Trabalho 06

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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS
MBA em Finanças
Jaquellyne Faria Cardoso
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Vagner Jaime Rodrigues
São Caetano do Sul
2020
UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS
MBA em Finanças
Jaquellyne Faria Cardoso
Características da Gestão Estratégica de Custos na busca de Vantagem Competitiva
Trabalho apresentado à disciplina ‘Gestão Estratégica de Custos’, do curso ‘MBA em Finanças’, oferecido pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS, como requisito para conclusão/aprovação, sob a orientação do docente: Prof.(ª) Vagner Jaime Rodrigues.
São Caetano do Sul - SP
2020
Sumário
Introdução	4
Gestão Estratégica de Custos	6
Vantagem Competitiva	8
A Evolução do Conceito de Vantagem Competitiva	11
A Proposta de Definição de Vantagem Competitiva	12
Vantagem Competitiva no Tempo	13
Vantagem Competitiva e sua Relação com o Desempenho Financeiro	15
Concorrência	15
Conclusão	16
Referências	18
Introdução
A busca por vantagem competitiva está presente em boa parte dos estudos sobre estratégia, assim como nas orientações das decisões empresariais. Vantagem competitiva é tida como a principal hipótese para explicar o desempenho superior das empresas, e, assim, passa a representar o objetivo fundamental da gestão estratégica (Powell, 2001; South, 1981). Enquanto autores debatem as origens, os determinantes e a sustentabilidade da vantagem competitiva, de tão usual o termo passa a ser empregado de forma autoexplicativa (Adegbesan, 2009; Caves, 1984; Reed & DeFillippi, 1990; Teece, Pisano, & Shuen, 1997). No entanto, um olhar mais cuidadoso revela que, por mais ubíquo que seja, vantagem competitiva está sujeita a diferentes interpretações, o que acarreta dificuldade de mensuração e falseabilização do conceito (Arend, 2003; Rumelt, 2003).
No debate teórico, nem a definição nem a delimitação de vantagem competitiva são um consenso. Entre outros, Rumelt (2003) reconhece a crescente convergência para o conceito de criação de valor, que, no entanto, também apresenta diferentes interpretações entre autores e áreas do conhecimento. Afinal, criação de valor é um conceito amplo que pode ser visto em perspectivas distintas, seja pelos clientes, empregados, fornecedores, acionistas ou demais stakeholders da empresa (Lepak, Smith, & Taylor, 2007). Portanto, ao referenciar o conceito de criação de valor, faz-se necessária uma delimitação de escopo e referência utilizados.
Boa parte da pesquisa limita-se a modelar métricas de desempenho que não estão necessariamente relacionadas à vantagem competitiva (Coff & Lee, 2003; Lippman & Rumelt, 2003a). Comum nos estudos de estratégia, a análise da lucratividade e dos índices de rentabilidade revela apenas o domínio da apropriação de valor pela empresa, definido pelos limites de valor de troca (preço e custo). Já o intervalo da criação de valor inclui os limites de valor de uso, nas fronteiras de disposição a pagar e custo de oportunidade (Bowman & Ambrosini, 2000; Brandenburger & Stuart, 1996). Sob a abrangência da criação de valor, estão os resultados da interação e do desenvolvimento de recursos e capacidades entre a empresa e seus parceiros comerciais. Esses temas importantes e atuais no debate de estratégia podem ser negligenciados pelo uso exclusivo de métricas de lucratividade.
Ao definir e delimitar o construto, é preciso abarcar o amplo escopo de estudo de estratégia empresarial e as interações internas e externas à empresa. Assim, na interação com clientes, a criação de valor traz implicações para a fidelização destes e para a repetição da compra (Newbert, 2008; Priem, 2007). Ao longo da cadeia de suprimentos, a criação de valor pode trazer resultados de qualidade e eficiência à empresa, além da diminuição de custos (Dyer & Singh, 1998). Ademais, nas interações internas e externas à empresa, o valor criado traz resultados de desenvolvimento de tecnologia e inovação (Inkpen & Tsang, 2005; Thomke & Hippel, 2002). Portanto, a criação de valor envolve um escopo amplo e permite comparar a competitividade das empresas, incluindo outros resultados de desempenho que apenas lucratividade.
Assim sendo, este ensaio teórico tem como objetivos: consolidar o debate sobre vantagem competitiva, identificando os problemas atuais na acepção do conceito e propondo uma definição que responda a esses desafios; e teorizar como a vantagem competitiva se relaciona com o desempenho da empresa.
Para tanto, inicialmente faz-se uma revisão da evolução do conceito de vantagem competitiva e da convergência em direção à noção de criação de valor, na qual são discutidas as diferenças entre as diversas abordagens. Na seção seguinte, apresenta-se o conceito de criação de valor, suas fronteiras e os limites da apropriação de valor. Na sequência, é apresentada e discutida a proposta de definição de vantagem competitiva, seu escopo e seu contexto de aplicação. Segue a discussão sobre a distribuição do valor ao longo da cadeia, assim como os seus efeitos sobre o desempenho da empresa. Por fim, o artigo conclui sintetizando as contribuições e as implicações gerenciais e para a pesquisa.
 
Gestão Estratégica de Custos
A Gestão de Custos e o Controle de Custos sempre fizeram parte da rotina das empresas. A redução de custos é considerada crucial para manter o lucro nas empresas e segurar o preço baixo para competir com o mercado. A concorrência, principalmente por conta da entrada de empresas orientais no mercado na década de 70, fez com que as empresas se preocupassem com os custos, muitas vezes somente para sobreviver no mercado (MARTINS, 2003).
Porém, essa visão mais operacional de gestão de custos está sendo abandonada e o conceito de Gestão Estratégica de Custos (GEC) está se tornando mais importante para as empresas. Segundo Souza e Clemente (2007, p.13), “por muito tempo as empresas praticaram a gestão de custos com foco na eficiência do processo produtivo e usaram o custo unitário como parâmetro de desempenho”. Para os autores a redução de custo acontece naturalmente como uma consequência das melhorias dos processos.
Nesse sentido, Bacic (2008) analisa que a Gestão de Custos deve ser compreendida como uma análise da estratégia da organização e também da competitividade, não mais como gestão restrita aos controles operacionais, como era feito no passado. Souza e Clemente (2007, p.14) ainda destacam que “A redução de custos ao longo da cadeia tornou-se imperativo para se conseguir vantagem competitiva”.
Assim sendo, a ampliação da visão de Gestão de Custos, operacional e de processo, para uma abordagem mais ampla, analisando toda a cadeia produtiva, é imperativa. Bacic (2008), afirma que a ampliação da visão de Gestão de Custos para a cadeia como um todo fornece informações para a administração criar e aumentar a competitividade empresarial.
Porém, a simples e eficiente Gestão de Custos não se caracteriza como a Gestão Estratégica de Custos. Para Souza e Clemente (2007, p. 14) a Gestão Estratégica de Custos ocorre quando existe “um sistema de informação de custos que auxilie o processo de formulação e avaliação de estratégias”. Esta deve fornecer subsídios para a administração, para que a estratégia seja então formulada e avaliada.
Shank e Govindarajan (1997) argumentam que os conceitos de análise de custos e Gestão Estratégica de Custos são diferentes. Para os autores, a visão mais clássica de Gestão de Custos tem como fundamento as análises financeiras das decisões tomadas pela direção. Por outro lado, a Gestão Estratégica de Custos, para os autores “É uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais”. (1997, p.4). A ampliação da visão de Gestão de Custos para a visão de Gestão Estratégica de Custos é observada também por Souza e Clemente (2007) e Bacic (2008).
Nesse sentido, Martins (2003, p. 315) ressalta que a Gestão Estratégica de Custos vem sendo utilizada para “[...] a integração que deve haver entreo processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo”. A integração da Gestão de Custos com a gestão da empresa faz-se necessária, de acordo com Martins (2003, p.515) para “[...]que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios crescente globalizado e competitivo”.
Para Shank e Govindarajan (1997) e Martins (2003), a visão mais ampla das análises de custos inter-relacionada com os elementos estratégicos fornece melhores informações para a administração. Shank e Govindarajan (1997), Souza e Clemente (2007) e Bacic (2008) ainda apontam o elo de ligação da Gestão Estratégica de Custos com a vantagem competitiva ao afirmarem que esta pode ser criada a partir de informações de custos que auxiliam na elaboração de estratégias.
Para Shank e Govindarajan (1997), a Gestão Estratégica de Custos surgiu da mistura de três grandes temas subjacentes da literatura de Gestão Estratégica, que são: (i) análise da cadeia de valor; (ii) análise de posicionamento estratégico e (iii) análise de direcionadores de custos.
Ao se obter um sistema de informação de custos que auxilia na elaboração de estratégias e consequentemente no processo de criação de vantagem competitiva, caracteriza- se a prática da Gestão Estratégica de Custos. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997)
Segundo, Souza e Clemente (2007, p.15) a Gestão Estratégica de Custos também está diretamente ligada às decisões de investimentos: “Quando se alcança esse nível de integração e os custos passam a ser vistos como consequência das decisões de investimentos justificadas por estratégias bem definidas, há a Gestão Estratégica de Custos”.
As decisões de investimentos são necessárias para que as empresas concretizem as estratégias. Ainda de acordo com Souza e Clemente (2007, p.15), “As decisões de investimento estão na base da gestão estratégica de custos porque definem em grande extensão a pauta e magnitude de custos e despesas”. As decisões de investimentos acabam alterando a estrutura da empresa e, consequentemente, as estruturas de custos. A relação entre decisões de investimentos e Gestão Estratégica de Custos também é observada por Bispo, Almeida e Souza (2011).
Souza e Clemente (2007) demonstram que as decisões de investimentos alteram as estrutura de custos e esta pode significar o sucesso ou o fracasso do investimento. Se a estratégia não trouxer receitas ou resultados esperados para suprir os custos instalados, pode ocorrer o fracasso deste investimento (SOUZA e CLEMENTE, 2007).
Um projeto de siderúrgica, petroquímica, montadora, supermercado, entre outros, simplesmente não pode ser abandonado incompleto devido ao elevado montante financeiro que é preciso investir para a construção. Essa irreversibilidade das decisões de investimentos faz com que a estratégia da organização esteja diretamente ligada à Gestão Estratégica de Custos (BISPO, ALMEIDA e SOUZA, 2011).
Os casos da Mercedes-Benz, da Costa do Sauípe e da TAM demonstram claramente a relação entre as decisões de investimentos e o seu fracasso por conta da estrutura de custos instalada. Para a Mercedes-Benz, resultado foi o prejuízo de um investimento de 820 milhões de reais. Sem levar em consideração a opinião de consumidores e a fábrica mais moderna do mundo na época (nova estrutura de custos), a fabrica trouxe um prejuízo de 500 milhões de dólares (CORREIA e MANO, 2005).
Como visto, a estratégia altera a estrutura de custos. Porém, a estrutura de custos pode alterar a estratégia, conforme Bispo, Almeida e Souza (2011, p.9) “[...] ao mesmo tempo em que uma estratégia pode demandar uma dada estrutura de custos, deve-se observar que a estrutura de custos atual de uma organização pode conferir limites ao seu rol de opções estratégicas”. A ligação entre estratégia e estrutura de custos se trata de uma via de mão dupla onde uma influencia a outra.
Para Shank e Govindarajan (1997) a Gestão Estratégica de Custos é uma analise dentro de um contexto mais amplo que a análise tradicional e que incorpora elementos estratégicos de modo a contribuir para a construção de uma posição de vantagem competitiva para a empresa. Souza (2012) complementa que a principal contribuição da Gestão Estratégica de Custo diz respeito a gestão, a priori, da estrutura de custos que se instala com a estratégia selecionada para a busca de vantagem competitiva. Assim, a Gestão Estratégica de Custos pode ser conceituada como uma análise das informações de custos dentro de um contexto mais amplo, isto é, além do foco no controle de custos ao longo de toda a cadeia de valor, com vistas a resultados, deve também subsidiar a análise, a priori, da estrutura de custos que se instala com a estratégia concebida como também fazer a gestão das informações de custos relevantes à manutenção dessa vantagem competitiva
Vantagem Competitiva
A estratégia da organização serve como uma proteção das forças competitivas do mercado. Além de defender do mercado, as estratégias podem servir como ferramenta para o ataque aos concorrentes. Os principais objetivos destas estratégias são: a proteção contra as forças competitivas e um retorno do investimento superior aos concorrentes. Desta maneira, há a criação de vantagem competitiva (PORTER, 2004).
Em sintonia com Porter (2004), Ulrich e Lake (1990) destacam que a vantagem competitiva é criada para a empresa no momento que a mesma consegue agregar mais valor em seus produtos ou serviços comparado com os concorrentes. Ao oferecer este produto com maior valor agregado no mercado, os clientes preferirão adquirir-lo ao invés do concorrente. Ainda em concordância, Kotler e Keller (2006, p. 148), a “Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar”. Os autores destacam que a vantagem competitiva só é percebida se trouxer alguma vantagem para o cliente. A vantagem percebida pelo cliente, pode ser entendida como o valor criado pela empresa e será decisivo para o cliente no processo de compra.
As empresas precisam lidar com a competição. Para Porter (2004), as empresas precisam encontrar um diferencial para se sobressair em relação aos concorrentes. O autor destaca que as empresas precisam criar uma estratégia e conseguir uma vantagem competitiva.
Para enfrentar as forças competitivas do mercado, Porter (2004) destaca que existem três estratégias genéricas para superar as demais empresas e criar vantagem competitiva:
a. Liderança no custo total;
b. Diferenciação;
c. Enfoque.
A estratégia de liderança em custos consiste em ter o custo mais baixo possível do mercado. Para manter esta estratégia é necessário que a empresa tenha grande escala de produção para o rateio de custos e despesas fixas. Além disso, é preciso possuir uma grande parcela do mercado para absorver essa quantidade produzida. Por se tratar de grandes volumes de produção o poder de barganha dos fornecedores é reduzido.
Como o objetivo, da estratégia de liderança, é ter o menor custo do mercado, os preços praticados podem ser menores em comparação a concorrência ou até mesmo semelhantes, garantindo assim uma elevada margem de lucro. O lucro muitas vezes é investido novamente na própria empresa, por meio de equipamentos mais modernos ou melhorias de processo, tendo como o objetivo a manutenção do baixo custo (PORTER, 2009).
Para Porter (2009, p. 39), a estratégia de diferenciação consiste em “[...] diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito da indústria”. A diferenciação consiste em criar e/ou desenvolver um produto que seja único no mercado ou que tenha características únicas em comparação à concorrência. Desta maneira, a empresa conseguirá um retorno superior.
Por ser um produto praticamente exclusivo para os consumidores, a empresa terá uma de posição defesa no mercado, por conta da lealdade criada pelos consumidores. Os consumidores serão menos sensíveis as variações de preços de produtos semelhantes (PORTER 2009).
O poder de barganha dos consumidores é reduzido por contadas especificidades dos produtos, assim as margens de retorno são elevadas. A diferenciação do produto pode acabar limitando a parcela do mercado que a empresa atua, pois para diferenciar o produto, é necessário a utilização de matérias primas superiores ou custos maiores de fabricação (PORTER 2009).
A estratégia genérica de enfoque tem como o objetivo principal a escolha de um determinado público alvo, e atender as necessidades deste nicho. Este mercado específico pode ser por escolhido por questões geográficas idade ou qualquer outro enfoque (PORTER 2009).
As estratégias genéricas de custos e diferenciação, buscam atender um público mais amplo em comparação a estratégia de enfoque. Porém, a estratégia de enfoque, buscar atender diretamente as necessidades deste público, de forma mais efetiva em comparação aos concorrentes (PORTER 2009).
A estratégia genérica de custo e a diferenciação atuam dentro no mercado (indústria) de forma mais ampla, diferentemente da estratégia de enfoque, que atua especificamente em um determinado público. Em relação à vantagem estratégica (vantagem competitiva), a estratégia de custos atua especificamente no baixo custo, e a estratégia de diferenciação atua no valor percebido pelo cliente. A estratégia de enfoque pode oscilar entre o baixo custo e o valor percebido, de acordo com o público alvo (PORTER 2009).
Para Souza e Clemente (2007) a vantagem competitiva resultado da estratégia da empresa e tem como objetivo principal agregar valor a um bem ou serviço, tornando-o superior em comparação aos concorrentes. O valor agregado precisa ser reconhecido pelo cliente, para que este esteja disposto a pagar um valor superior pelo bem ou serviço, aumentando assim o retorno. A vantagem competitiva não é eterna e todas as empresas precisam criar vantagem competitiva.
A Evolução do Conceito de Vantagem Competitiva
A noção de vantagem competitiva, ou a possibilidade de uma empresa se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no modelo teórico de competição monopolística de Chamberlin (1933). Inicialmente, o termo aparece de forma eventual. Ansoff (1965, p. 93) se refere a ele como a uma "posição concorrencial" vantajosa obtida pelo ajuste de produtos a mercados. No final da década de 70, e inspirada pelo avanço da indústria japonesa, a preocupação com a competição ganha importância num ambiente dominado pelo planejamento estratégico, e o termo vantagem competitiva aparece em várias publicações, ainda com uma acepção de posição concorrencial, sem uma definição precisa (Allen, 1978; Morrisson & Lee, 1979; Ohmae, 1978). A década de 80 marca uma mudança de foco da área de estratégia, saindo do planejamento e do portfólio para uma maior ênfase na competição, e, nesse contexto, o termo vantagem competitiva torna-se mais frequente (Ghemawat, 2002). Várias publicações enfatizam essa mudança, e a noção de vantagem em relação aos competidores passa a ser dominante (Gluck, Kaufman, & Walleck, 1980; Hayes & Wheelwright, 1984; South, 1981).
A publicação do livro de Michael Porter (1985), Vantagem Competitiva, consagra o emprego do termo entre consultores e acadêmicos. De maneira geral, a vantagem competitiva assume uma posição central no pensamento estratégico como principal objetivo de pesquisa (Reed & DeFillippi, 1990). Vantagem competitiva passa a ser empregada com um significado genérico, por vezes associada a um conceito indefinido de valor (Barney, 1991; Porter, 1985), e muitas vezes identificada com o desempenho financeiro superior (Amit & Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Vasconcelos & Brito, 2004.
Um dos problemas mais graves está no tratamento de vantagem competitiva como desempenho financeiro superior. Isso porque os dois conceitos (vantagem competitiva e desempenho superior) passam a ser tratados como tendo uma relação causal direta e perfeita e são intercambiados com frequência. Esse tratamento leva a um questionamento da própria utilidade do conceito, que não adicionaria qualquer explicação para a variável dependente desempenho (Powell, 2001).
Em debates de fóruns relevantes na área de estratégia, como a divisão de Business Policy do Academy of Management e a Strategic Management Society, assim como na literatura, tem se configurado um avanço na direção de um consenso sobre a necessidade de precisão na definição. Coff (1999) foi o primeiro a apontar que vantagem competitiva pode não necessariamente corresponder a um desempenho superior, mostrando como a ideia de criação de valor para a definição de vantagem competitiva pode diferenciá-la do desempenho. Neste sentido, Rumelt (2003) identifica uma convergência em torno do conceito de criação valor superior aos concorrentes. Peteraf e Barney (2003), em artigo resposta a um questionamento de N. J. Foss e Knudsen (2003), no qual redefinem vantagem competitiva em termos de valor superior consolidando formulações anteriores e apoiando-se numa definição mais detalhada de valor econômico proposta inicialmente por Brandenburger e Stuart (1996). Vários autores, de forma paralela, passam a utilizar variações do conceito de valor econômico proposto por Brandenburger e Stuart (1996) para se referir tanto à vantagem competitiva como para explicar desempenho superior (Bowman & Ambrosini, 2000; Coff, 2010; Ghemawat & Rivkin, 2006; Lippman & Rumelt, 2003a, 2003b; Newbert, 2008). De maneira análoga, o modelo VPC (Value - Price - Cost), derivado de modelos de barganha, é objeto de um número especial do Strategic Management Journal (Hoopes, Madsen, & Walker, 2003). O tema é recentemente retomado no painel sobre vantagem competitiva da conferência de 2010 do Academy of Management (Drnevich, Madsen, & Newbert, 2010), com importantes indagações ainda em aberto: "Como resultado, várias questões importantes para o estudo da vantagem competitiva permanecem sem resposta, tais como: Como podemos efetivamente retratar, modelar e medi-la? Como as dinâmicas organizacional, competitiva e ambiental a afetam? Como ela se desenvolve?" (Drnevich et al., 2010, p. 2, tradução nossa).
Embora os sinais de convergência sejam evidentes, a definição de vantagem competitiva ainda tem desafios importantes. Um primeiro desafio está na delimitação do que é valor criado. Esse ponto é desenvolvido mais extensamente na próxima seção deste artigo. Um segundo desafio é estabelecer o referencial contra o qual se determina a vantagem. E o terceiro desafio é definir a dimensão de tempo do conceito. Seria vantagem competitiva um estado momentâneo, ou nos referimos a um intervalo de tempo? Tais desafios são também abordados nas seções subsequentes compondo a proposta de definição constitutiva do termo. Iniciamos pela revisão do conceito de valor criado que é utilizado nas seções seguintes.
A Proposta de Definição de Vantagem Competitiva
Definida como criação de valor superior aos concorrentes diretos, vantagem competitiva compreende o escopo entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da empresa. Em termos de abrangência, esse intervalo integra vários interesses de pesquisa em estratégia, seja a discussão sobre a cadeia de valor (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 1996; Ghemawat & Rivkin, 2006; Porter, 1985), seja o debate sobre o desenvolvimento de recursos e capacidades (Blyler & Coff, 2003; Dyer & Singh, 1998; Hansen, Hoskisson, & Barney, 2008).
As empresas capazes de criar mais valor são aquelas que apresentam uma vantagem competitiva frente a seus competidores. A superioridade na criação de valor propicia capacidade de manobra e estratégias de competitividade, movimentos esses que são ilustrados pela Figura 2, pelas estratégias genéricas de baixo custo e diferenciação (Ghemawat & Rivkin, 2006).
Sendo vantagem competitiva um conceito relativo, passamos agora a explorar como se pode comparar a criação de valor entre empresas.
Vantagem Competitiva no Tempo
Qual o tempo necessário para que se configure uma vantagem competitiva? Afinal, se a vantagem competitiva é um evento frágil ou efêmero, não há motivos para estudá-la. De fato, vários autores e estudosquestionam não só a existência de vantagem competitiva, como a sua manutenção no tempo (D'Aveni, Dagnino, & Smith, 2010; Williamson, 1991).
A vantagem competitiva sustentada, ou sustained competitive advantage, foi introduzida como aquela que rende um desempenho superior em longo prazo (Porter, 1985). Contudo, a sustentabilidade a que se refere o termo não diz respeito aos efeitos da vantagem competitiva sobre o desempenho, mas à capacidade da manutenção da estratégia de criação de valor pela empresa (Barney, 1991). Estratégias frágeis são passíveis de imitação e superação pelos competidores e, portanto, renderiam apenas uma vantagem temporária. No entanto, não há ilusões de que uma empresa encontre uma fonte de vantagem competitiva eterna (Barney, 1991). Mesmo a vantagem competitiva sustentada esvai-se com o tempo.
A busca pela vantagem competitiva sustentada sugere que os gestores invistam em recursos estratégicos de difícil replicação no médio-longo prazo. No entanto, a capacidade em reconhecer o potencial de criação de valor ex-ante depende do repertório de soluções e da experiência dos gestores (Amit & Schoemaker, 1993). Já o sucesso na exploração de recursos e capacidades, quando percebido pelo mercado, passa a despertar movimentos de cópia e retaliação pelos competidores (Coff, 2010; Marcel, Barr, & Duhaime, 2011). Portanto, a gestão dos resultados da criação de valor é tão importante quanto a própria criação de valor.
A importância da competência gerencial em reconhecer e desenvolver recursos e capacidades sugere que o estudo de vantagem competitiva deve compreender um período típico de gestão. Adicionalmente, é importante ponderar que o período de desenvolvimento e exploração de recursos e capacidades varia entre os setores industriais e depende do estágio de maturidade da empresa (Coff, 2010).
Como um construto latente, vantagem competitiva não pode ser observada diretamente, e, no tocante à temporalidade, os estudos sobre dinâmica competitiva entre empresas têm sido primordialmente focados na análise de variáveis de lucratividade (McNamara, Vaaler, & Devers, 2003; Wiggins & Ruefli, 2005). Essa deficiência no processo de mensuração não permite conclusões mais amplas, afinal, sendo o lucro uma medida de apropriação de valor, o estudo da persistência da lucratividade não permite concluir sobre vantagem competitiva. Ademais, é possível que vantagem competitiva não esteja inteiramente alinhada com a manutenção da lucratividade superior e vice-versa (Pacheco-de-Almeida, 2010). Entre outras, é preciso que a análise do desempenho seja expandida para abarcar os demais resultados das decisões estratégicas que não somente a lucratividade.
Como decorrência da discussão até aqui desenvolvida, uma empresa é considerada em vantagem competitiva quando cria mais valor que seus concorrentes, em um dado intervalo de tempo, considerando que:
· O valor criado é a diferença entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade;
· Os concorrentes são aqueles que competem diretamente com a empresa; e
· O intervalo de tempo esteja adequado ao ciclo de desenvolvimento de recursos.
Essa definição integra os vários interesses de pesquisa em estratégia e dá à vantagem competitiva à capacidade de abranger um amplo intervalo de interesses. Como tal, deve servir como pedra fundamental para as construções teóricas e observações empíricas sobre vantagem competitiva.
Se as empresas com vantagem competitiva certamente criam mais valor, não é certo que elas possam se apropriar do valor criado. Esse tópico passa a ser tratado no processo de barganha e distribuição do valor, em que aparecem os resultados de desempenho, como vemos a seguir.
Vantagem Competitiva e sua Relação com o Desempenho Financeiro
Uma vez definida vantagem competitiva como uma criação de valor superior aos concorrentes, o objetivo desta seção é discutir como esse valor superior pode se manifestar no desempenho financeiro da empresa.
Vantagem competitiva está claramente posicionada como um antecedente do desempenho, que pode trazer diferentes resultados a depender da estratégia de apropriação de valor das empresas. Isso caracteriza vantagem competitiva como condição insuficiente para o desempenho financeiro, e, notadamente, para o lucro superior (Powell, 2001; Tang & Liou, 2010).
O processo de distribuição do valor criado é moldado pela dinâmica da criação de valor e pela barganha entre a empresa e seus colaboradores e parceiros comerciais. Esta seção concentra-se nas consequências da distribuição do valor para o desempenho financeiro da empresa.
Concorrência
Um dos motivos da queda da vantagem competitiva é a concorrência. Porter (2009), afirma o estrategista tem como função a compreensão e o enfrentamento da concorrência. A compreensão da concorrência deve ser um dos fatores mais importantes na elaboração desta estratégia. Em uma economia globalizada os concorrentes, diretos ou indiretos, influenciam a competitividade da empresa.
Neste contexto, Porter (2009) descreve que há cinco forças que influenciam a competitividade: Rivalidade entre os concorrentes; Clientes, Fornecedores, Potenciais entrantes, e produtos substitutos. Três desses fatores estão diretamente ligados aconcorrência, seja de maneira direta (Rivalidade entre concorrentes e Potenciais Entrantes) ou indireta (Produtos substitutos).
A definição de Kotler e Keller (2006) vai ao encontro com as idéias propostas por Porter (2009), onde ambos os autores consideram os produtos substitutos como concorrentes mesmo que de forma indireta. Para Kotler e Keller (2006, p.340), “[...]concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes.”. Os autores definem concorrência como as empresas que oferecem os mesmos produtos e atendem as mesmas necessidades e desejos dos consumidores.
Bacic (2008, p.20) define a concorrência onde “[...]o mesmo (ou semelhante) grupo de clientes é foco de missões iguais (ou semelhantes) por parte de diversas empresas.”. O autor destaca que a concorrência trata-se do enfrentamento de empresas. Neste enfrentamento, as empresas buscam surpreender o concorrente ou até mesmo transformar o mercado. Bacic (2008, p.20) salienta que “A concorrência é um processo dinâmico de mudança contínua, às vezes num ritmo lento, em outras, alucinante.”. Desta maneira, o dinamismo e a velocidade do mercado, variam de acordo com os concorrentes que estão inseridos no mercado e, também das características do mercado.
Para Chatterje (2006), três fatores podem alterar a estratégia da empresa: 
· Risco de demanda ocorre quando o valor apresentado pela empresa não é reconhecido pelo cliente. O valor apresentado pode ser compreendido como vantagem competitiva. Desta maneira, se o valor apresentado não for suficiente ou não estiver de acordo com as expectativas dos clientes, ocorre o risco do produto não ser comercializado conforme o esperado;
· Risco competitivo ocorre quando a empresa não consegue atender uma demanda elevada ou a capacidade de produção é baixa. Neste distanciamento das curvas de demanda e oferta, os concorrentes podem conquistar os clientes;
· Risco de competência “[...] é o de a empresa não estar apta a fornecer as propostas de valor pelas quais os clientes estão dispostos a pagar, ou as competências custarem tanto que seja impossível obter um lucro satisfatório”. Aqui a empresa onera sua estrutura de custos para oferecer um serviço superior, ocorre devido as pressões de mercado. Oferecendo um o valor superior aos clientes, as empresas precisam de uma estrutura maior para atender esta expectativa.
Chatterje (2006) demonstra que dois fatores que alteram a estratégia estão diretamente ligados a força e a pressão dos concorrentes, são eles: risco competitivo e risco de competência. O autor ainda destaca que na elaboração da estratégia, todos os riscos devem ser analisados, especialmente o competitivo e de competência.
 Conclusão
 A vantagem competitiva é a capacidade que uma empresa tem de se manter à frente da concorrência, ela pode ser alcançada por diversos processos,que levam a empresa a inovação e melhoria. Assim um conjunto de fatores que destacam o negócio em relaçãos aos seus concorrentes.
Vendo o conteúdo que foi aplicado nesse trabalho posso afirmar que um gestor financeiro, tem algumas maneiras de aplicar a estratégia de custos para levar uma vantagem de antes dos seus concorrentes no mercado. Algumas estratégias são usadas por muitas empresas, como: mesclar seus produtos produzidos; priorizar a produçãos dos produtos que lhe trazem um maior rendimento para sua margem de contruibuição; ir em busca de melhorar seu marketing para chamar atenção de novos clientes; diminuir alguns custos para conseguir melhorar o valor do seu produto e assim aumentar suas vendas; pensando sempre no valor de aquisição dos produtos; investir na qualidade de seu produto, pois criar vantagem competitiva é investir na excelência; oferencer uma assistencia difernciada, buscar um pós-vendas para ouvir reclamações e sugestões de clientes para sua melhoria; criar laços com seus clientes pode os mater fieis a sua empresa, sempre o tratando com educação, tendo um relacionamento amigável e harmonioso; invista em novas tecnologias para se manter na frente no mercado como: melhoria de acesso as dados internos, ajudando a otimizar o tempo para a conclusão de metas de curto, médio e longo prazo.
Investir na vantagem competitiva de uma empresa sempre irá ter grandes impactos possitivos, o principal sempre será o aumento de vendas, melhorar seu posicionamento diante aos concorrentes com isso aumentar seu fluxo de negócio. Portanto sempre invista em estratégias para melhorar a vantagem competitiva que o negócio tem, assim irá garantir que as metas comerciais serão atingidas e a empresa terá lucratividade mesmo com um momento ecônomico desfavorável.
Referências
<https://scholar.google.com.br/scholar?hl=ptBR&as_sdt=0%2C5&q=Caracterizando+a+gest%C3%A3o+estrat%C3%A9gica+de+custos+na+busca+de+vantagem+competitiva&btnG= >. Acessado em: 22 jun. 2020.
<https://www.scielo.br/pdf/rac/v16n3/v16n3a03>. Acessado em: 22 jun. 2020.
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