. O benefício para a 
empresa nessa aliança é a flexibilidade e menos risco.
• Alianças estratégicas sinergéticas: esse tipo de aliança cria economiade escopo conjunta entre duas ou mais empresas. 
São similares ao tipo de aliança estratégica complementar horizontal, que é usada em nível de negócios. “Duas firmas, por 
exemplo, poderiam criar instalações de pesquisa e manufatura conjuntas que ambas utilizem em seu proveito e, dessa forma 
obteriam economias de escopo sem realizar uma fusão” (HITT, 2002, p. 379)3.
• Alianças estratégicas de franchising: esse tipo de aliança está sendo muito difundido para abertura de mercados. É consi-
derada uma estratégia cooperativa baseada em uma relação formal, pois está apoiada em contrato formal entre o franqueador 
que contrata o franqueado para vender ou distribuir o seu produto ou serviço. Segundo Hitt (2002, p. 380)3, “O Franchising é 
uma opção estratégica cada vez mais popular em base global, responsável por 40% do volume de vendas a varejo nos Estados 
Unidos, 32% na Grã Bretanha, 25% na Austrália e 24% no Brasil”.
Os Estados Unidos são o país com mais forte tradição em franquias, principalmente na área de alimentação, por exemplo, o 
sucesso mundial do McDonald’s e Pizza Hut.
Uma das formas de aliança que tem revolucionado o mercado industrial são as alianças em redes.
A formação de redes tem chamado a atenção não só dos administradores, mas dos mais diversos setores. Segundo Balestrin e 
Vargas (2003)25, o crescimento das redes tem despertado o interesse das pesquisas nas mais variadas áreas de conhecimento, como a 
Economia, a Sociologia, a Política e a Administração. A configuração em rede promove um ambiente favorável para o compartilhamen-
to das informações e habilidades e seu sucesso vai depender do relacionamento e comprometimento dos participantes.
25 BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia Maria. A Dimensão estratégica das Redes Horizontais de PMES: Teorizações e Evidências. ENANPAD, 2003.
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EXERCÍCIOS
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) Julgue o próximo item, no que se refere a tipos de estrutura organi-
zacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
1. O critério de departamentalização funcional, segundo o qual pessoas com habilidades e capacidades distintas são agrupadas nos 
departamentos, é o mais apropriado para atender às necessidades das organizações modernas na prestação de serviços em ambientes 
globalizados.
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) A respeito de organização administrativa, julgue o item que segue.
2. A existência de órgãos públicos que realizem atribuições predeterminadas, originárias da própria administração pública, caracteriza 
um processo de desconcentração administrativa.
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue os itens subsecutivos.
3. Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão desestruturados ou que os resultados apresentados 
não são aqueles esperados, será adequada a realização de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
4. Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são imperceptíveis, pois se trata de um procedimento restrito 
ao âmbito interno da organização.
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) Julgue o próximo item, no que se refere a tipos de estrutura organi-
zacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
5. É horizontal a estrutura de uma organização que esteja fundamentada em níveis hierárquicos bem definidos — como procuradores, 
chefes de departamentos, coordenadores, analistas e técnicos.
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
6. Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para que se evitem desvios e seja possível tomar medidas 
corretivas em caso de inconformidades na execução. Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores com as causas para a 
prevenção de eventuais problemas.
(Cespe/MPE-PI/Técnico Ministerial/Área Administrativa/2018) Julgue o próximo item, no que se refere a tipos de estrutura organi-
zacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
7. Considere que, em uma organização, os departamentos possuam duas linhas de comando — uma, que é proveniente da função 
exercida pelos empregados; outra, da divisão do trabalho. Nesse caso, as vantagens desse tipo de departamentalização incluem a 
celeridade nas decisões e a melhoria na comunicação interdepartamental.
(Cespe/Iphan/Nível Médio/2018) Acerca de processos no setor público, julgue os próximos itens.
8. Macroprocesso compreende uma visão mais geral do problema, abrangendo, em regra, vários processos principais ou secundários 
e envolvendo mais de uma função organizacional.
9. O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma ferramenta que prescinde da identificação das 
atividades, sendo necessário, para estabelecer os pontos de decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na execução do serviço.
(Cespe/Iphan/Analista/2018) No que se refere à evolução das teorias da administração e sua aplicabilidade à gestão pública brasileira, 
julgue o item subsequente.
10. A abordagem clássica da administração é marcada pelo foco na estratégia organizacional, que é admitida como catalisadora do 
desempenho.
(Cespe/Iphan/Analista/2018) A respeito das funções de administração e suas ferramentas aplicadas à gestão, julgue os próximos itens.
11. A matriz SWOT, ferramenta utilizada em planejamentos estratégicos, mapeia tanto oportunidades quanto ameaças, as quais são 
tipicamente associadas à dimensão interna da organização.
12. O planejamento tático é aquele que ocorre no nível institucional e que prevê um mapeamento ambiental.
13. São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o comportamento das pessoas; os programas, que regem 
o tempo; e os procedimentos, que regem os métodos de trabalho.
(Cespe/Iphan/Analista/2018) Com relação a processo decisório, descentralização e delegação, julgue os itens subsecutivos.
14. A capacidade gerencial e o uso de decisões programadas são adequados para a resolução de problemas únicos e que não se sujeitem 
a regras e procedimentos.
15. Decisões operacionais dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o tático.
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(Cespe/Iphan/Nível Superior/2018) Julgue o item seguinte, que versam sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor 
Público e sobre gestão de pessoas e de processos no serviço público.
16. Na análise de processos, a matriz GUT (gravidade, urgência, tendência) é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização 
de problemas e causas, embora não permita a análise de interdependência entre esses elementos.
(Cespe/Emap/Analista/Administrador/2018) No que se refere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse 
assunto, julgue os itens seguintes.
17. A percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las devem constar na descrição 
dos valores organizacionais.
18. Na modernização do produto, consideram-se as obsolescências patente, latente e planejada.
19. O elemento composto pelos critérios de preferência que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha é denominado sistema de 
valores.
20. O processo decisório é composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema e desenho da solução.
21. (FCC/DPE-AM/Analista/Administrador/2018) Considere as seguintes afirmações a respeito das redes organizacionais:
 I – do ponto de vista de gestão, as redes utilizam o modelo vertical, sem prescindir do controle hierárquico.
 II – do ponto de vista da estrutura, as redes são abertas e policêntricas.
 III – do ponto de vista da abrangência, pode-se apontar a network como a forma mais restrita das redes organizacionais.
 Está correto o que consta,apenas, em 
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II. 
22. (FCC/Câmara Legislativa do Distrito Federal/Administrador/2018) Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento 
estratégico de uma organização tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal ferramenta 
serão identificados(as)/estabelecidos(as) 
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário externo. 
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos resultados fixados. 
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada conjunto de metas. 
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos correspondentes. 
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de avaliação dos resultados alcançados 
23. (FCC/Câmara Legislativa do Distrito Federal/Administrador/2018) O Ciclo PDCA, também denominado Ciclo de Deming, cons-
titui uma ferramenta utilizada precipuamente para 
a) gestão de desempenho, começando pelo planejamento estratégico, passando pela aplicação de medidas de desenvolvimento de 
Recursos Humanos, capacitação e chegando à fase avaliativa. 
b) gerenciamento de projetos, englobando priorização, análise, desenvolvimento e avaliação de resultados. 
c) controle de processos, tendo como etapas o planejamento, a execução, a verificação e culminando com ações avaliativas e cor-
retivas. 
d) gestão de riscos, com predição, detecção, controle e análise de probabilidade de ocorrências. 
e) gestão da qualidade, com identificação de paradigmas de sucesso, desconstrução de práticas equivocadas, construção de novos 
modelos e atestação de modelo de excelência. 
24. (FCC/TRT 14ª Região (RO e AC)/Analista Judiciário/Estatística/2018) A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como metodologia 
no planejamento estratégico das organizações, contempla os mapas estratégicos, os quais têm por escopo precípuo a
a) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no futuro, bem como da sua visão e dos seus 
valores, que são a essência ou razão de ser da organização.
b) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização e as perspectivas do BSC (financeira, 
dos clientes, dos processos internos e do aprendizado).
c) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes cenários para identificação das estratégias 
de atuação e ações correspondentes.
d) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e oportunidades que a ela se apresentam, represen-
tadas em uma matriz específica na forma de mapa.
e) definição das metas de curto, médio e longo prazo da organização e dos indicadores de desempenho que poderão aferir o atin-
gimento das mesmas.
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25. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público, os responsáveis pela 
condução do trabalho estão desempenhando a etapa conhecida por definição da visão. Assinale a opção que apresenta as características 
dessa etapa.
a) Apresentação dos princípios e crenças basilares do órgão.
b) Panorama dos desafios e oportunidades vigentes no setor.
c) Exposição das forças e fraquezas valorizadas pelo órgão.
d) Declaração da posição almejada pelo órgão no futuro.
e) Descrição da razão de existência do órgão.
26. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Uma empresa pública de ferrovias, ao perceber a necessidade de se posicionar de forma 
mais efetiva no setor, desenvolve uma análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT. Assinale a opção que apresenta um 
exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa ferramenta.
a) A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa.
b) A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada.
c) A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores.
d) A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela no portfólio.
e) A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada.
27. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Assinale a opção que apresenta uma prática da função da administração conhecida por 
direção.
a) Comparação entre padrões visados e realizados pela organização.
b) Monitoramento e avaliação do desempenho organizacional.
c) Distribuição de recursos, tarefas e autoridades no contexto organizacional.
d) Especificação de objetivos orientadores das atividades organizacionais.
e) Condução da ação dos colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.
28. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Durante a reunião de equipe de uma organização, o diretor comercial se queixa das 
desavenças internas entre alguns de seus subordinados, afirmando que essa situação impediu que a sua diretoria cumprisse as metas 
estabelecidas. Ao manifestar e divulgar internamente sua reclamação, o diretor comercial recebeu três diferentes comentários sobre 
a situação.
 Relacione os tipos de abordagem de gestão de conflitos, listados a seguir, às opiniões dos integrantes da equipe.
 I – Interacionista.
 II – Relações Humanas.
 III – Tradicional.
( ) Presidente: Os conflitos são eventos inevitáveis, mas ocasionalmente podem ter efeitos positivos nos grupos.
( ) Diretor Financeiro: Devemos estabelecer uma política ostensiva para a eliminação de qualquer tipo de conflito na organização.
( ) Gerente de Projetos: O conflito é fundamental para qualquer organização e imprescindível para a inovação da empresa.
 Assinale a opção que apresenta a relação correta, segundo a ordem apresentada.
a) I, II e III.
b) I, III e II.
c) II, I e III.
d) II, III e I.
e) III, I e II.
29. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Uma montadora de automóveis, após grave atraso na entrega de um lote de pneus por 
um de seus fornecedores, tem um prejuízo financeiro de grande monta. Temerosa de enfrentar novamente o mesmo problema, a 
montadora opta por comprar a empresa fornecedora dos pneus, de modo a adquirir total controle sobre a qualidade e a distribuição 
de sua produção. No exemplo apresentado, fica evidente que a ação da montadora corresponde a um processo conhecido por
a) integração vertical para a frente.
b) integração vertical à jusante.
c) integração vertical à montante.
d) integração horizontal relacionada.
e) integração horizontal não relacionada.
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30. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) A estrutura matricial se caracteriza como um modelo de departamentalização organi-
zacional que é frequentemente adotada em contextos de alta instabilidade, formando equipes temporárias para cada tipo de tarefa. 
Assinale a opção que apresenta uma desvantagem desse modelo.
a) A perda da cooperação entre os departamentos.
b) A dificuldade de coordenação causada pela autoridade dual.
c) A rigidez processual causada pelo controle excessivo.
d) A inibição do conflito construtivo no ambiente organizacional.
e) A limitação dos objetivos organizacionais, disputados por cada área funcional.
31. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) Leia o fragmento a seguir.
 O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de servir como guia de gestão para as organizações 
públicas, pautando-se em uma metodologia de melhoria contínua.
 Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere.
a) Matriz BCG.
b) Arvore de decisão.
c) Histograma.
d) Diagrama causa e efeito.
e) O ciclo PDCA.
32. (FGV/AL-RO/Assistente Legislativo/2018) O leiaute representa o arranjo físico dos elementos utilizados em um processo produtivo, 
devendo ser organizado de forma que propicie o melhor funcionamento possível das operações de dada organização. Em relação a 
um fabricante que produz joias por encomenda, é correto afirmar que o tipo de processo mais adequado é
a) o estacionário.b) o de produto.
c) o de processo.
d) o posicional.
e) o linear.
33. (FGV/AL-RO/Administrador/2018) O PDCA é uma ferramenta de gestão, bastante difundida pelo movimento da Qualidade Total, 
e tem como objetivo a melhoria contínua. Em relação a essa ferramenta, assinale a afirmativa correta. 
a) Desenvolve-se por um processo de iteração. 
b) Segue cinco etapas em sua realização. 
c) Funciona conforme os preceitos da reengenharia. 
d) Desconsidera o planejamento como etapa-chave. 
e) Utiliza, como referência, as práticas dos concorrentes. 
34. (FGV/AL-RO/Administrador/2018) Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização do Balanced 
Scorecard. Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspectivas correspondentes.
 1. Aumentar o lucro líquido.
 2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
 3. Reduzir as devoluções de produtos.
 4. Aumentar o market-share.
 ( ) Perspectiva Financeira.
 ( ) Perspectiva do Cliente.
 ( ) Perspectiva dos Processos Internos.
 ( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
 Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a ordem apresentada. 
a) 1, 2, 3, 4. 
b) 1, 4, 3, 2. 
c) 3, 2, 1, 4. 
d) 2, 1, 4, 3. 
e) 4, 2, 3, 1. 
35. (FGV/AL-RO/Técnico/Logística/2018) Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard.
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que servem de base para um mapa estratégico construído a 
partir dos indicadores financeiros.
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b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em que são apresentados os índices de qualidade e as medidas 
financeiras do desempenho passado.
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer 
prioridades para abordá-los.
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da organização e a padronização dos mesmos, visando à melhoria da 
qualidade e à redução de custos.
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para 
um sistema de medição e gestão estratégica.
36. (FGV/AL-RO/Técnico em Segurança do Trabalho/2018) O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar 
o processo de implantação de programas de gestão. Estas ações consistem em planejar, executar, verificar e atuar. De acordo com 
a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta um exemplo correto da ação verificar. 
a) Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o corpo de funcionários de uma empresa. 
b) Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo produtivo de uma empresa. 
c) Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que participam de palestras sobre segurança no 
trabalho. 
d) Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos níveis de acidentes de trabalho. 
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo de atividade da empresa. 
37. (FGV/AL-RO/Administrador/2018) Concernente à perspectiva estratégica proposta pela visão baseada em recursos (RBV), assinale 
a afirmativa correta. 
a) As empresas de um mesmo setor são homogêneas em relação aos recursos estratégicos que controlam.
b) Os recursos são perfeitamente distribuídos entre as organizações de um mesmo setor, permitido a competitividade no mercado.
c) As falhas de mercado inviabilizam a formação de competências essenciais t. 
d) Os recursos físicos, como patentes, pessoas e equipamentos, são capacidades iniciais de um negócio. 
e) As vantagens competitivas são sustentadas pelos recursos exclusivos, raros e distintivos de uma empresa. 
38. (FCC/Prefeitura de Macapá – AP/Administrador/2018) Entre as características e elementos do planejamento estratégico que o 
diferenciam do planejamento operacional, insere(m)-se:
 I – estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.
 II – a atuação dos principais dirigentes da organização.
 III – a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.
 Está correto o que se afirma apenas em 
a) II e III. 
b) I e II. 
c) I e III. 
d) III. 
e) I. 
A literatura define planejamento como “a determinação da direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado”.
(LACOMBE, Francisco. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 71).
39. (FCC/Prefeitura de Macapá – AP/Administrador/2018) Nesse sentido, tem-se que o planejamento
a) estratégico é de longo prazo, enquanto o tático é de curto prazo, cada qual com diretrizes próprias e totalmente independentes.
b) estratégico corresponde a metas a serem estabelecidas no futuro, quando os problemas efetivamente se apresentarem.
c) operacional diz respeito às metas estritamente financeiras, enquanto o estratégico à missão institucional da organização.
d) operacional é relacionado à função gerencial e se desdobra em programas e projetos, com os respectivos orçamentos e crono-
gramas.
e) tático é de natureza sistêmica, enquanto o estratégico é ligado a ações e projetos específicos e delimitados.
40. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Analista Judiciário/Área Judiciária/2018) Considere que determinada organização possua, em sua 
estrutura, alguns órgãos permanentes e outros de duração limitada e atrelados a projetos específicos do setor em que autua. A opção 
por esse tipo de estrutura mostrou-se, ao longo do tempo, bastante eficiente, notadamente em função da autonomia concedida a 
tais órgãos, denominados centros de resultados. Trata-se de estrutura do tipo 
a) Gerencial, que se diferencia da Funcional em face da alocação de recursos humanos e financeiros em cada área, que se relacionam 
por meio de cadeia escalar. 
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b) Divisional, que constitui uma evolução da matricial justamente pelo seu enfoque em projetos. 
c) Funcional, com horizontalização e autonomia das unidades, sendo, pois, uma evolução do anterior modelo Divisional. 
d) Matricial, que tem como uma de suas características, assim como a do tipo Divisional, a apuração de lucros ou prejuízos por 
centro de resultados. 
e) Sistêmica, com alto grau de integração entre as unidades, constituindo um aprimoramento do modelo Funcional. 
41. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2018) Suponha que determinada organização apresente ca-
racterísticas de uma estrutura funcional, o que significa, entre outros aspectos, que
a) utiliza a função como critério para dividir áreas e responsabilidades, porém apura resultados dentro de sistema contábil único 
para o conjunto da empresa.
b) atua de forma descentralizada, por região ou produto, sendo que cada unidade apura lucros ou prejuízos de forma autônoma.
c) possui órgãos com duração limitada, vinculados a projetos, e outros permanentes, voltados a atividades de suporte.
d) é mutável e ajusta suas divisões internas de trabalho às variações do ambiente ou mercado em que autua.
e) possui centros de resultados, que funcionam de forma independente, atrelados a funções de gerenciamento e execução.
42. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2018) Considere que uma entidade integrante da Adminis-
tração indireta tenha iniciado a aplicação da metodologia Balanced scorecard (BSC) no bojo da estruturação de seu planejamento 
estratégico. Nesse contexto, deverá
a) definir a missão da entidade, ou seja, o seu objetivo de excelência, representado por metas de curto, médio e longo prazo.
b) identificar, em uma análise interna, as forças e fraquezas da entidade e, analisando o cenário externo, também os desafios e 
oportunidades que se apresentam.
c) identificar a visão da organização, que é a forma como a mesma é percebida por aqueles que com ela interagem no cenário 
externo.
d) proceder a um diagnóstico das competências necessárias para o atingimento das metas fixadas, que correspondem à visão deorganização.
e) instituir indicadores de desempenho para identificar o cumprimento da missão da entidade, estabelecida a partir da visão de 
seus integrantes.
43. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2018) Constitui ferramenta utilizada no âmbito da etapa de 
mapeamento dos processos de uma organização:
a) a Matriz SWOT, que indica a inter-relação de áreas e atividades com produtos e insumos envolvidos nos processos da organi-
zação.
b) o organograma, que indica, de forma detalhada, as principais atividades da organização, ou seja, seus macroprocessos.
c) o fluxograma, que representa graficamente o fluxo de atividades, com todas as entradas e saídas para consecução do produto ou 
serviço. 
d) o Diagrama de Pareto, que possui como quadrantes: clientes; fornecedores; insumos e produtos.
e) a Curva ABC, que divide os processos da organização em três eixos principais: planejamento, execução e entrega. 
44. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Analista Judiciário/Psicologia/2018) Quando colaboradores que trabalham juntos em um projeto 
discordam quanto a quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou se devem ter reuniões face a face ou se comunicar por meio 
eletrônico, trata-se de um conflito de
a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
45. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Analista Judiciário/Psicologia/2018) É uma característica dominante do tipo de estrutura organizacional 
denominada Divisional: 
a) horizontalização das estruturas, com relativa autonomia de gestão, porém com centralização da apuração de custos e resultados. 
b) existência de órgãos ou unidades vinculados a projetos, dotados de independência em relação aos órgãos centrais. 
c) autonomia de unidades, qualificadas como centros de resultado, que apuram lucros ou prejuízos autonomamente. 
d) departamentalização por áreas geográficas, visando maior capilaridade, com descentralização de custos e centralização de apu-
ração de prejuízos. 
e) departamentalização por clientela, com desenvolvimento de projetos autônomos e órgãos cuja existência se limita ao tempo de 
execução do projeto. 
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46. (FCC/TRT 15ª Região (SP)/Analista Judiciário/Psicologia/2018) O Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia bastante difundida 
e utilizada no planejamento estratégico de instituições privadas e também públicas. Uma de suas etapas relevantes é a definição de 
missão da instituição que 
a) procura explicar com clareza a razão de existência da organização, expressando sua essência. 
b) não se aplica, contudo, às instituições públicas, cuja missão institucional está prevista em lei. 
c) traduz o consenso dos seus membros sobre o futuro almejado pela organização, representado pelas metas fixadas. 
d) decorre da avaliação dos cenários, com projeções de futuros potenciais em relação aos quais a organização deve se posicionar. 
e) se aplica às organizações públicas, tendo sua correlação, no que tange às instituições privadas, com a etapa de definição de metas 
de resultado. 
47. (FCC/TRT 2ª Região (SP)/Analista Judiciário/Área Administrativa/2018) As metodologias consagradas para implementação de 
planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado diag-
nóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura identificar
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo, representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função dos valores institucionais identifi-
cados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz parte do quadro de indicadores estabe-
lecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e oportunidades existentes no cenário em que 
se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los, encadeados em uma representação gráfica 
na forma de fluxograma.
48. (Comperve/UFRN/Assistente em Administração/2018) Para que a gestão de uma organização alcance os resultados desejados, é 
necessário um processo de comunicação bem estruturado, de forma a garantir o intercâmbio de ideias e o andamento das atividades. 
A respeito do processo de comunicação, analise as afirmativas abaixo.
 I – Emissor é a fonte ou a pessoa do processo que emite uma mensagem.
 II – Informação é um registro ou anotação a respeito de uma determinada ocorrência.
 III – Ruído é uma interferência que ocorre no processo de comunicação.
 IV – Para uma comunicação eficiente, a capacidade de falar é mais relevante que a de ouvir.
 Dentre as afirmativas, estão corretas
a) II e IV.
b) II e III. 
c) I e IV.
d) I e III. 
49. (Comperve/UFRN/Assistente em Administração/2018) As funções básicas do administrador estão diretamente relacionadas com o 
ciclo PDCA – ferramenta de gestão utilizada nos programas de gestão da qualidade. Em relação a esses aspectos, a fase “D” do ciclo 
PDCA está relacionada
a) ao planejamento.
b) à direção.
c) à organização.
d) ao controle.
50. (Comperve/UFRN/Assistente em Administração/2018) A pró-reitora de administração de uma universidade conta, em sua es-
trutura organizacional, com as seguintes unidades: Diretoria de Contabilidade e Finanças, Diretoria de Material e Patrimônio, 
Coordenadoria de Gestão de Transportes, Assessoria Técnica, Diretoria Geral de Contratos e Diretoria Geral de Informações. As 
unidades que compõem a autoridade de linha são departamentalizadas por 
a) serviço.
b) processos.
c) projeto.
d) função.
51. (Comperve/UFRN/Assistente em Administração/2018) Em qualquer organização, o administrador desempenha papéis que re-
querem habilidades técnicas, humanas e conceituais que variam em função da posição do gestor na hierarquia da instituição. Nesse 
sentido, o gestor de nível tático utiliza 
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AdministrAção GerAl e PúblicA
a) bom volume de habilidades técnicas e humanas e pouca habilidade conceitual.
b) maior volume de habilidades conceituais e humanas e pouca habilidade técnica.
c) bom volume de habilidades humanas, técnicas e conceituais. 
d) pouco volume de habilidades técnicas, humanas e conceituais.
52. (Colégio Pedro II/Colégio Pedro II/Professor/Administração/2018) A tarefa do profissional de marketing é delinear atividades e 
montar programas totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. Assim, as atividades de marke-
ting podem assumir muitas formas. Uma maneira de descrevê-las é em termos do mix de marketing, um conjunto de ferramentas 
dividido em quatro grupos, conhecidos como 4 Ps: produto, praça, preço e promoção. Assinale a alternativa que apresenta carac-
terísticas referentes apenas às decisões sobre produto. 
a) Variedade de produtos, qualidade, design, nome da marca, embalagem, tamanhos, garantias, devoluções. 
b) Variedade de produtos, qualidade, design, nome de marca, embalagem, força de vendas, garantias, transporte.
c) Variedades, qualidade, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, concessões, transporte.
d) Variedades, qualidade, design, nome da marca, embalagem, tamanhos, concessões, devoluções.
53. (FCC/Câmara Legislativa do Distrito Federal/Administrador/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o 
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural e a de processo é 
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem de processo, enquanto a segunda é 
traço característico da abordagem estrutural. 
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha, na qual as partes envolvidas chegam 
a um denominador comum, ao contrário da abordagem de processo, onde há sempre uma parte perdedora. 
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencialda abordagem de processo, a qual utiliza os instrumentos de 
mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural utiliza ferramentas da própria organização. 
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da instalação, enfrentando as condições 
que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo atua em um conflito já instalado. 
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos de competição interna, ou negativa, 
própria da abordagem de processo, que considera o conflito negativo. 
54. (Comvest-Ufam/Ufam/Administrador/2018) Sobre os aspectos que caracterizam a função de direção, foram feitas as seguintes 
afirmativas:
 I – O dirigente é parte do processo decisório organizacional, sendo seu comportamento determinado por fatores internos e externos 
à organização. Excluem-se desses fatores os problemas familiares, pois estes nada têm a ver com o desempenho da organização.
 II – O aprendizado gerencial, processo pelo qual o indivíduo adquire novos conhecimentos, envolve, pelo menos, quatro dimensões 
básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de ação.
 III – Exige-se, nos dias de hoje, que a capacidade de liderança esteja presente na formação do gestor. E a liderança requer, dentre 
outras, habilidades políticas e interpessoais, de autoconhecimento, de expressão e comunicação, ousadia, flexibilidade e ética.
 IV – A gestão participativa, no sentido amplo do termo, compreende os meios pelos quais os membros de uma organização, in-
dividual ou coletivamente, podem influenciar os destinos dessa organização. No sentido restrito, significa o poder que é dado aos 
subordinados situados em níveis hierárquicos mais baixos para atuarem no processo decisório organizacional.
 Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
55. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) A estrutura organizacional reflete
a) os estilos de liderança, a unidade de comando e a distribuição do poder.
b) a especialização do trabalho, a departamentalização e a amplitude de controle.
c) os valores, a missão e os fluxos de comunicação organizacional.
d) a centralização ou descentralização, a padronização das tarefas e a visão organizacional.
56. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) As comunicações que tratam de instruções de trabalho, infor-
mação aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificação de problemas que necessitam de atenção e fornecimento de 
feedback sobre desempenho são próprias da comunicação
a) escrita.
b) descendente.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
c) lateral.
d) eletrônica.
57. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) No processo decisório, quando os tomadores de decisão não 
dispõem de informações suficientes para ter clareza quanto a possíveis alternativas, a decisão é feita sob condições de
a) risco.
b) incerteza.
c) valor esperado.
d) probabilidade.
58. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) No processo decisório, as características dos problemas requerem 
tipos diferentes de decisões. É característica do processo decisório relativo a problemas não estruturados, singulares e não rotineiros:
a) apresentar independência das habilidades do tomador de decisão.
b) automatizar a decisão pelo uso de sistemas de processamento de transações.
c) adotar regras, critérios e soluções padronizados.
d) usar criatividade, intuição e análise para definir a melhor alternativa de solução.
59. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) Definir as responsabilidades para a realização do trabalho, 
desenhar a estrutura organizacional e definir níveis de autoridade são tarefas próprias da função 
a) planejamento. 
b) organização. 
c) direção.
d) controle.
60. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) No contexto organizacional, a comunicação que ocorre entre 
unidades de trabalho do mesmo nível é chamada de
a) comunicação ascendente. 
b) comunicação externa.
c) comunicação descendente. 
d) comunicação lateral. 
61. (CS-UFG/Câmara de Goiânia – GO/Agente Administrativo/2018) Eficiência e eficácia são dois critérios básicos de mensuração e 
avaliação do desempenho organizacional e individual. Relacionando ambos os critérios para a avaliação da ação administrativa, o 
administrador que escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau uso dos recursos para o alcance das metas apresenta 
a) alta eficiência e alta eficácia.
b) baixa eficiência e baixa eficácia.
c) baixa eficiência e alta eficácia.
d) alta eficiência e baixa eficácia. 
62. (FCC/TRT 21ª Região (RN)/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2017) Os conceitos de missão e visão de uma organização, 
comumente utilizados na etapa de diagnóstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão, 
correspondem, respectivamente, 
a) ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades.
 ao cenário interno, consistente nas forças e fraquezas da organização. 
b) à percepção interna, dos integrantes da organização, sobre seus principais atributos.
 à percepção externa, dos clientes e da sociedade, sobre as características da organização. 
c) às metas de curto prazo estabelecidas para a organização.
 às metas e objetivos de longo prazo, ligados à perenidade da organização. 
d) aos objetivos estratégicos da organização, representados por indicadores.
 às metas representativas dos resultados pretendidos pela organização. 
e) à razão de existir da organização, contemplando sua essência e seus propósitos.
 ao futuro almejado pela organização, contemplando a forma como pretende ser reconhecida. 
63. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Considere que, no desenrolar da execução de um projeto 
governamental considerado estratégico, o órgão encarregado se defrontou com a necessidade de decidir sobre a continuidade ou 
interrupção, em face da superveniência de um contingenciamento de recursos orçamentários que atingiu todas as atividades em 
curso. Diante disso, toda a equipe envolvida foi indagada, tendo a oportunidade de opinar sobre o melhor caminho a seguir, apre-
84
AdministrAção GerAl e PúblicA
sentando, inclusive, uma nova alternativa: de modificação do projeto para redução de custo. Nesse cenário e sopesando os prós e 
contras de todas as alternativas e análises apresentadas, o líder da equipe tomou a decisão de interromper o projeto. O processo 
decisório, tal como narrado, representa um modelo de tomada de decisão 
a) autocrática. 
b) consultiva.
c) autoritária.
d) intuitiva.
e) delegada.
64. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Considere que uma consultoria especializada tenha sido 
contratada para auxiliar determinada organização a melhorar sua eficiência na gestão de insumos e produção de bens e serviços de 
forma a melhor atender seus clientes. Para atingir tais objetivos, uma das abordagens iniciais adequadas seria
a) a definição da missão e da visão da organização, com o mapeamento de competências.
b) o gerenciamento de projetos da organização, com a realização de uma matriz de riscos.
c) a elaboração de um diagrama de tarefas, apresentando os inputs e outputs de cada projeto.
d) o mapeamento dos processos da organização, utilizando, como ferramenta, a elaboração de um fluxograma.
e) a identificação das forças e fraquezas e dos desafios e oportunidades, com a elaboração de um organograma.
65. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) A dissonância cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrioentre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias. 
66. (FCC/TRF 5ª Região/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2017) Costuma-se apontar a tomada de decisão como o cerne da 
atividade do gestor e, nesse contexto, a doutrina identifica diferentes tipos de decisão entre as quais as denominadas decisões pro-
gramadas, que 
a) são aplicadas sem a participação do gestor, com a utilização da tecnologia da informação, sistemas e softwares.
b) se contrapõem, pelo seu caráter racional, às decisões intuitivas, estas últimas também denominadas não-programadas. 
c) devem ser tomadas em período de tempo determinado, sob pena de se tornarem ineficazes. 
d) correspondem aos objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico da organização. 
e) fazem parte do acervo de soluções da organização, não demandando criação de novas alternativas. 
67. (Cespe/TRE-TO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) O monitoramento das atividades dos colaboradores da organização, 
com vistas ao atendimento das metas estabelecidas, corresponde à atividade típica da função de administração denominada
a) controle.
b) organização. 
c) direção.
d) liderança.
e) planejamento.
68. (Cespe/TRE-TO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Na ciência da administração, o processo decisório, em organiza-
ções, é tratado como objeto da teoria da decisão. A esse respeito, assinale a opção correta.
a) Cada escolha deve levar à renúncia das alternativas e a uma tomada de decisão subsequente, com base na árvore de decisões.
b) O tomador da decisão deve possuir racionalidade universal, de modo que todas as suas decisões sejam embasadas na totalidade 
das variáveis que influenciam o fenômeno em questão.
c) A meta do gestor deve ser alcançar a chamada decisão perfeita, que atinja o melhor resultado possível em todos os cenários 
projetados.
d) A escolha do gestor deve ser guiada pela racionalidade administrativa, isto é, ele deve tomar decisões com base na estrutura 
organizacional.
e) No processo de gestão, as escolhas devem ser tomadas por indivíduos de forma personalizada, com base em experiências prévias.
69. (Cespe/TRE-TO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Nas organizações, baseia-se no fluxo de atividades produtivas 
sequenciais a departamentalização 
a) por funções. 
b) geográfica.
85
AdministrAção GerAl e PúblicA
c) por clientela.
d) por produtos. 
e) por processos.
70. (Cespe/TRE-TO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desem-
penho de uma organização é avaliado quanto ao grau de 
a) efetividade.
b) performance.
c) qualidade.
d) eficácia.
e) eficiência.
71. (Cespe/TRE-TO/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) O processo de especificação de tarefas ou atividades a serem 
realizadas a curto prazo é denominado planejamento 
a) orientado a resultados.
b) de atividades.
c) estratégico.
d) tático.
e) operacional.
72. (Cespe/TRE-TO/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2017) A estruturação organizacional baseada nos produtos que a orga-
nização oferece ao mercado denomina-se
a) departamentalização funcional.
b) organização horizontalizada.
c) departamentalização por produtos.
d) departamentalização por projetos.
e) organização matricial.
73. (FCC/TST/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) O ciclo PDCA consiste em uma técnica para controlar e melhorar as 
atividades de um processo que compreende uma sequência de fases, entre as quais se inclui: 
 I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as principais falhas e adotadas medidas para 
melhorar a execução.
 II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcança-los.
 III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau de cumprimento do que foi planejado.
 IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas e os indicadores estratégicos.
 Está correto o que consta apenas em 
a) I, II e III. 
b) I, II e IV. 
c) I, III e IV. 
d) III e IV. 
e) II e III. 
74. (FCC/TST/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de 
planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC e se situe na etapa de diagnóstico institucional, 
realizando, assim, análise interna e também do ambiente externo, significando que, em tal momento 
a) está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser e, de outro, aos seus objetivos 
futuros. 
b) estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com os quais deve se defrontar. 
c) são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades. 
d) está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e as variáveis estratégicas. 
e) são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras organizações tidas como benchmarking. 
75. (FCC/TST/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) A atuação do gestor envolve, a todo momento, a tomada de decisões. 
De acordo com Herbert Simon, a própria organização é concebida como um sistema de decisões. Para o autor, o tipo de decisão que 
resolve problemas que já foram enfrentados antes e, para cuja resolução, basta aplicar um curso de ação que já faz parte do acervo 
da organização, corresponde às decisões 
86
AdministrAção GerAl e PúblicA
a) de segundo nível, tomadas pelos escalões operacionais da organização, que se contrapõem às de primeiro nível, estas últimas de 
natureza estratégica. 
b) previsíveis, que não demandam do gestor esforço de atuação, mas apenas um mero diagnóstico, que se contrapõem às decisões 
de gestão propriamente ditas. 
c) programadas, que se contrapõem às não programadas, estas últimas preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções 
padronizadas não conseguem resolver. 
d) sistematizadas, tais como os algoritmos, que não envolvem escolha pelo gestor, que se contrapõem às individualizadas, que 
demandam uma escolha efetiva. 
e) simuladas, baseadas em modelos padronizados, que se contrapõem às decisões reais, que envolvem uma escolha efetiva entre 
diferentes alternativas fáticas. 
76. (FGV/Sepog – RO/Analista de Planejamento/Gestão Financeira/2017) O mapeamento estratégico utilizado na metodologia do 
Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor. Sobre 
o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta. 
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso. 
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da empresa. 
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. 
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT. 
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de inovação. 
77. (FGV/Sepog – RO/Analista de Planejamento/Gestão Financeira/2017) A análise SWOT, também chamada em português de análise 
FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender 
a situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando a análise SWOT, uma 
empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de pro-
dução automatizadas para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care). 
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou 
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia. 
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos. 
c)uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira. 
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma tendência demográfica. 
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela globalização da concorrência. 
78. (FGV/Sepog – RO/Analista de Planejamento/Gestão Financeira/2017) Sobre planejamento estratégico, ferramenta necessária para 
orientar a evolução da Administração e auxiliar no cumprimento de suas metas, analise as afirmativas a seguir.
 I – O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado, organizado para que a administração alcance seus objetivos.
 II – O planejamento estratégico é a ferramenta física que o administrador coloca no computador para monitorar e avaliar constante-
mente os resultados obtidos.
 III – O planejamento estratégico é o detalhamento de como a Administração vai atuar para alcançar seus objetivos gerais e funcionais, 
cumprindo sua missão e realizando sua visão de futuro.
 Está correto o que se afirma em 
a) II, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
79. (FGV/Sepog – RO/Analista de Planejamento/Gestão Financeira/2017) Além de ser usada como instrumento de percepção e ação 
coletiva, a estratégia pode ser usada para combater os concorrentes. As opções a seguir apresentam definições de estratégia, à exceção 
de uma. Assinale-a. 
a) Ela pode ser um plano: uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz para lidar com uma situação. 
b) Ela pode ser uma perspectiva: uma sequência de ações que levará ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites esta-
belecidos. 
c) Ela pode ser um padrão: uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no comportamento pretendido ou não. 
d) Ela pode ser uma posição: um meio de localizar em uma organização aquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar 
de “ambiente”. 
e) Ela pode ser um pretexto: uma manobra específica para superar o oponente ou o concorrente. 
87
AdministrAção GerAl e PúblicA
80. (Consulplan/TRE-RJ/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Quanto ao Balanced Scorecard – BSC, pode-se afirmar que:
a) Criada por Kaplan e Norton, o BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto com-
preensível de medidas de desempenho, propiciando a formação de uma estrutura de mensuração e de um sistema de gestão 
eficiente.
b) O BSC parte do princípio de que o que não se pode medir não se pode administrar, por isso, a metodologia é recomendada com 
cautela pelo Conselho Nacional de Justiça, já que não é viável estabelecer indicadores de desempenho para o Poder Judiciário.
c) O BSC mede o desempenho organizacional contemplando quatro dimensões críticas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento. Ajustando essa ferramenta para as organizações públicas, a dimensão financeira deve ser priorizada 
em detrimento das demais perspectivas.
d) O principal objetivo do BSC é promover a dissociação entre as atividades operacionais da empresa e o planejamento estratégico, 
pois este deve permanecer concentrado nas instâncias superiores de decisão. Neste método, suprime-se a etapa de feedback que 
quase sempre é demorada e pouco contribui para a eficiência do planejamento. 
81. (Consulplan/TRE-RJ/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) A organização deve ser subdividida, ou departamentalizada, 
em unidades menores para um melhor controle de seus processos. A organização que possui uma linha de comando dupla, em vez 
de única, e se apresenta de uma forma híbrida em que as formas funcional e por produto se sobrepõem, e que os administradores 
e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes – um funcional e outro de produto, é o tipo de organização:
a) Matricial.
b) Funcional.
c) Por produto.
d) Por organização geográfica.
82. (Consulplan/TRE-RJ/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Considerando as noções de gestão estratégica, quanto ao 
balanced scorecard (BSC), é correto afirmar que
a) está focalizado em apenas duas perspectivas básicas: a financeira e a dos processos internos.
b) atualmente, limita-se à análise da perspectiva da aprendizagem e do crescimento organizacional.
c) não é aplicável ao âmbito do Poder Judiciário, já que não é possível estabelecer a perspectiva do cliente.
d) pode ser definido como ferramenta administrativa que procura compatibilizar objetivos diferentes no sentido de integrá-los a 
uma estratégia das organizações. 
83. (Consulplan/TRE-RJ/Analista Judiciário/Área Administrativa/2017) Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um 
critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e 
equipamentos em unidades organizacionais. Pode-se considerar que esses agrupamentos, representados pela departamentalização, 
podem apresentar, pelo menos, quatro contribuições para as empresas. De acordo com o exposto, marque V para as afirmativas 
verdadeiras e F para as falsas.
( ) Estruturação do sistema de supervisão comum entre as funções e entre as unidades organizacionais da empresa.
( ) Desoneram as funções e as unidades organizacionais da necessidade de compartilharem recursos e conhecimentos comuns, 
gerando maior fluidez nos processos.
( ) Criam medidas de desempenho comuns, aprimorando a coordenação das funções.
( ) Facilitam a alocação de colaboradores por especialização acadêmica, atendendo às crescentes demandas por minimizar as tensões 
entre generalistas e especialistas, cuja interação em um mesmo departamento caminham, de acordo com vários estudos, para a 
redução da produtividade das unidades organizacionais.
 A sequência está correta em
a) F, V, V, F.
b) V, F, V, F.
c) V, F, F, F.
d) F, F, V, V.
84. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) A Administração se refere ao processo de fazer com que as coisas sejam 
executadas com eficiência e eficácia. Identifique a alternativa correta sobre eficiência e eficácia. 
a) Eficiência significa alcançar a meta.
b) Eficiência não é obtida se não houver eficácia.
c) Eficácia ocorre quando se utiliza menos recursos.
d) Eficiência significa executar a tarefa corretamente.
e) Eficácia se refere ao relacionamento entre entradas e saídas de recursos da organização.
88
AdministrAção GerAl e PúblicA
85. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) No processo de planejamento, a etapa da formulação de estratégias define:
a) as formas como as ações devem ser implementadas. 
b) a determinação de como os objetivos serão alcançados.
c) a determinação dos responsáveis pelas ações.
d) a alocação de recursos.
e) a missão da empresa. 
86. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) Em qual etapa do planejamento estratégico de uma grande organização, a 
participação dos gerentes de primeira linha é fundamental para atribuição de responsabilidades? 
a) Na definição dos objetivos.
b) Na implementação das ações.
c) Na previsão do futuro da organização.
d) Na definição da missão da organização.
e) Na formulação de estratégias corporativas.
87. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) No planejamento, a identificação de vantagem competitiva é importante 
para o sucesso da organização a longo prazo. Uma vantagem competitiva é sustentável quando:
a) é compartilhada com todos os competidores.
b) reflete a preocupação ambiental da organização.
c) está relacionada com algum projeto de longo prazo.
d) todos os gerentes participam da implantação da vantagem competitiva.
e) resiste a ação dos competidores e às mudanças evolucionárias da indústria. 
88. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) A definição da estrutura da organização é uma função da administração. São 
elementos básicos da estrutura organizacional:
a) cadeia de comando, amplitude de controle, liderança.
b) departamentalização, administração de conflitos, autoridade.
c) especialização do trabalho, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade. 
d) centralizaçãoe descentralização, departamentalização, equipes de trabalho.
e) níveis gerenciais, autoridade e responsabilidade, departamentalização. 
89. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) Controle é uma função administrativa que envolve o processo de monito-
ramento das atividades para se ter certeza de que estão sendo realizadas como planejado e corrigir qualquer desvio significativo. 
Ainda sobre o controle, é correto afirmar:
a) O controle precisa preceder o planejamento.
b) A primeira etapa do controle deve medir o desempenho real.
c) O controle é o elo inicial na cadeia funcional de administração.
d) O valor da função controle está na relação com a remuneração do funcionário. 
e) Um gerente não deve considerar a observação pessoal como forma de controle. 
90. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) Acerca dos elementos fundamentais do processo de comunicação:
a) Destino é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação.
b) Retroação é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele perceber a respeito da 
mensagem desejada.
c) Receptor é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado.
d) Fonte é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma de mensagem.
e) Canal é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.
91. (CCV-UFC/UFC/Assistente em Administração/2017) Dentre os principais elementos presentes no processo decisorial, destaca-se 
o estado da natureza, que pode ser definido como: 
a) A consequência ou resultante de uma determinada estratégia.
b) Os fins ou resultados que o tomador de decisões deseja atingir com suas ações.
c) O curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos.
d) Aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão e que afetam sua escolha.
e) As condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar.
89
AdministrAção GerAl e PúblicA
92. (Iades/Cremeb/Técnico/2017) Embora a departamentalização constitua uma importante ferramenta para a organização de empre-
sas, cada modelo adotado apresenta vantagens e desvantagens. Acerca do exposto, assinale a alternativa que apresenta o modelo de 
departamentalização aconselhado para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços que permaneçam inalterados 
por longo tempo.
a) Por processos.
b) Por clientes. 
c) Funcional. 
d) Territorial. 
e) Matricial. 
93. (Iades/Cremeb/Técnico/2017) A criação de atividades de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar 
a eficiência operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base nisso, assinale a alternativa 
que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha. 
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço. 
e) Consultar o assessor leva tempo. 
94. (Iades/Cremeb/Técnico/2017) A departamentalização é uma forma de relacionamento entre os diversos componentes da estrutura 
organizacional. O agrupamento de atividades correlatas em um único departamento obedece a um princípio estabelecido a fim de 
auxiliar o tipo de departamentalização propício à organização. Assinale a alternativa que identifica esse princípio. 
a) Lucro. 
b) Maior uso.
c) Maior interesse.
d) Supressão de concorrência.
e) Separação de controle.
95. (PUC-PR/Jucepar – PR/Administrador/2017) A onda do momento em termos de departamentalização das empresas é a organiza-
ção em rede. As articulações setoriais, locais ou até mesmo internacionais têm se revelado importante trunfo para as organizações 
crescerem ou enfrentarem desafios competitivos ou de desenvolvimento de negócio que antes eram impossibilitados ou menos 
alcançáveis, dependendo do porte ou capacidade financeira da organização. Nessa modelagem, os departamentos não são mais 
internos, mas representados em outras organizações parceiras com competências complementares e que se dispõem a dividir os 
ganhos em troca do compartilhamento de recursos, da redução de riscos e de ampliação das chances de sucesso. Considerando isso, 
no setor público, uma possibilidade de uso dessa nova forma de departamentalização e gestão que apresenta os interesses e vantagens 
citados seria 
a) a formação de redes de comunicação e de divisão operacionais compostas por diferentes departamentos da mesma agência pública, 
voltados à união de esforços para melhorar a prestação de serviços, reduzir gastos públicos e proporcionar maior transparência 
aos usuários. 
b) a constituição de redes de agências públicas de diferentes localizações e com alta semelhança de recursos e competências, visando 
ao seu fortalecimento na busca por vantagens de custos, eficiência e desempenho.
c) a implementação de redes sociais como forma de comunicação entre os usuários e os diferentes departamentos da agência pú-
blica, oportunizando maior interação, transparência de gestão e alcance de informação.
d) a constituição de redes entre organizações públicas e privadas na oferta de serviços públicos ou nos investimentos e implantações 
de infraestrutura, em que as organizações privadas se revelariam braços operacionais do setor público e se beneficiariam dessa 
parceria alcançando novos mercados e garantia de retornos menos variáveis. 
96. (IDIB/CRC – CE/Auxiliar Administrativo/2017) Assinale a alternativa que não contém uma função administrativa.
a) Organização.
b) Direção.
c) Controle.
d) Transparência
97. (IDIB/CRC – CE/Auxiliar Administrativo/2017) Considere as seguintes afirmações:
 I – Controle é a função administrativa pela qual se dirige a execução do planejamento, para atingir os objetivos da organização.
 II – Planejamento é a função administrativa pela qual são definidas as atividades a serem realizadas e os resultados a serem alcançados.
90
AdministrAção GerAl e PúblicA
 III – Organização é a função administrativa pela qual são organizados os recursos disponíveis para realizar aquilo que foi planejado, 
fazendo a distribuição das tarefas, das autoridades e dos recursos materiais entre os membros da organização.
 IV – Direção é a função administrativa pela qual se analisa os resultados obtidos verificando se foram os planejados. Monitora as 
atividades, determinando se a organização está ou não em direção a suas metas.
 Está correto o que se afirma apenas em:
a) II e IV.
b) I e III.
c) II e III. 
d) I, II e III. 
98. (IDIB/CRC – CE/Auxiliar Administrativo/2017) São fases do controle, exceto:
a) Estabelecimento dos objetivos ou padrões de desempenho.
b) Elaboração dos níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais.
c) Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
d) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
99. (IDIB/CRC – CE/Auxiliar Administrativo/2017) A respeito de níveis organizacionais, considere as seguintes afirmações:
 I – OPERACIONAL – tem-se o maior número de empregados, chamados de “chão de fábrica”.
 II – TÁTICO/INTERMEDIÁRIO – compreende os diretores, a alta gestão responsável pela tomada de decisões.
 III – ESTRATÉGICO – composto pelos gerentes e responsáveis pela execução das tarefas.
 Está correto o que se afirma apenas em:
a) I. 
b) I e II.
c) I e III. 
d) Nenhuma afirmação está correta.
100. (CCV-UFC/UFC/Administrador/2017) Sobre os tipos de controle utilizados pelas organizações, e o fluxo de entradas, processos 
e saídas, identifique a alternativa correta.
a) O controle de feedback antecipa os problemas.
b) O controle simultâneo está relacionado com os processos.
c) O controle de feedback corrige os problemas conforme ocorram.
d) O controle preventivo de alimentação de fluxo é similar ao feedback.
e) O controle preventivo de alimentação de fluxo está relacionado com as saídas.101. (CCV-UFC/UFC/Administrador/2017) Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura organizacional: a formal e a informal. 
Sobre a estrutura informal, assinale a alternativa correta.
a) Surge da interação social das pessoas.
b) É representada pelo organograma da empresa. 
c) É aquela deliberadamente planejada e representada.
d) Determina as funções administrativas a desempenhar.
e) Dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
102. (CCV-UFC/UFC/Administrador/2017) Acerca dos diferentes tipos de departamentalização, é correto afirmar:
a) A departamentalização territorial não é indicada para empresas territorialmente dispersas.
b) A departamentalização matricial leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando.
c) A departamentalização por processos considera a maneira pela qual são executados os trabalhos para a consecução de uma meta 
ou objetivo específico. 
d) A departamentalização funcional apresenta como desvantagem a dificuldade em orientar pessoas para uma atividade específica, 
que concentre sua competência de maneira eficaz.
e) A departamentalização por quantidade é a mais comum, ocorrendo quando existem atividades em processos estruturados pas-
síveis de serem alocados sob a responsabilidade de equipes igualmente quantificadas.
103. (Comperve/IF-RN/Administrador/2017) O Balanced Scorecard (BSC) é hoje uma das principais metodologias de planejamento 
estratégico. Essa metodologia
a) traduz a estratégia em termos operacionais.
91
AdministrAção GerAl e PúblicA
b) transforma a estratégia em uma tarefa da alta gestão. 
c) converte a estratégia em um processo discreto.
d) desenvolve indicadores incomensuráveis.
104. (Comperve/IF-RN/Administrador/2017) A noção da estrutura organizacional é essencial para se pensar em mudanças de gestão 
no contexto dos Institutos Federais de Educação. Nesse contexto, a estrutura
a) matricial não oferece flexibilidade para que a organização mude rapidamente.
b) funcional cria eficiência a partir da descentralização do conhecimento.
c) funcional traz a responsabilidade pelo desempenho para a alta administração.
d) matricial fortalece a cadeia de comandos e a coordenação vertical e lateral.
105. (Quadrix/Conter/Analista Administrativo/2017) As perspectivas habitualmente adotadas para o Balanced Scorecard (BSC) são:
a) econômica, pessoas, processos internos, satisfação do cliente.
b) financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.
c) financeira, pessoas, planejamento estratégico, desenvolvimento.
d) econômica, pessoas, planejamento estratégico, satisfação do cliente.
e) econômica, processos internos, planejamento estratégico e crescimento.
106. (Upenet-Iaupe/UPE/Administrador/2017) O planejamento estratégico é um processo gerencial, que possibilita ao executivo estabe-
lecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. 
Planejar estrategicamente significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo às condições internas, favo-
ráveis ou não, da empresa, de modo a satisfazer seus objetivos futuros. A análise de cenários faz parte desse tipo de planejamento. 
Assinale a alternativa que identifica os elementos que ela analisa.
a) Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades, Estruturas.
b) Oportunidades, Pontos fracos, Evidências, Transferências.
c) Pontos fortes, Oportunidades, Pontos fracos, Ameaças.
d) Evidências, Estruturas, Transferências, Pontos fortes.
e) Transferências, Ameaças, Oportunidades, Evidências.
GABARITO
 
1. E 
2. C 
3. C 
4. E 
5. E 
6. C 
7. E 
8. C 
9. E 
10. E 
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103. a 
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106. c 
AdministrAção PúblicA
Carolina Rodrigues e Tatiani Carvalho
CICLO DA GESTÃO PÚBLICA
O Ciclo de Gestão Pública é um aglomerado de órgãos de Estado responsáveis pelo planejamento, gestão e controle das verbas 
e políticas públicas federais. É caracterizado pela existência de seis etapas de operacionalização, etapas essas que irão caracterizar as 
ações do governo, expressas através de programas governamentais: planejamento, programação, orçamentação, execução, controle e 
avaliação das políticas públicas; devendo ser efetivadas pelos próprios gestores (sejam de recursos públicos ou de recursos privados), 
em um nível institucional mais restrito, ou seja, sob o ponto de vista da própria entidade. O conhecimento detalhado dessas etapas faz-
-se necessário, uma vez que qualquer processo que vise à consecução de políticas públicas, direta ou indiretamente, por uma entidade 
pública ou privada, tem que passar por essas etapas, para se caracterizar parte de uma gestão pública. O ciclo se completa, pois o governo 
deverá se preocupar continuamente com o atendimento de cada demanda e a aplicação prática dos programas governamentais. No cen-
tro do ciclo encontra-se o desejo da Administração Pública em gerar impactos na sociedade. Este é um ciclo teórico. O surgimento dos 
programas, na prática, começa já no Plano Plurianual (PPA). A entidade deve atuar, ainda, de acordo com as diretrizes traçadas pelos 
órgãos centrais dos Macros Sistemas de Planejamento, de Orçamento Federal, de Administração Financeira, de Contabilidade Federal 
e de Controle Interno.
• Etapa de Planejamento: é a etapa em que se consubstancia as estratégias para o desenvolvimento nacional de uma política 
pública. Consiste em estabelecer onde e em que investir a médio e longo prazos, evidenciando as ações a serem mantidas, 
neste período, oriundas dos investimentos iniciais. Durante esse processo de planejamento são estabelecidos diretrizes (onde 
investir), objetivos (Para quê e por quê investir) e metas (em que investir) – DOM a serem atingidos pela Administração 
Pública Federal – APF. O planejamento governamental, vigente na esfera federal, está baseado na Lei nº 9.989, de 21 de julho 
de 2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual, denominado de Avança Brasil. De acordo com o art. 165 da Constituição, é 
uma lei de iniciativa do Poder Executivo que estabelece as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Federal para 
as despesas de capital e outras delas decorrentes, bem como para as despesas relativas aos programas de duração continuada.
• Etapa de Programação: é a etapa de organização operacional das ações de governo, a definição das coordenadas de conse-
cução de uma política pública. É a programação orçamentária, na realidade, que vem transformar o processo orçamentário, 
conhecido como ciclo orçamentário, em um processo integrado entre planejamento e orçamento na gestão pública. A pro-
gramação, então, passa a representar um conjunto de ações que concorrem para um objetivo preestabelecido. O Decreto nº 
2.829, de 29 de outubro de 1998, veio associar planejamento e orçamento como elos de um mesmo sistema ao tornar obriga-
tória a elaboração de planos plurianuais, abrangendo as despesas de capital e demais programas de duração continuada, dei-
xando clara a definição de ação finalística. Ação essa que proporciona bem ou serviço para atendimento direto às demandas 
da sociedade, conforme estrutura de cada nível de governo, de maneira a contemplar a solução de problemas identificados 
no planejamento.
• Etapa de Orçamentação: é a etapa que expressamente contém as ações governamentais, dispostas em metas físicas, a serem 
realizadas em determinado período,bem como os meios, necessários à viabilização dessas ações. O instrumento normativo 
que expressa essa etapa para o exercício financeiro de 2002, é a Lei nº 10.407, de 05 de janeiro de 2002, na qual estima-se a 
receita e fixa a despesa da União.
• Etapa de Execução: é a etapa em que os atos e os fatos são praticados na Administração Pública para implementação da 
ação governamental e na qual ocorre o processo de operacionalização objetiva e concreta de uma política pública. A execução 
deve obedecer a regras gerais e específicas, quanto ao seu cumprimento, consistindo-se na etapa em que ocorre a materia-
lização das ações de governo. É o processo de operacionalização objetiva, ou seja, de concretização de uma política pública. 
As regras gerais para a execução sofreram alterações substanciais, nos últimos exercícios. A execução passou a atender, além 
das disposições da Lei nº 4.320/1964, as da LRF. Anualmente, tanto a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO, quanto a Lei 
Orçamentária Anual – LOA, vêm estabelecer regras específicas para a execução orçamentária e financeira
• Etapa de Controle: é a etapa de monitoramento (acompanhamento e supervisão) visando ao efetivo desempenho de uma 
política pública. É a verificação da execução física e financeira projetos, inicialmente planejados, visando preservar a probi-
dade nos procedimentos orçamentários e da proposição de ação corretiva do desempenho de uma política pública.
93
AdministrAção GerAl e PúblicA
• Etapa de Avaliação: é a etapa de diagnosticação e análise dos resultados e da efetividade da execução das ações de gover-
no. Consiste na mensuração de indicadores relacionados a eficiência, eficácia e efetividade das ações, conjuntamente, pelo 
Gestor, Ordenador de Despesa e Gerente de Programa.
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 E REFORMAS ADMINISTRATIVAS (MODELO 
PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIALISTA)
A década de 1930 ficou marcada pela pioneira Reforma Burocrática, ocorrida no governo de Getúlio Vargas. Antes da década de 
1930 o Estado brasileiro era uma combinação de clientelismo e patrimonialismo, explica Paludo (2013)1.
No Modelo Patrimonialista, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, 
e os seus auxiliares, servidores, possuíam status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. 
A res publica não é diferenciada das res princípios. Em consequência, a corrupção e o nepotismo eram 
inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tomam 
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento his-
tórico, a administração patrimonialista torna-se um excesso inaceitável. 
1 PALUDO, A. Administração Pública. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
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AdministrAção GerAl e PúblicA
A Administração Pública Burocrática ou Modelo Racional-Legal, que surgiu conjuntamente com o Estado liberal, era uma forma 
de defender a coisa pública contra o patrimonialismo e, assim, combater a corrupção e o nepotismo. Constituem princípios orientadores 
do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a meritocracia, a impessoalidade, o formalismo e a hierarquia funcional, 
cuja ênfase está na estrutura organizacional.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público – 
DASP, em 1936. Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo 
à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos 
na definição de procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e per-
manentemente vinculada ao planejamento. No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa 
de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido 
valorizados instrumentos importantes a época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar 
consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado.
Conforme Paludo (2013), os principais objetivos do DASP foram:
• centralizar e reorganizar a Administração Pública;
• definir política para a gestão de pessoal;
• racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral;
• combater práticas patrimonialistas de gestão, de forma geral;
• modernizar a Administração Pública.
Como é típico de uma burocracia, modelo idealizado por Max Weber, as medidas de Vargas neste período concentraram-se nos 
meios, nas atividades de administração em geral e na estrutura, mas não nos fins.
Segundo Max Weber, as vantagens da burocracia em relação as outras formas de associação encontram-se, sobretudo, na pro-
fissionalização dos trabalhadores, na equidade das normas, na segurança aos processos e na cooperação entre as pessoas e, ainda na:
• racionalidade em direção aos objetivos;
• precisão na definição do cargo, com conhecimento dos deveres;
• rapidez nas decisões, pois todos sabem o que deve ser feito;
• univocidade de interpretação, conforme normas e regulamentos;
• continuidade da organização, pela substituição das pessoas afastadas;
• redução do atrito entre pessoas, todos sabem os limites e responsabilidades;
• constância, que significa decisões iguais para as mesmas situações;
• confiabilidade, processo decisório isento de sentimentos, baseado em regras;
• benefícios para as pessoas: hierarquia formalizada, trabalho dividido, carreiras baseadas no mérito e na competência.
Apesar dessas vantagens, o excesso de controle provocou inadequações ao modelo, gerando as “disfun-
ções da burocracia”, isto é, anomalias e imperfeições no seu funcionamento. Cada disfunção é o resulta-
do de algum desvio ou exagero em cada uma das características, uma consequência não prevista no 
modelo burocrático weberiano. 
Roberto Merton (1970)2 criticou e catalogou algumas disfunções da burocracia (p. 27 Elisabete), são elas:
• exagerado apego aos regulamentos;
• excesso de formalismo e papelório;
• resistência a mudanças;
• despersonalização do relacionamento;
• categorização como base do processo decisório e das relações;
• superconformidade as rotinas e procedimentos;
• exibição de sinais de autoridade;
• dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Além desse autor, William Roth definiu outras disfunções:
• mecanicismo que impõe competências bem definidas, não se relacionando necessariamente as aptidões do ocupante, o que 
faz com que os talentos sejam subaproveitados;
2 MERTON, Robert K. Sociologia: Teoria e Estrutura. Tradução de Miguel Maillet. São Paulo: Mestre Jou, 1970.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
• individualismo: vantagens as pessoas que são alçadas a posição de chefia, com símbolos diferenciados e ganhos materiais, faz 
com que realce vaidades;
• interrupção do fluxo de informação devido a hierarquia que leva a muitos níveis em seus organogramas, que desaceleram o 
fluxo de informação e os processos organizacionais.
Conclui-se, assim, que a qualidade fundamental da Administração Pública Burocrática é a efetividade no 
controle dos abusos. Seu defeito, a ineficiência, a autorreferência, a incapacidade de voltar-se para o 
serviço aos cidadãos vistos como clientes. Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na 
época do surgimento da Administração Pública Burocrática porque os serviços do Estado eram muito 
reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a 
propriedade. 
Porém, com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas características, revela-se um modelo pouco 
flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativasde desburocra-
tizar a máquina:
• a criação do COSB (Comitê de Simplificação da Burocracia);
• a criação da SEMOR (Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa);
• o Decreto-Lei nº 200, de 1967;
• o PND/PrND (Programa Nacional de Desburocratização);
• e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado.
Essas ações rumo a uma Administração Pública Gerencial, são, entretanto, paralisadas com a Constituição de 1988, o “Retrocesso 
burocrático”. Até que em 1995, com a edição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil, do chamado modelo gerencial.
Tentativas de Reforma
Tendo em vista as inadequações do modelo burocrático, houve sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências 
se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas 
visandoa alterar a rigidez burocrática.
Na própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de 
comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação 
dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos 
direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967, pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de 
superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da 
Administração Gerencial no Brasil mediante o referido decreto-lei. Realizou-se a transferência de ativida-
des para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se 
maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional, instituíram-se como princípios 
de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias 
executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informa-
ção no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. 
Entretanto, com a crise do regime militar e crise econômica mundial na década de 1970 (Crise do Estado), a reforma do DL 
200/1967, tal como ocorreu com o DASP, não chegou a ser consolidada, ou seja, não foi implementada completamente. Além do mais, 
o Decreto-Lei nº 200/1967 não desencadeou mudanças no âmbito da Administração Burocrática Central, permitindo a coexistência 
de núcleos de eficiência e competência na Administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da Administração direta ou 
central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, 
que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, em vez disso, contratar os escalões superiores da 
administração através das empresas estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da Administração Pública teve início, com a criação da SEMOR 
– Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em 
nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos 
humanos, na Administração Pública Federal.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da Administração 
Pública Gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização – PND, cujos 
objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos 
processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos 
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para 
conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/1967.
Modelo Gerencial – Nova Gestão Pública
A Administração Pública Gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das fun-
ções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que 
ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da Administração Pública, a necessidade 
de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, torna-se então essencial. A reforma do apare-
lho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo 
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A Administração Pública Gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a 
Administração Pública Burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. 
Pelo contrário, a Administração Pública Gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora 
flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de 
mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação 
constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de contro-
le, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissio-
nalização da Administração Pública, que continua um princípio fundamental. 
Na Administração Pública Gerencial, a estratégia volta-se:
• para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;
• para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colo-
cados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e
• para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer 
concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos 
tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/
ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
Em relação ao interesse público, como em muitos outros pontos (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a Administração 
Pública Gerencial não se diferencia da Administração Pública Burocrática.
Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, 
porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o 
interesse do próprio Estado. Para a Administração Pública Burocrática, o interesse público é frequente-
mente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administrado-
res públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para 
o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo 
das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A Administração Pública Gerencial nega essa visão 
do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado. 
A Administração Pública Gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resulta-
dos da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a 
Administração Pública Burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendoatendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige for-
mas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia 
do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional, à avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação 
permanente, que já eram características da boa Administração Burocrática. Acrescentam-se então os princípios da orientação para o 
cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.
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No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais 
deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos 
patrimonialistas na Administração Contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do 
modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da Administração racio-
nal-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos 
em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetivi-
dade à Administração Pública. 
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada 
unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos 
modernos no interior do Estado, revelou-se mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais ofere-
cidos pelo setor público.
O modelo gerencial apresenta a seguinte evolução desenvolvida na Grã-Bretanha, local onde o enfoque gerencial sobre a 
Administração Pública emergiu com vigor, em razão da crise do Estado e do déficit de desempenho.
Modelo Gerencial Puro Consumerism
Public Service
Orientation – PSO
Foco de atuação Economia/Eficiência/Produtividade. Efetividade/Qualidade/Eficácia. Accountability/Equidade.
Características Corte de custos e de despesas. Adminis-
tração por objetivos – APO. Avaliação 
dos resultados econômicos.
Competitividade e qualidade. Des-
centralização (poder aos governos 
locais).
Contratualização (para a definição 
de resultados). Competição entre 
equipamentos sociais.
Flexibilidade. Planejamento estra-
tégico.
Justiça. Democracia. Repu-
blicanismo. Transparência.
Cooperação das agências.
Responsáveis Contribuintes. Clientes/Consumidores. Cidadãos-clientes.
GERENCIALISMO PURO – MANAGERIALISMO
O primeiro impulso da Nova Gestão Pública (NGP) veio com o gerencialismo puro. De acordo com Abrucio (1997)3, a Inglaterra, 
no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros países a adotar os conceitos do NPM. O contexto era de exaustão das finanças 
do Estado e de incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. Neste primeiro momento, as 
primeiras ações buscaram reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condição de investir por meio da redução de custos e do aumento da 
eficiência. Dentro deste prisma, estava toda uma estratégia de reposicionar o papel do Estado na socie-
dade, reduzindo o número de atividades que eram exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portan-
to, foi na direção de melhorar as finanças e a produtividade dos órgãos públicos. 
A burocracia era vista como excessivamente rígida e centralizadora na época, tornando o Estado lento e pouco responsivo às 
demandas do meio externo. Além disso, acabou gerando uma mentalidade no setor público de busca do cumprimento de regras e regu-
lamentos, e não dos resultados. Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatização, a desregulamentação, a redução de cargos 
públicos, a definição clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. O movimento ficou conhecido como 
rolling back the state, algo como “retração da máquina estatal”.
De acordo com Jenkins (1998) apud Abrucio (1997):
3 ABRUCIO, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. Caderno ENAP n° 
10, 52.
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Thatcher se comprometeu a mudar este modo de funcionamento do serviço público (centraliza-
ção administrativa), aumentando a eficiência administrativa do Estado. Suas primeiras medidas 
foram reduzir o tamanho da máquina e o seu custo: a administração central passou de 700 mil 
para aproximadamente 600 mil funcionários. Em seguida, aprimorou o gerenciamento por meio 
das ações da Eff icient Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na administração 
do serviço público e executar avaliações do desempenho dos servidores.
Nesta visão, o cidadão é encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de 
maneira mais consciente. Assim, foi implantada aos poucos uma Administração voltada para os resultados, com uma maior flexibilidade 
e descentralização dos gestores públicos, em vista a um ganho esperado de eficiência, que ao final acabou ocorrendo – pelo menos na 
ótica do gasto público. Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficiência, relacionada à gestão dos recursos, do que a efetividade 
– o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das ações do governo.
De acordo com Paula (2005)4 as características principais deste modelo foram:
• descentralização do aparelho de Estado, que separou as atividades de planejamento e execução do governo e transformou as 
políticas públicas em monopólio dos ministérios;
• privatização das estatais;
• terceirização dos serviços públicos;
• regulação estatal das atividades públicas conduzidas pelo setor privado;
• uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.
Consumerism e o Paradigma do Cliente
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas críticas, pois a redução de custos e o aumento da eficiência não podiam ser o 
único objetivo das reformas. Mas o retorno à burocracia não era mais visto como uma solução aceitável. O que faltava no modelo era 
a visão de que os serviços deveriam ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos “clientes” e não com base nas necessi-
dades da máquina pública.
Esta nova visão não renegou os princípios do gerencialismo puro, mas acrescentou outras variáveis e prioridades. Foi o início 
do que chamamos de “paradigma do cliente” na Administração Pública. A preocupação deixou somente de ser com os custos e a produ-
tividade para ser voltada a “fazer melhor” – entregar serviços de qualidade para a sociedade. Serviço público de qualidade é direito geral, 
garantido por um Estado, que tem por finalidade manter a máquina pública a serviço da coletividade. Portanto, a satisfação do cliente, 
usuário do serviço público, é antes de tudo, atividade fim de um Estado, que deve ter como base a noção de utilidade pública. No entanto, 
quando se fala em serviços públicos, o conceito de qualidade deve ser abordado num contexto muito mais amplo, trazendo para o centro 
de discussão as questões relativas a cidadania, ponto chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos.
O exercício da cidadania passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público 
– cliente de direitos e deveres – cabendo participar ativamente do processo de gestão pública, seja iden-
tificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. 
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralização do processo decisório. A ideia é delegar poderes para quem está 
efetivamente envolvido na prestação do serviço ao “cliente”. Ao dar liberdade e autonomia para o servidor público que está lidando 
com o problema diretamente, sem necessitar “passar” esta informação a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chancesde a organização responder ao problema de forma mais acertada. Além disso, as decisões são mais rápidas e o próprio “cliente” poderá 
acompanhar o processo decisório e cobrar do agente público que gerencia o processo. Portanto, a fiscalização sempre será mais fácil 
quando o agente público que toma a decisão estiver mais próximo do cidadão. Outra medida foi a tentativa de quebrar o “monopólio” na 
prestação de serviços dentro da máquina pública, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor público e gerando alternati-
vas de atendimento ao “cliente”, ou seja, devia-se buscar, sempre que possível, criar alternativas para o “cliente” na prestação de serviços 
públicos (como no caso de escolas próximas, por exemplo) e fomentar esta “disputa” entre estes prestadores de serviços públicos.
De acordo com Martins (1997)5:
4 PAULA, A. P. (2005). Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência contemporânea. Rio de Janeiro: FGV.
5 MARTINS, H. F. (1997). Burocracia e a revolução gerencial – a persistência da dicotomia entre política e administração. Revista do Serviço Público, v. 48 (1).
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O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientação do gerencialismo puro mais voltada à raciona-
lização tendo como ponto central a questão da satisfação das necessidades dos cidadãos/consumidores de serviços 
públicos. A ênfase deste modelo é uma estratégia de qualidade, a ser controlada pelo programa Citizen’s Charter, cujos 
resultados apoiavam-se em medidas tais como descentralização, estímulo à competitividade, modelos contratuais fle-
xíveis e direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gestão de resultados no setor público. As principais 
críticas direcionadas ao Consumerism vieram exatamente do problema de se considerar o cidadão um simples cliente, pois apesar de ser 
uma evolução do que existia antigamente, não se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus 
cidadãos.
O termo cliente traz a noção de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os serviços públicos, 
enquanto o Estado deve ser isonômico. Assim sendo, o bordão comum no setor privado “o cliente sem-
pre tem razão”, não se aplica ao setor público e nem no relacionamento entre o Estado e o cidadão pois 
nesta relação deve-se existir direitos e deveres. 
Public Service Orientation – PSO
Com o PSO, que é a versão atual ou mais moderna da Nova Gestão Pública (ou NPM), entra a noção de tratamento não somente 
como “cliente”, mas como cidadão, uma noção mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres, ou seja, neste caso, o cidadão não 
só pode como deve supervisionar a gestão dos recursos públicos e o funcionamento do Estado como um todo. Os princípios do PSO são 
temas como a equidade, a justiça, a transparência, a accountability, bem como a participação popular.
A descentralização no PSO não é vista somente como uma maneira de melhorar os serviços prestados, mas como um meio de 
possibilitar a participação popular, criando-se uma arena que aumente a participação política dos cidadãos. Desta forma, busca-se trazer 
o cidadão para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das ações do Estado.
Marini (2003)6 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública 
e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não completamente 
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, 
valorizando-a como meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança do conceito de cidadão, 
que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação 
mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o 
fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que aproxima e compro-
mete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construção do projeto nacional.
Portanto, a visão atual é a de que o Estado deve não só prestar serviços de qualidade e tratar bem seus 
cidadãos, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrança de resultados e a participação 
destes cidadãos nas políticas públicas, de modo que o cidadão deixe de ser passivo diante do Estado 
para uma postura mais ativa. 
De acordo com Martins (2002)7, o PSO:
propõe uma revalorização da política na definição das finalidades estatais, aumento da accountability, participação, 
transparência, equidade e justiça. Este movimento baseia-se numa visão coletiva do cidadão, enfoca a esfera pública 
como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cívica do cidadão, burocrata e política.
6 MARINI, C. (2003). Gestão Pública: o debate contemporâneo. Cadernos da Fundação Luís Eduardo Magalhães n° 7, 104.
7 MARTINS, H. F. (2002). Gestão de Recursos Públicos: orientação para resultados e accountability. Repensando o Estado em Cabo Verde. Cidade da Praia.
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CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. 
Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a 
receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a 
administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos eleitos – controla a administração pública.
Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, 
esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a Administração Pública Gerencial está explícita e diretamente 
voltada para o interesse público. Importante frisar é que uma das convergências entre as gestões pública e privada é que ambas devem 
atender às necessidades do cidadão-cliente, seguir a Constituição Federal e prestar contas ao cidadão, detentor de direitos e deveres.
Além disso, a nova visão empreendedora exige que o administrador público compatibilize custos e resultados, levando em conta 
os princípios da economicidade, eficiência, eficácia e efetividade, tomando decisões céleres, com riscos calculados, para aproveitar as 
oportunidades de mercado. Entretanto, a dinâmica do setor público exige o atendimento de algumas especificidades que não permitem 
a imitação das mesmas práticas adotadas pela iniciativa privada, tendo em vista as diferenças existentes entre as duas. Não se pode con-
fundir os modelos, não são similares e as práticas devem ser adaptadas a realidade pública.
Nesse sentido, Osborne e Gaebler (1992) enfatizam que se deve ter um setor público empreendedor sem ser empresa, reinven-
tando o governo sem substituição pelo mercado. A gestão pública, por exemplo visa a supremacia do interesse público e possui a obri-
gatoriedade de continuidade da prestação dos serviços públicos. É orientada para o controle social e deve, sobretudo, gerar valor público 
para a sociedade como um todo, sem segmentar grupos específicos.
Além disso, o administrador público somente pode agir ou utilizar novas tecnologias se houver prescri-
ção em lei e possui um grande desafio, que é atender a todos igualmente e com qualidade independente 
de sua arrecadação, que é compulsória e não vinculada ao aumento da demanda. 
A gestão privada é orientada para o lucro e para a preservação e proteção dos interesses corporativos. Pode atuar em mercados 
específicos, segmentando e escolhendo seus clientes. É financiada por recursos particulares,que aumentam na mesma medida de suas 
demandas e atuam livremente no mercado, desde que não haja proibição em lei.
O Retrocesso Burocrático – Constituição de 1988
As ações rumo a uma Administração Pública Gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embo-
ra representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos 
da Administração indireta e das delegacias dos Ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo 
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser 
a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
Assim, com a retomada da democratização, em 1985, diversos segmentos sociais passaram a pressionar por participação política 
e por direitos negados no período ditatorial, gerando uma incompatibilidade entre o modelo centralizador e autoritário vigente e as 
novas demandas sociais, o que demandou novo Texto Constitucional em 1988. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso 
Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias 
empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição 
determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de 
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da Administração indireta a 
sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a admi-
nistração direta.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da Administração 
Pública que o Decreto-Lei nº 200/1967 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos 
de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia 
a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas 
como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equi-
vocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar 
procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou 
os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas 
empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.
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Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma Administração Pública gerencial e a rea-
firmação dos ideais da Administração Pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a ins-
tituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria Administração Pública burocrática. Como exemplos temos a 
estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta 
e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição 
do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da Administração Pública brasileira, não obstante 
o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e 
dotados de espírito público. Essas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a 
Administração Pública Profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estra-
tégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro. 
A implantação da indústria de base nos anos 1940 e 1950, o ajuste nos anos 1960, o desenvolvimento da infraestrutura e a ins-
talação da indústria de bens de capital, nos anos 1970, de novo o ajuste e a reforma financeira nos anos 1980, e a liberalização comercial 
nos anos 1990, não teriam sido possíveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia brasileira.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equi-
vocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar 
Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O 
discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspecti-
va da mudança organizacional e cultural da Administração Pública no sentido de uma Administração Gerencial.
A Crise do Estado e o PDRAE
É em meio a um intenso debate sobre a redefinição do papel do Estado que surge o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do 
Estado (PDRAE), criado pelo Ministro Luís Carlos Bresser Pereira.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas somente nos anos 1980 se tornou evidente, haja vista o 
descontrole fiscal em face do qual houve redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do 
desemprego e elevados índices de inflação. A causa da desaceleração econômica nos países desenvolvi-
dos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado/Administração, 
que não soube processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas.
A crise do Estado/Administração definiu-se então: como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente 
perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgota-
mento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado 
do Bem-estar Social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no Terceiro 
Mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto 
é, a superação da Administração Pública Burocrática. 
O mesmo Estado, que interviera na economia para alavancar seu desenvolvimento, agora deve se concentrar na regulação e 
controle, mantendo apenas as atividades essenciais, e deixando para o terceiro setor e o mercado as demais atividades: o Estado afasta-se 
da função de executor/promotor e agente ativo do processo de desenvolvimento econômico e social para atuar no fomento, regulação, 
fiscalização e controle.
No Brasil, o crescimento exagerado do Estado-Administração, aliado à rigidez burocrática e à ausência de controle por resul-
tados, fez com que órgãos, entidades e empresas públicas se tornassem ineficientes – tanto as que atuavam na atividade econômica, 
quanto as que atuavam na área social. Uma primeira reação, no início dos anos 1980, foi ignorar a crise. A segunda resposta neoliberal 
de Estado mínimo também foi inadequada. A primeira subestimou o desequilíbrio fiscal e a segunda foi mera utopia. A resposta viria 
em meados dos anos 1990, com a ideia de reforma e reconstrução do Estado, a fim de resgatar sua autonomia financeira e a capacidade 
de implementar políticas públicas.
Assim, tornou-se inadiável: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanha-
das de uma política industrial e tecnológica, que garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da compe-
tição internacional; a reforma da Previdência Social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência 
e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do Estado, comvistas a aumentar sua governança, ou 
seja, sua capacidade de implementar, de forma eficiente, políticas públicas.
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A reforma do aparelho do Estado teve como foco tornar a Administração Pública mais eficiente e mais voltada para o cidadão. A 
reforma do Estado, portanto, envolve vários aspectos: ajuste fiscal, necessário para devolver ao Estado a capacidade de definir e imple-
mentar políticas públicas; liberalização comercial em que o Estado abandona a estratégia protecionista de substituição de importações; 
privatizações, que decorrem da gravidade da crise fiscal e da limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através 
das empresas estatais; e publicização que transfere ao setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não exclusivos 
de Estado, em forma de parceria entre Estado e sociedade, para seu financiamento e controle.
Reduz-se o papel do Estado como produtor ou prestador direto de serviços, para direcioná-lo ao papel 
de regulador, controlador e fiscalizador. Busca-se fortalecer as funções de regulação e de coordenação 
no nível federal, aliado à descentralização das funções executivas para os níveis estadual e municipal. 
Procura-se reforçar a governança, através da transição da Administração Pública Burocrática (rígida e 
ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno) para a Administração Pública Gerencial (fle-
xível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão). O problema brasileiro é de governança e não 
de governabilidade. Seu problema não está na legitimidade, mas na sua incapacidade de implementar 
políticas públicas que atendam às demandas sociais. 
Frederico Lustosa da Costa (2008)8 interpreta a reforma (gerencial) preconizada no Plano Diretor, a partir de cinco diretrizes 
principais:
• institucionalização, considera que a reforma só pode ser concretizada com a alteração da base legal, a partir da reforma da 
própria Constituição;
• racionalização, que busca aumentar a eficiência, por meio de cortes de gastos, sem perda de “produção”, fazendo a mesma 
quantidade de bens ou serviços (ou até mesmo mais), com o mesmo volume de recursos;
• flexibilização, que pretende oferecer maior autonomia aos gestores públicos na Administração dos recursos humanos, mate-
riais e financeiros colocados à sua disposição, estabelecendo o controle e cobrança a posteriori dos resultados;
• publicização, que constitui uma variedade de flexibilização, baseada na transferência para organizações públicas não estatais 
de atividades não exclusivas do Estado (devolution), sobretudo nas áreas de Saúde, Educação, Cultura, Ciência e Tecnologia 
e Meio Ambiente;
• desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.
O PDRAE dividiu o aparelho do Estado em quatro grandes setores: núcleo estratégico, atividades exclusivas, serviços não exclu-
sivos e produção de bens e serviços para o Estado.
• Núcleo Estratégico: corresponde ao Governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o 
seu cumprimento. É o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos poderes Legislativo e Judiciário, ao 
Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos 
responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
 O modelo de gestão sugerido para o Núcleo Estratégico foi o burocrático (predominante) e o gerencial. O princípio de orien-
tação era a efetividade e o tipo de propriedade a ser utilizada deveria ser a pública estatal. Seus objetivos eram: aumentar a 
efetividade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos democraticamente acordados fossem adequada e efetivamente 
alcançados; modernizar a Administração Burocrática, que no núcleo estratégico ainda se justificava pela sua segurança e efe-
tividade, através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos 
públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo 
em que se introduzia no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho; e dotar o núcleo 
estratégico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gestão com as agências autônomas, responsá-
veis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizações sociais, responsáveis pelos serviços não exclusivos do Estado 
realizados em parceria com a sociedade.
• Atividades Exclusivas: corresponde ao setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços 
em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar e fomentar. Como exemplos, temos: a 
cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a Previdência Social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumpri-
mento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, 
o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
O modelo de gestão sugerido para as Atividades Exclusivas foi o gerencial. O princípio de orientação 
era a eficiência, e o tipo de propriedade indicada foi a pública estatal. Seus objetivos eram: transfor-
8 COSTA, Frederico Lustosa. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. RAP RJ 42(5):829-74, set./out. 2008.
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mar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em agências autônomas, administradas 
segundo um contrato de gestão. O dirigente escolhido pelo ministro, segundo critérios rigorosamente 
profissionais, mas não necessariamente de dentro do Estado, teria ampla liberdade para administrar os 
recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, desde que atingisse os objetivos 
qualitativos e quantitativos previamente acordados; substituir a Administração Pública Burocrática pela 
Administração Pública Gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados e na competição admi-
nistrada; e fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação popular tanto na 
formulação quanto na avaliação de políticas públicas, viabilizando o controle social das mesmas. 
• Serviços não Exclusivos: correspondem ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas 
não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. O Estado ainda está presente porque os 
serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias exter-
nas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados através do mercado. As economias pro-
duzidas imediatamente se espalham para o restante da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos 
deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
O modelo de gestão sugerido para os serviços não exclusivos foi o gerencial. O princípio de orientação 
era a eficiência, e o tipo de propriedade a ser utilizada era a pública não estatal. A propriedade públi-
ca não estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, não corresponde à propriedade de 
nenhum indivíduo ou grupo, e está orientada diretamente para o atendimento do interesse público. Não 
é propriedade estatal, porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é propriedade privada, porque se 
trata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade pública não estatal torna mais fácil 
e direto o controle social, através da participação nos Conselhos de Administração dos diversos segmen-
tos envolvidos, ao mesmo tempo em que favorece a parceria entre sociedade e Estado. Seus objetivos 
eram: transferir para o setor público não estatal estes serviços, por meio de um programade “publici-
zação”, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de 
Direito Privado, sem fins lucrativos, que tenham autorização específica do Poder Legislativo para cele-
brar contrato de gestão com o Poder Executivo e assim ter direito à dotação orçamentária; lograr maior 
autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços; lograr adicio-
nalmente um controle social direto desses serviços por parte da sociedade, através dos seus Conselhos 
de Administração. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a 
participação da sociedade tanto na formulação quanto na avaliação de desempenho da organização 
social, viabilizando o controle social; lograr maior parceria entre o Estado, que continuará a financiar 
a instituição, a própria organização social e a sociedade a que serve e que deverá também participar 
minoritariamente de seu financiamento, via compra de serviços e doações; aumentar a eficiência e a 
qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadão-cliente a um custo menor.
• Produção de Bens e Serviços para o Mercado: corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizada pelas ati-
vidades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor 
de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são 
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário, no caso 
de privatização, a regulamentação rígida. O modelo de gestão sugerido para a produção para o mercado foi o gerencial. O 
princípio de orientação era a eficiência e o tipo de propriedade a ser utilizada era a privada. A propriedade privada era a 
regra; a propriedade estatal só se justificaria quando não existissem capitais privados disponíveis. Seus objetivos eram: dar 
continuidade ao processo de privatização através do Conselho de Desestatização; reorganizar e fortalecer os órgãos de regu-
lação dos monopólios naturais que fossem privatizados; e implantar contratos de gestão às empresas que não pudessem ser 
privatizadas.
Revisão Histórica
Principais pontos das reformas administrativas ocorridas no Brasil e uma revisão histórica que tratou o período da década de 
1930, passou pelo PrNDE, até abordar o chamado retrocesso burocrático que emergiu com o retorno à democracia e com a promulgação 
da Constituição Federal de 1988.
1º Reforma Administrativa – Modelo Burocrático ou Racional-Legal (1930) – Era Vargas
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AdministrAção GerAl e PúblicA
• Criação do DASP* (1936) – Departamento de Administração do Serviço Público.
• Industrialização e intervenção do Estado no setor produtivo.
• Tentativa de implantar estruturas gerenciais e de coordenação.
• Processo de racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e 
aplicação de métodos na definição de procedimentos (teoria da administração científica de Taylor).
• Mudanças na forma de gestão dos recursos humanos (princípio do mérito profissional) e orçamentários.
• Implantação de mecanismos de controle na burocracia para romper com o clientelismo e com o patrimonialismo.
• Inserção de aspectos como a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito e a separação entre o público 
e o privado.
• Tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público.
• Surgimento das primeiras carreiras burocráticas.
2º Reforma Administrativa – Reforma Militar – Governo JK
• Criação do Decreto-Lei nº 200/1967* – marco na tentativa de superação da rigidez burocrática e considerado como um 
primeiro momento da Administração Gerencial no Brasil.
• Estabelecimento de 5 princípios estruturais da Administração Pública: planejamento, coordenação, descentralização, delega-
ção de competências e controle.
• Neste período o DASP ganha status de RH, passando a cuidar prioritariamente do pessoal, as demais funções ficam com o 
recém-criado SEMOR – Setor de Modernização da Administração buscando maior eficácia da gestão pública.
• Ampliação da função econômica do Estado com a criação das empresas estatais.
• Padronização e normatização nas áreas de pessoal, compras e execução orçamentária.
• Administração baseada em Processos.
3º Reforma Administrativa – Modelo Gerencial – NGP (Nova Gestão Pública) – Governo FHC (Reforma do 
Estado)
• Criação do PDRAE (1995) – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
• Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação.
• Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.
• Competição entre organizações públicas e entre organizações públicas e privadas (ex.: bancos).
• Uso de práticas de gestão provenientes da Administração privada (ex.: reengenharia e programas de qualidade).
• Disciplina e economia no uso dos recursos públicos.
• Administradores empreendedores com autonomia para decidir.
• Avaliação de desempenho.
• Avaliação focada nos resultados.
• Orientada para o cidadão.
GOVERNABILIDADE E GOVERNANÇA
No contexto da reforma do aparelho do Estado, iniciada em 1995, constatou-se que o “problema” do Brasil estava na governança 
e não na governabilidade – a questão não era falta de apoio político ou popular, mas falta de capacidade técnica-operacional. O texto do 
PDRAE (1995) menciona que o Governo Brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legiti-
midade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que 
sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa. Nesse aspecto, a reforma 
gerencial pretendia devolver ao Estado a capacidade de governar.
A seguir um quadro resumo dos conceitos de Governabilidade e Governança, a partir da visão dos principais estudiosos do tema:
Autor Governabilidade
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Bresser 
Pereira
– É a capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com 
a sociedade.
– Refere-se às condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu 
governo, derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em um regime democrático).
– Pode ser aceita como a autoridade política do Estado em si, entendida como a capacidade que este tem 
para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para 
o curto, médio e longo prazo.
– Segundo o PDRAE (1995), o governo brasileiro atual não carece de “governabilidade”, ou seja, de capacidade 
conferida pela sociedade civil para governar, dada a sua legitimidade democrática advinda da consagração 
eleitoral e o apoio partidário-parlamentar com que conta.
Eli Diniz – Refere-se às condições sistêmicas de exercício do poder, por parte do Estado, em uma determinada so-
ciedade, como a somatória dos instrumentos institucionais, recursos financeiros e meios políticos de 
execução das metas definidas.
– Diz respeito à forma de governo (parlamentarismo, presidencialismo); à relação executivo – legislativo; 
à composição, formação e dinâmica do sistema partidário; ao sistema de intermediação de interesses, 
vigente na sociedade (corporativista, institucional pluralista, ONGs etc.); bem como todo o conjunto 
das relações Estado-sociedade, no sentido de ampliar a sua participação no processo de formulação e 
implementação de políticas.
Caio Marini – É definida como as condições de legitimidade de um determinado governo para empreender as 
transformações necessárias.
– A reforma do Estado é um processo maior de redefinição de papéis correspondentes ao Estado, sociedade 
civil, mercado, cidadania organizada etc..
– Destaca-se com um sentido mais proativo, como a capacidade de realizar as reformasnecessárias, não 
apenas para consolidar o regime democrático no Brasil e na América Latina, mas também para superar ou 
reduzir o quadro social presente nestes países que ainda traz consigo condições péssimas de convivência 
humana como a miséria, fome, violência, prostituição, dentre outras.
Banco 
Mundial
– Representa atribuição e qualidade.
– Refere-se à dimensão estatal do exercício do poder. Situa-se no plano do Estado, representando um con-
junto de atributos essencial ao exercício do governo.
Fonte: adaptado de ARAÚJO (2002)50
Autor Governança
Bresser 
Pereira
– É a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas politicas, como a gestão 
das finanças públicas, gerencial e técnica, entendidas como as mais relevantes para o financiamento das 
demandas da coletividade.
– É a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas.
– O Brasil enfrenta um grave problema de governança, pois a sua capacidade de formular/implementar as 
politicas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência do aparelho burocrático do Estado.
Eli Diniz – Relaciona-se a capacidade de governo do Estado no sentido lato, envolvendo a ação de implementar as 
políticas e alcançar as metas coletivas.
– Entende-se como o conjunto dos mecanismos/procedimentos, que se relacionam com a dimensão parti-
cipativa e plural da sociedade, incorporando visões dos seus vários segmentos.
– Relaciona-se ao comando, coordenação, intervenção e implementação além do reforço dos mecanismos 
formais de prestação de contas e a institucionalização da cobrança, por parte dos usuários dos serviços do 
Estado, introduzindo o novo conceito de accountability.
– A governança relaciona-se diretamente com o resgate ou recuperação da noção de interesse público.
Caio Marini – Está relacionada à capacidade de implementação de implementação das reformas, nos seus aspectos técnicos, 
financeiros e gerenciais.
– É uma variável central para a compreensão da crise: “ainda que garantida a governabilidade, esta não é su-
ficiente para produzir a mudança, o que coloca em relevo a necessidade de ampliar a governança, como 
ingrediente determinante da estratégia de enfrentamento da crise, a partir de duas manifestações centrais: 
a crise financeira e a crise de desempenho”.
– Fortalece a participação social na formulação/implementação de políticas públicas no interior do apa-
relho do Estado.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Banco 
Mundial
– É a qualidade de meios e processos.
– É o “exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo, e a maneira pela qual o poder 
é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país, visando o desenvolvimento”, 
bem como “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”.
– Diz respeito à totalidade das diversas maneiras para administrar problemas, com a participação e ação 
do Estado e dos setores privados.
Fonte: adaptado de ARAÚJO (2002)
ACCOUNTABILITY
Ainda no contexto da reforma administrativa de 1995, a questão chave foi conceder mais liberdade e flexibilidade de atuação ao 
gestor público para perseguir os objetivos previamente definidos – exigindo-se, em contrapartida, maior comprometimento na gerência 
da coisa pública – aliado a uma maior cobrança/responsabilização quanto aos resultados obtidos; falava-se de um novo termo denomi-
nado accountability. Segundo Bresser-Pereira (2002)9, a reforma gerencial propôs como formas de accountability, a contratualização de 
resultados (contratos de gestão), a competição controlada (entre órgãos e entidades públicas) e o controle social.
A noção de accountability encontra-se relacionada com o uso do poder e dos recursos públicos, em que o 
titular da coisa pública é o cidadão, e não os políticos eleitos. Nas experiências de accountability quase 
sempre “estão presentes três dimensões: informação, justificação e punição”. Essas dimensões ·podem 
ser vistas como diferentes modos para se evitarem e corrigirem abusos cometidos por governos, políticos 
e gestores públicos, “obrigando que seu exercício seja transparente; obrigando que os atos praticados 
sejam justificados; e sujeitando o poder à ameaça de sofrer sanções” (Schleder, apud Ana Mota, 2006). 
O conceito de accountability pressupõe duas partes: uma que delega a responsabilidade e a outra que é responsável por gerir 
os recursos. Concomitantemente, cria-se a obrigação de prestação de contas por parte de quem administra os recursos, que deverá 
demonstrar por meio dos resultados obtidos o bom uso desses recursos.
Accountability pode ser entendido como a “capacidade do sistema político ele prestar contas de suas promessas aos cidadãos”. Em 
auditoria, accountability é “a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada”. Isso inclui o lado que delega responsabilidade 
e o lado que presta contas pelos recursos utilizados.
Ana Mota (2006) entende que accountability “consiste na relação obrigacional que determina que quem recebeu um múnus de 
alguém deve prestar esclarecimentos de seus atos, motivando-os, e, se apurada alguma irregularidade, estará sujeito a sanção”. Refere-
se à contrapartida do poder de tomar decisões e de utilizar recursos públicos, concerne à prestação de contas. No entanto, não reside 
somente no fato da prestação de contas, mas no de responsabilizar-se pela correta utilização dos recursos, para que atendam às necessi-
dades públicas e ao mesmo tempo respeitem as normas legais aplicáveis.
Por parte do gestor público, trata-se do compromisso ético e legal de responder pela delegação recebida, 
demonstrando que geriu os recursos públicos com responsabilidade e respeitando as normas legais – e 
que utilizou práticas de gestão eficientes, eficazes e transparentes. 
Outro termo utilizado nesse contexto é responsividade, em que os governantes responsivos obedecem aos desejos ou às determi-
nações dos cidadãos (o que os levaria a adotar políticas para atender a esses desejos). Os governos são responsivos “quando promovem 
os interesses dos cidadãos, adotando políticas escolhidas pelos cidadãos” (ARAÚJO; GOMES, 2006).
A responsividade não é um termo autônomo, ela se vincula ao termo accountability, como um de seus elementos, assim como a 
responsabilidade. Segundo Lamartine Braga et al (2008), o governo responsivo executa fielmente as políticas do dia a dia; satisfaz as neces-
sidades dos grupos de clientes; comunica-se e toma conselhos; usa políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos.
Num ambiente democrático há um forte aspecto político no accountability. Para Adam Przeworski (1996), há accountability nos 
governos quando “os cidadãos têm possibilidade de discernir aqueles que agem em seu benefício”, e assim são capazes de lhes conceder 
aprovação e/ou lhes impor sanções, de forma que “os governantes que atuam em prol do benefício dos cidadãos sejam reeleitos, e os que 
não o fazem sejam derrotados”.
9 BRESSER-PEREIRA, Luís Carlos. Estado e subdesenvolvimento industrializado. São Paulo: Braziliense, 2002.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
O accountability legal é o que decorre das normas jurídicas vigentes. Na literatura há menção a três tipos de accountability: o 
horizontal e o vertical, estabelecidos por Guillermo O’Donnell, e o societal.
O accountability horizontal ocorre por meio da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes (os freios e contrape-
sos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias-Gerais e agências fiscalizadoras – pressupõe uma ação 
entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-se à “transparência das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem 
fiscalizá-las e puni-las” (AMARAL, 2007). O accountability horizontal pressupõe que existam órgãos próprios de Estado detentores de 
“poder e capacidade, legal e de fato, para realizar ações, tanto de monitoramento de rotina quanto deimposição de sanções criminais ou 
de impeachment, em relação a ações ou omissões ilegais exercidas por outros órgãos ou agentes do Estado” (O’Donnell, apud Mota, 2006).
Observação: a ação entre iguais ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre autônomos se dá mediante as 
agências e órgãos (dos poderes ou independentes).
São mecanismos/instrumentos de exercício do accountability horizontal: o sistema de freios e contrapesos estabelecido na 
Constituição; a atuação do Ministério Público; os Tribunais de Contas, as Controladorias-Gerais e agências fiscalizadoras; as ouvidorias 
públicas; os partidos políticos. Há autores que também incluem a imprensa em geral.
O accountability vertical ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos por meio de plebiscito, referendo e voto, ou 
mediante o exercício do controle social – pressupõe uma ação entre desiguais. O accountability vertical refere-se à “transparência das ges-
tões em relação aos eleitores que podem assim fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas” (AMARAL, 
2007)57. Na teoria da relação agente-principal, os cidadãos são o “principal” e os governos e políticos são o “agente”. O accountability verti-
cal tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de soberania popular, incidindo sobre os atos dos políticos e demais agentes 
públicos. Os principais mecanismos/instrumentos são o voto e a ação popular. Para O’Donnell apud Mota (2006) accountability vertical 
são “os mecanismos institucionais que possibilitam ao cidadão e à sociedade civil exigir a prestação de contas pelos agentes públicos, sendo 
as eleições livres e justas o principal’. Observação: os principais mecanismos de accountability vertical são o voto e a ação popular.
O terceiro tipo é o accountability social (ou societal), que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas às diversas entidades sociais 
como associações, sindicatos, ONGs, mídia etc, que investigam e denunciam abusos cometidos e cobram responsabilização.
Segundo Smulovitz e Peruzzotti (2000), o accountability social é um mecanismo de controle não eleitoral, que utiliza ferramentas 
institucionais e não institucionais, e envolve múltiplas associações, movimentos ou mídia, com vistas a expor erros e falhas do governo, 
incluir novas questões na agenda pública ou influenciar as decisões políticas. É uma espécie de controle social realizado pela sociedade civil, 
que procura alcançar também os burocratas gestores, e não somente políticos ou governos. Características dessas entidades são a grande dife-
rença (assimetria) de recursos, e a ausência de mandato legal para o exercício de accountability. O accountability societal é capaz de alcançar 
também os gestores públicos. O accountability societal é incapaz de aplicar sanções contra os agentes públicos em casos de transgressões, pois 
não possui competência/poder legal para isso; e pressupõe a existência de liberdade de expressão para denunciar os erros/falhas dos governos 
e gestores públicos. Segundo Luis Miguel (2005), suas advertências e denúncias ganham efetividade apenas quando sensibilizam alguma insti-
tuição de controle: o Ministério Público, o Tribunal de Contas ou o eleitorado. O processo de construção do accountability é lento e depende 
em grande parte de cobrança pela população. “Queremos dizer que o accountability é um processo em construção na sociedade brasileira, e 
não dá para esperar da noite para o dia uma mudança radical nos processos e na cultura política” (PINHO, 2008). Faltam mais consciência 
e organização por parte da sociedade e dos cidadãos. Segundo Ana Campos (1990),“somente a partir da organização de cidadãos vigilantes 
e conscientes de seus direitos haverá condição para o accountability. Não haverá tal condição enquanto o povo se definircomo tutelado e o 
Estado como tutor”. Os autores consideram que no Brasil existe “uma situação de fraca accountability”. O resultado vem de uma baixa pressão 
por transparência e prestação de contas pela sociedade, aliada ao “insulamento” dos governos em relação à sociedade civil.
Danielle Fiabane (2001) destaca o desafio de substituir valores tradicionais como o patrimonialismo e o clientelismo pelos valo-
res sociais emergentes, e vê no controle social organizado uma forma de melhorar o accountability no Brasil, pressionando os governos 
e gestores públicos a prestarem contas de suas decisões/ações com responsividade.
REFERÊNCIA
PALUDO, Augustinho. Administração Pública. 5º ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
GESTÃO POR RESULTADOS
No Brasil, a Gestão por Resultados é reflexo da recente abordagem gerencial, a qual contrapõe-se a abordagem burocrática. 
Como já mencionado, na visão burocrática de gestão pública não há preocupação com o cidadão e nem com os resultados alcançados 
pela Administração. Porém, há sim uma preocupação da Administração com ela mesma, com os meios, mas não com os fins.
Gestão por Resultados caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o (i) estabelecimento dos resultados desejados, a partir da 
tradução dos objetivos de governo; (ii) prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização ou da política pública 
a partir do alcance desses resultados; e (iii) retroalimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação 
(GOMES, 2009).
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento estratégico deve 
orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo. Em qualquer modelo de gestão 
por resultados deverá ser definida a missão, a visão, os objetivos, as metas e os indicadores (PALUDO, 
2013, p. 227). 
A Gestão por Resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública. Isso decorre do argumento de ser este 
modelo apropriado a, simultaneamente:
• focar na efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade;
• flexibilizar a condução dos processos e assim remediar as disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às normas 
e procedimentos;
• e propiciar mais eficiência e accountability.
De acordo com Garces e Silveira (2002, p. 56)10, entende-se por resultado “a solução de um problema ou o atendimento de 
demanda da sociedade – mensurados pela evolução de indicadores no período de execução do programa, possibilitando, assim, avaliação 
objetiva da atuação do governo”.
Modelos de Gestão por Resultados
Paludo (2013) aponta quatro modelos de gestão a orientar as ações em direção aos resultados:
• sistema orçamentário orientado para resultados;
• administração por objetivos;
• contrato de gestão; e
• gestão pela qualidade.
Orçamento Orientado para Resultados
O orçamento por resultados abandona as práticas incrementais em prol de uma visão voltada para a eficiência na alocação de 
recursos, transformando o orçamento num instrumento vigoroso, capaz de promover a sinergia e obter melhores resultados organiza-
cionais. (PALUDO, 2013)
O núcleo conceitual do Orçamento por Resultados se assenta sobre a ideia básica de que a informação 
sobre o desempenho de órgãos, agências e programas deve ser desenvolvida, integrada ao processo 
orçamentário e, principalmente, utilizada como elemento relevante do processo de tomada de decisão 
(FARIA, 2010)11.
Paludo (2013) afirma que o orçamento por resultados melhora a aceitação dos governos, reforça a con-
fiança nas instituições estabelecidas e contribui tanto para o desenvolvimento socioeconômico da nação 
quanto para eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública. 
10 GARCES, Arial; SILVEIRA, José Paulo. Gestão pública orientada para resultados no Brasil. RSP, ano 53, nº 4 out. /dez. 2002. 
11 FARIA, R. O. Novas Abordagens do Orçamento Público. Monografia. Prêmio SOF de Monografias – Secretaria de Orçamento Federal. 2010. 
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivosfoi desenvolvida ainda na década de 1950 por Peter Drucker e foi muito utilizada por algumas 
décadas, apesar de seu uso ter sido reduzido nos últimos anos.
Conforme Drucker (1986), na Administração por Objetivos (APO) cada membro da organização contribui com algo dife-
rente, mas todos devem contribuir para um objetivo comum. Seus esforços devem puxar todos na mesma direção e suas contribuições 
devem ajustar-se conjuntamente para produzir um todo, sem lacunas, sem atritos e sem duplicação desnecessária de esforços.
O desempenho que se espera do gestor deve ser direcionado para as metas de desempenho da empresa. Seus resultados são medi-
dos por sua contribuição para o sucesso do empreendimento.
O gestor deve saber e entender quais demandas e metas de negócios são esperadas dele em termos de desempenho, e o seu 
superior deve saber que contribuição deve exigir e esperar. Se esses requisitos não forem cumpridos significa que os gestores são mal 
direcionados e seus esforços são desperdiçados (DRUCKER, 1986, p. 296)12.
Drucker (1986) ainda explica que uma organização deve realizar esforços para tornar sua gestão focada 
em objetivos. O autor explica que uma organização, por sua natureza, contém quatro fatores que podem 
desviá-la dos objetivos:
• a especialização do trabalho da maioria dos gestores;
• a estrutura hierárquica; as diferenças na visão de trabalho;
• consequente isolação dos diversos níveis da organização; e finalmente,
• a estrutura de remuneração dos gestores. 
Superar estes obstáculos requer mais do que intenções, sermões e exortações; requer que as políticas e a estrutura da organização 
sejam ajustadas. A Administração por Objetivos deve ser propositadamente organizada e incorporada no cotidiano de todo o grupo de 
gestores da organização.
A Administração por Objetivos (APO) é um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o 
desempenho individual, em todos os setores. O planejamento organizacional precede a definição dos objetivos e da estratégia, com a 
finalidade de incorporar a racionalidade na atuação administrativa (PALUDO, 2013).
Paludo (2013) explica que a APO teve seu uso reduzido a partir da década de 1990. Seguem algumas das críticas que provocaram 
seu desuso:
• a APO é rígida quanto ao que se pretende alcançar, o que pode ser prejudicial para as organizações atuais, as quais estão 
constantemente diante de mudanças e da necessidade de inovação;
• pressupõe confiança entre os membros da organização e a elaboração dos objetivos e metas contribui pouco para aumentar 
esta confiança;
• pode ocorrer uma restrição no desempenho dos indivíduos caso o estímulo para continuar perseguindo melhores resultados 
seja reduzido após o alcance das metas ou objetivos.
Avaliação de Desempenho/Resultados
Não existe gestão por resultados sem avaliação de desempenho. Esta avaliação deve contemplar os níveis institucional, adminis-
trativo-gerencial e técnico-operacional. Avaliar desempenho implica atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de comportamentos 
necessários ao bom exercício do cargo manifestados por indivíduos e equipes.
O conceito de desempenho é expresso no diagrama abaixo:
12 DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.
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AdministrAção GerAl e PúblicA
Na gestão pública brasileira, a avaliação de desempenho contém os seguintes objetivos (expressos na Lei nº 11.784/2008):
Art. 140. Fica instituído sistemática para avaliação de desempenho dos servidores de cargos de provimento efetivo e 
dos ocupantes dos cargos de provimento em comissão da Administração Pública Federal direta, autárquica e funda-
cional, com os seguintes objetivos:
I – promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos; e
II – subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na 
carreira, remuneração e movimentação de pessoal.
A Contratualização de Resultados – Contrato de Gestão
Este contrato se refere à edição, pelo Executivo, de medidas de organização administrativa específicas, visando assegurar a auto-
nomia de gestão e a disponibilidade de recursos para o cumprimento das metas do contrato de gestão, que terá duração mínima de um 
ano.
O contrato de gestão contempla a dispensa de certos controles e o compromisso de repasse regular de recursos em troca do cum-
primento de metas e de sanções, que incluem penas aos dirigentes que, injustificadamente, descumprirem os contratos.
Paludo (2013) explica que o contrato de gestão se aproxima da Administração por Objetivos. Nele as instituições firmam com-
promisso para o alcance de objetivos e recebem um orçamento global para custear a realização das atividades.
Para finalizar, a gestão por resultados é reflexo de uma das principais diferenças entre a abordagem buro-
crática e a gerencial. A preocupação deixa de ser as normas e os regulamentos (burocracia) e passa a 
ser os resultados, isto é, a satisfação dos usuários dos serviços públicos e a qualidade da prestação de 
tais serviços (gerencialismo). A orientação do Estado para resultados também tem como foco o cida-
dão e a qualidade do gasto público. Além disso, como forma de obter melhores resultados na utilização 
dos recursos públicos, o TCU tem incentivado a utilização do planejamento estratégico, do Balanced 
Scorecard e do mapa estratégico por todas as entidades públicas, seja no nível Federal, Estadual ou 
Municipal. 
GESTÃO PELA QUALIDADE
Excelência nos Serviços Públicos
A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu como “a satisfação das necessidades e expectativas do 
usuário-cidadão”. Se ele está satisfeito, é sinal de que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser 
melhorados. Portanto, não é “simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade ou defeito” que caracteriza a qualidade no 
serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos.
Observação: na Administração Pública a qualidade é entendida como a satisfação das necessidades e expectativas do usu-
ário-cidadão. A aplicação dos princípios da qualidade na área pública tem como objetivo final a melhoria da qualidadede vida da 
população.
Mas tanto a qualidade quanto o usuário-cidadão são termos abrangentes. Para Marianella Fadel e Regis Filho (2009), a qualidade 
é definida pelo cliente e transcende os parâmetros dos produtos, contemplando aspectos relacionados com o meio ambiente e com as 
relações humanas. A função qualidade e o termo cliente devem ser entendidos de forma abrangente e devem serestendidos, também, 
para as relações profissionais, sociais e familiares. Além de satisfazer o cliente-cidadão, a qualidade na Administração Pública visa à 
redução de custos e à melhoria contínua dos processos. No contexto do PDRAE, a qualidade tem no processo o seu centro prático de 
ação, e compreende: a definição clara dos clientes (internos ou externos) e dos resultados esperados; a geração dos indicadores de desem-
penho; e a preocupação constante em fazer certo na primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o 
cliente (Caderno Mare, nº 04).
Para Marcelo Coutinho (2000), a reforma gerencial utiliza “inovação” a serviço da qualidade. Um exemplo de inovação na pres-
tação de serviços é o guichê único. Os postos e serviços itinerantes e as ruas da cidadania também são rmas de inovação, que trazem 
agilidade e comodidade no tendimento ao cidadão. Em qualquer situação, a tecnologia a informação estará presente como responsável 
pelos meios e viabilização dos benefícios e melhorias em geral.
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A qualidade dos serviços é percebível, de forma objetiva/tangível ou subjetiva/intangível: a primeira per-
cepção fere-se ao que pode ser visto e constatado de plano, é o aspecto físico do local (estrutura, equipa-
mentos) e também vestimenta adequada das pessoas; a segundapercepção fere-se à forma como o 
cliente é tratado, como a cortesia, a simpatia, a prontidão e a agilidade. Dessa dualidade a avaliação 
qualitativa resulta a dificuldade em padronizar rviços e definir objetivamente indicadores de qualidade, 
sto que os cidadãos-clientes são diferentes e reagem de rmas diferentes: o mesmo serviço pode ter qua-
lidade para m cidadão-usuário e não ter para o outro. 
Nesse quesito, para avaliar o serviço prestado, é essencial a pesquisa de satisfação, ou ao menos a “caixinha de gestão” a ser utiliza-
da para a melhoria dos serviços, e é ecessário que haja certa flexibilidade administrativa para daptar os serviços às exigências do cidadão-
-usuário. Para arianella Fadei e Regis Filho (2009), “a chave para assegurar ma boa qualidade de serviço é obtida quando as percepções os 
clientes excedem suas expectativas”. Mas o despertar ara a importância de fornecer serviços com qualidade não asta, “é preciso que haja 
um processo contínuo de monitoração das percepções dos clientes sobre a qualidade do erviço, identificação das causas das discrepâncias 
encontra-as e adoção de mecanismos adequados para a melhoria”. Na hora de promover melhorias no serviço público, alguns aspectos 
devem ser levados em consideração. As melhorias podem abranger: “a diminuição de tempo de resposta a um requerimento feito pelo 
usuário; a inclusão de referências dos usuários, através de pesquisas com eles; a mplificação dos trâmites; a redução dos erros; a redução 
e custos” (Lorigados; Lima; Sanchez, 2003). A quantidade de vezes que um cidadão tem que ir/retornar a um órgão público para resolver 
algo também é um dicador de que os serviços têm qualidade, e constitui item e melhoria.
Histórico da Qualidade na Administração Pública
Em 1990, para incentivar a busca pela qualidade e a dução de custos, o presidente Fernando Collor lançou o rograma Brasileiro 
da Qualidade e Produtividade – PBQP. O objetivo do programa era apoiar o esforço de modernização da empresa brasileira, através da 
promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no país. No entanto, 
o rograma estava direcionado para a iniciativa privada.
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e rodutividade na Administração Pública, voltado para a área pública. Este 
programa buscava a sensibilização para a qualidade no setor público, com ênfase em ferramentas e melhorias de processo. O programa 
estabeleceu uma meta para Administração Pública: aumento de nível de satisfação dos suários de 10% ao ano, e meta geral de 70% de 
satisfação os usuários em 2002.
Em 2004 (avaliação do PPA 2000-2003), constatou-se ue os órgãos que aderiram ao programa obtiveram 81,3% e satisfação 
dos usuários, quanto aos serviços prestados. Ainda em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A primeira 
premiação privada ocorreu já em 1992, mas a premiação pública somente foi instituída em 1998. Atualmente, a Fundação Nacional da 
Qualidade – FNQ tem como missão estimular e apoiar as organizações brasileiras para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, 
por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência”. A FNQ é um órgão brasileiro, sem fins lucrativos, de estudos 
sobre excelência organizacional. Foi instituída em 11 de outubro de 1991, por 39 organizações privadas e públicas. A Fundação recebe 
contribuições anuais de empresas que são classificadas em membros beneméritos e mantenedores.
Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apresentou dois programas como instru-
mentos de administração da qualidade e da melhoria das práticas na Administração Pública Federal: o 
Programa de Qualidade e Participação, de aplicação geral na Administração Pública Federal; e o 
Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, voltado a promover a readequação das estru-
turas administrativas dos Ministérios. 
O Programa Qualidade e Participação na Administração Pública foi instituído em 1996, como instrumento básico da moderniza-
ção da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da participação dos funcionários no nível operacional. Buscava não ape-
nas uma mudança na forma de gestão, mas também na cultura das organizações, no que diz respeito à cooperação entre administradores 
e funcionários: buscava introduzir novos conceitos e técnicas de gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao mínimo dos 
erros e na participação dos funcionários na definição dos processos de trabalho, com vistas a uma maior qualidade dos serviços, dentro 
da filosofia do erro zero e da maior cooperação entre funcionários e administradores.
Os objetivos gerais deste programa eram dois:
1. contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização de seus princípios, com ênfase 
na participação dos servidores; e
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2. apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento 
ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados.
O programa QPAP tinha como princípios: satisfação do cliente; envolvimento de todos os servidores; 
gestão participativa; gerência de processos; valorização do servidor público; constância de propósitos; e 
melhoria contínua. 
A implantação da gestão da qualidade foi considerada um fator crítico para o sucesso da Reforma Gerencial do Estado. Os pro-
gramas implantados nos Ministérios contaram com um comitê estratégico, composto por autoridades responsáveis pelo planejamento 
estratégico e um grupo Técnico de Apoio encarregado de assessorar o comitê.
Em 1999, surge o Programa de Qualidade no Serviço Público, que defendeu uma nova cultura dentro do Governo, justamente 
abordando os pontos mais importantes da Administração Pública gerencial: foco no usuário-cidadão, gestão por resultados, inovação 
nos instrumentos gerenciais e o envolvimento dos servidores de todos os níveis, visando à contínua melhoria na prestação dos serviços. 
O PQSP tinha duas finalidades principais: a melhoria da gestão e o foco em resultados – notadamente aqueles relativos à satisfação do 
cidadão enquanto usuário de serviços públicos e destinatário da ação do Estado. Sua principal missão era implantar a gestão pública por 
resultados na Administração Pública Brasileira, com vistas a transformar o setor público em benefício do cidadão.
Tinha dois objetivos gerais:
1. apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para 
a sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e participação dos servidores, na delegação, na racionalidade no modo 
de fazer, na definição clara de objetivos e no controle dos resultados e;
2. promover o controle social. A atuação do Programa de Qualidade no Serviço Público encontrava-se subdividida em três áreas:
• Qualidade do Atendimento ao Cidadão: visa orientar as organizações públicas brasileiras no estabelecimento dos padrões de 
qualidade do atendimento ao cidadão e na realização de pesquisa de satisfação do usuário dos serviços públicos;
• Mobilização das Organizações Públicas Brasileiras: procura estimular, orientar e apoiar as organizações públicas na imple-
mentação de ações de melhoria baseadas no Modelo de Excelência em Gestão Pública;
• Avaliação e Melhoria da Gestão: efetua o reconhecimento das organizações públicas brasileiras engajadas no processo de 
melhoria contínua da gestão por meio do Prêmio de Qualidade do Governo Federal.
Em 2005, foi implantado o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, através do Decreto 
nº 5.378. O GesPública é o resultado da evolução histórica de iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de 
excelência. Tem como principais características: ser essencialmente público, ser contemporâneo,