Fluxo de Caixa e Gestão do Capital de Giro

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Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
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Departamento de Desenvolvimento 
Profissional 
FLUXO DE CAIXA E GESTÃO DO 
CAPITAL DE GIRO 
Professor Paulo Henrique Lopes da Fonseca. 
(Especialista) 
Rio de Janeiro – RJ - 2016 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
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Sumário 
1. Programa da disciplina 
1.1 Ementa 
 
Procurando apresentar uma coerência com os objetivos apresentados, a ementa tem a 
seguinte estrutura: Gestão do Capital de Giro, Fontes de Financiamento, Alavancagem 
Financeira e Operacional. 
 
 
1.2 Carga horária total 
 
24 horas/aula 
 
 
1.3 Objetivos 
 
A disciplina procura oferecer aos participantes subsídios e oportunidades para que 
possam entender o significado das Finanças Empresariais e suas ferramentas básicas. 
Esta disciplina, que faz parte do “Núcleo de Finanças”, integra-se com Matemática 
Financeira, Análise de Projetos de Investimentos e Avaliação de Empresas, Preço e 
Gestão Estratégica de Custos, Orçamento e Controle e Contabilidade para Executivos. 
 
 
 
 
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1.4 Conteúdo programático 
 
Procurando apresentar uma coerência com os objetivos apresentados, o conteúdo 
programático será composto da seguinte forma: Análise e Avaliação de Capital de Giro, 
Estratégias de Gerenciamento Financeiro, Endividamento e Alavancagem Financeira, 
Fontes de Financiamento Empresarial e Seus Custos, Risco e Alavancagem 
Operacional, Estrutura de Rentabilidade e Capacidade de Autofinanciamento. 
 
1.5 Metodologia 
 
 Aulas expositivas; 
 Apresentação de vídeos e transparências; 
 Exercícios individuais e em grupo. 
 
 
1.6 Bibliografia recomendada 
 
 Leitura Obrigatória - Apostila; 
 
 SÁ, CARLOS ALEXANDRE, FLUXO DE CAIX, EDITORA ATLAS, 2006. 
 
 FLEURIET, MICHEL; KEHDY, RICARDO; BLANC, GEORGES; A DINAMICA 
FINANCEIRA DAS EMPRESAS BRASILEIRAS, EDITORA CAMPUS; 
 
 BROM, LUIZ GUILHERME; ANÁLISE DE INVESTIMENTOS E CAPITAL DE 
GIRO; EDITORA: SARAIVA. 
 
 VIEIRA, MARCOS VILLELA, ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DO 
CAPITAL DE GIRO; EDITORA: ATLAS. 
 
 CHING, HONG YUH; GESTÃO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO; EDITORA: 
JURUÁ. 
 
 
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Curriculum resumido do professor: 
 
Paulo Henrique Lopes da Fonseca 
Pós-Graduado: Especialização em Finanças Empresariais – ISEC/FGV-RJ e Ciências 
Contábeis Latu-Senso – EPGE/FGV-RJ. Graduado: Contador – UGF/UFRJ/1974. 
Auditor Externo – IAIB. Coordenador de Auditoria, Comprovação e Acompanhamento 
de Projetos, Precificação de Empresas e Capital de Risco, Deptº Eletroeletrônico, 
Operações Diretas e Indiretas – BNDES / BNDESPAR. Consultor Contábil: Telebrás e 
Petrobrás. Professor convidado disciplinas: Contabilidade Executivos e Financeira, 
Análise de Balanço, Gestão e Planejamento Financeiro e Orçamento – FGV 
Management / CADEMPE / EAESP e SEBRAE. Docente (1973) em várias instituições 
de Graduação em Ciências Contábeis do Rio de Janeiro. Consultor em Elaboração e 
Análise de Projetos – IADE (Instituto Angolano de Desenvolvimento Empresarial / 
Angola. /África. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
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1. Introdução 
 
 
 
 
O primeiro objetivo do administrador financeiro é providenciar o pagamento das 
contas em dia. As alterações nas políticas de produção, comercialização e em 
outras áreas da administração provocam, quase sempre, impacto sobre as 
entradas e saídas de caixa. O segundo objetivo do administrador financeiro é 
obter uma elevada taxa de retorno sobre o investimento dos proprietários, sócios 
ou acionistas. Para tal, procura em primeiro lugar aplicar seus recursos de caixa, 
investindo-os nos vários itens do ativo. Para assegurar uma elevada taxa de 
retorno do ativo operacional leva em conta a margem operacional líquida e o 
giro. Não deverá, entretanto, ousar ir muito longe na aplicação de seus recursos 
de caixa, caso em que ver-se-ia desprevenido para pagar suas contas. Em outras 
palavras, deverá procurar conciliar a liquidez com a rentabilidade. Em segundo 
lugar, tenta obter fundos para investir na empresa, de tal forma que os 
proprietários recebam uma elevada taxa de retorno sobre o seu investimento. 
Mais uma vez, deverá procurar o meio termo. A obrigação de efetuar pagamentos 
fixos traz consigo o risco de que os lucros sejam parcial ou inteiramente 
insuficientes para cobrir tais pagamentos. Na melhor das hipóteses isto significa 
que os proprietários terão de tirar a diferença da sua parcela de lucros; na pior das 
hipóteses, isto significará perda dos negócios para os credores. O administrador 
financeiro precisa conciliar a oportunidade de obter maior lucro com a 
probabilidade de flutuação de lucro e do risco e de se ver impossibilitado de 
atender os compromissos assumidos. 
 
 
 
 
 
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2. Administração do Capital de Giro 
2.1 Características do Capital de Giro 
 
O capital de giro pode ser considerado como sinônimo de ativo circulante. 
Caixa, contas a receber, estoques e outros itens do ativo circulante compõem o capital 
de giro. A administração do capital de giro, geralmente, compreende decisões gerenciais 
relacionadas com o ativo circulante e de como ele é financiado. A administração do 
capital de giro vem ganhando importância, à medida que as empresas constatam que, 
aproximadamente, metade do seu investimento está no capital de giro. Algumas 
características especiais do capital de giro enfatizam sua importância do ponto de vista 
gerencial. 
 
 
2.1.1 Vida Curta 
 
Os ativos que compõem o capital de giro normalmente apresentam um tempo 
de vida inferior a um ano. Caixa, contas a receber e estoques têm, em geral, um tempo 
de duração inferior a um ano. Este curto tempo de vida é responsável pelas oscilações 
no nível de investimento necessário para financiar o capital de giro. Por exemplo, uma 
empresa constrói uma fábrica: a maior parte do investimento permanecerá fixo, 
independente do volume de vendas nos próximos anos. Supondo-se que esta fábrica se 
destina à produção de componentes para automóveis, durante um período de condições 
econômicas favoráveis, serão necessários investimentos relativamente altos em estoques 
e contas a receber. Se a atividade econômica e as vendas de automóveis declinarem, a 
empresa será forçada a reduzir seus investimentos em capital de giro. Outros fatores, 
além da atividade econômica, provocam oscilações no nível de capital de giro. 
Problemas com mão-de-obra, escassez de materiais, problemas de transporte, redução 
no fornecimento de energia e outros afetam as necessidades de capital de giro. O tempo 
de vida curta e a alta rotação do capital de giro ressaltam sua importância sobre o 
retorno e o risco. 
 
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2.1.2 Facilidade de Transformação em Dinheiro 
 
O capital de giro também é caracterizado por sua “proximidade de caixa” ou 
liquidez. O estoque de produtos acabados, quando vendido, se transforma em contas a 
receber. Após o recebimento, ele se transforma em caixa. Os componentes do capital de 
giro normalmente têm alta liquidez e são a principal garantir contra a insolvência: a 
incapacidade da empresa em pagar pontualmente seus compromissos. Do ponto de vista 
gerencial, maior liquidez diminui o risco da insolvência. Porém, aumento de liquidez, 
via aumento do nível de capital de giro, provoca queda na taxa de retorno. 
 
O equilíbrio entre riscos e retornos se deve temperar com duas condições 
adicionais: proximidade de caixa ou o tempo necessário para converter o ativo em 
dinheiro e o preço obtido na conversão. Para o caixa, é óbvio que o tempo de conversão 
é zero e a taxa de conversão é 100%. Por outro lado, pode demorar 60 dias para 
converter o estoque em caixa e a empresa pode receber apenas 90% do valor do seu 
estoque. Facilidade de transformações em dinheiro, ou liquidez, é outra característicado 
capital de giro que precisa ser considerada na definição da política relativa à 
administração do capital de giro. 
 
 
2.1.3 Falta de Sincronia 
 
O nível de investimento em capital de giro é afetado pelo volume de vendas, 
política de cobrança. Considere uma vendedora que vende cachorro-quente na porta do 
estádio. Ela tem alguma idéia sobre o número de cachorros-quentes que venderá e, 
conseqüentemente, preparará uma quantidade apenas suficiente para atender à demanda; 
o dinheiro é recebido no ato da venda. Para ela, os padrões de produção, estoques, 
vendas e recebimento são muito bem sincronizados e a administração do capital de giro 
não requer maiores cuidados. No entanto, este não é o caso geral de uma empresa. 
Primeiro, as vendas podem ter características sazonais. Para a maioria das empresas, 
produção, vendas e recebimento não estão sincronizados. 
 
Até certo ponto, a empresa pode tentar eliminar estes problemas de sincronia. 
Por exemplo, pode produzir somente sob encomenda, eliminando o estoque de produtos 
acabados. Segundo, pode vender unicamente à vista, eliminando as contas a receber. 
Embora estas decisões simplifiquem a administração do capital de giro, provavelmente 
provocam efeitos negativos nas vendas. Normalmente, uma empresa precisa ter 
estoques para atendimento imediato e aceitar as práticas de vendas usuais para o setor; 
também a falta de sincronia entre os componentes do capital de giro é outro fator que 
requer a atenção do executivo financeiro. 
 
 
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2.2 Financiamento do Ativo Circulante 
 
A maneira como o capital de giro é financiado tem impacto significativo sobre o 
retorno e risco da empresa. Por exemplo, a empresa A pode financiar todas as suas 
necessidades de capital de giro com capital próprio. Como a empresa tem um passivo 
circulante pequeno, o risco de insolvência técnica é reduzido. Por outro lado, a empresa 
B pode adotar uma postura agressiva e financiar a maior parte das suas necessidades de 
capital de giro com empréstimos a longo prazo. A capacidade da empresa continuar a 
atender seus compromissos em dia não é tão grande quanto à da empresa A, entretanto 
seu retorno sobre o patrimônio líquido é mais elevado. 
 
Uma empresa tem várias opções para financiar suas necessidades de capital de 
giro. Algumas dessas opções são discutidas a seguir. 
 
 
2.2.1 Ajustando o Tempo de Vida do Ativo ao Vencimento da 
Exigibilidade 
 
Neste enfoque da administração do capital de giro, o ativo fixo é financiado 
com capital permanente e o ativo circulante é financiado pelo exigível a longo prazo. O 
investimento fixo aumenta ao longo do tempo e é financiado com capital permanente. O 
ativo circulante tem comportamento sazonal e é financiado por fornecedores a pagar e 
empréstimos de curto prazo. À medida que o ativo circulante aumenta ou diminui, os 
empréstimos a curto prazo aumentam ou diminuem. O ativo circulante vai sendo 
reduzido até atingir zero. Neste instante, o ativo circulante começa a crescer, atinge um 
pico, retorna a zero e cresce novamente. De acordo com o crescimento ou redução do 
ativo circulante, o exigível a curto prazo cresce ou diminui simultaneamente. Uma 
empresa com uma função de demanda constante e conhecida e com um sistema de 
cobrança perfeito adaptar-se-ia a tal modelo. 
 
A empresa obtém economias de escala produzindo mais que a demanda e 
formando estoques. Quando o estoque atinge um nível ótimo, a produção é paralisada 
temporariamente, enquanto o estoque vai sendo consumido. Esta situação não é 
realística, pois supõe perfeito conhecimento da demanda e perfeito desempenho das 
cobranças. A situação também implica que, se a empresa vende a prazo, então por 
alguns períodos estará completamente sem estoque (imediatamente antes do ativo 
circulante se anular). Embora na vida real este tipo de situação não ocorra, ele destaca a 
natureza da administração do capital de giro. Sob condições perfeitas, a empresa pode 
compatibilizar o tempo de vida dos ativos com o prazo de vencimento das 
exigibilidades e minimizar o risco e maximizar o retorno. Em condições não perfeitas, 
não é possível ajustar o tempo de vida dos ativos ao prazo de vencimento das 
exigibilidades e é preciso considerar outras alternativas. 
 
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2.2.2 Política Conciliadora 
 
Uma apreciação mais realista, em oposição à situação ideal apresentada no 
item anterior, leva à constatação de que alguns componentes do ativo circulante têm 
caráter permanente. A maioria das empresas está em situação semelhante: para todos os 
efeitos as necessidades de investimento para financiar parte do seu ativo circulante são 
permanentes. Assim, a parte permanente do ativo circulante e o ativo fixo podem ser 
financiados com recursos de longo prazo e a parcela flutuante do ativo circulante pode 
ser financiada pelo exigível de curto prazo. Esta posição é chamada conciliadora, 
porque a empresa financia suas necessidades variáveis com exigível de curto prazo, e 
suas necessidades de financiamento permanente com capital permanente. 
 
Ao adotar uma posição conciliadora para financiar o ativo circulante, somente 
a parcela variável é financiada por empréstimos de curto prazo. O capital permanente é 
usado, não apenas para financiar o ativo fixo, mas também para financiar a parcela 
permanente do ativo circulante. 
 
A posição conciliadora permite que a empresa compatibilize os prazos de 
vencimento de seus empréstimos de curto prazo com as necessidades variáveis de 
financiamento do ativo circulante. Em nenhum momento, a empresa tem recursos 
ociosos ou tem emergência em captar recursos. Esta opção envolve um risco moderado 
associado a retornos moderados. Uma empresa que deseje adotar uma posição 
financeira mais conservadora ou agressiva pode faze-lo, modificando o posicionamento 
conciliador, como se segue. 
 
 
2.2.3 Política Conservadora 
 
Na posição conservadora a empresa assegura a disponibilidade de recursos, 
financiando parte ou todo ativo circulante com capital permanente. Uma empresa muito 
conservadora financiaria todas as suas necessidades de capital de giro com capital 
permanente – ela não teria problemas de falta de recursos mesmo em períodos de aperto 
na liquidez. Na posição conservadora, a empresa utiliza capital permanente para 
financiar parte do ativo circulante variável. Suas necessidades de empréstimos a curto 
prazo são mínimas e ocorrem apenas quando o total de ativos é superior ao capital 
permanente. Durante os períodos em que o investimento em itens do ativo circulante for 
pequeno, o excesso de caixa será aplicado. 
 
O esquema de financiamento do ativo circulante considerado conservador 
resulta em menores retornos. Primeiro, em geral o custo do capital permanente é 
superior ao custo de empréstimos de curto prazo; segundo, a taxa de retorno dos títulos 
de liquidez imediata é baixa, em comparação com as taxas obtidas nas operações 
normais da empresa. Ambos os fatores se combinam para proporcionar uma taxa média 
de retorno baixa. 
 
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2.2.4 Política Agressiva 
 
Na posição agressiva, a maior parte do ativo circulante é financiada com 
recursos de curto prazo, o nível de capital permanente fica abaixo do total de ativos de 
natureza permanente, uma parcela da parte permanente do ativo circulante é financiada 
com empréstimos de curto prazo. Adotando este posicionamento, a empresa aumenta 
sua rentabilidade, uma vez que grande parte do ativo está sendo financiada com recursos 
mais baratos. Entretanto, a empresa também aumenta seu risco, pelo crescimento do 
endividamento a curto prazo. A falta de capacidade em renovar os empréstimos a curto 
prazo pode leva-lo à falência. 
 
 
2.2.5 Como Escolher a Melhor Política 
 
Três diferentes opções para a administração do capital de giro foramapresentadas: conciliadora, conservadora e agressiva. É uma tarefa difícil determinar 
qual das três é a mais adequada. Se as necessidades de caixa, o regime de cobrança e os 
níveis de estoque forem conhecidos com precisão, o executivo saberia quanto investir 
em capital de giro. Uma vez conhecidas as características dos fluxos de caixa, é possível 
escolher o melhor perfil de vencimento para os empréstimos de curto prazo. 
 
Na presença de risco e com fluxos de caixa incertos, o executivo deve procurar 
o equilíbrio entre risco e retorno. De modo geral, quanto maior o nível de segurança 
desejado, maior a proteção do ativo financiado com recursos de longo prazo. Por outro 
lado, a busca de maiores retornos leva à utilização mais intensiva de empréstimos de 
curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Administração de Caixa 
3.1 Necessidade da Reserva de Caixa 
 
Três razões para manter reserva de caixa podem ser identificadas: realizar 
transações, atender eventuais necessidades e financiar eventual especulação. 
 
 
3.1.1 Realizar Transações 
 
A empresa precisa de caixa para pagar seus fornecedores, salários, impostos e 
outros compromissos. Para atender esses compromissos operacionais a empresa precisa 
ter caixa. O volume de recursos destinado à caixa para atender as necessidades 
operacionais depende das oscilações nos fluxos de caixa. Quanto mais irregular, 
maiores as necessidades de caixa para executar as transações. As variações nos fluxos 
de caixa são afetadas, principalmente, pela flutuação nas vendas, política de crédito dos 
fornecedores de matérias-primas e características do setor. Empresas, atuando na 
fabricação e distribuição de bens de consumo como roupas, brinquedos, cosméticos e 
móveis, constatam que os padrões sazonais de suas vendas dependem das tendências da 
moda e do ambiente econômico. Elas sabem que para saldar pontualmente seus 
compromissos, precisam manter um elevado nível de caixa. Por outro lado, empresas de 
outros setores podem compatibilizar tão bem suas entradas e saídas de caixa, que não 
precisam manter reservas tão grandes. Por exemplo, receitas e despesas de companhias 
telefônicas se mantêm relativamente estáveis ao longo do tempo. Companhias 
telefônicas têm previsões confiáveis de suas necessidades de caixa futuras. Portanto, 
tendem a manter baixos saldos de caixa. 
 
 
3.1.2 Atender Eventuais Necessidades 
 
Uma empresa pode manter reservas para atender eventuais necessidades de 
caixa. Empresas com fluxo de caixa muito voláteis geralmente têm um nível de reservas 
superior ao necessário para realizar suas transações. Este excesso de reserva de caixa é 
justificável pois destina-se a atender a saídas excepcionais. A manutenção dessa reserva 
permite que a empresa enfrente adequadamente eventuais situações em que as saídas 
sejam maiores que as entradas. Por exemplo, um grande cliente pode não ser capaz de 
pagar em dia uma fatura, determinando uma queda nas entradas de caixa. Sem uma 
reserva adequada, a empresa poderia ter dificuldades em pagar seus próximos 
 
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compromissos. Outro exemplo, durante um período de intensa atividade econômica, 
uma empresa pode formar reservas de caixa para enfrentar apertos de liquidez no futuro. 
Outras razões para manter reservas de caixa, como medida preventiva, são a antecipação 
de mudanças na legislação do imposto de renda, que podem exigir maiores saídas de 
caixa, a antecipação de aumento de vendas etc. 
 
 
3.1.3 Especular 
 
Empresas podem manter reservas de caixa com fins especulativos. Nos últimos 
anos, um grande número de empresas tem mantido reservas de caixa para utiliza-las se 
uma oportunidade de fusão ou incorporação for identificada. A justificativa para esta 
reserva é manter recursos para aproveitar oportunidades de negócios potencialmente 
rentáveis. Outras razões que podem levar a empresa a constituir este tipo de reserva são 
a expansão das instalações durante períodos de maior atividade econômica e a recompra 
de suas ações ordinárias, se o preço for conveniente. 
 
De certa forma, constituir reservas de caixa para realizar transações e atender 
eventuais necessidades é função das oscilações nos fluxos de caixa da empresa. Reserva 
para especular, porém, não decorre das características operacionais da empresa. Ela 
reflete a decisão gerencial de aproveitar possíveis oportunidades. Uma empresa com um 
programa de administração de caixa bem estruturado pode gerenciar eficientemente suas 
reservas para executar transações e atender eventuais necessidades. 
 
 
3.2 Administrando a Cobrança 
 
Se as entradas de caixa da empresa se ajustassem perfeitamente às saídas, não 
haveria maiores razões para formar reservas de caixa. No entanto, a maioria das 
empresas tem consciência de que entradas e saídas de caixa não são sincronizadas. A 
flutuação das diferenças entre entradas e saídas – fluxo líquido de caixa – exige que a 
empresa constitua reservas de caixa. A administração de entradas e saídas de caixa afeta 
não só o nível da reserva como também a rentabilidade da empresa. 
 
Suponha que alguém vendeu um carro usado. Que preferiria o vendedor: receber 
o pagamento à vista ou uma nota promissória com vencimento para daqui a seis meses? 
O pagamento à vista seria melhor, pois o dinheiro ficaria disponível imediatamente e, 
no mínimo, poderia gerar juros através de uma aplicação por seis meses. Qual seria a 
opção do comprador nesse exemplo? 
 
O comprador preferiria assinar a nota promissória, pois assim usaria este 
dinheiro pelos próximos seis meses. As empresas têm as mesmas preferências com 
relação à cobrança e desembolso de recursos. Uma boa administração de caixa implica 
em acelerar as cobranças a retardar os desembolsos. 
 
 
 
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3.3 Administrando os Desembolsos 
 
A empresa pode melhorar sua administração de caixa, aperfeiçoando sua 
cobrança. Também pode melhorar sua administração de caixa, controlando seus 
desembolsos. Entre os desembolsos incluem-se o pagamento de itens como 
fornecedores, salários, impostos, seguros e dividendos. A empresa deve se fazer 
algumas perguntas para verificar se são boas suas políticas de desembolso: 
 
1. Estamos fazendo algum pagamento antes da data do vencimento? 
 
2. Estamos liberando os recursos para os bancos exatamente na data do vencimento? 
 
3. Estamos tirando vantagens do tempo de compensação? 
 
4. Estamos remetendo nossos cheques somente ao final do dia? 
 
 
O conceito básico do controle de desembolsos é retardá-los ao máximo. Se a 
resposta à questão 1 é positiva, significa que a empresa não está retardando tanto quanto 
possível o desembolso. Da mesma forma, se a resposta à questão 2 é sim, os 
desembolsos da empresa poderiam ser melhorados. À primeira vista, esta resposta não 
parece razoável. A resposta se justifica pelo fato de que, embora a empresa emita o 
cheque hoje e registre a emissão do cheque hoje mesmo, somente precisa ter recursos no 
banco daqui a 1 ou 2 dias. Um cheque emitido hoje e enviado para um estado distante 
não será apresentado para compensação em menos de 3 dias. Até lá, a empresa não 
precisa ter disponibilidade no valor correspondente ao cheque. 
 
Uma resposta positiva para a questão 3 indica que os desembolsos estão sendo bem 
administrados. Uma política adequada de desembolsos exige que os cheques sejam 
emitidos pelo banco certo para tirar vantagens do tempo de compensação. Da mesma 
forma, uma resposta positiva para a questão 4 indica um bom controle de desembolsos. 
 
 
3.4 Reciprocidade 
 
Os bancos prestam uma série de serviços a seus clientes. O principal serviço 
bancário tratado aqui é a movimentação da conta corrente. Os bancos periodicamente 
analisam as transações efetuadas na conta corrente para determinar quanto devem 
cobrar pelosserviços prestados. Os valores cobrados são afetados pelo número de 
depósitos, número de transferências, ordens de pagamento e número de ordens para 
sustar pagamentos. 
 
É muito comum que os bancos procurem compensar os serviços prestados, 
exigindo dos clientes que mantenham na conta corrente um saldo médio. Os juros 
gerados sobre o saldo médio são compensados pelos serviços bancários. Se houver 
 
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diferença, ela é utilizada para ajustar as exigências de saldo médio para cima ou para 
baixo. 
 
A empresa pode pagar ao banco pelos serviços, ou compensá-los, mantendo um 
saldo médio. Se a empresa precisa manter caixa para realizar transações e para atender 
eventuais necessidades, então manter saldo médio por reciprocidade é saudável. No 
entanto, se a exigência de reciprocidade for superior às necessidades de caixa, é melhor 
pagar ao banco pelos serviços prestados. Um aviso importante: é preciso verificar se as 
relações com o banco não serão abaladas pela decisão de pagar diretamente ao mesmo 
pelos serviços, ao invés de utilizar a prática da reciprocidade. Eventualmente, um banco 
pode reagir ao pagamento direto dos serviços e criar dificuldades quando a empresa 
solicitar um empréstimo em períodos de baixa liquidez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Administração das Contas a 
Receber 
 
 
A administração das contas a receber trata de estabelecer políticas adequadas de 
crédito e cobrança. Uma política de crédito muito liberal aumentará as vendas e também 
as perdas por inadimplência. Por outro lado, uma política de crédito muito conservadora 
reduzirá as perdas por inadimplência, porém também diminuirá as vendas. Uma boa 
política de crédito deve buscar um equilíbrio entre vendas e perdas por inadimplência. 
Uma política de cobrança deve manter um nível apropriado de investimento em contas a 
receber. 
 
 
4.1 Políticas de Crédito e Cobrança 
 
Uma empresa precisa investir em contas a receber e administra-las, porque parte 
ou o total de suas vendas são efetuadas a prazo. Uma empresa que só vende à vista não 
tem contas a receber para administrar. Poucas empresas trabalham na base do “pague e 
leve”. A situação mais típica é conceder crédito, vender a prazo e, então administrar as 
contas a receber. 
 
A política de crédito da empresa influenciará (a) o nível das vendas; (b) o nível 
de investimento em caixa, estoques, contas a receber e, possivelmente em 
equipamentos; (c) perdas por inadimplência e (d) custos de cobrança. A política de 
crédito se refere a decisões acerca dos padrões de crédito – quem tem direito a crédito e 
qual o limite e condições específicas de pagamento. 
 
 
4.1.1 Reflexos da Política de Crédito 
 
A política de crédito afeta diretamente as vendas, nível de investimento, 
prejuízos com maus devedores e custos de cobrança. 
 
Vendas. As vendas variam diretamente com o grau de flexibilidade das 
condições de pagamento. A demanda pelos produtos da empresa depende muito da 
facilidade de se comprar a prazo. As vendas estarão no nível mais baixo se forem 
 
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efetuadas somente à vista. Aqueles que desejam comprar a prazo irão procurar outros 
fornecedores. As vendas começarão a subir, à medida que forem oferecidas melhores 
condições de pagamento. Elas atingirão seu ponto máximo quando a empresa não 
examinar o risco de crédito de seus compradores. Neste caso, a empresa concede crédito 
a qualquer um que queira comprar seus produtos. 
 
Nível de investimento. Vendas a prazo geram contas a receber. Como discutido 
anteriormente, as vendas estão diretamente relacionadas com a flexibilidade das 
condições de pagamento. Quanto mais flexíveis, maiores as vendas e o investimento em 
caixa e estoques. Finalmente, se as vendas aumentarem consideravelmente, será 
necessária uma expansão da capacidade de produção. Condições de pagamento mais 
liberais são acompanhadas de maior investimento da empresa em caixa, contas a 
receber, estoques e provavelmente equipamentos. 
 
Perdas por inadimplência. Se não vender a prazo, a empresa não incorrerá em 
perdas por inadimplência. Com uma política de crédito muito conservadora, as perdas 
por inadimplência são mínimas ou simplesmente não existem. À medida que as 
condições de crédito são mais liberais, a empresa começa a conceder crédito a clientes 
menos confiáveis. A liberalização das condições de crédito aumenta as perdas por 
inadimplência. 
 
Custos de cobrança. Custos de cobrança são os custos burocráticos e 
administrativos associados à concessão de crédito e à administração das contas a 
receber. Quando não se concede crédito, os custos de cobrança são mínimos. Os custos 
burocráticos e administrativos de emissão de faturas, cobrança e registro nos livros 
aumentam se as condições de pagamento são muito liberais. Outro tipo de custo de 
cobrança é o relacionado com os esforços para receber títulos em atraso. Condições de 
pagamento mais liberais geram maior volume de títulos em atraso e maiores custos 
decorrentes dos esforços para sua cobrança. 
 
 
4.1.2 Condições de Pagamento 
 
Como foi discutido anteriormente, a política de crédito tem influência direta 
sobre as vendas, nível de investimento, prejuízos com maus devedores e custos de 
cobrança. Do ponto de vista gerencial, e analisando-se estritamente a relação entre 
política de crédito e vendas, pode-se concluir que uma política de crédito liberal é 
extremamente desejável. 
 
Entretanto, as relações entre política de crédito e nível de investimento, prejuízos 
com maus devedores e custos de cobrança indicam que uma política de crédito 
conservadora é recomendável. Uma política de crédito adequada equilibra os lucros 
conseguidos com o crescimento de vendas, pela adoção de uma política mais flexível, 
com os custos associados a aumentos no nível de investimento, prejuízos com maus 
devedores e custos de cobrança. 
 
A política de crédito ideal é aquela em que o crédito é concedido até o ponto em 
que a receita marginal obtida com uma nova categoria de cliente é exatamente igual aos 
custos marginais de vender e administrar as contas a receber. 
 
 
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Na prática não é viável estabelecer a política ideal. Entretanto, as empresas 
consideram algumas alternativas de condições de pagamento para verificar quais são 
seus reflexos sobre os lucros. O objetivo é analisar algumas condições de pagamento 
específicas e verificar como é que elas afetam o lucro e quais os princípios que a 
empresa deve adotar para assegurar sua rentabilidade. Os três componentes específicos 
das condições de pagamento são: prazo de vencimento, desconto e prazo de desconto. 
 
Prazo de vencimento. As condições de pagamento são especificadas nas faturas 
enviadas às empresas. O prazo de vencimento especifica o número de dias que a 
empresa tem para pagar a duplicata e não ficar inadimplente. Uma forma de expandir o 
crédito é aumentar o prazo de vencimento. Inversamente, o crédito pode ser reduzido, 
diminuindo-se o prazo de vencimento. 
 
Desconto. O desconto é oferecido para induzir o cliente a pagar 
antecipadamente. O custo de oportunidade do cliente ao não aproveitar o desconto tem 
que ser bastante alto para motivar um grande cliente a utilizar o desconto. Embora as 
alterações na taxa de desconto tenham alguma influência sobre a demanda, o impacto 
mais relevante é sobre a diminuição no prazo médio de recebimento e nível das contas a 
receber. 
 
Prazo de desconto. A análise do prazo de desconto é semelhante à do prazo de 
vencimento. À medida que o prazo de desconto é estendido, maior o custo de 
oportunidade de não aproveitá-lo. Portanto, torna-se mais conveniente para o cliente 
pagar com o desconto. Entretanto, como o novo prazo de desconto é maior,os clientes 
que anteriormente pagavam com desconto irão retardar seus pagamentos até o último 
dia do novo prazo concedido pela empresa. A decisão de dilatação do prazo de desconto 
depende da verificação de se o nível das cotas a receber vai aumentar ou diminuir. 
 
 
4.2 Alterações Simultâneas nas Condições de 
Pagamento 
 
Muitas empresas, na prática, promovem mudanças em todas as condições de 
pagamento. Como foi destacado, aumentar o prazo de vencimento tem efeito relevante 
sobre o volume de vendas, enquanto que mudanças nas outras duas condições têm 
maior impacto sobre o nível de contas a receber. Uma empresa que pretenda alterar 
todas as condições de pagamento precisa avaliar o impacto potencial sobre o lucro 
incremental. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
18 
 
4.2.1 Política de Cobrança 
 
Quando um cliente se torna inadimplente, a empresa tem uma série de meios 
para tentar receber. Entre estes meios, a empresa pode enviar correspondência, 
telefonar, visitar pessoalmente, utilizar um agente de cobranças e agir legalmente. O 
procedimento adotado tem impacto direto sobre o prejuízo com maus devedores e sobre 
o prazo médio de cobranças. A empresa tem interesse óbvio em reduzir tanto o prejuízo 
com maus devedores como o prazo médio de cobrança, o que reduziria o total das 
contas a receber e o respectivo investimento. Geralmente, quanto maiores as despesas 
da empresa com cobrança, menores os custos de inadimplência (prejuízos com maus 
devedores) e o custo de manter elevados níveis das contas a receber. Entretanto, a 
produtividade marginal diminui à medida que a empresa aumenta seus dispêndios com a 
cobrança. 
 
A discussão sobre política de cobrança baseia-se no fato de que as vendas 
independem de tal política. Muitas empresas admitem que a aplicação de uma política 
de cobrança muito agressiva irrita alguns clientes que pagam regularmente com atraso. 
Uma política agressiva deve afetar negativamente as vendas. Uma segunda 
conseqüência de uma política agressiva é forçar mais clientes a pagar com descontos. 
Estes dois fatores devem ser considerados antes de se adotar uma política de cobrança 
que iguale os custos de inadimplência às despesas de cobrança. 
 
 
4.2.2 Procedimentos de Crédito e Cobrança 
 
Os itens anteriores abordaram de maneira genérica as políticas de crédito e 
cobrança. Este item discutirá como essas políticas podem ser aplicadas a cada cliente. 
Primeiro, se tratará das fontes de informação e decisão de conceder crédito. Finalmente, 
serão discutidos alguns procedimentos específicos para cobrar clientes inadimplentes. 
 
 
4.2.3 Fontes de Informação 
 
Um indivíduo ou uma empresa solicita crédito. Quais são as fontes de 
informação para julgar se o crédito deve ser concedido? As fontes que podem ser 
utilizadas são os demonstrativos financeiros, referências bancárias e serviços de crédito. 
 
Demonstrativos financeiros. Uma fonte vital de informação são os 
demonstrativos financeiros do solicitante. Quem tem situação financeira saudável não 
hesitará em apresentar seus demonstrativos financeiros. Relatórios intermediários, 
quando disponíveis, são mais recomendáveis do que relatórios anuais. Preferem-se 
relatórios que tenham sido auditados. Os demonstrativos financeiros são úteis para o 
cálculo de índices de liquidez, estrutura de capital, eficiência e rentabilidade, que podem 
ser aplicados na determinação do risco do crédito. Se a empresa utilizar o modelo de 
atribuição de pontos ou se o crédito solicitado é muito elevado, as demonstrações 
financeiras são de fundamental importância. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
19 
Referências bancárias. Outra fonte de informação muito utilizada é o banco 
com o qual o solicitante do crédito opera. O vendedor pode entrar em contato com este 
banco, através do seu próprio banco. O banco tem informações acerca do saldo médio, 
linhas de crédito utilizadas e outras informações financeiras. Desde que o solicitante 
autorize, o banco não se oporá a fornecer estas informações para o vendedor. 
 
Serviços de crédito. Os serviços de crédito são especializados na consolidação 
das experiências de diversas empresas com o solicitante do crédito. Compilam 
informações sobre o comportamento do solicitante nos pagamentos efetuados a várias 
empresas onde tenha comprado a prazo. Podem ser obtidas informações com firmas 
clientes do serviço de crédito, que, reciprocamente informam ao serviço sua experiência 
com seus clientes. 
 
Além dessas fontes, a empresa pode compilar suas próprias informações. O seu 
pessoal de vendas pode preparar relatórios sobre o cliente potencial. Alternativamente, 
se o valor do crédito for suficientemente alto, um funcionário do departamento de 
crédito pode ser enviado para visitar pessoalmente a empresa e obter maior número de 
informações. 
 
Análise de crédito e Limite de crédito. Ao avaliar um pedido de crédito, uma 
empresa precisa verificar a disposição e a capacidade de pagar, de quem solicita o 
crédito. Se um dos requisitos não é atendido, a empresa corre o risco de não receber os 
pagamentos. A disposição de pagar é julgada pelo desempenho financeiro passado. A 
capacidade de pagamento é avaliada pela compatibilidade de seus demonstrativos 
financeiros em relação ao volume de crédito solicitado. A análise do crédito pode 
utilizar abordagem heurística ou estatística. 
 
Abordagem heurística. É fundamentada na experiência gerencial e na intuição; 
por isso tem natureza heurística. Oito fatores devem ser considerados na determinação 
do limite de crédito e na concessão de crédito: 
 
 proporção das compras; 
 pontualidade de pagamento; 
 anos desde a fundação; 
 margem de lucro; 
 índices de liquidez; 
 exigível total sobre total de ativos; 
 giro do estoque; 
 fator qualitativo. 
 
Abordagem estatística. Na abordagem quantitativa da análise de crédito, o vendedor 
se baseia nas informações financeiras e nos registros de pagamentos das empresas para 
as quais vendeu a crédito. Os clientes antigos podem ser classificados em duas 
categorias: alto risco e baixo risco. As informações financeiras dos clientes, tratadas 
através de um procedimento estatístico chamado análise discriminante múltipla, dão 
origem a um modelo estatístico para determinar um índice classificador de crédito. 
Antes de tudo, a análise discriminante destaca quais são as variáveis mais relevantes 
para distinguir um cliente de baixo risco de um cliente de alto risco. Isto é, o vendedor 
pode iniciar sua análise com trinta índices ou variáveis. A análise discriminante pode 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
20 
indicar que somente cinco variáveis são importantes para caracterizar clientes de alto e 
baixo risco. 
 
 
4.2.4 Procedimentos de Cobrança 
 
A empresa pode adotar vários procedimentos de cobrança para tentar receber de 
clientes inadimplentes. As ações iniciais devem ser suaves: devem tornar-se rígidas, se 
o cliente insistir em não efetuar o pagamento. Os procedimentos de cobrança, por ordem 
de preferência, são a correspondência, telefonema, visita pessoal, agência de cobrança e 
ação legal. 
 
Correspondência. Se um cliente atrasar o pagamento, a empresa deve enviar 
uma carta polida, solicitando que o débito seja liquidado imediatamente. Se o 
pagamento não for recebido em alguns dias, devem ser enviadas outra ou mais cartas 
insistindo. 
 
Telefonema. Se as cartas não obtiverem sucesso, um funcionário do 
departamento de crédito, de preferência o gerente, deve telefonar para o cliente e 
solicitar a imediata liquidação do débito. O gerente de crédito pode também avisar sobre 
a possibilidade de ação legal, caso não seja feito o pagamento. 
 
Visita pessoal. Algumas empresas utilizam pessoal de cobrança ou 
representantes de vendas para visita a clientes em atraso. A empresa acredita que um 
encontro direto com o clienteproporcione uma vantagem sobre outros credores. 
 
Agência de cobrança. Se as medidas não obtiverem sucesso, a empresa pode 
utilizar os serviços de uma agência de cobrança. A taxa de serviços das agências é alta – 
geralmente 50% do valor cobrado. Para pequenos clientes em atraso, esta pode ser a 
única alternativa viável. 
 
Ação legal. A ação legal é normalmente dispendiosa e não garante o pagamento. 
Se o cliente estiver em posição financeira muito fraca, a ação legal pode forçar sua 
falência. A empresa pode escolher a ação legal, como um argumento de negociação, 
com grandes clientes inadimplentes. Com eles, a empresa pode usar a ameaça dos meios 
legais para indicar uma administração mais competente. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
21 
 
5. Administração de Estoques 
5.1 Função dos Estoques 
 
Os estoques existem por quatro razões: 
 
Primeira: a demanda pelos produtos da empresa nunca é perfeitamente 
conhecida. Empresas mantêm estoque de produtos acabados para assegurar que 
quantidade adequada de produtos estará disponível para atender a demanda. O termo 
adequado precisa ser interpretado cuidadosamente. Grandes estoques de produtos 
acabados garantiriam que toda a demanda seria atendida. Entretanto, os custos de 
estocagem também seriam altos. Por outro lado, manter estoques pequenos minimizaria 
os custos de estocagem, mas os custos de oportunidade, por estar freqüentemente sem 
estoque, são altos. Uma administração correta de estoques exige um criterioso equilíbrio 
entre ter estoques suficientes para atender a demanda e manter os correspondentes 
custos de estocagem em nível razoável. 
 
Segunda: é o tempo consumido no processo produtivo. O estoque de produtos 
em processo se refere a itens parcialmente fabricados. As empresas geralmente 
consideram econômico manter estoques de produtos intermediários. Dessa forma, um 
estágio de produção não é inteiramente dependente do outro. Se, por exemplo, um 
estágio de produção estiver temporariamente com problemas, a produção não é 
interrompida nos outros estágios, utilizando-se do estoque de produtos em processo. 
 
Terceira: é que a empresa constata ser mais econômico comprar grandes 
quantidades de matérias-primas. A maioria das empresas mantém estoque de matérias-
primas. Algumas vezes, a empresa forma grandes estoques de matérias-primas em 
antecipação a um aumento de preço pelos fornecedores, uma possível escassez de 
materiais, uma greve de trabalhadores que afete os fornecedores etc. 
 
Quarta: é que, em geral, é mais barato produzir grandes volumes e em regime 
constante, ao longo do tempo. As economias resultariam da melhor utilização da 
capacidade instalada da fábrica e de uma força de trabalho estável. 
 
Manter estoques é importante porque possibilita à empresa prestar um melhor 
serviço aos seus clientes. Manter estoques também exige um investimento de capital. 
Um investimento excessivo em estoques afeta negativamente o desempenho financeiro 
e a eficiência da empresa. Por exemplo, um excesso de estoques diminui o retorno sobre 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
22 
o total de ativos e o giro do estoque. A administração de estoques é uma importante 
tarefa gerencial. 
 
 
5.2 Administração de Estoques 
 
Uma administração correta de estoques visa equilibrar os custos de estocagem e 
o adequado atendimento à demanda. Níveis de estoques – muito alto ou muito baixo – 
não são recomendáveis. Manter altos níveis de estoque garante a capacidade da empresa 
em atender à demanda. Também acarreta maiores custos de estocagem. Um estoque 
muito baixo, embora represente um menor custo de estocagem, aumenta o custo de 
oportunidade de estar sem estoque e aumenta a insatisfação do cliente. 
 
 
5.2.1 Custos Vinculados ao Estoque 
 
Os custos vinculados ao estoque são de três tipos: custos de manter, custos de 
repor e custos de faltar estoque. Os custos de manter estoque englobam: 
 
1. Custo de armazenagem; 
2. Custo de movimentação do estoque; 
3. Custo de impostos associados ao estoque; 
4. Custo de seguro do estoque; 
5. Custo de obsolescência; 
6. Custo de perdas ou roubo; 
7. Custo de fiscalização do estoque; 
8. Custo de capital para investimento em estoque. 
 
O segundo tipo de custo de estoque – custos de repor – são custos que ocorrem 
periodicamente, quando o estoque é reposto. Custos de repor incluem: 
 
1. Custo de preparação dos pedidos; 
2. Custo de telefonemas associados aos pedidos; 
3. Custo de emissão dos pedidos; 
4. Custo de correio e dos impressos; 
5. Custo de receber os pedidos; 
6. Custo de processamento das contas a pagar. 
 
Muitos desses custos ocorrem cada vez que se coloca um pedido. 
O terceiro tipo de custo de estocagem é o custo de não se ter estoque ou custo de 
faltar estoque. Os custos da falta de estoque incluem os custos de vendas perdidas, má 
vontade dos clientes e o processamento de pedidos especiais. Os custos da falta de 
estoques dependem do nível de serviços que a empresa deseja prestar a seus clientes. As 
empresas geralmente controlam estes custos, mantendo um estoque de segurança 
adequado. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
23 
 
5.2.2 Lote Econômico 
 
Considerem-se duas empresas A e B. Ambas compram os mesmos materiais e 
vendem o mesmo produto final. A empresa A compra matérias-primas em pequenas 
quantidades e mantém um baixo nível de estoque de produto final. A empresa B compra 
grandes quantidades de matérias-primas e mantém um elevado estoque. Os gerentes de 
ambas as empresas sustentam que seu sistema de administração de estoques é melhor. 
Estarão ambos certos? Talvez, mas provavelmente ambos estão administrando mal seus 
estoques. A empresa A tem baixos custos de manter, mas provavelmente seus custos de 
repor são elevados. O inverso ocorre com a empresa B. Como B compra grandes 
volumes, o número de pedidos colocados num certo período é menor e seus custos de 
manter estoques são elevados. Uma opção mais razoável seria equilibrar os custos de 
manter e repor. Tal resultado pode ser alcançado, aplicando um modelo que determine a 
quantidade correta de cada pedido, o número de pedidos a serem colocados num certo 
período e o valor do estoque médio. O número ideal de unidades por pedido é 
denominado de lote econômico e este modelo de administração de estoques é chamado 
de modelo do lote econômico (MLE), cuja fórmula é: 
 
Q =  2RD / M 
 
 
Onde: 
 
Q = número de unidades a serem encomendadas em cada pedido para 
minimizar os custos vinculados ao estoque; 
R = custo de repor o estoque (por pedido); 
D = demanda do período; 
M = custo de manter o estoque (por unidade). 
 
 
5.2.3 Variação na Demanda e Estoque de Segurança 
 
Na discussão sobre o MLE admitiu-se que a demanda é constante e conhecida. 
Na realidade, a demanda não é conhecida e tende a variar no tempo. Não ser capaz de 
atender à demanda resulta em perdas de vendas, que traz consigo um custo de 
oportunidade. Além disso, não ser capaz de atender à demanda acarreta má vontade do 
cliente. 
Finalmente, uma empresa sem estoque pode tentar atender um cliente, através de 
um pedido especial. Todas estas situações de falta de estoque elevam o custo. Uma 
forma intuitiva de lidar com a demanda não prevista é formar um estoque de segurança, 
acima da quantidade determinada pela aplicação do MLE. 
 
Como determinar o nível ótimo de segurança? Deve-se encontrar o equilíbrio 
entre os custos do estoque de segurança e os custos da falta de estoque. O nível do 
estoque de segurança depende do prazo de entrega dos materiais, distribuição de 
probabilidade da demanda do item e política de serviços prestados ao cliente. Sua 
fórmula de apuração é: 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
24 
S = 1,85  LD 
 
Onde: 
 
S = estoque de segurança em unidades; 
 L = prazo médio de entrega expressocomo uma fração do período em que a 
demanda é D; 
D = demanda no período. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
25 
 
6. Break-Even e Alavancagem 
Operacional 
6.1 Break- Even por Quantidade de Vendas 
 
O cálculo de break-even ou ponto de equilíbrio procura encontrar o ponto em 
que as receitas e despesas da empresa são iguais a zero. 
 
O cálculo do break-even é imprescindível para avaliar o potencial de 
alavancagem dos lucros da empresa. 
 
O break-even é uma técnica que estuda a relação entre custos fixos, custos 
variáveis e lucros. Logo, a sua primeira providência é separar o que são custos fixos e 
variáveis. 
 
Os custos fixos são os salários administrativos, depreciação, juros, despesas de 
escritório etc. Os custos variáveis são os salários da fábrica, matérias-primas, comissões 
de vendas etc. Em geral, custos fixos são os que não variam com as diferentes 
quantidades produzidas e, custos variáveis os demais, sendo esta uma definição 
conceitual. 
 
Feita a separação dos custos fixos e custos variáveis e tendo determinado com 
que preço o seu produto é competitivo no mercado, o próximo passo é a análise do 
break-even. 
 
No break-even ou ponto de equilíbrio, a quantidade de produtos vendidos 
multiplicada pelo preço deve ser igual aos custos totais: fixos mais variáveis, logo, se: 
 
P = preço por unidade vendida; 
Q = quantidade produzida e vendida; 
F = custos fixos; 
V = custos variáveis por unidade de produto. 
 
 
O break-even será o ponto que: 
 
P x Q = F + (V x Q) 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
26 
 
 
Fazendo os cálculos temos: 
 
(P x Q) - (V x Q) = F 
 
Q (P - V) = F 
 
 F 
Q = -------- 
 P - V 
 
 
Logo, para encontrar o break-even é só dividir o total dos custos fixos pela 
margem de contribuição, ou seja, a diferença entre o preço de venda e o custo variável 
de um produto. Fazendo isso, vamos encontrar a quantidade de produtos que devemos 
vender para chegar ao ponto de equilíbrio. O cálculo do break-even pode ser usado para 
o comércio, indústria e serviços. É útil e necessário para qualquer atividade. Pode ser 
usado para a empresa, para uma divisão da empresa ou para um produto. 
 
 
6.2 Break-Even por Volume de Vendas 
 
No caso de empresas com mais de um produto, temos que trabalhar com o custo fixo 
total e o custo variável total e encontrar o volume de vendas que seja igual ao somatório 
do custo fixo e do custo variável total. 
 
Logo, se: 
 
V = vendas; 
CF = custos fixos totais; 
CV = custos variáveis totais. 
 
O ponto de equilíbrio será o ponto em que as vendas são iguais ao somatório dos 
custos fixos e variáveis. Logo: 
 
V = CF + CV; ou 
 
Vendas totais = custos fixos totais + custos variáveis totais 
 
Como o preço de venda e o custo variável por unidade são assumidos como 
constantes na análise de break-even, a relação vendas/custo variável também é constante 
e pode ser projetada ou encontrada nos balancetes mensais e nos balanços anuais das 
empresas. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
27 
Como o custo variável é uma percentagem constante das vendas, a equação 
encontrada será: 
 
V = CF + CV / V x V 
 
 
V (1 - CV / V) = CF 
 
 
 C . F 
V = ---------------- 
 1 - CV 
 ------- 
 V 
 
 
 custos fixos totais 
Vendas = ---------------------------------- 
 1 - custos variáveis totais 
 ---------------------------- 
 vendas 
 
 
A análise de break-even é bastante simples e nos dá uma informação importante. 
Além disso, fazendo mais alguns cálculos, pode-se chegar a alavancagem operacional. 
 
 
6.3 Alavancagem Operacional 
 
 Quanto menor é o custo fixo para um negócio ou para o lançamento de um 
produto, menor é o risco. A partir do momento em que um produto deslancha e aumenta 
muito a sua quantidade vendida, a empresa assume algumas das funções que antes eram 
repassadas a terceiros, aumentando o lucro líquido. 
 
De forma geral, pode-se dizer que sempre que o mercado está crescendo, o 
aumento de custos fixos, principalmente em máquinas e equipamentos, sempre leva à 
diminuição dos custos unitários e ao aumento das margens de lucros. 
 
 
6.3.1 Alavancagem Com Novos Investimentos 
 
Em uma economia e vendas em expansão, vale a pena investir em máquinas, 
equipamentos ou distribuição, para baratear os custos variáveis, fazendo uma 
alavancagem com novos investimentos. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
28 
O melhor, porém, é quando a empresa já tem uma estrutura enxuta de custos 
fixos, capacidade ociosa de produção e encontra novos meios para aumentar as vendas 
sem precisar aumentar os custos fixos. Isto ocorre, por exemplo, quando a empresa 
descobre ou consegue entrar em um novo canal de distribuição, ou passa a fazer vendas 
“casadas” ou tem qualquer outra solução criativa. 
 
Nestes casos, o aumento dos lucros é explosivo. A maior parte das fusões e 
compras de empresas ocorrem quando se percebe o potencial de alavancagem de um 
negócio. 
 
 
6.3.2 Alavancagem Operacional Sem Novos Investimentos 
 
O break-even ocorre quando a multiplicação da quantidade pelo preço de vendas 
é igual ao total do custo fixo mais custo variável. Quando: 
 
 
quantidade x preço = custos fixos + custos variáveis 
 
Ou, 
 
Q x P = F + V 
 
Por dedução, o grau de alavancagem será: 
 
 Q (P - V) 
alavancagem = -------------------- 
 Q (P - V) - F 
 
 
 
Onde: 
 
Q = quantidade; 
P = preço unitário de venda; 
V = custo variável unitário; 
F = custo fixo total. 
O resultado desta fórmula nos dá em quantos por cento aumentam os lucros, 
para cada 1% de aumento nas vendas. 
 
Por fim, temos que considerar que muitas vezes para aumentar as vendas, a 
empresa é obrigada a diminuir o preço ou dar descontos. Isto, naturalmente, tem uma 
implicação direta no cálculo do break-even e da alacancagem operacional. 
 
Quanto mais próxima uma empresa estiver do break-even maior é a 
alavancagem que ela pode ter dos seus lucros com um aumento das vendas. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
29 
 
7. Endividamento e Alavancagem 
Financeira 
 
Este módulo discute questões relacionadas à oportunidade e às vantagens e 
desvantagens do uso de capitais de terceiros, ou endividamento, para alavancar o 
crescimento e a lucratividade do capital próprio da empresa. Do ponto de vista 
empresarial e financeiro, o endividamento é um mal necessário, já a alavancagem é uma 
estratégia consciente e deliberada que permite aumentar o retorno sobre o capital 
próprio, sob condições de risco controláveis. 
 
 
7.1 Endividamento e Alavancagem 
 
Nas operações as empresas utilizam recursos próprios e de terceiros. O capital de 
terceiros, representado basicamente pelo contas a pagar e por empréstimos, é essencial 
para suportar o crescimento das vendas da maioria das empresas. O uso adequado dos 
recursos de terceiros permite aumentar os lucros de forma significativa. A questão que 
se coloca é “quanto e quando usar recursos de terceiros?”. 
 
 
7.1.1 O Conceito de Alavancagem 
 
Alavancar consiste em utilizar recursos de terceiros, ou “se endividar”, para 
aumentar o retorno sobre os recursos próprios. O grau de endividamento é avaliado por 
um percentual que mede a relação entre os recursos de terceiros e o total de ativos da 
empresa. Naturalmente os recursos de terceiros têm um custo. O importante é avaliar o 
impacto desses custos no retorno sobre o patrimôniolíquido, ou seja, sobre o capital 
próprio aplicado. É importante também avaliar os riscos envolvidos com estes recursos. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
30 
 
7.2 Alavancagem e Retorno Sobre o Patrimônio 
Líquido 
 
Como ilustração, tome-se o caso de uma empresa que tem patrimônio líquido de 
$ 800, um nível atual de lucro igual a $ 200 e pode tomar um empréstimo de $ 400, com 
custo (real) de $ 60, para financiar estoques e C/R maiores decorrentes de um possível 
aumento nas vendas. O quadro abaixo mostra três situações possíveis: (A) indica a 
situação atual; (B) as vendas aumentam e o lucro aumenta para $ 320, e (C) as vendas 
não aumentam. 
 
 
Endividamento e Retorno s/ PL 
 
Situações Possíveis A B C 
Patrimônio Líquido 800 800 800 
Empréstimos 0 400 400 
Margem Operacional 200 320 200 
Despesas Financeiras (0) (60) (60) 
Margem Líquida 200 260 140 
Retorno S/PL 25,0% 32,5% 17,5% 
 
 
Se as vendas crescerem como previsto, o retorno s/PL cresce em cerca de 30%. 
Por outro lado, não crescendo as vendas, a empresa reduz o retorno s/PL a quase metade 
deste valor objetivo. Note-se agora, o impacto da alavancagem considerando, no 
exemplo acima, o mesmo volume de vendas atual (A) com três estruturas patrimoniais 
diferentes. 
 
Situações Possíveis A B C 
Patrimônio Líquido 800 400 200 
Empréstimos 0 400 600 
Margem Operacional 200 200 200 
Despesas Financeiras (0) (60) (90) 
Margem Líquida 200 140 110 
Retorno S/PL 25,0% 35,0% 55,0% 
 
 
Pode-se concluir, dos exemplos anteriores, que (1) o uso de recursos de terceiros 
traz consigo o risco de comprometimento do retorno s/PL, se as vendas não atingirem os 
volumes desejados, no entanto, (2) o retorno pode ser significativamente aumentado 
com o uso de recursos de terceiros quando estes têm um custo menor que a margem 
oferecida pelas operações (no caso acima, 15% x 25%). 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
31 
 
7.3 Critérios para Alavancagem 
 
As diferentes alternativas de obtenção de recursos externos para financiar o 
crescimento da empresa podem ser analisadas em termos dos seguintes critérios: 
disponibilidade, lucratividade, confiabilidade, flexibilidade e risco. 
 
 
7.3.1 Disponibilidade 
 
Disponibilidade se refere à possibilidade de uso dos recursos, (1) quer pelo 
acesso à fonte de recursos, (2) quer pela adequação dos mesmos à aplicação visualizada. 
Uma empresa com elevado endividamento bancário pode não ter condições de obter 
novos empréstimos. Outra, para financiar um aumento de estoques por um prazo curto, 
pode não encontrar vantagem em fazer um leasing. A eliminação das fontes às quais a 
empresa não têm acesso ou que são inadequadas já simplifica bastante o problema. 
 
 
7.3.2 Lucratividade 
 
Lucratividade diz respeito à “contribuição líquida” dos recursos ao lucro da 
empresa. Uma extensão de prazo de pagamento ou de volume de um fornecedor 
confiável é um recurso ideal para a empresa. Já um aumento de capital para uma 
empresa lucrativa pode sair “mais caro”, no médio e longo prazo, que um empréstimo 
bancário! Da mesma forma, um insumo barato pode comprometer a qualidade do 
produto e a imagem da empresa. 
 
 
7.3.3 Confiabilidade 
 
Confiabilidade se refere à “disponibilidade continuada” do recurso. Se um 
empréstimo é necessário por, digamos, seis meses e o banco só empresta por até 90 
dias, ou se a empresa tem giro de 40 dias e um fornecedor “só pode segurar” trinta dias 
(lógico, até cobrando os custos da “espera”, se preciso) – exemplificam caso de fontes 
em que a empresa “não pode confiar”. 
 
 
7.3.4 Flexibilidade 
 
Flexibilidade está relacionada com a possibilidade da fonte de recursos 
“ampliar” o prazo ou o montante emprestado, ou ainda “ajustar”o valor das prestações 
se as circunstâncias exigirem. Um crédito rotativo é um exemplo de grande 
flexibilidade: a empresa usa e paga pelo que usa em decorrência do próprio giro dos 
negócios. 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
32 
 
 
7.3.5 Risco 
 
Risco pode ser entendido como a probabilidade de inadimplência pela 
impossibilidade de honrar a obrigação assumida. A inadimplência traz consigo custos 
elevados – podendo até obrigar o encerramento da empresa. O risco pode ser 
razoavelmente avaliado pelo histórico de vendas e lucratividade da empresa. Lógico, a 
empresa deve evitar sempre assumir empréstimos que possam coloca-la em uma 
posição difícil na eventualidade da inadimplência. 
 
A aplicação dos critérios acima deve considerar as características da empresa e 
do objetivo do empréstimo. Comparado a um empréstimo fixo, um empréstimo rotativo, 
com custo direto maior, pode apresentar um custo final menor se for utilizado poucas 
vezes. Da mesma forma, um leasing pode ter um custo total maior, porém deixa fundos 
livres para outras aplicações de curto prazo. 
 
 
7.4 Objetivos Empresariais e Alavancagem 
 
De uma maneira geral, poucas empresas fazem uma avaliação do risco e do 
retorno associados à alavancagem. As empresas tendem a utilizar capitais de terceiros 
de uma forma casuística – quando surge uma “oportunidade” ou para resolver algum 
imprevisto específico. O uso de capitais de terceiros, no entanto, pode e deve ser feito 
de forma sistemática, sob pena da empresa, em caso extremo, se expor, paradoxalmente, 
ao risco de falência. Os critérios discutidos acima, oferecem, parâmetros para uma 
avaliação do risco e do retorno esperados. 
 
 
7.4.1 Objetivos para Alavancagem 
 
Uma empresa pode tomar um empréstimo por diferentes motivos. No âmbito da gestão 
do caixa, na maioria das vezes o motivo recai em um dos seguintes casos: 
 
1. resolver um problema de caixa; 
2. facilitar o crescimento; 
3. aumentar a lucratividade; 
4. aumentar a flexibilidade financeira. 
 
Num sentido bastante amplo, o uso de capitais é feito sempre para resolver um 
problema de caixa, presente ou potencial. Uma empresa com bastante capital próprio 
pode dispensar o uso de capital de terceiros – assim, “dará passos do tamanho de suas 
pernas”. 
Contudo, posto como um objetivo, alavancar a empresa visa também aumentar o 
retorno sobre o capital próprio. Apesar de que mais de uma solução pode existir para a 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
33 
empresa atingir os objetivos acima, parte-se do pressuposto de que foram feitas análises 
das contas e a análise estrutural antes de assumir que a alavancagem pode ser 
potencialmente benéfica. 
 
 
7.5 Resolvendo Problemas de Caixa 
 
Uma empresa tem um problema de caixa toda vez que não tem condições de 
saldar seus compromissos nos termos acertados com fornecedores, bancos, governo e, 
nas piores situações, com seus funcionários. 
 
Mesmo quando dispõe de recursos suficientes para suprir as demandas de caixa 
das operações, a empresa pode ter um “buraco” no caixa devido a mudanças inesperadas 
de mercado – queda nas vendas, aumento no custo de insumos e serviços, atraso no 
recebimento de faturas, perda de produção, “pacotes do governo”e outros. Além dos 
problemas “evidentes” de caixa, uma empresa pode ter problemas “ocultos”. Este tipo 
de problema surge quando não há um ajuste adequado entre entradas e saídas de 
numerário. 
 
Exemplos: uma firma pode ter um C/P cronicamente atrasado devido a um 
descompasso entre compras/produção/vendas – em geral compras realizadas para mais 
de um ciclo de produção/vendas ou prazos de vendas inadequados para “cobrir”em 
tempo o C/P. Uma outra pode assumir um compromisso de longo prazo inadequado 
com o volume de recursos que será gerado até o vencimento da obrigação. O problema 
só surgirá efetivamente no vencimento – mas sua estrutura patrimonial pode revelar isto 
muito antes. 
 
 
7.6 Ultrapassando o Ponto de Equilíbrio 
 
A empresa precisa de recursos de terceiros para atingir um volume superior ao 
seu break-even. Esta é uma situação muito freqüente – sem os créditos comerciaisdo 
C/P e, eventualmente, sem empréstimos, a empresa não consegue volumes de produção 
e vendas adequados. De fato, para o crescimento da empresa, o uso equilibrado de 
capitais de terceiros pode ser inevitável. O C/P, por exemplo, é um recurso que tende a 
“crescer” com o crescimento da empresa, desde que ela mantenha um relacionamento 
comercial adequado com seus fornecedores. 
 
 
7.7 Alavancagem e Descontos de Fornecedores 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
34 
 
Os descontos de fornecedores permitem à empresa ampliar volumes e margens 
de lucro do produto final. Em geral, estes descontos estão relacionados com prazos de 
pagamentos e volumes de compras. Interessa à empresa comprar volumes maiores ou 
antecipar pagamentos sempre que ela (1) visualiza um correspondente crescimento nas 
vendas e (2) o “custo do desconto” é compensador. 
 
O custo do desconto deve ser avaliado levando-se em consideração (1) o custo 
financeiro da antecipação do pagamento mais (2) o custo adicional de carregamento de 
estoques decorrente da aquisição de um volume maior de mercadorias. 
 
 
7.8 Flexibilidade com Endividamento Adequado 
 
 A flexibilidade do caixa é importante para permitir à empresa o aproveitamento 
de “oportunidades de negócios” e fazer face a flutuações nas vendas – especialmente 
quando são freqüentes ou sazonais. 
 
 Flexibilidade de caixa permite à empresa manter políticas mais restritivas ou 
mais liberais de venda e cobrança, conforme a conjuntura e as exigências do negócio. Se 
as margens de lucro permitem, pode-se ainda estender os prazos de pagamento para 
conseguir maiores volumes. De todo modo, a empresa que tem controle sobre seu 
endividamento pode alocar os recursos de forma mais produtiva. Os empréstimos, 
naturalmente, serão pagos! 
 
 
7.9 Fontes de Recursos para Alavancagem 
 
As principais fontes de recursos para alavancagem da empresa são: 
fornecedores, bancos (“instituições financeiras”, de forma mais ampla), e o mercado de 
capitais. Por serem pouco flexíveis, são secundários, neste contexto, os créditos como 
aluguéis, salários e impostos. Cada alternativa de crédito apresenta características 
próprias de prazo, volume e forma de pagamento. Cada uma tem vantagens específicas 
e podem ser mais ou menos interessantes, dependendo dos objetivos da empresa. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
35 
 
7.9.1 Crédito de Fornecedores 
 
Os créditos de fornecedores são vistos como parte inerente do negócio. No 
entanto, um adequado relacionamento comercial pode contribuir, de forma significativa, 
para “flexibilizar”os termos usuais. O C/P de fornecedores equivale a um “empréstimo 
rotativo permanente”, que aumenta espontaneamente com o crescimento da empresa. O 
“custo” se limita, como regra geral, à fidelidade ou preferência que é dada pela empresa 
ao fornecedor. 
 
 
7.9.2 Crédito de Instituições Financeiras 
 
Quando os créditos concedidos pelos fornecedores ao C/P não são suficientes, a 
segunda alternativa mais utilizada são os bancos. É importante diferenciar os créditos 
comerciais, em geral voltados para o curto prazo (3 meses a um ano), e os créditos de 
investimento, quase sempre de longo prazo (24 meses ou mais). 
 
Quanto à forma de pagamento tem-se: empréstimos com um único pagamento, e 
com pagamentos parcelados, geralmente mensais, com ou sem parcelas intercaladas. 
Destaca-se o crédito rotativo, para o qual se define um valor máximo que a empresa vai 
utilizando conforme precisa e repondo a prazos combinados, em geral a cada mês. De 
forma similar ao crédito de fornecedores, as linhas de crédito bancário tendem a 
“crescer” automaticamente com o crescimento da empresa. 
 
Os custos dos empréstimos bancários incluem, além dos juros e correção 
monetária: saldos compensatórios ou reciprocidade, taxas de abertura, renovação de 
cadastro, restrições legais e fiscais, comissões e honorários (eventuais), o “peso”do 
sistema financeiro (Banco Central) em caso de inadimplência, e por último, porém não 
menos importante, o “tempo”dos executivos da empresa dedicado às negociações. 
 
 
7.9.3 Crédito Direto ao Consumidor 
 
O financiamento ou crédito direto ao consumidor é uma das formas mais usuais 
de crédito comercial para aquisição de bens e serviços, com ou sem a interveniência da 
empresa vendedora. 
 
As vantagens para a empresa são: (1) recebimento à vista das vendas realizadas 
– como conseqüência, maior liquidez e menor necessidade de capital de giro, (2) menor 
incidência fiscal – reduzindo os custos de financiamento, (3) possibilidade de oferecer 
aos clientes taxas e prazos diferenciados, e (4) possibilidade de dispensa da co-
obrigação, ou seja, da transferência total do risco de crédito para o banco. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
36 
 
7.9.4 Crédito Rotativo / Vendor 
 
O vendor é uma linha de crédito rotativo que a empresa utiliza para liquidar as 
vendas que realiza para seus distribuidores. Através do vendor, o banco financia os 
compradores, com a co-obrigação direta da empresa vendedora. 
 
As vantagens do vendor para a empresa são semelhantes às do crédito direto ao 
consumidor, sendo que o vendor é feito numa escala maior e mais concentrada. Existe 
ainda a possibilidade da empresa conceder descontos sobre os preços à vista para 
clientes finais, devido à menor incidência fiscal, reduzindo os custos do financiamento 
tomado. 
 
 
7.9.5 Crédito Mercantil / Factoring 
 
O factoring é uma operação através da qual a empresa transfere à instituição 
financeira (no caso, a empresa de fomento comercial) seus direitos de crédito referentes 
às vendas a prazo de bens e serviços. A principal característica dessa operação reside no 
fato da empresa de factoring não poder exercer um eventual direito de regresso contra a 
cedente no caso dos créditos não serem liquidados nos prazos previstos. 
 
Além de assumir os riscos dos créditos, a empresa de factoring também executa 
para a cedente serviços de gestão de ativos, de avaliação de riscos e de cobrança – que 
podem ser vantajosos para a pequena e média empresa, pois dispensam estruturas 
onerosas e são mais eficientes. 
 
O factoring é de particular interesse para empresas pequenas e médias em 
acelerado processo de crescimento, com bons clientes, e que encontram, em geral, 
dificuldades para captação de recursos de giro no mercado financeiro. Diferentemente 
dos bancos comerciais, as empresas de factoring estão mais interessadas na “qualidade” 
do C/R do que na capacidade de caixa da empresa cedente. 
 
A empresa cedente também pode recorrer às operações de factoring para fazer 
hedge em períodos de instabilidade econômica – trocando seu C/R por moeda e, 
eventualmente, aplicando em outros ativos. 
 
 
7.9.6 Leasing Como Fonte de Caixa 
 
O leasing ou arrendamento mercantil é uma operação de financiamento de longo 
prazo, para aquisição de ativos fixos (imóveis, máquinas e equipamentos). A compra de 
um ativo através do leasing apresenta um custo total maior. Porém, no curto prazo, 
representa uma fonte de recursos de caixa na medida em que não retira disponibilidades 
e possibilita à empresa atingir seus objetivos operacionais de expansão ou ajustamento. 
 
Como o leasing não compõe o passivo exigível da empresa, pois se trata de um 
arrendamento ou aluguel, ele não compromete as linhas normais de crédito comercial da 
empresa arrendatária. Deve-se considerar também, na análise de custo/benefício do 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
37 
leasing, o valor dos serviços muitas vezes incluídos, tais como gestão de ativos, 
avaliação de riscos, seguros, manutenção preventiva e reposição em caso de quebra ou 
defeito. 
 
Uma operação interessante é o (sale and) lease-back, no qual a empresa 
simultaneamente vende e arrenda um ativo já depreciado e, portanto, sem resíduo de 
depreciação para deduzir dos lucros. Com estaoperação, a empresa consegue uma folga 
de caixa que pode ser investida no C/R e em estoques, reduz o ativo imobilizado e ainda 
deduz as prestações do arrendamento como custo operacional. 
 
 
7.10 Alavancagem e o Mercado de Capitais 
 
Eventualmente, devido ao volume e às características de risco dos recursos 
necessários à empresa, eles não podem ser obtidos junto às fontes institucionais 
mencionadas – fornecedores e bancos. Como alternativa, a empresa dispõe do mercado 
de capitais para captação de recursos através da venda de ações e debêntures. 
 
As vantagens desses recursos são: não se exige o pagamento do principal nem 
dos juros sobre os valores colocados à disposição da empresa, nem tampouco os sócios 
atuais ficam comprometidos com a “dívida”assumida. Por outro lado, dilui o controle da 
propriedade, é difícil de conseguir, tem pouca flexibilidade, e , se a empresa é lucrativa, 
se torna “caro” e “interminável”. Há que se considerar também o fato de que muitos 
(pequenos e médios) empresários simplesmente preferem não ter sócios! 
 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
38 
 
8. Conclusões 
 
Apesar de um pouco subjetiva, a análise comparativa das diferentes alternativas 
deve ser considerada. Questões relativas aos objetivos, critérios e fontes de recursos, 
como as exemplificadas, precisam ser feitas para minimizar o potencial de problemas de 
caixa e assegurar a continuidade dos negócios. 
 
Como “regra de ouro” da alavancagem, lembrar que qualquer débito assumido 
(1) deve ter um objetivo definido e (2) sua forma de pagamento deve corresponder às 
expectativas de volume e de prazo (timing) do retorno a ser gerado pela sua aplicação. 
Assim, por exemplo, um empréstimo de curto prazo deve ser tomado para ser aplicado 
em contas do circulante e um aumento de capital, para expansão da capacidade de 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
39 
 
9. Exercícios de Fixação 
 
Exercício N 01 
ALTERAÇÕES DO SALDO DA CONTA CAIXA 
Indique o impacto de cada uma das operações seguintes da empresa sobre o saldo de caixa, 
usando a letra A para apontar um aumento, a letra D para uma diminuição, e a letra N quando não 
houver nenhuma alteração. 
 
a) É pago um dividendo com fundos recebidos graças à emissão de ações 
ordinárias. 
 
b) É comprado um equipamento, e o pagamento é feito com a obtenção de 
capital de terceiros a longo prazo. 
 
c) Mercadorias são adquiridas a prazo. 
 
d) É recebido um empréstimo bancário a curto prazo. 
 
e) Os impostos do ano anterior são pagos. 
 
f) São emitidas ações ordinárias. 
 
g) Matérias-primas são compradas a prazo para estoque. 
 
h) São pagos juros de dívidas de longo prazo. 
 
i) São recebidos pagamentos de vendas anteriores. 
 
j) É feito o pagamento de uma compra anterior. 
 
k) Um dividendo é pago. 
 
l) É comprado um equipamento de escritório, e o pagamento é feito com 
uma nota promissória. 
 
m) São vendidas mercadorias a prazo. 
 
n) Um pagamento em dinheiro é efetuado pela compra de matérias-primas 
para estoque. 
 
o) Títulos negociáveis são adquiridos. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
40 
 
Exercício N 02 
ALTERAÇÕES DO CICLO OPERACIONAL 
 
Indique o efeito que as seguintes ações da empresa terão sobre seu ciclo 
operacional. Use a letra A para indicar um aumento, a letra D para denotar uma 
diminuição, e a letra N para nenhuma alteração. 
 
 
a) O saldo médio de contas a receber aumenta. 
 
 
b) Os prazos para recebimento dos clientes aumentam. 
 
 
c) O giro de estoques eleva-se de 5 para 10 vezes. 
 
 
d) O giro de fornecedores se eleva de 5 para 10 vezes. 
 
 
e) O giro de contas a receber se eleva de 5 para 10 vezes. 
 
 
f) Os pagamentos aos fornecedores são acelerados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
41 
 
Exercício N 03 
 
ALTERAÇÕES DE CICLOS 
 
 
Indique o impacto das seguintes ações da empresa sobre o ciclo de caixa e o 
ciclo operacional. Use a letra A para indicar um aumento, a letra D para denotar uma 
diminuição, e a letra N para nenhuma alteração. 
 
a) Os termos dos descontos por pagamento antecipado pelos 
clientes passam a ser mais favoráveis. 
 
 
b) Os descontos por pagamento antecipado oferecidos pelos 
fornecedores são diminuídos. 
 
 
c) Mais clientes pagam a prazo, em vez de pagarem à vista. 
 
 
d) Diminui a compra de matérias-primas. 
 
 
e) Maior porcentagem de pagamentos de compras de matérias-
primas passa a ser à vista. 
 
 
f) Mais produtos acabados são fabricados para estoque, em vez 
de o serem para atender a encomendas diretamente. 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
42 
 
Exercício N 04 
 
Dados para responder as questões sugeridas: 
 
Informações: 
Custos Fixos 800.000 
Custo Variável Unitário 300 
Receita Unitária 700 
 
1) O ponto de equilíbrio é igual a: 
 
a. ( ) 2.000 unidades. b. ( ) 1.000 unidades. 
c. ( ) 2.500 unidades. d. ( ) 1.200 unidades. 
 
 
2) A receita total do ponto de equilíbrio é de: 
 
a. ( ) 1.000.000 b. ( ) 300.000 
c. ( ) 1.400.000 d. ( ) 1.250.000 
 
 
3) O lucro, no ponto de equilíbrio, é de: 
 
a. ( ) zero. b. ( ) 400.000 
c. ( ) 500.000 d. ( ) 300.000 
 
 
4) Se a produção (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro será de: 
 
a. ( ) 20.000 b. ( ) 100.000 
c. ( ) 1.300.000 d. ( ) 400.000 
 
 
5) A utilização do ponto crítico mostra o equilíbrio entre as variações que compõem o 
seu cálculo. Se juros forem imputados sobre o Capital Imobilizado, acrescido aos 
custos fixos, e mantidos os valores das demais variações, como nas questões 
anteriores, o ponto de equilíbrio: 
 
a. ( ) aumenta. b. ( ) diminui. 
c. ( ) fica inalterado. d. ( ) é igual a zero. 
 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
43 
 
 
Exercício N 07 
 
 
Por hipótese, uma empresa operava com autonomia financeira plena. Os 
elementos do Ativo eram financiados, totalmente, por recursos próprios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Demonstração de Resultado, na forma simplificada, era a seguinte: 
 
RT = Receita Total 2.000.000 
CT = Custo Total (1.400.000) 
LO = Lucro Operacional 600.000 
DF = Despesas Financeiras - 
LFa = Lucro Final 600.000 
PIR = Provisão para o Imposto de Renda (210.000) 
LFd = Lucro Final depois do IR 390.000 
 
Para este caso, a Taxa de Retorno do Capital Próprio, baseando-se no Lucro 
Final antes do Imposto de Renda, será de 60%. 
 
60% 
000.000.1
100 x 600.000
 
PL
100 x LFa
 TR  
 
Deduzida a Provisão para o Imposto de Renda, a Taxa de Retorno do Capital 
Próprio será menor: 
 
39% 
000.000.1
100 x 390.000
 
PL
100 x LFd
 TR  
 
Se, ao invés de uma situação de plena autonomia financeira, a empresa operar 
com relativa dependência de Capital de Terceiros, numa proporção de 60% em relação 
ao 
 
ATIVO 
 
 
1.000.000 
PATRIMÔNIO 
LÍQUIDO 
 
 
1.000.000 
 
Fluxo de Caixa e Gestão Capital de Giro 
44 
 
Capital Próprio (grau de Endividamento Total igual a 
AT
PE
 6,0  ) a Taxa de 
Retorno será diferente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Calcule o Grau de Alavancagem Financeira: 
 
1) Supondo uma Taxa Média de Encargos Financeiros de 60% ao ano. 
 
Utilize a tabela abaixo para compor a sua resposta. 
 
RT = Receita Total 
CT = Custo Total 
LO = Lucro Operacional 
DF = Despesas Financeiras 
LFa = Lucro Final 
PIR = Provisão para o Imposto de Renda 
LFd = Lucro Final depois do IR 
 
2) Supondo uma Taxa Média de Encargos Financeiros de 40% ao ano. 
 
Utilize a tabela abaixo para compor a sua resposta. 
 
RT = Receita Total 
CT = Custo Total 
LO = Lucro Operacional 
DF = Despesas Financeiras 
LFa = Lucro Final 
PIR = Provisão para o Imposto de Renda 
LFd = Lucro Final depois do IR 
 
ATIVO 
 
 
1.000.000 
Passivo Exigível 
(PE) 
600.000