Gestão de Projetos Aplicada ao Setor Público e Privado na América Latina

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INTRODUÇÃO 
Como o próprio nome diz, a disciplina de Fundamentos de 
Gerenciamento de Projetos traz ao aluno uma consistente base para o 
posterior entendimento das disciplinas técnicas da área. Faz a devida 
correlação entre a história da humanidade e a existência de projetos, 
mesmo que sem técnicas apuradas ou metodologias. 
Já no século XX, a gestão de projetos de maior complexidade e 
risco faz dessa disciplina uma das mais úteis bases de sustentação do 
aluno, tanto para a formação profissional como para as competências a 
serem desenvolvidas. Nesse contexto, veremos os inúmeros assuntos que 
orbitam o universo de projetos, de fatores motivadores à sua relação 
direta com as decisões estratégicas das companhias. Desse modo, 
abordaremos os diversos processos de gerenciamento de projetos 
constantes no PMBOK, 6a edição, e como devem ser melhor utilizados 
como recursos tecnológicos. 
Em pleno século XXI, estamos inundados por variadas 
metodologias e guias com melhores práticas de gestão, assim como 
associações e centros de estudo. Cada vez mais, as organizações estão 
investindo na ciência da gestão de projetos, criando e dando poder aos 
seus escritórios de projetos, e incentivando a qualificação dos seus 
profissionais. Isso não é por acaso: tais entidades apuraram a correlação 
direta entre a gestão profissional dos seus projetos e o maior nível de 
sucesso desses esforços. 
Nesse contexto, esse material tem como objetivo apresentar os 
conceitos fundamentais de Gerenciamento de Projetos e oferecer 
reflexões da sua aplicação, bem como de uma visão de conjunto do 
processo de gerenciamento das aquisições aplicado a projetos, permitindo 
a compreensão dos seus mecanismos e da sua dinâmica. Para tal, iremos: 
� conhecer os conceitos fundamentais acerca de projetos, gestão 
de subprojetos, de programas e de portfolios; 
� conhecer como o projeto nasce nas organizações e o seu 
histórico paralelo à raça humana; 
� analisar a importância dos stakeholders no cenário de 
qualquer projeto; 
 
 
� relacionar os processos de gestão com planejamento estratégico e os 49 processos de 
gerenciamento de projetos; 
� conhecer as técnicas e boas práticas principais de planejamento, organização e controle das 
aquisições de um projeto; 
� conhecer os elementos principais de processos licitatórios privados e públicos; 
� conhecer os elementos principais de seleção e administração de contratos, e 
� revisar as dez áreas de conhecimento e como os recursos tecnológicos disponíveis hoje 
podem apoiar o gerente de projetos no processo de controle e decisório. 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS ................................................................... 7 
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 7 
Histórico ...................................................................................................................................... 7 
Definição de projeto .................................................................................................................. 9 
Diferenças e semelhanças entre projetos e trabalhos operacionais ............................... 14 
SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO DE PROJETOS ......................................................... 17 
Subprojetos .............................................................................................................................. 17 
Programas ................................................................................................................................. 17 
Portfólio de projetos................................................................................................................ 21 
MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E CICLO DE VIDA ........................ 25 
ALINHAMENTO EMPRESARIAL PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................. 25 
Planejamento estratégico e projetos .................................................................................... 25 
Fatores motivadores de projetos .......................................................................................... 30 
Stakeholders .............................................................................................................................. 34 
Habilidades e competências do Gerente de Projetos ........................................................ 37 
Project management office (PMO) ........................................................................................... 44 
Estruturas organizacionais ..................................................................................................... 48 
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 59 
Grupos de processos ............................................................................................................... 59 
Ciclo de vida de um projeto .................................................................................................... 61 
Dez áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, segundo a 6a edição do 
PMBOK ...................................................................................................................................... 71 
Documentos-chave: Termo de Abertura do Projeto (TAP) e Plano de Gerenciamento do 
Projeto (PGP) ............................................................................................................................ 77 
Linha de base e a tripla restrição .......................................................................................... 82 
Controle geral de mudanças .................................................................................................. 84 
Critérios de um projeto de sucesso ...................................................................................... 87 
MÓDULO III – AQUISIÇÕES EM PROJETOS ......................................................................................... 89 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 89 
AQUISIÇÕES EM PROJETOS ............................................................................................................. 90 
PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS.......................................................................... 95 
O QUE precisamos? ................................................................................................................. 95 
ONDE conseguimos o que precisamos? ............................................................................... 96 
COMO obter o que precisamos? ............................................................................................ 96 
QUANDO conseguiremos ter o que precisamos? ............................................................... 97 
 
 
QUANTO nos custará o que precisamos?............................................................................. 98 
QUAIS os riscos que corremos ao adquirir o que precisamos? ........................................ 98 
PROCESSOS LICITATÓRIOS ............................................................................................................. 99 
Pré-Seleção de fornecedores .............................................................................................. 100 
Termo de referência ............................................................................................................. 101 
Obtenção de propostas ....................................................................................................... 103 
Análise de propostas ............................................................................................................ 105 
MODELOS DE CONTRATOS E A SUA APLICAÇÃO ......................................................................108 
PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS ...................................................................... 112 
Eixo aderência ....................................................................................................................... 113 
Eixo comunicação ................................................................................................................. 114 
Eixo alteração ........................................................................................................................ 115 
Eixo conflito ........................................................................................................................... 115 
ENCERRAMENTO DE CONTRATOS .............................................................................................. 116 
Encerramento a termo ......................................................................................................... 116 
Rescisão .................................................................................................................................. 116 
Resolução ............................................................................................................................... 117 
Resilição ................................................................................................................................. 117 
Aceitação de escopo ............................................................................................................. 118 
Transferência de custódia ................................................................................................... 118 
MÓDULO IV – RECURSOS TECNOLÓGICOS DE GESTÃO DE PROJETOS ......................................... 119 
DEMONSTRAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 119 
WBS ou EAP ........................................................................................................................... 119 
Cronograma ........................................................................................................................... 128 
CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 141 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 143 
BIBLIOGRAFIA INDICADA PARA AQUISIÇÃO ................................................................................... 146 
PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................... 147 
 
 
 
 
Neste módulo, abordaremos a evolução dos projetos na história da humanidade, com relação 
à sua complexidade e forma de gestão. A seguir, faremos uma reflexão sobre os conceitos de projetos 
em si, assim como de portfólio, stakeholders e outros. Também apresentaremos a Gestão Estratégica 
e a sua influência nos projetos a serem selecionados nas companhias. Por fim, abordaremos as 
características-chave de um gestor de projetos de sucesso e de um escritório de projetos. 
 
Evolução do gerenciamento de projetos 
Histórico 
Desde os primeiros registros de presença humana na Terra, já encontramos evidências de 
projetos sendo efetuados. É evidente que obras de grande magnitude, como a Muralha da China 
ou o templo de Dendur (hoje localizado no Museu Metropolitan de Nova York), são comprovações 
de que os projetos são, praticamente, paralelos à raça humana. Infelizmente, outros exemplos da 
Antiguidade não tiveram a mesma sorte – como os Jardins suspensos da Babilônia, com citações da 
sua existência, mas sem evidências físicas da sua grandiosidade. Outros projetos ficaram no 
intermédio desses extremos e tem apenas algumas ruínas como evidência do seu passado, como 
algumas obras dos povos gregos e romanos. 
Com o passar do tempo e dos séculos, outras produções humanas foram incrementando a 
sua tecnologia e, cada vez mais, tais produções foram-se apoiando em melhores práticas e menos 
em improviso. As grandes navegações – exemplo do movimento expansionista de países como 
Portugal e Espanha, e Inglaterra posteriormente – exemplificam projetos de sucesso com as grandes 
navegações dos séculos XIV a XVII. À medida que o homem foi implementando projetos, dessa ou 
de outra natureza, de maior ou menor porte, os índices de fracasso foram reduzindo. No entanto, 
foi no século XX que, realmente, os projetos e a sua gestão passaram a ser vistos pela ciência da 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
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Administração como merecedores de uma devida atenção e análise. Muitas empresas passaram a 
investir, fortemente, nos projetos, e não fazia sentido geri-los sem um mínimo de técnica e até de 
metodologias. Os erros estavam trazendo prejuízos, o que impulsionou estudos mais profissionais 
na recém-nascida área, batizada de “gerenciamento de projetos”. Não foi diferente na Agência 
Espacial norte-americana, NASA, em que, a partir dos seus projetos, especialmente o Apolo, houve 
emprego intenso da disciplina de gerência de projetos. 
Não por acaso, em 1969, foi criada uma entidade para compartilhar as melhores práticas de 
gestão de projetos, a Project Management Institute – PMI. Os seus fundadores decidiram que não 
podiam mais gerir projetos nas respectivas firmas de maneira informal, e passaram a redigir textos 
e trocar experiências, presencialmente, sobre os seus modos de trabalhar, com foco na padronização 
dos processos. Nascido na Pensilvânia, EUA, com cinco voluntários, o PMI passou a uma 
participação global, graças à tecnologia e à virtualização do século XX. Milhares de membros ou 
associados entram em contato na sua plataforma, e esse incrível aumento de participantes fez com 
que a entidade lançasse a primeira versão do seu guia com uma estrutura básica de melhores práticas 
chamado de PMBOk – Project Management Book of Knowledge. Mais ou menos, de 4 em 4 anos, 
os membros do PMI e os seus voluntários se reúnem para editar o PMBOK e lançar uma nova 
versão. Hoje em dia, há interações virtuais em todo o mundo e em tempo real para se discutir 
alterações e adendos às versões anteriores. Em setembro de 2017, foi lançada a 6a edição do 
PMBOK, em dez idiomas, que é a versão vigente do guia. 
Até por ter-se tornado uma entidade referência em gerenciamento de projetos, ou seja, um 
benchmarking mundial nesse campo, o PMI também compôs o “pacote de conhecimento” ao criar 
uma certificação, o Project Management Professional – PMP –, que serve, até hoje, como um selo de 
expertise no PMBOK bastante reconhecido e aceito mundialmente. A certificação PMP tem sido uma 
meta de inúmeros profissionais que atuam com projetos, mas outras certificações foram criadas mais 
recentemente e atendem a demandas mais específicas de profissionais do meio, das quais sobressaem: 
� certificação CAPM – técnico certificado em gerenciamento de projetos; 
� certificação PfMP® – profissional de gerenciamento de portfólio; 
� certificação PMI-SP – profissional em gerenciamento de cronograma; 
� certificação PMI-RMP – profissional em gerenciamento de riscos do PMI; 
� certificação PgMP – profissional de gerenciamento de programas e 
� certificação PMI-ACP – profissional certificado em métodos ágeis do PMI. 
 
Outra entidade que também tem contribuído à evolução da ciência da gestão de projetos, 
apoiando como irradiadora verdadeiramente global de melhores práticas é a International Project 
Management Association – IPMA. Do outro lado do Atlântico, mais recentemente, o governo do 
Reino Unido criou e fez nascer, em 1989, a PRINCE2 – Project IN Controlled Environments –, 
metodologia britânica mais focada em um modelo estruturado e prescritivo do que o do PMBOK, 
 
 
 
 
 
 
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e que também tem tido boa participação mundial. Também há algumas certificações emitidas pela 
organizaçãoda PRINCE2 que, assim como as do PMI, trazem valor agregado e enriquecimento de 
carreira aos profissionais depositários das mesmas. 
A International Organization for Standardization – ISSO – publicou, em 1997, a norma 
10.006, na qual associa a gestão de projetos com a política da qualidade. No padrão dessa entidade, 
foram discriminados processos de gerenciamento. A versão final desse padrão não conflita com o 
PMBOK, sendo complementar a ele, apesar de menor em tamanho. 
Mais recentemente, a história de gerenciamento de projetos testemunhou o nascimento das 
metodologias ágeis. Tornaram-se bastante conhecidas a partir de 2001, quando um grupo de 
especialistas em desenvolvimento criou a chamada Aliança Ágil, em que uma série de conceitos 
comuns a todos os métodos por eles empregados foi apresentada. A abordagem Scrum, um dos 
exemplos mais conhecidos das metodologias ágeis, tem sido empregada em várias corporações, de 
maneira exclusiva ou aliada aos modelos mais tradicionais, como o do PMI ou de outra entidade 
irradiadora de gerencia de projetos. 
Independentemente da entidade de gerência de projetos ou das universidades que apoiam a 
formação e qualificação de profissionais no meio, o fato é que nunca se investiu tanto em projetos 
nas organizações. Segundo o renomado autor Ricardo Vargas, “cerca de 15 trilhões de dólares são 
hoje empregados em projetos. Isso significa cerca de 25% de toda a economia mundial”. Essa 
espantosa estatística corrobora a crescente demanda global por profissionais altamente competentes 
nesse saber e afasta a ideia de que essa disciplina seria um modismo passageiro. 
O gerenciamento de projetos é, hoje, verdadeiramente universal, aplicável a qualquer 
setor de atividade, tanto na esfera profissional como pessoal. Em pleno século XXI, os benefícios 
do gerenciamento de projetos, obtidos pela aplicação de técnicas, tem uma repercussão 
indiscutível e universal. 
 
Definição de projeto 
Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário praticado para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. O autor Gozzi complementa essa definição afirmando que um projeto é um 
conjunto de atividades coordenadas “com limitações e restrições de tempo, custo e recursos”. 
 
Exclusividade 
A exclusividade ou unicidade, ou seja, a produção de um output único, é um dos traços mais 
marcantes de projetos. De fato, nenhum projeto é idêntico a outro, em grande parte porque os seus 
produtos ou serviços finais sofrem profundas diferenças entre si. Por mais que comparemos projetos 
produzidos em uma mesma empresa ou em uma mesma indústria, como a da construção civil, cada 
 
 
 
 
 
 
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empreitada dessas terá os seus próprios diferenciais. No caso de uma empresa de engenharia, que 
constrói edifícios residenciais no Peru há 15 anos, nenhum dos projetos dessa entidade serão 
idênticos, até porque seriam separados no tempo, teriam usado diferentes tecnologias, teriam sido 
destinados a clientes (moradores) distintos, teriam tido design, acabamento e metragem específicos, 
teriam sido construídos em terrenos diferentes e, finalmente, teriam sido concluídos por times de 
operários, engenheiros e arquitetos distintos. 
Um projeto como a campanha de marketing da sofisticada marca Louis Vuitton exemplifica 
bem essa característica da unicidade, posto que o produto comercializado é distinto do anterior, o 
apelo da propaganda é inédito, são outras as características de distribuição, diferentes os locais em 
que ocorrerão eventos de lançamento para a mídia, bem como os times de criação, entre outros. 
A unicidade ocorre, igualmente, em projetos pessoais e familiares, como uma viagem. Mesmo 
que se visite a mesma cidade em anos distintos, a viagem será outra. O projeto mudou. Apesar do 
destino ter sido o mesmo, a própria cidade pode ter sofrido alterações, o hotel em que a família 
ficará pode ser outro, haverá uma duração específica, o roteiro pode ser outro, alguns membros da 
família entram ou saem nas distintas vezes, o financiador do tour pode ser alterado, etc. Viagens, 
como projetos que são, também são exclusivas, não se repetem. 
Dessa forma, projetos são únicos, exclusivos, singulares. Nunca um projeto feito um dia poderá 
ser repetido exatamente nos moldes que fora concebido originalmente, mesmo porque a tecnologia 
terá evoluído, o time executor e o gerente poderão ser outras pessoas, e assim sucessivamente. 
 
Temporariedade 
Projetos são finitos, ou seja, tem uma duração limitada. Realmente, é possível identificar essa 
característica na construção das pirâmides no Egito, levadas a cabo do início ao fim, a duras penas, 
mas esse empreendimento teve afinal um término. Alguns autores atribuem a característica da 
finitude de projetos ao esforço “faseado”, como comenta o autor Gozzi acerca do projeto Copa do 
Mundo de 2014 no Brasil, quando afirma que “alguns estádios foram reformados; outros, 
construídos. Melhorou-se a infraestrutura de aeroportos e da mobilidade de cidades nas quais 
haveria jogos. Foram reservados locais de treinos e acomodação para 32 seleções. Preparam-se hotéis 
e restaurantes para receber milhões de turistas”. Essas evidências de fases, ou seja, etapas do início 
até o final do projeto, comprovam a finitude da Copa 2014, tornando-o um evento aderente ao 
conceito de projeto. Nesse sentido, projetos tem fim. 
Da construção das pirâmides maias, no século VIII, na Guatemala, ao lançamento do novo 
modelo de avião ERJ-145, nos anos 2000, pela Embraer, ou uma campanha para as eleições gerais 
do México, em 2018, mesmo que separados por milênios e por distâncias geográficas, esses três 
exemplos foram projetos, já que cabem nessa atribuição de temporariedade (início e final claros) 
dos projetos, tão ressaltada pelo PMBOK. 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
 
Os três projetos anteriormente citados foram temporários, tiveram cada qual uma duração 
específica, sendo elaborados progressivamente, desde o dia 1 de atividades até a sua conclusão final. 
No caso das pirâmides maias, cuja destinação da obra era erguer templos religiosos, os primeiros 
momentos do projeto se deram pelo desenho que, provavelmente, foi vislumbrado pelo que teria 
sido o gerente do projeto, em seguida, pelo transporte das pedras à posição planejada de construção 
e a necessária mobilização da mão de obra para começar a tarefa de erguimento. Tão logo os demais 
recursos físicos para a construção foram trazidos, deu-se a efetiva construção das pirâmides e, enfim, 
o seu término bem-sucedido. 
Igualmente, o lançamento do novo modelo pela Embraer, após anos de desenho e pré-
projeto, estudos e testes, até a concreta construção da “máquina” e testes considerados de sucesso 
“no ar”, até a campanha de marketing junto a diversos governos para a futura venda, o projeto 
provou-se temporário até o lançamento oficial do novo modelo. No México de 2018, não foi 
diferente, ou seja, também se apurou o traço da temporariedade nas eleições. De fato, para todos 
os candidatos concorrentes, a eleição foi tratada como um projeto e com a especificidade (ou até 
agravante) de haver, efetivamente, uma data final, a da eleição, que foi o dia final da campanha. 
É conveniente acrescentar que, para alguns setores da economia e alguns tipos de projetos, 
como na área de eventos, o fator temporariedade é ainda mais importante do que qualquer outra 
parte do conceito total de projetos. Uma festa de casamento ou um evento, como Rock in Rio, são 
exemplos de projetos do tipo eventos, e não têm, praticamente, nenhuma margem de escolha no 
que tange à temporariedade, isto é, não podem atrasar! A festa de casamento, uma vez marcada, 
dificilmente pode ser alterada, até por todas as reservas feitas para aquele dia e faixa de horário. Há 
contratações importantes, como a da igreja (ou outro templo religioso da escolha do casal), 
fechamento com a casa de festas e a entrega da empresa de bebidas e do buffet. Ademais, essadata 
será usada no convite de todos os convidados, alguns dos quais poderão ter de se deslocar em grandes 
distâncias para chegar à celebração, exigindo-lhes um planejamento. Trata-se de um projeto 
temporário e com pouquíssima margem de manobra caso haja atrasos de alguma ordem. 
O festival do Rock in Rio, que ocorrerá no período de 27 de setembro a 06 de outubro de 
2019, é outro exemplo no qual a temporariedade dos projetos é levada ao pé da letra. Após anúncio 
feito em diversas mídias sociais e nas principais redes de televisão brasileiras e internacionais, todos 
os ingressos foram vendidos rapidamente. As datas dos diversos shows já foram pré-marcadas, 
algumas das quais já divulgadas também, assim como algumas das atrações principais (cantores e 
grupos, locais e internacionais). A parte da execução desse evento, evidenciada pelos diversos shows, 
dia após dia, ocorrerá entre 27 de setembro até 06 de outubro, seguindo o que foi publicamente 
difundido como o prazo do projeto. A organização desse tipo de projeto tem pouquíssima margem 
de manobra caso haja imprevistos naquele período. 
 
 
 
 
 
 
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Na última edição do Rock in Rio, em 2017, houve um episódio, no mínimo, curioso: Lady 
Gaga, uma das maiores estrelas esperadas do evento, teve problemas de saúde às vésperas do seu dia 
de apresentação e não conseguiu participar. Diante desse imprevisto, os gestores do projeto 
decidiram anunciar publicamente o problema e, ao mesmo tempo, a reposição da janela deixada 
pelo show de Lady Gaga com outra atração, o Maroon Five. Aos possuidores de ingresso que não 
quisessem a alternativa, foi dada a opção do reembolso. Essa tática da organização do projeto foi 
claramente paliativa, mas funcional para o que tinham disponível em tão pouco tempo. Essa 
alternativa proposta ao grande público do show evidenciou que, quando se trata de projetos de 
eventos, inclusive esse que é ao vivo, o traço da temporariedade é uma força poderosíssima. 
Um ponto adicional a ressalvar sobre temporariedade de projetos é distingui-la de rapidez. 
Mesmo que projetos sejam temporários, isso não significa que sejam rápidos. Não! Duradouro é o 
projeto, o empreendimento, a iniciativa em si. Quando uma empresa faz um projeto, ela sabe que 
até os produtos ou serviços serem entregues, a iniciativa estará em andamento. Tão logo sejam 
concluídos os objetivos do projeto, ele poderá ser encerrado. No entanto, isso pode levar dias ou 
um razoável intervalo de tempo. 
Há projetos de variadíssimas durações, de dias a anos! Há setores econômicos cujos projetos 
são bastante céleres, como projetos ligados à tecnologia, cujos esforços podem levar de 2 a 3 
semanas, sendo os seus cronogramas divididos em dias e até em horas, justamente para garantir um 
maior controle. No entanto, é importante ressaltar que nem todos os projetos de firmas ou setores 
tecnológicos, ou que são motivados por tecnologia, são curtos. Podem ocorrer megaprojetos de 
implementação em corporações multinacionais que tenham cunho tecnológico, como uma 
alteração de todas as plataformas físicas ou modelos de notebooks de todos os usuários. 
Evidentemente, será um projeto mais longo para os padrões do mundo da tecnologia. Tanto 
complexidade como dispersão geográfica tornarão mais longo esse projeto. 
Comparativamente, os projetos realizados em outros ramos de atividade econômica podem 
ter uma média de duração (muito) mais extensa, de anos a décadas. A indústria farmacêutica é uma 
área com projetos reconhecidamente longos, já que os medicamentos comercializados por essas 
entidades levam, no mínimo, um par de anos antes de serem lançados para o usuário final nas 
farmácias. Não raro, isso pode até levar décadas, uma vez que, até chegar ao público para consumo 
nas prateleiras, os projetos submetem esses medicamentos a inúmeros e extensos testes, além de 
outras exigências e pré-requisitos governamentais de alta complexidade a ser apresentados. No 
Brasil, um projeto de lançamento de medicamento novo por uma farmacêutica só conseguirá ser 
efetivamente implementado, ou seja, ter a venda liberada, após a aprovação da Agência Nacional 
de Vigilância Sanitária – ANVISA. 
A esfera pública, em todos os níveis – municipal, estadual e federal – também tendem a ter 
projetos com maior duração, até pela maior cobrança popular e maior magnitude dos mesmos. Uma 
 
 
 
 
 
 
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obra governamental de construção de uma usina hidroelétrica, mesmo que tenha parte de capital 
privado, será um projeto de grande duração, invariavelmente. Quando um governante assume uma 
posição de prefeito, por exemplo, esperam-se dele rápidas ações para melhoramento do município. 
Evidentemente, isso se dará por meio dos projetos que ele implementar e da qualidade no gerenciamento 
dos mesmos. O eleitor que apostou nesse prefeito e que o colocou nessa posição, deu-lhe um voto de 
confiança e, naturalmente, cria uma expectativa sobre os projetos que o elegido efetivará no seu 
mandato. Muitos políticos, inclusive, usam a duração do seu mandato como desculpa para serem 
reeleitos, alegando que não conseguiram efetivar todos os seus projetos no primeiro mandato, 
precisando do segundo para implementar as demais realizações planejadas, mas não entregues. 
Empresas de exploração e extrativismo mineral, inclusive as petrolíferas, também fazem 
projetos com durações bastante extensas. Conforme a autora Jennifer Fogaça, para projetos de 
refino de petróleo, primeiramente, há a fase de estudos geológicos para avaliar o nível de petróleo 
presente. Se for economicamente viável (reserva volumosa), serão iniciadas as escavações, que 
poderão se dar tanto no mar quanto em terra. Posteriormente, ocorrerá a fase do projeto chamada 
de purificação, momento em que o petróleo passa pelas torres de fracionamento ou destilação por 
diversas vezes. Dessa fase de destilação, normalmente, são resultantes gás, gasolina, óleos 
lubrificantes e querosene, conforme ilustração abaixo: 
 
Figura 1 – Refino de petróleo 
 
 Fonte: FOGAÇA, Jennifer Rocha Vargas. Refinamento do petróleo. Brasil Escola. Disponível em: 
<https://brasilescola.uol.com.br/quimica/refinamento-petroleo.htm>. Acesso em: jan. 2019. 
 
 
 
 
 
 
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Assim como nem todos os projetos de uma empresa de tecnologia serão curtos, nem todas as 
empreitadas de uma farmacêutica, de um órgão público ou de uma petroquímica serão longas, mas 
há uma maior tendência de que esses negócios sigam a tendência dessas generalizações. 
Aqui, cabe fazer a diferenciação entre os conceitos de projeto e produto do projeto. “O produto 
do projeto é aquilo que será entregue ao cliente e que deve estar referido no objetivo do projeto. O 
produto é o novo bem ou serviço criado pelo projeto” (VALERIANO, 2001, p. 123). Enquanto a 
construção das pirâmides do Egito foi um projeto empreendido há alguns milênios, o que temos 
hoje de pé em Gizé são as pirâmides. Elas, em si, são o produto do projeto. O projeto (erguimento 
delas) já foi concluído, conforme aliás reza a definição da temporariedade, vista anteriormente. A 
temporariedade, como traço marcante de projetos, não se estende, necessariamente, aos produtos 
dele, tanto que temos, até hoje, o produto desse projeto a ser contemplado em Gizé. 
Um governador decide pela construção de uma nova avenida na capital do seu estado e 
empreende com sucesso o projeto. Tão logo ocorra a inauguração dessa avenida, o projeto estará 
concluído, mas a avenida recém-criada e a ser usada pelos cidadãos é o produto do projeto. O intuito 
e o desejável é que esse produto seja útil aos moradores por décadas e até por mais de um século à 
frente. Isso nos leva à conclusão de que a temporariedade dos projetos não deverá, necessariamente, 
estender-se à temporariedade dos seus resultados. Pelo contrário, a meta da maioria dos gestores deve 
ser que seus produtos ou serviços gerados pelos projetos sejam duradouros. 
Para odesenvolvimento de um software, por exemplo, comporiam o projeto a sua concepção, 
o seu desenvolvimento, a prova de conceito e a implementação piloto dele em um ambiente restrito, 
como em um departamento apenas. Uma vez terminado com sucesso o piloto, seria concluído o 
projeto. O software, em si, com as suas funcionalidades, produto do projeto, poderá ser usado daqui 
para a frente pelos setores interessados dessa empresa até quando for útil (CAMARGO, 2014). 
 
Diferenças e semelhanças entre projetos e trabalhos operacionais 
Já sabemos que projetos são temporários e únicos, sendo distintos do conceito de trabalhos 
rotineiros (ou processos). Enquanto projetos não se repetem, os processos têm como marca 
registrada a repetição padronizada das suas entregas ou uma entrega continuada. A construção de 
uma filial da CAF em uma nova cidade seria um evento único, já que haveria a construção de um 
prédio exclusivo, diferente de qualquer outro construído no passado ou no futuro, a ser entregue 
em dado período de tempo (temporário), tratando-se, por isso, de um projeto. 
Por outro lado, o controle diário de estoque de uma firma de pintura ou a análise de crédito de 
cliente em uma instituição financeira seriam exemplos de trabalhos rotineiros ou processos, dado o 
seu cunho essencialmente repetitivo e cíclico. Uma fusão entre duas companhias gigantes automotivas 
seria um megaprojeto, por se tratar de um esforço único e não repetível. No entanto, após a fusão ter 
sido concretizada com sucesso, o dia a dia da nova empresa fundida seria processual, rotineiro. 
 
 
 
 
 
 
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A operação diária de uma esteira de produção no chão de uma fábrica de fertilizantes seria 
um trabalho operacional, já que os produtos finais da esteira seriam idênticos, padronizados, 
repetitivos. No entanto, quando essa esteira de produção sofrer uma renovação em 80% das suas 
peças, no ano que vem, isso será um projeto. 
Outro aspecto que difere os dois conceitos é o foco de ambos. Normalmente, para o projeto, 
há um foco em mudança, na expansão do negócio, em melhorias. Enquanto isso, para o trabalho 
rotineiro a prioridade acaba sendo a manutenção da organização, a regularidade do dia a dia. 
Segundo Valeriano (2001, p. 12), 
 
as operações correntes são constituídas de vários processos produtivos e 
administrativos executados por equipes permanentes dedicadas a cada um 
dos processos, metodicamente repetidos (...) e constituem o trabalho 
característico das fábricas de bens de consumo (automóveis, medicamentos, 
produtos eletroeletrônicos, de entretenimento etc.), das instituições 
prestadoras de serviços (saúde, ensino, transportes, comunicações), das 
empresas fornecedoras de energia (eletricidade, combustíveis), do comércio, 
dos bancos, etc. Outros tipos de operações são as atividades da 
administração: administração de pessoal, finanças, compras, etc. 
 
Essa distinção entre projetos e processos é bastante importante para aplicarmos as boas 
práticas de gestão de projetos devidamente. Segue uma pequena lista de exemplos de projetos: 
� lançamento de nova opção de investimento; 
� criação de novo modelo de avaliação de desempenho; 
� demolição de shopping center; 
� reforma da casa de praia da família; 
� implementação de nova via férrea; 
� fundação de uma praça; 
� expansão de parque industrial; 
� instalação de células fotovoltaicas; 
� inauguração de feira de produtos e 
� instalação de autoatendimento em unidades bancárias. 
 
Segue uma lista de exemplos de trabalhos operacionais (processos): 
� emissão de notas fiscais; 
� compra de material de expediente; 
� inspeção visual de esteira de produção; 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
� venda de mercadorias; 
� contagem automatizada de estoque; 
� controle de identificação de passaporte; 
� entrevista para vaga de departamento; 
� expedição de autorização de saída de embarcações; 
� assinatura de contrato de renovação com fornecedor e 
� validação de documentos automaticamente em instituição financeira. 
 
Apesar das diferenças acima cobertas, há três pontos de convergência entre projetos e 
processos. A primeira semelhança entre eles seria que ambos são feitos por pessoas. Por mais 
automatizada que seja uma unidade bancária e usuária de tecnologias mais modernas, ainda se 
necessita da presença do ser humano, isto é, da força de trabalho para executar as suas diversas 
funções e processos. Talvez de maneira até mais clara, o mesmo se dá no ambiente de projetos, em 
que a participação humana é essencial, tanto na execução das tarefas pelo time como pelo gerente 
de projeto com a sua experiência técnica e tomada de decisão. 
O segundo ponto afim é que tanto processos como projetos têm limitações de tempo e de 
recursos, e isso afeta a sua gestão, já que nenhum dos dois detêm recursos ilimitados. Estamos falando 
de qualquer tipo de recurso existente. Há o financeiro, o humano, o material (ou físico) e recurso 
intangível do conhecimento, das habilidades, das informações. Nem projetos nem processos têm 
todos os recursos à sua inteira disposição, sendo necessário que as empresas façam as suas priorizações. 
Como terceira semelhança entre projetos e trabalhos operacionais, teríamos que ambos são 
devidamente planejados e controlados para um melhor resultado. Dificilmente, hoje se permite 
improviso na gerência de ambos. Nos dois ambientes, há estudos prévios de viabilidade e 
planificação. Mesmo quando um processo simples está rodando em um setor, não se prescindem 
avaliações contínuas de performance. Nem em projetos podemos nos dar o luxo de não planejar 
nem de monitorar as entregas. Isso seria inaceitável na maioria das empresas. 
Em suma, teríamos o seguinte quadro comparativo de processos e projetos: 
 
Quadro 1 – Semelhanças e diferenças entre processo e projeto 
trabalho a ser realizado 
tipos processo (trabalho rotineiro) projeto 
semelhanças � realizados por pessoas; 
� limitados aos recursos disponíveis e 
� planejados, executados e controlados. 
diferenças contínuo e repetitivo temporário e exclusivo 
 
 
 
 
 
 
 17 
 
 
Subprojetos, programas e portfólio de projetos 
Subprojetos 
O conceito de projetos foi visto anteriormente, mas há necessidade de cobrirmos alguns 
outros conceitos muito comuns no dia a dia de projetos e que fazem inclusive parte do jargão da 
ciência do gerenciamento. 
O primeiro é o conceito de subprojetos. De fato, existem projetos que são divididos em partes 
menores, para facilitar a sua gestão. A essas partes menores, chamamos de subprojetos. Conforme 
Vargas, “os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases 
extremamente específicas do projeto e podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou 
desenvolvidas por grupos isolados”. É importante ressaltar que os subprojetos devem ser geridos 
como projetos, e não como força de trabalho ou como uma missão menor. Na parte de governança, 
inclusive, deve ser nomeado um líder para cada um dos subprojetos; esse coordenador ou subgerente 
responderá pela performance do seu subprojeto junto ao gerente de projeto. 
O conceito de subprojeto é também bastante comum quando o projeto tem várias frentes 
regionais e é então dividido em subprojetos, como “Subprojeto Região A”, “Subprojeto Região B”, 
e assim sucessivamente. Outro exemplo seria a subdivisão de um projeto em vários subprojetos, 
como “um projeto de melhoria na satisfação do cliente, que pode incluir três subprojetos, os quais 
estão inter-relacionados e precisam ser gerenciados de modo coordenado e centralizado: 1) 
aperfeiçoamento de funcionalidades do produto; 2) treinamento da equipe de pré-venda e 3) 
melhoria do atendimento pós-venda” (GOZZI, 2016). 
O autor Torres traz outros exemplos, como: 
 
subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no 
ciclo de vida do projeto; subprojetos que atendem aos requisitos de 
habilidades de recursoshumanos, como encanadores ou eletricistas 
necessários em um projeto de construção; subprojetos que envolvem 
tecnologia especializada, como testes automatizados de programas de 
computador em um projeto de desenvolvimento de software. 
 
Programas 
Um segundo conceito, mundialmente usado no ambiente de projetos, é o de programa, 
definido pelo PMBOK como “um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado 
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente”. Isso significa que um grupo de projetos, por si só, não seria um programa 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
necessariamente. Somente cabe o conceito de programa quando os projetos fazem parte de um todo 
e são inter-relacionados, coesos e, por isso, garantem maior sinergia entre si. 
O termo programa, normalmente, é mais empregado em iniciativas de maior tamanho, de 
alto risco ou que apresentem valor para o negócio da organização como um todo. Desse modo, 
como a magnitude desses empreendimentos é maior, faz todo o sentido o uso dessa denominação. 
Todos os projetos que estiverem contidas no programa, também chamado de estrutura guarda-
chuva, serão os projetos necessários para a empresa chegar à finalidade macrodefinida. 
A Agência Espacial norte americana, NASA, é um excelente exemplo de utilização do conceito, 
com o seu programa aeroespacial composto pelos diversos projetos de exploração in loco, e os de 
pesquisa e desenvolvimento que essa entidade tem feito nas últimas décadas. Outros exemplos seriam: 
 
as empresas de serviços públicos, que frequentemente falam de um 
‘programa de obras’ anual, uma série de projetos desenvolvidos com base 
em esforços anteriores. Muitas organizações sem fins lucrativos possuem 
um ‘programa de arrecadação de fundos’ para obter apoio financeiro 
envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha para 
atrair novos sócios ou um leilão. A publicação de um jornal ou uma revista 
também é um programa em que cada problema específico é gerenciado 
como um projeto (Torres, p. 113). 
 
Em uma empresa automotiva, como a Ford, um novo modelo de carro a ser lançado pode 
ser considerado um programa, subdivido em projetos como estudo de mercado, design, atualização 
dos componentes, etc. Na Marinha brasileira, há o Programa Nuclear da Marinha, que contém dois 
projetos: (1) Projeto de Construção do Núcleo do Poder Naval e (2) Sistema de Gerenciamento da 
Amazônia Azul (SisGAAz). O primeiro projeto visa incrementar o poderio naval da Marinha com 
diversas ações como aquisições de tecnologia mais moderna e construção de estaleiros. O segundo 
projeto visa “ampliar a capacidade de monitoramento e controle das águas jurisdicionais e das 
regiões de busca e salvamento sob responsabilidade do Brasil”1. O Programa Nuclear só será 
considerado bem-sucedido quando ambos os projetos tiverem sido inteiramente entregues, 
comprovando a natureza de interdependência entre eles. 
Um ponto adicional a ser ressaltado é que programas podem ou não ter fim. Diferentemente 
de projetos, que são temporários, como sabemos. Programas (como o da NASA) não tem fim 
virtualmente, já que exploram o espaço. Assim também ocorre com um programa como o de 
 
1 Disponível em: https://www.defesa.gov.br/industria-de-defesa/paed/projetos-estrategicos/projetos-estrategicos-da-
marinha-do-brasil Acesso em: jan. 2019. 
 
 
 
 
 
 
 19 
 
 
recursos humanos da sua empresa. Ele pode conter projetos de variadas frentes (treinamentos, 
recrutamentos, promoções, etc.), que terminam e se renovam ano a ano, ou em prazos maiores. 
Evidentemente, para alguns programas, há um final pré-definido, normalmente atrelado à entrega 
dos seus projetos constituintes e ao real alcance dos seus objetivos. 
A seguir, as figuras ilustram a relação entre os 3 conceitos – subprojetos, projetos e programas: 
 
Figura 2 – Distinção dos conceitos 
 
 
Figura 3 – Programas, projetos e subprojetos 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
Figura 4 – Gestão de programas 
 
Fonte: TORRES, p. 69. 
 
Para melhor diferenciação dos conceitos de projetos e programas, vale a leitura de parte do 
texto do autor Clay Susini Aquino Junior, na qual explica: 
 
no Brasil e, principalmente, no setor corporativo privado, projetos são 
erroneamente definidos como Programas apenas por serem grandes. Mas o 
tamanho é, simplesmente, a consequência, e não o motivo para um programa 
existir. Outras justificativas usadas para transformar conjuntos de Projetos em 
Programa são o aproveitamento da dinâmica comum de vários recursos e a 
existência de inúmeras frentes de trabalho com mais de um time. Realmente, 
Programas possuem essas características, mas apenas como consequência de 
um fator maior: a concepção de uma ideia geradora de um benefício 
estratégico, dando origem a um conjunto de iniciativas independentes 
responsáveis por concretizar o benefício idealizado. Um Programa, antes de se 
tornar um conjunto de projetos, nasce como uma ideia estratégica geradora 
de um benefício singular, sem a real certeza de que virá a se tornar dois, cinco 
ou dezenas de Projetos independentes. No momento de concepção do 
Programa, não sabemos ao certo o que deve ser feito para atingir o benefício 
idealizado, tampouco como fazer. Sabemos apenas que uma série de tarefas 
independentes gerará um benefício estratégico e único. E é comum um 
Programa, em plena execução, ainda gerar novos Projetos com o intuito de 
consolidar o benefício estratégico definido anteriormente.2 
 
2 AQUINO JUNIOR, Clay Susini. Diferenciando programas de projetos. Disponível em: 
http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1112/artigo_01.asp Acesso em: jan. 2019. 
 
 
 
 
 
 
 21 
 
 
De fato, se compararmos com o conceito de projetos explorado anteriormente, o esforço de 
um projeto é mais palpável e concreto do que o de um programa. Até no que tange aos benefícios 
obtidos pela empreitada, torna-se mais fácil e previsível listarmos as vantagens que um projeto trará. 
Essa tarefa não é tão fácil quando se deve predizer os benefícios de um programa, até porque a 
extensão no tempo tende a ser maior. Outro elemento que dificulta a previsão dos benefícios de um 
programa tem a ver com a sua própria estrutura, já que é composto por inúmeros projetos no seu 
interior. Isso torna a medição dos benefícios também mais complexa ou, pelo menos, mais 
demorada. Sobre essa questão, o autor Clay comenta: 
 
como exemplo, podemos citar o Programa de Aceleração do Crescimento 
(PAC) do Governo Federal. O Programa possui como objetivo construir 
infraestrutura logística e energética para sustentar o crescimento do País. 
O objetivo de um Programa sempre terá a característica de ser abstrato, já 
que na concepção da ideia só há a expectativa do benefício e não do objeto 
entrega. Não sabemos exatamente o que terá que ser feito para que o 
benefício seja obtido, tampouco como. O Governo Federal dividiu o PAC 
em seis Subprogramas e duas Frentes de Trabalho. Os Subprogramas do 
PAC são: PAC Energia, PAC Habitação, PAC Cidade Melhor, PAC 
Comunidade Cidadã, PAC Água e Luz Para Todos e PAC Transportes.3 
 
Portfólio de projetos 
Não menos importante do que os conceitos anteriormente cobertos, há outro conceito, no 
meio de gerenciamento de projetos, bastante comum, conhecido como portfólio. Aqui, já há uma 
ligação concreta com a estratégia da companhia, já que o portfólio corresponde ao conjunto de 
programas, projetos e subprojetos de uma entidade, vistos de maneira agrupada, ou seja, como uma 
carteira mesmo. Em inglês, essa gestão de portfólio de projetos de uma companhia chama-se Project 
Portfólio Management (PPM). A esse respeito, vejamos o que nos diz TORRES (2014): 
 
A gestão de portfólio busca maximizar todos os recursos organizacionais e 
alinhar esses as necessidadesde médio e longo prazo da empresa. A gestão 
de Projetos de Portfolio ou Gestão de Portfolio é um modelo de gestão dos 
projetos mais amplo e completo. Desta forma, nenhum projeto é 
concebido, selecionado, executado e transacionado sem passar pelos 
 
3 AQUINO JUNIOR, Clay Susini. Diferenciando programas de projetos. Disponível em: 
http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1112/artigo_01.asp Acesso em: jan. 2019. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
critérios da Gestão de Portfolio. Os diretores e as equipes de 
gerenciamento da diretoria, normalmente, assumem a responsabilidade de 
gerenciar os portfólios para uma organização (p. 61). 
 
De forma complementar, o gestor de portfólios assume grandes responsabilidades, como 
o monitoramento de métricas mais estratégicas, a análise da performance financeira dos 
projetos, o controle dos riscos, o cálculo do retorno sobre o investimento, a manutenção do 
alinhamento dos projetos em curso com a realidade externa da companhia, a apuração de 
tendências do negócio, entre outros. 
A seguir, as figuras vêm ilustrar a relação de portfólio com os conceitos de subprojetos, 
projetos e programas, anteriormente cobertos: 
 
Figura 5 – Estratégia e projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
 
 
Figura 6 – Portfólio x programa x projeto x subprojeto 
 
 
Figura 7 – Estrutura de portfólio, programa, projeto e subprojeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Figura 8 – Portfólio corporativo 
 
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/portfolio-de-projetos 
 
 
 
 
 
Neste módulo, veremos que como o gerenciamento de projetos se fundamenta em processos, 
ou seja, grupos de ações e atividades inter-relacionadas e sobrepostas. Contemplaremos os 49 
processos de gerenciamento de projetos e o conceito de ciclo de vida de um projeto genérico. Além 
disso, apresentaremos as dez áreas de conhecimento e sua relação com a linha de base, assim como 
os fatores-chave de sucesso de um projeto. 
 
Alinhamento empresarial para o gerenciamento de projetos 
Planejamento estratégico e projetos 
O planejamento estratégico ocorre nos mais altos níveis da estrutura das organizações. 
Normalmente, envolvem o conselho de acionistas, o presidente e altos diretores, grupo chave 
responsável pela revisão da estratégia pré-definida da companhia na frequência devida. Tem-se 
observado que os ciclos de revisão da estratégia estão cada vez mais curtos nas empresas, ainda mais 
se considerarmos ramos de atuação mais competitivos e cambiantes, como é o de Tecnologia da 
Informação ou de Telecomunicações. 
O planejamento estratégico pressupõe análises além das fronteiras organizacionais, sendo 
fundamental a compreensão dessa “foto” do ambiente antes da tomada de decisões ou antes de 
(re)desenhar ou repensar a estratégia atual. Além do ambiente externo, fora dos limites empresariais, 
há o interno ou organizacional, que também merece detida avaliação por parte da empresa. Há 
diversas ferramentas para uma detalhada avaliação ambiental, sendo as duas mais famosas o Modelo 
das Cinco Forças de Michael Porter e a Análise SWOT (ou PFOA, em português). Por ser uma 
ferramenta clássica da Administração, optaremos pela segunda. 
MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS E CICLO DE VIDA 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
A SWOT visa levantar os pontos fortes e pontos fracos, as oportunidades e ameaças presentes 
na empresa em estudo. O seu nome deriva do acrônimo desses termos em inglês: Strengths, 
Weaknesses, Opportunities e Threats. Os dois primeiros itens, pontos fortes e fracos, serão o 
resultado da análise do ambiente endógeno da entidade. Esse diagnóstico será uma verdadeira 
autoanálise ou raio-X da realidade interna, com apuração de potencialidades e vulnerabilidades. 
As ameaças e oportunidades surgirão do levantamento do ambiente externo ou circundante 
da companhia. Esse ambiente exógeno, evidentemente, é formado por elementos bastante 
dinâmicos, de pouco ou nenhum controle por parte das empresas. Aqui, entram parâmetros 
demográficos, políticos, socioeconômicos, legais, culturais, naturais, tecnológicos, entre outros. 
Quando positivos, esses fatores atuarão como oportunidades, porque a organização poderá ser 
beneficiada com tal cenário e, inclusive, alavancar ganhos. Quando os fatores externos tiverem 
aspectos negativos, que imponham cenários prejudiciais à empresa ou até comprometam o cenário 
futuro, serão apropriadamente chamados de ameaças. 
Normalmente, a SWOT é construída da seguinte forma: 
 
Figura 9 – Análise SWOT 
 
Fonte: Shutterstock. 
 
 
 
 
 
 
 27 
 
 
Para efeito de exemplificação, os seguintes itens poderiam advir de uma análise dos fatores 
internos de uma empresa qualquer: 
 
a) Pontos fortes 
� boa localização geográfica dos pontos de venda; 
� boa qualidade no atendimento percebida pelos clientes; 
� know-how de mercado; 
� renome junto à clientela; 
� inovação tecnológica; 
� receptividade da força de trabalho; 
� vantagens de custos; 
� patentes por mais 3 anos; 
� flexibilidade em negociações com clientes; 
� líderes dos setores compromissados; 
� bons equipamentos; 
� economias de escala na produção; 
� alta liquidez financeira; 
� índices de lucratividade positivos, etc. 
 
b) Pontos fracos 
� recursos humanos desmotivados com a política salarial; 
� propagandas ineficazes; 
� falta de sistema financeiro automatizado; 
� setor de compras burocratizado; 
� distribuição de produtos limitada; 
� pouca força de marca; 
� baixo conceito junto ao mercado; 
� custos fixos elevados; 
� localização não favorável; 
� falta de acesso a fontes de matérias-primas; 
� pouco controle sobre a rede de distribuição; 
� custo final elevado; 
� fragilidade no atendimento; 
� elevado grau de insatisfação em determinado produto ou serviço; 
� alto índice de devolução de mercadorias ou mercadorias danificadas, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Os seguintes itens poderiam advir de uma análise externa dessa mesma empresa: 
 
a) Oportunidades 
� saída de concorrente forte; 
� incentivos fiscais; 
� potencial aliança estratégica com outro varejista; 
� ingresso em novo país (mercado internacional); 
� remoção de barreiras internacionais em novos mercados; 
� afrouxamento de regulamentações; 
� necessidades não satisfeitas do consumidor; 
� aumento do poder de compra do mercado; 
� maior disponibilidade de linhas de crédito; 
� economia aquecida; 
� alterações na legislação (tributária, trabalhista, ambiental, etc.) favoráveis à atividade 
exercida pela empresa; 
� aliança estratégica, etc. 
 
b) Ameaças 
� mercado demográfico em declínio; 
� fornecedor-chave com problemas de liquidez; 
� pouca inovação nas tecnologias de fabricação dos fornecedores; 
� guerra de preços na indústria; 
� mudanças nos padrões de consumo; 
� produtos similares com o valor final mais barato; 
� lançamento de produtos substitutos no mercado; 
� entrada de novos rivais no país; 
� redução no poder de compra dos consumidores; 
� instabilidade no mercado financeiro, etc. 
 
A análise SWOT devidamente preenchida é um dado frio se não for usada para facilitar e 
embasar o planejamento estratégico organizacional. Essa ferramenta, quando bem utilizada, traz 
direcionamento e segurança nas decisões futuras, tanto que é, em seguida a levantamentos 
macroambientais como esse realizado pela SWOT, que os altos executivos alinham a estratégia das 
suas companhias no momento de escolha dos projetos a serem implementados. É óbvio que 
tomadores de decisão de nível estratégico recebem inúmeras propostas de projetos, dos mais 
variados conteúdos e envergaduras, oriundos de diferentes setores da empresa, e até algumas 
propostas de projetos multissetoriais ou multidisciplinares. 
 
 
 
 
 
 
 29 
 
 
Entre essas alternativas ou propostas recebidas, certamente, há as boas opções de investimento 
e outras que não se adequamà trilha estratégica adotada pela empresa. Sendo assim, no momento 
de escolha, conhecido como “funil de oportunidades” ou seleção de projetos, algumas propostas 
serão aprovadas (suportadas), enquanto outras não serão levadas à diante. 
Tanto a estratégia empresarial como a política de seleção e priorização dos projetos terão de 
ser conciliadas nos casos de ideias aprovadas. Dificilmente, uma proposta de projeto desalinhada 
com a estratégia da companhia será aprovada pelo conselho deliberativo ou pelo presidente da 
empresa para se tornar uma empreitada efetiva. Claro que existem algumas exceções, como projetos 
motivados por imposição legal, conforme vimos no módulo 1. Sob essas circunstâncias, a empresa 
não tem a opção de ignorar a premência do projeto, já que se trata de uma necessidade obrigatória 
e precisa ser endereçada por meio de um projeto de adequação. Desse modo, tais projetos de 
resposta a mudanças legislativas se tornam mandatórios e ingressam por isso no funil de 
oportunidades com prioridade. 
Segundo Vargas, há inúmeros fatores considerados no processo decisório (a favor ou contra) 
uma ideia (ou proposta) de projeto. Além do alinhamento estratégico já citado, podem ser adicionados 
outros itens, como a capacidade de execução do projeto, o retorno do investimento prometido por 
ele, a sua complexidade, o nível de riscos previsto, a flexibilidade que será obtida e os recursos 
atualmente disponíveis na entidade. Alguns empreendimentos são aprovados porque melhorarão a 
reputação da empresa, ou porque prometem trazer compartilhamento e otimização de recursos. 
Questionamentos adicionais podem ser feitos durante o julgamento ou funil de 
oportunidades, tais quais se o projeto proposto trará uma carga de diversificação de mercado à 
companhia, ou se a natureza da empreitada é familiar ou muito distante da que a organização 
domina. Todo esse processo acima explicado, com os critérios de avaliação dos projetos proponentes 
e a decisão por aprovação (realização), encontra-se na ilustração a seguir: 
 
Figura 10 – Estratégia empresarial e seleção de projetos 
 
Fonte: TORRES, 2014, p. 62. 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
Evidentemente, há mais propostas de projetos no início do funil do que na sua saída. 
Enquanto muitas propostas de projetos são rechaçadas e não se tornam projetos efetivamente, 
outras são escolhidas por preencherem os critérios pré-fixados pelos avaliadores. Tais propostas 
recebem o aval para ser implementadas. A maioria dos projetos selecionados e realizados nas 
organizações atendem às necessidades mais adequadamente do que outros, ou assim foi percebido 
pelos tomadores de decisão no momento da decisão. No cômputo geral, o processo de seleção de 
projetos poderia ter essa visualização: 
 
Figura 11 – Seleção de projetos 
 
 
Fatores motivadores de projetos 
É necessário aprofundar a razão de ser dos projetos nas organizações, ou seja, definir por que as 
empresas investem nessas iniciativas. Normalmente, os maiores estimuladores de projetos nas empresas 
são exógenos, tais quais a competição, padrões de qualidade, mudanças econômicas e fatores políticos. 
Outro fator motivador de projetos dentro das companhias são os de cunho legal, conforme 
visto anteriormente. Esses impulsionadores legais exigem atenção plena das empresas. Mudanças 
nas diversas legislações são bastante comuns e precisam de rápida adequação. Quando muda a 
legislação ambiental em um país, por exemplo, as empresas que ali estão precisam se adequar às 
novas designações e isso é feito, normalmente, via projetos. 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
 
Quando são aprovadas leis de alcance nacional (ou até internacional), com critérios mais 
exigentes na questão da “pegada de carbono”, empresas poluidoras daquele país ou as afetadas pela 
deliberação também precisarão esboçar uma rápida resposta e adequação às novas exigências. Muitas 
vezes, as novas legislações impõem metas agressivas, e as companhias afetadas precisam implementar 
projetos para responder à nova configuração imposta, sob pena de sofrerem represálias e multas, ou 
mesmo comprometer as suas operações no futuro. 
Um exemplo prático de como mudanças legais geram a necessidade de projetos ocorreu em 
2014, quando uma lei brasileira obrigou todas as montadoras a fabricarem todos os seus automóveis 
com airbags. Logicamente, essa nova definição provocou uma imensa quebra de paradigma para a 
indústria nacional automotiva, mas não havia o que fazer senão adaptar-se à deliberação. 
Em seguida, as montadoras brasileiras lidaram com a imposição e se adaptaram à nova lei por 
meio da implementação de projetos internos de readequação. Com a obrigatoriedade de airbags em 
todos os automóveis fabricados, essas empresas tiveram de refazer o design de muitos dos seus 
modelos para entrar em conformidade com os futuros lançamentos. A inclusão desse atributo 
adicional de segurança também afetou e exigiu um novo desenho nos seus sistemas de custos. 
Outro tipo de mudança exógena que afeta o dia a dia de qualquer organização são as mudanças 
tecnológicas. Esse é um dos fatores que mais exige atualização por parte das empresas, muito mais 
bem-sucedida quando feita via projetos. As tecnologias de hardware e de software evoluem de forma 
muito veloz na atualidade, por isso, somente com a visão de projetos é possível às empresas se 
manterem razoavelmente atualizadas no quesito tecnológico, sendo que algumas impõem para si 
prazos de readequação, como alguns órgãos públicos brasileiros. Alguns mantêm um parque com x 
notebooks para os seus servidores ativos durante um prazo limite de 3 anos e se comprometem de fazer 
um projeto de renovação ou de refresh desse maquinário todo ao final do período. 
Tais projetos de atualização se repetem, aliás, em ciclos cada vez menores, por conta de a área 
de Tecnologia da Informação (TI) sofrer reais mudanças em menor tempo. Não é surpresa que haja 
uma grande presença do cargo de gestor de projeto nessa indústria há muito mais tempo do que em 
outras, como confirma o autor Ricardo Vargas (2016): “alterações tecnológicas, que anteriormente 
levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em 
um nível de complexidade altíssimo”. 
Outro fator exógeno motivador de projetos nas organizações é o requerimento dos seus 
clientes. É natural que esse seja um dos maiores causadores de projetos no seio das empresas, já que 
as organizações, em geral, geram receitas por meio das vendas de produtos ou serviços a essa 
clientela. Quando uma entidade satisfaz e até supera as expectativas dos seus clientes, consegue 
melhores resultados financeiros, distribui melhores dividendos, recompensa os seus colaboradores, 
melhora a sua imagem, entre outras vantagens, em um grande círculo virtuoso trazido pelos seus 
projetos de marketing. Nesse caso, obviamente, entram os projetos mercadológicos como os 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
lançamentos de produtos, serviços ou uma nova campanha de identidade visual, uma nova 
promoção publicitária, pesquisas de tendências comportamentais, assim como iniciativas de recall 
de produtos, relançamentos, expansões geográficas, etc. 
Caso multinacionais decidam ingressar em um país pela primeira vez ou caso uma pequena 
empresa de marcenaria inclua, no seu portfólio de produtos, um novo modelo de móvel, ambas 
estarão, respectivamente, implementando projetos com foco total nos seus clientes, futuros ou 
atuais. Esses projetos são movidos para melhor satisfazer a demanda do seu público-alvo e, por isso, 
considerados verdadeiramente estratégicos. Um fracasso pode ser, até mesmo, uma questão de 
sobrevivência, mais ainda se o setor de atuação tiver um alto nível de competição. 
A ação dos concorrentes da empresa executora dos projetos é também uma feroz provocadora 
de projetos. De fato, se um agente externo, rival de nossa firma, lança um novo produto com sucesso 
de vendas,evidentemente, será necessária uma imediata reação de nossa parte. Isso se dará com a 
concepção de um projeto envolvendo, no mínimo, o time de marketing e de produção para, juntos 
e rapidamente, conceberem um projeto em reação ao lançamento promovido pelo concorrente. 
Cabe ressaltar: ainda que tenhamos sucesso nesse projeto de contra-ataque, o fato de termos feito o 
nosso lançamento em resposta ao dele, ou seja, posteriormente ao movimento do concorrente, pode 
ser entendido negativamente pelo nosso consumidor. 
Um exemplo real dessa situação de projeto alavancado pelo fator da concorrência ocorreu 
com a Agência Espacial norte-americana, NASA. Em pleno período de Guerra Fria, os russos 
lançaram, com sucesso, o seu primeiro satélite espacial, antes de qualquer outro país, pondo os 
soviéticos na liderança da iniciante corrida espacial. Isso levou os norte-americanos a uma imediata 
resposta, via criação de uma agencia não militar de conquista do espaço. Nesse contexto, a NASA 
foi concebida por decreto do presidente Eisenhower em 1958. 
Outro fator motivador de projetos, também externo à empresa, é a demanda da sociedade ou 
da comunidade. Anteriormente, as empresas públicas detinham mais atuação e foco nesse tipo de 
foco de projetos. No entanto, há pelo menos três décadas, a iniciativa privada também tem abraçado 
esses tipos de projetos, de conotação maior e que visam um alcance muito além dos consumidores-
alvo habituais da empresa. Projetos com foco maior na justificativa societal costumam ter um apelo 
social, cultural ou ecológico, diferente das atividades fins das entidades. Por isso, uma empresa de 
produção, refino e distribuição de petróleo pode se ver investindo em projetos como peças de teatro, 
limpeza de rios ou mares, circundantes a suas atividades. 
Nessa mesma linha de projetos societais, algumas organizações apostam em empreitadas de cunho 
social junto a populações menores carentes, como renovação da escola municipal ou uma campanha de 
admissão de menores aprendizes. Há outras empresas que primam por projetos com mais ênfase 
ecológica ou selo verde, quando promovem, por exemplo, um projeto de reciclagem de dejetos da 
associação do bairro ou quando fazem parceria com a prefeitura para otimizarem a rede de esgoto. 
 
 
 
 
 
 
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Nessa linha, o Instituto Coca-Cola implementou a Aliança Água+Acesso na zona rural 
brasileira com campanhas de conscientização sobre o uso racional da água. “O programa começou 
atuando com nove organizações em três estados. Atualmente, já são 15 projetos envolvidos em oito 
estados. A perspectiva é de crescimento e o impacto deve chegar a 70 mil pessoas e mais de 200 
comunidades em 2019”4. 
No passado, havia mais críticas contra esses projetos societais por parte das corporações, 
alegando que se tratava de manobras falsas ou oportunistas. Hoje em dia, os críticos estão 
repensando a sua posição, já que são muitas as empresas investindo em projetos com fator 
motivador distinto de sua atividade-fim, e a tendência é crescente, uma vez que já está provado que 
a sociedade está esperando, e até cobrando, projetos dessa natureza por parte do setor privado. 
Obviamente, os projetos também podem ser internamente justificados, ou seja, são 
empreendidos pela necessidade do próprio negócio, como corte de custos ou otimização dos 
processos. Quando uma empresa fabril faz um projeto de reengenharia do seu chão de fábrica 
porque precisa otimizar o seu output, a grande motivação do projeto é interna mesmo. Ou mesmo 
quando um setor como o de recursos humanos de um banco decide investir em um projeto de 
aperfeiçoamento dos seus operadores de caixa, certamente, a justificativa foi principalmente 
intrínseca, ou seja, melhorar a qualificação dessa equipe de modo a otimizar os serviços por eles 
prestados. Além disso, como resultado também desse ciclo virtuoso, os clientes do mesmo banco 
perceberão mais valor nesses atendimentos. 
Outros setores empreendem os seus projetos, como a de recursos humanos, com o intuito de 
aperfeiçoar a qualificações do quadro de funcionários, por exemplo, ao implementar um novo Plano 
de Cargos e Salários. O setor de tecnologia da informação também é bastante conhecido por ter 
sempre muitas implementações de projetos, muitos deles motivados por melhoramento interno do 
parque de máquinas, por exemplo, tal como uma megainstalação de novos softwares de gestão. 
 
 
 
4 Fernandes, Yuri. Gestão comunitária da água muda realidade de milhares de famílias nas zonas rurais da Bahia. 
Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/central-gestao-comunitaria-da-agua-muda-realidade-de-
milhares-de-familias-na-
bahia?gclid=Cj0KCQiAvqDiBRDAARIsADWh5TfNSLV0OIX7R4N9a4K5mQ3APmxO2xWshMdVnp_PSAyFpYYJNj0MvsUaAvTUE
ALw_wcB. Acesso em: jan. 2019. 
 
 
 
 
 
 
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Stakeholders 
A palavra stake, em inglês, tem como um dos seus significados a palavra “interesse”, sendo 
assim, uma pessoa interessada em um projeto é um stakeholder, ou um ator do projeto, um 
envolvido, uma entidade (pessoa física ou jurídica), uma parte interessada ou constituinte. O 
PMBOK 2017 acrescenta que 
 
partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente 
envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como 
resultado da execução ou do término do projeto. Podem também exercer 
influência sobre os objetivos e resultados do projeto. 
 
Dificilmente, um projeto é bem-sucedido sem a devida gerência dessas personagens, que 
podem atuar negativamente no empreendimento caso não percebam valor no mesmo. Porque os 
projetos trazem mudanças, como falamos no módulo 1, haverá resistências naturais de alguns 
stakeholders contra a execução do mesmo. De fato, diversos projetos fracassam por ter tido a 
interferência negativa de um ou mais stakeholders. Quanto mais poderoso for um stakeholder, mais 
risco é criado se essa parte tiver uma relação negativa em relação ao projeto. 
Um exemplo desse contexto pode ser de um projeto interno, gerido pelo setor da 
Contabilidade, que tenha sido negativamente percebido pelo departamento de informática. Se ele 
tiver muito poder para bloquear o projeto, o risco aumenta. Ciente disso, o gestor de projeto da área 
de Contabilidade deve agir rapidamente para reverter essa percepção do seu stakeholder negativo. 
Projetos reconhecidamente poluidores, como os feitos por empresas mineradoras, são 
costumeiramente bloqueados pela ação feroz de partes interessadas como ONGs ambientais, fundações 
de índios e quilombolas ou comunidades locais. Como essas entidades são afetadas diretamente por 
esses projetos, tendo os seus interesses prejudicados, a reação é negativa contra as empresas executoras, 
via campanhas populares, acionamento do Ministério Público e com uso da mídia. 
É importante frisar que a presença de stakeholders negativos é válida a todo e qualquer projeto, 
independentemente da sua magnitude. Mesmo projetos domésticos ou internos podem ter 
envolvidos que enxergam o projeto como lhes sendo desfavorável. 
 
 
 
 
 
 
 
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Evidentemente, os stakeholders encontram-se no âmbito da empresa e fora dela, sendo 
igualmente necessária a identificação de todos. Como sabemos que projetos são singulares, haverá 
interessados distintos para cada projeto. No entanto, os principais stakeholders existentes na grande 
maioria dos projetos são: 
� Gerente de projeto (GP) – é o personagem responsável pelo projeto. Integrador de todos 
os demais stakeholders e que planeja o uso dos recursos. Detém a autoridade e a 
responsabilidade de todo o esforço, respondendo pelo seu sucesso ou fracasso e pela sua 
entrega plena. Falaremos mais desse stakeholder central no tópico seguinte. 
� Cliente – é o contratante ou demandante do projeto, aquele que utilizará os produtos ou 
serviços a ser gerados ou quem adquire os resultados produzidos.É a parte interessada a 
quem o projeto se destina. Pode ser um cliente externo ou interno do projeto. Apesar do 
primeiro ser mais comum, há inúmeros projetos internos nas organizações cujos 
destinatários são outros departamentos (divisões) ou pessoas de dentro da própria 
entidade. Já os clientes externos não fazem parte da empresa executora do projeto. Por 
exemplo, quando o setor financeiro solicita ao setor de informática que desenvolva um 
novo sistema de emissão de notas fiscais eletrônicas, trata-se de um projeto interno em que 
o setor de informática será o executor, atendendo a uma demanda do cliente (interno), 
que é a área financeira. 
� Organização executora ou hospedeira – é a contratada, ou seja, a firma dentro da qual o 
projeto será executado e cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do 
trabalho do projeto (CAMARGO, 2014). 
� Patrocinador – é a pessoa, o grupo ou a organização que, normalmente, tem a ideia do 
projeto e a defende, estrategicamente, na alta cúpula da companhia. O patrocinador (ou 
Sponsor) fornece os recursos financeiros e ideológicos para a execução do projeto. 
� Equipe – é o grupo de pessoas que responderão ao GP e que atuam diretamente na entrega 
dos produtos ou serviços do projeto. Podem vir cedidos de outras áreas da companhia ou 
do mercado, mas a sua função é de executar o projeto. Desse modo, Valeriano (2001) 
afirma que a equipe do projeto “é multidisciplinar e tem uma vida limitada à duração do 
projeto, isto é, o executante de um projeto está em uma posição transitória (...) 
desempenhando certa tarefa em uma equipe transitória. (...) A equipe de projeto é extinta 
com a obtenção de seu resultado” (p. 24). 
 
Outros stakeholders poderão ser mapeados adicionalmente, variando bastante em função da 
natureza do projeto e da indústria em questão. Alguns exemplos de partes interessadas identificáveis 
nos diversos projetos poderiam ser: gerentes funcionais da organização executora do projeto, o 
PMO (Escritório de Projetos), concorrentes, fornecedores de diversas ordens, agentes reguladores, 
 
 
 
 
 
 
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órgãos governamentais (das diferentes esferas), instituições bancárias, mídia, ONGs, órgãos de 
classe, sindicatos, associações de bairro, institutos de pesquisa, hotéis, fundações, militares, 
universidades, centros de pesquisa, hospitais, famílias, acionistas, etc. 
A seguir, temos uma boa visualização dos principais constituintes em um ambiente de projeto: 
 
Figura 12 – Partes interessadas do projeto 
 
Fonte: VARGAS, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na figura a seguir, temos o mesmo esquema preenchido com os stakeholders da SulAmérica, 
empresa brasileira de seguros: 
 
Figura 13 – Mapa de stakeholders – Sulamérica 
 
Fonte: http://ri.sulamerica.com.br/static/ptb/perfil-missao-visao-e-valores.asp?idioma=ptb 
 
Habilidades e competências do Gerente de Projetos 
Como toda equipe necessita de um líder, não seria diferente no contexto de projetos, sendo 
tal posição ocupada pelo gerente. Há inúmeras habilidades que fazem toda a diferença para esse 
maestro de todo projeto, tanto que a literatura destina muitos capítulos sobre o tema, que é motivo 
de muitas teses. Há bastante discussão sobre qual a ideal combinação de habilidades e competências 
que um gerente de projeto deve apresentar para garantir sucesso nas suas empreitadas. Apesar das 
 
 
 
 
 
 
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diferentes qualidades ou traços elencados pelos diversos autores, tem-se concordado que um gerente 
de projeto deveria deter os 3 grandes grupos ou esferas de competências citados a seguir: 
a) Habilidades do negócio – capacidade de conhecer o ramo de atividades do projeto, as 
suas tendências e movimentos, a parte verdadeiramente técnica do projeto, o know-how 
do setor, seja qual for, bancário, varejo, extrativismo, etc. 
b) Habilidades de gerenciamento de projetos – como gestor e responsável pelo 
empreendimento, caberia ao gerente conhecer as técnicas de gestão de projetos, as 
ferramentas de otimização. 
c) Habilidades gerenciais ou comportamentais – também se espera do gerente um aspecto 
mais soft, intangível, evidenciado em competências interpessoais, como a empatia, 
liderança efetiva, boa negociação, tomada de decisão de qualidade, entusiasmo, 
transparência, entre outras. 
 
Na prática, essas 3 esferas se sobrepõem e poderiam ser representadas da seguinte maneira: 
 
Figura 14 – Esferas de competência do gerente de projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vale fazermos algumas reflexões sobre o tema a partir do texto de Luis Torres (2014, p. 106-
109), a seguir. 
 
Gerenciamento de projetos: conhecimentos, habilidades e atitudes 
 
A habilidade em gerenciar projetos é muito similar com a habilidade de gestão em áreas 
administrativas, as mesmas competências usadas em áreas correlatas podem facilmente 
serem adaptadas ao gerenciamento de projetos e vice-versa. Espera que o gerente de projeto 
possa conduzir o projeto do conceito (iniciação) até a entrega final (encerramento) com 
exímio e excelência dentro das expectativas das partes interessadas que não se limitam a 
escopo, tempo, custo, qualidade, risco, etc. Essas expectativas são circunstancias e podem 
afetar todas áreas de conhecimento do guia PMBoK® e outras áreas de fronteira que não 
presentes no guia. Cada organização se adaptada e cria seu conjunto de exigências e define 
seus critérios de entrega e sucesso para o gerenciamento de projetos. Para tanto, são 
necessárias algumas referências básicas para evoluirmos no contexto, já que sabemos a 
diferença entre gestão e gerenciamento e plano de planejamento. Quais são as habilidade, 
conhecimento e atitudes que podem conduzir o projeto ao sucesso? Como definir e 
caracterizar sucesso para Projetos, Programas e Portfólios? 
Gerenciar projetos requer um conjunto de competências técnicas e não-técnicas que 
objetivam tal excelência, nesse capítulo iremos abordar esse conjunto de habilidades, 
conhecimentos e atitudes que influenciam os resultados dos projetos e também os tipos de 
estruturas organizacionais e como cada uma delas pode influenciar na forma e modelo de 
gerenciamento de projetos. 
 
Conhecimentos 
Para gerenciar projetos, programas e portfólios é necessário um conjunto de conhecimentos. 
Fundamentalmente, é necessário que o gerente de projeto conheça o negócio ou a estratégia 
do negócio da organização. Se o gerenciamento do projeto ocorre na indústria, é importante 
que gerente tenha conhecimento do setor, bem como suas características, sazonalidade e 
ambiente interno e externo. 
É relevante o conhecimento do negócio, já que há projetos que visam aumento de receita, 
redução de custos, ampliação e até maximização de recursos. Caso o gerente de projetos não 
esteja habituado com o setor, segmento ou não tiver conhecimento correlatos sobre 
características especificas do segmento onde atua, pode não atender as expectativas dos 
envolvidos de forma plena e absoluta. Porém, se o gerente de projetos tiver sólidos 
conhecimento em metodologias de gerenciamento de projetos bem como ferramentas e 
 
 
 
 
 
 
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técnicas, o gerente de projetos pode influenciar de forma positiva o resultado do projeto. 
Mesmo em circunstancias onde o gerente de projetos não tenha sólidos e fundados 
conhecimento no segmento que atua. Neste caso, o gerente de projeto será um facilitador 
das metodologias, integrador dos conceitos e, por meio das ferramentas e técnicas poderá 
controlar os resultados e expectativas dos projetos. Da mesma forma se o projeto ocorrer 
em um segmento de serviços, onde a velocidade de resposta a uma demanda de mercado 
faz toda diferença; tais como: empresas que desenvolvem aplicações, ou serviços sazonais, 
ter dinamismos para responder essas necessidades de mercado é fundamental para atender 
uma necessidade pontual ou mesmo responder a uma oportunidade de negócio. 
O conhecimento