Prévia do material em texto
METODOLOGIAS DA QUALIDADE Professores: Me. Douglas Melman Me. Renata Cristina de Souza Chatalov DIREÇÃO NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site shutterstock.com C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; MELMAN, Douglas; CHATALOV, Renata Cristina de Souza. Métodos e Ferramentas da Qualidade. Douglas Melman; Renata Cristina de Souza Chatalov. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 46 p. “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Qualidade 2. Metodologia 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-0094-8 CDD - 22 ed. 658.562 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico Thayla Guimarães Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck Editoração Flávia Thaís Pedroso Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 01 02 03 04 sumário 07| FMEA - ANÁLISE DO MODO E EFEITO DE FALHA 14| QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE 20| PDCA E MASP 29| 5 S’S OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Apresentar os principais métodos a qualidade. • Discutir sobre a sua aplicabilidade. • Definir a metodologia FMEA. • Discutir as metodologias PDCA e MASP. • Demonstrar o princípio que norteia a metodologia 5 S’s. PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha • QFD - Desdobramento da Função Qualidade • PDCA e MASP • 5 S’s METODOLOGIAS DA QUALIDADE INTRODUÇÃO introdução Caro(a) aluno(a) As organizações têm evoluído e se tornado em sistemas complexos. Nesses sistemas, a execução de cada uma das atividades ou processos não garante a eficácia do sistema e torna-se necessário garantir e atuar cada vez mais diretamente dentro dos próprios processos. Os Sistemas de Gestão da Qualidade têm como diretrizes uma visão sistêmica e integração dos processos. Nesse sentido, surgem os métodos que focados na prevenção para obter-se um melhor resultado. Diante dessa necessidade que têm as organizações, nesta unidade, iremos estudar sobre o FMEA “Failure Mode and Effect Analysis” ou Análise do Modo e Efeito de Falha, que se trata de um método de analisar as falhas ou os pontenciais de produtos, esse método tem por intuito eliminá-las ou reduzir sua ocorrência, na qual essas falhas devem ser detectadas, para serem eliminadas de vez, de certa forma, a organização previne e reduz os custos. Outra metodologia que vamos estudar será o desdobramento da função qualidade (QFD), o qual busca o bem estar do cliente e consequente otimização dos processos, com um baixo número de reclamações ou processos com perdas. Na sequência, falaremos sobre o ciclo de PDCA um método de gestão que visa controlar e gerar resultados precisos nas atividades das organizações. Apresenta quatro passos: P (plan – planejar), D (do – fazer), C (check – verificar), A (act – agir). Apresenta, também, o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) que consiste em um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria das ações. Enfim, ambos os métodos são aplicados ao conceito de qualidade de forma a buscar e identificar os defeitos por meio das causas que o compõem. Para encerrarmos, será discutido o método 5S’s, que é chamado assim devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normatizar) e Shitsuke (disciplina). O programa 5S tem por objetivo a busca em mobilizar, motivar e sensibilizar todas as relações humanas de forma a torná-las mais agradáveis e, consequentemente, tornar o ambiente mais produtivo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. INTRODUÇÃO introdução Serão muitas informações para serem transmitidas e é importante que você acompanhe com bastante atenção esta unidade, haja vista que será de vital importância na sua área de atividade profissional. Bons estudos! Pós-Universo 7 A FMEA, também conhecida como “Failure Mode and Effect Analysis” ou Análise do Modo e Efeito de Falha, é uma ferramenta que serve para aumentar a confiabilidade de um produto, se trata de um método de análise de falhas ocorridas ou potenciais em produtos ou processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência. A falha é um problema, e como tal, precisa ter sua causa determinada. O que se deve resolver é a causa do problema a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer (MELLO, 2011, p. 136). Estamos falando em prevenção e redução de custos. FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha Pós-Universo 8 O nome da ferramenta diz muito sobre a sua forma de operação, que consiste em detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Significa que, para um único modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo ou produto. Por meio de formulários padronizados, é possível registrar as análises e definir prioridades de melhoria. A FMEA pode ser classificada em dois seguimentos de atividade como mostrado no Quadro 1. Quadro 1: Principais características envolvendo os tipos de FMEA.Fonte: Adaptado de TOLEDO (2013). Tipos de FMEA PRODUTO PROCESSO Características Seu estudo abrange evitar pos- síveis falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. Também conhecido como FMEA de projeto. Seu estudo está focado em possíveis falhas na etapa de pro- cesso, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto. Podemos observar que essa ferramenta pode ser usada para analisar um processo ou um produto. Por exemplo, vamos utilizar um problema no freio de uma bicicleta para exemplificar o FMEA (MELLO, 2011, p. 136). Existem vários modelos de freios de bicicletas, uns mais sofisticados outros mais simples. Vamos trabalhar com o mais simples. Esse modelo podemos observar na Figura 1, junto às manoplas há duas alavancas (da direita e da esquerda). Nas extremidades das pinças, há sapatas de borrachas. Quando os cabos são tracionados, essas pinças se fecham e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atritos. Pós-Universo 9 Avaliação da Metodologia FMEA como Ferramenta para Reduzir Impactos Ambientais no Processo Manutenção Industrial Nos últimos anos, eventos climáticos extremos tornaram a questão do desenvolvimento sustentável um assunto de discussão frequente e pauta central de inúmeros encontros globais. A preocupação com a garantia de perpetuação da vida na Terra deve ser de todos, mas nas empresas as exigências são maiores, já que as indústrias são responsáveis pela maior parte do consumo dos recursos naturais. Comprometer-se com o meio ambiente é, assim, uma obrigação de todas as empresas que queiram sobreviver na economia globalizada. Para enfrentar estes novos desafios de produzir mais com menos, as empresas devem adotar metodologias de gestão que possam contribuir para a sustentabilidade de seus processos. Neste estudo analítico, elaboramos uma proposta de modificação da metodologia “FMEA – Failure Mode and Effects Analysis” - Análise do Modo e Efeitos de Falha – para contemplar conceitos de proteção ao meio ambiente para sua aplicação no processo manutenção industrial, com foco emuma produção mais limpa, principalmente impedindo a quebra de máquinas que possam gerar impactos ambientais de qualquer espécie ou então minimizar os efeitos no meio ambiente quando da ocorrência de falhas. Com isso poderemos avaliar o processo manutenção industrial, também sob a ótica de proteção ao meio ambiente, utilizando a metodologia FMEA adaptada a esta nova realidade de desenvolvimento sustentável. Fonte: Brand (online). saiba mais Pós-Universo 10 A FMEA começa pelo modo. Agora, vamos pensar na seguinte questão: o que pode interferir negativamente no funcionamento perfeito do sistema de freio da bicicleta? Em seguida, parte-se para a investigação da falha: “o que isso pode causar de problema para o ciclista?” Primeiramente, vamos examinar a sapata, que é um dos componentes do sistema de freio da bicicleta que vai se desgastando com o tempo de uso. A troca de uma sapata deve ser periódica, que já é previsto no projeto da bicicleta. O problema, então, seria não no desgaste da sapata, mas sim no que pode acontecer antes do tempo previsto. Sendo assim, a pergunta seria: “por que o desgaste precoce acontece?”. Estamos partindo para investigação das causas das falhas. Temos que nos atentar para o fato que as causas estão diretamente relacionadas aos modos, e não aos efeitos (MELLO, 2011, p. 136). Os modos, efeitos e as causas das falhas determinadas podemos observar no Quadro 2. Quadro 2 - Modos, efeitos e as causas das falhas Modo de Falha Efeito de Falha Causas da Falha Desgaste precoce das sapatas Eficácia de frenagem reduzida Baixa densidade da borra- cha utilizada na fabricação das sapatas Alavancas frágeis Quebra das alavancas de frenagem Alavancas feitas de plástico Entortamento dos cabos de aço Excesso de força necessá- ria para frear Cabos de aço pouco flexíveis. Fonte: adaptado de Mello (2011, p.137). Segundo Lélis (2012, p. 119) o preenchimento de um formulário da FMEA é relativamente simples. Suas linhas servem para identificar a ferramenta e o produto. As outras linhas servem para fazer a análise propriamente dita. Figura 1: Freio de bicicleta Pós-Universo 11 Podemos visualizar na Figura 2 um exemplo de formulário utilizado para a aplicação da FMEA. S = Severidade O = Ocorrência D = Detecção R = Riscos Cod_pec: Nome da Peça Data: Folha No. ________de________ Descrição do Produto/ Processo Produto/ Processo objeto de análise Função e/ou característi- cas que devem ser atendidas pelo produto. Ex.: Suportar o conjunto do eixo Efeitos (consequências) do tipo de falha sobre o sistema e sobre o cliente. Ex.: vazamento de ar, ruidoso, desgaste prematuro, etc Causas e condições que podem ser responsáveis pelo tipo de falha em potencial. Ex.: Erro de montagem, falta de lubri�cação, etc Forma e modo como as características ou funções podem deixar de ser atendidas. Ex.: Rugoso Trincado Desbalan- ceado Como a função ou característica pode não ser cumprida? Quais funções ou característi- cas devem ser atendi- dos? Quem está sendo analisado ? (1) (2) (3)(0) (5) (6) (7)(4) (9) (10) (11)(8) (13) (14) (15) (16)(12) Função(ões) do produto Tipo de Falha Potencial Efeito de Falha Potencial Causa da Falha em Potencial Controles Atuais Índices S S S E V E R I D A D E O C O R R Ê N C I A D E T E C Ç Ã O R I S C O S O O D D R R S O D R Ações Recomen- dadas Respon- sável/ Prazo Respon- sável e Prazo Ações recomen- dadas para a diminuição dos riscos Quais os riscos prioritá- rios? Quais medidas podem ser tomadas para atenuar os riscos? Medidas Implan- tadas Ações de Melhoria Índices Atuais FMEA de Processo FMEA de Produto FLUXOGRAMA Quais medidas de prevenção e descoberta poderiam ser tomadas ? Medidas Preventivas e de detecção que já tenham sido tomadas e/ou são regularmente utilizadas nos produtos/ processos da empresa Quais poderiam ser as causas? Que efeitos tem este tipo de falha? Figura 2. Definição dos termos (análise do tipo e efeito de falha) e fluxograma de preenchimento do Formulário FMEA. Fonte: Toledo (2013). De acordo com a importância informada, é necessário observamos os requisitos para a aplicação de uma metodologia FMEA. • Primeira etapa: planejamento, formação da equipe e preparação da documentação. • Segunda etapa: discussão e preparação do preenchimento do formulário referente às análises realizadas pela equipe responsável pelo levantamento dos problemas observados. • Terceira etapa: análise do risco que cada etapa observada sugere, de acordo com o grau de severidade que é determinado logo no início do planejamento pela equipe. • Quarta etapa: aqui, serão discutidas as ações que deverão ser adotadas para reduzir ou suprimir os problemas levantados na terceira etapa, a fim de se buscar uma maior confiabilidade do processo e/ou produção. Pós-Universo 12 • Quinta etapa: esta é a última etapa e deve ser, sempre, levada em consideração no momento em que se realizar alguma alteração ou otimização de um processo e/ou produto, visto que serve de base de informação e, portanto, após todas as mudanças realizadas, ele deverá ser alterado, facilitando futuras modificações e análises pontuais da produção. A inclusão dessa ferramenta nas organizações permite a adaptação de diferentes produtos e processos, e possibilita a inclusão de colunas nas quais se descrevem as correções ou medidas preventivas recomendadas e permite a avaliação dos resultados dessas correções. Limitações e abusos do FMEA O FMEA é uma ferramenta extremamente eficiente se aplicada de maneira correta. Porém observam-se na prática muitos FMEAs que não apresentam resultados satisfatórios devido à extrapolação de seus limites pelos projetistas. A eficácia da ferramenta está muito ligada à perícia do projetista, devido ao fato de que os modos de falha precisam ser previstos por ele. Algumas limitações do FMEA estão listadas abaixo: • O FMEA não pode ser feito até que o projeto tenha progredido a certo ponto em que os elementos do sistema tenham sido selecionados até o nível que a análise deseja explorar • Se o FMEA for executado muito tarde, ele pode não impactar o projeto de modo eficaz e pode não garantir a confiabilidade do dispositivo. • Frequentemente erros humanos e ambientes hostis são negligenciados. • Os efeitos combinados de falhas coexistentes não são considerados. • Se o sistema for muito complexo e a análise se estender até o nível de subsistema (ou mais detalhado), o processo pode ser extremamente tedioso e consumir muito tempo. • Probabilidades de falhas podem ser difíceis de obter. Obter, aplicar e interpretar esses dados a sistemas únicos introduz incertezas que são difíceis de avaliar. Além disso, a maioria dos sistemas se degrada ao decorrer do tempo, portanto possuem status múltiplos. • FMEA não analisa perigos ou problemas quando o sistema está operando devidamente. saiba mais Pós-Universo 13 • É causado um impacto inicial no cronograma do produto e de manufatura. • Há uma necessidade de se compor um time com uma característica interdisciplinar elevada e posteriormente treiná-los devidamente, gerando custos. Leia mais em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/ Conteudo/FMEA-Failure-Mode-and-Effect-Analysis>. Acesso em: 08 fev. 2014. Fonte: Tahara (online). Segundo Mello (2011, p. 139), apesar de não ser de difícil realização, a FMEA é, muitas vezes, tida como burocrática e trabalhosa, além de cara, pois se estima uma mobilização considerável de recursos humanos e tempo para sua implementação. Entretanto vale lembrar que recursos gastos com a aplicação desta ferramenta são facilmente recuperados quando se previne a falha do processo ou produto se reduzem e, com isso, reduzem os custos de produção. Para um bom funcionamento da metodologia FMEA, o ideal é que deveriam ser listados apenas falhas específicas (ex.: operador falha ao instalar umajunta de vedação). Já as frases ambíguas e genéricas (ex.: erro do operador, mal funcionamento da máquina) deveriam ser evitadas. Fonte: Adaptado de Moura (online). reflita De uma maneira geral, a FMEA, tem sido atribuída às vantagens de melhorar a confiabilidade dos produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e aumentando a competitividade da empresa. Além disso, registra um histórico das melhorias feitas pelas empresas, padroniza os produtos e processos, coloca a melhoria dos projetos na lista de prioridades da empresa (LÉLIS, 2012, p. 122). Portanto, a FMEA, pode ser uma ferramenta que, no início do processo de implementação, é um pouco trabalhosa, uma vez que, geralmente, é necessário dedicar mão de obra e tempo para colocá-la em prática, contudo vale a pena, pois é uma ferramenta que ajuda a prevenir falhas do processo ou produto que acaba reduzindo os custos de produção. Pós-Universo 14 Segundo AKAO (1990), o desdobramento da função qualidade, o QFD, do inglês “Quality Funcion Deployment”, é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado por meio de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada por meio dessa rede de relações. Segundo Lélis (2012, p. 90), é uma técnica muito útil quando precisamos criar um produto ou um serviço sem perder de vista os princípios da qualidade. O desdobramento da função qualidade (QDF) é uma das técnicas mais importantes no que diz respeito ao planejamento da qualidade, é utilizada durante a concepção e o desenvolvimento do produto ou serviços, isto é, na engenharia da qualidade. QFD – Desdobramento da Função Qualidade Pós-Universo 15 Antes, vamos definir o que é essa função qualidade. De acordo com Juran e Gryna (1991, p.16) a “função qualidade é conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização essas atividades são executadas”. Portanto, para que este método seja aplicado, é importante sabermos que a criação de um produto até a sua comercialização, é precedida de um estudo prévio, iniciando-se na fase conceitual do produto, das necessidades do mercado em termos de soluções ou comodidades que esse produto/serviço pode proporcionar. Essa fase é onde o método QFD pode começar a ser utilizado, aplicando-se o Desdobramento de cena, apresentado na Figura 3, que visa indagar tudo que está relacionado ao produto em destaque. Desdobramento de Cena Pesquisa de Mercado Voz do Cliente Porque o cliente fez esta exigência? Desdobramento de cena Quem, Onde, Quando, O que, Como, Imagina se... Itens Exigidos (verdadeiras exigências) Funções Exigidas Qualidade Exigida Qualidade da EmpresaPreço .... Figura 3. Desdobramento de Cena Fonte: QFD, Marcelo de Carvalho Reis (2012). É importante notar que o conceito apresentado por Juran e Gryna (1991, p.16), gira em torno da adequação do uso, ou seja, na satisfação das necessidades e desejos dos clientes. Portanto, podemos afirmar que o desdobramento da função qualidade está diretamente relacionado com o produzir algo adequado às necessidades do cliente (MELLO, 2011, p. 132). E isso só podemos fazer quando sabemos o que se passa pela cabeça do consumidor. Compreendemos, assim, que os clientes expressam suas opiniões de diversas formas acerca dos produtos que consomem e dos serviços dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas vezes, exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos. Pós-Universo 16 Como materializar essas opiniões e necessidades do cliente no produto ou serviço? Para isso, o QDF, tem uma série de matrizes, sendo a mais adotada e a Casa da Qualidade - HOQ do inglês (House of Quality) – que, em síntese, é a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, observando a opinião dos clientes, correlacionando as características do produto versus a opinião dos clientes. Na Figura 4, podemos ver um exemplo simplificado da Casa da Qualidade, na qual se observa as etapas envolvidas nesse processo. Co m o G ra u im po rt ân ci a Análise concorrência Empresa Concorrência A Concorrência B Pr od . e m pr es a Co nc or re nt e A Co nc or re nt e B O q uê Quanto Avaliação competitiva técnica Matriz de relacionamento em L Quanti�cação das características técnicas Matriz de correlação entre as características técnicas do produto Características técnicas do produto Requisitos dos clientes Avaliação competitiva do cliente Importância atribuída pelos clientes a cada requisito Figura 4 – Casa da Qualidade Fonte: LÉLIS (2012, p.92) A casa de qualidade é dividida em “cômodos”, a saber, (LÉLIS, 2012, p. 91): “ a) requisitos do cliente: “o que é”, significa a espera do cliente, devem ser colocados nestas linhas os requisitos dos clientes. b) características técnicas do produto: “como”, transformar os requisitos nas características técnicas do produto, que devem ser colocadas em prática na produção para deixar o produto do jeito que o cliente quer. Pós-Universo 17 c) quantificação das características técnicas: “quanto” de cada característica é necessário para chegar ao que o cliente quer. d) matriz de relacionamento em L: é o cruzamento das células das linhas dos requisitos com as colunas das características e) matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é uma matriz de correlação triangular entre as características do produto. f ) avaliação competitiva: dividida em dois grupos, avaliação competitiva do cliente, é feita com base nos requisitos do cliente enquanto a avaliação competitiva técnica compara as características técnicas do produto da empresa com as características do produto da concorrência. g) grau de importância dos requisitos: os clientes dizem qual é o grau mais importante de cada requisito. Um exemplo de aplicação da matriz de análise QFD para a área da gestão de sistemas de informação, pode ser observado no Quadro 3. Importância absoluta 98 9 10 7 4 8 6 5 2 1ª 48 34 7ª 72 2 6ª 54 2 5ª 9 1 1 1 = fácil, 5 = difícil Avaliação competitivaIm po rt ân ci a pa ra os c on su m id or es D is po ni bi lid ad e Se nh a x2 Co nf or m id ad e ao R -3 Co m pa tib ili da de co m In tr an et Ex ig ên ci a de m em ór ia D at a- ba se In te rf ac es Fi re w al ls 1 = M ín im o 5 = M áx im o X = N ós X X X X X X X X A B B B B B B B B A A A A A A A A = C on co rr en te A B = Co nc or re nt e B 2 3 4 5 8ª 90 5 2ª 54 4 5ª 78 3 3ª Con�ável Resiliente Fortemente Positivo Positivo Negativo Fortemente Negativo Relações fortes Relações médias Relações fracas 9 3 1 “Comos” versus “Comos” “Quês” versus “Comos” Exato Rápido Responsivo Seguro Ligações remota Conectabilidade Escalabilidade Quês Importância relativa Di�culdade técnica “Comos” * * Quadro 3. QFD na área de Sistemas da informação Fonte: Slack et al. (1997). Pós-Universo 18 O QFD foi definido com maiores propriedades a partir do estudo de Yoji Akao, o qual proporcionou o desenvolvimento de uma série de versões dessa metodologia, porém, para o nosso estudo, será citado, apenas, quatro dessas versões, com o intuito de se qualificar a metodologia. Além do QFD das Quatro Fases, tivemos também: • QFD-Estendido, derivado do QFD das Quatro Fases criado por Don Clausing. • QFD das Quatro Ênfases desenvolvido em sua grande maioria pelos Professores Akao e Mizuno, com patrocínio da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). • Matriz das Matrizes derivada das Quatro ênfases, desenvolvida por Bob King. Em síntese, o processo QFD gera os seguintesbenefícios ao ser aplicado: • Passa a ter a visão focada na manifestação do consumidor. • O fator da concorrência é levado bastante em consideração. • Todas essas informações são devidamente analisadas e registradas com o intuito de serem vitais para as próximas etapas do processo. • Diminuição sensível do tempo de reparo ou otimização do produto após ser lançado ao público consumidor. • Aumento do grau de participação e comprometimento dos líderes e elementos pertencentes às equipes. Poder de decisão, assimilação do processo e suas derivações. Pós-Universo 19 Porém, para que se obtenha sucesso em sua aplicação, algumas regras básicas deverão ser levadas em consideração como, por exemplo: • Público alvo correto. • Pesquisa adequada ao produto. • Coleta de resultados e aplicação do desdobramento de cena. • Aplicação da casa da qualidade. • Requisitos (cliente, produto, processo e produção). • Quantificação. • Análise dos resultados. • Conclusão dos trabalhos. Método QFD como Ferramenta para Desenvolvimento Conceitual de Produtos de Madeiras da Amazônia O Brasil possui uma das maiores reservas de florestas tropicais do mundo, com 280 milhões de hectares. Respondendo por mais de 30% do estoque de carbono existente na vegetação no mundo, as reservas de madeira da floresta Amazônica estão estimadas hoje em cerca de 50 bilhões de m3, sendo 30% possível de serem comercializadas de forma racional, o que representa aproximadamente 50% do estoque de madeira tropical existente no mundo (REMADE, 2000). Fonte: Filho et al. (online). fatos e dados Pós-Universo 20 O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas -, de acordo com Mello (2011, p. 92), é formado por alguns passos que ajudam a colocar ordem na casa. Enquanto o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) é um esquema que tem por objetivo melhorar constantemente o desempenho de uma empresa, formado por quatro etapas: 1) Plan (planejar), 2) Do (executar), 3) Check (checar) e 4) Act (ação), ou seja, a empresa planeja suas atividades, executa, checa se tudo certo e parte para ação novamente, quando se chega à última etapa, na ação, checa-se tudo novamente, e é preciso começar tudo de novo, sempre visando à melhoria contínua, voltando para etapa do planejamento. Afinal, o PDCA tem a ideia que a empresa nunca pare de revisar suas atividades, e que deve fazer parte da rotina de todos os colaboradores da empresa, desde o operador de máquinas até o diretor executivo. PDCA e MASP Pós-Universo 21 Apesar de ambos apresentarem conceitos comuns, o Quadro 4 apresenta as principais diferenças entre as duas metodologias do MASP e do PDCA. Quadro 4: Diferenças entre as duas metodologias. ETAPA MASP PDCA 01 Identificação do problema Planejamento (Plan) 02 Características do problema Execução (Do) 03 Determinação de causas Verificação (Check) 04 Plano de ação Ação corretiva (Act) 05 Ataque às causas 06 Verificação do ataque 07 Eliminação definitiva da causa 08 Planejamento de futuras ações Fonte: Elaboração Própria (2013). Pelo Quadro 4, fica evidenciado que o MASP apresenta uma maior complexidade em termos de ação e, por ele, estaremos dando início ao nosso estudo. Nesse momento, você deve estar se perguntando, o que o PDCA tem haver com o MASP? Da mesma forma que o ciclo do PDCA, a análise de problemas deve ser conhecida por todas as pessoas da empresa, aliás, o ideal é que o PDCA e o MASP sejam utilizados em conjunto. Já sabemos o que o MASP e o PDCA têm em comum, agora, vamos detalhar o passo a passo o que forma o MASP, segundo Falconi Campos (2004, p. 237): “ 1) Identificação do problema: tem por objetivo identificar claramente o problema que necessita-se resolver. 2) Observação: é um dos passos mais importantes do método, aqui a tarefa é conhecer melhor as características do problema, isso pode ser feito por meio da coleta de dados e de visitas ao local onde problema ocorre, aqui podemos utilizar folhas de verificação e gráfico de pareto, depois podemos elaborar cronogramas, orçamentos e metas para solução do problema. 3) Análise: primeiro devemos descobrir a causa do problema, aqui é ideal o diagrama de Ishikawa, em seguida, escolhemos quais são as causas mais prováveis depois fazemos as análises delas. Pós-Universo 22 4) Plano de ação: aqui é o momento de elaborar estratégia e o plano de ação, é preciso ter certeza de que ações propostas vão atacar mesmo as causas problema. Devemos levar em consideração o custo e a eficácia de cada uma das ações propostas, nesse plano de ação deve incluir a definição dos 5W1H, isto é do que será feito (what), quando será feito (when), por quem será feito (who), onde será feito (where), por que será feito (why) e como será feito (how). 5) Ação: definido o plano de ação, estamos prontos para colocá-los em prática, temos que divulgá-lo nas reuniões e nos treinamentos dos colaboradores, e na hora de executá-los devemos registrar os resultados dessa execução. 6) Verificação: Devemos analisar se alcançamos os resultados desejados, aqui temos por objetivo comparar a situação antes e depois das ações, caso o plano de ação não obteve os resultados esperados, voltamos à fase de observação e começamos tudo de novo. 7) Padronização: É importante padronizar e registrar tudo que foi feito, por isso vale a pena rever o passo 5W1H e definir como as ações desse plano podem ser aproveitas no dia a dia da empresa. 8) Conclusão: Aqui devem ser verificadas os problemas que a empresa está enfrentando, portanto, devemos começar todo processo novamente, só que dessa vez, com o intuito de atacar um novo problema. Diante disso, a metodologia MASP é fundamental para se obter resultados expressivos em termos de aplicação de soluções e ações no contexto de solução de problemas nos processos, sendo que ela trata as causas com foco em análises estatísticas e conceituais, a fim de se obter um produto final com características livres de problemas (caso ideal). Nesse sentido, de acordo com Seleme (2012, p. 31), essa metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao interagir com as ferramentas, permite a aplicação da prática do método. Por essa razão, o MASP deve ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua aplicação conduz à solução de problemas e à sistematização dos resultados, o que poupa recursos e provê essas instituições de uma base de dados que poderão traduzir-se em diferencial competitivo de mercado. Pós-Universo 23 Agora, falando de um aspecto mais gerencial da qualidade, podemos mencionar método PDCA, que é oriundo do inglês P (Plan - Planejar), D (Do – Fazer), C (Check – Controlar) e A (Act – Agir), que, sem dúvidas, é o método gerencial mais utilizado no controle e melhoria de processos. De acordo com Lima (2006), esse método foi desenvolvido na década de 1930 por Shewhart, mas foi Deming seu divulgador na década de 1950. O método é conhecido também como ciclo de Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming. O ciclo do PDCA é uma ferramenta utilizada para a aplicação das ações de controle dos processos, do planejamento da qualidade, da manutenção de padrões, ou seja, em realizar melhorias. Essas ações se dividem em quatro fases que devem ser repetidas constantemente, sempre buscando a melhoria contínua da empresa (LIMA, 2006). Para entendermos melhor o ciclo do PDCA, podemos visualizar na Figura 5, o seu processo de funcionamento e suas respectivas ações. PLAN CHECK DOACT Figura 5. Mecanismo de funcionamento do Método PDCA Fonte: Elaboração Própria (2013). O PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming com foco na melhoria contínua. Fonte: Periard (online). saiba mais Pós-Universo24 Essas fases Plan, Do, Check e Act, podem ser definidas de acordo com Neves (2007), como: “ 1 - Plan (P) – Planejamento - é a fase em que o plano é traçado. Nessa etapa, é definido os objetivos e as metas para serem atingidas, os planos de controle e os padrões a serem cumpridos. 2 - Do (D) – Execução – é a fase em que será executado o plano traçado na fase do planejamento, exatamente como previsto, de acordo com o procedimento operacional padrão. Nessa fase, deve-se ter um treinamento antes da execução com as pessoas envolvidas para que saia tudo dentro do planejado. 3 - Check (C) – Verificação – é a fase em que se verificam os resultados da tarefa executada e os compara com a meta planejada, a partir dos dados coletados na fase anterior. 4 - Act (A) – Atuar – é a fase em que temos os resultados e as análises da etapa da verificação, origina a primeira fase do próximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo que se faça o processo de melhoria contínua. Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da organização para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos gestores, e melhorar os processos e o padrão existentes (ENAP, 2009, p. 54). Fonte: ENAP (2009, p. 54). reflita Pós-Universo 25 Evolução do método científico até o método PDCA: Como se pode observar o PDCA é oriundo de técnicas mais remotas, como as que utilizavam conceitos filosóficos para a ciência e, posteriormente, utilizando-se de conceitos com o intuito de melhorar os processos. Introdução ao Método Cientí�co Filoso�a da Ciência Integração do Método Cientí�co à Ciência do Aperfeiçoamento Pai da Ciência Moderna Galileu 1610 Aprendizagem Indutiva Francis Bacon 1620 Como Pensamos John Dewey 1933 Ciclo de Shewhart Shewhart 1939 Ciclo Shewhart-Deming 1986 Roda de Deming Deming 1950 PDSA Deming 1993 PDCA QC Japonês 1951 PDCA TQC Japonês 1962 Pragmatismo Charles Pierce William James Harvard 1872 Integração do Pragmatismo e Empirismo C.I. Lewis 1920 Modelo de Aperfeiçoamento API 1996, 2009 PDSA Cycle API 1987, 1994 Figura 6 – Evolution of the Scientific Method Fonte: Moen e Norman (online). fatos e dados É importante salientarmos que o PDCA utiliza a mecânica de controle dos processos na forma de padrões técnicos, com o objetivo de tornar as operações de realização das etapas de processo de forma criteriosa, permitindo, assim, uma redução dos níveis de falha ou defeitos, nas etapas de processo. Pós-Universo 26 A Figura 7 representa o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), traduzindo para o português: planejar, fazer, checar e agir, que consiste em 8 etapas. A primeira é a etapa do planejamento que vai da numeração 1 até 4: identificação do problema, observação, análise do processo, plano de ação, seguida segunda etapa que consiste em fazer: número 5, que significa a ação, ou seja, a realização ou execução da atividade e/ou tarefa. A próxima etapa consiste no número 6, na verificação, ou seja, na observação e análise dos resultados das ações anteriores. Enfim, a etapa de melhoria contínua, numerações 7 e 8, consiste na padronização e conclusão, respectivamente. A P C D 56 7 8 1 2 3 4 PLANO DE AÇÃO ANÁLISE DO PROCESSO OBSERVAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMACONCLUSÃO PADRONIZAÇÃO VERIFICAÇÃO AÇÃO Figura 7: Quadro resumo do ciclo PDCA Fonte: INFOBIBOS (online). quadro resumo Pós-Universo 27 PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO P 1 Identificação do problema Definir claramente o problema/ processo e reconhecer sua importância. 2 Observação Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 3 Análise Descobrir a causa fundamental. 4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. D 5 Execução Bloquear a causa fundamental. C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. 8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros. Figura 8: Quadro resumo do ciclo PDCA Fonte: Bezerra (online). Uso do PDCA para uma empresa de energia Os funcionários da empresa de energia trabalham em equipes, portanto, o desempenho organizacional resulta diretamente do desempenho coletivo e integrado de todos. Nesse cenário, a empresa implantou o indicador de equipe para avaliar o desempenho nas tarefas realizadas, como forma de acompanhamento da qualidade do processo. O processo de leitura e entrega é composto por 10 equipes com dois ou três leituristas e entregadores, e as equipes são formadas de acordo com o local e quantidade de clientes, mantendo um equilíbrio. saiba mais Pós-Universo 28 Equipe Erro de Leitura Reclamação de Entrega Segurança no Trabalho Hora Extra Realizada Total Equipe 1 6 33 0 36 75 Equipe 2 2 9 0 62,25 73,25 Equipe 3 17 19 0 19,33 55,33 Equipe 4 14 19 0 19,17 52,17 Equipe 5 4 9 0 12 26 Equipe 6 5 5 0 17 27 Equipe 7 9 0 0 99,92 108,92 Equipe 8 0 25 0 34,8 59,8 Equipe 9 13 12 0 57,5 82,5 Equipe 10 2 1 0 60,37 63,37 Média 7,2 13,2 0 41,93 62,33 Fonte: Dados adaptados pelos autores. O objetivo é que as equipes tenham o menor índice nesses itens, pois são fatores que influenciam negativamente para o processo. As equipes com maiores índices são analisadas, verificando-se o que ocasionou a situação. É o caso da equipe 7, que teve o pior resultado, devido ao alto índice de hora extra realizado, que foi um fator relevante para sua classificação. A reunião de PDCA, realizada todo início do mês, traz o feedback do que foi feito durante o mês anterior e apresenta o indicador com o resultado do desempenho das equipes. Na ocasião, são expostas as metas que a empresa precisa cumprir até o final do ano e a situação em que se encontra. A partir dos resultados, estratégias são criadas para melhorar o processo, como, por exemplo, o projeto de maximizar a entrega dos reavisos, que estava em fase de teste no mês de setembro e fará parte dos indicadores de desempenho nos próximos meses. A metodologia PDCA favoreceu o desempenho das equipes, que estão cada vez melhores e neste caso se manter esse nível, as metas certamente serão cumpridas. Fonte: adaptado de Ciribeli et al. (online). Pós-Universo 29 A metodologia 5S surgiu, no Japão, após um momento delicado de sua economia e com grandes problemas em relação às condições básicas do povo. O cenário encontrado era de falta de recursos, equipamentos, moradia e, principalmente, recursos financeiros. Convivendo com essa situação, por volta de 1950, Kaoru Ishikawa, em um período que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as indústrias japonesas tinham a necessidade de se inserirem no mercado com produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos (RIBEIRO, 2006). Várias empresas em todo mundo desejavam conhecer as ferramentas gerenciais usadas para justificar os ganhos de produtividade. As organizações japonesas eram unânimes em dizer que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso das demais ferramentas. 5 S’s Pós-Universo 30 Ribeiro (2006) afirma que o 5S tem sido uma maneira prática para a disseminação da sensibilização sobre a gestão da qualidade e a gestão ambiental dentro das organizações, haja vista que ensina bons hábitos, a eliminação de desperdícios e perdas, além disso, tem por intuito manter a organização limpa e zelar pelo local de trabalho para alcançar motivação, segurança, qualidade e produtividade. Tem por ações iniciais: classificar, ordenar e limpar. Essas práticas promovem uma diferença grande no ambiente de trabalho e trazem ótimas consequências. Em relação à técnica 5S, ela, basicamente, compreendia normas e metas para aumentar o espirito motivacional dos funcionários e, também, a melhoria do ambiente de trabalho como um todo. Seu conceito partiu da elaboração de cinco etapas, caracterizadaspor cinco palavras japonesas que se iniciam com a letra “S” na conversão aproximada do idioma japonês para o idioma inglês. Na língua portuguesa, não foi possível a tradução seguindo o modelo da conversão para o inglês, dessa forma, utilizou a palavra “senso de” com o intuito de ser um termo que mantivesse, dentro dos padrões possíveis, o significado das palavras originais. Essa tradução pode ser visualizada por meio do Quadro 5. Quadro 5: Traduções dos cinco sensos de Kaoru Ishikawa. Senso Japonês Inglês Português 1 S Seiri Sorting Senso de utilização 2 S Seiton Systematyzing Senso de ordenação 3 S Seisou Sweeping Senso de limpeza 4 S Seiketsu Sanitizing Senso de saúde 5 S Shitsuke Self-disciplining Senso de autodisciplina Fonte: o autor. Pós-Universo 31 De acordo com o Quadro 5, podemos observar que o primeiro senso desse modelo é o Seiri, que é o senso de utilização, de organização, que busca a organização pessoal, separando-se objetivos vitais que devem ser conservados dos objetos que não serão utilizados e que, portanto, podem ser descartados (não necessariamente eliminados) (LÉLIS, 2012, p. 102). É importante salientar que esse senso não abrange apenas questões materiais, também estão inclusos ações e até sentimentos, como, por exemplo, quando nos sentimos mal ou depressivos e, muitas vezes, não nos damos conta das razões que nos levaram a nos sentirmos assim. O segundo senso é o Seiton, que consiste no senso de arrumação, que trata da parte dos objetos que apresentam um valor expressivo e, por isso, devem ser guardados em seus lugares respectivos (LÉLIS, 2012, p. 103). O terceiro senso é o Seiso, que significa o sentido da limpeza, ou seja, remover o que não é mais útil, descartando o lixo, evitando a poluição do meio em que está localizado (LÉLIS, 2012, p. 104). O quarto senso é o Seiketsu, que está relacionado ao comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental (LÉLIS, 2012, p. 105). O quinto e último senso é o Shitsuke, que trata da forma como cada pessoa pode se autogerenciar, ou seja, senso da disciplina, de cuidar de si mesma, promovendo a total integração com o ambiente, levando sempre em consideração as complexas relações entre pessoas e o seu meio de forma sustentável, possibilitando, dessa forma, uma vida mais saudável (LÉLIS, 2012, p. 105). De posse dessas informações, a implantação da metodologia 5S busca promover o uso eficiente e eficaz de recursos, a integração saudável com as pessoas e o meio ambiente, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e organizacional como um todo. Pós-Universo 32 A seguir, no Quadro 6, podemos observar algumas melhorias com a sua aplicação: Quadro 6: Ganhos com a aplicação da metodologia 5S´s. Ambiente de trabalho • Satisfação das pessoas pelo que fazem. • Relações interpessoais muito mais saudáveis. • Elevação natural do clima entre as pessoas em função dos re- sultados obtidos. • Redução drástica de fatores externos (poluentes) no meio em que trabalham. Desenvolvimento das pessoas • Crescimento pessoal e profissional. • Mecanismos de indução à criatividade. • Redução de ansiedade e clima “pesado” dentro da empresa. • Melhoria significativa do ambiente de trabalho e da formação de equipes. • Profissionais mais atentos e redução dos acidentes pessoais. • Visão ambiental dos colaboradores dentro da empresa. • Profissional motivado e com senso de participação no processo. Geração de resultados e ganhos • Drástica redução do retrabalho. • Aumento da produtividade. • Visão favorável da empresa perante os clientes e fornecedores. • Melhoria da alocação de recursos humanos e financeiros. Fonte: o autor. De acordo com estudos junto a entidades que acompanham as empresas, como o Sebrae, muitas empresas dão o primeiro passo para a Qualidade Total implantando o programa 5S em sua empresa, de forma que enfatizam a importância de se ter um ambiente de trabalho limpo e bem organizado. Fica claro que é mais difícil diagnosticar os problemas da empresa sem que ela esteja em boas condições, ou seja, sem a limpeza e a organização de nada valerão as outras campanhas e programas propostos para melhorar as condições de trabalho e criar produtos e serviços diferenciados. Para manter este ritmo, com precisão, organização, limpeza, autodisciplina e saúde, a implementação dos 5S’s orienta toda organização para a cultura desses valores essenciais. Fonte: adaptado de Sebrae (online). fatos e dados atividades de estudo 1. Preencha as lacunas conforme estão expressas a seguir e encontre a alternativa correta. • _________ etapa: Esta etapa deve ser sempre levada em consideração no mo mento em que se for realizada alguma alteração ou otimização de um processo e/ou produto, visto que serve de base de informação e, portanto, após todas as mudanças realizadas, ele deverá ser alterado, facilitando futuras modificações e analises pontuais da produção. • _________ etapa: planejamento, formação da equipe e preparação da documentação. • _________ etapa: aqui, serão discutidas as ações que deverão ser adotadas para reduzir ou suprimir os problemas levantados na terceira etapa, afim de se buscar uma maior confiabilidade do processo e/ou produção. • _________ etapa: análise do risco que cada etapa observada sugere, de acordo com o grau de severidade que é determinado logo no início do planejamento pela equipe. • _________ etapa: discussão e preparação do preenchimento do formulário referente às análises realizadas pela equipe responsável pelo levantamento dos problemas observados. a) Primeira, Terceira, Quinta, Quarta e Segunda. b) Quinta, Primeira, Quarta, Terceira e Segunda. c) Segunda, Terceira, Quinta, Quarta e Primeira. d) Segunda, Terceira, Quinta, Primeira e Quarta. e) Terceira, Quinta, Primeira, Segunda e Quinta. atividades de estudo 2. O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é um método de análise que consiste na identificação de eventuais falhas e determinar seus efeitos sobre um sistema, seja ele um produto ou um processo. Essa metodologia possui um procedimento de priorização dos eventos que leva em consideração três variáveis: ocorrência, severidade, e detecção. Diante desse contexto, sobre o FMEA, é correto afirmar que: a) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um processo elaborado a partir da escolha de uma equipe de pessoas que será responsável por todas as observações referentes a um processo, a uma produção, ou mesmo, a um produto, apontando e testando todas as possibilidades que venham a apresentar o defeito e as possíveis causas que esses defeitos podem levar. b) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na organização por meio da consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. c) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um conceito de “arrumar a casa”, sendo um programa voltado para o aspecto físico da empresa. d) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. e) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um controle que define os itens que devem ser verificados. Uma boa prática é manter um padrão e escrever todos os itens em uma única forma, ou na forma de questões ou no participio. atividades de estudo 3. Quanto a aplicação do processo QFD, este gera os seguintes benefícios: I) O fator da concorrência é levado bastante em consideração. II) Passa a ter a visão focada na manifestação do consumidor. III) Todas as informações coletadas são apenas analisadas e posteriormente descartadas por não serem vitais as próximas etapas do processo. IV) Diminuição sensível dotempo de reparo ou otimização do produto após ser lançado ao público consumidor. V) Aumento do grau de participação e comprometimentos dos líderes e elementos pertencentes as equipes. Poder de decisão, assimilação do processo e suas derivações. Podemos afirmar que: a) Somente as alternativas I, II e III estão corretas. b) Somente as alternativas II, III, IV e V estão corretas. c) Somente as alternativas I, II, IV e V estão corretas. d) Somente as alternativas I, II, III e V estão corretas. e) Todas alternativas estão corretas. 4. O QFD foi definido com maiores propriedades a partir do estudo de _______________, o qual proporcionou ao estudo e desenvolvimento de uma série de versões dessa metodologia, porém, em nosso estudo, estaremos citando apenas quatro dessas versões, com o intuito de se qualificar a metodologia. a) Paladini. b) Cheng. c) Yoji Akao. d) Ernest Young. e) Walter Shwhart. atividades de estudo 5. Qual das etapas abaixo é responsável pela verificação dos resultados em uma metodologia PDCA? a) ACT. b) CHECK. c) DO. d) FOR. e) PLAN. 6. Levando-se em consideração a metodologia MASP, qual das etapas abaixo é responsável pelo levantamento dos problemas que ocorrem com frequência, sendo necessária a criação de um plano de ação? a) Primeira. b) Quinta. c) Terceira. d) Quarta. e) Segunda. atividades de estudo 7. Sobre as etapas de ação da metodologia 5S (desenvolvida e aplicada por Kaoru Ishikawa): I) Limpeza do ambiente. II) Escolarização. III) Boas relações humanas. IV) Cuidados pessoais. V) Sustentabilidade. Podemos afirmar que: a) Somente as alternativas I, II e III estão corretas. b) Somente as alternativas I, III, IV e V estão corretas. c) Somente as alternativas II, III, IV e V estão corretas d) Somente as alternativas I, II, III e V estão corretas e) Todas alternativas estão corretas. 8. A busca por ferramentas que possam fazer diferença nos requesitos qualidade, produtividade e economia são cada vez mais necessárias para garantir competitividade. Em busca disso, tem-se difundido uma ferramenta conhecida como o programa 5S. Diante desse contexto, assinale a alternativa que contenha os passos da metodologia 5S (traduzido): a) Utilização, Organização, Limpeza, Higiene e Disciplina. b) Reeducação, Limpeza, Higiene, Indisciplina, Utilização. c) Reutilização, Reorganização, Limpeza, Higiene e Disciplina. d) Disciplina, Limpeza, Utilização, Limpeza e Organização. e) Higiene, Reutilização, Limpeza, Disciplina e Organização. resumo Nesta unidade, foram estudadas as principais metodologias relacionadas à qualidade. A primeira a ser estudada foi o FMEA, que foi descrito como uma metodologia bastante utilizada para a redução drástica dos níveis de “defeitos” em processos, produtos e serviços, tanto nas indústrias como também em ambiente administrativo. Outra metodologia descrita no decorrer desta unidade foi o QFD, que trata, em sua essência, de proporcionar uma melhora contínua de todos os processos, sempre em busca da satisfação do cliente. Essa metodologia ainda auxilia no processo de criação de uma base de conhecimento para futuras implantações e modificações, caso se entenda necessárias. Já em relação ao MASP, busca os resultados expressivos em termos de aplicação de soluções e ações no contexto de solução de problemas nos processos, sendo que ela trata as causas com foco em análises estatísticas e conceituais, a fim de se obter um produto final com características livres de problemas (caso ideal). O PDCA, do inglês P (Plan - Planejar), D (Do – Fazer), C (Check – Controlar) e A (Act – Agir) ou Ciclo de Deming, busca atingir as expectativas e aspirações dos clientes, levando, para isso, a busca do padrão de satisfação dele. Por fim, a técnica 5S, surgida no Japão pós Segunda Guerra Mundial - que consumiu grandes somas de dinheiro para mantê-la - foi capaz de servir como base para um importante renascimento da economia japonesa levando o país, novamente, a uma situação estável e importante dentro do cenário mundial. A técnica está ligada ao comportamento pessoal, incluindo a auto-organização do trabalho, as relações sociais saudáveis e o poder do trabalho em equipe em relação a um objetivo. considerações finais Caro(a) Aluno(a), Ao final desta unidade, ficou evidenciado que o senso de organização e a contribuição ao conjunto é de fundamental importância para o bom desenvolvimento e obtenção no que tange ao gerenciamento da qualidade em termos de produção de produtos ou mesmo serviços. No atual estágio em que nos encontramos, de variações de mercado e a globalização, a qualidade tornou-se de vital importância ao que tange os processos de fabricação de produtos e prestação de serviços. Observou-se que, ao longo dos anos, a qualidade foi apresentando uma mudança considerável em sua concepção primitiva, principalmente em virtude dos processos que, no passado, eram realizados de forma manual, sem tecnologia suficiente para o aprimoramento das etapas de fabricação. Hoje, temos grandes organizações que são estruturadas para ter um rígido controle de qualidade nos bens que são produzidos. Surgiram, então, várias metodologias para simplificar e possibilitar uma maior abrangência em termos de localização de possíveis problemas e seus respectivos planos de ação para resolução do problema. Dentre as metodologias que estudamos no decorrer desta unidade, a maioria foca no conceito de buscar o problema, trabalhar esse problema, verificar como pode ser evitado, analisar seus custos de implantação, executar e, finalmente, verificar como a estratégia funcionou de forma prática ao estudo prévio. Outro assunto que foi abordado é o sentido de organização tanto das empresas como das pessoas em si no seu dia a dia. Como você pode notar, não existe nada de pior do que chegar ao seu trabalho e encontrar um ambiente escuro, sujo e com pessoas desmotivadas. Nesse sentido, que tipo de motivação o funcionário terá para exercer com extrema dedicação suas atividades? Nessee ponto, também podemos agir com o nosso ambiente, uma vez que é muito ruim estudarmos em nosso quarto, com tudo desorganizado, em um ambiente escuro e sem a devida atenção para o que estamos nos empenhando a desenvolver. Dentro desse cenário, a ideia que foca o nosso estudo é promover que o quadro de funcionários e sua direção se mantenha de forma competitiva, ou seja, sempre inovando os seus produtos, processos e serviços. Uma forma para isso é a maximização dos recursos e a minimização de sobras e descartes. considerações finais Lembrando sempre que, para que ocorra a qualidade a contento, é necessário que as organizações monitorem constantemente seus processos produtivos, haja vista que nunca se atinge o ápice da produção em termos de ausência de falhas. Dessa forma, é possível garantir que sua sobrevivência em um mercado cada vez mais concorrido ocorra de forma natural e bem sucedida, estando ela preparada para possíveis flutuações do mercado e também novas concorrências de mercados internos e externos. material complementar QFD - Desdobramento da Função Qualidade na Gestão de Desenvolvimento de Produtos Autor: Cheng, Lin Chih; Melo Filho, Leonel Del Rey de Editora: Blusher Ano: 2010 Sinopse: o método QFD busca a satisfação do cliente e induz a construção de sistema de desenvolvimento de produto robusto nas organizações. Esta obra mostra com profundidade esse método de ouvir com eficácia a voz do cliente, traduzi-la com precisão para especificações de engenharia e transmiti-la para produção com o propósito da garantia de qualidade do produto. É apresentado também aplicação de casos reais em variados setores industriais como exemplos que facilitam o entendimento e a utilização do método. Este livro é destinado a gerentes e profissionais que trabalham com desenvolvimento de produtos nas áreas de Marketing, P&D e Produção das empresas, e aos alunosde graduação e pós-graduação em Engenharia e Administração. Programa 5S e a Qualidade Total Autor: Carvalho, Pedro Carlos de Editora: Alínea e Átomo Ano: 2011 Sinopse: este livro oferece, a estudantes e profissionais da Administração, conceitos, técnicas e ferramentas estabelecidas pelo Programa 5S e a Qualidade Total, que certamente resultarão em mudanças comportamentais e estratégicas para os indivíduos e organizações. Na Web Para saber mais sobre a aplicação da Metodologia 5 S’s, acesse o conteúdo disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/metodologia-do- programa-5s/63805/>. Acesso em: 23 ago. 2015. Para saber mais sobre Kaoru Ishikawa e suas contribuições para a área da qualidade, acesse o conteúdo disponível em: <http://asq.org/about-asq/who-we-are/bio_ishikawa.html>. Acesso em: 23 ago. 2015. referências BRAND, F. A.; et al. Avaliação da Metodologia FMEA Como Ferramenta Para Reduzir Impactos Ambientais no Processo Industrial. Rev. Elet. em Gestão, Educação e Tecnologia Ambiental, v. (10), n. 10, p. 2081-2090, jan. – abr., 2013. Disponível em: <http://cascavel.cpd.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/ index.php/reget/article/download/7447/pdf>. Acesso em: 06 ago. 2014. BEZERRA, F. Ciclo PDCA – Conceito e Aplicação (guia geral). Portal Administração. Disponível em: < http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 25 ago. 2015. CANOSSA, SERGIO MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. 1ª ed. São Paulo: Sercan Materiais Didáticos, 2010. CIRIBELI, J. P.; PIRES, V. A. V.; DIAS, F. M. G. S. O PDCA como metodologia de indicador de desempenho: uma análise das equipes da empresa ENERGISA. Disponível em: <http://www. convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3378.pdf>. Acesso em: 06 ago. 2014. D-OLHO na Qualidade 5S para os pequenos negócios. Sebrae. Disponível em: <http://www. sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/D%E2%80%93Olho-na-Qualidade:-5S-para-os-pequenos- neg%C3%B3cios>. Acesso em: 13 jun. 2015. ENAP - Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância. Análise e Melhoria de Processos. 2009. Disponivel em: http://www.adapar.pr.gov.br/arquivos/ File/ATG/Apostila_MASP_ENAP.pdf Acesso: 25/09/18EVANS. J.R.; LINDSAY, W.M. Management for Quality and Performance Excellence. 7ª th Edition. Sidney: Thomson South-Western Publishing, 2008. FALCONI CAMPOS, V. Padronização de empresas. Nova Lima: INGD Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. FILHO, L.; CARDOSO, F.;PIO, N. Da S.; FERREIRA; R. D. Método QFD como Ferramenta para Desenvolvimento da Amazônia. Acta Amaz., vol.40, no.4, Manaus, dez. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0044-59672010000400006>. Acesso em: 06 ago. 2014. referências FONSECA, A. V. M.; Miyake, D. I. Uma análise sobre o ciclo PDCA como um método para solução de problemas de qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2006, Fortaleza. Anais eletrônicos. Fortaleza, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2013. IMPLANTAÇÃO de 5S em escritórios. PDCA. Disponível em: <http://www.pdca.com.br/site/como- se-implanta-o-5s/14-implantacao-de-5s-em-escritorios.html>. Acesso em: 09 fev. 2014. INFOBIBOS. Organização de Eventos Científicos – Cursos e Treinamentos. Disponível em: <http:// www.infobibos.com/>. Acesso em: 25 ago. 2015. JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. v. 1. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991. LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. LIMA, R. de A. - Como a relação entre clientes e fornecedores internos à organização pode contribuir para a garantia da qualidade: o caso de uma empresa automobilística. Ouro Preto: UFOP, 2006. MARTINS, R. Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Blog da Qualidade. Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/>. Acesso em: 14 jun. 2015. MELLO, C. H. P. Gestão de Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011. MELO, L. D. R.; CHENG, L. C. QFD – Desdobramento da função qualidade na gestão no desenvolvimento de produtos. 2ª ed. EDGARD BLUCHER, 2010. MOEN, R.; NORMAN, C. Evolution of PDCA Cycle; pkpinc.com, 2006. Disponível em: <http:// pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf>. Acesso em: 25 ago. 2013. MOURA, C. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA) - Manual de Referência. Disponível em: <http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/ Inova%C3%A7%C3%A3o/Textos%20apoio/FMEA.pdf>. Acesso em: 14. jun 2015. referências NEVES, T. F. Importância da Utilização do Ciclo Pdca para Garantia da Qualidade do Produto em uma Indústria Automobilística. Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produção, 2007. PALADY, P. FMEA – Análise dos modos de falhas e efeitos Prevendo e prevenindo problemas antes que eles ocorram. 3ª ed. Imam, 2004. PEIXOTO, M. O. C.; CARPINETTI, L. C. R. Aplicação de QFD integrando o modelo de akao e o modelo QFD estendido. Gest. Prod. [online]. 1998, vol.5, n.3, pp. 221-238. ISSN 0104-530X. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X1998000300005>. Acesso em: 12 jul. 2014. PERIARD, Gustavo. O Ciclo PDCA e a melhoria contínua. Disponível em: <http://www. sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em 24 set. 2018. QUAL a amplitude de atuação do 5S? PDCA. Disponível em: <http://www.pdca.com.br/site/ perguntas-e-respostas/inicio-de-implantacao/qual-a-amplitude-de-atuacao-do-5s.html>. Acesso em: 26 jun. 2014. RIBEIRO, H. A bíblia do 5S, da implantação à excelência. 1.ed. Salvador: Casa da qualidade, 2006. SELEME, R. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais [livro eletrônico] Curitiba: InterSaberes, 2012. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. 4. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999. TAHARA, S. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Portal de conhecimentos. Disponível em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/FMEA-Failure-Mode-and- Effect-Analysis>. Acesso em: 20 ago. 2015. TOLEDO, JOSÉ CARLOS; AMARAL, DANIEL CAPALDO FMEA – Analise do tipo e Efeito da Falha GEPEQ – Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade DEP – UFSCar. Disponível em: <http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/FMEA-APOSTILA.pdf>. Acesso em: 25 ago. 2013. resolução de exercícios 1. b) b. Quinta, Primeira, Quarta, Terceira e Segunda. 2. a) A metodologia FMEA pode ser descrita como sendo um processo elaborado a partir da escolha de uma equipe de pessoas que será responsável por todas as observações referentes a um processo, a uma produção, ou mesmo, a um produto, apontando e testando todas as possibilidades que venham a apresentar o defeito e as possíveis causas que esses defeitos podem levar. 3. c) Somente as alternativas I, II, IV e V estão corretas. 4. c) Yoji Akao. 5. b) CHECK. 6. d) Quarta. 7. b) Somente as alternativas I, III, IV e V estão corretas. 8. a) Utilização, Organização, Limpeza, Higiene e Disciplina. FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha