aspectos_comportamentais_da_gestao_de_pessoas (1)

Prévia do material em texto

ASPECTOS
COMPORTAMENTAIS
DA GESTÃO DE PESSOAS
Isabel Stepanski
Maria Eugênia Costa
2010
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
S827a Stepanski, Isabel. Costa, Maria Eugênia. / Aspectos Comportamentais da Gestão 
de Pessoas. / Isabel Stepanski; Maria Eugênia Costa — Curitiba : IESDE 
Brasil S.A. , 2010. 
260 p.
ISBN: 978-85-387-1035-6
1. Gestão de pessoas. 2. Administração de Conflitos. 3. Comportamento Hu-
mano. 4. Cultura Organizacional. I. Título. 
CDD 658.3
Possui MBA em Gestão do Conhecimento e Inteli-
gência Empresarial pela COPPE/UFRJ. Pós-gradu-
ada em Psicopedagogia. Psicóloga. Graduada em 
Comunicação Social – Publicidade e Propaganda. 
Foi coordenadora de Eventos Especiais e da Rede 
de Teleconferências da Escola de Administração 
Fazendária (ESAF) do Ministério da Fazenda. Há 
mais de 15 anos tem atuado com capacitação e 
consultoria na área de Desenvolvimento Humano 
em organizações públicas e privadas. Professora 
da Fundação Getulio Vargas, em Brasília (FGV/
Brasília). Facilitadora e consultora do Sebrae. Di-
retora Executiva do Instituto de Soluções Empre-
sariais e Resultados (ISER). Coach. Está cursando 
pós-graduação em Jogos Cooperativos pela Uni-
monte e Dinâmica de Grupos pela Sociedade Bra-
sileira de Dinâmica de Grupos.
Isabel Stepanski
Doutora e Mestre em Educação nos EUA. Consul-
tora na área de comportamento organizacional 
envolvendo desenvolvimento de equipes, criati-
vidade e desenvolvimento gerencial. Foi chefe de 
departamento de Recursos Humanos do Serpro. 
Diretora de Educação da ESAF – Ministério da 
Fazenda. Professora da Fundação Getulio Vargas 
(FGV) nos cursos de Marketing, RH, Qualidade 
e Gestão da Informação. Credenciada pela Will 
Schutz Associates para uso da metodologia The 
Human Element. Foi diretora nacional do Projeto 
da União Europeia junto à GTZ para cursos de es-
pecialização, consultoria europeia, criação de um 
centro de documentação e coordenação de Se-
minários. Sócia-gerente da consultoria Questão 
Essencial. Consultora ad hoc do BID e do Banco 
Mundial. Coach de grupos e executivos tanto na 
área pública como privada. Possui Certificação 
Internacional, pela Newfield, para atuar como 
coach. Publicou trabalhos nas áreas de grupo 
focal e desenvolvimento de equipes.
Maria Eugênia Costa
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
A dimensão humana nas organizações 
11
13 | O comportamento organizacional
14 | Comportamento humano e comportamento organizacional
16 | A ética nas organizações
21 | Contribuições de disciplinas nos estudos do comportamento organizacional
22 | Modelos organizacionais e comportamentos
O indivíduo 
31
32 | Fundamentos do comportamento individual
39 | Plano de desenvolvimento – pessoal e profissional
O indivíduo na organização 
47
47 | Percepção e diferenças individuais
50 | Modelo do observador e a tomada de decisão
52 | Domínios primários do observador
58 | Cultura organizacional
59 | Valores
61 | Atitudes e satisfação no trabalho
63 | Conclusão
Equipes 
73
73 | Grupos e equipes
78 | Fundamentos do comportamento de equipe
Produtividade nas equipes 
91
91 | Papéis e atribuições
95 | Equipes de alto desempenho
98 | Como implementar equipes de alto desempenho
99 | Aspectos contemporâneos da administração de equipes
Comunicação 
113
114 | Elementos do processo de comunicação
115 | Fundamentos da comunicação
121 | Fatores críticos
122 | A importância do feedback
Liderança 
131
131 | Diferentes abordagens
132 | Liderança e gestão
135 | Abordagens sobre gestão
138 | Estilos de liderança
Liderança e poder 
151
152 | Poder, autoridade e responsabilidade
158 | Competências e desenvolvimento da liderança na gestão pública
161 | O líder conectivo
Negociação 
169
169 | Globalização e negociação
177 | Inteligências emocional e social
180 | Estilos de negociação
Conflito 
197
199 | Abordagens
201 | O processo do conflito
205 | Alinhamento organizacional – interesses individuais e coletivos
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
O significado no mundo organizacional 
215
216 | Cultura
220 | Clima e ambiência
225 | Comprometimento profissional
227 | Comprometimento organizacional e motivação
Motivação 
239
239 | Introdução
240 | Teorias motivacionais
250 | Exemplos de práticas – aplicações
251 | Qualidade de vida no trabalho
253 | O que o motiva?
A
spectos C
om
portam
entais 
da G
estão de P
essoas
Introdução
Apresentamos neste livro as principais aborda-
gens da dimensão humana nas organizações. 
Vivemos numa sociedade configurada em torno 
de organizações. O bom funcionamento das 
empresas e instituições públicas permite um 
bom atendimento, condições para qualidade de 
vida e o desenvolvimento humano. As pessoas 
que trabalham nas organizações são fundamen-
tais para que esse ciclo de prestação de serviços 
ocorra com efetividade. Os capítulos a seguir 
foram estruturados procurando conciliar uma 
visão introdutória ampla para contextualizar o 
tema, referenciais teóricos e reflexões práticas 
buscando aderência com a realidade de cada 
leitor.
A dimensão humana 
nas organizações
Maria Eugênia Costa
A dimensão humana na gestão contemporânea é um tema fundamental 
para uma compreensão das inquietudes que ocorrem no ambiente organi-
zacional. A configuração deste capítulo compreenderá uma visão das linhas 
do pensamento administrativo e filosófico numa perspectiva histórica, 
apresentando uma cartografia do estudo da dimensão humana e a relação 
entre modelos de gestão e os tipos de vínculos organizacionais, focalizando, 
também, os aspectos da ética empresarial.
Quando falamos na dimensão humana, lembramos que a grande busca 
do ser humano pode ser a do significado. Muitas vezes ouvimos depoimen-
tos de funcionários que dizem não ver a hora para as férias, para a aposen-
tadoria, para ganhar na loteria e ir embora. Essa insatisfação nos remete aos 
aspectos negativos da relação do indivíduo com o trabalho. Um mito grego 
que representa bem essa situação é o de Sísifo.
O mito de Sísifo, na Odisseia de Homero, relata que, ao ofender os deuses, 
ele foi condenado a empurrar uma pedra montanha acima e esta, ao chegar 
ao cume, rolava de volta e ele eternamente retomava a tarefa.
Devemos nos conformar com essa visão do mundo laboral? O trabalho 
humano tem e precisa de uma intencionalidade, de um significado, senão se 
transforma numa condenação.
Para compreendermos a dimensão humana no âmbito das organizações, 
precisamos desenhar o contexto histórico da evolução das diferentes visões 
organizacionais. Essas visões não surgiram do vazio, em verdade corporifi-
caram movimentos sociais, políticos e econômicos do seu tempo. O pensa-
mento administrativo evoluiu a partir de escolas de pensamento que podem 
ser estruturadas em três perspectivas – estrutural, humanística e integrativa. 
Fatores políticos, sociais e necessidades humanas provocaram a cada mo-
mento o brotar de uma abordagem de gestão. A modernização e a preocu-
pação com o bem-estar social e do ser humano surge no início do século XX, 
em que o indivíduo passa a ser o centro das atenções e a preocupação com 
ambientes organizacionais saudáveis e enriquecedores passa a existir.
12
A dimensão humana nas organizações
A influência de linhas de pensamento e filósofos pode ser percebida em 
cada uma das perspectivas listadas a seguir.
1. A abordagem estrutural busca uma explicação para o mundo, inspira-
-se no racionalismo para explicar os fenômenos naturais e sociais. O pensa-
mento racional obedece a certosprincípios, que são:
Princípio da identidade � – conhecemos as coisas por definição.
Princípio da não contradição � – não podemos declarar que uma coisa 
é e ao mesmo tempo declarar que não é – ou é ou não é!
Princípio do terceiro excluído � – isto é, não existe uma terceira hipó-
tese, ou é isto ou é aquilo. Sempre escolhemos entre duas opções, pois 
vivemos em um mundo binário.
Além disso, a abordagem estrutural rejeita toda e qualquer forma de ati-
tude mental que seja subjetiva como conhecimento ilusório, considerado 
como uma mera opinião. A razão é atividade ou ação e não abre espaço para 
emoções, sentimentos, paixões desordenadas; e também rejeita a crença 
religiosa, pois a fé é baseada na revelação e a razão baseada na luz natural 
(CHAUI, 1996).
No início do século essa abordagem sofreu alguns abalos oriundos da 
teoria da relatividade e da física quântica. Era uma percepção limitada do ser 
humano, apesar da inegável contribuição para a área de administração e da 
produtividade.
2. A perspectiva humanística que vem em seguida é a que abraça a di-
mensão humana. De inspiração socrática, caracteriza o homem como um ser 
em busca de um sentido.
As intervenções de Elton Mayo (1924) nas oficinas de Hawthorne da Wes-
tern Eletric marcam esse período – surge a formulação de uma “moral de 
grupo” que então gera todo o movimento das Relações Humanas (FERNAN-
DEZ, 2006; FERREIRA, 2005).
Outras contribuições anteriores ocorreram, mas o experimento da Wes-
tern Eletric Company revestiu-se num marco do movimento humanista. O 
foco dessa pesquisa foi a identificação de aspectos motivacionais para o 
trabalho. Essa experiência foi longa e durou mais de cinco anos (FERREIRA, 
2005).
A dimensão humana nas organizações
13
A atenção da pesquisa era voltada para os aspectos biológicos e físicos 
da produtividade, variáveis como iluminação e períodos de repouso foram 
algumas das intervenientes nesse estudo. Uma variável que apareceu, mas 
não tinha sido prevista, foi a importância do fator psicológico.
As operárias do grupo experimental separadas para a aplicação dos testes 
se sentiram prestigiadas pela atenção recebida dos estudiosos e diretores 
da empresa. Além disso, o ambiente da pesquisa era mais flexível, possibili-
tando maiores interações delas, que normalmente não podiam conversar no 
horário de expediente. Descobriu-se, então, a importância dos fatores psico-
lógicos na produtividade. Algumas conclusões desse estudo revelam a im-
portância, antes subestimada, de grupos informais, de aspectos normativos 
baseados em princípios e valores gerados pelo próprio grupo. A necessidade 
de reconhecimento, segurança e adesão do grupo foi um fator tão ou mais 
relevante que os aspectos pecuniários (financeiros).
3. A abordagem integrativa que busca tratar de forma integrada aspec-
tos sociais e técnicos. Um estudo que representa essa fase foi um experimen-
to de Eric Trist e Banforth sobre mecanização do processo produtivo, realiza-
do numa mineração de carvão na Inglaterra. Um resultado de destaque foi 
a descoberta da necessidade de otimizar os aspectos técnicos e sociais em 
processos de mudança. No fluxo dessa abordagem surge a teoria geral dos 
sistemas aplicada às organizações, assim como a análise da cultura.
O comportamento organizacional
O tema Comportamento Organizacional é objeto de estudo de muitos 
pesquisadores. Robbins (2002, p. 6), por exemplo, define comportamento 
organizacional como “um campo de estudo que investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das or-
ganizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a 
melhoria da eficácia organizacional”.
Esse impacto pode ser analisado a partir de uma pergunta: o ser humano 
deixa seus problemas em casa quando vai trabalhar? A abordagem estrutu-
ral responderia que sim. Hoje em dia sabemos que esse esforço para sepa-
rar os domínios pessoais e profissionais é inócuo e estressante. A disposição 
com que chegamos para trabalhar é reflexo do que se passa na nossa vida 
pessoal. Essa influência pode também ser percebida como via de mão dupla. 
14
A dimensão humana nas organizações
O indivíduo chega desmotivado e encontra um ambiente organizacional es-
timulante, uma equipe cooperativa e então emerge um novo ânimo para 
seu dia. Não existe uma fórmula que determine o grau de influência que 
cada recorte (indivíduo, grupo, organização) exerce em si. Sabemos que esse 
equilíbrio no intercâmbio de influências tanto positivas como negativas é o 
que assegura um ambiente organizacional produtivo. O grande desafio das 
organizações é buscar conciliar e alinhar as metas de realização pessoal e 
dos grupos com as metas organizacionais.
Comportamento humano 
e comportamento organizacional
O comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo, ou 
seja, é como o indivíduo se apresenta ao mundo.
A figura a seguir mostra um desenho organizacional que é uma cartogra-
fia clássica para a compreensão dos temas tratados na disciplina comporta-
mento organizacional.
Indivíduo
Grupo
Organização
(B
O
W
D
IT
C
H
, 1
99
2)
Figura 1 – Cartografia da dimensão humana.
Os temas tratados no primeiro círculo (indivíduo) referem-se ao autoco-
nhecimento, escolha e motivação. Os temas tratados no segundo círculo 
(grupo) referem-se à tomada de decisão, produtividade e liderança. E por 
último, os temas tratados no terceiro círculo (organização) referem-se ao ali-
nhamento estratégico, modelos de gestão, clima e cultura.
A dimensão humana nas organizações
15
Essa segmentação tem o propósito de facilitar a compreensão do campo 
comportamento humano, porque na verdade a todo momento as variáveis 
se inter-relacionam e influenciam umas às outras.
As variáveis que afetam o comportamento humano estão subdivididas 
em individuais e ambientais. As individuais envolvem as características 
inatas, as experiências adquiridas ao longo da vida e influenciadas muitas 
vezes pelas figuras significativas da infância, dos pais, educadores e padri-
nhos. As variáveis ambientais abrangem todos os possíveis eventos extrín-
secos ao indivíduo, tais como grupo social e cultura.
Para Moscovici (1998) o comportamento humano é influenciado por três 
conjuntos interdependentes de variáveis internas, que são: a competência, 
que compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimen-
tos, capacidades, experiência e maturidade; a energia, que se manifesta no 
nível de intensidade e na extensão temporal da atividade física e mental, 
nas emoções e sentimentos, nas características de temperamento e humor; 
e a ideologia, que abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquiza-
dos, com lastro em valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que in-
fluenciam a percepção, o raciocínio, o julgamento e as decisões. A autora 
acrescenta que comportamento, desempenho e posicionamento resultam 
da interação desses três subsistemas com os sistemas externos.
Padrões, normas, demandas, expectativas, critérios de avaliação, recom-
pensas e punições representam as variáveis externas de comportamento. 
Na atualidade, um dos aspectos do comportamento humano que tem sido 
incentivado é aquele que procura compreender como as pessoas vivem e 
resolvem seus problemas dentro do seu contexto de trabalho. Na adminis-
tração de empresas nota-se que o elemento humano se caracteriza como 
fator preponderante na facilitação ou no comprometimento quando se trata 
de atingir os objetivos organizacionais.
O grupo é, na realidade, onde acontece o desenvolvimento das pessoas. 
Não existimos no vácuo, nosso mundo é relacional. Eu me conheço na rela-
ção com o outro, pela forma como recebo feedback dos outros.
A organização é o espaço comum onde funcionam de forma coordenada 
as ações das pessoas que nela trabalham e buscam um objetivo comum. A 
coordenação dessas ações produtivas é exercida por lideranças e sustentada 
por um protocolo de competências que envolve conhecimentos, habilida-des e atitudes. As atitudes são orientadas por um código de princípios que 
16
A dimensão humana nas organizações
tem como objetivo equalizar as diferenças individuais do ponto de vista de 
educação, origem e cultura familiar.
A ética nas organizações
A ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem, 
consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento 
do indivíduo em diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio 
e ao seu semelhante. De origem grega, o termo ethos significa costumes, 
e deve ser entendido como um conjunto de princípios básicos que visam 
disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o 
aspecto amplo da palavra.
Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e 
estabelecer regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas ativida-
des profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.
Para compreendermos a importância da ética nas relações de trabalho 
precisamos nos reportar à filosofia e ao pensamento de Sócrates, a quem 
foram atribuídas as primeiras reflexões. O foco da ética, então, era educar o 
caráter humano para que os indivíduos vivessem bem em sociedade. A ética 
é um ramo da filosofia e tem sua atenção voltada para o comportamento 
humano e não nas suas reações ou consequências. Por exemplo, se um fun-
cionário da empresa desobedece às regras da organização ele será julgado 
pelos seus atos irregulares. Portanto, a ética nas relações de trabalho está 
voltada para a ação humana, gerando normas que orientem o convívio das 
pessoas no âmbito social e organizacional (MACEDO, 2007).
Drucker (2007) no capítulo que trata sobre o gerenciamento de si 
mesmo, menciona o teste do espelho e narra um fato atribuído a um chan-
celer alemão que tinha uma carreira brilhante pela frente, e que se demitiu 
inesperadamente.
O rei Edward VII estava no trono britânico havia cinco anos e o corpo diplomático ia 
homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como decano do corpo – 
estava em Londres há quase 15 anos – deveria presidir o jantar. O rei Edward VII era um 
mulherengo notório e deixou claro o tipo de jantar que desejava – no final, depois da 
sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas, 
com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador alemão demitiu-se para não ter de 
presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando 
me barbear. (DRUCKER, 2007, p. 41)
O autor sugere que a pessoa se pergunte – quem eu quero olhar no espe-
lho na manhã seguinte? A ética contempla um sistema de valores que o indi-
A dimensão humana nas organizações
17
víduo traz na sua bagagem e quando entra na organização procura compa-
tibilizar com os valores empresariais que encontra. Por outro lado, a questão 
dos valores verbalizados e praticados podem nos levar a uma reflexão sobre 
nossa própria coerência na ação.
O indivíduo pode ter um sistema de valores racionais correspondente 
aos valores que queremos acreditar que são nossos, e um sistema de valores 
operacionais que corresponde a uma hierarquia de valores que é realmente 
nossa. Por exemplo, Maria é uma executiva de sucesso que acredita que seus 
valores em ordem de importância são: 1.º espiritualidade, 2.º família e 3.º 
amizade. Quando as coisas vão bem ela honra esses valores, no entanto, em 
momentos de estresse outros valores emergem, como:
Comodismo1. – quando ela está com preguiça, esquece dos rituais es-
pirituais.
Individualismo2. – quando os seus pais invadem sua privacidade ela 
se irrita e se isola. Parece que a individualidade se levanta e supera a 
família.
Egoísmo3. – durante o Programa de Demissão Voluntária (PDV) ela se 
sentiu ameaçada de perder o emprego e deixou de sair com os colegas.
Na verdade, observando detalhadamente, existem valores que se sobre-
põe aos altos princípios. Parece que, na maioria das vezes, temos uma visão 
superficial dos nossos referenciais.
Se nossos valores operacionais não estão alinhados com nossa visão não 
há consistência, e isso acontece com as organizações. As melhores empresas 
para se trabalhar podem provocar momentos de crise financeira e romper 
acordos que eram cumpridos em tempo de abundância.
Existem alternativas éticas no momento atual que passam por um olhar 
crítico de alguns autores. Zajdsznajder (1999) ressalta um aspecto que é 
muito destacado, o qual se trata da orientação de condução de vida. Esse 
é um tema da atualidade, crescente em publicações na área de autoajuda, 
sendo que alguns focalizam apenas a cada um buscar o seu bem, algo pró-
prio e individual, sem buscar uma alternativa que integre e busque o bem 
de todos, o que, para o autor, é uma forma de destruir a ética. Para o mesmo 
autor, há necessidade de pensarmos no processo evolutivo da consciência 
moral e desenvolver estratégias para que os membros da organização iden-
tifiquem seu próprio processo de desenvolvimento.
18
A dimensão humana nas organizações
Estágios do desenvolvimento moral
Segundo Wilber (2008), o processo de consciência do indivíduo percorre 
etapas que apresentam um processo evolutivo que é conhecido como es-
tágios do desenvolvimento moral. Esses estágios são como uma escala de 
consciência em que o indivíduo sai do seu universo particular, identifica o 
seu grupo mais próximo até atingir uma visão ampliada do mundo e suas 
circunstâncias. São três os estágios na concepção de Wilber (2008):
I Estágio pré-convencional � – egocêntrico (por exemplo, criança an-
tes da socialização).
II Estágio convencional � – início da assimilação das regras e normas de 
sua cultura etnocêntrica. Neste estágio a percepção do outro que não 
pertence ao meu grupo é de alguém diferente, há uma estranheza com 
relação ao grupo do outro e a relação é representada como nós e eles. 
A ciência que buscou quebrar este paradigma foi a Antropologia, que 
através da teoria da relativização, se preocupou em refletir sobre o con-
ceito de cultura e descentralizar qualquer tipo de ideologia, apresentan-
do aspectos, nuances e características na abertura da multiplicidade de 
pontos de vista, soluções e perguntas sobre o saber científico. Esta abor-
dagem abre espaço para o próximo estágio (ROCHA, 2009).
III Estágio pós-convencional � – expansão e preocupação com todas as 
pessoas independente da raça, sexo ou credo – mundicêntrico. Nesse 
estágio o ser humano inclui a todos e busca o bem para todos, sem dis-
tinção (WILBER, 2008). Este estágio é também chamado ecocêntrico 
por Araujo apud Macedo (2007). Nessa proposta todos os seres serão 
respeitados, fortalecendo um compromisso de amor à vida, aos seres 
vivos e especialmente à terra.
Abordagens da ética
Para uma melhor compreensão dos possíveis conflitos entre os valores 
pessoais e organizacionais, uma distinção se faz necessária entre a ética da 
convicção e a ética da responsabilidade, uma contribuição de Max Weber 
(MACEDO, 2007).
A ética da convicção refere-se aos aspectos de dever, orientada para as 
normas e regras preestabelecidas. Nas organizações é a ética que está pre-
sente nos regulamentos, códigos de conduta profissional.
A dimensão humana nas organizações
19
A ética da responsabilidade é voltada para os fins humanos e defende 
que o indivíduo é responsável pelos seus atos, buscando analisar seus im-
pactos e resultados. Um indivíduo, cujo comportamento é pautado por ele-
vados ideais voltados para o bem da comunidade, pode estranhar, e muito, 
o trabalho numa organização competitiva a qualquer preço.
Trabalhar numa organização cujos sistemas de valores não estão alinha-
dos com os valores pessoais pode causar frustração, problemas de desem-
penho e, em situações extremas, um pedido de demissão, como no caso do 
embaixador alemão. Esse conflito é caracterizado por Vidor (2008, p. 137-
138) como dupla moral que
[...] leva a distinguir entre a exigência da lei externa e o valor interior da própria naturezaindividual. Saber como equacionar com equilíbrio esses dois valores e a solução para 
conviver e se construir. [...] O indivíduo que melhor se resolve no contexto social em cada 
nova situação oferecerá elementos de melhoria futura para a sociedade. [...] Saber viver e 
conviver é o melhor modo para crescer.
No bojo da ética está uma necessidade do ser humano de associação e, 
portanto, de estabelecer compromissos e engajamentos – um conjunto de 
promessas. Esse compromisso se estabelece pela primeira vez na relação 
profissional, quando assinamos nosso contrato de trabalho. Aprendemos 
nossos direitos e deveres, que serão dali para frente nosso protocolo de atu-
ação dentro da organização. Os papéis que assumimos correspondem a pro-
messas que podem ou não ser cumpridas.
Problemas morais
Problemas morais são problemas relativos a situações e práticas especí-
ficas. Um problema moral que tem recebido recente atenção por parte dos 
estudiosos do comportamento organizacional é o tema do assédio moral.
“O assédio moral é caracterizado como a intenção de constranger ou des-
qualificar a pessoa ou o profissional, por meios verbais e não verbais, com o 
objetivo de pôr em risco seu emprego e a qualidade do ambiente de traba-
lho” (HIRIGOYEN apud MACEDO, 2007, p. 60).
O assédio moral caracteriza-se pela degradação deliberada das con-
dições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos 
chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência sub-
jetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a or-
ganização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando 
a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada 
20
A dimensão humana nas organizações
diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem 
também humilhados, associado ao estímulo constante à competitividade, 
rompem os laços afetivos com a vítima e, frequentemente, reproduzem e 
ritualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 
“pacto da tolerância e do silêncio” coletivo, enquanto a vítima vai gradativa-
mente se desestabilizando e fragilizando, “perdendo” sua autoestima.
Um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este pressupõe em:
Repetição sistemática. �
Intencionalidade – forçar o outro a abrir mão do emprego. �
Direcionalidade – uma pessoa do grupo é escolhida como bode ex- �
piatório.
Temporalidade – durante a jornada, por dias e meses. �
Degradação deliberada das condições de trabalho. �
Bispo (2009) sugere algumas ações para combater o assédio moral
1 – A empresa pode investir em ações educativas e estimular a paz nos relacionamentos 
em todos os níveis. Para isso, os canais internos de comunicação são indispensáveis no 
combate ao assédio moral.
2 – Quando a comunicação interna divulgar alguma informação referente ao assédio 
moral, a fonte deve ser sempre citada. Isso serve para matérias, entrevistas, promulgação 
de leis, entre outros dados relevantes.
3 – A cultura organizacional deve ser reforçada e os colaboradores informados que os 
diretos humanos, seja através dos direitos trabalhistas como também pelos direitos 
universais do cidadão, fazem parte dos valores internos e devem ser praticados por todos 
os que atuam na companhia.
4 – Uma ótima oportunidade para saber se o assédio moral circula pela organização é 
durante a realização da pesquisa de clima organizacional. Um dos fatores que podem ser 
abordados na aplicação da ferramenta é exatamente saber se os funcionários sentem- 
-se coagidos, humilhados, discriminados de alguma forma, seja pelos líderes ou demais 
colegas de trabalho.
5 – Para combater o assédio moral, a organização pode criar um comitê permanente e 
que tenha o objetivo de desenvolver procedimentos que garantam a integridade dos 
colaboradores. O mesmo comitê pode, por exemplo, ser formado por representantes dos 
departamentos como por funcionários formadores de opinião, que tenham facilidade de 
comunicação com os demais pares.
6 – Outra atividade relevante que dá bons resultados é a criação de um Código de Ética, 
que expresse claramente a postura da empresa em relação ao assédio moral e quais 
providências serão adotadas, caso algum fato ocorra.
7 – A realização de palestras em eventos realizados pela organização como treinamentos, 
encontros comemorativos, é uma alternativa para esclarecer aos colaboradores o que significa 
assédio moral e as consequências que podem gerar à empresa, ao assediador e à vítima.
A dimensão humana nas organizações
21
8 – Os gestores têm papel de grande relevância no combate e na prevenção do assédio 
moral. Para isso, a empresa pode optar em treinar os gestores e esses, por sua vez, tornam-
-se agentes multiplicadores do assunto.
9 – Muitas vezes, as vítimas do assédio moral ficam caladas porque não se sentem seguras 
de fazer a denúncia para que o problema venha à tona. A área de Recursos Humanos, 
por exemplo, deve deixar claro que suas portas sempre estarão abertas para ouvir os 
funcionários, garantindo o sigilo dos fatos relatados.
10 – Ao tomar ciência de assédio moral, a área de RH precisa averiguar a veracidade da 
denúncia e, quando o fato for constatado, encaminhar o caso rapidamente para a direção, 
a fim de que as providências necessárias sejam adotadas.
Contribuições de disciplinas nos estudos 
do comportamento organizacional
Várias disciplinas apoiam o estudo do comportamento humano nas or-
ganizações e um debate que surge é com relação ao individual e o coletivo 
(grupo) como base para a análise. Algumas linhas de pensamento conside-
ram que o indivíduo é a base de tudo e que qualquer processo de mudança 
deve começar pelo indivíduo. Outras abordagens consideram que é a partir 
do coletivo, das equipes, que os processos de transformação podem ocorrer. 
Nesse ponto algumas áreas de conhecimento definem bem suas fronteiras 
de atuação. Simplificando, podemos dizer que o individual é objeto da psi-
cologia e o coletivo é uma preocupação da sociologia. Essa visão simplista 
pode levar a distorções como, do ponto de vista do individualismo, achar 
que grupo não existe e que é apenas uma soma de individualidades, e o 
excesso da sociologia reduzir tudo ao coletivo e social. Uma tentativa de re-
solver esse antagonismo busca tratar os grupos como campos de mediação 
entre as áreas de conhecimento que tratam do indivíduo (Psicologia, Peda-
gogia, Psicanálise) e as áreas que estudam a sociedade (Sociologia, Antropo-
logia, Economia). Esse campo de mediação seria representado pelas áreas 
da Psicologia Social, Psicologia dos Grupos, Psicologia das Instituições (FER-
NANDEZ, 2006).
Portanto, é necessário pontuar o escopo da atuação e também incluir 
várias outras disciplinas que aportam conhecimento para os estudos. Lem-
bramos que esse exercício é uma forma de orientar a busca de material 
apenas, pois as fronteiras às vezes são tênues entre uma e outra área de 
conhecimento.
Retomando a cartografia apresentada anteriormente, podemos ilustrar 
as disciplinas que contribuem para cada uma delas.
22
A dimensão humana nas organizações
Quadro 1 – Integração das disciplinas com a cartografia
Indivíduo Grupo Organização
Filosofia Significado, valores. – Ética.
Psicologia Autoconhecimento, apren-dizagem e emoções.
– –
Sociologia – Dinâmica e trabalho de equipe.
Comunicação.
Antropologia – – Cultura, valores.
Ciência Política – – Poder.
Psicologia Social
– Tomada de decisão;
processos grupais
Mudança.
Modelos organizacionais e comportamentos
A busca de modelos de gestão tem por objetivo alcançar elevados 
níveis de efetividade. Estes precisam ser coerentes com a natureza da orga-
nização, seus princípios e sua relação com o ambiente. Por exemplo, uma 
organização com elevados níveis de previsibilidade e padronização requer 
modelos mais mecanicistas. Uma organização cuja natureza da atividade é 
caracterizada pela incerteza, instabilidade e flexibilidade requer modelos 
mais orgânicos.As variáveis que podem ser consideradas para o desenho 
de um modelo de gestão incluem estrutura, tecnologia, pessoas, sistema 
de recompensa e tarefas. A figura a seguir ilustra o posicionamento de cada 
uma dessas variáveis.
Estrutura
Tecnologia
PessoasSistema 
de recompensa
Tarefas
(G
A
LB
RA
IT
H
 a
pu
d 
M
A
C
ED
O
, 2
00
7)
(R
O
BB
IN
S,
 2
00
2.
 A
da
p
ta
do
.)
A dimensão humana nas organizações
23
Essas dimensões podem ser detalhadas em tópicos como:
Estrutura � – abrange as normas e procedimentos, processos de centra-
lização e descentralização, delegação e controle.
Tecnologia de informação e processo decisório � – abrange planeja-
mento, controle e banco de dados.
Pessoas � – abrange treinamento, seleção, profissionalização e motivação.
Sistema de recompensa � – trata de delineamento do cargo, política 
salarial, função e planos.
Tarefas � – abrange escolha de metas e público-alvo.
Ao definir um modelo de gestão, essas dimensões devem estar alinhadas 
com uma carga valorativa sobre visão de homem, de mundo e de futuro.
Essa necessidade de adequação dos modelos de gestão é mais recente 
nos estudos de administração. Por outro lado, existem questões que podem 
ser consideradas transversais, isto é, se aplicam a todos os modelos que 
estão relacionados a um ramo da filosofia chamado ontologia que aborda o 
ser e sua existência. Nesse momento é importante saber qual é o alicerce de 
valores e crenças associados ao indivíduo que sustentarão a estratégia a ser 
usada no trato e cuidado com as pessoas na organização. Podemos chamar 
de alinhamento estratégico essa busca de coerência com a estratégia, prin-
cípios e valores.
A definição de Modelo de Gestão adotada por Gomes (2004, p. 2) ilustra 
bem essa multiplicidade de dimensões e a necessidade de alinhamento:
Um modelo de Gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão; coerentes com 
uma filosofia de trabalho; escolhidos deliberadamente pela alta direção; a serviço de um 
modelo de negócios; na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a 
empresa conseguirá vantagens competitivas.
Buscando integrar perspectivas da administração, modelos de gestão e 
competências Katz e Robert (apud GOMES, 2004) indicam o quadro a seguir. 
Essa representação não pretende esgotar o tema, mas trazer alguma luz 
sobre as possibilidades de olhares que a gestão pode receber.
24
A dimensão humana nas organizações
Quadro 2 – Integração de abordagens
Abordagem Modelo Competências Categorias de vínculos
Mecanicista –
Fayol
Burocrático, mecanicista Técnica
Cognitiva, habilidades e co-
nhecimentos específicos
Humanista –
Follet
Arranjos produtivos huma-
nizados, orgânicos/matricial Humanas
Afetiva
Relações interpessoais, gru-
pal e gerencial
Integrativa –
Morin
Redes, gestão libertária, co-
operativas e associativismo
Técnicas, humanas 
e organizacionais
Valorativa, significado, con-
fiança e comprometimento
A gestão contemporânea, sem se distanciar da busca da eficiência instru-
mental de produtividade, reconhece que as pessoas são o maior patrimônio 
(Capital Humano) e incorpora variáveis consideradas fundamentais para o dia 
a dia da organização, estilos de liderança, equipes, valores, mudança etc.
Uma proposta de empresa/organização para o futuro surge no desenho 
da teoria dos quadrantes de Wilber, que integra todas as concepções como 
pode ser observado na figura abaixo.
Intencional
Cultural Social
Comportamental
Eu 
O eu e a 
consciência
Nós 
Cultura e 
visão de 
mundo
Istos 
Sistema 
social e 
ambiente
Interior 
individual
Exterior 
individual
Exterior 
coletivo
Interior 
coletivo
Isto 
O cérebro e o 
organismo
Todos os quadrantes 
todos os níveis
(W
IL
BE
R,
 2
00
8.
 A
da
p
ta
do
.)
Figura 3 – Uma visão sistêmica.
Em suma, essa figura nos mostra as possibilidades de um olhar sistêmico 
sobre todas as dimensões que contemplam o ser humano. Devemos aceitar 
todas as perspectivas para uma visão integral das organizações. Em suma, 
(K
AT
Z;
 R
O
BE
RT
 a
pu
d 
G
O
M
ES
, 2
00
4)
A dimensão humana nas organizações
25
precisamos de organizações humanizadas, éticas e com modelos de gestão 
coerentes com os valores que dignificam e respeitam a vida em todas as suas 
manifestações.
Ampliando seus conhecimentos
Um caso de ética profissional
(PUPO, 2009. Adaptado.)
A marcante personagem Tracy, do romance Se Houver Amanhã de Sidney 
Sheldon, é a protagonista dessa triste e emocionante história que marcou 
igualmente a vida de milhares de pessoas, que sofreram interferência na car-
reira profissional, depois de impactos existenciais que as tornaram discrimi-
nadas na porta de entrada de muitas organizações, no momento do recruta-
mento e da seleção.
Tracy é uma jovem idealista, que trabalha num banco de renome e está 
noiva do socialite Charles Stanhope III. Custa a crer na sorte que tem e está ra-
diante de felicidade. Porém, o suicídio de sua mãe muda repentinamente seu 
destino. Resolve, então, tirar satisfação com o mafioso que fica com a herança 
materna e se vê envolvida numa armação criminosa que a leva a ser presa 
em uma cadeia de segurança máxima por 15 anos, condenada por roubo e 
tentativa de homicídio.
O bom comportamento na prisão fez com que ela fosse indicada para 
cuidar da filha do diretor do presídio; um belo dia, quando se preparava para 
fugir dali, a criança de quem cuida cai nas águas profundas de um lago ao 
redor e ela a salva. O reconhecimento por sua coragem e o apego à crian-
ça faz com que ela ganhe o perdão e a almejada liberdade. Porém, o caso 
chamou a atenção da mídia, que a torna publicamente conhecida pelo seu 
ato de coragem.
Uma vez de volta ao chamado “mundo civilizado,” ela tenta recomeçar a 
vida e, inocentemente busca de volta seu antigo emprego. Claro que não 
consegue nem o antigo, nem outros empregos, porque além de sua imagem 
26
A dimensão humana nas organizações
pública ter sido marcada pela mídia, sua ficha criminal a precedia e nenhuma 
empresa se arriscaria a lhe dar emprego. Após incessante e exaustiva procura, 
alguém lhe indica uma pessoa, um dono de joalheria, que costuma oferecer 
ajuda a ex-presidiárias; ela o procura em vão, pois o que ele lhe propõe é que 
ela se torne ladra profissional.
Embora a história seja romance fictício, durante minha carreira profissional 
já estive a par de várias situações como esta, que, infelizmente, podem ocorrer 
com frequência nas organizações, onde é comum a prática de discriminação 
contra trabalhadores que têm restrições na vida pregressa.
Recentemente, por exemplo, grande empresa de destaque no segmento 
de seleção de pessoal foi condenada pela Justiça do Trabalho devido à prática 
de pesquisar antecedentes criminais, ou ações trabalhistas dos candidatos a 
emprego, e até de sua condição econômico-financeira, com base em cheques 
devolvidos, ou em títulos protestados com registro no Serasa. A justiça, no 
entanto, prescreve que o Serasa deve proceder à consulta cujo intuito seja 
apenas o de verificar a idoneidade de clientes (futuros devedores) e não de 
candidatos a empregos, que, na verdade, são credores dos salários. Segundo 
o TRT, se um candidato a uma vaga de emprego tem dívidas, isso não pode 
ser fator impeditivo da contratação. Ao contrário, somente com a obtenção de 
trabalho é que lhe será possível saldar as dívidas.
O que mais se pretende com esse relato é colaborar com profissionais que 
atuam com recrutamento e seleção, a fim de que fiquem atentos não com o 
fato em si, mas com o sentido de solidarizar-se com quem, às vezes injusta-
mente, sofre discriminação em processo seletivo, seja por ter de saldar dívi-
das, seja por ter cometido algum tipo de deslize. O que se sugere é que pelo 
menos se dê a oportunidade de ouvir o candidato e de entender o que está 
acontecendo. Não que necessariamente tenha que contratá-lo, mas, pelo 
menos propor-se a um trabalho de orientação, para que ele se sinta parte 
integrante do mundo “ditocivilizado”. Diante de semelhantes casos, convém 
refletir que, ao invés de darmos as mãos a quem delas naquele momento ne-
cessita, inconscientemente agimos de modo a que essa pessoa escolha de 
novo caminhos indesejáveis.
Reflexão – esse caso traz para a nossa consciência um princípio funda-
mental para as questões humanas na organização que se chama confiden-
cialidade e respeito à privacidade. Você identifica situação semelhante na sua 
organização?
A dimensão humana nas organizações
27
Atividades de aplicação
1. Elabore um modelo de gestão para cada uma das três organizações/
empresas abaixo levando em consideração as variáveis: estrutura (qual 
escola de pensamento), pessoas e valores:
 Departamento de criação de uma agência de publicidade.1– 
 Montadora de automóveis.2– 
 Salão de beleza.3– 
Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores
Publicidade
Montadora
Salão
2. Usando como referência o estágio convencional do desenvolvimento 
moral de Wilber, descreva as características dos grupos na sua organi-
zação.
3. Descreva três valores que considera prioritários na sua vida profissio-
nal. Comente sobre o alinhamento de sua pauta de valores com os 
valores de sua organização.
Gabarito
1.
Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores
Publicidade Integrativa Qualidade e criatividade dos produtos Flexibilidade
Montadora Mecanicista Qualidade e quantidade da produção Disciplina
Salão Humanista Qualidade do atendimento Empatia
2. De acordo com o estágio convencional, é quando dá início à assimila-
ção das regras e normas de sua cultura – etnocêntrico. Nesse estágio a 
percepção do outro, que não pertence ao meu grupo, é de alguém di-
ferente, há uma estranheza com relação ao grupo do outro e a relação 
28
A dimensão humana nas organizações
é representada como nós e eles. Por exemplo, na minha organização 
observo algumas características do estágio convencional na consulto-
ria jurídica que estabelece normas sem ouvir as necessidades dos fun-
cionários e apresenta muita rigidez no trato das questões encaminha-
das. Ou observo rigidez também na área de tecnologia da informação, 
pois quando fazemos solicitações, somos tratados com certo desprezo 
quando cometemos erros.
3. O aluno pode seguir, por exemplo, três valores prioritários como a fi-
delidade, confiança e transparência. Observe que há alinhamento nos 
dois primeiros, mas percebe-se que muitas questões são tratadas em 
gabinetes fechados e depois apenas comunicam o resultado. Essa si-
tuação pode gerar um ressentimento devido à falta de transparência, 
pois, nesse caso eu pauto a minha vida profissional por esse princípio, 
partilhando minhas impressões com minha equipe. Eu me sinto inco-
erente quando um membro da equipe questiona porque não somos 
informados com antecedência sobre mudanças, quando todos sabem 
de algo está ocorrendo pelos corredores.
Referências
BISPO, Patrícia. Disponível em: <www.assediomoral.org>. Acesso em: 11 out. 
2009.
BOWDITCH, James. Elementos do Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Pioneiras, 1992.
CHAUI, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Ática, 1996.
COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional – conceitos e estudos de caso. 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Thomson 
Learning, 2007.
FERNANDEZ, Ana Maria. O Campo Grupal: notas para uma genealogia. São Paulo: 
Martins Fontes, 2006.
FERREIRA, Victor C. P. et al. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
FOLLETT, Mary P. Profeta do Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
A dimensão humana nas organizações
29
FRANÇA, A. C. L. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
GARDNER, Howard. O Verdadeiro, o Belo e o Bom. Rio de Janeiro: Objetiva Ltda, 
1999.
GOMES, Jorge F. A Terceira Competência: um convite à revisão do seu modelo de 
gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MACEDO, Ivanildo. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de 
Janeiro: FGV, 2007.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 
1998.
_____. Equipes Dão Certo: a multiplicidade do talento humano. Rio de Janeiro: 
José Olympio, 1996.
MOTTA, Rogério. Contribuições de Pichón-Rivière à Psicoterapia de Grupo. 
Publicado em: 2008. Disponível em: <www.euniverso.com.br/Psyche/Psicologia/
geral/contribuicoesdepichon.htm>. Acesso em: 9 jan. 2009.
PUPO, Maria Bernadete. Um Caso de Ética Profissional. Disponível em: <www.
rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/5188/um-caso-de-etica-profissio-
nal.html>. Acesso em: 11 out. 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROCHA, Everardo. O que É Etnocentrismo. Disponível em: <www.overmundo.
com.br/overblog/etnocentrismo>. Acesso em: 12 out. 2009.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: 
Atlas, 1998.
VIDOR, Aécio. Filosofia. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ética, Estratégia e Comunicação na Passagem da 
Modernidade: a pós-modernidade. Rio de Janeiro: FGV, 1999.
ZANELLI, José C. et al. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto 
Alegre: Artmed, 2004.
WILBER, Ken. A Visão Integral. São Paulo: Cultrix, 2008.
O indivíduo
Isabel Stepanski
As pessoas entram para as organizações trazendo suas próprias caracte-
rísticas que irão influenciar de forma direta seu desempenho no ambiente 
organizacional.
De acordo com Zuboff e Maxmim (2002), durante o último século a evo-
lução dos indivíduos foi muito maior do que a evolução das organizações. 
Essa evolução aconteceu a partir dos avanços nas diversas áreas do conhe-
cimento humano, como a Economia, a Educação e o acesso à informação. 
Todas essas mudanças trouxeram como consequência o surgimento de uma 
nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com 
mais experiências e com um sentido de individualidade mais apurado e 
complexo.
A descoberta dessa individualidade proporciona às pessoas a oportuni-
dade de serem vistas como únicas dentro das organizações. Cada indivíduo, 
a partir de seu histórico de experiências, que compreende fatores de aspec-
tos emocionais, culturais, sociais, religiosos, familiares, físicos, econômicos 
etc., poderá contribuir negativamente e/ou positivamente, a partir de suas 
atitudes e ações comportamentais, nos diversos sistemas sociais ao qual se 
integre.
Para Chiavenato (2004), essa descoberta aconteceu também devido à 
existência de uma grande diversidade na distribuição das tarefas. As orga-
nizações, capazes de reconhecer essa diversidade, estão tentando valorizar 
mais as diferenças individuais, objetivando o melhor aproveitamento da es-
sência existente em cada funcionário.
Uma nova postura organizacional é, então, necessária para apreender a 
subjetividade individual, proporcionando que cada indivíduo queira contri-
buir e se sinta parte desse sistema. Esses fatores são essenciais para a inova-
ção. Isso exige um novo comportamento e uma nova relação entre os indiví-
duos e as organizações.
32
O indivíduo
Fundamentos do comportamento individual
Uma análise do comportamento individual é necessária para que se tenha 
uma visão ampla do comportamento organizacional, uma vez que o primei-
ro interfere diretamente na estruturação do segundo.
A Psicologia, quando aborda os conceitos de valores, atitudes, percepção 
e aprendizagem, proporciona a possibilidade de análise dos fundamentos 
do comportamento individual.
Ao considerar o indivíduo como a menor representação do sistema or-
ganizacional, pode-se identificar, além de sua personalidade, todo um con-
junto de valores e atitudes. A sua percepção do ambiente de trabalho, assim 
como sua percepção sobre todas as pessoas que compõem esse ambiente, 
afetará o seu nível de motivação, bem como a sua aprendizagem, tornando-
se determinantes de seu comportamentoindividual.
Identificar o sistema de valores no qual o indivíduo se baseia irá facilitar 
a compreensão de suas atitudes, pois as atitudes dos indivíduos são influen-
ciadas diretamente por seus valores. As atitudes, por sua vez, influenciam o 
comportamento. No entanto, a percepção é a maneira como se organiza e se 
interpreta o que se vê, sendo um componente essencial na relação estabe-
lecida entre o indivíduo e o trabalho. Por fim, a aprendizagem que modifica 
diretamente a capacidade dos indivíduos, interfere em seu comportamento 
individual, contribuindo definitivamente para o progresso das organizações.
Se queremos explicar e prever o comportamento, precisamos compre-
ender como as pessoas aprendem, visto que quase todo comportamento 
complexo é aprendido.
Aprendizagem
Uma definição geralmente aceita de aprendizagem é: “qualquer mu-
dança relativamente permanente no comportamento que ocorre como 
resultado de experiência” (KIMBLE, 1961 apud GAGNÉ, 1974). A evidência 
desse aprendizado seria uma mudança observável no comportamento 
do aprendiz. Essa definição ressalta alguns aspectos relevantes para o en-
tendimento da aprendizagem como: a aprendizagem envolve mudança e 
essa mudança deve ser relativamente permanente, pois está relacionada 
ao comportamento e, por fim, alguma forma de experiência é necessária 
O indivíduo
33
para que a aprendizagem ocorra. Ou seja, uma mudança nos processos de 
pensamento ou atitudes de um indivíduo, se não estiver acompanhada de 
mudança no comportamento, não é aprendizagem.
O que acontece no cérebro durante o processo de aprendizado pode ser 
explicado de forma esquemática e “mecânica”, como se segue:
Atenção � – ativação de grupos de células do cérebro que contêm expe-
riências, conhecimentos ou necessidades anteriormente registradas.
Novas informações � – relacionadas à informação que atrai a atenção, 
são assimiladas e armazenadas temporariamente nos bancos de memó-
ria a curto prazo do cérebro. Os novos grupos de células ativadas naque-
le momento fazem contato com os grupos de células ativadas anterior-
mente.
Associação � – as informações novas e antigas são processadas na ten-
tativa de descobrir relações. Através da associação muitos grupos de 
células passam a participar e são estabelecidas cada vez mais conexões 
entre as células e grupos de células. Quando o cérebro encontra uma re-
lação significativa, temos a sensação de descoberta, compreensão, uma 
espécie de experiência interior que ativa novos grupos de células.
Conhecimento � – o resultado da associação, transformado em “unida-
de de conhecimento”, às vezes é chamado de “conceito” que nos ajuda-
rá a lidar com a conclusão ou conhecimento: a experiência é, portanto, 
transformada em conhecimento.
Internalizado � – quando o conhecimento é usado, adquire outras asso-
ciações e experiências que o reforçam, facilitando seu acesso. Quando o 
conhecimento torna-se “parte de nós”, dizemos que foi internalizado.
Nos campos da Educação e da Psicologia, muitas teorias têm sido desen-
volvidas para explicar como as pessoas pensam e aprendem. Howard Gard-
ner, psicólogo de Harvard, em seu livro Inteligências Múltiplas: a teoria na prá-
tica (2000) reapresenta sua teoria das múltiplas inteligências de 1983. Essa 
teoria propõe que os indivíduos possuem pelo menos sete diferentes inteli-
gências que influenciam em seu modo de aprender – estilos de aprendiza-
gem – que podem ser desenvolvidos simultaneamente. Segundo Gardner 
(2000), as sete inteligências habilitam o indivíduo a “executar transformações 
e modificações de suas percepções” e “a recriar aspectos das suas experiên-
cias”. São elas:
34
O indivíduo
Inteligência Verbal/Linguística � – capacidade de empregar palavras 
efetivamente, seja oralmente ou por escrito.
Inteligência Lógico/Matemática � – habilidade de usar tanto o racio-
cínio indutivo quanto o dedutivo, de resolver problemas abstratos e 
de entender as relações entre conceitos, ideias e coisas inter-relacio-
nadas.
Inteligência Visual/Espacial � – capacidade de perceber o mundo vi-
sual e de recriar experiências visuais. Essa inteligência também está 
relacionada com o aguçamento das percepções sensitivo-motoras.
Inteligência Corporal/Sinestésica � – a inteligência do corpo e das 
mãos que nos habilita a controlar e interpretar os movimentos do cor-
po, utilizar objetos físicos e a estabelecer harmonia entre a mente e o 
corpo.
Inteligência Rítmica/Musical � – começa com um grau de sensibilidade 
a um padrão de sons e a habilidade de responder emocionalmente.
Inteligência Interpessoal � – habilidade de rapidamente entender e 
avaliar as intenções, disposições, motivações e sentimentos de outras 
pessoas, levando a uma resposta efetiva esses sinais. Essa inteligência, 
para Armstrong (2000) envolve também outras habilidades como: co-
municação verbal e não verbal, colaboração, gestão de conflitos, cons-
trução de consenso, confiança, respeito, liderança e motivação dos 
outros no atingimento de um objetivo mútuo benéfico.
Inteligência Intrapessoal � – inclui ter uma autoimagem clara de si 
mesmo, incluindo as qualidades e as limitações; ter consciência das 
próprias intenções, motivações, humor, temperamento e desejos; e a 
capacidade para autodisciplina, autoentendimento e autoestima.
Em 1991, Gardner (2000) adicionou a Inteligência Naturalista às suas sete 
originais que é a inteligência que se desenvolve melhor através da natureza.
Um estilo de aprendizagem, portanto, é a forma ou método que uma 
pessoa utiliza para a aquisição do conhecimento, ou seja, o modo como ela 
se comporta durante o aprendizado.
Na prática organizacional, no entanto, a percepção dos estilos de apren-
dizagem e as atitudes demonstradas através das práticas de trabalho podem 
ser mascaradas e não tão evidentes.
O indivíduo
35
A Teoria da Maturidade de Argyris (1969), apresentada no livro Personali-
dade e Organização, procura explicar a natureza e o comportamento humano. 
Para Argyris (1969), o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo 
de um intervalo contínuo de uma condição de imaturidade para uma condição 
de maturidade. Como características de uma pessoa madura o autor considera 
aquela que demonstra ser ativa, independente, autoconfiante e autocontrola-
da. Uma pessoa imatura caracteriza-se por ser passiva, dependente, ter falta de 
confiança e por sentir necessidade de ser controlada pelos outros.
A própria organização, considerando a especialização do trabalho, a hie-
rarquia, o controle etc., muitas vezes se constitui em fator de impedimento 
para os funcionários atingirem, de forma natural, um elevado grau de matu-
ridade, pois espera que sejam passivos, dependentes, que tenham uma pers-
pectiva de curto prazo e que produzam sem exigirem um elevado grau de 
controle. Segundo Argyris (1969), sempre que um funcionário que já possua 
elevado grau de maturidade se depara com uma situação destas tende a 
tomar uma das três atitudes:
Fuga � – traduz-se na demissão, faltas ao trabalho etc.
Luta � – através de estruturas como os sindicatos ou mesmo através da 
organização informal.
Adaptação � – reação mais comum é o desenvolvimento de uma atitu-
de apática e indiferente, em que o salário mensal assume a forma de 
recompensa pelo sacrifício que o trabalho representa.
Argyris (1969) considera também que as pessoas possuem dois tipos de 
teorias de ação: a teoria assumida e a teoria aplicada. A teoria assumida é 
a que as pessoas utilizam para conduzir suas vidas baseando-se no conjunto 
de crenças e valores. Já a teoria aplicada tem como base o uso de regras 
reais na ação das pessoas para gerenciar as suas crenças e valores. A teoria 
aplicada pode ser desenvolvida de duas maneiras: uma onde as pessoas pro-
curam o controle unilateral, se mantêm ignorantes de suas ações criando ro-
tinas organizacionais defensivas e o trabalho do “faz de conta” e a outra onde 
as pessoas são orientadas para a aprendizagem considerando como valores 
a busca deinformações válidas sobre uma questão ou problema, a avaliação 
de possíveis escolhas e a monitoração da implementação dessas escolhas.
Apesar do pressuposto básico de que as organizações e as pessoas devem 
buscar a aprendizagem, reconhecer essa necessidade é um processo interno 
ao indivíduo que deve buscar o conhecimento de suas próprias necessidades, 
36
O indivíduo
de seus limites e de formas de contribuição em relação ao processo de sua 
própria mudança (suas atitudes) e da mudança organizacional (atividades de-
senvolvidas pela organização). O reconhecimento dessa necessidade propor-
ciona um processo de questionamento, descobrimento e de reflexão onde o 
autoconhecimento torna-se ponto central para essa análise.
Autoconhecimento
Ao longo dos anos, a observação sistemática do comportamento dos in-
divíduos tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do 
seu próprio comportamento.
O autoconhecimento, segundo a Psicologia, está relacionado com o co-
nhecimento de um indivíduo sobre si mesmo. Praticando o autoconheci-
mento, uma pessoa desenvolve o controle sobre suas emoções, sejam elas 
positivas ou não. Esse controle emocional possibilita ao indivíduo evitar 
vários sentimentos como, por exemplo, sentimento de baixa autoestima, 
frustração, ansiedade, inquietude e instabilidade emocional, tornando-se 
importante exercício de bem-estar. Consequentemente, resoluções produti-
vas e conscientes sobre muitos de seus problemas ficarão mais acessíveis. É 
o ponto de partida para o processo de mudança pessoal.
O desejo de mudança é inerente ao ser humano e acontecerá em algum 
momento de sua vida, provocado pelo entendimento e consciência de como 
é afetado pelo meio e de como reage a ele.
Goleman (1995), considerando a teoria sobre os diferentes tipos de inte-
ligência, proposta por Gardner e em especial a interpessoal e a intrapessoal, 
classifica a inteligência emocional como fundamental para o entendimento 
do ser humano em sua totalidade. A inteligência emocional pode desenvol-
ver-se a partir do autoconhecimento, para tanto é necessário que o indiví-
duo seja capaz de:
Conhecer suas próprias emoções � – identificando o sentimento que 
surge.
Saber lidar com as emoções � – administrando-as e controlando-as.
Motivar-se � – usando as emoções positivamente, a serviço de um ob-
jetivo maior.
Reconhecer as emoções no outro � – desenvolvendo a empatia.
O indivíduo
37
Saber lidar com os relacionamentos � – trabalhando em equipe, ne-
gociando, administrando conflitos.
Goleman (1995) acrescenta ainda que a autoconsciência, muitas vezes 
colocada em segundo plano na esfera profissional, é fundamental na admi-
nistração eficaz dos relacionamentos, pois sem reconhecer as próprias emo-
ções, não seremos capazes de gerenciá-las e muito menos compreender as 
emoções dos outros. Profissionais que desenvolveram a autoconsciência são 
capazes de identificar melhor suas necessidades, permitindo assim a harmo-
nia de interesses quanto às expectativas, aos serviços e às recompensas.
A ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo passa por um 
período de introspecção, analisando seus desejos e reações aos efeitos que 
o cercam, penetrando em sua realidade interior e se permitindo perceber, 
observar e compreender tudo o que existe dentro e fora de si mesmo. Ao 
tomar consciência dos próprios sentimentos e intenções, é possível vislum-
brar o que realmente pode influenciar seu comportamento e, a partir daí, 
direcionar esforços para o alcance de suas metas. Com essa atitude, cria um 
ambiente propício à mudança e ao crescimento interno.
Tipologias comportamentais
Vários estudiosos têm elaborado suas teorias na tentativa de entender o 
comportamento humano. No entanto, é possível identificar um ponto comum 
entre eles: considerar que a reunião de características em determinados tipos 
ou categorias facilita o entendimento da natureza humana proporcionando, a 
partir de uma análise, a identificação de pontos a serem melhorados.
Adizes1 (2002) considera que cada etapa do ciclo de uma carreira oferece seus 
próprios desafios e ameaças. Dúvidas normais em uma fase da carreira são sinto-
mas de problemas sérios em outra fase. Para definir estilos, Adizes (2002) usa 
quatro letras, PAEI, significando quatro maneiras de atuação básicas:
P é o Produtor, aquele que toma a iniciativa e faz.
A é o Administrador, que cria os mecanismos e rotinas.
E é o Empreendedor, que vislumbra possibilidades e se prepara para elas.
I é o Integrador, cuja força está nos relacionamentos, na sabedoria das 
questões humanas.
1 Professor da Universida-
de da Califórnia e funda-
dor do Instituto Adizes.
38
O indivíduo
As pessoas são definidas de acordo com o maior grau das qualidades que 
apresentam, assim como os trabalhos, que são classificados de acordo com 
as cargas maiores de um ou outro estilo. Para Adizes (2002) não encontrare-
mos um trabalho perfeito, pois não existe uma carreira modelada especial-
mente para cada um de nós, todos os trabalhos têm pessoas com estilos P, A, 
E, I, e todos nós temos que aguentar uma parte do trabalho que não atende 
às nossas expectativas, que não tem a ver com o nosso estilo. O importante 
é saber se a parte que não gostamos é maior do que a parte que gostamos. 
Quando fazemos algo que se relaciona com o nosso estilo, a nossa energia 
é aumentada.
Para Jung (1991) o indivíduo apresenta quatro tipos psicológicos: pensa-
mento, sentimento, sensação e intuição. Cada um desses tipos, de acordo 
com a orientação do indivíduo, pode ser tanto introvertido – orientação 
interna – quanto extrovertido – orientação externa. Assim, as pessoas po-
deriam ser orientadas para o seu interior ou para o seu exterior. Para Jung, 
entretanto, o indivíduo não é totalmente introvertido ou extrovertido, pois 
algumas vezes a introversão é predominante, em outras a extroversão é 
mais adequada. Ambas, porém, são excludentes, de forma que não se pode 
manter as duas prevalecendo ao mesmo tempo. Jung ressalta que nenhuma 
das duas seria superior, melhor ou mais adequada que a outra e que os dois 
tipos de pessoas são igualmente importantes para o mundo.
Dentre os instrumentos baseados no modelo de Jung, o mais conhecido 
é o Myers–Briggs Type Indicator – MBTI, criado na década de 1940 por Kathe-
rine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. O MBTI é um instrumento elaborado 
na forma de um questionário, para identificar o “tipo psicológico” e foi padro-
nizado em 1962.
Outro instrumento, o Eneagrama, baseia-se em um conhecimento antigo 
que foi guardado como segredo e passado oralmente de uma geração para 
outra durante quatro milênios. No início do século XX, um armênio chamado 
Gurdjieff (1872-1949) o divulgou na Europa.
O nome Eneagrama, derivado do grego, foi dado por se tratar de uma 
descrição (grama) de nove (enea) tipos de personalidade. Temos todos um 
pouco de cada um deles, dependendo da situação. Porém, segundo o Enea-
grama, cada um de nós escolheu e desenvolveu um deles com maior desta-
que. Ao identificar o seu próprio tipo predominante é possível compreender 
os motivos que fazem com que comportamentos antigos e recorrentes sejam 
O indivíduo
39
mantidos, independente de serem eles positivos ou negativos. Também é 
um instrumento facilitador da identificação de padrões que geram atenção 
e reação, motivação ou desmotivação, assim como a existência de habilida-
des e dificuldades específicas. Por outro lado, quando se identifica os tipos 
predominantes de outras pessoas, amplia-se o entendimento e a aceitação 
das diferenças.
Estas são apenas algumas das muitas teorias apresentadas sobre o tema, 
porém, por se tratar de uma análise do comportamento humano, não pode 
se esgotar em si mesma.
Podemos observar que, a partir dessa análise e do diagnóstico dos aspec-
tos facilitadores e dificultadores, o indivíduo pode e deve criar um plano de 
ação para alcançar melhores patamares relacionados à sua carreira e vida.
Plano de desenvolvimento – 
pessoale profissional
Desenvolver – deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou 
transformação de padrões, regras, conceitos e limites.
Autodesenvolvimento – responsabilizar-se pelo projeto do próprio cres-
cimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Ao considerarmos o autodesenvolvimento como um processo contínuo, 
devemos estabelecer as interfaces com os indicadores comportamentais, 
profissionais e sociais. Destacam-se entre eles:
Autocontrole � – ampliar a capacidade de controlar ou redirecionar 
impulsos agindo com maior confiança, coragem, integridade, diante 
de situações muitas vezes contraditórias. Desenvolver o autocontro-
le possibilitará maiores condições para estar mais aberto e flexível às 
mudanças, preservando a saúde emocional, para em equilíbrio com a 
busca constante de conhecimento, agir de maneira proativa, equilibra-
da e sintonizada com o caminho do autodesenvolvimento.
Motivação – � ao perseguir objetivos com energia, entusiasmo, per-
sistência, otimismo, mesmo diante de situações dificultadoras, o in-
divíduo ampliará suas condições de sair do lugar-comum, encontrar 
soluções para resolver problemas e administrar conflitos, potenciali-
40
O indivíduo
zando a disponibilidade psicológica para o fortalecimento interno e a 
consequente energia para desenvolver a aprendizagem contínua dos 
indivíduos e das pessoas que o cercam.
Empatia � – capacidade de compreender a própria constituição emocio-
nal, assim como a constituição emocional de outras pessoas. Contribui 
para a dinamização da sensibilidade intercultural, estando diretamen-
te relacionada a compartilhar valores, sentimentos e conhecimentos.
Sociabilidade � – é a mola propulsora para o alcance do autodesenvolvi-
mento, pois por meio dela, cada vez mais, o indivíduo poderá ampliar sua 
capacidade de administrar os relacionamentos, criando as redes essen-
ciais para o alcance de resultados mais satisfatórios para pessoas e orga-
nizações. Desenvolver a capacidade de encontrar pontos em comum e 
cultivar afinidades, num amplo processo focalizado na relação ganha-ga-
nha, proporcionará maior eficácia para liderar os processos de mudança, 
encontrar saídas e soluções mais eficazes, quanto à formação e desenvol-
vimento, no que tange a carreira, dentro e fora das organizações.
Ao estar atento e procurar desenvolver esses indicadores, o indivíduo terá 
condição de identificar áreas que necessitem de maior atenção e investir em 
um plano de ação para seu autodesenvolvimento.
Para o desenvolvimento de um plano de gestão de carreira três fases dis-
tintas devem ser consideradas. A primeira é a elaboração de um plano es-
tratégico de carreira. A segunda é a adaptação do profissional a esse plano 
fazendo um levantamento de suas competências e da necessidade de re-
direcioná-las considerando a realidade de mercado. A terceira é a fase de 
implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal. Um pro-
grama de desenvolvimento pessoal poderá contar com:
Leitura de livros e artigos. �
Participação em cursos e palestras. �
Contratação de um � coach para ajudá-lo a desenvolver o plano.
Conseguir um mentor ou orientador. �
É importante que os objetivos traçados, tanto de crescimento pessoal 
quanto profissional, tenham prazos definidos para atingir cada meta. As metas 
devem ser de curto, médio e longo prazo. O profissional não deve se acomo-
dar, precisa estar sempre em desenvolvimento e adquirindo habilidades e 
competências.
O indivíduo
41
Sugestão de plano para autodesenvolvimento
Liste a seguir os objetivos profissionais que você pretende realizar em 
sua carreira nos próximos três anos. Lembre-se de que objetivos são fatores 
motivacionais poderosos. São respostas para a pergunta: “O que eu quero 
realizar em minha vida profissional?”
Em seguida, avalie os objetivos identificados, de acordo com uma escala 
de importância, classificando-os de 1 (o mais importante para você) a 5 (o 
menos importante para você).
Tabela 1 – Objetivos profissionais
Objetivos Profissionais Importância
Agora, selecione os que receberam o valor 1 e preencha a próxima tabela.
Tabela 2 – Plano de autodesenvolvimento
Objetivos
Etapas (o que eu tenho 
que fazer para atingir 
o objetivo?)
Recursos necessários 
(do que eu preciso em 
cada etapa?)
Pontos críticos para o 
sucesso (o que pode 
impactar na realização 
da etapa)
Ideias para estimular uma 
cultura de autodesenvolvimento
1 – Estimular as organizações para considerarem o autodesenvolvimento 
como um indicador de desempenho claro, explícito e formal.
2 – Recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento.
3 – Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou não, 
momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvi-
Is
ab
el
 S
te
p
an
sk
i.
Is
ab
el
 S
te
p
an
sk
i.
42
O indivíduo
mento. Disseminar o conceito de corresponsabilidades no processo de desen-
volvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento.
4 – Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos 
de vida.
5 – Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas orga-
nizações para divulgar ações de colaboradores que exercitam a cidadania 
dentro e fora das organizações.
6 – Sensibilizar os gestores para que estimulem o autodesenvolvimento 
de seus subordinados e avaliá-los por isso.
7 – Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carrei-
ra nas organizações que já tem esses processos sistematizados.
8 – Exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D.
Considerar as características que formam o comportamento individual 
requer que a organização perceba cada indivíduo como único e não como 
peça passível de ser moldada de acordo com a exigência da situação. Assim, 
ao observar, analisar e coordenar de forma imparcial essas características, a 
organização poderá obter resultados e, ao mesmo tempo, proporcionar a 
realização pessoal de seus colaboradores.
Ampliando seus conhecimentos
O indivíduo e o profissional
(SIQUEIRA, 2009)
O comportamento do ser humano na situação de trabalho é a expressão 
manifesta das percepções que, como indivíduo, ele faz da realidade. Identifi-
car a dinâmica dos valores, crenças, opções éticas, necessidades, aspirações, 
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepções é a 
condição necessária – se bem que não suficiente – para que o gerente torne- 
-se capaz de imprimir maior objetividade à sua ação.
O indivíduo
43
O mundo das percepções condiciona preponderantemente o comporta-
mento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo, 
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele 
precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e con-
ceitos – conscientes ou não – que o embasam, desenvolvidos paulatinamente 
através de vivências e experiências pessoais que o tornaram um ser humano 
singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da na-
tureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivência com os 
outros e a sua autopercepção definem as fontes e os limites da forma como se 
comporta na vida social e no trabalho, na família e no conjunto da sociedade, 
exercendo os mais variados papéis.
As questões suscitadas pelo eu-oculto referem-se à pessoa como tal, dis-
sociada da representação de seu papel social. A capacitação do indivíduo no 
desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepção 
objetiva da pessoa a respeito de si própria. Para ser competente como líder, o 
gerente precisa ser também competente como pessoa.
A explosão do conhecimento e a complexidade avassaladora das organi-
zações são imperativos da profissionalização da gestão. As organizações in-
teligentes não podem fazer qualquer concessão ao amadorismo. Alguém já 
disse: “o único que pode ser Amador é o Aguiar, fundador do Bradesco”.
A profissionalização do gerente significa a implementação deuma estra-
tégia educacional planejada e sistemática de desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domínio da expertise 
profissional como gerente.
Se for verdade que a competência gerencial depende muito do indivíduo 
competente como pessoa, é também irretorquível que o indivíduo desprepa-
rado alcançará muito pouco, por melhor que seja como ser humano. A lide-
rança precisa ser ensinada e aprendida, assim como o conteúdo ocupacional 
do cargo.
É um equívoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento 
individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per si, resultados para o 
desenvolvimento das organizações.
44
O indivíduo
Atividades de aplicação
 1. Uma definição de aprendizagem é:
a) qualquer mudança relativamente permanente no comportamen-
to que ocorre como resultado da experiência.
b) uma alteração no comportamento do indivíduo sem uma causa 
aparente.
c) uma possibilidade de mudança no processo de internalização de 
conceitos.
d) uma tentativa de explicar a experiência vivida.
 2. A ampliação da autoconsciência ocorre quando o indivíduo:
a) isola-se do ambiente para não sofrer.
b) explora suas vontades e reações aos efeitos que o cercam.
c) busca alternativas para se colocar no ambiente de trabalho sem se 
expor.
d) redireciona seu foco de atenção para ações extrínsecas.
 3. As teorias para entender o comportamento humano têm em comum:
a) considerar o indivíduo como um ser vulnerável.
b) entender a aprendizagem como algo extrínseco
c) basearem-se nas emoções dos indivíduos.
d) considerar a reunião de características em determinados tipos.
Gabarito
 1. A
 2. B
 3. D
O indivíduo
45
Referências
ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações: como e por que as empresas 
crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 2002.
ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organização. Rio de Janeiro: Renes, 1969.
ARMSTRONG, T. Multiple intelligences in the classroom. 2. ed. Alexandria, VA: 
Association for Supervision and Curriculum Development, 2000.
BOWDITCH, J. L. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2006.
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das or-
ganizações. São Paulo: Pioneira, 2004.
FRANÇA, A. C. L. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
GAGNÉ, R. M. Como se Realiza a Aprendizagem. Rio de Janeiro: Livros Técnicos 
e Científicos, 1974.
GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: 
Artmed, 2000.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
JUNG, C. G. Tipos Psicológicos (1921) Obras Completas de C. G. Jung Petrópo-
lis: Vozes, 1991. v. 6.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SIQUEIRA, Wagner. O Indivíduo e o Profissional. Publicado em: 17 set. 2009. Dispo-
nível em: <www.administradores.com.br/artigos/o_individuo_e_o_profissional/ 
33862/>. Acesso em: 28 out. 2009.
ZUBOFF, Shoshana; MAXMIN, James. O Novo Jogo dos Negócios. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002.
O indivíduo na organização
Maria Eugênia Costa
Neste capítulo vamos analisar a relação do indivíduo com a organização 
e os tipos de vínculo que são estabelecidos.
Esse vínculo pode ser de forma explícita ou de forma não explícita. O 
contrato de trabalho é um exemplo de vínculo explícito e pode se con-
cretizar através da carteira assinada ou de outro mecanismo formal, já o 
vínculo não explícito é composto de percepções, expectativas, alinha-
mento de valores, que são individuais e únicos e que se constituem de um 
conjunto de expectativas construídas pelo indivíduo ao estabelecer uma 
relação profissional.
Para compreender as relações do indivíduo com a organização, vamos 
analisar como as percepções são diferentes, e para isso utilizaremos um 
modelo referencial – o modelo do observador – para compreender as es-
colhas, a autodeterminação e identificar os valores que podem impactar na 
nossa relação com o trabalho.
Percepção e diferenças individuais
Os temas relacionados com as diferenças individuais são a percepção e 
a memória e o quanto elas podem impactar na forma como percebemos as 
coisas.
“Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos” 
(TALMUDE apud BRAGA, 2007, p. 8). Essa frase da tradição religiosa nos diz 
muito sobre a nossa percepção da verdade e de como nós somos a medida 
dessa verdade.
As questões relacionadas à verdade e à percepção da verdade inquieta-
ram pensadores de todos os tempos. As primeiras referências são citadas 
pelos sofistas.
48
O indivíduo na organização
A base filosófica da percepção
Esses filósofos se destacavam pela oratória e vendiam discursos e opini-
ões para os cidadãos em função do que lhes pagassem. Tinham habilidades 
para o discurso. Além disso, diziam que a realidade era percebida como algo 
arbitrário. Por exemplo, poderíamos dizer que o frio não existe, pois ele é frio 
apenas para quem o sente.
Um dos principais representantes dos sofistas foi Protágoras. Para ele “o 
homem é a medida de todas as coisas, das que são, enquanto são, e das que 
não são, enquanto não são” (POSTER, 2006). A filosofia de Protágoras, mais 
especificamente o conceito de verdade, foi interpretada e aprofundada por 
dois grandes filósofos modernos, Hegel e Nietzsche.
Segundo Hegel, a verdade está mais no homem que vê do que nas coisas vistas. Nietzsche; 
por outro lado, acrescenta um outro aspecto que é a questão de valor daquilo que é 
percebido – para ele o homem é aquele que cria valor para as coisas, pois vive num mundo 
de valores. Nietzsche sustentava que cada percepção, cada ideia, é só uma interpretação, 
uma perspectiva. (ECHEVERRÍA, 2008, p. 152)
Um outro elemento que influencia a nossa percepção é o contexto em 
que os fenômenos ocorrem.
Percepção e contexto
“O fato de cada pessoa ver uma coisa ou outra dependerá dos pressupos-
tos que ela usa para interpretar as mensagens que a sua retina envia ao cére-
bro, mensagens equivalentes, pois a figura física é a mesma e os sistemas de 
visão são iguais” (KOFMAN, 2002, p. 249).
Portanto, o contexto também altera a percepção na medida em que 
agrega valor ou significado às coisas. Tomemos como exemplo o número 
5.789.745 que, isolado, não quer dizer muito, mas se tiver escrito euro antes 
já muda de figura, ou se tiver escrito coluna de rendimento líquido numa 
prestação de contas muda mais ainda. Esse mesmo número pode também 
constar de uma cobrança de multa de imposto de renda o que vai alterar 
significativamente o contexto e o humor do destinatário.
O indivíduo na organização
49
Kofman (2002) distingue dois tipos de contexto, que são:
O primeiro tipo de contexto é chamado � mundano e se refere às prá-
ticas de um ambiente ou área de conhecimento. Por exemplo, os nú-
meros estão associados ao ambiente da contabilidade, a área de exa-
tas. Todavia, os números podem estar associados à área da saúde se 
fizerem referência ao número de pessoas vacinadas ou falecidas numa 
epidemia.
O segundo tipo de contexto é ligado a � modelos mentais e faz parte 
de um conjunto de pressupostos, valores que adquirimos no decorrer 
de nossa existência e que operam na nossa vida, ou seja, eles condi-
cionam as nossas interpretações. Como cada um de nós tem uma ba-
gagem própria adquirida através da família, escola, vivências, cada um 
tem seus modelos mentais e, portanto, eles são individuais. Essas di-
ferenças podem causar muitos conflitos de comunicação. Além disso, 
operam no nosso inconsciente e nos levam a interpretações que nós 
achamos que são corretas.
Portanto, o contexto contribui para a criação de uma nova realidade na 
medida em que agrega elementos que podem dar um novo sentido ao re-
ceptor da mensagem. Fazendo uma analogia, o contexto é como um tempe-
ro, uma especiaria que pode mudar o sabor do evento observado.
Percepção e memória
A memória pode também ser uma fonte de distorção da nossa percepção 
da realidade.De acordo com Schacter (2003) a nossa mente comete peca-
dos, esquece e lembra em função de imperfeições e muitas vezes é impossí-
vel reduzir ou evitar esses efeitos.
Os sete pecados da memória citados por Schacter (2003) são: transitorie-
dade, distração, bloqueio (que são englobados na categoria pecados de 
omissão), atribuição errada, sugestionabilidade1, distorção e persistência 
(que são englobados na categoria pecados de memória por erro de 
atribuição).
1 Influências externas nas 
nossas recordações.
50
O indivíduo na organização
No quadro a seguir apresentamos um resumo dos pecados da memória 
causados por omissão:
Quadro 1 – Tipo de pecado de memória por omissão
Tipo de pecado de 
memória por omissão Características Exemplos
Transitoriedade
A memória se enfraquece 
através do tempo; incapaci-
dade de reter a informação.
Bill Clinton apresentou lapsos de memória 
no seu depoimento sobre o relacionamen-
to com Monica Lewinski – ele reconhecia 
que teve encontros, mas não sabia detalhar 
quantos. Seus acusadores chamaram de 
lapsos convenientes.
Distração
É uma quebra da conexão 
entre a atenção e a me-
mória. Nesse contexto, a 
atenção dividida também 
é considerada uma espécie 
de cegueira para a mudan-
ça. Os estudos sugerem que 
com a idade essa cegueira 
fica mais pronunciada.
Colocar os óculos em lugar errado e ter di-
ficuldade para achar. Outro exemplo clás-
sico é o experimento de Simons e Chabris 
apud Schacter (2003) em que a instrução 
é acompanhar um jogo de bola na tela e 
contar quantos lances observaram. No en-
tanto, durante a jogada aparece uma pes-
soa fantasiada de gorila. Concentradas em 
contar os lances da bola apenas metade 
dos participantes do experimento irão ver 
o gorila.
Bloqueio
Tentativa frustrada de bus-
car uma informação na me-
mória.
Um exemplo curioso realizado por Baker 
apud Schacter (2003) em que os participan-
tes tiveram que memorizar sobrenomes e 
profissões. Acontece que as palavras eram 
as mesmas em inglês: Potter – sobrenome; 
potter (oleiro); Baker e baker (padeiro). O 
resultado revelou que as pessoas memori-
zam mais facilmente profissões do que no-
mes. Alguns autores comentam que a falta 
de atributos associados aos nomes é que 
dificulta a associação e a memorização.
Como podemos perceber, a memória tem uma contribuição importante 
nas distorções de percepção.
Modelo do observador e a tomada de decisão
Modelo do observador
Quando estudamos a percepção humana, é importante conhecer referen-
ciais que permitam compreender o fenômeno (a percepção). O modelo do ob-
servador é um referencial que atende a essa necessidade. Alguns autores se 
destacam nesse estudo, dentre eles Humberto Maturana e Rafael Echeverría.
(S
C
H
A
C
TE
R,
 2
00
3.
 A
da
p
ta
do
.)
O indivíduo na organização
51
Outro filósofo da atualidade, Ken Wilber, discorre sobre as diferentes per-
cepções individuais. Para esse autor, cada ser humano tem suas próprias es-
truturas, sua história peculiar que influencia e governa o que ele pode com-
preender e o que ele vai ser em mundo supostamente “único” que está ali à 
sua volta (WILBER, 2006).
Isso significa que cada pessoa observa o mundo de forma particular e 
única. A área da Filosofia que se dedica ao estudo das diferentes interpreta-
ções da realidade pelo ser humano chama-se ontologia da linguagem.
Ontologia significa a nossa compreensão genérica do que é ser humano. 
Nessa abordagem a linguagem representa um papel importante na com-
preensão de como damos significado ao que acontece. Quando atuamos 
também observamos a nossa forma de atuação e essa observação pode ser 
analisada em diferentes níveis de profundidade.
Para explicar esses diferentes níveis de análise e aprendizagem foi desen-
volvido o modelo do observador. Argyris (1993) foi o precursor desse refe-
rencial de análise, ampliado por Echeverría (2008), envolvendo os seguintes 
elementos:
Observador Ação Resultado
1.ª Ordem
2.ª Ordem
3.ª Ordem
(E
C
H
EV
ER
RÍ
A
, 2
00
8.
 A
da
p
ta
do
.)
1 – O observador representa cada indivíduo enquanto age.
2 – A ação é a forma como ele responde ao que observa.
3 – Resultado é a interpretação que pode ser percebida de diferentes 
maneiras.
52
O indivíduo na organização
Um exemplo que pode ilustrar esse processo é o de João (observador) 
que foi ao cliente oferecer e demonstrar um produto (ação). Ao final da reu-
nião o cliente agradeceu e não manifestou o menor interesse em adquirir o 
produto (resultado). Podemos aqui ilustrar algumas maneiras de João res-
ponder a essa situação:
Voltar ao escritório e dizer para seu chefe que o cliente não sabe o que 1. 
quer e não vê razão para manter esse tipo de cliente em sua carteira de 
atendimento. Nessa situação, João coloca a culpa no cliente e em ne-
nhum momento reflete sobre o seu comportamento. Aprendizagem 
de primeira ordem.
João pode refletir com seu chefe sobre como contribuiu para esse 2. 
resultado. Esse raciocínio é chamado de aprendizagem de segun-
da ordem porque João assumiu a participação no processo e pode 
pensar em mudar sua postura e criar uma nova forma de abordar o 
cliente. 
João não só revê seu papel enquanto prestador de serviço como tam-3. 
bém reflete mais profundamente sobre o significado de prestar ser-
viços em todos os seus espaços existenciais (em casa, socialmente), o 
que pode gerar oportunidade para uma transformação mais profun-
da no tipo de observador (profissional e ser humano) que João é. Ele 
mudou enquanto observador do mundo. Aprendizagem de terceira 
ordem – transformacional.
O ser humano oferece um sentido próprio às diferentes situações com 
as quais se depara e, assim, constrói diferentes interpretações sobre a reali-
dade. De acordo com Echeverría (2008, p. 40): “não sabemos como as coisas 
são, sabemos apenas como elas são observadas”.
Domínios primários do observador
A forma como o ser humano se constitui em um observador particular, 
fundamenta-se em três domínios primários: linguagem, corpo e emoção 
(ECHEVERRÍA, 2002).
A linguagem é, sobretudo, o que faz dos seres humanos o tipo particular 
de seres que são, pois além de permitir falar sobre “as coisas”, a linguagem faz 
com que as “coisas” aconteçam.
O indivíduo na organização
53
A linguagem é geradora de novas realidades, portanto é ação. Não so-
mente falamos das “coisas”, alteramos o curso dos acontecimentos. Os seres 
humanos se criam a si mesmos na linguagem e através dela. Através da lin-
guagem é que conferimos sentido à nossa existência e é também a partir da 
linguagem que nos é possível reconhecer a importância dos outros domí-
nios não linguísticos, como o corpo e a emoção.
O corpo é o meio como o ser humano estabelece contato com a realidade. 
As expressões corporais são aprendidas e influenciadas pelo meio ambiente 
e pela cultura em que ele está inserido, portanto, todo movimento corporal 
tem um significado.
“Fisicamente, o corpo humano tem uma rica linguagem própria, e fala. Ele 
se manifesta na tensão arterial, no ritmo cardíaco, na temperatura, no equi-
líbrio, na regularidade respiratória ou digestiva, no cansaço, na disposição 
etc.” (MIRANDA, 2007, p.12).
As pessoas se manifestam através do seu corpo, refletindo a intensidade 
e natureza das emoções vividas como: medo, alegria, tristeza, desânimo e 
outras. Isso é como uma linguagem que pode ser lida. De acordo com Wolk 
(2008, p. 132), “essa é uma atitude, um modo de estar e de relacionar-se 
apoiado em um corpo que implica um modo de respirar, de perceber, de 
sentir, de responder etc.”
A emoção, de acordo com Maturana (2002), é a disposição corporal para o 
agir e, segundo Echeverría (2008), nos constitui em observadores diferentes. 
Distintos estados emocionais nos predispõem a observar certos eventos e a 
não observar outros. Uma pessoa tranquila observará coisas diferentes do 
que observa uma pessoa assustada, com medo, e o mesmo pode-se dizer a 
respeito de qualquer emoção.
A diferença que as emoções estabelecem no indivíduo(observador) não 
se limita ao que este é capaz de observar ou deixar de observar. Uma mesma 
situação vivenciada por dois observadores diferentes será distinta de acordo 
com seus respectivos estados emocionais.
“Todas as nossas observações se produzem em um determinado espaço 
emocional que as afetam. Ao mudar o espaço emocional do observador, se 
modifica o tipo de observações que ele realiza” (ECHEVERRÍA, 2008, p. 166).
Dessa forma, mudam, também, o âmbito de ação, as escolhas possíveis e, 
portanto, a tomada de decisão, que veremos a seguir.
54
O indivíduo na organização
Tomada de decisão
A tomada de decisão é um elemento crítico nas organizações, mas se 
considerarmos que as decisões são, em uma última análise, uma ação que 
envolve os indivíduos, faz-se necessário examinar primeiro a tomada de de-
cisão no nível individual.
Processo de tomada de decisão individual
Nas organizações os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre 
duas ou mais alternativas. A forma como as pessoas tomam essas decisões 
e a qualidade de suas escolhas finais dependem muito de suas percepções 
(observações). O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado 
satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento da existência de um 
problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção de cada 
pessoa.
“Todas as decisões requerem a interpretação e a avaliação de informa-
ções. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser seleciona-
dos, processados e interpretados” (ROBBINS, 2002, p. 128). Nesse contexto, 
surge a indagação: que dados devem ser considerados para uma tomada de 
decisão?
Robbins (2002, p. 128) propõe um modelo racional de tomada de deci-
sões estruturado em seis etapas:
Quadro 2 – Etapas do modelo racional de tomada de decisão
Etapas Características
1 – Definir o problema. 1 – Concentração nos itens mais importantes e escolha de um foco de atuação.
2 – Identificar os critérios para a decisão. 2 – Estabelecimento de uma linha de ação e seleção das possíveis soluções.
3 – Dar pesos específicos a esses critérios. 3 – Exame das soluções escolhidas que podem dar me-lhor resultado.
4 – Desenvolver as alternativas. 4 – Desenvolvimento de um plano de ação para im-plantação das soluções escolhidas.
5 – Avaliar as alternativas. 5 – Simulação de cada solução planejada (“e se”).
6 – Escolher a alternativa que parece 
melhor.
6 – Execução do plano de ação, conforme a ordem de 
prioridade.
(R
O
BB
IN
S,
 2
00
2.
 A
da
p
ta
do
.)
O indivíduo na organização
55
Apesar da necessidade de usar um processo lógico e claro para tomada 
de decisão, é importante que também seja usada a criatividade, ou seja, a 
habilidade de gerar ideias novas e úteis. Essas ideias devem ser diferentes 
daquilo que já foi feito até o momento e apropriadas para o problema ou 
oportunidade atual. Para tanto, três componentes são necessários: perícia, 
pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa.
O comportamento das pessoas, como já vimos, baseia-se na sua observa-
ção da realidade e não da realidade em si.
Nenhuma decisão é tomada no vazio, mesmo que isso não seja feito de ma-
neira consciente e formal, partimos de nossas experiências anteriores, da análise 
da situação atual e daquilo que queremos conseguir no futuro. Assim, podemos 
dizer que as decisões estão envolvidas, basicamente, por três elementos:
O observador que cada um é. �
As distinções que capacitam o observador a interpretar a realidade de �
um modo peculiar.
As expectativas em relação ao futuro. �
Decidir é essencial ao ato de viver, pois a cada momento estamos toman-
do algum tipo de decisão, seja a decisão mais simples até as mais comple-
xas. Após a tomada de uma decisão, torna-se impossível o retorno à situação 
anterior, mesmo que ilusoriamente, pois a realidade já não é mais a mesma, 
devido ter sido alterada pela escolha inicial.
A opção escolhida é aquela que no momento nos parece ser a melhor 
opção, diante das possibilidades existentes. Entretanto, quando algo dá 
errado, temos a tendência a considerar que poderia ter sido diferente se 
fosse outra a opção escolhida.
Precisamos estar atentos para esse tipo de comportamento, pois se acon-
tecer constantemente pode nos colocar diante de situações de frustração ou 
até mesmo de sentimento de culpa, devido às escolhas que foram feitas no 
passado, agora no presente, serem consideradas como uma opção “errada”.
Assim, como as águas de um rio, a vida segue sempre em frente, não 
há retorno, não há volta. O arrependimento por uma decisão tomada deve 
servir apenas para nos orientar em outras situações, jamais para nos mortifi-
56
O indivíduo na organização
car. Nossa vida é o resultado de nossas decisões e não há como avaliar uma 
decisão não tomada, uma situação não vivida ou uma escolha não feita.
A decisão nas organizações
Assim como o ser humano, as organizações precisam tomar decisões a 
cada momento. De certa forma, cada empresa se constitui de uma coleção 
de decisões que direcionam e determinam o seu futuro e, em consequência, 
o futuro dos seus empregados.
Se uma decisão não se converte em trabalho, não será uma decisão, ela 
terá sido no máximo uma boa intenção. Significa dizer que a decisão eficaz 
deve ser baseada no mais alto nível de entendimento conceitual da situação, 
no compromisso com a ação e deve estar o mais próximo possível da capaci-
dade real das pessoas que serão encarregadas de executá-las.
As decisões de negócios são difíceis, principalmente aquelas que envol-
vem incertezas, pois apresentam muitas alternativas que são complexas e 
suscitam questões interpessoais.
Com base nas várias teorias existentes e nas experiências vivenciadas, al-
gumas técnicas foram desenvolvidas para lidar com essas dificuldades, con-
siderando a decisão como um processo lógico.
De acordo com Luecke (2009, p. 18), as decisões podem ser tomadas obe-
decendo aos seguintes passos:
Estabelecer um contexto para o sucesso.1. 
Contextualizar a questão adequadamente.2. 
Gerar alternativas.3. 
Avaliar as alternativas.4. 
Escolher a alternativa que parece melhor.5. 
A tomada de decisão é apenas uma das tarefas de um executivo, mas 
tomar as decisões específicas é tarefa dos executivos, que devem observar 
um processo sistemático, com elementos claramente definidos e em uma 
sequência de etapas distintas.
O indivíduo na organização
57
Valores, atitudes e satisfação com o trabalho
“Cem vezes por dia eu me lembro de que minha vida interior e exterior de-
pendem do trabalho de outros homens, que estão vivos e mortos, e que devo me 
esforçar para me manifestar na mesma medida em que recebi” (Albert Einstein).
(Educação para Todos, 2009)
O tema cultura organizacional trata as organizações como minissocie-
dades que possuem seus próprios valores, rituais, ideologias e crenças. O 
homem é o principal elemento desse contexto, pois ele interage com os sub-
sistemas, no qual está em constante busca pela satisfação com o trabalho 
(DIAS, 2003).
Não é somente o homem que está à frente dessa busca, as organizações 
também lutam continuamente pela sua eficácia, e devem estar conscientes 
de que não podem fazer isso de forma isolada. As organizações devem, sim, 
entender que os fenômenos que ocorrem em seu interior são reflexos do que 
está na mente das pessoas, e que se baseiam em significados compartilha-
dos que permitem às pessoas que se comportem de maneira organizada.
Muito se fala da empresa do século XXI e o que ela precisar ter e fazer para 
sobreviver em um mundo corporativo que apresenta transformações natu-
rais dos negócios a um ritmo rápido e até a poucos anos impensável.
Segundo Dimitrius et al. apud Chowdhury (2003), os líderes do século 
XXI devem ter como meta a busca de um sonho, mas não só sonhar como 
também buscar a sua realização. Essa capacidade de sonhar passa a ser um 
ativo muito valioso para as lideranças atuais e futuras. Para que não seja 
apenas mais uma palavra sonoramente agradável, o sonho deverá tornar-serealidade com a implementação efetiva das ideias que eles trazem. Como 
fazer isso – realizar sonhos – lidando com pessoas, é um desafio que Dimi-
trius et al. (2001) consideram muito difícil, pois os seres humanos têm um 
grau elevado de contradição, uma marca da confusão de pensamentos que 
podem levar a muitos conflitos.
As pessoas não são uma parte separada da organização, elas são a orga-
nização, e possuem um conjunto de necessidades muito amplas que foram 
construídas a partir da história de vida de cada uma delas, das suas experi-
58
O indivíduo na organização
ências e da escala de valores que aprenderam a seguir durante a vida. Dessa 
forma, buscar somente a concretização dos sonhos não garante o sucesso 
das organizações nem das pessoas, que executam e sustentam as estratégias 
organizacionais.
A proposta é abordarmos também o tema “satisfação com o trabalho” 
acreditando que as pessoas podem desenvolver uma nova forma de pensar e 
agir que lhes permita encontrar felicidade e segurança mesmo que o mundo 
apresente mudanças constantes e permanentes.
Cultura organizacional
Segundo Dias (2003) a cultura organizacional é o conjunto de valores, 
crenças e entendimentos importantes que os integrantes de uma organiza-
ção têm em comum. Já Edgard Schein apud Dias (2003, p. 44) um dos mais 
destacados pesquisadores e estudiosos do tema, diz que cultura organiza-
cional é:
[...] um padrão de suposições básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver 
seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem o 
bastante para serem consideradas válidas e, por isso, foram ensinadas aos novos membros 
como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.
A depender do setor em que estão situadas – setor público, privado ou 
terceiro setor – as organizações apresentam uma cultura característica, que 
pode ser percebida através da linguagem, das imagens, dos símbolos, das 
histórias, crenças, hábitos e valores.
O que queremos dizer é que, apesar das pessoas serem diferentes umas 
das outras, carregam consigo características específicas das organizações a 
que pertencem.
Por exemplo, quem trabalha em uma ONG que desenvolve projetos so-
ciais, tende a se preocupar com as desigualdades da sociedade, a olhar mais 
para as pessoas. Indivíduos que pertencem a empresas que sofrem com a 
competitividade das leis do mercado tendem a focar as suas preocupações 
nas questões de competência, produtividade, lucro e sobrevivência.
Não estamos avaliando se uma é melhor ou pior do que outra, mas res-
saltando a influência da cultura organizacional nos membros das organi-
zações.
O indivíduo na organização
59
Como não são sistemas fechados, as organizações são permeáveis a 
outras culturas, embora sempre apresentem suas características peculiares, 
elas sofrem influência das culturas existentes no ambiente em que estão in-
seridas. Por exemplo, uma empresa de Curitiba, ao instalar uma unidade em 
Manaus, não será a mesma, e estará sujeita às influências específicas exter-
nas da cultura da região Norte do Brasil.
Para compreender melhor essa dinâmica, vamos dedicar um tempo para 
falar sobre a questão dos valores organizacionais e valores pessoais.
Valores
Conhecemos o “tal do jeitinho brasileiro” que leva ao seguinte raciocínio: 
poder fazer não pode, mas sempre se dá um jeito. Algumas pessoas consi-
deram isso até uma virtude, complacência com os demais – fecham os olhos 
para certas irregularidades que são cometidas em nome desse lema.
Furar fila em banco, fazer fila dupla na porta da escola para apanhar os 
filhos são atitudes inocentes ou engraçadas? São coisas de gente que possui 
esperteza e vivacidade? E sonegar notas fiscais, levar comissão nas transa-
ções comerciais, promover concorrências públicas com “cartas marcadas”? 
Uns jeitinhos são mais às claras e outros mais escondidos.
Queremos chamar a sua atenção para o fato de que esses “jeitinhos” 
surgem como forma autoritária e individualista de desconsiderar as normas 
da boa convivência coletiva. Outras ações do ser humano que podem ser 
consideradas reprováveis são o ato de mentir, de explorar o trabalho dos 
outros etc.
Quando falamos em reprovação ou aprovação, estamos revelando que de-
terminadas ações são passíveis de valoração, ou seja, são consideradas justas 
ou injustas, certas ou erradas, boas ou más. Em função dessa valoração, essas 
ações podem ser admiradas ou desprezadas. A partir desse ponto pode-se fazer 
duas perguntas: a primeira é “o que é valorar?” E a segunda “o que é valor?”
Os valores possuem um elemento de julgamento baseado naquilo que as 
pessoas acreditam ser correto, bom ou desejável e “representam convicções 
básicas de que um modo específico de conduta ou de valores finais é indi-
vidualmente ou socialmente preferível a um modo oposto” (ROBBINS, 2002, 
p. 60).
60
O indivíduo na organização
Os valores trazem um elemento de julgamento baseado no que a pessoa 
acredita ser correto, desejável ou bom, e possuem atributos de conteúdo 
e de intensidade. Essa intensidade é o que determina o sistema de valores 
de uma pessoa, de uma sociedade ou de uma organização. Dependendo de 
quanto o valor é importante para uns e para outros, vai se estabelecendo 
uma hierarquia de valores, que forma o sistema de valores de cada pessoa.
Uns valorizam bastante a liberdade, outros o respeito, honestidade, aten-
ção, obediência, justiça e assim por diante. Esses valores são relativamente 
duradouros e estáveis, pois grande parte de nós assumimos esses valores 
desde a infância com a convivência familiar, na escola, nos grupos sociais 
onde crescemos. O que garante essa estabilidade dos valores é que nessa 
época em que estamos sendo formados, não havia lugar para a ambiguida-
de. Alguém dizia “seja mais ou menos obediente, mais ou menos responsá-
vel?” Era preto no branco e isso é que garante a estabilidade dos valores.
Podemos questionar nossos valores? Sim, e isso pode nos levar a um pro-
cesso de mudança em que chegamos à conclusão de que não aceitamos 
mais as nossas convicções básicas. Esse processo de reflexão pode levar 
também a um fortalecimento dos valores que trazemos.
No mundo corporativo, o estudo do comportamento organizacional e 
análise da questão dos valores são de suma importância para entendermos 
aspectos das atitudes, da motivação e da satisfação com o trabalho.
Tomemos o seguinte exemplo: você é contratado para trabalhar em uma 
organização, obviamente carrega seus sistemas de valores e a tendência é 
observar para verificar seu alinhamento com os valores corporativos. Pense 
que você entende que a forma mais justa da empresa remunerar seja com 
base no desempenho das pessoas. Ao tomar conhecimento que essa em-
presa remunera com base no tempo de serviço, como se sentiria? Você iria 
se esforçar muito para trabalhar com elevado nível de qualidade? Provavel-
mente suas atitudes e seu comportamento seriam diferentes se os valores da 
organização estivessem mais alinhados aos seus, concorda?
Tipos de valores
Vamos analisar agora a classificação de valores elaborada por Rokeach 
(apud ROBBINS, 2002) que construiu uma tipologia dividida em duas cate-
gorias:
O indivíduo na organização
61
Quadro 2 – Tipos de valores
Tipos de valores
Valores terminais – é o auge da vida. O que 
o ser humano gostaria de atingir durante sua 
vida.
Valores instrumentais – os modos de com-
portamento ou meios escolhidos para o al-
cance das metas.
Vida confortável
Vida emocionante
Sentido de realização
Mundo de paz
Mundo de beleza
Igualdade
Liberdade
Harmonia
Ambição
Coragem
Perdão
Honestidade
Lógica
Limpeza
Independência
Afetividade
Atitudes e satisfação no trabalho
O que são atitudes? São afirmações avaliadoras, favoráveis ou desfavorá-
veis, em relação a objetos, pessoas e situações. As atitudes são o reflexo de 
como alguém se sente com relação a alguma coisa. Quando digo “gosto muito 
do meu trabalho”, estou expressando minha atitudeem relação ao trabalho.
 Atitudes se diferenciam dos valores, apesar de estarem inter-relacionados. 
Podemos destacar três componentes básicos da atitude (ROBBINS, 2002):
Componente cognitivo1. (afirmação avaliadora) – falar mal das pesso-
as na sua ausência é errado.
Componente afetivo2. – não gosto do Tadeu, pois ele sempre fala mal 
das pessoas quando elas não estão presentes.
Componente comportamental3. – decidi que vou evitar me encontrar 
com o Tadeu.
A compreensão da complexidade das atitudes passa pelo entendimen-
to desses componentes e nos ajuda a analisar melhor a relação entre ati-
tude e comportamento. Os valores são estáveis, porém não imutáveis. Por 
outro lado, as atitudes são menos estáveis. Pense no papel das propagandas; 
elas buscam mudar sua atitude com relação a um determinado produto, se 
você se sentir atraído, tal produto pode despertar um sentimento positivo e 
esta atitude (componente afetivo) pode levá-lo a comprá-lo (componente 
comportamental).
(R
O
BB
IN
S,
 2
00
2.
 A
da
p
ta
do
.)
62
O indivíduo na organização
As pessoas têm milhares de atitudes, porém os estudos do comporta-
mento das organizações se voltam para as avaliações positivas e negativas 
que os empregados possuem com relação ao trabalho e podem ser assim 
classificadas:
Satisfação com o trabalho 1. – atitude geral que uma pessoa tem com 
relação ao seu trabalho.
Envolvimento com o trabalho 2. – grau em que uma pessoa se identi-
fica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu de-
sempenho como uma coisa valiosa. Aqui falamos de identificação com 
as tarefas.
Comprometimento organizacional 3. – grau em que um empregado 
se identifica com uma determinada empresa e seus objetivos, desejan-
do manter-se como parte da organização. Nesse caso estamos falando 
de identificação com a organização.
Engajamento4. – os empregados colocam uma dose “acima e além” de 
energia e dedicação no que fazem. Proporcionam grandes resultados 
se engajados em um sentido emocional.
O que é engajamento? Vamos ilustrar com uma pequena história: Gubman 
(1999), conta que em determinada ocasião enfrentou três horas de atraso de 
um voo, em solo, dentro de uma aeronave. A companhia aérea havia adqui-
rido uma outra empresa e a equipe de comissários era formada por pessoas 
oriundas das duas empresas, porém o grupo da companhia que comprou a 
outra recebia salários mais elevados do que o grupo da empresa adquirida.
Depois de sofrerem muito com o forte calor e desconforto, ele perguntou 
a uma das comissárias: “Será que não conseguimos nem um pouco de água 
para matar a sede?” Ao que ela respondeu: “A empresa não liga a mínima 
para mim, nem para os senhores também”. Ele estava acompanhado de mais 
seis pessoas e todas juraram que nunca mais viajariam nos aviões daquela 
companhia aérea.
Vimos com isso uma evidência de como uma relação ruim de trabalho 
tem fortes efeitos negativos sobre o comportamento e atitudes dos serviços 
prestados aos clientes. O alinhamento com o estilo de estratégia e o forneci-
mento de valor aos clientes exigem que as empresas levem em consideração 
as necessidades e desejos dos empregados.
O indivíduo na organização
63
 Alinhar as pessoas às estratégias empresariais significa que elas sabem 
para onde estão caminhando, o que estão fazendo para atingir as metas, 
como elas podem contribuir e até como serão recompensadas pelo seu tra-
balho. E todos gostam muito de saber sobre tudo isso.
Já no processo de engajamento é onde surge o entusiasmo para fazer as 
coisas. Esse entusiasmo vem acompanhado de orgulho por trabalhar naque-
la empresa, forte identificação com seus valores e sentimento de pertenci-
mento, com uma grande dose de compromisso e emoção.
Identificamos três princípios básicos no processo de engajamento:
Explicar1. – o que os empregados querem saber? Para onde estamos 
indo, o que estamos fazendo para chegar lá, qual a minha contribuição 
e o que vou receber por isso.
Perguntar2. – indagar é o começo da participação que invariavelmente 
leva ao engajamento. Pergunte: como as pessoas podem contribuir? 
Pergunte bastante e escute com atenção as respostas.
Envolver3. – neste estágio as pessoas começam a agir. Aqui elas preci-
sam estar tão comprometidas com as soluções que não precisam dos 
chefes para lhes dizer o que têm que fazer. Esse envolvimento pressu-
põe riscos em preocupações, porém segundo Nancy Siska, vice-pre-
sidente da Cargill, “as pessoas precisam ser donas dos problemas que 
trazem para você e ajudar a solucioná-los. Isso parece elementar, mas 
ajuda a reduzir o ceticismo. O difícil na administração é ficar aberto 
para as soluções que são apresentadas”.
Conclusão
Vamos destacar alguns temas de significativa importância que foram tra-
tados nesta aula.
Vimos que para compreender as relações das pessoas com as organiza-
ções, é importante saber que somos diferentes uns dos outros, temos per-
cepções diferentes e que cada pessoa se constitui em um observador único 
e com percepções diferenciadas. Os resultados que cada pessoa obtém de-
pende da sua forma de agir, que é determinada pelo tipo de observador que 
é, ou seja, as pessoas são diferentes, observam mundos diferentes, se com-
portam, reagem, atuam e escolhem de forma diferente.
64
O indivíduo na organização
Vimos ainda que existem impactos devido às diferentes formas que cada 
observador enxerga o mundo no processo de tomada de decisão nas organi-
zações. Apresentamos um modelo estruturado que pode nos ajudar, desta-
cando, também, a importância da criatividade, da habilidade de gerar ideias 
e da motivação que são determinantes na tomada de decisão.
Na última parte da aula tratamos dos temas relacionados à cultura orga-
nizacional, valores pessoais, organizações e a satisfação com o trabalho.
Como as organizações são formadas por pessoas, a sua cultura é forma-
da pelo conjunto de valores, crenças, experiências, sentimentos de todos os 
seus componentes e um influencia no comportamento do outro. As organi-
zações não são influenciadas somente pelas pessoas que a integram, mas 
também pelas culturas do ambiente onde estão localizadas.
Sendo o nosso tema central o “indivíduo na organização”, não podíamos 
deixar de tratar do tema da sua satisfação com o trabalho, que é a atitude 
geral que uma pessoa tem em relação ao seu trabalho.
Ampliando seus conhecimentos
O texto a seguir foi usado num discurso de Carlos Cesar Souza em home-
nagem ao dia do Administrador e ilustra bem os desafios que os gestores 
enfrentarão no futuro.
Administrador, você é líder da sua vida?
(SOUZA, 2007)
Cada um de nós está se defrontando com o grande paradoxo da chamada 
Era do Conhecimento: nunca tivemos acesso a tanta informação e, ao mesmo 
tempo, nunca tivemos tão pouca certeza sobre nosso destino.
Jovens estudantes se questionam se devem seguir as carreiras tradicionais 
insinuadas por seus pais ou se devem abrir seu próprio negócio. Alguns ques-
tionam até se devem continuar estudando.
Empregados de negócios antes sólidos acordam sobressaltados com a 
perspectiva de fusão ou aquisição e de “sobrarem” nesse processo.
O indivíduo na organização
65
Pessoas de meia-idade questionam sua atual relação de trabalho e buscam 
um sentido maior para suas vidas.
Aposentados precoces se recusam a sair de cena e querem se sentir úteis 
e produtivos.
Quem não está trabalhando busca desesperadamente uma oportunidade.
A maioria dos que estão empregados anda insatisfeita com o seu trabalho 
e com o rumo de sua carreira.
Quais as alternativas? O que fazer?
Não tenho respostas. Trago três perguntas adicionais. São desafios com 
os quais me defronto e quero convidar você, administrador, a refletir junto 
comigo. Esses desafios estão obviamente interligados e refletem no fundo 
qual a postura que devemos adotar. A resposta para nossos desafios não 
reside em técnicas, mas em posturas perante nossas vidas.
Desafio 1 – criar novos paradigmas, em vez de aceitar conceitos, ideias e 
práticasque deram certo no passado.
O que deu certo até aqui, não dará mais! Precisamos reconhecer que esta-
mos defronte de uma grande oportunidade. A oportunidade para reinventar 
a Administração. Já afirmei várias vezes que a Administração, tal como a co-
nhecemos hoje, chegou ao fim de um ciclo. Pode parecer ousadia, pretensão, 
arrogância.
Mas precisamos reinventar a Administração, pois a maioria dos negócios 
está sendo reinventada. As empresas sobreviventes serão aquelas que conse-
guirem se reinventar. Como consequência, precisamos também reinventar os 
conceitos de Liderança, Motivação, Relacionamento com Clientes, Carreiras, 
Planejamento Estratégico. O que deu certo no passado não corresponde mais 
à realidade da vida empresarial que nos cerca.
Em vez de pensar que estamos defronte de um grande problema, devemos 
perceber a enorme oportunidade que nos está sendo oferecida. A oportuni-
dade de contribuir com a Administração reinventando alguns de seus concei-
tos. Vamos colocar não só mãos à obra e também nossas cabeças e corações 
à obra. Os bem-sucedidos executivos e empresários, na sua labuta diária, já 
estão na vanguarda dessa reinvenção. Não temos tempo a perder!
66
O indivíduo na organização
Desafio 2 – inventar o futuro em vez de ficar tentando advinhá-lo.
As empresas já estão investindo considerável parcela de tempo em inter-
mináveis sessões de planejamento estratégico, tentando advinhar o futuro. 
Contratam economistas, futurólogos, cenaristas... Para fazer previsões que 
não se confirmarão.
Prefiro evitar o lugar-comum desses paradigmas mais visíveis e a tentação 
de discorrer sobre macro variáveis. Prefiro olhar para os novos paradigmas 
menos visíveis, mas que têm dado certo em algumas empresas vencedoras. 
São novas ideias e formas de se posicionar – mais micro que macro – que têm 
ajudado essas empresas a inventar seu futuro, em vez de simplesmente tentar 
advinhá-lo.
O papel do líder não é de advinhar o futuro. É, sim, o de inventá-lo!
E precisamos inventar um modelo de competitividade baseado na inclu-
são. Os modelos baseados na exclusão – social, econômica, digital, política 
– provaram ser ineficazes. Trouxeram infelicidade a países, negócios, empre-
sas, famílias, indivíduos. Precisamos deixar para trás as estruturas que sepa-
raram o chão de fábrica dos gestores, o planejamento da ação, o emocional 
do racional.
O futuro dos vencedores será construído com pontes entre os clientes e 
a empresa, entre os departamentos, a firma e a comunidade, o pessoal e o 
profissional. Precisamos de “construtores de pontes”, em vez dos “construtores 
de paredes” que predominaram na era industrial e nos tempos da competição 
artificial.
Precisamos inventar nosso futuro, em vez de ficar tentando advinhá-lo!
Desafio 3 – sonhar e realizar nossos sonhos, em vez de “apenas” buscar 
sobreviver na dura realidade que nos cerca.
Sonhar não é privilégio de artistas, intelectuais ou de crianças. Nem acon-
tece apenas quando estamos dormindo. As grandes realizações nada mais 
são que a concretização de sonhos.
Desenvolva a arte de sonhar e de transformar seus sonhos em realidade.
Ao implementar seus sonhos, confie em alguns intangíveis: intuição, em-
preendedorismo, flexibilidade, informalidade, cordialidade.
O indivíduo na organização
67
A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua 
sendo o sentimento que se escreve com seis letras: P-A-I-X-Ã-O!
Apaixone-se pelas suas missões e tarefas. Ou mude. Caso contrário jamais 
terá sucesso no seu sentido mais profundo.
Muitos acreditam que o sucesso é o objetivo final da vida. Na verdade é 
apenas o começo. Gerenciar o sucesso é tão difícil quanto gerenciar o fracas-
so. Se não for bem gerenciado, o sucesso pode levar ao fracasso. Vários são 
os exemplos de empresas, atletas, artistas, executivos que se perderam no 
sucesso.
Cada um de nós pode ser medido pelo tamanho dos nossos sonhos!!!
O líder é do tamanho de seus sonhos!
Atividades de aplicação
1. Teste de identificação do tipo de cultura, por Robbins (2002). Na tabela 
abaixo estão listadas 14 afirmações. Utilizando uma escala de cinco itens 
desde concordo plenamente até discordo totalmente, responda a cada 
uma delas, circulando o número que melhor represente sua opinião.
Sinto-me à vontade para questionar as afirmações do meu professor/chefe. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe pune a equipe severamente quando os prazos não são 
cumpridos.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe acredita que o resultado é o que conta. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe é sensível aos meus problemas e necessidades pessoais. 5 4 3 2 1
Boa parte da minha avaliação depende de quanto eu trabalho bem com os 
meus colegas.
5 4 3 2 1
Frequentemente sinto-me tenso e nervoso quando chego na aula/ trabalho. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe parece preferir a estabilidade à mudança. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe me estimula a desenvolver ideias novas e originais. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe tem pouca tolerância às ideias superficiais. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe preocupa-se mais com a maneira pela qual cheguei a 
uma conclusão do que com a conclusão em si.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe trata todos da mesma forma. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe desaprova um colega que está ajudando outro na reali-
zação das tarefas.
5 4 3 2 1
Pessoas mais agressivas e competitivas têm muito mais chances nesta escola/
empresa.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe me estimula a olhar o mundo de forma diferente. 5 4 3 2 1
68
O indivíduo na organização
 5 – Concordo plenamente
 4 – Concordo
 3 – Neutro
 2 – Discordo
 1– Discordo totalmente
 Coloque sua pontuação total, somando os números que você circulou. 
A soma estará entre 14 e 70. Uma pontuação alta (49 ou mais) descreve 
uma cultura aberta, que estimula os riscos, apoiadora e humanística, 
orientada para a equipe, de fácil convivência e voltada para o cresci-
mento.
 Uma pontuação baixa (35 ou menos) indica uma cultura fechada, es-
truturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada para 
a estabilidade. As diferenças na pontuação contam.
 Um resultado de 60 pontos indica uma cultura mais aberta do que um 
resultado de 50 pontos. Lembre-se de que uma cultura não é melhor 
do que outra. A cultura “certa” vai depender de suas preferências em 
relação ao ambiente de aprendizagem.
2. Uma tomada de decisão em situação crítica. No quadro abaixo apare-
ce uma situação de atraso em um projeto. Analise e proponha alterna-
tivas na coluna da direita usando a matriz do Robbins.
Etapas Gerência de um projeto (atraso nas entregas)
1 – Definir o problema
2 – Identificar os critérios para a decisão
3 – Dar pesos específicos a esses critérios
4 – Desenvolver as alternativas
5 – Avaliar as alternativas
6 – Escolher a alternativa que parece 
melhor
3. Descreva uma situação na sua vida profissional que poderia ser ana-
lisada/percebida utilizando o Modelo do Observador e os níveis de 
aprendizagem.
O indivíduo na organização
69
Gabarito
2.
Etapas Gerência de um projeto (atraso nas entregas)
1 – Definir o problema
1. Quais as possíveis causas (problemas) para esses 
atrasos (consequência)?
R. Mudanças de escopo, escassez de mão de obra, li-
mitação de orçamento (possíveis causas/problema).
2 – Identificar os critérios para a decisão
2. Quais causas (problemas) são verdadeiras e o peso 
de cada uma nos atrasos?
R. Todas são verdadeiras e devem ser consideradas.
3 – Dar pesos específicos a esses critérios
3. Se todas são verdadeiras, qual deve ser priorizada 
para solução?
R. As constantes mudanças de escopo do projeto, as 
demais são consequências.
4 – Desenvolver as alternativas
4. Então, o que pode ser feito para resolver o proble-
ma das constantes mudanças no escopo do projeto?
R. Verificar a origem dessas solicitações; se o(s) 
responsável(is) por essas solicitações tem(êm) au-
toridade para fazê-las; se os motivos para essas mu-
danças são verdadeiros, se elas estão sendo avaliadas 
pelo Comitê de Mudanças ou seas mudanças estão 
sendo feitas pelos próprios membros da equipe.
5 – Avaliar as alternativas
5. Como existem várias possibilidades para a origem 
do problema, o que deve ser feito de imediato?
R. Reunir a equipe para avaliar o problema, reunir 
os interessados no projeto para verificar o que está 
acontecendo, verificar como está sendo o processo 
de aprovação de mudanças no Comitê. A conclusão 
é que as mudanças estão vindo diretamente para os 
membros que executam as atividades.
6 – Escolher a alternativa que parece 
melhor
6. Após a verificação de todas as alternativas para so-
lução do problema (mudanças constantes no escopo 
do projeto) foi tomada uma decisão.
R. Todas as mudanças solicitadas devem ser examina-
das, primeiro, pelo Gerente do Projeto e a equipe de 
coordenação e, se necessário, serão submetidas ao 
Comitê de Mudanças.
3. Um exemplo que pode ilustrar esse processo é o de João (observador) 
que foi ao cliente oferecer e demonstrar um produto (ação). Ao final da 
reunião o cliente agradeceu e não manifestou o menor interesse em 
adquirir o produto (resultado). Podemos aqui ilustrar algumas manei-
ras de João responder a essa situação:
70
O indivíduo na organização
 1. Voltar ao escritório e dizer para seu chefe que o cliente não sabe o 
que quer e não vê razão para manter esse tipo de cliente em sua car-
teira de atendimento. Aprendizagem de primeira ordem.
 2. João pode refletir com seu chefe como contribuiu para esse resulta-
do. Aprendizagem de segunda ordem.
 3. João não só revê seu papel enquanto prestador de serviço como 
também reflete mais profundamente sobre o significado de prestar 
serviços em todos os seus espaços existenciais (em casa, socialmente), 
o que pode gerar oportunidade para uma transformação mais pro-
funda no tipo de observador (profissional e ser humano) que João é. 
Aprendizagem de terceira ordem – transformacional.
Referências
ARGYRIS, Chris. Kwowledge for Action: a guide to overcoming barriers to orga-
nizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
ARRUDA, Maria Lucia A; PIRES, Maria Helena M. Temas de Filosofia. São Paulo: 
Moderna Ltda., 1992.
BRAGA, Sonia O. Coaching Ontológico como Instrumento de Desenvolvimen-
to de Equipes de Trabalho. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento 
e da Tecnologia da Informação), Universidade Católica de Brasília, 2007.
CHOWDHURY, Subir et al. Administração no Século XXI: o estilo de gerenciar 
hoje e no futuro. Pearson Education do Brasil Ltda, 2003.
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Campinas; São Paulo: Alínea, 2003.
DIMITRIUS, Jo-Ellan et al. Decifrar Pessoas. São Paulo: Alegro, 2001.
ECHEVERRÍA, Rafael. El Observador y su Mundo. Chile: Editor J.C. Sáez, 2008. v. I.
______. Ontologia del Lenguaje. Chile: Dolmen Ediciones, 2002.
EDUCAÇÃO PARA TODOS. Disponível em: <www.perspectivas.com.br/edtodos.
htm>. Acesso em: 23 nov. 2009.
GUBMAN, Edward L. Talento – desenvolvendo pessoas e estratégias para obter 
resultados extraordinários. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
O indivíduo na organização
71
KOFMAN, Fredy. Metamanagement a Nova Consciência dos Negócios. São 
Paulo: Antakarana Cultura Arte, 2002. v. I.
LUECKE, Richard. Tomando Decisões. Rio de Janeiro: Record, 2009.
MATURANA, Humberto. A Ontologia da Realidade. Belo Horizonte: UFMG, 
2002.
MIRANDA, Evaristo E. Corpo Território do Sagrado. São Paulo: Edições Loyola, 
2007.
POSTER, Carol. Protágoras. Publicado em: 2006. Disponível em: <www.utm.edu/
research/iep/p/protagor.htm>. Acesso em: 10 nov. 2009.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
2002.
SCHACTER, Daniel L. Os Sete Pecados da Memória: como a mente esquece e 
lembra. Rio de Janeiro: Rocco, 2003.
SCHULTZ, Howard. Dedique-se de Coração. São Paulo: Negócio, 1999.
SOUZA, Carlos C. Administrador, Você É Líder da sua Vida?. Disponível em: 
<www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?divi=ler&canal=10&canallocal=31
&canalsub2=100&id=848>. Acesso em: 19 nov. 2009.
SUBIR, Chowdhury. O Estilo de Gerenciar Hoje e no Futuro. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2000.
WILBER, Ken. Uma Breve História do Universo: de Buda a Freud. Rio de Janeiro: 
Nova Era, 2006.
WOLK, Leonardo. Coaching – a arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: Qualitymark 
Ltda., 2008.
Equipes
Isabel Stepanski
Grupos e equipes
O ser humano sempre viveu em grupos podendo pertencer a um ou até 
vários simultaneamente. Esses grupos influenciam o comportamento de 
acordo com sua estrutura e formação, tornando-se referência para os papéis 
ali representados.
Moscovici (1994, p. 5) considera que um grupo
compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A 
comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A 
confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros 
possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito 
e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe em seu 
próprio crescimento.
O indivíduo para atuar em equipe, de acordo com Biehl (2004), necessita 
de um processo evolutivo que se inicia pela capacitação em termos de au-
toconhecimento, autoavaliação, feedback e relacionamento interpessoal. É 
importante ressaltar a influência que o alinhamento das metas e objetivos 
pessoais com as metas organizacionais exerce sobre o resultado dessa atua-
ção. Depois, evoluindo para grupo que, ainda de forma superficial, se reúne 
em função de compromissos comuns e, por fim, a equipe como o ápice de 
relação interpessoal coletiva.
Vergara (2000, p. 149) tem outro conceito para que um grupo de pessoas 
se torne uma equipe. Na concepção da autora, “é preciso que haja um ele-
mento de identidade, elemento de natureza simbólica que una as pessoas, 
estando elas fisicamente próximas ou não”.
Por essa concepção, profissionais que trabalham próximos ou distan-
tes podem constituir uma equipe, ainda que, no momento da execução da 
tarefa, cada indivíduo atue isoladamente.
74
Equipes
Bion apud Vergara (2000) escreve que, quando um grupo se reúne consti-
tui simultaneamente dois grupos simbólicos: o grupo de trabalho ou refina-
do e o grupo primitivo. O grupo refinado entende como valor a experiência 
e a aprendizagem, sendo constituído por elementos de ordem da organiza-
ção. Esse grupo está aberto ao aprendizado e a rever suas regras. Tem como 
foco principal a tarefa a ser realizada. Já o grupo primitivo não considera o 
valor da experiência, pois a identifica como um erro do grupo. Esse grupo 
não gosta de aprender, pois a aprendizagem questiona seus pressupostos e 
comportamentos.
Uma equipe, portanto, pode ser considerada como um grupo refinado, 
mas como seus componentes são seres humanos, apresentam característi-
cas que constitui um grupo primitivo.
Já para Biehl (2004) o conceito de equipes de trabalho dá ênfase ao pro-
pósito, à meta e objetivo comuns.
A definição de Katzenbach e Smith (1994) também apresenta o objeti-
vo como foco, porém de forma mais ampla. Os autores consideram como 
equipe um grupo de pessoas que complementam suas aptidões, estando 
comprometidas com um objetivo comum e realizando seu trabalho de forma 
interdependente, sendo que todos são responsáveis pelos resultados. Essa 
definição tem sido utilizada na maioria dos trabalhos sobre equipes.
Em todas as definições apresentadas é comum que os membros de uma 
equipe de trabalho compartilhem os objetivos e os resultados. Essas pessoas 
atuam na organização para o cumprimento de uma tarefa ou trabalho, com 
um ou mais objetivos comuns e valorizam a existência de condições que per-
mitam também o seu crescimento individual.
Observando as organizações contemporâneas, sob uma ótica do trabalho 
em equipe, percebe-se que muitas mudanças vêm ocorrendo na forma de 
como administrar as questões relacionadas à gestão de seus colaboradores.
A necessidade de aumentar a produtividade, reduzir custos, cumprir 
prazos, obter resultadose, ainda, atender e garantir a satisfação do clien-
te tem demandado um melhor desempenho das pessoas. Para competir 
de forma mais eficaz e eficiente, as organizações se reestruturaram de uma 
maneira que podem utilizar melhor os talentos dos empregados, adotando 
assim o trabalho em equipes. Essas empresas estão priorizando a aquisição 
e o desenvolvimento da competência em equipe, pois perceberam que se 
produz mais em equipe do que individualmente.
Equipes
75
As organizações entenderam que o trabalho em equipe traz maior flexi-
bilidade e aceitação às mudanças se comparado com a forma tradicional de 
trabalho departamentalizado ou mesmo de agrupamentos permanentes.
As equipes têm a capacidade de se desdobrarem, mudar de foco, se dis-
solver rapidamente e de criar resultados que seus membros realmente dese-
jam. Essas características promovem a aprendizagem organizacional.
Seja qual for o conceito abordado, deve ser entendido de forma dinâmica. 
O vínculo emocional ou a interdependência podem deixar de existir, fazendo 
com que a equipe se transforme em grupo, ou ao contrário, um grupo venha 
a tornar-se uma equipe diante da existência de circunstâncias favoráveis.
Ciclo de desenvolvimento de equipes
Após serem formadas, as equipes de trabalho passam por fases até que 
possam atingir um estágio em que o alcance dos objetivos é favorecido. 
Estas fases são apresentadas pelos grupos e como as equipes são um tipo 
específico de grupo, também estão sujeitas a elas.
As fases nem sempre acontecem de maneira sequencial, com isso pode 
ocorrer que nem todas as equipes passem por todas elas. No entanto, algu-
mas fases de desenvolvimento das equipes são mais evidenciadas como:
Formação � – esta é a fase inicial, marcada pelo início do relacionamen-
to entre os membros da equipe objetivando a realização do trabalho. 
Começa com um processo de reconhecimento e percepção do outro, 
mesmo que seja um colega de trabalho já conhecido. É também o mo-
mento em que o objetivo da equipe e as condutas de relacionamento 
são definidos de forma mais clara. Quanto mais diferenças existirem 
entre seus componentes mais chances de apresentar dificuldades de 
relacionamento. Esta fase só estará concluída quando todos se reco-
nhecerem como membros da equipe.
Ajuste ou negociação � – após a fase de formação, quando todos já se 
identificam como membros da equipe, tem início o processo de ajus-
te ou negociação. Nesta fase é estabelecido o que será realizado, por 
quem e de qual maneira. Caso os membros da equipe não concordem 
com as decisões poderão, neste momento, redefinir as regras. Nesta 
fase, caso não haja uma liderança formal instituída pela organização, 
começa a surgir entre o grupo. O poder do grupo começa a ser divi-
76
Equipes
dido e disputado entre os membros. A forma como a negociação irá 
ocorrer dependerá do estilo pessoal dos componentes da equipe.
Procedimentos � – nesta fase há a tendência de identificação e apro-
ximação dos membros da equipe. A troca de informações acontece 
de maneira mais aberta e espontânea e existe maior tolerância face às 
divergências. É possível que seja explicitada nesta fase a concordância 
com as metas e objetivos da equipe. As lideranças, tendo sido aceitas 
pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, tarefas e respon-
sabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que 
favorecem a consecução dos objetivos da equipe. A conclusão desta 
fase acontece quando as normas de comportamento e os procedi-
mentos são aceitos e definirão como as tarefas serão cumpridas.
Desempenho – � nesta fase a execução das atividades tem início e por 
isso também está relacionada à produtividade. Dependendo da tarefa, 
algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho e isso poderá 
gerar um aumento dos níveis de produtividade. Assim, a produtivi-
dade, por estar relacionada ao desempenho da equipe, nem sempre 
ocorre de forma permanente.
Desintegração – � esta é a última fase do processo de desenvolvimento 
dos grupos ou equipes de trabalho. Ocorre quando os objetivos que 
motivaram a criação da equipe são atingidos e por isso não existe mais 
razão para sua continuidade. Esta fase acontece apenas com equipes 
de trabalho temporárias, ou seja, aquelas que são constituídas para a 
realização de um objetivo específico.
Considerando as associações nos grupos de trabalho, Schutz (1994) con-
sidera que os indivíduos apresentam três necessidades ao estabelecerem re-
lações interpessoais. Essas necessidades definem as fases dos grupos.
A inclusão, primeira fase, é a necessidade de estabelecer e manter relacio-
namento satisfatório com as pessoas, considerando sua interação e associa-
ção. Esta fase se estabelece quando todos os membros sentem que ocupam 
um papel no grupo e que os demais participantes perceberão sua ausência.
A fase de controle está relacionada com a atitude de criar e sustentar re-
lações satisfatórias com as pessoas considerando controle e força. Os partici-
pantes têm como garantida sua presença no grupo e por isso se relacionam 
com respeito mútuo. O indivíduo evidencia suas competências pessoais e 
assume responsabilidade pelo papel apresentado ao grupo.
Equipes
77
A última fase é a de afeição, sua característica também é a necessidade 
de criar e sustentar relacionamentos satisfatórios com outras pessoas, mas o 
foco é o amor e a afeição.
O quadro a seguir demonstra as classificações de diferentes autores 
quanto às fases de um grupo e a similaridade existente entre as caracteriza-
ções. Pode-se observar que a fase de fechamento não é incluída entre todos 
os autores comparados.
Quadro 1 – Comparação das fases de grupos
Fase Caracterização/Autor
1 – Inicial, de aproximação e forma-
ção.
Inclusão (SCHUTZ, 1994)
Formação (ROBBINS, 2002)
Encontro inicial (LUNDGREN, 1985)
2 – Ajustes, conflitos, mapeamento 
das posições e dos papéis.
Controle (SCHUTZ, 1994)
Tormenta (ROBBINS, 2002)
Confrontação do coordenador (LUNDGREN, 1985)
3 – Estabilização, plenitude, confiança. Abertura (SCHUTZ, 1994)
Normalização e desempenho (ROBBINS, 2002)
Solidariedade grupal e intercâmbio de feedback (LUND-
GREN, 1985 apud MOSCOVICI, 2003)
4 – Dissolução, fechamento. Terminação (LUNDGREN, 1985)
Interrupção (ROBBINS, 2002 apud MOSCOVICI, 2003)
Para Robbins (1999) os grupos de trabalho não têm necessidade ou opor-
tunidade de se ocuparem de trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. 
O desempenho alcançado é apenas o somatório das contribuições individu-
ais de cada membro do grupo. Não existe sinergia para que o desempenho 
do grupo supere o resultado alcançado individualmente.
Ao contrário, numa equipe de trabalho o esforço coordenado de todos 
gera sinergia positiva, possibilitando que os esforços individuais alcancem 
um nível de desempenho que supera o resultado individual.
A existência de um propósito comum, uma visão compartilhada e o enten-
dimento de como complementar os esforços uns dos outros, permite que os 
indivíduos não sacrifiquem seus interesses pessoais pela visão maior do grupo, 
mas passem a entendê-la como uma extensão de suas visões pessoais.
Uma equipe alinhada permite que as energias dos indivíduos se harmo-
nizem e seja possível a unicidade de direção proporcionando, consequente-
mente, menos desperdício de energia.
(R
EI
S,
 2
00
9)
78
Equipes
Nas equipes, quando as novas ideias são colocadas em prática, as habi-
lidades desenvolvidas podem se propagar para outros indivíduos ou outras 
equipes, definindo a maneira e estabelecendo um padrão para a aprendiza-
gem de toda a organização.
Além das características apresentadas, a formação de redes de trabalho 
baseadas em equipes possui algumas vantagens. Uma delas está relaciona-
da à captação da informação e à disponibilidade de uso que ocorrem com 
maior agilidade. Outra questão que pode ser considerada vantagem é a ge-
ração de ideias. As ideias geradas pelas equipes geralmente são mais ricas, 
mais elaboradas e têm maior qualidade, pois são oresultado de diferentes 
olhares, pontos de vista, vivências e experiências. A maior tendência em as-
sumir riscos traz uma vantagem para o trabalho em equipe, pois a respon-
sabilidade pelos resultados é compartilhada entre todos. E o compartilha-
mento do poder, que gera maior comprometimento dos membros do grupo, 
pode ser visto como vantagem do trabalho em equipe.
Trabalhar em equipe ainda causa certa relutância entre muitas pesso-
as. Algumas porque já estão acostumadas a trabalharem sozinhas, outras 
porque não tiveram boas experiências em outros grupos, ou o que é mais 
comum, porque têm dificuldades em aceitar mudanças em seus métodos de 
trabalho. No entanto, o trabalho em equipe vem se solidificando e tem sido 
escolhido como uma nova – ou única – proposta de trabalho nas organiza-
ções contemporâneas.
“A mudança do trabalho individual para o trabalho em equipe requer que 
empregados cooperem uns com os outros, partilhem informação, enfren-
tem diferenças e sublimem interesses pessoais para o bem maior da equipe” 
(ROBBINS, 1999, p.189).
Fundamentos do comportamento de equipe
Ao se compor uma equipe as pessoas trazem seus conhecimentos, suas 
formas de expressão, vivências e valores, com isso manifestam também 
seus sentimentos, preconceitos e normas nas quais baseiam sua conduta. 
A interação que surge, a partir desse convívio, possibilita que seus mem-
bros se conheçam e identifiquem semelhanças. Isso servirá de base para 
definir as normas coletivas em tácitas ou explícitas, na atuação da equipe.
Equipes
79
Alguns fatores condicionam o processo da atuação do grupo no traba-
lho em equipe, como as histórias individuais de cada membro, a história ou 
cultura do grupo que são baseadas em acontecimentos ou situações que 
marcaram a consolidação do grupo, o contexto que pode incluir desde a pai-
sagem à estrutura social e a aproximação dos membros do grupo.
Ao prestar atenção na forma como atua, ou seja, exercitando a autoava-
liação, a equipe busca solucionar os problemas que comprometem sua atua-
ção. O processo de autoavaliação é contínuo e envolve a percepção dos fatos, 
diagnóstico, planejamento de ação, resolução de problemas e avaliação.
Seja qual for a equipe, é possível observar variações de como o calor 
humano, tensão, movimentos, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança e 
crises se manifestam. Todos estes fatores contribuirão para formar a percep-
ção de como os membros do grupo se sentirão. Isso se chama atmosfera.
Moscovici (1994) destaca ainda a motivação, a comunicação, o proces-
so decisório, o relacionamento, a liderança e a inovação como responsáveis 
pelo clima do grupo. No entanto, Schutz (1989) identifica os relacionamen-
tos verdadeiros e abertos como fator determinante para um bom funciona-
mento do grupo.
A “atmosfera” ou clima da equipe é uma variável que passa pelos senti-
mentos antagônicos como satisfação ou insatisfação, bem-estar ou mal estar, 
nas mais diversas formas de tensão, estresse, entusiasmo, prazer, frustração 
e depressão.
A cultura e o clima da equipe passam a caracterizar, então, o próprio am-
biente e a imagem da equipe. Todos esses fatores concorrem para a qua-
lidade do comportamento ou desempenho do grupo num determinado 
período.
Os comportamentos individuais são os mobilizadores de energia. Essa 
energia pode ser direcionada para resultados que se manifestam numa cons-
tante e se estendem desde o extremo da divisão de forças (representada pela 
individualização de esforços e resultados), até o outro extremo (quando o 
total é maior que a soma das partes) representado pela sinergia da equipe.
Para que essa sinergia possa se manifestar, as equipes necessitam de uma 
estrutura baseada em alguns fatores que condicionam o processo do grupo. 
Estes fatores são:
80
Equipes
Capacidades dos membros � – para funcionar eficazmente, uma equi-
pe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela preci-
sa de pessoas com conhecimentos técnicos, segundo de pessoas com 
habilidades de resolução de problemas e tomada de decisões. E por 
fim, as equipes precisam de pessoas com boas habilidades interpes-
soais para ouvir, dar retorno, resolver conflitos etc. Nenhuma equipe 
atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver esses três tipos 
de habilidades, pois a mistura exata é crucial. No entanto, o excesso 
de um em detrimento dos outros pode resultar em um ponto fraco do 
desempenho da equipe.
Personalidade � – as evidências sugerem que as equipes com média 
alta de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocio-
nal costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho. 
Outra descoberta interessante em relação à personalidade é que “uma 
maçã estragada pode comprometer toda a cesta”. Por isso, a inclusão 
de uma única pessoa que seja fraca em amabilidade, consciência ou 
extroversão pode resultar no desgaste dos processos internos da equi-
pe e reduzir o seu desempenho geral.
Alocação de papéis e diversidade � – as equipes bem-sucedidas têm 
pessoas para todos os papéis e elas são selecionadas para eles de acor-
do com suas habilidades e preferências.
Tamanho das equipes � – as melhores equipes de trabalho tendem a 
ser pequenas. Quando elas têm mais do que cerca de dez ou 12 mem-
bros, torna-se difícil conseguir que muito seja feito. Os membros do 
grupo têm problemas para interagir construtivamente e concordar em 
muitos pontos. Um número grande de pessoas, geralmente, não pode 
desenvolver a coesão. Se na unidade natural de trabalho houver um 
número maior e se queira trabalhar em equipe, existe a possibilidade 
de o grupo ser dividido em subequipes.
Flexibilidade dos membros � – a escolha de membros que dão valor 
à flexibilidade, à possibilidade de realizarem as tarefas uns dos ou-
tros, pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar 
do tempo.
Preferências dos membros � – ao selecionar os membros da equipe é 
muito importante considerar as preferências individuais, por isso é tão 
Equipes
81
importante considerar as habilidades, as personalidades e as capaci-
dades de cada um. As equipes tendem a apresentar excelente desem-
penho quando são compostas por pessoas que preferem trabalhar em 
grupo.
Liderança formal � – um líder formalmente instituído, geralmente iden-
tificado por um título definido pelo organograma da organização, por 
exemplo, gerente da unidade ou área, supervisor, coordenador etc. 
Esse líder terá um papel importante no sucesso e relacionamento in-
terno da equipe.
Normas � – são estabelecidas pelo grupo, com base em padrões acei-
táveis de comportamento que são partilhados pelo grupo. Dizem aos 
membros do grupo o que eles devem ou não devem fazer em determi-
nadas situações e o que é esperado de cada um.
Considerando o contexto no qual as equipes estão inseridas, os três fato-
res que parecem estar mais significativamente relacionados com o desem-
penho das equipes são: a presença de recursos adequados, uma liderança 
eficaz e um sistema de avaliação de desempenho e de recompensas que re-
flitam as contribuições da equipe.
Por isso, não é de se admirar a exigência e importância que as organi-
zações têm dado para que o indivíduo possua habilidades que facilitem o 
trabalho em equipe, habilidades tão distintas e diferentes daquelas exigidas 
para o desempenho de tarefas pessoais. De uma forma geral, todo processo 
seletivo feito nas organizações contemporâneas exige de executores e de 
executivos a capacidade de trabalhar em equipe.
Outro aspecto relevante é destacado por Ornish (1998) que considera os 
relacionamentos e intimidade do grupo como importantes fatores para pro-
cessos de cura e melhoria da qualidade de vida. O autor apresenta vários 
estudos e resultados de pesquisa que convergem para um ponto – a nossa 
saúde e a nossa sobrevivência dependem em grande parte da qualidade dos 
nossos relacionamentos.
Tipos de equipe
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há uma 
grande dificuldade em apresentar umaclassificação única, pois existe uma 
82
Equipes
diversidade de propostas que utilizam a denominação de equipe para unida-
des de desempenho que nem sempre apresentam características relaciona-
das a uma equipe. Algumas delas, por exemplo, consideram aspectos como 
o tempo de permanência da equipe, a missão ou a natureza da atividade, a 
estruturação de seus componentes e a finalidade das tarefas da equipe.
Considerando o aspecto tempo em que permanecem constituídas, as 
equipes podem ser classificadas em permanentes e temporárias. As equi-
pes permanentes são aquelas que fazem parte de um departamento ou 
área específica da organização. Já as equipes temporárias são criadas com 
um objetivo específico e permanecem até o cumprimento da tarefa, quando 
então se desfazem.
Se o aspecto enfatizado nas equipes passa a ser sua razão de existir 
(missão) as equipes são classificadas como equipes de trabalho, que terão 
como objetivo realizar tarefas que contribuam para a efetividade da organi-
zação, e as equipes de desenvolvimento que têm como objetivo garantir a 
efetividade dos processos organizacionais (IVANCEVICH; MATTESON, 1999).
Segundo Arrow e McGrath (1995) se a estrutura da equipe for o aspecto 
priorizado, então existirão três tipos de estruturas: grupos força-tarefa, equi-
pes propriamente ditas e tripulação. Já os elementos dessa estrutura serão: 
o projeto ou objetivo a ser alcançado pela equipe, os membros que a com-
põem e a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas às 
ferramentas utilizadas.
Grupos força-tarefa � – o mais importante é objetivo a ser alcançado.
Equipes propriamente ditas � – o mais importante são os indivíduos 
e as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais 
para o sucesso da tarefa.
Tripulações � – o mais importante é o objetivo e em segundo lugar a 
tecnologia que é considerada complexa.
Katzenbach e Smith (1994), após um estudo com centenas de grupos de 
trabalho que atuavam como “equipes”, concluíram que a maioria não tinha, 
de forma clara, uma visão dos seus objetivos ou de como os mesmos pode-
riam ser alcançados.
Equipes
83
Os autores então propõem a Curva de Desempenho de Equipe, classifi-
cando os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma das 
cinco posições:
Pseudoequipe � – este tipo de grupo, embora possa definir um traba-
lho a fazer, não tem como foco o desempenho coletivo, e nem se pre-
ocupa em alcançá-lo. O relacionamento entre seus membros bloqueia 
o desempenho indi vidual e não permite que ocorra um ganho signifi-
cativo para todos.
Grupo de trabalho � – os membros desse grupo não identificam qual-
quer razão para trabalharem como equipe. Neste tipo de grupo as res-
ponsabilidades, objetivos e produtos per tencem a cada indivíduo. Um 
grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, embora não traga como 
resultado uma atuação de equipe.
Equipe potencial � – existe uma mobilização por parte dos membros 
deste grupo para atuarem em conjunto, porém necessitam de orien-
tações e esclarecimentos quanto aos objetivos e à finalidade de esta-
rem juntos. Precisam também assumir um postura efetiva quanto aos 
resultados do grupo.
Equipe real � – a mu dança para uma equipe real acontece quando uma 
equipe potencial passa a apresentar maior aumento no desempenho. 
Uma equipe real é composta por pessoas que possuem habilidades 
complementares e estão comprometidas umas com as outras, pois 
têm uma missão comum, objetivos comuns e sistemática de trabalho 
bem definida. Existe confiança mútua e a responsabilidade pelo de-
sempenho é assumida plenamente.
Equipe de elevado desempenho � – além de apresentarem todas as 
características de uma equipe real, este grupo ainda está profunda-
mente comprometido com o crescimento e sucesso pessoal de cada 
um e o sucesso dos outros. É uma equipe que supera de forma signi-
ficativa o desempenho de outras equipes e atinge resultados que vão 
além das expectativas. É considerada um modelo para equipes poten-
ciais e reais. Este estágio superior não é muito comum.
84
Equipes
D
es
em
p
en
ho
Efetividade
Trabalho em 
grupo
Pseudo-
equipe
Equipe 
Real
Equipe 
Potencial
Equipe de 
Elevado 
Desempenho
Figura 1 – Curva de Desempenho de Equipe.
(K
AT
ZE
N
BA
C
H
; S
M
IT
H
, 1
99
4)
A Curva de Desempenho de Equipe permite a classificação dos grupos 
encontrados em uma organização de acordo com o seu modo de funciona-
mento. Estabelece uma relação entre efetividade e desempenho, classifican-
do-os em uma das cinco posições apresentadas anteriormente. Porém, para 
que isso ocorra, é necessário algum tipo de intervenção técnica que promo-
va mudanças na forma de atuação ou modo de operar dos grupos.
Robbins (1999) classifica as equipes com base em seus objetivos. Esse 
autor considera que existem pelo menos três tipos mais comuns nas organi-
zações, que são:
Equipes solucionadoras de problemas � – os membros partilham 
ideias ou oferecem sugestões de como processos e métodos de tra-
balho podem ser melhorados. Porém, a autoridade para implementar 
essas sugestões, na maioria das vezes, não é competência exclusiva 
dessas equipes.
Equipes de trabalho autogerenciadas � – são grupos de empregados 
(geralmente em número de dez a 15) que assumem as responsabili-
dades de seus antigos supervisores. Normalmente isso inclui planeja-
mento e escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento 
do trabalho, tomada de decisões operacionais e ações em relação aos 
problemas. Essas equipes de trabalho totalmente autogerenciadas po-
dem até selecionar seus próprios membros, permitindo que avaliem 
os desempenhos uns dos outros.
Equipes
85
Equipes de funcionalidade cruzada – � são formadas pelos emprega-
dos de nível hierárquico equivalente, porém de diferentes áreas de tra-
balho, que se juntam para realizar uma tarefa. Isso permite uma gran-
de troca de informações, desenvolvimento de novas ideias, resolução 
de problemas e a coordenação de projetos complexos.
Ampliando seus conhecimentos
O que você ganha com o trabalho em equipe
Transformar a interação em algo estimulante e enriquecedor não é tão difícil 
quanto parece
(NAVARRO, 2009)
Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito 
básico para o sucesso profissional. Você se empenha para que os objetivos 
do grupo sejam alcançados, não importa se está na condição de líder ou de 
liderado. Agora, cá entre nós, trabalhar em equipe nem é fácil, não é? Às vezes 
é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende. Mas 
isso só acontece quando as pessoas estão mais preocupadas em desempe-
nhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe.
Independentemente da personalidade e experiência de cada um, as pes-
soas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando 
assumem um entre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se sou-
besse de tudo; outro é o de quem age como se não soubesse de nada. Acha 
que estou simplificando demais? Vamos em frente e você me dirá se não é o 
que acontece.
Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta 
da língua.
Confiantes com sua experiência identificam as causas de um problema num 
piscar de olhos. Têm facilidade para propor soluções, dar palpites na forma de 
trabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. “Deixa comigo” e 
“é assim que funciona” são suas frases preferidas. Ah, tem esta também: “Eu 
não disse?”
86
Equipes
Os que agem como se não soubessem de nada evitam expor opiniões. Não 
gostam de se arriscar, de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os 
que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma 
coisa der errado, é só se defender: “Mas eu fiz exatamente o que me disseram 
para fazer!” Frases como “não tenho opinião formada sobre isso”, “não fui eu” 
e “não tenho a menor ideia de como isso aconteceu” são as mais usadas. E 
agora, você me dá razão? Será que não se identificou com um dospapéis?
É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência 
desgastante.
Aquele que age como se soubesse de tudo poderá encontrar alguém que 
contesta suas ideias, e aquele que age como se não soubesse de nada poderá 
ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras 
pessoas em algo estimulante e enriquecedor não é tão difícil. Basta entender 
que:
1– No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode apren-
der algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que é capaz.
2– O trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa. É bom para 
quem participa, pois proporciona a troca de conhecimentos. E é nesse clima 
de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pesso-
as são motivadas a usar o que têm de melhor. Em meu livro Obrigado Equipe, 
pela editora Gente, descrevo os tipos humanos que compõem os grupos de 
trabalho e falo da importância de cada.
Na matemática da equipe, 1+1=3. A soma das energias de cada um gera 
uma energia coletiva poderosa, capaz de quebrar padrões, criar ideias e sacu-
dir a mesmice.
Atividades de aplicação
1. Uma equipe pode ser considerada:
 a) um grupo refinado com algumas características de grupo primi-
tivo.
 b) um grupo primitivo, impermeável à experiência.
Equipes
87
 c) um grupo argumentativo.
 d) um grupo que não gosta de aprender.
2. A interação entre os elementos da equipe permite:
 a) a competência para produzir isoladamente.
 b) a capacitação para aceitar a insatisfação.
 c) o conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns.
 d) a decisão para não trabalhar em grupos.
3. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferen-
tes de capacidades. Quais seriam esses tipos?
 a) Estrutura baseada em alguns fatores condicionantes do processo 
grupal, recursos e qualidade de vida.
 b) Pessoas com conhecimentos técnicos, com habilidades em solução 
de problemas e tomadas de decisão, habilidades interpessoais.
 c) Tamanho da equipe, flexibilidade no grupo e personalidade.
 d) Executores, recursos e qualidade de vida.
Gabarito
1. A
2. C
3. B
Referências
ARROW, H; McGRATH, J. Membership dynamics in groups at work: a theoretical 
framework (1995). In: L. Cummings; B. M. Staw (Eds.). Research in Organizational 
Behavior. London: JAI Press Inc. p. 373-411. v. 17. In: ALBUQUERQUE, F. J. B; PALA-
CIOS, K. E. P. Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações. In: ZANELLI, José 
Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt. 
(Orgs.). Psicologia, Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2004.
88
Equipes
BIEHL, K. A. Grupos e equipes de trabalho: uma estratégia de gestão. In: BITEN-
COURT, C. (Org.). Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
IVANCEVICH, J.; MATTESON, M. Organizational behavior and management. 
Singapore: Irwin/McGraw-Hil (1999). In: ALBUQUERQUE, F. J. B.; PALACIOS, K. E. 
P. Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações. In: ZANELLI, José Carlos; 
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt (Orgs.). 
Psicologia, Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2004.
KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. A Força e o Poder das Equipes. São 
Paulo: Makron Books, 1994.
MOSCOVICI, Fela. Equipes Dão Certo – a multiplicação do talento humano. Rio 
de Janeiro: José Olympio, 1994.
NAVARRO, Leila. O que Você Ganha com o Trabalho em Equipe. Disponí-
vel em: <www.leilanavarro.com.br/det_artigos_da_palestrante_leila_navar-
ro.php?palestrante_id_artigo=56&tit=O%20Que%20Voc%EA%20Ganha%20
Com%20o%20Trabalho%20em%20Equipe?. Acesso em: 26 nov. 2009.
ORNISH, Dean. Amor e Sobrevivência: a base científica para o poder curativo da 
intimidade. Rio de Janeiro: Rocco, 1998.
REIS, Ana M. V.; TONET, Helena; BECKER JR, Luiz C.; COSTA, Maria E. B. Desenvolvi-
mento de Equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
1999.
SCHUTZ, Will. The Human Element: productivity, self-esteem and the bottom 
line. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
________. Profunda Simplicidade – uma nova consciência do eu interior. São 
Paulo: Agora, 1989.
VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Produtividade nas equipes
Maria Eugênia Costa
Will Schutz destacou-se como um estudioso das equipes e, principalmen-
te, do fator produtividade. Sua metodologia de desenvolvimento de equipes 
chamada The Human Element é voltada para o aperfeiçoamento e fortaleci-
mento das relações grupais (ARAÚJO, 1999).
Seus estudos sobre produtividade o levaram a identificar e selecionar fa-
tores que podem influenciar a produtividade das equipes, tais como:
Pressão � – o quanto a constante cobrança de prazo e o uso excessivo 
da expressão “para ontem” contribuem para acelerar o desempenho 
das equipes.
Diversidade de perfis � – o quanto pessoas com perfis diferentes nas 
equipes enriquecem as conversações e favorecem a produtividade.
Objetivo comum � – o quanto o alinhamento de objetivos é determi-
nante para aumentar o resultado da produção.
Schutz (apud ARAÚJO, 1999) reconheceu a importância dos fatores acima 
citados, entretanto, no aprofundamento dos seus estudos, ele isola um ele-
mento que considerou determinante e imprescindível. Esse elemento, que 
parece simples, chama-se relacionamento verdadeiro entre os membros da 
equipe. Parece simples, mas no ambiente organizacional nem sempre ocorre. 
Apesar das dificuldades, para esse autor, relacionamentos abertos e verdadei-
ros são a grande contribuição para a produtividade entre as equipes.
Papéis e atribuições
Para melhor compreensão do significado do espaço que o empregado 
ocupa na organização, podemos fazer uma distinção entre posição e papel. 
A posição representa o impacto estratégico da atuação funcional e o papel 
representa os comportamentos esperados no processo produtivo.
92
Produtividade nas equipes
Becker et al. (2009) abordam questões relativas à posição e usam o con-
ceito de diferenciação de força de trabalho. Para a compreensão dessa 
abordagem, é preciso saber identificar posições consideradas estratégicas 
para a organização. Como uma estrutura organizacional não pode ser consti-
tuída somente de elementos estratégicos, o autor organiza uma equipe base 
em três níveis de profissionais: A, B e C. A determinação e classificação dos 
profissionais nas diferentes categorias demanda, em primeiro lugar, a espe-
cificação do que é estratégico para certa organização.
Becker et al. (2009) estabelecem quatro etapas que antecedem a identifi-
cação dos diferentes tipos de profissionais que criarão uma força de trabalho 
estratégica:
Determinar a escolha estratégica. �
Identificar capacidades estratégicas. �
Identificar posições estratégicas e avaliar os indivíduos nas posições. �
Planejar as ações para todos os indivíduos nas posições estratégicas. �
Nesse momento é que são identificados os funcionários nas posições A, B 
e C. Essas posições têm características diferenciadas em função do impacto 
para o sucesso dos negócios de uma determinada organização. “Todos os 
cargos são importantes, mas nem todos são estratégicos, pois só os estraté-
gicos (tipo A) é que contribuem diretamente para a capacidade estratégica 
da empresa 100% do tempo” (BECKER et al., 2009, p. 59).
Por exemplo, numa empresa farmacêutica a área de pesquisa é muito im-
portante, mas nem todos os ocupantes do cargo nessa área se encaixam na ca-
tegoria A. Aqueles que ocupam posições ligadas à pesquisa do coração, nesse 
tipo de empresa, podem ser os chamados ocupantes de cargos-chave. Numa 
estimativa, os autores Becker et al. (2009) acreditam que menos do que 15% 
dos funcionários de uma organização representam sua força estratégica.
As posições A, B e C
A posição A é a que tem maior impacto no desempenho dos negócios. 
Existem dois fatores que representam os critérios para avaliação dessa posi-
ção A que são: oimpacto que causa na estratégia e a amplitude de desem-
penho desses funcionários.
Produtividade nas equipes
93
Um desempenho elevado ou baixo nessa posição A tem grande importân-
cia, todavia quando os profissionais dessa posição apresentam baixo desem-
penho, o impacto é tão danoso que seria melhor que eles ficassem em casa.
Estudo
Num estudo realizado por Glen Phelps (apud BECKER et al., 2009), anali-
sou-se a variação de desempenho de 4 583 atendentes.
Resultados – no nível superior foram identificados os sete melhores (po-
sição A) e a grande contribuição que davam para a estratégia da empresa; 
os 10% piores causavam impacto negativo na atitude dos clientes e os três 
piores empregados definitivamente afastavam os clientes. Essas variáveis são 
importantes e nem sempre percebidas pelos gerentes.
Lembrando que a posição A agrega valor e que os erros cometidos 
por ocupantes desta posição têm grande visibilidade e são percebidos 
imediatamente.
A posição B é a apoiadora de A. Críticos representam o contingente maior 
da organização.
A posição C tem pouco impacto econômico e seu desempenho não deve 
ser motivo de grande preocupação, pois seus erros não causam grandes es-
tragos. Há, inclusive, tolerância com relação a baixo desempenho. Uma forma 
alternativa de observar sua importância é acompanhar pesquisa de mercado 
de trabalho e a remuneração atribuída aos cargos.
O que significa papel?
“Um papel pode ser descrito como um conjunto de padrões de compor-
tamento atribuídos e esperados de alguém que ocupa uma dada posição no 
trabalho ou na sociedade, de forma geral” (REIS, 2009, p. 39).
Keeling (2002), após analisar várias abordagens, considera que para 
compor uma equipe identificando papéis, devemos considerar dois aspectos 
que são: o aspecto da utilidade para a tarefa e os papéis de manutenção.
No quadro a seguir podemos observar exemplos para cada caso.
94
Produtividade nas equipes
Quadro 1 – Exemplos
Papéis de utilidade Papéis de manutenção
Liderar, apresentar ideias, progredir, buscar 
informações, resumir.
Apoiar e incentivar.
Desarmar tensões, dar atenção e excluir elemen-
tos perturbadores.
Por outro lado, não podemos esquecer os papéis disfuncionais que atra-
palham o andamento do grupo como, por exemplo, o falador incansável, o 
humorista, o dispersivo. Com certeza cada um de nós pode enriquecer essa 
lista de papéis (COHEN, 2003).
Tipos de papéis
Com relação a tipos de papéis nas equipes, vários autores buscaram siste-
matizar e ordenar em categorias alguns papéis.
Quadro 2 – Sistematização
Autor Papéis na equipe
Pichon (REIS, 2009) Porta-voz, bode expiatório, líder, sabotador.
Heller (REIS, 2009) Contato externo, líder, crítico, implementador, inspetor, ideólogo, 
coordenador.
Belbin (REIS, 2009) Investigador, coordenador, monitor, implementador, formatador, 
semeador, trabalhador em equipe, completador, especialista.
Robins (2004) Criador, inovador, explorador, promotor, assessor, desenvolvedor, 
impulsor, organizador, conclusor, produtor, controlador, inspetor, 
defensor, mantenedor, relator, conselheiro, conector.
O quadro a seguir busca integrar várias abordagens de classificação de 
papéis dentro das equipes.
Quadro 3 – Classificação de papéis
Pichon-Rivière Heller Belbin Robbins
Porta-voz – expressa as 
inquietações do grupo.
Contato externo – relações 
externas da equipe.
Explorador ou promotor 
– descobre os recursos ne-
cessários;
Defensor ou mantenedor – 
defende a equipe em rela-
ção às pessoas de fora.
Líder – favorece o proces-
so do grupo, estimula. Líder Coordenador Conector
(K
EE
LI
N
G
, 2
00
2,
 
p.
 1
48
)
M
ar
ia
 E
ug
ên
ia
 C
os
ta
.
(R
EI
S,
 2
00
9.
 A
da
p
ta
do
.)
Produtividade nas equipes
95
Pichon-Rivière Heller Belbin Robbins
Crítico – analisa a capacida-
de operacional da equipe.
Monitor /ava-
liador
Assessor ou desenvolvedor 
de avaliações e análises.
Inspetor – assegura padrão 
de desempenho do grupo. Formatador
Controlador ou inspetor – 
preocupa-se com as regras 
e políticas.
Ideólogo – incentiva a ca-
pacidade de inovação do 
grupo.
Semeador
Criador ou inovador – se 
destaca em iniciar ideias ou 
conceitos.
Completador / 
acabador
Conclusor ou produtor – se 
preocupa com o resultado.
Percebe-se que há similaridade em alguns papéis nos diferentes auto-
res, o que reforça a teoria de que alguns papéis são constantes em todos os 
grupos (PICHON apud HELLER, 2000).
Se forem constantes ou não é uma questão para reflexão, mas o que sabe-
mos é que existem papéis diferenciados e complementares nas equipes. O 
grande desafio para os gerentes das equipes é combinar as preferências in-
dividuais com as exigências dos diversos papéis que a tarefa exige, de forma 
a conseguir que os objetivos sejam atingidos e os componentes da equipe 
se sintam realizados.
Concluímos, portanto, que existe a necessidade de atribuição dos papéis 
com clareza dentro das equipes, num esforço legítimo de organizar o proces-
so produtivo. Não é tarefa simples, pois quando designamos papéis, defini-
mos também espaços e limites de poder, o que pode causar conflitos entre 
os participantes. O quanto essa distribuição de papéis pode contribuir para 
a produtividade, veremos a seguir analisando equipes de alta performance e 
como seus aspectos organizativos são importantes.
Equipes de alto desempenho
De um modo geral, as organizações buscam o recurso das equipes para 
realizar algum tipo de trabalho de natureza urgente ou com maior nível de 
complexidade. Principalmente em situações em que há necessidade de agi-
lizar processos e criar uma massa crítica visando alavancar processos de mu-
dança ou para obter alta efetividade. Enfim, existe uma gama inesgotável de 
desafios organizacionais que inspiram os gestores na mobilização de equipes 
em tarefas que demandam desempenho acima dos níveis convencionais.
(R
EI
S,
 2
00
9.
 A
da
p
ta
do
.)
96
Produtividade nas equipes
Nesse contexto, “equipes de alto desempenho são aquelas que superam 
os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que con-
seguem obter” (REIS, 2009, p. 72). O conceito de alto desempenho sugere 
uma estrutura diferente de processo produtivo – não convencional – um 
desempenho acima dos padrões e com características muito diversas das 
equipes tradicionais.
Essa categoria de equipe, de alto desempenho, tem recebido atenção 
especial na literatura, assim como interpretações e caracterizações diversas. 
Portanto, não existe unanimidade sobre a forma como se organizam e exe-
cutam as tarefas.
Foco na tarefa ou no relacionamento?
Alguns autores defendem que essa forma de organização de indivídu-
os, além de apresentar alta produtividade na execução das tarefas, também 
consegue atingir o bem-estar, a satisfação pessoal e a realização profissional 
dos seus componentes.
Outros autores, como Lipman-Blumen e Leavitt (2000), afirmam que as 
equipes de alto desempenho, conhecidas como hot groups, são prioritaria-
mente focadas na execução da tarefa, deixando em segundo plano o relacio-
namento e a satisfação dos componentes do grupo.
Em conformidade com a primeira linha de pensamento citada, foco no 
relacionamento, o autor Whitmore (2006) defende que para uma equipe ser 
considerada como de alto desempenho é necessário que exista entre seus 
componentes: apoio, confiança, paciência, comprometimento, humor, com-
patibilidade, cooperação, adaptabilidade, amizade, coragem, entusiasmo e 
generosidade.
Na mesma linha de pensamento, Robbins (2004) considera que equipes de 
trabalho de alto desempenho se caracterizam pelo comprometimento, boa 
comunicação, confiança mútua, liderança eficaz, obtenção de apoio externo e 
interno, habilidades relevantes, habilidade de negociação e metas claras.
Os participantes sentem-se comprometidos, sabem o que devem fazer e 
compreendem que trabalhando juntos conseguirão atingir os melhores re-
sultados. As diferenças individuais são respeitadas, mas todos precisam ser 
competentespara realizar com eficácia as tarefas sob suas responsabilidades, 
o que pressupõe confiança recíproca e excelente nível de comunicação.
Produtividade nas equipes
97
Essas equipes tendem a ser flexíveis e quando preciso fazem os ajustes 
necessários, o que demanda habilidades de negociação e um clima organi-
zacional em nível de excelência. Logo, o relacionamento continua a ser trata-
do como uma dimensão fundamental para a produtividade das equipes.
Hot Groups
Uma linha de pensamento sobre as equipes de alto desempenho é a 
teoria sobre os hot groups, que defende como principal característica o foco 
na tarefa. Segundo Lipman-Blumen e Leavitt (2000, p. 3), “hot group é um 
estado mental especial”, de foco na tarefa, de forma apaixonada.
Como é um estado mental, qualquer grupo pode se tornar um hot group, 
desde que se coloque nessa postura, que se caracteriza pela “contagiosa dis-
posição única, a dedicação exclusiva para fazer alguma coisa importante” 
(LIPMAN-BLUMEN; LEAVITT, 2000, p. 3).
Portanto, sentir-se desafiado pela tarefa e pela missão que ela contém é 
a característica marcante do estado mental dos hot groups, que apresentam 
como principais características:
Preocupação total com a tarefa � – os membros do grupo consideram 
que a tarefa que estão realizando é muito significante e, portanto, exi-
ge sua completa e total atenção. Esses grupos não precisam de pro-
messas externas, de alguma forma de bônus ou prêmio. Para eles o 
desafio próprio da tarefa já é o prêmio suficiente a ser conquistado.
Senso de dignidade � – esses grupos não são mercenários, seus com-
ponentes têm o sentimento de um propósito maior a ser alcançado, ou 
seja, de envolvimento em uma missão nobre. Existe a compreensão cla-
ra do objetivo a ser alcançado e a certeza de que esse objetivo é algo 
muito digno e importante para a organização ou para a comunidade.
Complementando, Lipman-Blumen e Leavitt (2000, p. 44) alertam que 
“compreensão mútua, lealdade e amizade frequentemente ocorrem nos hot 
groups, mas quando isso acontece é o resultado, não a causa, de comprome-
timento com a tarefa.”
A formação de hot groups precisa de condições especiais, que normal-
mente não estão presentes em organizações tradicionais onde a regularida-
de, a previsibilidade e a uniformidade são imperativos.
98
Produtividade nas equipes
Entretanto, desde que vencidas essas resistências, os hot groups podem 
ser muito benéficos tanto para as organizações, como para as pessoas que 
deles fazem parte, pois oferecem oportunidade de enfrentar desafios, en-
contrar significado nas tarefas e dignidade pelo que estão produzindo.
Essas características comportamentais como entusiasmo e paixão, pre-
sentes nessas equipes podem auxiliar sobremaneira a preencher lacunas 
comuns nas organizações da atualidade, que apresentam quadros de des-
motivação e baixo comprometimento, que refletem na produtividade orga-
nizacional e em diversos problemas pessoais.
O tédio, por exemplo, que “expressa a ideia de que dada situação ou a 
existência como um todo são profundamente insatisfatórias” (GV Executivo, 
2007, p. 48) tem causado profundos reflexos nas organizações. Nesse caso, 
os profissionais não conseguem ver sentido no que fazem nem de que forma 
seu trabalho faz diferença para a organização, muito menos se causam im-
pacto relevante para a sociedade em geral.
“O tédio e o trabalho são dimensões antagônicas: quem está entediado 
não vê motivos para fazer o que lhe é pedido” (GV Executivo, 2007, p. 50), 
exceto sob coação simbólica ou física.
Segundo Cury (2009) existe consenso de que as organizações, em algum 
momento, necessitam criar ou incentivar a formação de equipes de alto de-
sempenho, que podem ter diferentes formatos dependendo dos objetivos 
que precisam ser alcançados.
Como implementar 
equipes de alto desempenho
Denton apud CURY (2009) enumera quatro tipos de equipes que as orga-
nizações podem adotar:
Equipes de resolução de problemas � – para tratar problemas imediatos, 
tais como crises financeiras, fusões tempestivas, demissão em massa.
Equipes de projetos � – para promover eventos especiais, relacionados 
ao atendimento da satisfação dos clientes, lançamento de novos pro-
dutos, teste de mercado, ampliação da carteira de clientes.
Produtividade nas equipes
99
Equipes de oportunidades � – vinculadas às mudanças no trabalho, 
no modelo de gestão, que podem ser alterações de políticas, procedi-
mentos ou regulamentos da empresa.
Equipes de ligação � – formadas quando há necessidade de coordena-
ção entre diferentes áreas da empresa, fortalecendo parcerias, associa-
ções e consórcios.
Entendemos que, independentemente da abordagem que seja empre-
gada para a compreensão das equipes de alto desempenho ou do tipo de 
tarefa que realizam, essas equipes são fundamentais para as organizações 
atingirem com eficiência os objetivos a que se propõem.
E, além disso, é uma excelente forma das pessoas perceberem sentido no 
que fazem e se sentirem comprometidas com a missão e os valores da orga-
nização em que trabalham.
Em suma, a existência de uma equipe de alto desempenho numa organi-
zação motiva outras equipes pelo exemplo e pode representar um foco para 
modelagem de processos de mudança e transformação organizacional.
Aspectos contemporâneos 
da administração de equipes
As organizações contemporâneas enfrentam vários desafios, dentre os 
quais se destacam: a satisfação do cliente, manutenção dos mercados, di-
ferenciação competitiva e atualização tecnológica, o que exige que sejam 
flexíveis, ágeis e competentes.
Para responder a esses desafios, as organizações buscam constantemente 
estruturas de trabalho mais eficazes, e os estudos sobre equipes de trabalho 
oferecem uma promessa de solução bem melhor do que a orientação para o 
indivíduo que já não atende as demandas complexas do mundo atual. Portan-
to, temos que buscar ações conjuntas de pessoas e não ações isoladas, fazen-
do com o que tema gestão de equipes seja extremamente atual (REIS, 2009).
Um exemplo do reconhecimento da importância desse tema pela co-
munidade científica foi o primeiro Nobel em economia concedido a uma 
mulher, Elinor Ostrom, pelo seu trabalho com foco na atuação das equipes. 
Ela “demonstrou como as copropriedades podem ser administradas com efi-
100
Produtividade nas equipes
cácia por associações de usuários”, destacou o comitê. (Folha Online, 2009). 
Observa-se a valorização dos arranjos produtivos que levam à cooperação, 
associação e à produtividade.
A produtividade nas equipes é um tema de destaque na administração 
contemporânea. As equipes de alto desempenho são alvo de atenção como 
o recurso mais valioso para provocar mudanças e transformação no mundo 
dos negócios.
Além das equipes de alto desempenho surgem todos os dias novos arran-
jos produtivos que têm se caracterizado como boas práticas na administra-
ção contemporânea.
Como exemplo, temos as equipes virtuais onde seus membros não estão 
próximos, mas atuam e compartilham tarefas, objetivos e missões semelhan-
tes. Essas equipes vêm apresentando bons resultados e gerando a neces-
sidade de criação de novos princípios de supervisão e acompanhamento, 
diferentes estruturas de monitoramento e demanda de novas competências 
dos seus componentes, dentre elas, destaca-se a iniciativa.
É um desafio para o ser humano, um ser social por natureza, buscar me-
canismos que expressem cuidado e atenção pelo outro, nesses tipos de 
equipes que trabalham a distância. Um exemplo para o estabelecimento 
de uma boa comunicação no caso de equipes virtuais é a pronta resposta 
para e-mails (REIS, 2009).
Nos tópicos seguintes, vamos conhecer e refletir sobre algumas experi-
ências em diferentes áreas, ressaltando o que diversos gestores, estudiosos 
e líderes corporativos nos revelam do seu sucesso e de como potencializar 
as competências e talentos específicos das pessoas para o alcance de exce-
lentes resultados. Como afirma Gubman (1999, p. 11) “as pessoas sãoo único 
elemento ao qual a empresa realmente precisaria recorrer para mudar seu 
modo de operação e adotar uma nova estratégia”.
Uma experiência nos esportes
“Experiência de vida, algumas vitórias e desilusões vão mostrando qual é o 
caminho. E o caminho é este: compartilhar, ser solidário, competir sadiamente 
uns com os outros para que pudéssemos crescer. Este grupo trabalhou muito e 
foi um grupo antes de qualquer coisa” (REZENDE, 2006, p. 181).
Produtividade nas equipes
101
Como falar de aspectos contemporâneos da gestão de equipes, sem lem-
brar do Bernardinho, técnico da equipe brasileira de vôlei, que tantas ale-
grias tem trazido ao Brasil?
Apesar de não ter formação específica na área de gestão de pessoas e 
equipes, Bernardinho desenvolveu um estilo único e eficaz, tornando-se, 
de acordo com Leme (apud REZENDE, 2006, p. 13), “o divisor de águas num 
país que precisa aprender a importância da cooperação, da solidariedade e 
do trabalho de equipe”. Alguns dos ensinamentos que Bernardinho, na sua 
larga experiência como líder de equipe, desenvolveu e aplicou, formam uma 
equação interessante de sucesso.
Roda da Excelência foi criada por Bernardinho, a partir do estudo da Pi-
râmide de Sucesso de John R. Wooden, famoso treinador de basquete dos 
Estados Unidos, que afirma que o sucesso em qualquer carreira pode ser 
visto como uma construção de blocos tendo como sustentação o empreen-
dedorismo e o entusiasmo.
Bernardinho sentiu a necessidade de um modelo mais dinâmico e incor-
porou ao seu modelo um elemento central que é esforço traduzido em tra-
balho. Essa reflexão o levou a desenvolver a chamada “Roda da Excelência” 
representada na figura 1. Observe que no centro encontra-se a busca cons-
tante da excelência e, mais abaixo, a meta que se pretende alcançar. No caso 
específico da equipe comandada por Bernardinho, a meta pode ser um novo 
jogo ou mesmo um campeonato internacional.
Segundo Rezende (2006, p. 110), o princípio da Roda da Excelência é que 
para movimentar a Roda são necessários seis fundamentos:
Trabalho em equipe1. 
Liderança2. 
Motivação3. 
Perseverança (obstinação, superação)4. 
Comprometimento (cumplicidade)5. 
Disciplina (ética, hábitos positivos no trabalho)6. 
102
Produtividade nas equipes
Planejamento
Trabalho em 
equipe
Liderança
Motivação
Perseverança 
Obstinação 
Superação
Busca constante 
da excelência
Obstinação 
Superação
Comprometimento 
Cumplicidade
Disciplina 
Ética 
Hábitos positivos de 
trabalho
Metas
Figura 1– Roda da Excelência.
(R
EZ
EN
D
E,
 2
00
6.
 A
da
p
ta
do
.)
Como alcançar a meta, como caminhar com a equipe sem se desviar no 
caminho e chegar onde queremos? A resposta está no processo de planeja-
mento, que serve como sustentáculo para que os fundamentos interajam de 
forma positiva, de acordo com o que foi estabelecido no planejamento, para, 
então, chegar-se aos resultados esperados/desejados (as metas), ressaltando 
a relevância do ponto central, que é a busca constante da excelência.
Uma experiência corporativa
A partir da experiência de uma empresa do Vale do Silício, localizado na 
Califórnia, nos Estados Unidos, o autor Lencioni (2009) desenvolveu uma 
teoria sobre as cinco principais tendências comportamentais que contri-
buem para o fracasso das equipes que são chamadas de disfunções.
A história começa quando o principal executivo e fundador da empresa é 
demitido e no seu lugar é contratada uma profissional experiente, com um 
currículo de sucesso, tendo levado outras organizações ao topo da produção 
e mercado.
Uma das maiores vantagens da nova executiva era que ela entendia de 
pessoas e cada descoberta que fazia com relação às características negati-
Produtividade nas equipes
103
vas dos membros das equipes, dava-se conta do grande desafio que tinha 
pela frente.
A empresa em questão era uma empresa de software, “tinha uma equipe 
de executivos perspicazes, de enorme valor, um plano de negócios à prova 
de estilhaços e investidores top” (LENCIONI, 2009, p. 1). No entanto, não havia 
qualquer vínculo de amizade nem colaboração entre as equipes de trabalho. 
Costumavam fazer uso de ataques pessoais e não conseguiam concluir os 
seus projetos. Nem mesmo se chamavam de equipes, e sim, de staff.
Cinco disfunções que corrompem as equipes de trabalho
Falta de confiança � : segundo Lencioni (2009, p. 153), “a confiança é 
a essência de uma equipe coesa. Sem ela é impossível trabalhar em 
equipe”. Todas as pessoas trazem uma experiência anterior e temos os 
nossos pontos fracos, onde nos sentimos vulneráveis. A questão da 
confiança passa por isso. Quem trabalha em um clima onde não existe 
confiança tem presentemente o medo de que a sua vulnerabilidade 
seja usada pelos outros. Dessa forma se fecha, não se revela, foge das 
reuniões e raramente pede ou oferece ajuda.
 Uma das ações eficazes para enfrentar esse desafio é a promoção de 
eventos onde as pessoas compartilham experiências, buscam o alcan-
ce de metas em conjunto e têm a oportunidade de mais profunda-
mente se conhecerem.
Medo do conflito � : a palavra conflito costuma vir carregada do tabu 
de que sempre que há conflito há uma atmosfera negativa. Na maio-
ria das organizações evita-se que os conflitos produtivos se instalem. 
Já Lencioni (2009, p. 157) destaca: “todos os grandes relacionamentos, 
incluindo casamentos, paternidade, amizades e negócios, precisam de 
conflitos produtivos para se desenvolver”.
 Ela ainda apresenta os conceitos de conflito produtivo e atritos inter-
nos destrutivos. Podemos dizer que o conflito produtivo amplia as 
possibilidades de troca de planos e ideias e os atritos interno destru-
tivos que destroem as relações são os voltados para ataques pessoais 
sem a preocupação de escutar as opiniões diferentes que os membros 
das equipes possuem.
 Como lidar com isso? Uma ideia é promover situações em que as equi-
pes efetivamente se envolvam com o conflito, como por exemplo uma 
104
Produtividade nas equipes
reunião em que a pauta é discutir um caso crítico, uma situação crítica, 
são oportunidades interessantes, animadas, que permitem que cada 
pessoa apresente a sua ideia e no final as soluções apareçam, evitando 
o clima de frustração e de falta de objetividade. Lencioni (2009, p. 159), 
defende a atribuição de uma pessoa como “detonador de conflitos”, 
antes de uma reunião. Essa pessoa tem a responsabilidade de trazer à 
tona as divergências. Esses detonadores precisam ser objetivos e cora-
josos o suficiente para levar as equipes a trabalhar questões delicadas, 
sendo cuidadoso e persistente até o final.
Falta de comprometimento � : o comprometimento tem duas funções 
especiais nas equipes: clareza e adesão. De acordo com Lencioni (2009, 
p. 162), “as equipes de sucesso tomam decisões claras, oportunas e se-
guras. Elas prosseguem com total adesão de todos os membros até 
mesmo daqueles que inicialmente se opõem ao plano. Discordar e 
comprometer-se”.
 As equipes cujos membros estão comprometidos sentem orgulho em 
se comprometer, desde que tenham clareza sobre o que estão se com-
prometendo. Essas pessoas sentem-se confortáveis também em tomar 
decisões que mudem o rumo das coisas com ousadia e admitem que 
se equivocaram com firmeza e segurança. Para isso é importante que 
todos coloquem suas opiniões com abertura.
 Para superar a falta de comprometimento, é importante que as ques-
tões sejam claras e que se busque a adesão, e não o consenso. Uma 
prática interessante para comprometer os membros das equipes é 
conversar bastante “sobre planos de contingência desde o início ou, 
melhor ainda, esclarecer o pior cenário que uma decisão pode gerar”.
Fuga da responsabilidade � : muitas equipes não apresentam a dispo-
sição de responsabilizar os seus membros sobre ações que vão afetar 
a todos. Essa disfunção aparece da dificuldade em lidar com conversa-
ções difíceis e com as emoções que brotam nessas situações.
 Na experiência observada por Lencioni (2009, p. 166), “as equipesde 
sucesso reconhecem e superam essas reações naturais e estão dispos-
tas a entrar na zona de perigo”. Segundo o autor, a capacidade de res-
ponsabilizar uns aos outros une e não afasta os membros da equipe. 
Assegura ainda que “a pressão de colegas é a maneira mais eficaz de 
manter os altos padrões de desempenho” (LENCIONI, 2009, p. 167).
Produtividade nas equipes
105
 Quando não existe essa disposição de ajuda entre seus membros, a 
equipe atinge um patamar de mediocridade, especialmente devido ao 
fato de que as pessoas que apresentam um desempenho fraco, não 
são pressionadas a atingir os prazos e metas.
 Podemos lidar com essa disfunção evitando a ambiguidade. Divulgar 
com precisão as metas que serão buscadas, os prazos e responsabili-
dades bem definidos, definição do que se espera de cada pessoa, in-
centivando a prática de dar e receber feedback e também transformar 
as recompensas pelo êxito em conquistas da equipe, não destacando 
somente o desempenho individual.
Desatenção aos resultados � : esta disfunção é identificada quando os 
membros das equipes estão mais preocupados com os ganhos indivi-
duais do que com os ganhos do grupo. Quando isso acontece, a preo-
cupação com o “status individual” é grande e a pessoa está focada nos 
seus interesses pessoais, e não nas metas coletivas.
 Com o passar do tempo as cinco disfunções mencionadas acima foram 
identificadas e as ações escolhidas pela nova executiva foram voltadas 
para minimizar os seus efeitos negativos.
 Segundo Lencioni (2009, p. 171) “uma equipe que não foca os resultados 
coletivos fica estagnada. Os empregados orientados para conquistas in-
dividuais deixam a empresa quando ela perde força competitiva”.
 Uma exitosa prática para lidar com o desafio da “desatenção aos resul-
tados” e dirigir o foco para os resultados coletivos, é a clara exposição 
das metas a serem atingidas e implantar um sistema de recompensa 
que privilegiem as ações que contribuem para isso.
Ampliando seus conhecimentos
Fricção produtiva (talento é tudo)
(HSM, 2009)
Processos globais em rede não são os únicos arranjos institucionais que 
fortalecem uma visão positiva do mundo e da colaboração entre fronteiras 
organizacionais. Uma “prima” próxima da rede global de processos é a rede 
106
Produtividade nas equipes
global de práticas, forma ainda mais livre de colaboração envolvendo pessoas 
de áreas de conhecimentos similares engajadas em objetivos comuns. Redes 
desse tipo estão surgindo em campos tão diversos como softwares de fonte 
aberta e esportes radicais.
Vejamos, por exemplo, como os surfistas radicais usaram as redes globais 
para pressionar seus limites no esporte. Na década de 1950, ondas de seis pés 
eram consideradas desafiadoras; hoje, surfistas de grandes ondas rotineiramen-
te são bem-sucedidos em ondas entre 60 e 70 pés. Esses surfistas se reúnem 
em praias específicas para aprender, se encontram nas competições e, cada vez 
mais, se conectam pela internet. Eles se beneficiam ao observar uns aos outros, 
aplicando novas técnicas e práticas sob diferentes condições de onda. Enfren-
tam-se nas competições regulares, onde são demonstradas as abordagens de 
maior potencial para impulsionar o desempenho. Embora o surfista atue in-
dividualmente, suas atividades e interações são quase sempre planejadas por 
empresas do ramo, como fabricantes de pranchas e organizadores de competi-
ções, que lançam novos desafios de performance, estimulando os participantes 
da rede. Mesmo quando há dinheiro em jogo, o espírito colaborativo vence. Em 
2008, no Mavericks Surf Contest in Half Moon Bay, disputa que acontece em 
uma praia na Califórnia, Estados Unidos, enquanto os seis finalistas da compe-
tição esperavam para pegar a última bateria de ondas, eles fizeram um acordo 
para dividir o prêmio independentemente de quem fosse o vencedor.
Ambos os tipos de redes globais – de processos e de práticas – criam oportu-
nidades para os talentos se reunirem e geram uma espécie de “fricção produti-
va”, ou seja, o conflito dá forma ao aprendizado na medida em que pessoas com 
diferentes formações e habilidades se envolvem umas com as outras em torno 
de problemas reais. Muitos executivos buscam o suposto nirvana da economia 
sem atritos, mas nós acreditamos que o desenvolvimento agressivo do talento 
gera, inevitável e necessariamente, fricção. Ele empurra as pessoas para fora de 
sua zona de conforto e, com frequência, envolve confrontar outras visões sobre 
a abordagem certa para dada situação, desafio ou oportunidade.
O segredo é organizar os ambientes adequados para gerar fricção. Isso requer:
1) Reunir os participantes apropriados com experiências diversas.
2) Investir o tempo necessário para que eles desenvolvam o respeito mútuo.
3) Definir parâmetros de desempenho agressivos.
4) Fornecer as ferramentas para ajudá-los a negociar as abordagens mais 
promissoras para o alcance do desempenho desejado.
Produtividade nas equipes
107
Atividades de aplicação
1. (BECKER, 2009. Adaptado) Avaliando a sua filosofia de força de tra-
balho:
 a) Assinale com um x, na coluna do futuro, todos os princípios que 
considera necessários para sua organização (na que você está tra-
balhando agora ou onde gostaria de trabalhar).
 b) Em seguida, selecione três desses princípios e descreva ações que 
deverá empreender para chegar lá.
Princípios Futuro Ações
A alocação das capacidades estratégi-
cas é fundamental.
Contar com líderes eficazes em todos 
os níveis é crucial para o êxito estraté-
gico.
Todos os empregados devem receber 
feedback franco e oportuno sobre seu 
desempenho.
Nossa força de trabalho é o principal 
produto de RH.
Os indivíduos A devem estar na posi-
ção A.
Os empregados devem ser seus pró-
prios defensores.
Contar com equipes comprometidas é 
crucial para a produtividade.
Os gerentes devem defender seus em-
pregados com base em seu desempe-
nho.
Todos os empregados devem contri-
buir para o sucesso do cliente/consu-
midor.
O plano de sucessão para todas as posi-
ções mais altas é crucial.
2. Escolha um autor que tratou do tema papéis em equipe e relate uma 
situação no seu grupo de trabalho, na organização, onde podem ser 
identificados pelo menos quatro papéis presentes na abordagem des-
se autor.
108
Produtividade nas equipes
Autor escolhido –
Papéis
Situação organizacional/papéis
Breve descrição da situação
1 –
2 –
3 –
4 –
3. Com base na equipe de trabalho na qual você está inserido e em uma 
das metas definidas:
 a) Avalie como considera que o grupo se encontra com relação a 
cada um dos seis fundamentos (trabalho em equipe, liderança, 
motivação, perseverança, comprometimento e disciplina. Consi-
dere a escala percentual de 0 a 100 para avaliar.
 b) Escolhas três fundamentos mais críticos e sugira pelo menos duas 
ações de melhoria:
Trabalho de equipe
Liderança
Perseverança
Comprometimento
Disciplina
100%
0%
Motivação
Gabarito
1. A professora segue como exemplo algumas ideias que não cobrem 
necessariamente todas as situações da sua organização. Todos os prin-
cípios são importantes, depende do momento da sua organização.
Princípios Futuro Ações
A alocação das capacidades estratégi-
cas é fundamental. Banco de talentos
Produtividade nas equipes
109
Princípios Futuro Ações
Contar com líderes eficazes em todos 
os níveis é crucial para o êxito estra-
tégico.
Instituir capacitação gerencial.
Todos os empregados devem receber 
feedback franco e oportuno sobre seu 
desempenho.
Adotar reuniões semanais de 
feedback individual.
Nossa força de trabalho é o principal 
produto de RH.
Adotar sistemáticas de valori-
zação – premiações etc.
Os indivíduos A devem estar na posi-
ção A. Criar um banco de talentos.
Os empregados devem ser seus pró-
prios defensores.
Valorizar comitês de emprega-
dos.
Contar com equipes comprometidas 
é crucial para a produtividade.
Implementar programa de de-
senvolvimento de equipes.
Os gerentes devem defender seus 
empregados com base em seu de-sempenho.
Adotar a avaliação de desem-
penho como rotina.
Todos os empregados devem contri-
buir para o sucesso do cliente/consu-
midor.
Planejamento e estratégia cons-
truídos participativamente.
O plano de sucessão para todas as po-
sições mais altas é crucial.
Desenhar um plano de carrei-
ras.
2.
Autor escolhido – Belbin
Papéis
Situação organizacional/papéis
Breve descrição da situação:
Ex. Reunião para decidir quem deveria viajar para 
o Rio de Janeiro representando o diretor.
1 –coordenador Abriu a reunião e fez uma breve apresentação do contexto da viagem.
2 –semeador Sugeriu várias alternativas de critérios de seleção candidatos à viagem.
3 –avaliador Fez uma avaliação das decisões.
4 – completador Encerrou a reunião e fez uma síntese dos resulta-dos.
3. 
 a) O aluno pode seguir como exemplo o gráfico em forma de pizza 
para poder indicar a percentagem que cada item tem de valor em 
sua opinião. Por exemplo, a liderança tem 70% sendo que a moti-
vação 10% e a disciplina 20%.
 b) O aluno deve escolher três fundamentos que ache importante e 
inserir ações que possam melhorar o processo.
110
Produtividade nas equipes
Referências
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
BECKER, Brian et al. Equipes Fora de Série. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso. 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
CURY, Antônio. Organização & Métodos uma Visão Holística. São Paulo: Atlas 
2009.
FOLHA ON LINE. Comissão Concede Primeiro Nobel em Economia a uma 
Mulher: dupla divide prêmio. Publicado em: 12 out. 2009. Disponível em: <www1.
folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u636815.shtml>. Acesso em: 7 dez. 2009.
HSM. Fricção Produtiva (Talento é Tudo). Publicado em: nov./dez. 2009, n. 77. Disponível 
em: <http://BR.HSMGLOBAL.com/adjuntos/14/documentos/000/079/0000079059.
PDF>. Acesso em: 6 dez. 2009.
GUBMAN, Edward L. Talento – desenvolvendo pessoas e estratégias para obter 
resultados extraordinários. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GV Executivo. RH e Tédio. v. 6, n. 2, mar./abr. 2007.
HELLER, Robert. Como Gerenciar Equipes. 3. ed. São Paulo: Publifolha, 2000.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos uma Abordagem Global. São Paulo: Sa-
raiva, 2002.
LENCIONI, Patrick. Os 5 Desafios das Equipes: uma fábula sobre liderança. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2009.
LIPMAN-BLUMEN, Jean; LEAVITT, Harold J. Hot Groups – semeando, alimentan-
do e utilizando-os para acender e dinamizar sua organização. São Paulo: Makron 
Books, 2000.
REIS, Ana Maria Viegas. Desenvolvimento de Equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 
2009.
REZENDE, Bernardo. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 
2006.
Produtividade nas equipes
111
_____. Bernardinho Profere Palestra na FIEC. Publicado em: 11 dez. 2003. 
Disponível em: <www.fiec.org.br/publicacoes/jornalfiec/edicoes/1203/default.
asp?URL=16>. Acesso em: 6 dez. 2009.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
2002.
_____. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004.
WHITMORE, John Sir. Coaching para Performance: aprimorando pessoas, de-
sempenhos e resultados: competências pessoais para profissionais. Rio de Janei-
ro: Qualitymark, 2006.
Comunicação
Isabel Stepanski
A comunicação é uma das necessidades básicas do ser humano e pode ser 
entendida como um processo social presente em todas as sociedades. E, como 
não poderia deixar de ser, nas organizações ela também é necessária seja para 
coordenação do trabalho, troca de informações, tomada de decisões etc., pois 
por melhor que seja uma ideia, se não for compreendida não terá valor algum.
A palavra comunicação tem sua raiz no latim communis que significa per-
tencente a todos ou a muitos. Ampliando o significado, a palavra comunicação 
traz a ideia de tornar comum, que também deriva de communis, acrescida do 
sufixo latino ica com o sentido de estar em relação mais o sufixo ção indicando 
a ação de.
Dessa forma podemos definir comunicação como a transferência de in-
formação – englobando ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores 
– e compreensão de uma pessoa para a outra. A compreensão do significado 
permite que compartilhem, além de seus sentimentos, seus conhecimentos. 
Somente pela transmissão de significado de uma pessoa para outra é que 
informações e ideias podem ser trocadas.
Schutz (1979) considera que o conhecimento existente no mundo, em sua 
maior parte, é derivado do social, pois resulta das relações interpessoais esta-
belecidas frequentemente entre diferentes grupos. Nenhum grupo pode exis-
tir sem comunicação: a transferência de significado entre seus membros.
Segundo a definição de Zimerman (2000, p. 168), “a comunicação se pro-
cessa a partir dos seguintes elementos: o emissor, a mensagem, o canal e 
o receptor.” Para que a comunicação aconteça, é necessário um objetivo o 
qual será expresso como uma mensagem a ser transmitida. Ele passa entre 
uma fonte – o emissor – e um receptor. A mensagem é codificada e passada 
através de algum meio – canal – ao receptor, que a decodifica. O resultado é 
uma transferência de significado de uma pessoa para outra.
Para Robbins (2002, p. 277) “antes que a comunicação se realize, é ne-
cessário um propósito, expresso em forma de mensagem a ser transmitida”. 
114
Comunicação
Esse propósito irá de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é 
então convertida em um formato simbólico, por meio de um código, e trans-
mitida até o receptor através de um canal. O receptor traduz (decodifica) a 
mensagem iniciada pelo emissor tendo como resultado a transferência de 
um significado de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação, segundo Robbins (2002), é apresentado na 
figura 1. Para Robbins (2002, p. 277) “o modelo é composto de sete partes: (1) 
a fonte da comunicação, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a 
decodificação, (6) o receptor e (7) o feedback”.
(R
O
BB
IN
S,
 
20
02
, p
. 2
77
)
Fonte Codificação Canal Decodificação Receptor
Mensagem
Retorno (Feedback)
MensagemMensagemMensagem
Figura 1 – O modelo de processo de comunicação.
Elementos do processo de comunicação
Emissor � : está relacionado com quem inicia o processo de comunica-
ção, ou seja, com quem envia a mensagem e é responsável por sua 
codificação. Converte o pensamento que se pretende transmitir, seja 
em palavras, gestos ou símbolos, de forma compreensível para quem 
recebe a mensagem.
Canal de transmissão da mensagem � : representa o meio pelo qual a 
mensagem é transmitida gerando a ligação entre emissor e receptor. 
Existem vários canais de transmissão e, de acordo com a situação, cada 
um deles possui vantagens e desvantagens. Alguns exemplos: televi-
são, rádio, equipamentos de informática, memorandos, cartas e o pró-
prio ar quando receptor e emissor estão frente a frente.
Receptor da mensagem � : quem recebe e decodifica a mensagem, en-
tendendo como decodificação exatamente aquilo que o emissor pre-
tendia enviar. Pois, se considerarmos as diferentes culturas, podem exis-
tir apenas um ou numerosos receptores para a mesma mensagem.
Ruídos � : representam os bloqueios ou barreiras ao processo de comu-
nicação. Podem ocorrer em qualquer uma das suas fases, sendo estes 
ruídos internos, se ocorrem durante as fases de codificação ou decodifi-
cação, ou externos, se ocorrerem no canal de transmissão. Dependendo 
das características do emissor e do receptor, podem variar e, por isso, 
são um dos critérios utilizados na escolha do canal de transmissão.
Comunicação
115
Retroinformação � (feedback): é a resposta do receptor da mensagem 
ao seu emissor, permitindo uma avaliação do resultado da comunica-
ção. Pode ou não ser transmitida pelo mesmo canal de transmissão.
Como se vê, comunicar não é só transmitir informações. Como nos lembra 
Costa (1995), a comunicação é dialética onde o receptor é compreendido 
não como simples receptorpassivo, nem como exclusivamente receptor. O 
emissor é também receptor e o primeiro é também emissor.
Fundamentos da comunicação
Para que se tenha um melhor entendimento do processo de comunica-
ção se faz necessário revisar alguns conceitos fundamentais.
Direção da comunicação
As direções nas quais pode fluir a comunicação são: vertical, que é subdi-
vidida em para baixo e para cima, e a direção lateral.
É considerada uma comunicação para baixo aquela que flui de um grupo 
ou organização para outro de nível mais baixo. É aquela comumente utilizada 
por gerentes ou chefes de equipes para determinar metas, passar instruções ou 
qualquer outra informação transmitida a seus subordinados. Não necessaria-
mente deve ser oral ou presencial, pois a comunicação por escrito da organiza-
ção para seus empregados também é considerada comunicação para baixo.
Já a comunicação para cima flui para um nível mais alto do grupo ou da 
organização. É utilizada para passar informações sobre resultados, dar retorno 
aos superiores e manter os gerentes informados de como seus subordinados 
se sentem em relação a seus empregos, aos colegas e à organização como um 
todo. Também contempla os relatórios de desempenho elaborados pela gerên-
cia operacional para serem revistos pelas gerências tática e estratégica; as caixas 
de sugestões; pesquisas de atitudes de empregado e outras formas pelas quais 
os gerentes possam ter ideias de como as coisas podem ser melhoradas.
A comunicação lateral ocorre entre quaisquer pessoas horizontalmen-
te equivalentes, pertencentes ao mesmo grupo de trabalho, ou entre pes-
soas de grupos de mesmo nível ou entre gerentes de nível hierárquico 
equivalente. Normalmente utilizada para economizar tempo e facilitar a 
coordenação.
116
Comunicação
Redes de comunicação
As redes de comunicação definem os canais pelos quais a informação flui. 
O fluxo das informações dentro da empresa é um aspecto importante da 
comunicação organizacional.
Normalmente, a comunicação descendente segue o canal formal, ou seja, 
vai do topo da estrutura organizacional para a base. Baldissera (2000) consi-
dera que as informações transmitidas de modo descendente, favorecem a 
divulgação dos dados globais – tais como política da organização, objetivos 
e posição no mercado. Esse fluxo de comunicação objetiva informar o pes-
soal do nível hierárquico inferior da organização sobre o que os níveis su-
periores estão pensando ou fazendo. Da mesma forma, o pessoal dos níveis 
superiores precisa conhecer o que o pessoal do nível inferior está pensando 
e fazendo. A informação ascendente gera maior envolvimento dos emisso-
res e receptores com os objetivos da empresa, além de diminuir boatos.
Importantes também são os fluxos laterais de comunicação. Com nível de 
complexidade cada vez maior, as decisões a serem tomadas exigem soluções 
integradas para os problemas que surgem. A comunicação lateral diminui 
os limites criados pela divisão do trabalho, permitindo que as pessoas es-
cutem as necessidades uma das outras, troquem informações e forneçam 
apoio mútuo. As novas configurações organizacionais apresentam a comu-
nicação lateral como característica essencial.
Seja qual for o fluxo de comunicação previsto na estrutura formal da or-
ganização, não impedirá a existência, e nem efeitos, de um sistema infor-
mal de comunicação. Esse sistema informal tem importante função tanto 
para as pessoas como também para a própria organização. Como observa 
Baldissera (2000), o sistema informal de comunicação pode ser indesejado 
por algumas organizações que o identificam como gerador ou fomentador 
de resistências, boatos, anarquias, contrapoder e de informações inconve-
nientes, mas a comunicação informal também pode significar maior agilida-
de na resolução de problemas pontuais.
Ao impedir a existência dos grupos informais, os dirigentes estão des-
perdiçando tempo e energia em ações inúteis de repressão e inviabilizando 
contribuições que o sistema de comunicação informal pode oferecer à orga-
nização. Por exemplo, a agilização na tomada de decisões e questionamen-
tos de muitas ordens absurdas dadas pelas chefias. No grupo informal, as 
pessoas podem recuperar a sua identidade e senso de valor pessoal, muitas 
vezes desconsiderados pela organização.
Comunicação
117
Comunicação não verbal
Ao lermos um livro ou falarmos com alguém, utilizamos a palavra como 
código. Esse tipo de linguagem é conhecido como linguagem verbal, sendo 
a palavra escrita ou falada a forma utilizada para nos comunicarmos. É a mais 
utilizada no nosso dia a dia. Ao escrevermos um texto, por exemplo, esta-
mos utilizando a linguagem verbal, pois as informações são transmitidas por 
meio das palavras.
A outra forma de comunicação, que não é feita nem por sinais verbais 
nem pela escrita, é a linguagem não verbal. O código utilizado é a simbolo-
gia. A linguagem não verbal também é constituída por gestos, tom de voz, 
postura corporal etc. Uma pessoa que está dirigindo e para quando vê o sinal 
ficar vermelho é um exemplo de linguagem não verbal. Ninguém falou e 
nem estava escrito que ela deveria parar, mas como conhece a simbologia 
utilizada, o sinal da luz vermelha é suficiente para ela compreender a mensa-
gem. É uma forma de comunicação muito comum e importante na vida das 
pessoas.
Existe outra diferença entre a linguagem verbal e a não verbal. Enquanto 
a primeira é totalmente voluntária, necessita da vontade de quem se comu-
nica para ocorrer, a linguagem não verbal pode ser uma reação involuntária 
que tem origem no inconsciente de quem se comunica.
A escolha do canal de comunicação
A escolha dos canais de comunicação deve levar em consideração a im-
portância da mensagem. Se a mensagem é urgente, deve-se usar um canal 
mais rico em informação. Se a mensagem é rotineira, ela pode ser comu-
nicada por um canal mais fraco. Quanto maior a variedade na escolha dos 
canais ou meios de comunicação, maior será a sua eficácia e menores serão 
as chances de distorção.
Quando as mensagens são importantes, a seleção do meio é essencial. A 
escolha se dá entre o falado e o escrito. Se o foco é rapidez e conveniência, a 
fala é a melhor forma de comunicação. Se for algo formal, que permita mais 
retornos, a escrita é a opção adequada (HELLER, 2001).
Carvalho e Serafim (2004, p. 83), citam alguns exemplos de canais/meios 
de comunicação, conforme quadro 1:
118
Comunicação
Quadro 1 – Instrumentos (canais/meios) de comunicação na empresa
Instrumento Qualidade Defeitos/ limitações Conclusões
Conversa informal Natural-prático, bilateral
Pode facilmente dege-
nerar em conversa sem 
objetivos.
Instrumento essen-
cial e de uso cons-
tante; precisa ser 
subordinado ao pla-
nejamento para não 
degenerar.
Entrevista
Bastante pessoal e natu-
ral. Permite comunicação 
recíproca. Pode ajudar a 
levantar o moral.
É difícil encontrar ou pre-
parar bons entrevistado-
res (trabalho estatístico, 
mais que técnico).
Instrumento básico 
muito usado e, quan-
do bem empregado, 
de possibilidades ili-
mitadas.
Aviso por sistema 
de alto-falantes
Rápido. Permite à admi-
nistração alcançar todos 
os empregados ao mes-
mo tempo.
Impessoal, unilateral. Ser-
ve apenas para mensa-
gens curtas.
Embora não essen-
cial, constitui auxílio 
valioso em algumas 
situações.
Telefonema
Muito útil. Prático.
Bilateral. Rápido
Não permite a comuni-
cação face a face. Indispensável.
Reunião 
parlamentar
Permite comunicação a 
um número limitado de 
pessoas.
É unilateral e quase im-
pessoal.
Útil em determina-
das situações. Seu 
uso deveria ser mui-
to restrito.
Reunião didática Instrumento muito útil ao treinamento empresarial.
Exige o concurso de in-
divíduos técnicos e téc-
nicas de ensino.
São eficientes em al-
guns tipos de treina-
mento.
Reunião de debate
Permite comunicação nos 
dois sentidos. Bem lidera-
da leva a conclusões das 
quais o grupo participa e 
aceita.
É difícil encontrar ou for-
mar líderes de reuniões.
É instrumento de 
inestimávelvalor em 
muitas situações.
Pesquisa de atitude 
e opinião
É capaz de revelar assun-
tos interessantes e desco-
nhecidos.
Potencialmente representa 
um levantador do moral.
É instrumento complexo 
que demanda, em geral, 
o concurso de especia-
listas para não incorrer 
em conclusões precipi-
tadas. As revelações po-
dem estar erradas.
Instrumento de gran-
de valor, quando usa-
do com critério.
Comunicação em 
quadro de aviso
Rapidamente atinge gran-
de número. Útil. Impessoal. Unilateral.
Instrumento muito 
valioso.
Comunicação nos 
envelopes de paga-
mento
Geralmente desperta a 
atenção.
Só permite comunica-
ções muito breves.
Instrumento útil para 
comunicações muito 
breves.
Considerando os exemplos de instrumentos apresentados, pode-se per-
ceber que nem todas as pessoas reagem aos mesmos estímulos sensoriais. 
Enquanto alguns preferem o canal visual, outros querem ouvir. Portanto, 
(H
O
YL
ER
, 1
97
0 
ap
ud
 C
A
RV
A
LH
O
; S
ER
A
FI
M
, 2
00
4,
 p
. 8
3)
 
Comunicação
119
para que se alcance a eficácia desejada, é necessário explorar todos os canais 
e recursos de comunicação disponíveis.
No quadro 2 alguns exemplos de formas de comunicação são apresentados.
Quadro 2 – Formas de se comunicar
Formas de se comunicar
Tipo de comunicação Exemplos Utilidade
Palavra escrita
É a base de qualquer sociedade 
alfabetizada, em qualquer lín-
gua e em vários meios.
Cartas, memorandos, relató-
rios, propostas, notas, contra-
tos, resumos, programas, regu-
lamentos, planos, pautas e atas 
de reuniões, avisos.
A palavra escrita é a base da co-
municação dentro de uma orga-
nização e é usada por ser relati-
vamente perene e acessível.
Palavra falada
Só funciona quando ouvida pe-
las pessoas certas.
Conversas, entrevistas, reu-
niões, chamadas telefônicas, 
interrogatórios, debates, pedi-
dos, anúncios, discursos.
A troca de palavras ao vivo ou 
por telefone tem efeito imedia-
to; é por esse meio que funciona 
o dia a dia de uma organização.
Gestos simbólicos
Qualquer comportamento po-
sitivo ou negativo que possa ser 
visto ou ouvido pelo púbico.
Gestos, expressões faciais, 
ações, tom de voz, silêncio, pos-
tura, pose, movimento, imobili-
dade, presença, ausência.
A linguagem do corpo e as 
ações afetam as pessoas de for-
ma profunda e inconsciente. A 
propaganda política depende 
da manipulação de signos posi-
tivos e negativos.
Imagens
Imagens que podem ser “perce-
bidas” por um público-alvo.
Fotografias (impressas e slides), 
pinturas, desenhos, ilustrações, 
gráficos, tabelas, vídeos, logo-
tipos, filmes, esquemas colori-
dos.
Recursos visuais podem trans-
mitir poderosas mensagens que 
chegam ao consciente e ao sub-
consciente das pessoas.
Multimídia
Combina diferentes formas, 
muitas vezes com uso da TI (tec-
nologia da informação).
Folhetos, panfletos, jornais, 
televisão, livretos, pôsteres, in-
ternet, World Wide Web, intra-
net, vídeo, rádio, fitas cassete, 
CDROMs.
Mais interatividade pode tornar 
um meio mais eficiente. A utili-
zação profissional da multimídia 
traz melhores resultados.
Os exemplos citados por Heller (2001) ilustram que, qualquer que seja o 
meio ou instrumento utilizado no processo de comunicação, deve-se levar 
em consideração a maneira de se comunicar.
Na literatura sobre o tema, é frequente serem apontados como fatores 
prioritários na escolha de um canal de comunicação a qualidade e a acessibi-
lidade, havendo uma tendência a priorizar a acessibilidade.
Segundo Noonan (1999) a escolha dos canais de comunicação e o quanto 
cada um será utilizado devem ser analisados de acordo com alguns fatores. 
Os principais são:
A disponibilidade de canais de comunicação. �
(H
EL
LE
R,
 2
00
1,
 p
. 9
)
120
Comunicação
A disponibilidade orçamentária e os custos das opções de comunicação. �
Os objetivos de marketing (alta penetração, nicho específico etc). �
Barreiras para a comunicação eficaz
A dificuldade para atingir a eficiência e a eficácia esperadas na comunica-
ção organizacional está relacionada com a existência de barreiras e interfe-
rências no fluxo de comunicação que dificultam ou limitam o processo.
Existe um grande número de interferências que podem limitar a compre-
ensão da mensagem, mesmo quando o receptor se esforça para decodificá-
-la, podendo impedi-la, por completo, filtrar parte dela ou lhe dar ainda um 
sentido errôneo (DAVIS; NEWSTROM, 2001, p. 9).
Segundo Chiavenato (2003) ocorrem três tipos de barreiras à comunica-
ção humana: barreiras pessoais, físicas e semânticas, descritas a seguir:
Barreiras pessoais � – são interferências resultantes das limitações, 
emoções e valores humanos de cada pessoa. São as barreiras mais co-
muns em situações de trabalho, pois estão relacionadas aos hábitos, às 
emoções, às motivações e aos sentimentos pessoais. Limitam ou dis-
torcem a comunicação com outras pessoas, tornando-a deficiente.
Barreiras físicas � – são as interferências relacionadas ao ambiente em 
que se dará a informação. Por exemplo, a distância existente entre as 
pessoas, o canal utilizado estar saturado e congestionado, paredes 
que se interpõem entre a origem e o destino da mensagem, ruídos 
estáticos na comunicação por telefone, barulho repentino que abafa 
a voz do locutor etc.
Barreiras semânticas � – são as limitações ou distorções derivadas da 
utilização dos símbolos empregados na comunicação. As palavras ou 
outras formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos – po-
dem ter diferentes significados para as pessoas que estão envolvidas 
no processo, gerando distorção de significado e interpretação equivo-
cada. As diferenças de língua constituem barreiras semânticas entre as 
pessoas.
Para Robbins (2002), no entanto, existem diversas barreiras para a comu-
nicação, tais como:
Comunicação
121
Filtragem � – refere-se à manipulação da informação pelo emissor para 
que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
Percepção seletiva � – o receptor no processo de comunicação vê e es-
cuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motiva-
ções, experiências, histórico e outras características pessoais.
Sobrecarga de informação � – nossa capacidade de processar infor-
mações é finita e quando as informações com que temos de trabalhar 
excedem essa capacidade o resultado é a sobrecarga de informação. 
Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem orga-
nizar e utilizar, a tendência é selecionar, ignorar ou esquecer informa-
ções. Ou ainda, podem se esforçar para reduzir a sobrecarga, perdendo 
informações importantes, ou seja, quando não se consegue absorver o 
que é transmitido, é deixado escapar detalhes que podem fazer toda 
a diferença.
Defesa � – ao se sentirem ameaçadas, as pessoas tendem a uma reação 
que reduz a capacidade de entendimento mútuo. Ou seja, elas se tor-
nam defensivas, assumindo comportamentos como ataques verbais, 
comentários sarcásticos, excesso de julgamentos e questionamentos 
sobre os motivos dos outros.
Linguagem � – as palavras têm significados diferentes para pessoas di-
ferentes. Isso se reflete na organização, na medida em que os funcio-
nários provêm de origens diferentes e, consequentemente, possuem 
padrões diversos de linguagem. Duas pessoas que falem um mesmo 
idioma podem fazer uso diferente da linguagem. O emissor tende a 
assumir que as palavras e termos por ele utilizados na transmissão da 
mensagem têm o mesmo significado para o receptor. Como isso nem 
sempre é verdadeiro, gera dificuldades na comunicação.
Fatores críticos
Para minimizar as barreiras da comunicação, alguns fatores críticos devem 
ser considerados tanto no envio quanto na recepção das mensagens. Enviar 
mensagens eficazmente requer:
Tornar as mensagens completas e específicas. �
Preocupar-se com a congruência entre suas mensagens verbais e �
não verbais.
122
Comunicação
Agir de forma intensa, utilizar mais de um canal de comunicação. �
Pedir � feedback acerca da recepção e da interpretação de sua mensa-
gem.Adaptar sua mensagem aos padrões de referência de quem a está re- �
cebendo.
Para receber mensagens eficazmente é necessário:
Parafrasear de forma precisa e sem avaliar o conteúdo da mensagem. �
Procurar identificar o que percebe ser o sentimento do emissor. �
Descrever a sua interpretação sobre a mensagem do emissor. �
Negociar com o emissor até a concordância sobre o significado da �
mensagem.
Na comunicação organizacional é relevante o papel dos dirigentes em um 
processo de comunicação efetivo na empresa, pois a maior parte do tempo 
dos dirigentes é consumida por atividades que envolvem intercâmbios ver-
bais com os empregados, transmitindo e recebendo mensagens pessoal-
mente e combinando ações e palavras. Portanto, o exercício do feedback terá 
efeito direto sobre a qualidade da comunicação existente na organização.
A importância do feedback
O feedback define o ciclo da comunicação. A informação, passada como 
retroalimentação, recebida dos superiores, está diretamente relacionada à 
motivação e ao estado de satisfação no trabalho dos subordinados.
Os autores Davis e Newstron (2001) confirmam essa relação quando afir-
mam que a comunicação de duas vias só é possível através do feedback. O 
processo da comunicação de duas vias pressupõe que o emissor envie a 
mensagem e o receptor a devolva ao locutor. Assim, o locutor pode ajus-
tar a próxima mensagem para adequá-la às respostas apresentadas pelo 
receptor.
Quanto maior for o feedback mais eficaz tende a ser o processo de comu-
nicação organizacional, pois propicia aos superiores avaliar se suas instru-
ções foram compreendidas e aceitas.
Comunicação
123
Muitas vezes, não saber criticar de forma construtiva ou receber críticas 
influencia no resultado do desempenho dos subordinados.
Para Moscovici (2003), o feedback para ser realmente útil precisa apresen-
tar as seguintes características:
Descritivo � – relatar um fato, sem julgamento.
Específico � – indicar especificamente o comportamento que deve ser 
observado.
Compatível � – estar de acordo com as necessidades do emissor e do 
receptor.
Dirigido � – pontuar comportamentos possíveis de serem modificados, 
caso contrário, pode gerar uma sensação de frustração no receptor.
Solicitado � – é muito mais conveniente quando o receptor formula 
perguntas que possam ser respondidas por outros observadores.
Oportuno � – quanto mais imediato for o feedback da ocorrência do 
evento, mais útil ele será.
Esclarecido � – com o intuito de que seja assegurada a perfeita compre-
ensão do que o emissor quis dizer.
A organização que investe na comunicação direta entre seus dirigentes e 
empregados reduz a distância provocada pela posição hierárquica, tornan-
do as interações sociais mais satisfatórias.
A comunicação direta também facilita a revisão e clareza dos significados 
gerados que, por ser um processo muito pessoal, pode ocasionar distorção 
de entendimento.
Promove o exercício da metacomunicação, que é uma forma especiali-
zada de feedback, através da qual se proporciona ao comunicador a retroali-
mentação avaliadora sobre a maneira como está comunicando.
Segundo Kreps (1995), outra forma de comunicação interpessoal que 
afeta, profundamente, os sentimentos das pessoas, ocorre quando os chefes 
dizem aos trabalhadores o que devem fazer, sem explicar-lhes como ou, sim-
plesmente, não lhes proporcionam qualquer chance de participarem com o 
seu conhecimento, experiência e boa vontade. Estão realizando a comuni-
cação interpessoal objetiva ou, simplesmente, transmitindo informações. O 
124
Comunicação
autor caracteriza esse tipo de comunicação como desumanizadora, ressal-
tando que as pessoas não têm tido muito tempo para tratarem-se mutua-
mente como seres humanos.
A prática intensiva ou exclusiva da comunicação objetiva pode compro-
meter muito a forma como a cooperação ocorre dentro da empresa, tornan-
do as relações interpessoais menos satisfatórias. A ênfase na utilização da 
comunicação objetiva pode refletir o comportamento das pessoas que não 
estão conscientes ou são insensíveis às repercussões de suas mensagens 
nos outros, confirmando, assim, sua dificuldade na gestão da comunicação 
organizacional.
Outra forma de comunicação, oposta à anteriormente apresentada, é a 
comunicação interpessoal humanizadora. Esta promove a aproximação 
das pessoas e facilita a cooperação entre elas.
As duas formas de comunicação sugerem que é possível transmitir o 
mesmo conteúdo de modos distintos. Um gerente poderá, por exemplo, 
dizer a um funcionário que executa uma operação de modo incorreto: “Mas 
você ainda não aprendeu que colocando desse jeito a caixa vai ficar solta?!” 
Essa é uma forma objetiva de transmitir uma mensagem. Esse mesmo geren-
te poderia dizer: “A maneira como esta caixa está colocada pode fazer com 
que ela se solte. Por que não a fixa mais ao canto, junto com as outras? Acho 
que será mais seguro”. A diferença pode, aparentemente, ser mínima ou ir-
relevante, mas é um engano achar que o significado atribuído pelo receptor 
será o mesmo. É só perguntar para um trabalhador se ele prefere ser tratado 
como pessoa ou como objeto.
Por isso, é fácil perceber porque muitos dos problemas de comunicação 
apresentados nas empresas são consequência da maneira como a questão é 
tratada pelos seus dirigentes. Com uma visão simplista sobre comunicação 
organizacional, entendem o processo como um simples sistema de informa-
ções ou de transmissão de dados dentro da empresa. Assim, o emissor passa 
a ser o único a ter um papel ativo na comunicação enquanto o receptor é 
somente um agente passivo, que não possui capacidade de dar significado 
ou criticar as mensagens recebidas. Sob a ótica da passividade, a atuação 
dos dirigentes fica comprometida, pois além de não planejarem mudanças 
no processo da comunicação organizacional, até pioram as anomalias já 
existentes.
Comunicação
125
Segundo Baldissera (2000), as anomalias da comunicação incluem a cir-
culação de informações desencontradas, o uso de meios e linguagens não 
acessíveis ao público-alvo, o uso de codificações muito frouxas, permitindo 
interpretações indesejadas e a inexistência de mecanismos que permitam 
avaliar o processo de comunicação e fomentar a retroalimentação.
 Como se observa a partir dos exemplos apresentados, a comunicação 
organizacional não pode ser vista por seus dirigentes apenas como transmis-
são de ordens ou informações, mas sim como um dos processos fundamen-
tais da dinâmica organizacional. Deve ser considerada como uma questão 
estratégica, pois reflete diretamente o grau de comprometimento dos tra-
balhadores com o alcance dos objetivos e metas da empresa.
 A comunicação organizacional vista dessa forma assume, portanto, um 
caráter estratégico, como observa Scroferneker (2000, p. 10):
De uma maneira geral, as organizações têm pautado as suas ações comunicacionais 
utilizando-se do modelo tradicional de características informacionais, de transferência 
de informação. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da 
comunicação como ferramenta estratégica. Cabe, portanto, ampliar as discussões sobre 
o tema, contribuindo para reposicionar a comunicação organizacional no espaço das 
organizações.
Ampliando seus conhecimentos
O paradoxo da comunicação interna
(SEGURA, 2009)
Os novos tempos trouxeram desafios enormes para a comunicação interna 
das empresas. Há uma década o papel da comunicação interna era comunicar, 
informar. Hoje, a responsabilidade é maior: é formar, capacitar e influenciar. 
Numa perspectiva mais ousada, poderíamos até dizer que a comunicação in-
terna pretende formar o profissional do futuro que qualquer empresa deseja, 
ou seja, um colaborador mais engajado, conhecedor da estratégia da organi-
zação, cúmplice e influenciador representativo no mercado.
Eu sei que muitos dirão que estou confundindo o papel da Comunicação 
com Recursos Humanos, mas pergunto a vocês: já não está tudo misturado? 
A nova dinâmica das empresasimpõe novas formas de desenvolvimento do 
colaborador e o rompimento de antigos paradigmas.
126
Comunicação
Esse é o paradoxo da comunicação interna nas empresas:
Desenvolver uma comunicação mais inspiradora, estratégica, visioná- �
ria, de formação e de médio/longo prazo;
Ou buscar uma comunicação mais pragmática, factual, de informação �
e de curto prazo.
Existem ainda dois dilemas nesse contexto que é o profissional de comuni-
cação e a tecnologia disponível.
As escolas de comunicação, de maneira geral, parecem que ainda continu-
am formando profissionais de comunicação no modelo antigo, com foco no 
jornalismo e nas relações públicas tradicionais.
Outro desafio é a tecnologia disponível. A velocidade, a dinâmica, o alcan-
ce e a flexibilidade que as novas tecnologias trouxeram para a comunicação 
empresarial não podem ser negligenciadas como parte das empresas ainda 
faz. A situação complica quando o próprio profissional de comunicação não 
conhece e não se desenvolve nas novas mídias e no ferramental tecnológico.
Esse contexto só amplifica o paradoxo e torna a comunicação interna das 
empresas um desafio ainda maior. Saber balancear o pragmatismo com a ins-
piração significa criar uma estratégia com canais de comunicação diversos, 
com conteúdo e porta-vozes definidos. É importante que o funcionário saiba 
onde ele se informa sobre fatos e onde ele se inspira. Criar essas alternativas 
é interessante, pois vai permitir que cada funcionário atenda o seu perfil de 
interesse e necessidade.
Enfim, novos tempos merecem uma nova comunicação interna.
Atividades de aplicação
1. A fonte da mensagem da comunicação que representa quem pensa, 
codifica e envia a mensagem é:
a) canal de transmissão.
b) receptor.
c) retroinformação.
d) emissor.
Comunicação
127
2. A comunicação normalmente utilizada para economizar tempo e faci-
litar a coordenação segue a direção:
a) para baixo.
b) lateral.
c) para cima.
d) vertical.
3. A simbologia é uma forma de comunicação que:
a) utiliza a palavra como código.
b) é plenamente voluntária.
c) usa gestos, tom de voz, postura corporal etc.
d) escreve texto para enviar mensagem.
Gabarito
1. D
2. B
3. C
Referências
BALDISSERA, R. Comunicação Organizacional: o treinamento de recursos hu-
manos como rito de passagem. São Leopoldo: Unisinos, 2000.
CARVALHO, Antonio V; SERAFIM, Ozilea. C. G. Administração de Recursos Hu-
manos. São Paulo: Pioneira, 2004. v. 2.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos 
básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
COSTA, Joan. Comunicación Corporativa e Revolución de los Servicios. Madrid: 
Ediciones Sociales, 1995.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: uma 
abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira, 2001.
128
Comunicação
HELLER, Robert. Como se Comunicar Bem. 3. ed. São Paulo: Publifolha, 2001.
KREPS, Gary L. La Comunicación en las Organizaciones. Buenos Aires: Addison-
Wesley Iberoamericana, 1995.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio 
de Janeiro: José Olympio, 2003.
NOONAN, Chris. Export Marketing. The Chartered Institute of Marketing, But-
terworth Heinemann, 1999.
ROBBINS, Stephen. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prenti-
ce Hall, 2002.
SCHUTZ, Alfred. Fenomenologia e Relações Sociais. Rio de Janeiro: Zahar, 
1979.
SCROFERNEKER, Cleusa M. A. Perspectivas Teóricas da Comunicação Organi-
zacional. Trabalho apresentado no GT Comunicação organizacional. Intercom, 
Manaus, 2000.
SEGURA, Mauro. O Paradoxo da Comunicação Interna. Publicado em: 30 
nov. 2009. Disponível em: <www.nosdacomunicacao.com/panorama_interna.
asp?panorama=192&tipo =G>. Acesso em: 11 fev. 2010.
ZIMERMAN, David E. Fundamentos Básicos dos Grupos Terapias. Porto Alegre: 
ArtMed, 2000.
Liderança
Maria Eugênia Costa
“Um exército de cervos guiado por um leão deve ser mais temido do que 
um exército de leões guiado por um cervo.” Filipe da Macedônia (SANBORN, 
2009, p 21).
O tema liderança é exaustivamente abordado na literatura que estuda 
a dimensão humana nas organizações, o que é plenamente justificável na 
medida em que o líder é um elemento-chave para a produtividade.
As organizações, para que alcancem seus objetivos, precisam ser geren-
ciadas adequadamente, de acordo com as suas características, que determi-
nam a sua forma particular de ser, dando-lhes uma identidade diferenciada.
Essa diferenciação se dá por diversos fatores, entre os quais podem ser 
citados os objetivos para os quais a organização ou empresa foi criada, que 
é a sua razão de existir, os valores que regem sua forma de estar na socieda-
de, a cultura onde está inserida, bem como o momento histórico que está 
vivenciando.
No entanto, apesar de cada organização ter características próprias, exis-
tem muitas atividades que são semelhantes e necessárias em todas elas, o 
que tem motivado o aparecimento de diversas teorias que procuram definir 
modelos de liderança e gestão.
Diferentes abordagens
Existe um divisor de águas nos estudos sobre liderança com duas concep-
ções. Traços ou comportamento? A primeira é a abordagem dos traços que 
se centra na figura do líder e considera que o verdadeiro líder tem caracterís-
ticas típicas, nasce com elas e elas são imutáveis.
Essa abordagem limita toda e qualquer iniciativa de desenvolvimento de 
líderes, pois refere-se a características inatas e, portanto, uma organização 
deve recrutar líderes prontos. Uma limitação adicional é que essa aborda-
132
Liderança
gem considera que existe um traço universal que é eficiente em qualquer 
situação (ROBBINS, 2002). Há pouca evidência científica que reforce essa 
abordagem, mas ela não deixa de atrair leitores, pois sua estratégia é divul-
gar biografias de grandes líderes buscando “traços” que inspirem seguidores. 
Exemplos sempre citados são Gandhi, Mandela, Steve Jobs etc.
A segunda abordagem, que é a comportamental fala do líder como uma 
possibilidade, um potencial a desenvolver. Segundo essa abordagem é pos-
sível desenvolver líderes (ROBBINS, 2002). Sanborn (2009) reforça que líderes 
não nascem prontos, eles se desenvolvem, aprendem a liderar.
O alvo deste capítulo é voltado para essa abordagem comportamentalis-
ta. E como identificar um líder? O grande teste da liderança, independente 
da posição que ocupa, é o quanto as pessoas o seguem.
Sanborn (2009, p. 13) dá uma dica dizendo que a pessoa se torna líder 
quando procura:
Ter controle sobre a própria vida. �
Melhorar a empresa em que trabalha. �
Aproveitar novas oportunidades. �
Melhorar o serviço oferecido aos clientes. �
Influenciar os outros a fazerem o melhor. �
Solucionar problemas. �
Contribuir para o aprimoramento das pessoas. �
Fazer o mundo um lugar melhor. �
Liderança e gestão
“Nem todos os líderes são gerentes e nem todos os gerentes são líderes.” 
(ROBBINS, 2004, p. 228).
Neste item será discutido o papel da liderança nas organizações, com 
foco no processo de gestão, partindo das seguintes indagações: gerência e 
liderança são a mesma coisa? Todo líder é gerente e todo gerente é líder?
A liderança é um elemento importante da gerência, mas sabemos que 
nem todo gerente é líder, o que significa que ele atua pautado num protoco-
lo formal e burocrático e que os servidores o seguem respeitando a hierar-
Liderança
133
quia e as normas. Porém, existem líderes que não ocupam posição de chefia 
formal, mas que são seguidos e exercem poder sobre as pessoas (MOTTA, 
1999).
O poder na gestão
Segundo Berkun (2008), existem dois modelos de poder dentro das or-
ganizações: o poder concedido e o poder conquistado. O poder concedido 
está diretamente relacionado à hierarquia, ao cargo que as pessoas ocupam 
dentro da organização. Nesse tipo de poder não há incorporação automática 
do respeito das pessoas por quem o exerce, pois “exclui a possibilidade da 
troca de ideias e enfoca o uso da força no lugar da inteligência” (BERKUN, 
2008, p. 253).
Ao contrário, o poderconquistado é decorrente do desempenho e das ati-
tudes observadas dentro do grupo, que faz com que os demais componentes 
considerem essa pessoa útil ao grupo e, por isso, merecedora do respeito.
Apesar do poder concedido ser fundamental e necessário para o funcio-
namento, equilíbrio e continuidade das organizações, o poder conquistado, 
que está diretamente relacionado ao exercício da liderança, precisa ser in-
centivado e valorizado nas organizações modernas.
De acordo com Buckingham (2005, p. 25), “a importância do papel da li-
derança varia de acordo com o tipo de desafio que a organização enfrenta”. 
Em situações onde mudanças dramáticas precisam ser conduzidas, um líder 
forte tem mais influência do que nos momentos em que a organização pre-
cisa apenas manter seu curso normal de ação.
Esse autor reconhece a importância dos líderes no sucesso das organiza-
ções, mas diferencia seu papel das funções específicas de um gestor.
A importância da supervisão direta
Em 1975, investigadores do Instituto Gallup1 deram início a uma pesquisa 
que até hoje tem desdobramentos, sendo seu objetivo identificar fatores 
que favorecem a retenção dos profissionais nas organizações, bem como o 
nível de produtividade. Nas pesquisas foi observada a importância do geren-
ciamento no processo de gestão, tanto no que se refere à retenção como à 
produtividade.
1 Instituto de Pesquisas 
especializado no desen-
volvimento de pesquisas 
de opinião pública, funda-
do por George Gallup, em 
1930, nos Estados Unidos.
134
Liderança
Além disso, constataram que o supervisor direto é o elemento mais im-
portante da cadeia de influência. O seu papel é de influência, confiança e 
criação de um ambiente construtivo. Uma boa relação com o supervisor 
pode até compensar outras insatisfações que o funcionário possa ter com 
a empresa, mas por outro lado, não existe benefício que possa compensar 
uma relação com o supervisor que não seja boa (KOFMAN, 2002).
Verdades e mitos
A sabedoria popular já nos diz que o jogo se ganha no campo e, quando 
se fala em liderança, às vezes envolvemos o papel do líder com uma aura 
de complexidade e sofisticação, gerando mitos sobre a atuação gerencial. 
Motta (1999) ilustra no quadro a seguir os mitos e verdades sobre a função.
Quadro 1 – Mitos e verdades mais comuns sobre as funções do dirigente
Mitos Verdades
1. Pessoas com status, autoridade e poder, tem 
sala imponente em andar elevado. Toma de-
cisões rápidas, analisa informações e supera 
obstáculos, confiante e segura no sucesso das 
decisões.
1. Pessoa de status às vezes duvidoso; poder e 
autoridade dependente de injunções contínuas 
e de informações obtidas de várias maneiras, ne-
gocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, 
tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das 
decisões.
2. Atuação baseada em ações ordenadas e pla-
nejadas, num processo decisório acentuada-
mente racional e impessoal.
2. Atuação baseada em ações desordenadas e 
intermitentes, um processo decisório marcado 
também por decisões intuitivas e influenciadas 
por lealdades pessoais e comunicações verbais 
face a face.
3. Preocupação prioritária com políticas, diretri-
zes, desenvolvimento e futuro da organização.
3. Preocupação prioritária com operações atuais e 
solução de problemas prementes.
4. Trabalho programado, com algumas fases pre-
visíveis e problemas antecipados para enfrentar 
contingências e superar dificuldades.
4. Trabalho não programado, em grande parte 
imprevisível, enfrentando constantemente pro-
blemas desconhecidos.
5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, 
programas, metas, resultados e prazos.
5. Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, 
contingências, problemas.
6. Reúne-se para planejar e resolver problemas. 6. Reúne-se para discutir as dificuldades das roti-
nas e debater temas na presunção de que poderá 
haver problemas.
7. Recebe informações fundamentais para deci-
são através de relatórios de assessores, memo-
randos internos, impressos de computadores e 
informações orais em reuniões programadas.
7. Recebe informações fundamentais através de su-
cessivos e variados números de contatos pessoais, 
por comunicação verbal, telefonemas, bate-papos 
informais e em reuniões de última hora.
8. Comportamento formal e contemplativo. 8. Comportamento informal e interativo.
9. Trabalha com sistematização, afinco e profun-
didade em um número reduzido de tarefas e in-
formações mais importantes.
9. Trabalha assistematicamente, de forma super-
ficial e intermitente em um grande número de 
tarefas, exercendo funções diferentes no que se 
refere a cada tarefa.
(M
O
TT
A
, 1
99
9,
 p
. 6
)
Liderança
135
Abordagens sobre gestão
Segundo Ferreira (2006), as correntes de pensamento sobre gestão 
podem ser agrupadas em três grandes categorias: estrutural, humanística e 
integrativa.
Estrutural � : do ponto de vista da abordagem estrutural, a ênfase se dá na 
forma, que compreende a configuração organizacional, em detrimento 
da função, que se refere às tarefas que precisam ser executadas.
Nessa perspectiva, também considerada como uma visão tradicional de 
gestão, “gerir significa organizar e modelar, por meios de instrumentos e téc-
nicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até 
mesmo as pessoas que a compõem” (FERREIRA, 2006, p. 19).
Humanística � : a perspectiva humanística destaca-se pela valorização 
do papel das pessoas na organização. Como exemplo, Mary Parker Fol-
let, uma das precursoras dessa corrente de pensamento, ao analisar 
a relação entre o exercício da liderança e o poder, defende que “cada 
membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da com-
binação de conhecimentos, habilidades e experiências que possui” 
(FOLLET apud FERREIRA, 2006, p. 80).
Nesse contexto a concepção de liderança envolve mais integração, pois 
o líder não consegue enfrentar centralizadamente todos os desafios e seu 
poder deixa de ser “poder sobre” – onde o líder exerce pressão sobre o grupo 
– e passa a ser “poder com” – quando o líder trabalha com os liderados para 
construir soluções conjuntas (FERREIRA, 2006, p. 81).
As funções primordiais do gerente seriam, então, contribuir para que os 
membros do grupo percebam que detém poder e unificar esses poderes in-
dividuais em um poder total do grupo.
Dá-se início ao deslocamento da prioridade da forma para as funções que 
são desempenhadas.
Integrativa � : a abordagem integrativa, predominante na atualidade, 
volta-se basicamente para a gestão organizacional centrada na fun-
ção, todavia sem desconsiderar a importância das teorias anteriores 
para o funcionamento de partes do sistema administrativo e organi-
zacional.
136
Liderança
Essa abordagem preconiza como fundamental a integração entre as orga-
nizações, os indivíduos, o ambiente e a tecnologia. Nos dias atuais, essa inte-
gração é indispensável para a sobrevivência das organizações em ambientes 
extremamente dinâmicos, em função da instabilidade econômica e política, 
do acelerado avanço no campo tecnológico e das questões ambientais.
Todos esses fatores intensificam a competitividade em nível global, o que 
impõe a necessidade de atualização nos formatos organizacionais, nas linhas 
de produção e nos modelos de gestão (FERREIRA, 2006).
O poder nas organizações atuais
A tendência nas organizações atuais é que títulos e cargos tenham pouco 
peso até que os líderes provem sua competência. A autoridade precisa ser 
conquistada antes de ser exercida (HESSELBEIN, 1996).
O atrelamento das funções de liderança às posições hierárquicas causa 
sentimento de frustração e descrença entre os funcionários comuns, por se 
sentirem aliviados do processo de construção da empresa, o que causa de-
sestímulo ao pleno comprometimento com o sucesso da organização.
A tarefa dos líderes nos dias de hoje é assegurar que as pessoas ou grupos 
sejam competentes para exercer a responsabilidade que lhes são atribuídas, 
que compreendam as metas da organização e se comprometamcom elas, 
que identifiquem a existência do alinhamento entre a visão de futuro da or-
ganização e suas metas pessoais.
Tais modelos de liderança estão presentes nas organizações modernas, 
flexíveis, ágeis, também denominadas de “organizações sem cargos”, que 
se caracterizam “como um campo energético e os líderes funcionam como 
pontos de energia em torno dos quais a atividade se agrupa” (HESSELBEIN, 
1996, p. 42).
Diferentemente da organização tradicional que tem como base uma es-
trutura de líderes apoiados em cargos, na organização sem cargos a lide-
rança é mais leve e mais difusa, parecendo, muitas vezes, que não existem 
líderes, o que não é verdade.
Ao contrário, esse tipo de organização necessita de maior quantidade de 
líderes e todos eles precisam de maior nível de competência, principalmente 
em face dos constantes desafios que precisam enfrentar.
Liderança
137
De qualquer forma, apesar de algumas divergências quanto ao papel do 
líder e do gestor, evidencia-se a necessidade de um novo tipo de gestão, 
onde estejam presentes três formas distintas de liderança:
Formal com a responsabilidade de integrar, prover e organizar as ativi-1. 
dades dos vários grupos de projetos.
Ad hoc2. com a missão de replicar dentro de cada um desses grupos de 
projetos os objetivos maiores da organização.
Liderança própria de cada membro das equipes de projeto que incen-3. 
tivam novas iniciativas favorece que o grupo tenha a autonomia de ge-
rir suas ações e possa tomar decisões. Além disso, essas pessoas fazem 
o trabalho de repassar aos demais os valores organizacionais e o senso 
de responsabilidade, aspectos que normalmente são de responsabili-
dade dos dirigentes centrais das organizações (HESSELBEIN, 1996).
Gestão pública e privada
O gestor público tem o patrimônio público sob sua responsabilidade 
para zelar e prestar contas à sociedade. Sua orientação de gestão é para o 
controle de todas as operações com as quais lida no seu dia a dia. Além disso, 
Moore (2002) ressalta que os gestores públicos devem produzir “valor públi-
co”, diferentemente dos gerentes do setor privado que buscam, concebem e 
distribuem produtos que geram lucros, ou seja, criam “valor privado”.
O fim maior da atuação do gestor público é a sociedade, é o servir ao 
público. No caso brasileiro, a reforma administrativa, que foi uma das prio-
ridades do presidente Fernando Henrique Cardoso, preconizava uma transi-
ção de um modelo burocrático de administração para um modelo gerencial. 
Nesse modelo que buscou trazer as conquistas da administração de empre-
sas para a administração pública, surge um novo paradigma que percebe o 
cidadão como cliente de seus serviços. A estratégia desse modelo focaliza 
maior flexibilidade, confiança, descentralização de funções e criatividade 
para a atuação do gestor.
Portanto, espera-se que o gestor público assuma uma postura mais pro-
fissional e voltada para resultados que atendam as necessidades da popula-
ção (CAVALCANTI, 2005).
138
Liderança
Estilos de liderança
Quais são as principais características de um líder eficaz?
Existem alguns elementos principais que Peter Drucker considera essen-
ciais para que possamos considerar alguém um líder eficaz:
“A primeira tarefa do líder é ser o trompete que soa com clareza” (DRU- �
CKER, 2001, p. 136). O líder precisa conhecer e definir com objetividade 
e transparência as metas pretendidas, compartilhando-as com todos 
da organização.
“A segunda exigência é que o líder encare a liderança como responsabi- �
lidade e não como posição ou privilégio” (DRUCKER, 2001, p. 137). O líder 
eficaz não se sente inseguro diante da força ou poder dos seus compa-
nheiros líderes da organização nem dos seus subordinados. Ele se respon-
sabiliza pelos erros dos demais e, ao mesmo tempo, sente-se responsável 
pelos êxitos alcançados por essas pessoas. Na verdade é a questão de se 
assumir como líder e ter consciência do significado do seu papel.
Como terceiro elemento, Drucker nos apresenta a confiança: “Outro re- �
quisito da liderança eficaz é ganhar confiança. Caso contrário, não ha-
verá seguidores” (DRUCKER, 2001, p. 137). Para uma pessoa ser segui-
dora de outra, não necessariamente tem que gostar dela, nem precisa 
concordar com tudo que o líder faz e diz. A confiança não depende 
dessas apreciações, e sim, é construída a partir do momento em que o 
seguidor observa evidências de coerência entre o discurso e a prática. 
Para os seguidores isso é que é integridade.
Vamos agora explorar alguns conceitos que nos levam a identificar dife-
rentes estilos de liderança, sem defender ou qualificar qualquer um deles. 
Mas apresentá-los para que possamos refletir e entender melhor as organi-
zações e seus líderes.
Liderança janusiana
Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY, 2003) nos apresentam o líder janu-
siano como sendo o líder que desenvolveu a capacidade de 
olhar para frente e para trás, de presidir fins e inícios, ocasos e auroras e que pergunta: 
o que aprendi sobre liderança durante toda a minha carreira que me servirá no futuro? 
O que aprendemos coletivamente sobre liderança que poderemos ensinar aos outros, 
de modo que eles possam se beneficiar de nossa experiência? (KOUZES; POSNER apud 
CHOWDHURY, 2003, p. 15)
Liderança
139
O termo Janusiano vem do nome de Janus, um antigo deus romano cujo 
rosto é apresentado com duas faces, uma olhando para frente e a outra para 
trás.
D
om
ín
io
 p
úb
lic
o.
Deus Janus.
Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY; 2003) desenvolveram diversas 
pesquisas e acumularam inúmeros estudos sobre práticas bem-sucedidas 
de diferentes líderes, encontrando um padrão básico de liderança com 
características semelhantes. Desenvolveram, então, o conceito das sete 
lições-chave que apresentaremos agora. Tais lições, segundo os autores, 
resistem ao tempo e devem ser consideradas pelos líderes atuais.
Lição 1: credibilidade é a fundação da liderança.
Lição 2: liderança é tarefa de todos.
Lição 3: desafio é a oportunidade para a grandeza.
Lição 4: os líderes focalizam o futuro.
Lição 5: os líderes são integrantes de equipe.
Lição 6: o legado que você deixa é a vida que você leva.
Lição 7: cuidar é o cerne da liderança.
140
Liderança
Liderança ideal X liderança contingencial
Liderança Ideal – GRID � (do inglês grade – forma gráfica utilizada para 
descrever o Grid Gerencial): existe um estilo ideal e universal de lide-
rança? Alguns autores acreditavam que sim. Um exemplo dessa crença 
é o grid gerencial de Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2004) que pre-
conizava um modelo de liderança ideal. As variáveis estudadas foram 
a preocupação com as pessoas e a preocupação com a produção. O 
esquema lógico desses autores compreende 81 posições em que um 
estilo de liderança pode se encaixar. Essas posições podem ser agru-
padas em cinco categorias que formam a base de estilos de liderança, 
sendo que a posição 9.9, que conjuga tarefa e pessoas no mesmo nível, 
é considerada a ideal para qualquer tipo de organização e aplicável em 
toda e qualquer situação.
Acontece que essa estrutura não apresenta evidência de que existe um 
estilo ideal a ser perseguido (ROBBINS, 2004).
Liderança Contingencial � : diferentemente da abordagem anterior, 
uma nova teoria surge e passa a considerar a combinação de outros 
fatores, como o nível dos subordinados, a estrutura da tarefa e as re-
lações entre pares como aspectos importantes para a análise de uma 
liderança eficaz.
Surge então o modelo de Fiedler, que entra na categoria de teoria con-
tingencial, pois leva em consideração outras dimensões para investigação. 
Segundo esse modelo, “o desempenho eficaz do grupo depende da combi-
nação adequada entre o estilo de interação do líder com seus subordinados 
e o grau em que a situação do controle influencia para o líder” (ROBBINS, 
2004, p. 232).
Liderança Situacional � : um desdobramento é uma evolução do mo-
delo contingencial e a liderança situacional, que leva em consideração, 
em primeiro lugar, os seguidores e suas necessidades.Um comporta-
mento significativo no estudo dessa dimensão de seguidores é seu ní-
vel de prontidão.
Liderança
141
Figura 1 – Esquema Geral de Liderança Situacional.
Relacio-
namento 
alto e 
tarefa 
baixa
Tarefa alta 
e relacio-
namento 
alto
Estilo do líder
Maturidade dos liderados
Alta
M
4
E4
E3 E2
E1
M
3
M
2
M
1
Moderada Baixa
M
ad
ur
o
Im
at
ur
o
C
om
p
or
ta
m
en
to
 d
e 
re
la
ci
on
am
en
to
Comportamento de 
tarefa
(A
lto
)
(Alto)(Baixo)
Relacio-
namento 
baixo e 
tarefa 
baixa
Tarefa alta 
e relacio-
namento 
baixo
De
le
ga
r Determ
inar
Persuadir
Co
m
pa
rt
ilh
ar
(H
ER
SE
Y,
 P
.; 
BL
A
N
C
H
A
RD
, K
. H
., 
19
86
)
Prontidão pode ser entendida como a disponibilidade em termos de von-
tade e preparo para desempenhar uma tarefa específica (maturidade). Por-
tanto, a liderança situacional valoriza e reconhece o papel dos seguidores.
O princípio básico da liderança situacional é entender que cada pessoa 
encontra-se em um estágio diferente e próprio do seu desenvolvimento, de-
pendendo, entre outros fatores, da tarefa ou atividade em que está envolvi-
da naquele momento.
“Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança 
deve se adequar ao nível de desenvolvimento em que a pessoa se encontra” 
(BLANCHARD, 2007, p. 110).
Um dos “segredos” de liderar com base na situação é encontrar a “dose 
certa” de supervisão que se deve dar a cada pessoa. Esse modelo foi descrito 
142
Liderança
inicialmente por Ken Blanchard e Paul Hersey da Universidade de Ohio, em 
1968, tendo depois evoluído, em 2005, para o Modelo de Liderança Situacio-
nal II, que pela definição descrita por Blanchard (2007, p. 110): 
A Liderança Situacional II se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer, 
e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar 
esse crescimento. A aplicação do estilo de liderança deve ser feito sob medida para a 
situação.
Concluindo este capítulo, deixamos aqui algumas considerações de Peter 
Drucker (apud HESSELBEIN, 1996), que dedicou 50 anos de sua vida para es-
tudar liderança. Para ele existem duas lições básicas: líderes natos são uma 
raridade e liderança pode ser aprendida.
A partir de suas observações, Drucker (apud HESSELBEIN, 1996) também 
destaca quatro elementos significativos para a compreensão do tema lide-
rança:
O líder só existe se tiver seguidores.1) 
O verdadeiro líder é aquele cujos seguidores trabalham para resulta-2) 
dos – não significa ser popular ou admirado por eles.
Lideres são exemplos para seus seguidores.3) 
Liderança significa antes de mais nada responsabilidade.4) 
Liderança baseada em ideias
Devenport (2003) desenvolveu um conceito bastante interessante sobre lide-
rança, que veremos agora. A partir dos diversos trabalhos que ele desenvolveu 
com seus colegas em diferentes organizações, observou que a gama de ideias 
novas que eles apresentavam atraía significativamente as pessoas e os gestores, 
estimulando-os a buscar uma forma de aplicá-las nas suas organizações.
Essas pessoas que acolhiam as novas ideias e logo buscavam uma forma 
de colocá-las em prática eram chamadas por Devenport (2003) de realizado-
res de ideias:
começamos a perceber que estavam mais ou menos intrinsecamente motivados. O que 
eles queriam fazer, o que eles sentiam que deviam fazer, era avaliar, traduzir e desenvolver 
novas ideias para trazê-las às suas organizações e, depois, lutar por elas. E a briga às vezes 
era feia, especialmente se as ideias eram inovadoras ou pudessem ameaçar o status quo2. 
(DEVENPORT, 2003, p. 2)
2 Expressão latina que de-
signa o estado atual das 
coisas.
Liderança
143
Na verdade, foi observado também que essas pessoas, chamadas de re-
alizadores de ideias, precisam ter alguns atributos de liderança para terem 
sucesso. Não basta ter ou descobrir ideias novas e sair aplicando nas orga-
nizações. É preciso ser um líder de ideia ou apoiar-se em outros líderes de 
ideias para alcançar seus objetivos.
Vejamos alguns dos atributos desses líderes, os quais podem orientar e 
ajudar no processo de implementação das ideias.
 Atributo 1 – Assegure a presença de realizadores de ideias e o respei-
to a eles: as pessoas que geram constantemente novas ideias surgem e flo-
rescem aleatoriamente nas organizações. O líder de ideias deve ficar atento 
ao surgimento dessas pessoas, deve recrutá-las para trabalhos desafiantes, 
revelar a sua admiração, seu respeito para com a pessoa e recompensar os 
seus êxitos.
Atributo 2 – Estabeleça uma estratégia de ideias e uma cultura fa-
vorável às ideias: “uma organização não pode trabalhar eficazmente com 
ideias sem que seus líderes estabeleçam uma estratégia e cultura que per-
mitam o florescimento das ideias certas” (DEVENPORT, 2003, p. 208). Para es-
clarecer esse atributo ele nos fala da experiência da General Eletric (GE) que 
foi gerenciada durante muitos anos por Jack Welch e que, no início da sua 
gestão, não colocava como prioridade as questões humanas. Já nos últimos 
anos em que esteve no comando da empresa, se dedicou ao estabelecimen-
to de uma cultura favorável à criação e disseminação de novas ideias. Segun-
do Welch (apud DEVENPORT, 2003, p. 208) “credito grande parte do sucesso e 
crescimento da GE à sua arquitetura social, que emergiu das ideias buscadas 
e aumentou seu sucesso”.
Atributo 3 – Trabalhe com os realizadores em cada ideia: a premissa 
principal desse atributo é a integração e o compartilhamento entre os líde-
res de ideias, os realizadores e os demais funcionários da linha de frente da 
organização. É importante que haja uma relação de confiança entre esses 
atores. Muitas vezes os líderes apresentam aos realizadores algumas ideias 
que conheceram ou que ouviram falar. Cabe então aos realizadores a tarefa 
de analisá-las, modificá-las e discutir com os funcionários, desenvolvendo 
assim um processo dinâmico de desenvolvimento e implementação de 
novas iniciativas.
144
Liderança
Ampliando seus conhecimentos
Liderança envolve reconhecer o gênio potencial
(CHOWDHURY, 2003)
Dois empresários argentinos, Felix Racca e Emílio López, fundaram a Em-
presa InterSoft, pois decidiram que além de multinacional, a sua empresa 
seria interplanetária! Segundo suas palavras: “Queríamos ser o sonho argenti-
no – provar à Argentina e ao mundo que seríamos capazes de nos mantermos 
e ter sucesso. Queríamos ser revolucionários, fazendo o que os grandalhões 
faziam, mas por cerca de um décimo do custo”.
Ser pioneira tem sido a marca registrada da InterSoft. Embora eles preci-
sem se tornar interplanetários, a empresa já é multinacional. Para surpresa 
de seus colegas e concorrentes, a InterSoft se tornou uma empresa virtual 
constituída de programadores na Argentina e alguns dos maiores talentos em 
engenharia de software na Rússia.
No início da década de 1990, a InterSoft teve dificuldade em encontrar ta-
lentos em programação dos quais precisava. A Empresa criou um grupo de 
programadores de primeira linha, de toda a América Latina, com os quais não 
fizeram arranjos formais ou contratos, mas, ao contrário, criaram relaciona-
mentos com base na confiança. Em 1992, Racca e López viajaram para Moscou. 
Eles achavam que ir para a Rússia seria o mesmo que ir para o Japão ou para a 
Alemanha logo depois da Segunda Guerra Mundial em busca de oportunida-
des. Eles se reuniram com mais de 50 profissionais de software antes de des-
cobrir a Empresa Orgland, cujos programadores eram formados pelo Instituto 
de Física e Tecnologia de Moscou. López explicou:
“Assim que conheci o pessoal da Orgland tive uma boa impressão deles. 
Fiquei impressionado principalmente com a experiência em interfaces gráfi-
cas com o usuário (GUI – graphic user interfaces), algo que a InterSoft estava 
apenas começando. O espírito e a atitude deles em relação ao trabalho me 
lembravam a InterSoft quando estávamos começando. Passamos tempo 
conhecendo-nos, conversando sobre religião e história. Descobrimosque os 
argentinos e os russos têm muito em comum. Como católicos romanos com-
partilhávamos algumas crenças ortodoxas russas sobre a família e certos prin-
cípios morais. Ambas as culturas têm tendências românticas e socialistas. Eles 
Liderança
145
têm as estepes e nós temos os pampas. Ambas as culturas apreciam uma boa 
bebida! Uma vez que a empresa deles tinha tantos jovens achamos que eles 
poderiam se dar bem conosco”.
Apesar das barreiras potenciais da distância e do idioma (em geral, o inglês 
seria a língua comum entre eles), a InterSoft decidiu adquirir a Orgland depois 
de um projeto experimental conjunto. As complexidades inevitáveis da cola-
boração seriam gerenciadas por e-mail.
Mesmo com essa aquisição, a InterSoft precisava de mais talentos. Eles co-
meçaram a desenvolvê-los, oferecendo cursos de programação avançados, 
procurados pelos melhores estudantes universitários. O que começou de 
modo informal se tornou um renomado programa extensivo de estágio. Para 
usar uma frase cunhada por Morgan McCall, a estratégia deles não era mera-
mente a seleção dos mais aptos, mas o desenvolvimento dos mais aptos.
Como Racca e López descobriram mais frequentemente que a liderança en-
volve reconhecer o gênio potencial e, então, cultivá-lo. De acordo com outro 
empresário, Randy Haykin, fundador da empresa Interactive Minds, localizada 
no Vale do Silício na Califórnia, Estados Unidos, a sua vantagem competitiva tem 
origem na sua capacidade de identificar talentos antes dos seus concorrentes. 
Muitos dos indivíduos com quem ele trabalha no campo do software interati-
vo têm pouca ou nenhuma experiência anterior. A vocação de Randy Haykin é 
encontrar pessoas que tenham ideias excelentes e fornecer-lhes os recursos de 
que precisam para transformar as ideias em um negócio bem-sucedido.
Atividades de aplicação
 1. Identifique e marque no quadro as afirmativas que você considera que 
refletem as ações de gestão que a sua organização utiliza. Depois que 
identificar, verifique em que abordagem se enquadra, se forem nas 
abordagens estrutural, humanística ou integrativa.
Características do modelo de gestão
1. Os funcionários são promovidos exclusivamente por tempo serviço.
2. As pessoas podem exercer funções de coordenação de tarefas mesmo que não 
tenham um cargo de chefia.
3. Vivencia-se com frequência o lema “manda quem pode, obedece quem tem ju-
ízo.”
146
Liderança
4. Os empregados são respeitados pelos conhecimentos, habilidades e experiência 
que possuem.
5. Os empregados conhecem a missão da empresa, que não fica restrita à alta ad-
ministração.
6. A liderança é exercida na base de poder com (quando o líder trabalha com os 
liderados para construir soluções conjuntas) (FERREIRA, 2006, p. 81).
7. O processo de planejamento estratégico é participativo.
8. Percebe-se entusiasmo nos empregados pelo sucesso da organização.
9. A estrutura hierárquica é rígida.
10. Títulos e cargos têm pouco peso na organização.
A Empresa pode ser considerada como tendo um Modelo de Gestão:
 a) na abordagem Estrutural.
 b) na abordagem Humanística.
 c) na abordagem Integrativa.
 2. Classifique as alternativas de acordo com os diferentes estilos de lide-
rança e coloque na coluna da direita. Verifique se está de acordo com 
um dos seguintes estilos:
Estilos de liderança Class.
Liderança Janusiana A
Liderança Ideal-grid B
Liderança baseada em ideias C
Liderança Situacional D
Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas diferentes na minha 
equipe.
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas semelhantes ao que 
estamos vivendo. Vamos conversar com esta gente e ver como se saíram dessa!
Recebi proposta de uma consultoria que defende um programa desenvolvimen-
to gerencial baseado num estilo padrão de liderança.
Precisamos conversar com a equipe que está aqui desde que a empresa foi fun-
dada, junto com as pessoas que estamos preparando para serem líderes no fu-
turo.
Preciso conhecer melhor a minha equipe para então construir minha estratégia 
de atuação enquanto chefe.
Criamos um espaço semanal para conversarmos sobre que soluções vocês suge-
rem para determinados problemas que estamos vivendo.
Liderança
147
3. Aprendendo com o exemplo (o modelo pode ser uma pessoa que 
você conheça, ou alguém que admira).
 a) Identifique um líder que você admira, seja no campo organizacio-
nal, político, econômico etc.
 b) Descreva brevemente as competências que você admira nesse líder.
 c) Selecione três competências que você considera importante para 
sua organização e que deveriam ser desenvolvidas em um progra-
ma de treinamento.
Gabarito
1. 
 a) 1, 3, 9
 b) 4, 6, 8
 c) 2, 5, 7 e 10
2. 
Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas dife-
rentes na minha equipe.
D
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas 
semelhantes ao que estamos vivendo. Vamos conversar com 
esta gente e ver como se saíram dessa!
A
Recebi proposta de uma consultoria que defende um progra-
ma desenvolvimento gerencial baseado num estilo padrão de 
liderança.
B
Precisamos conversar com a equipe que está aqui desde que a 
Empresa foi fundada, junto com as pessoas que estamos pre-
parando para serem líderes no futuro.
A
Preciso conhecer melhor a minha equipe para então construir 
minha estratégia de atuação enquanto chefe.
D
Criamos um espaço semanal para conversarmos sobre que 
soluções vocês sugerem para determinados problemas que 
estamos vivendo.
C
148
Liderança
3. 
 a) O aluno pode ter como exemplo o Gandhi, assim como outras per-
sonalidades.
 b) O aluno pode ter como opinião competências como negociador, 
pacificador, simplicidade, coerência, entre outros.
 c) O aluno deve refletir as competências que a empresa deve desen-
volver para melhorar o processo organizacional. Por exemplo: ca-
pacidade de delegar, saber ouvir etc.
Referências
BLANCHARD, Ken et al. Liderança de Alto Nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BERKUN, Scott. A Arte do Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: Bookman, 
2008.
BUCKINGHAM, Marcus. A Única Coisa que Você Precisa Saber sobre Gestão, 
Liderança e uma Trajetória de Sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier. 2005.
CAVALCANTI, Bianor S. O Gerente Equalizador. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
CHOWDHURY, Subir et al. Administração no Século XXI: o estilo de gerenciar 
hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education, 2003.
DEVENPORT, Thomas H. Vencendo com as Melhores Ideias: como fazer as gran-
des ideias acontecerem na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DRUCKER, Peter. O Melhor de Peter Drucker: o homem a administração e a so-
ciedade. São Paulo: Nobel, 2001.
FERREIRA, Victor C. P. et al. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
FOLLET, Mary P. Profeta do Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
HERSEY, P.; BLANCHARD, Ken. Psicologia para Administradores: a teoria e as téc-
nicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HESSELBEIN, Frances et al. O Líder do Futuro, Visões, Estratégias e Práticas 
para uma Nova Era. São Paulo: Futura, 1996.
Liderança
149
HOLMBERG; RIDDERSTALLE. Administração no Século XXI: o estilo de gerenciar 
hoje e no futuro. Pearson Education, 2003.
HILL, A. Linda. Becoming a Manager. How new managers master the challenges 
of leadership. New York: Pingin, 1993.
KOUZES, James; POSNER, Barry. The Leadership Challenge. San Francisco: Jos-
sey-Bass Publishers, 1995.
KOFMAN, Fredy. Metamanagement. Princípios. São Paulo: Antakarana Cultura 
Arte Ciência, 2002. v. 1.
MOORE, Mark H. Criando Valor Público. Brasília: Enap, 2002.
MOTTA, Paulo R. Gestão Contemporânea: a função gerencial no mundo contem-
porâneo – a ciência e a arte de ser dirigente. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração Conceitos Essenciais e 
Aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
_____. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SANBORN, Mark. Você não Precisa Ser Chefe para Ser Líder. Rio de Janeiro:Sex-
tante, 2009.
Liderança e poder
Isabel Stepanski
O tema liderança tem sido exaustivamente abordado na literatura que 
estuda a dimensão humana nas organizações. Um aspecto desse estudo que 
tem requerido maior atenção por parte dos estudiosos é a relação da lide-
rança com o poder; plenamente justificável na medida em que a maioria dos 
papéis de liderança tradicional vem junto com o poder.
Segundo Robbins (1999) uma diferença entre os dois termos – liderança e 
poder – refere-se à compatibilidade de metas. Poder não requer compatibili-
dade de metas, apenas dependência. Já a liderança requer alguma coerência 
entre as metas do líder e as dos liderados. A outra diferença está relacionada 
à direção da influência. A liderança exerce influência para baixo, sobre os 
subordinados, minimizando a importância dos padrões lateral e para cima, 
já o poder não.
Hunter (2004), em seu livro O Monge e o Executivo aborda o tema lide-
rança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasti-
camente, tendo em vista o alcance dos objetivos identificados como sendo 
para o bem comum.
Para o autor, o poder é visto como a faculdade de forçar ou coagir alguém 
a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa 
não estivesse disposta a fazê-lo.
Qualquer que seja o relacionamento existente entre duas ou mais pesso-
as, a habilidade de liderança estará presente. Portanto, conhecer o estilo de 
liderança dos envolvidos favorecerá aos indivíduos uma maior compreensão 
sobre a dinâmica das relações estabelecidas, e, até certo ponto, minimizará 
os conflitos interpessoais existentes.
A qualidade da liderança é determinada pela forma como o líder toma 
as decisões cotidianas. A primeira delas é ao assumir o papel de líder e, em 
decorrência, como exercer essa liderança: pelo poder ou pela autoridade?
Porém, poucos são os líderes que desenvolvem a autoridade para apoiar 
o poder que lhes foi conferido.
152
Liderança e poder
Poder, autoridade e responsabilidade
A maneira como cada indivíduo se relaciona com o poder é diretamente 
influenciada por sua personalidade e por seu histórico de vida, representado 
por suas experiências, conhecimentos e habilidades, resultando na expres-
são de seu poder pessoal. O poder pessoal manifesta-se por meio de:
Conhecimento � – relacionado com os conhecimentos técnicos e pro-
fissionais, as habilidades e as experiências que integrados geram cre-
dibilidade e coerência de atuação.
Conexão � – relacionada com a capacidade de envolver as pessoas em 
objetivos, atividades e causas comuns, exercer influência sobre as rela-
ções, estimular e motivar, gerando segurança e disposição nas pessoas 
para correr riscos e aceitar desafios.
Competência interpessoal � – são as características pessoais de cada 
indivíduo expressas como capacidade de comunicação, dar e receber 
feedback, ser flexível etc.
De acordo com French e Ravem (apud ROBBINS, 1999) são identificadas 
seis fontes de poder: legítimo, coercitivo, de recompensa, de referência, de 
conhecimento e de informação.
Legítimo1. : atribuído pela organização fazendo parte da estrutura hie-
rárquica constituída pelos grupos sociais; é o poder de autoridade. Ex.: 
chefe–subordinado etc.
Coercitivo2. : capacidade de exercer influência por meio da aplicação de 
sanções e punições. Ex.: retirada de afeto, censuras etc. Pode ser con-
siderado o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição 
varia desde a retirada de pequenos privilégios, tais como vaga na gara-
gem, troca da localização da mesa no escritório até a demissão. É geral-
mente utilizado como forma de garantir um padrão de desempenho 
apropriado. A reação a esse poder acontecer por medo dos resultados 
negativos que possam ocorrer no caso de falhas na concordância com 
a situação vivida.
De recompensa3. : baseia-se na influência que uma pessoa tem de re-
compensar a outra pelo cumprimento de ordens ou pela realização de 
outras exigências. As recompensas são utilizadas como reforço para 
ações desejáveis e não como forma de “suborno” para realização de 
Liderança e poder
153
tarefas; estão relacionadas com os desejos ou necessidades do outro, 
pois devem gerar benefícios positivos, isto é, alguém que possa distri-
buir recompensas que outros reconheçam como preciosas terão po-
der sobre elas.
De referência (de identificação ou “carismático”)4. : refere-se à rela-
ção psicológica gerada pela identificação com um modelo. As pessoas 
fazem uso de apelos emocionais com a intenção de serem admiradas, 
tornando-se, dessa forma, modelos ou ídolos, seja num contexto polí-
tico, social, religioso etc.
De conhecimento (de perito)5. : está fundamentado no conhecimento, 
especialização numa determinada situação. Ex.: especialistas, peritos 
etc.
De informação6. : refere-se à influência gerada pela posse de informa-
ção ou ainda, a transferência parcial de informações aos demais.
Para Krausz (1991) existe também o poder contextual que tem como 
base as relações que ocorrem na organização ou sociedade. Segundo o autor, 
nesses ambientes as relações são dissimuladas pela racionalidade, regras e 
normas, que na maioria das vezes usam os interesses da coletividade como 
justificativa.
Galbraith (apud VERGARA, 2000) também aborda o tema fontes de poder. 
Para o autor são elas: a personalidade, a propriedade e a organização.
Personalidade � : qualquer característica pessoal (ex. inteligência, con-
duta moral). Revela um estágio mais antigo do exercício do poder.
Propriedade � : compra a submissão.
Organização � : refere-se a grupos organizados. É a fonte de poder mais 
importante atualmente.
Com uma administração do poder equilibrada, as pessoas se tornam ca-
pazes de utilizarem suas competências, e também seus potenciais, para o 
alcance dos objetivos pessoais e os da organização.
O poder, sendo um processo de influências entre os envolvidos, conside-
ra o grau de interdependência entre os indivíduos, as características da per-
sonalidade de cada um, o contexto social no qual estão inseridos, pois são 
fatores que permitirão a decisão de aceitar ou não estas influências. A partir 
154
Liderança e poder
disso, as pessoas terão condições de definir qual estilo de liderança querem 
exercer, determinando, assim, qual o tipo de poder empregar.
Segundo McCleland (1972) o poder pode se apresentar de duas formas, 
chamadas pelo autor de faces: uma face negativa e outra positiva.
A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submis-
são: para alguém ganhar, alguém tem que perder. Nesse caso a posse do 
poder está relacionada com ter poder sobre alguém que está numa situação 
de submissão. Nesta forma de exercício do poder as pessoas são vistas como 
peões de xadrez e podem ser usadas conforme a necessidade da situação.
Na face positiva do poder destaca-se a preocupação com os objetivos 
grupais, o que implica o uso da influência a favor de e não sobre os outros. 
Exercer o poder positivamente significa também encorajar os membros do 
grupo no desenvolvimento da força e das competências necessárias para 
serem bem-sucedidos como indivíduos e como membros da organização, 
reforçando o espírito de equipe. Significa atuar de forma a apoiar os subordi-
nados recompensando e reconhecendo seu desempenho.
Segundo Kotter (1990) existem características básicas para o exercício 
do poder com sucesso. As pessoas que apresentam essas características 
geralmente:
São sensíveis à fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com �
as expectativas das pessoas. Por exemplo, não tentam aplicar compe-
tências relacionadas a um determinado campo de poder em outro.
Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das cinco fontes �
do poder. Utilizam fontes de poder que sejam apropriadas para cada 
situação ou pessoa em particular.
Identificam os méritos de cada uma das cinco fontes de poder, desen- �
volvendo suas habilidades e sua credibilidade, de forma a utilizar o 
melhor método de todos.
Possuem objetivosprofissionais que lhes permitem desenvolver e usar �
o poder, por isso buscam cargos que propiciam o desenvolvimento de 
suas habilidades e empregam um tipo de poder com o qual se sintam 
confortáveis.
Agem com maturidade e exercitam o autocontrole, evitando atitudes �
impulsivas e egoístas no uso do poder.
Liderança e poder
155
Compreendem que o poder é necessário para realizar as coisas. Sen- �
tem-se confortáveis usando o poder.
Assim, poder é a capacidade de exercer influência. Portanto, quem o 
detém pode mudar o comportamento e as atitudes das outras pessoas. Uma 
pessoa que produz muito, por exemplo, pode influenciar o comportamento 
dos demais e aumentar a produtividade da equipe. Outro exemplo são os 
gerentes que podem elevar a autoestima em relação ao tipo de trabalho de-
senvolvido pelo grupo de trabalhadores usando sua influência para mudar 
estratégias usadas pela direção.
No contexto organizacional, uma das formas mais importantes de poder 
é o originado pela autoridade. A autoridade, nesse caso, é considerada, de 
acordo com Kwasnicka (1995), como o poder validado pela estrutura orga-
nizacional, legitimando o direito de tomar decisões e fazendo com que as 
mesmas sejam atendidas.
O poder e as posições existentes nas organizações, quando distribuídos 
de forma irregular, podem ocasionar relações desequilibradas e compensa-
tórias. Tais relações poderão causar sentimentos como: medo, ansiedade, 
submissão, resistência à mudança e, até mesmo, a despersonalização do 
indivíduo.
Robbins (1999, p. 254) apresenta o resultado da pesquisa feita para avaliar 
as táticas utilizadas de poder. 
O resultado mostrou que a utilização das táticas não é igualitária e que quatro variáveis 
afetam a seleção de uma tática de poder: o poder relativo do gerente, os objetivos do 
gerente para querer influenciar, a expectativa do gerente quanto ao desejo da pessoa- 
-alvo em obedecer e a cultura da organização.
Na mesma linha de pensamento, Galbraith (apud VERGARA, 2000) apre-
senta três grandes instrumentos de poder:
Poder condigno (coercitivo) � : obtido pela capacidade que o indivíduo 
possui de impor ao grupo ou ao indivíduo uma opção tão desagradá-
vel que os faça mudar suas preferências. Tem estreita relação com a 
personalidade. Ex: punição física.
Poder compensatório � : é o que conquista submissão por meio de re-
compensas. Está mais ligado à propriedade. Estes poderes têm em co-
mum a consciência da pessoa sobre sua submissão.
156
Liderança e poder
Poder condicionado � : é exercido pela intervenção e mudança de uma 
convicção, de uma crença. A família, a escola e a mídia são exemplos 
de utilização deste instrumento de poder.
Um tipo de poder fundamentado no reconhecimento da legitimidade ou 
na legalidade do exercício da influência é a autoridade. Nessa condição, os 
indivíduos ou grupos que tentam exercer influência, em função de sua po-
sição formal dentro da organização, são reconhecidos como tendo o direito 
para tal.
Já a autoridade é considerada por Hunter (2004) como a habilidade de 
levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que se deseja que elas façam 
por causa da influência pessoal exercida.
Weber (apud VERGARA, 2000) distinguiu três tipos de autoridade: tradi-
cional, carismática e racional-legal.
Autoridade tradicional � : está relacionada ao poder legitimado por 
meio das tradições, costumes. Ex: senhor feudal, o chefe do clã, o pai 
de família.
Autoridade carismática � : está relacionada ao poder legitimado pela 
personalidade do superior. Ex: profetas, heróis, guerreiros e os dema-
gogos.
Autoridade racional-legal � : está relacionada ao poder legitimado pela 
concordância com um conjunto de regras racionalmente definidas. Ex.: 
o Estado, as organizações militares, empresas.
Vergara (2000, p. 113) apresenta um quadro-resumo desses três tipos.
Quadro 1 – Resumo dos três tipos de autoridade
Autoridade
Tradicional Carismática Racional-legal
Legitimidade “Porque sempre foi assim” Por causa da influência da personalidade
Porque concordam 
com um conjunto de 
regras.
Obediência À santidade da tradição À personalidade do “se-nhor”
Às regras (leis, nor-
mas)
Sociedade Típica Medieval Períodos revolucionários Moderna
(W
EB
ER
 a
pu
d 
VE
RG
A
RA
, 
20
00
. A
da
p
ta
do
.)
Liderança e poder
157
Autoridade
Tradicional Carismática Racional-legal
Ação do superior Arbitrária Carismática Formal, impessoal
Serventuário Lealdade pessoal Devoção pessoal Especialista treinado
Tipos puros Senhor feudal, chefe de clã, pai de família.
Profetas, heróis, guerrei-
ros, demagogos
Estado, organizações 
militares, organiza-
ções complexas.
Outro aspecto que merece destaque na questão da autoridade e respon-
sabilidade é que só a autoridade permite a delegação.
Delegação pode ser entendida como a atribuição da autoridade formal e 
da responsabilidade pela realização de determinadas atividades atribuídas 
a outrem. A delegação de poder de superiores a subordinados é necessária 
para o funcionamento eficiente de qualquer organização.
No entanto, mesmo delegando responsabilidade a um subordinado, o 
administrador ainda assim ficará com a responsabilidade de prestar contas 
aos seus superiores hierárquicos.
Na administração pública, um dos princípios básicos é a coerência entre 
a autoridade e a responsabilidade conferidas a uma pessoa. A responsabili-
dade assumida deve estar diretamente relacionada com a autoridade rece-
bida, ou seja, quanto mais autoridade, maior a responsabilidade assumida. 
Também deve existir relação entre a responsabilidade assumida e a autori-
dade para a tomada de decisão e à ação correspondente.
Embora pareça lógica, a coerência da relação entre a autoridade conce-
dida e a responsabilidade exigida nem sempre é praticada, trazendo con-
sequências negativas tanto para a organização quanto para o indivíduo. É 
muito comum uma inversão da relação entre autoridade e responsabilidade. 
Um funcionário que não tenha atingido os resultados determinados, muitas 
vezes é cobrado sem, no entanto, ter recebido a autoridade necessária para 
tomar decisões e providências para alcançá-los, gerando desmotivação e 
sentimento de injustiça.
Mas, o contrário também acontece, seja na esfera privada ou pública. Pes-
soas investidas de autoridade cometem erros graves, agem de forma ilíci-
ta e muitas vezes não são cobradas e nem prestam contas sobre seus atos. 
Essa relação nociva com a autoridade facilita a acomodação e a existência da 
corrupção.
(W
EB
ER
 a
pu
d 
VE
RG
A
RA
, 
20
00
. A
da
p
ta
do
.)
158
Liderança e poder
A responsabilidade é o dever de responder pelo alcance de resultados 
definidos, garantir a manutenção das condições preestabelecidas e também 
respeitar as normas, rotinas ou regulamentos. Para poder cumprir correta-
mente suas obrigações, todos os indivíduos que pertencem a uma orga-
nização têm o dever de conhecer bem as responsabilidades que lhe são 
atribuídas.
“A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obe-
decer. Não se concebe autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sanção 
que acompanha o exercício do poder” (FAYOL,1990, p. 45).
Competências e desenvolvimento 
da liderança na gestão pública
O gestor público, seja em que esfera atue (municipal, estadual ou federal), 
possui todas as características e dificuldades de um líder do setor privado, no 
entanto, encontra situações específicas e significativas que devem ser consi-
deradas quando da análise de sua atuação como líder.
A administração pública, assim como a iniciativa privada, exige a presença 
marcante do líder. Por isso, um líder, enquanto gestor público, tem seu poder 
de comando baseado na busca pelo atingimento de propósitos inicialmente 
traçados e estratégias estabelecidas pela administração pública.
O conceito de administração pública, segundo Ceneviva (2002, p. 9) “é o 
conjunto de órgãos do Estado encarregado de exercer, em benefício do bem 
comum, funções previstas na Constituição e nas leis”. Pode-setambém fazer 
referência aos instrumentos de governo como à própria gestão dos interes-
ses coletivos.
Para Meirelles (1983, p. 83) o conceito é: “subjetivamente, a administração 
pública é o conjunto de órgãos a serviço do Estado agindo in concreto para 
satisfação de seus fins de conservação, de bem-estar individual dos cidadãos 
e de progresso social.”
E ainda, para um maior entendimento, Silva (2006, p. 55) traz uma reflexão 
sobre o conceito de administração pública vista como “o conjunto de meios 
institucionais, material, financeiro e humano preordenados à execução das 
decisões políticas. Essa é uma noção simples de Administração Pública que 
destaca, em primeiro lugar, que é subordinada ao Poder Político; em segun-
Liderança e poder
159
do lugar, que é meio e, portanto algo que se serve para atingir fins definidos 
e, em terceiro lugar, denota seus aspectos: um conjunto de órgãos a serviço 
do Poder Político e as operações, atividades administrativas.
O comportamento dos gestores públicos está estabelecido na Constitui-
ção Federal de 1988, determinando que o mesmo deva estar em conformi-
dade com os princípios da administração pública: princípio da legalidade, da 
impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
Considerando o princípio da eficiência, para a realização das atividades e 
dos serviços públicos que lhe são pertinentes, será necessário que o gestor 
tenha como foco a efetividade do bem comum. Agindo com imparcialida-
de, neutralidade, transparência, promovendo a participação e aproximação 
dos serviços públicos da população, eficácia, desburocratização e busca da 
qualidade.
Para atender a esse princípio, será necessário que o gestor público atue 
no sentido de integrar sua equipe, exigindo eficiência e eficácia na presta-
ção dos serviços, agregando valores à administração que serão revertidos na 
prestação de serviços públicos de qualidade.
A gestão pública inovadora preconiza uma forma de administração na 
qual não exista uma estrutura piramidal de gestão. A gestão acontece de 
forma horizontal onde todos têm o mesmo poder, atuando em forma de rede. 
Com isso, passa-se a exigir uma gestão por resultados, por desempenho.
Com essa nova proposta de administração pública, será necessária uma 
adequação do perfil do gestor que deverá ser politicamente responsável e 
capaz de interagir com grupos sociais diversos. Com a ampliação da atuação 
do gestor, também será exigida maior preparação para analisar problemas 
complexos e capacidade em oferecer assessoramento para solucioná-los.
A gestão inovadora influencia também a formação das equipes, pois o 
gestor necessitará de equipes suficientemente estáveis e preparadas para os 
novos desafios e, seja qual forem as mudanças governamentais, que possa 
garantir a manutenção do conhecimento institucional.
A Política Nacional de Gestão de Pessoas do Governo Lula definiu, através 
da Secretaria de Recursos Humanos, órgão ligado ao Ministério do Planeja-
mento, o perfil necessário ao novo Gestor Público: liderança, planejamento 
e pensamento estratégico, conhecimento de administração pública geren-
cial, implantação e gerenciamento de mudanças, análise e gerenciamento 
160
Liderança e poder
de conflitos, negociação coletiva, motivação e obtenção de compromisso de 
pessoas e equipes, conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas de re-
cursos humanos, delegação de responsabilidades e cobrança de resultados, 
gerenciamento de recursos financeiros e legislação de recursos humanos.
Outra questão relevante para o tema é entender como o poder é real-
mente exercido nas organizações públicas. Segundo estudiosos do assunto, 
ocorrem oito principais táticas de exercício do poder:
Razão � : utilização de dados, fatos e lógica;
Amizade � : apoiar-se na consideração e na boa vontade de relações in-
terpessoais;
Fazer alianças � : conseguir que outros se juntem e apóiem uma posição;
Barganha � : regatear e negociar;
Positividade � : empregar maneiras fortes e diretas;
Apelo para cima � : solicitar níveis mais altos de autoridade e apoio;
Sanções � : recompensar ou punir o comportamento dos outros;
Bloqueio � : deixar de cooperar para subverter as ações dos outros.
Considerando que o exercício da gestão pública está relacionado com sig-
nificativo poder, deve ser preocupação do governo assegurar que o mesmo 
seja exercido de forma responsável e coerente com as ações governamen-
tais. A administração pública institui códigos de comportamento ético como 
uma forma de garantir esse exercício, apoiados no profissionalismo e nos 
códigos de ética das diversas áreas de atuação profissional. São documentos 
que têm a função de definir os valores essenciais para que os gestores de-
sempenhem suas funções.
Dessa forma, o perfil de liderança necessário aos gestores públicos 
deverá contemplar conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de su-
portar e garantir a transformação e consolidação dos processos de mudança 
propostos.
Liderança e poder
161
O líder conectivo
O enfoque no líder conectivo, associado aos estudos sobre a Liderança 
Conectiva, apresenta a noção de que está em curso um processo de modifi-
cação das antigas estruturas de liderança autoritária, competitiva e inflexivel-
mente individualista, e que as mesmas estariam se desfazendo lentamente.
Para Lipman-Blumen (1998), os líderes heroicos sempre existiram ao 
longo da história da humanidade. A autora classifica a evolução dessa lide-
rança em três diferentes estágios ou eras:
O � Estágio I ou Era Física – líderes destemidos e fortes guiavam seus 
seguidores e defendiam as fronteiras que protegiam seu grupo.
O � Estágio II ou Era Geopolítica – líderes autoritários e heroicos defini-
dos pelas importantes diferenças entre os povos.
O � Estágio III ou Era da Interdependência – está relacionado aos tem-
pos atuais quando surge um novo líder com capacidade e competên-
cias para identificar e unir aspectos comuns que mobilizam as pessoas 
em prol de objetivos coletivos. O herói deixa de ser uma pessoa e pas-
sa a ser uma causa.
Os líderes conectivos encorajam o maior número de participantes a aderir 
ao processo de liderança. Eles distribuem a “carga” da liderança e confiam 
responsabilidades aos outros, em vez de simplesmente comandar. Lipman-
-Blumen (1998) corrobora os estudos de Senge (2004), pois, para ele, os lí-
deres conectivos se dedicam a objetivos mais amplos e, com isso, podem 
transcender suas limitações finitas e dar exemplos aos outros, energizando 
todo o coletivo.
Lipman-Blumen (apud MACEDO, 2004) considera como características de 
líderes que atuam de forma conectiva:
associar suas visões aos sonhos de outros, conectando e combinando, �
jamais dividindo e conquistando;
esforçar para resolver problemas comuns; �
criar um sentido de comunidade; �
reunir líderes e liderados em torno de objetivos comuns; �
162
Liderança e poder
incentivar os colaboradores a assumir responsabilidades em todos os �
níveis;
fortalecer líderes em potencial, inclusive futuros sucessores; �
construir e renovar instituições democráticas; �
demonstrar autenticidade e não visar jamais a fins egoísticos; �
exigir sacrifícios, primeiro de si próprio e, somente então, de outros. �
A autora destaca ainda que o líder conectivo faz uso de sua força de con-
duta ética e moral no sentido de associar pensadores e convencer seus se-
guidores de que estão no caminho correto.
Atuando dessa forma, o líder conectivo provoca o crescimento da organiza-
ção como um todo. Entende que não basta apenas conseguir resultados – ser 
eficaz –, mas preocupa-se com o modo pelo qual tais resultados são obtidos.
O líder conectivo deve ter a competência para decidir quando e quais 
pessoas são necessárias para o alcance de resultados mais efetivos, pois, cada 
vez mais, a realidade não permite que apenas uma pessoa tenha o poder das 
decisões.
Hersey (1986) considera que a liderança ideal é feita por quem sabe in-
fluenciar sem manipular; atuar de forma flexível,se adaptando rapidamente 
quando necessário; não deixar que o poder conferido pelo cargo mude sua 
forma de ser e, principalmente, comemora quando os que estão à sua volta 
são bem-sucedidos.
Embora sejam conceitos complementares, liderança e poder se manifes-
tam na complexa estrutura humana, por isso são passíveis de relatividade 
e subjetividade. Portanto, um líder não detém necessariamente um poder 
formal, como também, nem sempre aquele que é capaz de alcançar seus 
objetivos utilizando-se de uma relação de poder é aquele que desempenha 
o papel de liderança no grupo.
A melhor maneira de se utilizar o poder em todas as suas formas, e em toda a sua extensão, 
é envolver os grupos na tomada de decisão. As decisões em grupo permitem que o poder 
seja exercido em todas as suas formas: o de recompensa – em termos de realização 
pessoal; o de punição – pelos mecanismos naturais de controle e censura da dinâmica 
social; o de perícia – quando as opiniões mais técnicas serão discutidas amplamente; e 
o poder de referência – que indica que os valores de referência da cultura estarão sendo 
vivenciados em todas as suas dimensões sociais. (OLIVEIRA, 2009)
Liderança e poder
163
Ampliando seus conhecimentos
Autoridade X afetividade: 
o delicado equilíbrio da liderança
(SERRA, 2009)
Esta questão é antiga, mas continua mal resolvida: o relacionamento entre 
chefes e subordinados ainda deixa muito a desejar em termos de qualida-
de, eficácia e harmonia. Antes da crise – e certamente continuará após ela 
– essa dificuldade era a maior causa de demissões nas empresas, em todos os 
níveis.
Nas atitudes de muitos profissionais ainda sobrevive um paradigma antigo 
de que “chefe sorridente é chefe incompetente”. E como tem gente que, até 
hoje acredita nisso, quando ocupam cargos de gestão armam-se diariamente 
de uma feroz sisudez e um ácido mau humor como se disso dependesse a 
imposição e aceitação da sua autoridade.
A esse respeito, Stephen Covey, autor do best-seller Os Sete Hábitos das Pes-
soas Altamente Eficazes, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares, afir-
mou: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalha-
dor em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas. 
Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo, 
mente, emoções e espírito.”
Outro famoso guru, Peter Drucker, escreveu: “Não se gerencia pessoas. A 
tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimen-
to específico de cada pessoa. Pessoas precisam ser tratadas cada vez mais 
como parceiras e não mais como empregadas. Não se pode dar ordem a elas. 
É necessário persuadi-las.”
E, finalmente, repito James Hunter, o consagrado autor de O Monge e o 
Executivo que há anos consta na lista dos livros mais vendidos em São Paulo: 
“Liderança não é o que você faz, é o que você é. Liderança tem a ver com ca-
ráter: 99% das falhas de liderança são falhas de caráter. O desenvolvimento da 
liderança significa o desenvolvimento do caráter.”
Essas transcrições têm o objetivo de reforçar o que venho defendendo em 
meus livros, artigos, seminários e palestras e que volto a insistir: a possibilidade 
164
Liderança e poder
de uma empresa ter lucro através de colaboradores felizes, depende fun-
damentalmente da capacidade das lideranças manterem o equilíbrio entre 
o uso justo e produtivo da autoridade e, ao mesmo tempo, promoverem o 
calor e respeito humanos que podem ser gerados pela sua afetividade com a 
equipe.
O ultrapassado paradigma que ainda leva alguns gestores ao uso inade-
quado da autoridade tem um equivalente contrário, aquele que diz que afeti-
vidade compromete o poder da liderança e instala displicência e irresponsa-
bilidade na equipe. Crenças falsas e descabidas como essas são as principais 
responsáveis pelos climas organizacionais de desmotivação, ressentimentos 
e improdutividade.
Toda empresa tem metas e resultados que necessariamente devem ser 
atingidos para sua sustentabilidade e crescimento. Todos os funcionários 
também têm metas e resultados a atingir como parte das suas responsabili-
dades – e é a soma desses resultados individuais que se traduz em lucro co-
letivo para a organização. Portanto, o interesse no sucesso desse processo é 
de todos, bem como a responsabilidade pela sua efetivação – e é ao líder que 
cabe sua condução.
A importância da autoridade que permite ao líder tomar decisões e indicar 
caminhos e soluções para que a empresa atinja seus objetivos, é tão grande 
quanto a autoridade que lhe permite criar e manter um clima adequado de 
afetividade. São esses componentes emocionais que alimentam e dão força 
aos componentes técnicos e administrativos. Ambos devem funcionar lado a 
lado, pois um não sobrevive saudavelmente sem o outro.
Há muito tempo que estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas vêm 
demonstrando que gritos e caras feias das lideranças não aumentam produ-
ção nem duplicam vendas. Ao lado da autoridade disciplinadora, as lideranças 
precisam usar também seus corações, sem os quais os verdadeiros talentos 
passam a se sentir como “coisas”, conforme a citação do Covey. E, como sabe-
mos, “coisas” nada produzem. É simples assim.
Liderança e poder
165
 Atividades de aplicação
1. Além das manifestações do poder pessoal, Krausz (1991) se refere, ain-
da, ao poder contextual que acontece de algumas maneiras, como:
a) coerção e/ou pressão.
b) conexão.
c) informação.
d) competência.
2. Entre os seis tipos de poder apresentados por French e Raven, um de-
les é:
a) conexão.
b) posição.
c) competência interpessoal.
d) informação.
3. Hunter (2004), em seu livro O Monge e o Executivo aborda o tema lide-
rança como:
a) a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiastica-
mente tendo em vista o alcance dos objetivos identificados como 
sendo para o bem comum.
b) competência que pode ser encontrada em todos os gestores pú-
blicos.
c) o poder de manipular pessoas para alcance de objetivos preesta-
belecidos.
d) a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos 
próprios.
4. Lipman-Blumen (apud MACEDO, 2004) apresenta algumas caracterís-
ticas da atuação dos líderes conectivos. Entre elas:
a) trabalhar com equipes de alta performance e com intenção de al-
cance dos resultados individuais.
166
Liderança e poder
b) assumir todas as responsabilidades pelas ações da equipe, limitan-
do a atuação de seus liderados.
c) demonstrar autenticidade e visar objetivos pessoais.
d) associar suas visões aos sonhos de outros, conectando e combi-
nando, jamais dividindo e conquistando; esforçando-se para resol-
ver problemas comuns.
Gabarito
1. A
2. D
3. A
4. D
Referências
CENEVIVA, W. Lei dos Notários e Registradores Comentada (Lei n. 8.935/94). 4. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2002. Ver. ampl. e atual.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
HERSEY, P. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
HUNTER, J. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KRAUSZ, R. O Poder nas Organizações. São Paulo: EPU, 1991.
KOTTER, J. P. A Force for Change: how leadership differ from management. New 
York: Free Press, 1990.
KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. 5. ed.. São Paulo: Atlas, 1995. Re-
vista e ampliada.
LIPMAN-BLUMEN, J. Liderança Conectiva: como liderar em um novo mundo 
de interdependência, diversidade e virtualmente conectado. São Paulo: Makron, 
1998.
Liderança e poder
167
MACEDO, I. I. de. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio 
de Janeiro: FGV, 2004.
McCLELAND, D. C. A Sociedade Competitiva: realização e progresso social. Rio 
de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 9. ed. São Paulo: Malheiros, 
1983.
OLIVEIRA, M. Liderança e Poder: as relações de poder no mundo contemporâneo. 
Revista TeD, São Paulo, jun. 2009.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LCT, 1999.
SENGE, P. M. AQuinta Disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 
17. ed. São Paulo: Best Seller, 2004.
SERRA, Floriano. Autoridade X Afetividade: o delicado equilíbrio da liderança. 
Publicado em: 18 set. 2009. Disponível em: <www.gestaodecarreira.com.br/co-
aching/inteligencia-emocional/autoridade-x-afetividade-o-delicado-equilibrio-
da-lideranca.html>. Acesso em: 10 fev. 2010.
SILVA, J. A. da. Curso de Direito Constitucional Positivo. 27. ed. São Paulo: Ma-
lheiros, 2006.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Negociação
Maria Eugênia Costa
“Vivemos um destes raros momentos em que, a partir de uma nova con-
figuração técnica, quer dizer, de uma nova relação com o cosmos, um novo 
estilo de humanidade é inventado” (LEVY apud TARAPANOFF, 2001, p. 36).
Estamos vivendo uma nova era, a era do conhecimento e inteligência 
competitiva. Esse fator tem sido determinante para mudanças significati-
vas em termos dos paradigmas que regem as relações humanas, a dinâmica 
organizacional/empresarial, as relações de trabalho e sociais, exigindo dos 
líderes e gestores uma atenção especial com relação às habilidades que pre-
cisam desenvolver para enfrentar tais desafios.
Neste capítulo vamos dedicar nosso esforço no sentido de entender o 
cenário da globalização e seus impactos no processo de negociação, com a 
utilização cada vez mais intensa de tecnologia da informação, do comparti-
lhamento de informações, cada dia mais incentivado, e a necessidade indis-
cutível de adoção de soluções e práticas inovadoras para sermos competiti-
vos no mercado global.
Vamos também explorar os fundamentos da negociação, apresentando 
diferentes abordagens desse processo, qual o papel da inteligência emocio-
nal e sua importância para o processo, e os tipos de negociação que podem 
nos levar a resultados mais adequados para ambas as partes do processo ne-
gocial. Na última parte estarão descritos os principais estilos de negociação, 
suas características, potencialidades e peculiaridades.
Globalização e negociação
Vivemos atualmente a sociedade da informação que, de acordo com Ta-
rapanoff (2001, p. 51), “representa uma profunda mudança na organização 
da sociedade e da economia. É um fenômeno global, com elevado potencial 
transformador das atividades econômicas e sociais”.
Esse processo expandiu-se a partir dos novos paradigmas advindos da glo-
balização1, que apresenta aspectos peculiares, destacados no quadro a seguir:
1 Globalização é o con-
junto de transformações 
na ordem política e eco-
nômica mundial que vem 
acontecendo nas últimas 
décadas. O ponto central 
da mudança é a integra-
ção dos mercados numa 
“aldeia global”, explorada 
pelas grandes corpora-
ções internacionais (CO-
LEGIOWEB, 2010).
170
Negociação
Quadro 1 – Características da globalização
Globalização
Reorganiza o sistema político e econômico internacional.1. 
Aprofunda a internacionalização da produção.2. 
Estimula a recomposição do sistema produtivo.3. 
Torna móveis o capital e a tecnologia.4. 
Alterna a qualidade e as modalidades dos fluxos financeiros e tecnológicos.5. 
Alterna o fator trabalho e as condições de emprego.6. 
Do ponto de vista teórico, a gestão da informação e do conhecimento, 
bem como a inteligência competitiva, constituem uma nova metodologia, 
uma nova abordagem para nortear o processo de planejamento e adminis-
tração estratégica das organizações e sua tomada de decisão. No atual am-
biente de negócios globalizados, de acordo com Lopes (2009, p. 17) “o nego-
ciador precisa atuar como representante de outras culturas e é necessário o 
desenvolvimento de algumas habilidades específicas.”
A negociação envolve tomada de decisão e todo o processo é influencia-
do pelo ambiente no qual estamos inseridos, por exemplo, as características 
das diferentes culturas, nossos princípios morais, o estado emocional dos en-
volvidos e o nível de informação que cada parte tem.
Nesse cenário surge a figura do negociador global, que precisa desen-
volver habilidades interpessoais como a inteligência cultural2, a capacida-
de de trabalhar em equipe e em redes virtuais, gerir conflitos, comunicar- 
-se de forma adequada e assertiva, bem como observar a linguagem 
corporal dos atores do processo de negociação. Por exemplo, o povo japo-
nês não fica confortável com o contato físico, que deve, consequentemen-
te, ser evitado.
Logo, de acordo com Lopes e Stoeckicht (2009, p. 18), 
o negociador global deve saber analisar os diversos cenários da negociação e o perfil dos 
negociadores, seus estilos gerenciais, de negociação e do processo decisório e ainda os 
preceitos éticos e morais predominantes em determinada cultura, região ou país.
(T
A
RA
PA
N
O
FF
, 2
00
1)
2 Capacidade de interagir 
com pessoas de diferen-
tes culturas, respeitando 
e observando suas carac-
terísticas peculiares.
Negociação
171
Fundamentos e conceitos da negociação
Afinal, o que é negociar?
Vamos apresentar agora algumas definições sobre o que é negociação e 
suas características.
Segundo Cohen (2008), ocorrem situações no dia a dia em que as pessoas 
precisam tomar decisões ou desejam fazer um acordo com outras. Se, por 
acaso, todos concordam e chegam a um denominador comum, o ciclo está 
encerrado. Porém, se pelo menos um dos atores envolvidos discorda, surge 
então a necessidade de se buscar um entendimento. Damos o nome de ne-
gociação a esse processo de tomada de decisão coletiva.
Cohen (2008, p. 8) defende que 
as negociações são bem-sucedidas quando as partes chegam a um acordo e se sentem 
comprometidas a cumpri-lo. A imparcialidade e a justiça são fatores imprescindíveis nesse 
processo, resultando em um acordo satisfatório e duradouro, pressupondo o princípio da 
cooperação de todos os envolvidos.
Já Miranda (2009, p. 9) diz que
a negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que 
não existam regras, tradições, fórmulas, métodos racionais ou o poder de uma autoridade 
superior. Ao optar pela negociação, as pessoas preferem evitar:
Uma batalha em que um dos lados leva a pior; �
A ruptura de um relacionamento; �
Ou uma guerra total. �
De acordo com Cohen (2008, p. 9) existem três conceitos básicos de 
negociação:
É um processo de tomada de decisão em conjunto � : uma negociação 
é bem-sucedida quando as partes se empenham em cumprir o acordo. 
O respeito ao direito de cada um é o fator determinante.
Não é obedecer nem competir � : ou seja, uma determinação de um 
chefe ou de um juiz não caracteriza uma negociação. Uma disputa 
cujo objetivo é derrotar ou destruir a outra parte também não é ne-
gociação.
172
Negociação
Pode ser de confronto ou de cooperação � : uma negociação é consi-
derada de confronto quando a meta é vencer em todos os quesitos, e 
de cooperação quando há um empenho para que todos saiam vence-
dores – essa é a negociação baseada em interesses.
Fundamentos
No nosso dia a dia estamos sempre negociando. Pense em quantas vezes 
você negocia alguma coisa com alguém, ou na verdade, quantas vezes você 
não negocia com alguém? Assim, observe que muitas ou poucas vezes você 
está negociando com alguém, alguma coisa. Podem ser coisas relevantes 
ou sobre aspectos rotineiros, pode ser sobre sua carreira, sua vida pessoal, 
desejos ou sonhos ou metas mais realistas. O que importa agora é chamar 
sua atenção para o fato de estar preparado para essa dinâmica com a qual 
convivemos a cada momento.
Vamos abordar agora alguns princípios básicos, os mais relevantes funda-
mentos envolvidos no processo de negociação, que servem tanto para a sua 
vida pessoal quanto para seu ambiente de trabalho.
Uma negociação bem-sucedida é um processo em que as partes correm 
atrás de seus interesses até chegarem a um acordo que atenda, tanto quanto 
possível, aquilo que é importante para cada um. No caso das pessoas não 
ficarem satisfeitas com os resultados, nem com o processo em si, muito pro-
vavelmente não vão cumprir o que ficou acordado.
De acordocom Chér3 (p. XI apud PEELING, 2009) você deve começar o 
processo de uma maneira solitária e refletindo sobre os seguintes aspectos:
“Quais os valores pessoais que vão nortear a negociação?” �
“Quais são seus objetivos na negociação?” �
“Quais os seus limites? Quais limites você não poderá passar?” �
“Em que medida seus objetivos estarão alinhados aos seus propósitos �
de negociação?”
Como o conteúdo e a forma do que for negociado afetarão os demais �
ao seu redor?
Sabemos que não é uma tarefa fácil e nem sempre começamos uma ne-
gociação fazendo essas reflexões, pois achamos que temos isso tudo muito 
3 Rogério Chér: professor, 
escritor e vice-presidente 
de operações da DBM 
para a América Latina.
Negociação
173
claro na nossa cabeça. Porém, a prática tem mostrado que as pessoas que 
dão especial atenção a esses cinco aspectos entram no processo de nego-
ciação muito mais preparadas do que os que não se preocupam em fazer tal 
reflexão.
Além disso, é preciso que sejam examinados vários aspectos do processo 
de negociação, entre os quais os tipos de negociação, suas fases e as carac-
terísticas necessárias ao negociador.
Objetivos envolvidos em uma negociação
Em qualquer negociação existem objetivos tangíveis e intangíveis a 
serem alcançados. Entre os objetivos tangíveis estão dinheiro, bens mate-
riais (mercadorias e produtos) e patrimônio (propriedades e equipamen-
tos) e, como objetivos intangíveis, temos sucesso, posição social, segu-
rança, respeito e estabilidade representados por um estado de satisfação 
(MIRANDA, 2009).
Tipos básicos de negociação
Segundo Miranda (2009), existem basicamente dois tipos de negociação:
Únicas � : que não devem se repetir.
Duradouras � : que se repetem várias vezes.
No primeiro tipo de negociação está presente, principalmente, a compe-
tição que se caracteriza pelo relacionamento indiferente, em que se busca 
apenas tirar proveito e vantagens.
Quando alguém vence esse tipo de negociação, com base apenas no 
princípio da competição, o resultado é um enorme desgaste entre as partes 
e possibilidade de encerramento de novas negociações. Da mesma forma, 
se alguém perde completamente, porque cedeu ou fez grandes concessões, 
cria-se enorme sentimento de frustração e a determinação de não voltar a 
negociar.
No segundo tipo, além da competição, importa muito a cooperação entre 
as partes, tendo em vista que ambas precisam sentir-se satisfeitas tanto com 
o processo como, também, com seus resultados a longo prazo, de forma que 
os canais de comunicação e as oportunidades futuras fiquem disponíveis.
174
Negociação
Qualquer negociação é basicamente troca, não é concessão, nem tomada 
de posse e nada deve ser dado de graça. Só existe verdadeira negociação 
quando as duas partes têm o mesmo poder de veto a uma exigência que vai 
absolutamente contra seus direitos. Se uma das partes não tem esse poder, 
não se trata de uma autêntica negociação.
Na mesma linha de pensamento, Cohen (2008) argumenta que as nego-
ciações podem apresentar características de confronto ou de cooperação, 
que estão diretamente relacionadas com as pessoas que participam do 
processo.
As pessoas com espírito de enfrentamento e que querem vencer todas as 
disputas podem algumas vezes sair vencedoras, mas é possível que a outra 
parte não queira voltar a negociar com elas, o que pode trazer prejuízos para 
a empresa ou grupo que representam.
Do outro lado, quem possui um espírito cooperativo compreende que a 
negociação é uma ferramenta que facilita a obtenção de resultados vantajo-
sos para todos. A adoção de práticas colaborativas leva a um modelo conhe-
cido como ganha-ganha, onde os dois lados ganham e a satisfação com os 
resultados é maior.
Sete pilares da arte de negociar
No sentido de se obter negociações cooperativas, Cohen (2008) relaciona 
sete pilares que devem ser considerados para uma boa negociação:
Relacionamento � – a construção de bons relacionamentos pode in-
fluenciar de maneira significativa a forma de negociar, principalmente 
se as negociações tendem a se repetir de tempos em tempos.
Interesses � – cada parte deve se esforçar para obter o acordo mais fa-
vorável para si, mas sem querer ganhar de qualquer forma, na perspec-
tiva ganha-perde.
Melhor alternativa a um acordo negociado � – é preciso ter plena 
compreensão de qual é sua melhor alternativa, para avaliar o que vale 
a pena negociar e com quem.
Criatividade � – considera o quanto uma abordagem criativa pode 
atender aos interesses de todas as partes. Diante de negociadores ca-
tegóricos ou hostis usar soluções criativas pode ser uma prioridade.
Negociação
175
Justiça � – é fundamental que as partes considerem justo o que foi 
negociado, de forma a se sentirem comprometidas com qualquer 
acordo.
Compromisso � – uma negociação só pode ser considerada bem-suce-
dida se resultar em um acordo em que as partes se sintam comprome-
tidas e motivadas para a execução das ações necessárias.
Comunicação � – a informação é o elemento fundamental de uma ne-
gociação e depende de um processo eficiente de comunicação entre 
as partes.
Esses sete pilares apóiam-se fundamentalmente na preparação e noutros 
três pontos importantes:
Visão geral, mas sem esquecer dos detalhes.a) 
Uso de estratégicas criativas.b) 
Avaliação da imparcialidade em relação ao ponto de vista dos outros.c) 
Fases do processo de negociação
Ainda de acordo com Miranda (2009), qualquer negociação, para que 
seja bem-sucedida, precisa passar por três fases: análise, planejamento e 
discussão.
Na fase de análise devem ser considerados o motivo da negociação, os 
objetivos que se pretende alcançar, quem é o oponente e onde ocorrerá a 
negociação.
No planejamento devem ser selecionadas as táticas que serão utilizadas, 
se a negociação será individual ou em equipe, bem como o limite mínimo e 
máximo que se pretende alcançar.
Na fase de discussão ocorre a concretização das fases anteriores e o ne-
gociador precisa estar atento à forma como ocorre a abertura e a condução 
do processo, que são determinantes para o sucesso das negociações. Além 
disso, deve manter o controle emocional e se reposicionar quando neces-
sário. Finalmente, é importante ficar atento às conclusões das negociações 
e assumir o compromisso de implementar os acordos que forem eventual-
mente fechados.
176
Negociação
Fernandes (2001) detalha o processo de negociação em um maior número 
de fases, dando ênfase ao momento em que ocorre a negociação propria-
mente dita.
Preparaçãoa) : refere-se ao levantamento de informações sobre a outra 
parte de forma a conhecer bem o terreno em que irá pisar. Nessa fase, 
devem ser relacionados objetivos ideais reais (o máximo e o mínimo) 
a serem alcançados durante a negociação, bem como as concessões 
que poderão ser feitas e um plano alternativo a ser usado como solu-
ção honrosa para o caso de eventuais conflitos e impasses.
Aberturab) : momento em que deve ser criado um clima propício para a 
negociação, evitando ir direto para o assunto principal do encontro.
Exploraçãoc) : após a criação de um ambiente favorável, a preocupação 
deve ser a descoberta das necessidades e expectativas da outra parte, 
colocando-se numa postura de bom ouvinte.
Apresentaçãod) : a partir das informações recebidas, expor a propos-
ta e fazer a descrição dos produtos, serviços ou ideias, mostrando os 
pontos mais importantes relacionando com as expectativas do cliente. 
Apresentar, sem rodeios, as soluções e os benefícios que sua proposta 
pode trazer.
Clarificaçãoe) : nessa fase devem ser retiradas todas as dúvidas que por-
ventura ainda existam após a apresentação.
Concessõesf ) : se necessário, fazer concessões dentro do plano alterna-
tivo formulado anteriormente.
Ação finalg) : o eventual fechamento de negócio não deve parecer algo 
forçado, observe sinais efetivos de aceitação a sua proposta e come-
more elegantemente.
Controle e avaliaçãoh) : envolve as atividades a serem desenvolvidas 
pós-negociação,sem a presença da outra parte. Nessa fase devem ser 
tomadas medidas para manter o que foi acordado em termos de custo, 
prazos e demais condições, ações fundamentais para existência de fu-
turas negociações e criação de reputação de seriedade no mercado.
Vamos a seguir tratar de um tema que pode contribuir significativamente 
para uma negociação eficaz e que está relacionado às dimensões emocio-
nais e sociais do ser humano.
Negociação
177
Inteligências emocional e social
A inteligência emocional
Um dos principais facilitadores de um processo de negociação, de acordo 
com Fernandes (2001), é o relacionamento interpessoal, a reserva emocio-
nal, o equilíbrio, empatia e o controle emocional.
Cohen (2008) também alerta que uma negociação pode transformar-se 
numa discussão e com fortes tons emocionais. Um elemento da prepara-
ção de uma boa negociação pode ser uma autorreflexão sobre que tópicos 
podem causar impactos emocionais nos atores da negociação e se preparar 
para enfrentá-los.
Watkins (2009, p. 140) dedica um capítulo todo de sua obra sobre nego-
ciação para os relacionamentos. Para esse autor, os relacionamentos agre-
gam valor às negociações e demandam atenção constante. Ele chama aten-
ção para três aspectos:
A previsão de transações futuras, de valor real1. – pecar por excesso 
de cobiça, hoje, implicaria risco de perder essas transações valiosas.
Espera-se reciprocidade por parte do outro lado2. – damos um pou-
co (não ofertamos muita coisa, damos pouca abertura e cedemos pou-
co), nessa transação a expectativa é de que a outra parte nos ajude no 
futuro.
Um bom relacionamento cria confiança3. – a confiança reduz o custo 
de se monitorar o cumprimento do acordo nos mínimos detalhes.
As emoções em situações do dia a dia
Quem de nós não tem um exemplo real de situação em que as emoções 
“falaram mais alto” e tiveram impacto forte nos relacionamentos pessoais 
e profissionais? Pessoas que mudam a postura no atendimento ao público 
em função de simpatias; professores que mudam a avaliação em função de 
gostar ou não do aluno, chefes que favorecem ou prejudicam avaliação de 
desempenho por conta de afinidades.
178
Negociação
Isso quer dizer que as emoções são más? Não. Elas fazem parte das nossas 
vidas e viver sem emoção é como morrer. O que estamos focalizando aqui é 
a inteligência emocional como uma capacidade que pode ser desenvolvida 
e educada.
Segundo Goleman et al. (2002), a inteligência emocional é composta de 
quatro domínios:
Autoconsciência � : como cada um reconhece e compreende suas emo-
ções.
Autogestão � : como cada um administra suas emoções.
Consciência social � : principalmente a empatia – permite que se esta-
beleça a ressonância, a sintonia com o outro.
Administração de relacionamentos � : orienta o tom das relações den-
tro do grupo.
Portanto, a inteligência emocional compreende a nossa capacidade de 
administrar, em primeiro lugar, as nossas próprias emoções. É muito comum 
jogarmos a culpa em alguém quando uma negociação não dá certo. “Fulano 
é muito difícil de lidar”. O convite aqui é para cada um voltar-se para si e ana-
lisar seu próprio comportamento e suas reações.
Um aspecto positivo é que podemos desenvolver nossa inteligência 
emocional, planejando e orientando as nossas reações. A nossa cultura oci-
dental sempre valorizou muito os aspectos racionais do ser humano – o QI 
(Quociente de Inteligência) avaliado através de uma vasta gama de testes. 
A Inteligência Emocional (ou também conhecido por Quociente Emocional 
– QE) só recentemente foi alvo de atenção, com muitos estudos desenvolvi-
dos, destacando a sua importância no processo de negociação.
A inteligência social
“Fomos programados para nos conectar” (GOLEMAN, 2006, p. 4)
O conceito de inteligência emocional está relacionado com as emoções 
que estão dentro das pessoas e como elas têm consciência e administram 
essas emoções. Inteligência social trata da relação entre as pessoas, isto é, 
das conexões que elas estabelecem. Além disso, como essas conexões im-
Negociação
179
pactam as pessoas. É de suma importância compreendê-las no âmbito das 
negociações. Uma boa conexão com o outro provoca sensações agradáveis 
e disposição para partilhar e construir juntos. Uma conexão negativa provo-
ca reação contrária e afastamento.
Goleman (2006, p. 98), apresenta uma cartografia da inteligência social 
que compreende duas categorias básicas: a consciência social e a facilidade 
social.
A consciência social por sua vez inclui três aspectos:1. 
Empatia primordial. �
Sintonia. �
Cognição social. �
Observa-se que esses três aspectos abordam a capacidade de compreen-
der e fazer leituras do meio social.
Facilidade social que envolve quatro características:2. 
Sincronia. �
Apresentação pessoal. �
Influência. �
Preocupação. �
É possível perceber que essas características estão relacionadas à quali-
dade das interações, pois não é suficiente perceber, é preciso manifestar-se, 
apresentar-se de forma verbal e não verbal nas negociações.
Em suma, um negociador competente tem desenvolvidas tanto sua in-
teligência emocional, na medida em que não se deixa levar pelas emoções 
num processo de negociação, assim como é capaz de fazer leituras rápidas 
do ambiente e selecionar a melhor maneira de se apresentar (inteligência 
social).
Devemos lembrar também que cada indivíduo pode escolher a aborda-
gem de negociação mais coerente com o seu estilo de atuação – é o que 
veremos a seguir.
180
Negociação
Estilos de negociação
Quando estudamos os estilos de negociação, devemos considerar tanto 
as negociações pessoais quanto as negociações profissionais, que podem 
ser diferentes no que se refere aos objetivos a serem alcançados, mas se as-
semelham quanto à dinâmica do processo.
Principais facilitadores 
do processo de negociação
Segundo Fernandes (2001), algumas características no comportamento 
do negociador podem facilitar o processo de negociação:
Relacionamento interpessoala) : o negociador dever ser capaz de escu-
tar e de apresentar de forma clara suas intenções.
Conhecimentob) : o negociador precisa conhecer o que pretende nego-
ciar, obtendo a maior quantidade possível de informações acerca do 
objeto da negociação, além dos potenciais benefícios para o cliente.
Reserva emocional e equilíbrioc) : o bom negociador precisa admi-
nistrar suas reservas emocionais, procurando revelar suas forças e ao 
mesmo tempo administrar suas fraquezas.
Empatiad) : capacidade de colocar-se no lugar do outro, de conhecer a 
outra parte e suas necessidades.
Base em fatose) : o bom negociador deve ser claro e eficaz na apresenta-
ção dos seus argumentos, sem uma visão apenas unilateral.
Controle emocionalf ) : é fundamental que haja controle emocional du-
rante o processo de negociação, com respeito mútuo entre as partes.
Clima favorávelg) : a argumentação deve ser atraente, de forma a sen-
sibilizar a outra parte e demonstrar boa intenção em fazer concessões 
para superar impasses.
Características do negociador ideal
Para Miranda (2009), os bons resultados nos processos de negociação 
estão diretamente relacionados às características dos participantes, entre as 
quais:
Negociação
181
Postura adequadaa) : tanto em relação ao ambiente quanto às pessoas 
que participarão das negociações, incluindo, entre outros aspectos, 
vestimenta e linguagem apropriadas.
Gosto pelo planejamentob) : o sucesso em uma negociação depende 
basicamente do planejamento efetuado, quando se deve examinar o 
oponente, o produto a ser negociado, as condições de mercado etc.
Criatividadec) : apesar de existir um planejamento antecipado das reu-
niões, o bom negociador deve ser flexível para se adaptar a novas si-
tuações.
Orientação por metasd) : quando se negocia, é importante que se de-
termine com antecedência o que se busca conseguir e qual o limite 
mínimo e máximo entre os quais se tem margem de negociação.
Atributos de ator/atrize) : muitas vezes o negociador precisa agir ou 
demonstrarsentimentos que não são reais, mas são necessários para 
impressionar seu interlocutor.
Bom humorf ) : muitas vezes é necessário para aliviar tensões comuns 
nos ambientes de negociação, sem derivar em brincadeiras inadequa-
das ao ambiente.
Autoestimag) : o negociador precisa estar consciente dos seus conhecimen-
tos e da sua autoridade nas negociações de forma a conseguir se portar cor-
retamente junto aos seus interlocutores, mesmo em situações adversas.
Capacidade de atuar em condições de incertezah) : na maioria das ve-
zes muitas das condições presentes no processo de negociação são 
desconhecidas, portanto o negociador precisa ser capaz de se adaptar 
a fatos novos e, se for o caso, deles tirar proveito.
Estilos de negociação – 
conceitos e comportamentos
No quadro a seguir apresentamos uma matriz que integra estilos e seus 
conceitos e descreve o escopo de comportamentos que variam de típicos, 
característicos e adequados ao estilo apresentado e comportamentos extre-
mos que se manifestam quando o negociador extrapola os limites suportá-
veis pelo estilo, pecando pelo excesso.
182
Negociação
Quadro 2 – Estilos de negociação
Estilos Conceitos Comportamentos típicos Comportamentos extremos
Persuasão Levar os outros a aceitar sua ideia.
Fazer propostas e sugestões: 
argumentar, raciocinar e justi-
ficar.
Dispersão: propostas 
apresentadas e não de-
fendidas; argumentos 
suscetíveis em levar as 
propostas tangíveis.
Afirmação Impor e julgar o outro.
Fazer conhecer exigências e 
normas: expor seu ponto de 
vista e seus desejos, avaliar os 
outros e a si mesmo, punir, re-
compensar e conceder.
Tirania: excesso de pres-
são sem manifestação 
clara de expectativas; 
uso indiscriminado do 
poder de posição.
Ligação Compreender o quadro de referência do outro.
Encorajar a participação do ou-
tro: procurar pontos de acordo, 
escutar sem ser empático.
Indecisão: apoiar ou es-
cutar o outro com um 
fim em si mesmo; refor-
mulações constantes de 
propostas.
Atração Abrir-se ao outro procurando envolvê-lo.
Influenciar o outro pelo seu 
próprio comportamento: se-
duzir, motivar, elevar o moral, 
partilhar informações e reco-
nhecer os próprios erros.
Falsidade: reconhecer 
falhas e dúvidas inexis-
tentes; uso excessivo do 
poder pessoal.
Erros críticos que reduzem 
a eficiência do negociador
Para Sparks (1992) o negociador precisa estar atento quanto à sua atuação, 
pois alguns erros podem comprometer o processo de negociação, seja ele de 
caráter pessoal ou profissional. Esses erros estão relacionados a três categorias:
Erro de perspectivaa) : quando existe uma confiança em excesso nos 
resultados a curto prazo. As ações e as propostas são feitas sem preo-
cupação com as implicações futuras. Neste caso o negociador está so-
mente pensando no aqui e agora, sem se preocupar com os impactos 
que suas ações podem ter nas negociações futuras.
 Se o negociador é experiente, não cometerá esse erro. Vai buscar o 
equilíbrio entre as negociações feitas agora e como elas podem in-
fluenciar as negociações futuras.
(F
ER
N
A
N
D
ES
, 2
00
1)
Negociação
183
Erro de compreensãob) : quando não se identificam diferenças impor-
tantes entre as agendas das partes. Um planejamento adequado ajuda 
a eliminar ou reduzir esses erros.
Erro de utilidadec) : envolve uma avaliação indevida de valor do que 
está sendo negociado, destacando que, em geral, a avaliação da im-
portância pelo interlocutor é uma avaliação para baixo.
Sparks (1992) considera que nas negociações ambas as partes têm infor-
mações que podem ser:
Completas sobre a outra parte em algumas áreas. �
Incompletas sobre a outra parte em algumas áreas. �
Compartilhadas com a outra parte. �
Quando a informação é incompleta, o negociador precisa fazer ava-
liações, principalmente durante a fase de preparação, buscando reduzir o 
número de incógnitas ou se preparar para negociar mesmo com a ausência 
de algumas informações.
Estilos de negociador
O estilo do negociador é um elemento crítico em toda negociação. Para 
Christopher (1996) existem cinco estilos que estão diretamente relacionados 
com as características de cada pessoa:
Inovadora) : capta as ideias importantes do grupo, amplia percepção das 
pessoas sobre o problema. Separa as pessoas do problema, abstém-se 
de atacar os pontos de vista dos outros. Encoraja o outro lado a fazer 
sugestões. Concentra-se em interesses mútuos, não em pontos de vis-
tas individuais, evitando resultados fixos. Procura ganhos de todas as 
partes envolvidas.
Comunicadorb) : não mergulha diretamente na negociação, espera um 
pouco para uma atmosfera de confiança, hospitalidade e sociabilida-
de. Busca construir um relacionamento produtivo. Reconhece que a 
negociação é um relacionamento entre partes em que cada um deve 
ver os pontos de vista dos outros.
184
Negociação
Processadorc) : planeja a negociação, descobre o máximo possível so-
bre o outro lado. Tenta antecipar as objeções e estratégias do outro 
lado, explora as possíveis concessões. Estabelece uma agenda e nego-
cia por objetivos. Resiste a pressões do tempo. Concentra-se em fatos, 
cita precedentes, utiliza estatísticas. Define limites, prende-se a agen-
da, evita o envolvimento pessoal.
Ativadord) : é metódico e eficiente, expressando-se sempre com clare-
za; vai direto ao assunto. Faz perguntas para obter mais informações 
e explicações. Ouve com atenção, observando falhas de comunicação. 
Pensa com os pés no chão, por isso é rápido em vislumbrar alterna-
tivas. Está preparado para ceder em questões menores em troca de 
acordos em outras questões maiores.
Estilos de interlocutor
O negociador, além de necessitar de uma preparação pessoal para entrar 
em um processo de negociação, precisa colher informações sobre o perfil e 
características dos interlocutores com quem terá de negociar. Sparks (1992, 
p. 156) identifica quatro tipos diferentes de interlocutores:
Restritivo1. : supõe que o negociador será forçado a chegar a um acor-
do. Eles não são cooperativos e o único resultado que aceitam é a ob-
tenção de ganho ou de um “beco sem saída”.
Ardiloso2. : supõe que o negociador deve ser evitado ou mantido a dis-
tância. É inútil tentar negociar ao nível pessoal, sendo melhor concen-
trar-se nos procedimentos e regras. O objetivo dominante desse estilo 
é sobreviver à negociação, o segundo é manter o status e o terceiro é 
chegar a qualquer resultado.
Amigável3. : supõe que negociadores, em geral, são cooperativos e até 
simpáticos. O objetivo principal é manter o relacionamento com o ne-
gociador, independente do fato de alguma conquista substancial ser 
atingida ou não.
Confrontador4. : supõe que o negociador procura a equidade. Aprecia a 
necessidade de contestar as questões, enquanto trabalha para chegar 
a um acordo sólido. O objetivo desse estilo é fechar o melhor acordo 
diante das circunstâncias.
Negociação
185
Em suma, o negociador precisa também conhecer e estar atento ao estilo 
de negociação do seu interlocutor para desenvolver e implementar uma es-
tratégia efetiva de negociação.
Ampliando seus conhecimentos
Entrevista de Daniel Goleman
(EDITORA OBJETIVA, 2010)
Nesta entrevista, Goleman explica o que, afinal, é inteligência emocional, 
sua importância na vida das pessoas e das empresas e como desenvolvê-la de 
forma a maximizar todo o potencial latente ao ser humano.
O conceito está transformando a área de consultoria comportamental 
no meio empresarial, mas as opiniões divergem. Alguns afirmam que a tese 
sobre a Inteligência Emocional revoluciona o comportamento pessoal, social 
e profissional. Outros acreditam que não passa de mais um modismo, assim 
como foi a Reengenharia.
O fato é que o livro Inteligência Emocional, lançado no Brasil pela Editora 
Objetiva, provocou amplas discussões e está reunindo muitos discípulos. O 
conceito de que QI não garante sucesso, não é hereditário e que o autocontro-
le sobre as emoções faz a diferença entre crescer ou estagnar na vida vem de 
encontroàs incertezas pelas quais passa o profissional deste fim de milênio.
Ser Humano – O lançamento do livro Inteligência Emocional provoca polê-
mica e grandes discussões em todo o mundo. No caso específico de Recursos 
Humanos, a sua tese tem inspirado a tantos consultores a elaborar programas 
de qualidade emocional dentro das empresas. Como o senhor vê esse tipo de 
abordagem e que benefícios ela pode trazer ao ambiente de trabalho?
Daniel Goleman – Fiquei orgulhoso em ver a repercussão do meu livro 
no Brasil, no qual procurei enfocar a comunidade por meio dos níveis de in-
teligência emocional em uma empresa. Há meios para se desenvolver o QE 
dos funcionários: fotos e publicações motivam a performance gradativa nos 
termos de promover qualificações, treinar pessoal, improvisar nas áreas em 
que atuam e possam fortalecer suas atitudes. Talvez o mais importante seja di-
recionar tais ações para os altos líderes das empresas desenvolverem seu QE.
186
Negociação
SH – Existe uma maneira de explicar, em poucas linhas, o que é inteligên-
cia emocional e qual a sua diferença com a inteligência dita racional?
Goleman – A inteligência emocional caracteriza a maneira como as pes-
soas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Isso implica 
autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e caracte-
rísticas sociais como persuasão, cooperação, negociações e liderança.
SH – Os altos investimentos dirigidos às pesquisas genéticas para a forma-
ção de um super-homem, baseado nos melhores genes paternos, estão sendo 
desperdiçados, já que o senhor afirma que a inteligência não é hereditária?
Goleman – Inteligência emocional não é genética: essas habilidades são 
aprendidas mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuí- 
mos duas mentes, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: 
racional e emocional. Nossa performance na vida é determinada não apenas 
pelo QI, mas principalmente pela inteligência emocional. Defendo que não 
devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um 
equilíbrio entre ambas.
SH – Que aspectos envolvem a busca desse equilíbrio?
Goleman – Conseguir esse objetivo implica, primeiro, entender com exatidão 
o que significa usar inteligentemente a emoção. A formação acadêmica não ofe-
rece praticamente nenhum preparo para as tempestades ou oportunidades que 
a vida impõe. Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio 
ou felicidade, nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, 
ignorando o desenvolvimento da inteligência emocional. As emoções são um 
campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como matemática ou física, 
com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptidões.
SH – De que maneira uma pessoa pode desenvolver a sua inteligência 
emocional para melhorar o seu desempenho em todas as áreas de sua vida?
Goleman – A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de 
treino e esforço, mas isso requer persistência. As pessoas têm de identificar 
exatamente o que querem alcançar – sendo um melhor ouvinte ou controlan-
do seu temperamento nervoso.
SH – E, especificamente, de que forma a inteligência emocional atua no 
desempenho profissional?
Negociação
187
Goleman – Para performances profissionais, a competência da inteligência 
emocional deve ser utilizada desde o início da carreira. Muitos indícios ates-
tam que as pessoas emocionalmente competentes – que conhecem e lidam 
bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas – levam vanta-
gem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tácitas que governam 
o sucesso na política organizacional.
SH – Um gestor de Recursos Humanos, que lida diretamente com pesso-
as, pode utilizar-se da sua própria inteligência emocional para desenvolver 
outros indivíduos?
Goleman – Ao contrário dos testes conhecidos de QI, não há ainda nenhum 
questionário eficiente que produza uma contagem de inteligência emocional 
e talvez jamais venha a haver. Por isso, os profissionais de Recursos Huma-
nos devem usar sua própria inteligência emocional para realizar bem seus 
trabalhos.
SH – Quais as diferenças comportamentais básicas entre um indivíduo que 
tem alto QI e outro de elevado QE?
Goleman – Pessoas com QI alto, mas modesto ou baixo QE, tendem a ser 
altamente efetivas em domínios racionais, mas em suas próprias vidas e na 
vida social são insensíveis, arrogantes e inaptos em seus relacionamentos. 
Pessoas com alto QE, mas QI regular, tendem a ser leais e confiáveis, com inte-
gridade e empatia, persistentes, conscientes e queridas pelas pessoas.
SH – Qual o perfil de um homem com alto QI e um com alto QE?
Goleman – O homem de alto QI é ambicioso e produtivo, previsível, inibi-
do e pouco à vontade com a sua sexualidade, ou seja, emocionalmente frio. 
Em contraste, os homens de alta inteligência emocional são socialmente equi-
librados, comunicativos e animados, não alimentam receios ou preocupações. 
Têm uma notável capacidade de assumir responsabilidades e ter uma visão 
ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos.
SH – Quais as características de mulheres com QI elevado e inteligência 
emocional altamente desenvolvida?
Goleman – As mulheres de alto QI são fluentes na expressão de suas ideias, 
valorizam o intelecto e o senso estético, mas tendem a ser introspectivas, in-
clinadas à ansiedade e à culpa, e raramente têm explosões de raiva. São come-
188
Negociação
didas nesse aspecto. As mulheres emocionalmente inteligentes, ao contrário, 
sentem-se positivas em relação a si mesmas. Como os homens, são comuni-
cativas e gregárias; adaptam-se bem à tensão. Sentem-se suficientemente à 
vontade consigo mesmas para serem espontâneas e raramente sentem ansie-
dade ou culpa. É óbvio que esses perfis são extremos, pois todos os indivíduos 
possuem QI e inteligência emocional em graus variados.
SH – Como essas diferenças influem nas ações de um líder, por exemplo?
Goleman – A chave para a liderança está nos domínios do QE, não do QI. 
Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular 
sentimentos.
SH – Inteligência emocional e intelectual podem ser desenvolvidas 
simultaneamente?
Goleman – O QI e a inteligência emocional não são capacidades opostas, 
mas distintas. Todos os seres humanos compatibilizam perspicácia intelectual e 
emocional. Pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional, e vice-versa, são re-
lativamente raras. Na verdade, há uma ligeira correlação entre intelecto e aspec-
tos da inteligência emocional. Embora essa correlação seja bastante pequena 
para deixar claro que se tratam de duas capacidades bastante independentes.
SH – Os próximos dez anos parecem reservar transformações mais velozes 
e profundas do que as ocorridas nos últimos 30 anos, tanto nas áreas sociais, 
econômicas e administrativas, quanto nas culturais, comportamentais e cien-
tíficas. O senhor acredita que o reconhecimento da inteligência emocional faz 
parte dessas revoluções ou ele será responsável por tais mudanças?
Goleman – O conceito de inteligência emocional descreve as competên-
cias das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças 
que ocorrerão nas próximas décadas.
[...]
Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as conse-
quências delas; saber se uma decisão está sendo governada por pensamen-
to ou sentimento.
Lidar com sentimentos: monitorar a “conversa consigo mesmo” para sur-
preender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o 
Negociação
189
que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e 
ansiedades, ira e tristeza.
Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.
Autorrevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num relacio-
namento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.
Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhe-
cer padrões semelhantes nosoutros.
Autoaceitação: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas 
forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.
Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as con-
sequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de 
espírito; ir até o fim nos compromissos.
Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem 
passividade.
Atividades de aplicação
1. Leia o texto a seguir que se refere a uma negociação entre quatro pes-
soas e identifique o perfil de cada um:
Inovador – I
Comunicador – C
Processador – P
Ativador – A
Cenário: quatro componentes de uma equipe da área de comunicação 
de uma empresa estão conversando para tomar decisões referentes à cam-
panha de lançamento de um canal de TV interno.
MARIANA – Como vocês já sabem, estamos aqui reunidos para conver-
sarmos e decidirmos alguns aspectos da nossa campanha de lançamento do 
canal de TV da empresa. Todos já sabem o dia do lançamento? Por que a em-
presa decidiu lançar este canal? Estou preocupada com os prazos que temos. 
190
Negociação
JÚLIO – Sim, tomei conhecimento desde o início e não penso em outra 
coisa. Entendo que precisamos nos organizar, definir quem vai fazer o que, 
qual o prazo que temos? Já foi marcado o dia do lançamento? 
AMÂNCIO – Creio que o mais importante agora é a gente escutar as ideias 
de cada um. Tivemos várias campanhas que foram um sucesso e tudo foi 
conseguido devido ao trabalho e empenho das equipes. Anita mesmo teve 
um papel importante e eu gostaria de escutá-la um pouco. 
ANITA – Antes de mais nada, gostaria que passássemos tranquilidade 
para a Mariana. Já trabalhamos com prazos bem mais apertados e saímos 
do outro lado. Eu estive na Espanha no final do ano e visitei várias agências 
de publicidade. Gente, eles fazem coisas maravilhosas, diferentes e penso 
que nós devemos ousar e tentar fazer algo que nunca fizemos antes, o que 
acham? 
2. Primeira impressão.
 a) Liste pelo menos três pessoas do seu círculo social que você gosta 
muito.
 b) Procure lembrar seu primeiro contato e quais as impressões que 
teve.
 c) Relate se essas impressões se mantiveram.
3. O Teste do Estilo Pessoal de Negociação (EPN)4. De cada grupo de 
quatro palavras, escolha uma que lhe agrade mais. Não demore para 
escolher, faça o mais rápido que puder, com base em sua reação ime-
diata ou intuitiva às palavras.
1.
 a) Resultados
 b) Necessidades
 c) Procedimentos
 d) Oportunidades
2.
 a) Conceitos
 b) Desempenho
4 Fonte: Técnicas de Nego-
ciação. CHRISTOPHER, Eli-
zabeth M. São Paulo: Clio 
Ltda, 1996. p. 12-13.
Negociação
191
 c) Planejamento
 d) Motivação
3.
 a) Inovação
 b) Produtividade
 c) Organização
 d) Trabalho em equipe
4.
 a) Criatividade
 b) Fatos
 c) Pessoas
 d) Objetivos
5.
 a) Organização
 b) Responsabilidade
 c) Possibilidades
 d) Comunicação
6.
 a) Eficiência
 b) Controle
 c) Grandes projetos
 d) Sentimentos
7.
 a) Avançar
 b) Testar
 c) Despachar
192
Negociação
 d) Espírito de equipe
8.
 a) Compreensão
 b) Interdependência
 c) Critérios
 d) Prioridade
9.
 a) Empatia
 b) A situação como um todo
 c) Cumprimento de tarefas
 d) Processo
10.
 a) Regras
 b) Consulta
 c) Divergências
 d) Estabelecimento de metas
Pontuação
1.
a) 1
b) 3
c) 2
d) 4
2.
a) 4
b) 1
c) 2
d) 3
3.
a) 4
b) 1
c) 2
d) 3
4.
a) 4
b) 2
c) 3
d) 1
5.
a) 2
b) 1
c) 4
d) 3
6.
a) 1
b) 2
c) 4
d) 3
7.
a) 1
b) 2
c) 4
d) 3
8.
a) 3
b) 4
c) 1
d) 2
9.
a) 2
b) 4
c) 1
d) 2
10.
a) 2
b) 3
c) 4
d) 1
Gabarito
1.
Mariana (A) – Ativador
Negociação
193
Júlio (P) – Processador
Amâncio (C) – Comunicador
Anita (I) – Inovador
2. Verifique se sua experiência é similar a de estudos. Goleman (2006) 
cita um estudo realizado com estudantes universitários que no pri-
meiro dia de aula fizeram contato bem curto com outro aluno (três 
a dez minutos) e que calcularam duas possibilidades – essa pessoa 
se tornaria apenas conhecida ou um amigo íntimo. Essas declarações 
foram registradas. Passados nove meses verificou-se que as previsões 
quanto ao tipo de relacionamento que teriam estavam corretas. A sua 
experiência validou a pesquisa?
3. Resultados
De 36 a 40 pontos: sugere que seu EPN pode ser de um Inovador.
De 26 a 35 pontos: sugere o estilo de negociação de um Comunicador.
De 16 a 25 pontos: sugere o EPN de Processador.
De 10 a 15 pontos: sugere o EPN de Ativador.
Referências
CHRISTOPHER, Elizabeth M. Técnicas de Negociação. São Paulo: Clio Ltda, 1996.
COHEN, P. Steven. Como se Tornar um Bom Negociador. Rio de Janeiro: Sextan-
te, 2008.
COLEGIOWEB. Globalização. Disponível em: <www.colegioweb.com.br/
geografia/o-que-e-globalizacao>. Acesso em: 28 fev. 2010.
DAMASIO, Antônio R. O Erro de Descartes. São Paulo: Companhia das Letras, 
1996.
FERNANDES, Almir. Administração Inteligente. São Paulo: Futura, 2001.
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Annie. O Poder da Inteligência 
Emocional. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
194
Negociação
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social: o poder das relações humanas. Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 2006.
_____. Emociones Destructivas. Como compreenderlas y dominarlas. Buenos 
Ares: Vergara, 2007. 
_____. Disponível em: <www.abrae.com.br/entrevistas/entr_gol.htm>. Acesso 
em: 8 mar. 2010.
LOPES, Sônia; STOECKICHT, Ingrid. Negociação. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
MIRANDA, Márcio. Negociando para Ganhar. São Paulo: Workshop, 2009.
PEELING, Nic. Negociações Brilhantes: o que os melhores negociadores sabem, 
fazem, e dizem. São Paulo: Gente, 2009.
SPARKS, Donald B. A Dinâmica da Negociação Efetiva: como ser bem-sucedido 
através de uma abordagem ganha-ganha. Sparks, Donald B. São Paulo: Nobel, 
1992.
TARAPANOFF, Kira (Org.) Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: 
UnB, 2001.
WATKINS, Michael. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2009.
Conflito
Isabel Stepanski
Várias teorias tentam explicar o que é o conflito e suas origens. A concor-
dância entre elas refere-se à afirmação de que o conflito existe desde o início 
da humanidade e que faz parte do processo de evolução dos seres humanos, 
que o conflito é necessário para o desenvolvimento e o crescimento de qual-
quer sistema, seja social, político ou organizacional.
Na definição de Robbins (2002, p. 373) o conflito aparece como “um pro-
cesso que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte 
afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera 
importante”.
 Assim, para que o conflito ocorra são necessárias pelo menos duas pes-
soas envolvidas, pois surge, principalmente, em função de pontos de vista 
diferentes sobre uma mesma questão. Os envolvidos tendem a expor suas 
opiniões e suas razões com o objetivo de satisfazer suas necessidades.
Pode ter sua origem relacionada a uma das três dimensões:
Percepção1. : existe a percepção, por um dos envolvidos, de que a ati-
tude do outro não é compatível com suas necessidades, desejos ou 
objetivos.
Sensação2. : a situação ou interação causa uma reação emocional que 
tem como base um sentimento de medo, tristeza, raiva ou outro qual-
quer.
Ação3. : as percepções e sentimentos ficam claros para os envolvidos, 
ou a ação de satisfazer uma necessidade interfere na satisfação das 
necessidades de outras pessoas.
Na administração moderna o conflito tem sido definido como fonte de 
ideias novas, um estado de tensão capaz de gerar mudanças e obter melho-
res resultados. E, portanto, não é necessariamente negativo, mas a maneira 
como lidamos com ele é que irá determinar suas consequências.
198
Conflito
Para Montana (2005), pode ser visto como a divergência entre duas ou 
mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre qual a melhor maneira de 
alcançar as metas da organização. O autor classifica os conflitos em quatro 
diferentes tipos:
Conflitos internos � : duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um 
único indivíduo.
Conflitos entre indivíduos � : resultado de diferençasde personalidade 
dos envolvidos.
Conflitos entre indivíduos e grupos � : quando há discordância entre 
as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontra-
dos na cultura organizacional e individual.
Conflitos entre grupos � : relacionados a duas situações básicas exis-
tentes nas organizações. A primeira é a competição gerada pela dis-
tribuição de recursos escassos e diferentes estilos de gerenciamento 
apresentados pelos gestores; e a segunda pode-se dizer que é inevitá-
vel no ambinete organizacional.
Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças 
individuais, dos recursos limitados, da diferenciação de papéis e do clima 
organizacional.
Diferenças individuais � : estão relacionadas às diferenças fisiológicas, 
como idade, sexo. As diferenças psicológicas como agressividade, pas-
sividade e, ainda, as diferenças sociais dos indivíduos que são poten-
ciais fontes de conflitos.
Recursos limitados � : a distribuição de recursos, como dinheiro, mate-
rial, equipamentos e pessoal para execução de tarefas, pode gerar in-
satisfação quando um grupo se acha prejudicado em relação a outro. 
E, a partir daí, traz consequências para a organização como sonegação 
de informações, absenteísmo, reações que comprometem sua eficácia 
e alcance de resultados.
Diferenciação de papel � : no exercício de um papel organizacional há 
diferentes objetivos a serem alcançados e, por isso mesmo, a ocorrên-
cia de divergências de opiniões sobre o melhor caminho a seguir é 
bastante comum. Cada representante observa a questão sob seu pon-
to de vista o que, nem sempre, agrada ou atende ao objetivo do outro, 
tornando o conflito entre os papéis inevitável.
Conflito
199
Clima organizacional � : é constituído por várias características do 
ambiente de trabalho, como a estrutura organizacional, a responsa-
bilidade atribuída a cada papel desempenhado, o relacionamento in-
terpessoal, os desafios propostos, os sistemas de punição e recompen-
sa, entre outros. Esse conjunto de características gera nos envolvidos 
reações diversas, afetando diretamente seu comportamento junto à 
organização e sua reação diante de possíveis conflitos.
Portanto, é possível afirmar que nenhuma organização está livre de con-
flitos, ou que sofre e se beneficia com eles.
Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma 
organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulan-
do o potencial de seus colaboradores. Devem ser encarados como uma 
força constante e administrados de forma que possam atuar de maneira 
construtiva.
Abordagens
O conflito, de acordo com Robbins (2002), é abordado sob três visões di-
ferentes: tradicional, de relações humanas e, a mais recente, interacionista.
Visão tradicional � : dominante nas décadas de 1930 e 1940. O conflito 
era visto como resultado de falhas e disfunções nos processos e rela-
cionamentos e, portanto, algo ruim que deveria ser evitado. Negação 
do conflito.
Visão das relações humanas � : surge ao final dos anos 1940 e mantém-
-se até metade da década de 1970. Considera o conflito como uma 
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo con-
siderado necessariamente ruim, pois pode atuar como força positiva 
para desempenho do grupo. Aceitação do conflito.
Visão interacionista � : a mais recente abordagem, considera que o 
conflito, além de ser uma força positiva, é absolutamente necessário 
para o desempenho eficaz de um grupo. Reconhece qua as mudanças 
são geradas a partir da insatisfação e do desejo de melhorias e estimu-
la os líderes dos grupos a manterem um nível mínimo constante de 
conflito, que garante a sustentabilidade, a autocrítica e a criatividade 
do grupo.
200
Conflito
De forma mais ampliada, Rondeau (1996) propõe a abordagem dos con-
flitos baseada nos seguintes modelos:
Modelo Racional � : embora reconheça que exista uma “racionalida-
de limitada” pela capacidade do gestor, considera que a tomada de 
decisão na organização deve ser racional, pois é o caráter emotivo e 
subjetivo das decisões que prejudica a organização. Nesse modelo os 
conflitos são inevitáveis.
Modelo Político � : reconhece a importância dos mecanismos de gestão 
de conflitos, pois são naturais no ambiente organizacional.
Modelo de Relações Humanas � : reconhece a existência de divergên-
cias entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais o que 
possibilita desacordos organizacionais.
Modelo Sistêmico � : o conflito é considerado inevitável e também ple-
namente funcional, pois a organização está em permanente processo 
de adaptação.
Identificar o conflito, sua magnitude e como estamos preparados para 
lidar com ele, pode auxiliar na escolha da estratégia mais adequada para 
administrá-lo.
Para Moscovici (2003) não há uma fórmula mágica para lidar com os 
conflitos e resolvê-los de forma correta. Mas, fazer um diagnóstico da si-
tuação pode ser um facilitador para a escolha das estratégias na busca da 
resolução.
Segundo Schmidt e Tannenbaum (apud MOSCOVICI, 2003), três variáveis 
devem ser consideradas para a realização do diagnóstico:
A natureza das diferenças1. – como cada pessoa avalia a questão e se-
leciona as informações para a definição do problema. Está relacionada 
com os valores, a moral e a ética.
Os fatores subjacentes2. – estão relacionados com as informações, as 
percepções e o papel social, pois o acesso a informações diferentes, 
assim como seu papel e status social, influenciam e produzem ações 
diferentes.
O estágio da evolução 3. – esta variável considera a evolução das difi-
culdades que são causadas a partir das divergências interpessoais.
Conflito
201
O diagnóstico da situação de conflito favorecerá seu enfrentamento de 
forma mais adequada levando os envolvidos a assumirem uma postura de 
questionamento e verificação dos fatos. Poderá ser o início de um processo de 
resolução do problema, e não uma disputa para estabelecer um ganhador.
O processo do conflito
O processo do conflito, segundo Robbins (2002), tem cinco estágios:
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade: existem condições 
para que aconteça o conflito e as fontes ou causas estão relacionadas:
À Comunicação � : escassez ou excesso de comunicação, diferentes sig-
nificados de palavras ou os jargões.
À Estrutura � : tamanho do grupo, estilo de liderança, grau de especiali-
zação das tarefas, metas diferentes.
A Variáveis pessoais � : sistema de valores e conjunto de características 
de cada indivíduo.
Estágio II: cognição e personalização: o conflito existe somente quando 
uma das partes envolvidas for afetada. Há o nível em que o conflito é perce-
bido e o nível em que o conflito é sentido.
Conflito percebido � : é a consciência, de uma ou mais partes envol-
vidas, da existência das condições que geram oportunidades para o 
surgimento de conflitos. Já existe a percepção racional de sua existên-
cia por parte dos envolvidos, porém ainda não houve a declaração do 
mesmo.
Conflito sentido � : é o envolvimento emocional em um conflito, geran-
do ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. Já atinge ambas as 
partes envolvidas e a emoção se manifesta de forma consciente.
Ainda podem ser classificados como:
Conflito latente � : ainda não foi declarado e nem há clara consciência 
de sua existência, mesmo por parte dos envolvidos. Normalmente não 
há necessidade de ser trabalhado.
Conflito manifesto � : já é percebido por terceiros, além dos envolvidos, 
e pode interferir na dinâmica da organização.
202
Conflito
Estágio III: intenções: a escolha de como agir durante um conflito a partir 
da percepção das intenções dos outros envolvidos. Precisamos inferir as inten-
ções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. São 
identificadas cinco diferentes intenções para a administração de conflitos:
Competir � : a satisfação de seus próprios interesses, independente do 
que possa causar a outra parte em conflito.
Colaborar � : a satisfação dos interesses de todosos envolvidos.
Evitar � : desejo de fugir de um conflito ou tentar eliminá-lo.
Acomodar-se � : colocar os interesses do outro antes dos seus próprios.
Conceder � : os envolvidos estão dispostos a fazer concessões e abrir 
mão de alguma coisa.
Estágio IV: comportamento: inclui as declarações, as ações e as reações 
dos envolvidos. Os conflitos se tornam visíveis e existe o movimento para 
implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes.
Estágio V: consequências: os conflitos têm desdobramentos e geram 
consequências, sendo que estas consequências podem ser:
Funcionais � : aumentam a qualidade das decisões, promovem reavalia-
ção de metas etc.
Disfuncionais � : reduz a coesão, ameaça a sobrevivência do grupo.
Um conflito pode ser considerado funcional quando apoia os objetivos 
da organização, melhorando o seu desempenho. Por outro lado, os conflitos 
não funcionais ou disfuncionais criam obstáculos para a melhoria do de-
sempenho organizacional.
A ausência de conflito funcional, em qualquer organização, leva à estag-
nação, ao empobrecimento na tomada de decisões e até mesmo à falta de 
eficácia. Da mesma forma que possuir conflito em demasia leva a organiza-
ção diretamente ao caos.
As causas e as origens dos conflitos são diversas, e, da mesma forma, os 
métodos de intervenção também devem ser. Devem se adaptar a suas ca-
Conflito
203
racterísticas, intervir em sua causa e em seu efeito a fim de conseguir que a 
ajuda chegue a ser realmente efetiva e se reduzam, na medida do possível, 
suas contradições.
Administração de conflitos
Na administração de conflitos, é necessário ter presente que as ações 
devem ser tanto proposições preventivas como intervenções durante a fase 
de desenvolvimento dos conflitos. E que devem, ainda, posteriormente a 
estes, apresentarem a disposição de resolver suas sequelas.
Um dos grandes problemas na administração de conflitos é que são 
poucos os indivíduos realmente capacitados para gerenciar conflitos nas or-
ganizações. A maioria resolve do seu próprio jeito e, com isso, alguns conse-
guem a solução desejada e outros não.
Uma questão determinante na escolha da estratégia para a administração 
do conflito são os vários estilos de comportamento com que uma pessoa, ou 
um grupo, pode lidar com o conflito.
Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento são quatro:
Passivo1. – procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso. É, ge-
ralmente, uma pessoa quieta com voz hesitante, atitude defensiva e 
contato visual mínimo.
Agressivo2. – deseja, acima de tudo, vencer, mesmo à custa de outras 
pessoas. Suas atitudes são individualistas, pois está mais interessado 
em atender suas próprias necessidades e desejos do que os dos ou-
tros. Seu comportamento é expresso com voz alta e máximo contato.
Passivo/agressivo3. – seu comportamento oscila entre a passividade e 
a agressividade. Tem o desejo de se firmar, porém, não possui estrutura 
para tanto. Seu comportamento é de muita irritação, postura fechada 
e lacônica.
Assertivo 4. – deseja defender seus direitos, e aceita que as outras pes-
soas também os tenham. Apresenta tom de voz moderado, são neu-
tras e têm uma postura de prudência e segurança.
204
Conflito
Robbins (2002) propõe algumas técnicas de administração de conflitos:
Quadro 1 – Técnicas de administração de conflito
Técnicas de resolução de conflitos
Solução de problema Reunião cara a cara das partes conflitantes com o propósito 
de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão 
aberta.
Metas superordenadas Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atin-
gida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso – 
digamos, dinheiro, oportunidades de promoção, espaço no 
escritório – a expansão dos recursos pode criar uma solução 
ganha-ganha.
Evitação Retirada ou supressão do conflito.
Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses comuns 
entre as partes conflitantes.
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor.
Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para resolver o 
conflito e então comunica seus desejos às partes envolvidas.
Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças comportamentais como treina-
mento de relações humanas para alterar atitudes e compor-
tamentos que causam conflito.
Alteração das variáveis estruturais Mudança da estrutura organizacional formal e dos padrões 
de interação das partes conflitantes através de redimensio-
namento do cargo, transferências, criação de posições coor-
denadoras e similares.
Técnicas de estimulação de conflitos
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumen-
tar os níveis de conflito.
Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas formações, valores, 
atitudes ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles 
dos membros presentes.
Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de regras 
e regulamentos, aumento de interdependência e realização 
de mudanças estruturais semelhantes para quebrar o status 
quo.
Designação de um advogado do diabo Designação de um crítico para argumentar propositalmente 
contra as posições majoritárias defendidas pelo grupo.
Outras sugestões de abordagens para a solução de conflitos são apre-
sentadas por Schmidt e Tannenbaum (apud MOSCOVICI, 2003). Os autores 
sugerem que o conflito pode ser evitado através da escolha de grupos mais 
homogêneos, pois isso evitaria divergências significativas, mas, pode empo-
brecer o processo produtivo do grupo, pois são as diferenças que movimen-
tam o grupo criativamente.
(R
O
BB
IN
S,
 1
99
9,
 p
. 2
79
)
Conflito
205
A contenção do conflito, segundo os autores, também pode ocorrer com 
a utilização de técnicas de recompensas e punições. Essa estratégia seria 
melhor empregada principalmente em grupos que têm objetivos em curto 
prazo, pois não há a necessidade de consenso para que o grupo seja eficaz.
Como terceira estratégia, os autores sugerem acentuar as divergências 
apresentadas, com o intuito de esclarecê-las e aprender a conviver com elas. 
Dessa forma as divergências se tornariam produtivas e não destrutivas.
Complementando a estratégia anterior, transformar as diferenças em re-
solução de problemas, a última estratégia sugerida pelos autores é indicar a 
necessidade de diferenças como possibilidade para a criação e produção de 
algo. A contribuição de cada um, através de argumentações e explorações, 
como forma de crescimento do grupo.
Alinhamento organizacional – 
interesses individuais e coletivos
Os conflitos nas organizações existem em função de certas condições 
antecedentes e são inerentes à sua natureza. Os conflitos mais importantes 
que impactam nas relações organizacionais são: intrapessoais, interpessoais, 
intergrupais e interorganizacionais.
Nos conflitos interpessoais o perfil dos protagonistas será o fator de maior 
peso.
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por 
vários motivos como diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de 
recursos materiais, financeiros. Por diferenças de papéis, podendo ser dividi-
dos em dois tipos:
Hierárquicos � : têm sua origem nas relações com a autoridade existen-
te. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, mas não 
encontra apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, 
as dificuldades encontradas no dia a dia deixam a maior parte das pes-
soas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais � : dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar 
e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se 
entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem 
206
Conflito
a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os 
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a 
eficiência das relações.
Já no segundo tipo, conflitos intergrupais,o ambiente onde eles se de-
senvolvem cria referências próprias, associadas à cultura e ao momento po-
lítico da organização, que precisam ser considerados.
Os conflitos intrapessoais e os interorganizacionais têm uma nature-
za mais complexa, pois envolvem múltiplas variáveis, tais como fatores de 
ordem psicológica e de princípios, no caso dos intrapessoais, e de ordem 
sociocultural, geopolítica e econômica, entre outras, nos conflitos de origem 
interorganizacionais.
Um ponto importante para lidar com conflitos organizacionais é caracte-
rizar o que são conflitos com causas reais e com causas emocionais.
Segundo Walton (1972) apud Carvalhal (2006), os conflitos com causas 
reais envolvem divergências acerca de políticas, normas, prioridades, re-
cursos, papéis e relações formais entre as partes. Os conflitos com causas 
emocionais compreendem sentimentos negativos entre as partes, como os 
de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo e rejeição. Reconhecer a 
origem das causas dos conflitos será importante para a escolha de possível 
intervenção.
Os conflitos originados de causas reais exigem a negociação e solução 
de problemas pelos participantes e até mesmo intervenção de terceiros. Já 
os conflitos baseados em causas emocionais exigem a reestruturação das 
percepções das partes e o tratamento dos sentimentos existentes, e ainda a 
intervenção cuidadosa de uma terceira parte habilitada.
Outro ponto relevante na geração de conflitos organizacionais está base-
ado na observação, ou avaliação, do desempenho de um indivíduo.
Com o objetivo de diminuir a possibilidade de geração de conflitos, Bee 
(2000) destaca dez posturas necessárias para a realização da chamada crítica 
construtiva:
Analisar a situação1. : identificar qual é o problema, bem como o quê e 
por quê deve ser alterado.
Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s)2. : determinar o que indi-
víduo deve realizar.
Conflito
207
Ajustar-se à receptividade3. : identificar se há abertura por parte de 
quem vai receber a crítica.
Criar o ambiente propício4. : propiciar um ambiente favorável para que 
haja entendimento e aceitação.
Comunicar-se efetivamente5. : considerar aspectos fundamentais, 
como o quê e como se diz, a linguagem corporal, saber ouvir e obser-
var. Trabalhar junto na construção da solução dos problemas-objeto 
das críticas.
Descrever o comportamento que deseja mudar6. : deixar claro o pon-
to exato do problema.
Descrever o comportamento desejado7. : evidenciar o que necessita 
apresentar como desempenho ou comportamento.
Procurar soluções conjuntamente8. : oferecer ajuda apresentando su-
gestões e/ou ideias.
Concentrar-se naquilo que se acha bom9. : ressaltar situações positivas.
Chegar a um acordo10. : talvez o item mais difícil, pois requer a concor-
dância para a mudança do comportamento.
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos 
seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):
Estilo de evitação1. : consiste na fuga do conflito. É empregado quan-
do o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o 
conflito, quando se necessita de tempo para obter uma informação ou 
quando um conflito pode ser desvantajoso.
Estilo de acomodação2. : visa resolver os pontos de menor divergência 
e deixa os problemas maiores para depois.
Estilo competitivo3. : consiste no comando autoritário, é empregado 
quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma de-
cisão impopular.
Estilo de compromisso4. : ocorre quando as partes envolvidas aceitam 
perdas e ganhos para todos os envolvidos.
Estilo de colaboração5. : é empregado numa situação ganha-ganha, visto 
que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.
208
Conflito
Apesar da aceitação do conflito como inerente à dinâmica da organiza-
ção, ele pode ser positivo ou negativo nos seus efeitos.
De acordo com Chiavenato (1999) alguns efeitos positivos do conflito: 
Despertar sentimentos e energia num grupo levando-o a descobrir �
meios mais eficazes para realizar as tarefas e achar soluções mais cria-
tivas e inovadoras.
Pode solidificar sentimentos de união e identidade dentro do grupo. �
Servir como mecanismo de correção dos problemas existentes, evitan- �
do problemas mais graves.
Soluções em que todos ganham aumentam a união do grupo e, como �
consequência, sua produtividade.
Como o desenvolvimento do conflito é um processo dinâmico no qual as 
partes se influenciam mutuamente, seja qual for a estratégia adotada e uma 
vez que se instale o conflito, haverá um entre três resultados possíveis:
1. Uma parte ganha e a outra perde.
2. Chega-se a um acordo e ambas as partes perdem, abrindo mão de algo 
importante.
3. Ambas as partes procuram uma solução integrativa para que todos 
ganhem.
Se os envolvidos escolherem o estilo de integrar ou de resolução de pro-
blemas, o resultado poderá ser um clima de confiança e de condições para 
que o conflito seja resolvido de forma mais criativa e duradoura, encurtando 
distâncias e melhorando a comunicação.
Apesar de tentarmos ignorá-lo, dizer que tal situação não existe em nosso 
local de trabalho, não significa que o conflito não esteja lá. Normalmente o 
que ocorre é que as pessoas não se sentem à vontade para se expressarem o 
que traz uma perda para a organização.
Conflito
209
Sugestões para o processo de administração de conflitos:
Acompanhe as várias fases do processo de evolução do conflito. �
Evite precipitações e adiamento do tratamento. �
Use a estratégia adequada à natureza do conflito. �
Considere os desdobramentos necessários. �
Contenha as tensões emocionais. �
Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. �
Despolarize a solução do conflito. �
Procure ser empático. �
Inicie com as semelhanças ao invés das divergências. �
Ter consciência de que o conflito nas organizações existe e sempre existi-
rá, é fundamental para a busca de sua gestão e melhor aproveitamento.
Ampliando seus conhecimentos
Gestão de conflitos
Você terá, mais cedo ou mais tarde, que lidar com algum tipo de conflito se tiver 
um relacionamento profissional, ou não, com outra pessoa
(CAVAGNOLI, 2010)
Você terá, mais cedo ou mais tarde, que lidar com algum tipo de conflito se 
tiver um relacionamento profissional, ou não, com outra pessoa, em qualquer 
situação.
Conflito não é um mal em si. Está normalmente relacionado com os inte-
resses ou ideias que são importantes para cada uma das partes envolvidas. 
Na realidade, surge simplesmente de diferentes pontos de vista entre duas ou 
mais pessoas.
210
Conflito
Desde que duas ou mais pessoas não veem o mundo da mesma forma, é 
normal o surgimento de uma controvérsia ou desacordo. Qualquer um que 
concordar com você o tempo todo, provavelmente estará falando aquilo que 
você está querendo ouvir e não o que ela realmente acredita. A razão básica 
do conflito receber o rótulo de algo ruim é devido aos aspectos emocionais 
que surgem com ele.
De uma forma geral, existem três principais áreas organizacionais onde 
pode ocorrer algum tipo de conflito. Embora existam similaridades entre essas 
áreas, cada uma pode apresentar diferenças dependendo do cenário onde o 
conflito se estabelece.
Conflito em relações interpessoais
Como as que ocorrem no ambiente interno das organizações entre seus 
colaboradores, gerando conflitos muitas vezes ignorados pelos gestores. 
Como exemplo, alguém que normalmente é alegre e otimista e repentina-
mente começa a se comportar de maneira estranha e diferente, evitando con-
tato com seus superiores, colegas e subordinados.
Conflito em reuniões ou encontros
Podem ser altamente disfuncionais para a obtenção de resultados espera-
dos, mas também podem ser de grande valia. É bom lembrar que conflitos são 
simplesmente diferenças de pontos de vista sobre o mesmo objeto. Se uma 
pessoa apresenta um ponto de vista diferente do grupo, pode não significar 
uma discordância, e sim, uma questão relevante para ser refletida pelos demais 
e quepoderá ser absorvida por todos. Contudo, se a pessoa passar do ponto de 
discordância para um ponto de irredutibilidade constante, deve-se adotar pro-
cedimentos adequados de gestão de conflitos para solucionar o impasse.
Conflito em negociações
Quando se está negociando com seus clientes, fornecedores, parceiros em 
alianças estratégicas, ou mesmo com seus colaboradores internos, é de suma 
importância manter em mente a ideia de que ambas as partes estão procuran-
do por uma solução ganha-ganha. Ninguém gosta de sentir como se estivesse 
dando algo sem uma contrapartida da outra parte, em igual proporção de 
Conflito
211
valor. De fato, a maioria dos conflitos surge porque uma das partes sente que 
a outra está levando alguma vantagem desproporcional. Um bom sistema de 
gestão de conflitos envolve um conjunto de práticas, que podem ser divididas 
em dois grandes grupos: práticas preventivas e corretivas.
Por sistema de gestão de conflitos entende-se: um conjunto de ações 
integradas de diagnóstico das fontes de conflito, bem como a aplicação de 
melhores práticas e metodologias colaborativas de prevenção e correção dos 
conflitos, visando gerar uma eficaz governança organizacional.
Ações preventivas objetivam criar condições ambientais favoráveis à mini-
mização dos conflitos interpessoais, através da implementação de melhores 
práticas que resultam em acordos prévios fortemente negociados, em deci-
sões estratégicas, táticas e operacionais, que envolvam os colaboradores e/ou 
as partes interessadas (stakeholders).
Ações corretivas são aquelas aplicadas quando o conflito já está estabele-
cido e resultam em um acordo negociado através da mediação ou conciliação. 
Na impossibilidade de obter-se um acordo, o conflito só poderá ser resolvido 
através de Arbitragem ou Justiça Estatal.
O tratamento inadequado de um conflito, no ambiente intra e interorga-
nizacional, poderá gerar violência, insubordinação e outras graves disfunções 
organizacionais. A chave para gerir conflitos é desenvolver as competências 
básicas necessárias para implementação de um bom sistema de gestão de 
conflitos.
Atividades de aplicação
1. Na definição de Robbins (2002) o conflito é definido como:
a) “um processo que tem início quando uma das partes percebe que 
a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa 
que a primeira considera importante”.
b) “os envolvidos tendem a expor suas opiniões e suas razões com o 
objetivo de satisfazer suas necessidades”.
c) “fonte de ideias novas, um estado de tensão capaz de gerar mu-
danças e obter melhores resultados”.
212
Conflito
d) “são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma orga-
nização, mas também podem agir de maneira construtiva estimu-
lando o potencial de seus colaboradores”.
2. É certo afirmar que na visão tradicional:
a) o conflito era visto de forma positiva e incentivado.
b) o conflito era visto como resultado de falhas e disfunções nos pro-
cessos.
c) o conflito era considerado como uma consequência natural e ine-
vitável em qualquer grupo.
d) o conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz 
de um grupo.
3. Segundo Rondeau(1996) o modelo político de abordagem dos confli-
tos:
a) embora reconheça que exista uma “racionalidade limitada” pelas 
capacidades do gestor, considera que a tomada de decisão na or-
ganização deve ser racional, pois é o caráter emotivo e subjetivo 
das decisões que prejudica a organização. Nesse modelo os confli-
tos são inevitáveis.
b) reconhece a existência de divergências entre os objetivos indivi-
duais e os objetivos organizacionais, o que possibilita desacordos 
organizacionais.
c) o conflito é considerado inevitável e também plenamente funcional, 
pois a organização está em permanente processo de adaptação.
d) reconhece a importância dos mecanismos de gestão de conflitos, 
pois são naturais no ambiente organizacional.
4. Três variáveis devem ser consideradas para a realização do diagnósti-
co do conflito:
a) a natureza das diferenças, os fatores subjacentes, o estágio da evo-
lução.
b) percepção, sensação, ação.
Conflito
213
c) diferenças individuais, recursos limitados, diferenciação de papel.
d) clima organizacional, fatores subjacentes, ação.
Gabarito
1. A
2. B
3. D
4. A
Referências
BEE, Roland. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.
CARVALHAL, Eugênio et al. Negociação e Administração de Conflitos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2006.
CAVAGNOLI, Irani. Gestão de Conflitos. Disponível em: <www.rhportal.com.br/
artigos/wm view.php?idc_cad=t9ur8cvj0>. Acesso em: 6 abr. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São 
Paulo: Makron Books, 1999.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento e grupo. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
2002.
_____. Comportamento Organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.
RONDEAU, Alain. A gestão de conflitos nas organizações. In: CHANLAT, J. L. (Org.) O 
Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996. v. 3.
O significado 
no mundo organizacional
Maria Eugênia Costa
Vemos no mundo do trabalho nos dias atuais uma grande turbulência. As 
pessoas parecem inquietas, em busca de algo que muitas vezes nem sabem 
o que é. Algumas trocam constantemente de emprego, outras trocam de 
profissão, trocam de cidades, umas trabalham demais, quase à exaustão, e 
outros sofrem por não terem emprego.
No entanto, podemos dizer que todos querem trabalhar, querem buscar 
uma ocupação, uma realização e uma valorização pessoal e suas consequen-
tes recompensas.
Morin (2002) fez uma pesquisa baseada na resposta da pergunta: “Se você 
tivesse bastante dinheiro para viver o resto de sua vida confortavelmente 
sem trabalhar, o que você faria com relação a seu trabalho?” Mais de 80% das 
pessoas responderam que trabalhariam mesmo assim.
Esse e outros estudos revelam evidências do grande valor que as pesso-
as dão ao trabalho e como este exerce forte influência sobre a motivação e 
satisfação dos empregados. Por outro lado, nos defrontamos com o seguin-
te desafio: como fazer com que o trabalho hoje em dia seja realmente uma 
fonte de prazer e motivação e como as pessoas podem encontrar sentido ao 
exercer suas atividades laborais?
É o que veremos neste capítulo, além de analisar as questões referentes à 
cultura organizacional, clima e ambiência, seus conceitos e análise, concluindo 
com os aspectos relacionados ao comprometimento profissional, à motivação 
e aos tipos de vínculos cultivados entre os empregados e a organização.
“Pato novo voa baixo”. �
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. �
As expressões populares acima, quando usadas numa organização pelos 
seus funcionários, sugerem algumas reflexões como: “pato novo voa baixo” 
pode ter a mensagem “novos funcionários não devem se manifestar ou 
tomar iniciativa”. A expressão “manda quem pode, obedece quem tem juízo” 
216
O significado no mundo organizacional
pode sugerir um ambiente autoritário, em que só quem tem cargo formal 
pode dar ordens e que os que têm juízo só obedecem, sem contestar.
Quando tecemos esses comentários estamos tratando da cultura da or-
ganização. O modo de se comportar, os ditados e o perfil gerencial, repre-
sentam aspectos da cultura organizacional.
Cultura
De acordo com Schein (apud SIQUEIRA, 2008, p. 126): “Cultura organiza-
cional consiste em um padrão de pressupostos básicos que se mostraram 
eficazes para resolver os problemas de adaptação externa e integração in-
terna, razão pela qual vão sendo ensinados aos novos membros, passando 
assim a fazer parte da cultura da organização”.
É como se a organização aprendesse um tipo de resposta que funcionou 
bem e, portanto, seus membros a repetem e a transformam num padrão de 
comportamento para todos da organização.
Os trêselementos que integram a cultura são:
Preceitos1. : parte dos regulamentos, rituais e costumes.
Tecnologia2. : equipamentos, instrumentos, redes, métodos e processos.
Caráter3. : a parte afetiva, as emoções (SOUZA, 1978).
Aspectos simbólicos da cultura
Cohen (1999) usa a imagem da árvore para apresentar onde se insere 
a cultura na árvore organizacional. A cultura nesse esquema simbólico 
fica localizada na raiz e podemos entender então que como raiz, a cultura 
nutre e sustenta todos os aspectos da vida organizacional, dando sentido e 
significado.
Cada parte da raiz é denominada de hipótese e cada hipótese pode ser 
uma afirmação ou crença compartilhada por todos na organização e, como 
tal, pode influenciar positiva ou negativamente no processo produtivo 
organizacional.
O significado no mundo organizacional
217
Figura 1 – A cultura como as raízes de uma árvore.
(C
O
H
EN
, 1
99
9.
 A
da
p
ta
do
.)
Copa: 
Valores 
Modelos de 
Gestão 
Estratégias 
Visão
Raiz: 
Cultura
Hipótese 3: 
Nosso cliente é fiel.
Hipótese 2: 
Nossos produtos são os melhores.
Hipótese 1: 
Somos uma família.
Nas raízes estão as hipóteses da cultura. No exemplo anterior, na hipótese 
1 está a afirmativa de uma organização que quer ser vista como uma família 
(somos uma família). Observe que na hipótese 2 a afirmativa se refere aos 
valores ligados aos produtos e, na hipótese 3, os valores estão associados ao 
perfil do cliente.
Veja que todas as hipóteses da raiz podem ser analisadas positivamente ou 
não. No exemplo da figura 1 – somos uma família – além do lado positivo pode-
mos identificar dois problemas nessa hipótese: inclusão e modelo de gestão.
218
O significado no mundo organizacional
Na família a inclusão se faz por nascimento, casamento ou adoção, portan-
to, a integração pode ser vista como restrita nessa organização. Além disso, 
o modelo de gestão familiar pode ser extremamente paternalista, protetor, o 
que pode conflitar com abordagens mais profissionais e modernas.
É por isso que muitos autores analisam as organizações a partir das cren-
ças, valores e rituais, pois é possível a partir dessa análise identificar quais os 
elementos da cultura que favorecem seu crescimento e quais os elementos 
que servem como um obstáculo para sua evolução.
Existem outras maneiras de utilizar símbolos na análise organizacional. 
Morgan (1996), por exemplo, no seu livro Imagens da Organização, busca ana-
lisar e compreender as organizações a partir de imagens e metáforas que ex-
plicam um modo de pensar e de perceber o mundo. Exemplos de imagens são 
ilustrados nos capítulos do livro, estruturados assim: a organização como má-
quina, a organização como organismo vivo, a organização como cérebro etc.
Para ilustrar as metáforas de Morgan, apresentamos a seguir dois tipos de 
organização opostas pela sua natureza:
A organização como máquina � : nessas organizações as rotinas são or-
ganizadas com precisão. Podemos usar como exemplo as cadeias de fast 
food que utilizam essa abordagem. A postura dos atendentes é sempre 
igual, o produto tem sempre as mesmas características, a criatividade 
não é bem vista, nem a flexibilidade. Nessas organizações pode haver 
rotatividade constante e, assim mesmo, o produto mantém o padrão, 
pois a rotina de trabalho é descrita nos mínimos detalhes e é sempre 
a mesma. Um bom profissional é aquele que segue os procedimentos 
buscando a perfeição. Taylor representa bem esse tipo de organização e 
muitas vezes foi odiado e considerado inimigo do trabalhador. Os seus 
cinco princípios básicos eram (TAYLOR apud MORGAN, 1996, p. 32):
Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do tra-1. 
balhador para o gerente.
Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fa-2. 
zer o trabalho.
Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo especificado.3. 
Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.4. 
O significado no mundo organizacional
219
Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os proce-5. 
dimentos sejam seguidos.
Reconhecemos que há um olhar crítico a essa abordagem, em que o fun-
cionário é tratado como uma máquina. Por outro lado, nos dias de hoje, as 
franquias têm sucesso devido à reputação de ter um produto padronizado e 
confiável em qualquer lugar do mundo. Na área da saúde a padronização é 
vital; ninguém espera que numa sala de cirurgia o instrumentador seja cria-
tivo na hora de entregar os instrumentos, nem mesmo o cirurgião que nos 
opera.
A abordagem da organização como organismo � : nessa abordagem a 
fonte de inspiração deixa de ser a máquina para ser a Biologia. 
Dentro desse processo, a teoria das organizações transformou-se num tipo de biologia 
na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, 
espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, 
organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia social. (MORGAN, 
1996, p. 43)
A busca do bem-estar torna-se um objetivo legítimo para as organizações. 
O ambiente é considerado um fator importante e há reconhecimento de que 
é preciso também satisfazer as necessidades dos indivíduos e grupos. Aqui 
vemos uma distinção entre a abordagem da metáfora máquina e da metá-
fora organismo, onde a “máquina” percebe a organização como um sistema 
fechado e mecânico, tendo sua atenção voltada para o que acontecia inter-
namente. Por outro lado, a abordagem da metáfora do organismo percebe a 
organização como um sistema aberto voltado para as relações externas com 
os clientes, mercado e concorrência.
As duas abordagens descritas impactam diretamente no modelo de 
gestão adotada pela organização. Diversos autores, incluindo Abraham 
Maslow1, escreveram teorias comportamentais tendo como centro de suas 
pesquisas as necessidades dos seres humanos, os quais influenciaram forte-
mente o desenvolvimento e estudos da liderança contingencial, que se 
baseia no princípio de liderança a ser utilizado depende mais da situação 
que da personalidade do líder.
Tais estudos foram um grande estímulo e interesse dos cientistas das 
áreas humanas no sentido de observar, analisar e avaliar o ambiente dentro 
das organizações, clima e ambiência.
1 Psicólogo americano que 
procurou compreender e 
explicar o que energiza, 
dirige e sustenta o com-
portamento humano. Para 
ele, o comportamento é 
motivado por necessida-
des fundamentais. Tais ne-
cessidades são baseadas 
em dois agrupamentos: 
deficiência e crescimento. 
As necessidades de defici-
ência são as fisiológicas, as 
de segurança, de afeto e as 
de estima, enquanto que 
as necessidades de cresci-
mento são aquelas relacio-
nadas ao autodesenvolvi-
mento e autorrealização 
dos seres humanos.
220
O significado no mundo organizacional
Portanto, a leitura e a análise de uma organização pode ser feita através 
de seus símbolos e rituais como também a partir da utilização de instrumen-
tos de pesquisa do ambiente. Acredita-se, aqui, que um ambiente de bem- 
-estar na organização, onde há satisfação com relação a benefícios, relacio-
namentos, salário e condições físicas há maior produtividade e efetividade 
organizacional. Estudaremos a seguir os conceitos de clima, cultura, ambi-
ência e as metodologias usadas para pesquisá-los.
Clima e ambiência
Nenhuma organização consegue alcançar seus objetivos sem a participa-
ção efetiva de colaboradores motivados e comprometidos. Essa postura de 
compromisso e lealdade precisa ser conquistada, pois não está diretamente 
relacionada às condições salariais ou quaisquer outros benefícios materiais.
Existem vários fatores que influenciam e, muitas vezes, determinam os 
reais sentimentos das pessoas dentro das organizações e a disposição ver-
dadeira para enfrentar desafios e encontrar soluções, principalmente no en-
frentamento de crises.
Pesquisadores têm se dedicado ao estudo desses fatores, em especial 
procurando entender que objetivos motivacionais são mais frequentemen-te procurados no trabalho, ou seja, em última análise por que o ser humano 
trabalha (BERGAMINI, 2005).
Segundo Matos (2006, p. 31), um clima organizacional positivo pode fa-
vorecer a criatividade e a inovação, fatores importantes nos ambientes com-
petitivos dos dias atuais. 
Um ambiente favorável à comunicação interna, com lideranças empenhadas em promover 
e consolidar a cultura do diálogo é capaz de encorajar a manifestação de ideias e sugestões 
que podem originar inovações e identificar soluções altamente rentáveis.
Entretanto, apesar dessa postura de integração e participação ser desejada 
e encorajada pelos administradores, nem sempre é possível conseguir que os 
colaboradores se integrem à realização da estratégia da organização e, muitas 
vezes, os gerentes não conseguem descobrir o que está acontecendo.
Pode-se entender o clima organizacional como o ambiente dentro das orga-
nizações, que pode ser agradável ou desagradável, positivo ou negativo, leve ou 
pesado, que é sentido e vivido pelas pessoas, mas que é difícil de ser identificado.
O significado no mundo organizacional
221
Muitos autores entendem clima organizacional como sendo cultura orga-
nizacional, mas são dois fenômenos diferentes, embora o clima de um modo 
geral possa retratar a cultura da empresa. Uma das diferenças a ser desta-
cada é que, enquanto a cultura é duradoura, difícil de ser alterada, o clima 
organizacional é dinâmico, volátil, podendo oscilar de um momento para 
outro (REIS, 2009).
Para Simcsik (2001, p. 312)
Clima organizacional é refletido e detectado no comportamento dos colaboradores de 
uma empresa, no modo de falar e ouvir, no vestir-se ou escrever, nas feições ou formas 
de atender, nos produtos e na forma de vendas e nas maneiras como são manuseados os 
instrumentos de trabalho e como são obtidos e apresentados os resultados.
Gasparetto (2008, p. 19) afirma que 
o clima organizacional está ligado diretamente à maneira como o colaborador percebe a 
organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta 
tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Clima organizacional existe, de forma viva e atuante, dentro da empresa, 
mas não pode ser criado por ela. Resulta, principalmente, dos fatores inter-
nos da organização, tais como decisões tomadas pela administração e da 
maneira como as pessoas são administradas pelos seus chefes imediatos. 
Todos esses fatores influenciam o empregado, diretamente no que diz res-
peito à forma como ele percebe a empresa, e determinam o seu comporta-
mento no trabalho.
Uma mesma situação existente na organização, num determinado mo-
mento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de cola-
boradores, portanto, pode-se afirmar que 
além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma 
organização, diferentes climas organizacionais, mas com efeitos diferentes nos diversos 
públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros. 
(GASPARETTO, 2008, p. 19)
Não existe um clima organizacional único e uniforme, existem variações 
de acordo com a situação psicológica e o estágio motivacional em que se en-
contra cada pessoa e a maneira como o contexto da empresa é interpretado, 
em função das mais diversas informações provenientes, direta ou indireta-
mente, do ambiente no qual a organização está inserida.
222
O significado no mundo organizacional
Isso ocorre pelo fato de existir algo que é intangível, que não pode ser detec-
tado facilmente, que é “o conjunto de condições materiais e humanas que forma 
o ambiente da empresa ou o sistema ambiental” (SIMCSIK, 2001, p. 312).
O clima organizacional é, portanto, “a atmosfera resultante das percepções 
que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem- 
-estar e sua satisfação no dia a dia de trabalho” (BARÇANTE, 1999, p. 16).
Segundo Dias (2003, p. 77), clima organizacional pode ser entendido 
como “a expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adqui-
rem da organização a qual pertencem”.
Fatores que influenciam no clima organizacional
Segundo Gasparetto (2008) o ambiente interno da organização tem uma 
influência muito forte sobre a percepção que o empregado tem sobre a em-
presa, mas, além disso, os fatores externos acabam influenciando o estado 
de espírito de cada trabalhador.
Fatores externos � : entre os fatores externos que influenciam o clima or-
ganizacional, devem ser incluídos a situação econômica local e global, 
os níveis de desemprego, a realidade política, a atuação dos sindicatos 
e novas legislações. Todos esses fatores podem exercer influência so-
bre os empregados e modificam sua motivação, criando insegurança, 
receios ou entusiasmo e satisfação.
Como esses fatores estão fora do controle das organizações, é muito di-
fícil e, muitas vezes, impossível desenvolver ações que possam reduzir ou 
eliminar a influência negativa sobre os empregados.
A empresa tem a possibilidade e a opção de conhecer quais os fatores 
externos que, em determinado momento, causam maior nível de influência 
positiva ou negativa sobre seus empregados e tomar medidas que possam 
de um lado, explorar os fatores positivos e, por outro lado, minimizar a influ-
ência dos fatores negativos.
Fatores internos � : a maior influência sobre o clima organizacional vem 
de fatores internos da organização, que atuam diretamente no rela-
cionamento da empresa com seus empregados. Dentre esses fatores 
predominam o estilo de liderança usado pela chefia, a política de re-
muneração, a possibilidade de participação na estratégia da empresa, 
O significado no mundo organizacional
223
a expectativa de crescimento profissional, os benefícios oferecidos, a 
comunicação, a participação nos resultados financeiros e um ambien-
te de bom relacionamento com superiores e colegas de trabalho.
Enquanto os fatores externos, de um modo geral, estão fora do controle 
da organização, os fatores internos podem ser modificados por ações desen-
volvidas internamente, à medida que sua influência for detectada.
Outra diferença é que os fatores externos são mais passageiros e sua in-
fluência é mais fluida do que os fatores internos, que por sua vez, têm influ-
ência maior e muito duradoura junto aos colaboradores.
Luz (2003) cita diferentes variáveis que afetam o clima organizacional, entre 
elas: o salário, o trabalho que o funcionário realiza, o relacionamento entre os 
diferentes setores da empresa, a supervisão, a comunicação, a estabilidade no 
emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefí-
cios, o processo decisório e as condições de segurança do trabalho.
Portanto, o clima organizacional, pelas inúmeras e constantes influências 
que recebe, não pode ser considerado como algo estático, e sim, como um 
processo dinâmico que precisa ser sempre observado e percebido.
O clima organizacional é difícil de ser avaliado objetivamente, mas pode 
ser percebido e, assim, pode orientar a adoção de algumas medidas que 
possam induzir uma nova percepção da organização, por parte dos empre-
gados, o que pode resultar em alteração do clima organizacional.
Entretanto, essa percepção também não é tarefa fácil. Não existe uma ma-
neira objetiva e definitiva de sentir instantaneamente e com certeza como 
está o clima organizacional, em um determinado momento. Dada sua impor-
tância para o resultado das empresas, Gasparetto (2008), considera que cada 
vez mais é necessário descobri-lo, medi-lo e analisá-lo para orientar ações 
que gerem as mudanças necessárias e dar suporte a uma gestão moderna e 
participativa.
O autor indica alguns sinais que podem demonstrar que o clima na em-
presa não está bom, entre os quais cita:
Alto índice de movimentação de pessoal que deixa a organização: de- �
missionários ou demitidos.
Faltas constantes ou atrasos ao trabalho. �
224
O significado no mundo organizacional
Excesso de rejeições no controle de qualidade.�
Aumento de reclamações dos clientes. �
Alto índice de acidentes de trabalho. �
Conflitos entre as áreas ou entre pessoas da mesma área. �
Por outro lado, alguns sinais podem demonstrar a existência de um bom 
clima organizacional:
Grande número de sugestões de melhorias. �
Colaboração espontânea dos colaboradores em trabalhos extras. �
Senso de economia. �
Relacionamento fácil. �
Poucas reclamações de clientes. �
Envolvimento das pessoas nas tarefas. �
Demonstração de confiança nos gestores. �
Ótima qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. �
Participação na vida da empresa e nas reuniões festivas. �
Além dessas percepções, pela importância que o clima organizacional 
exerce nas organizações, algumas técnicas foram desenvolvidas com o in-
tuito de conseguir uma medição mais objetiva, entre as quais podem ser 
citadas: questionário, entrevistas e painel de debates.
O questionário é, atualmente, o instrumento de pesquisa mais conhecido 
e utilizado nas empresas. Este pode ser aplicado a um grande número de 
pessoas e permite, por meio de perguntas, uma avaliação de como é perce-
bido o clima organizacional em determinado momento.
Segundo Luz (2003) essa pesquisa deve ser realizada anualmente ou a 
cada dois anos e deve abranger diferentes aspectos que podem causar in-
satisfação entre os empregados. Devem ser evitados os momentos de muita 
euforia ou de tristeza, procurando-se os períodos de neutralidade.
 A pesquisa de clima precisa contar com o apoio e o comprometimen-
to da administração em realizar as mudanças que forem identificadas, caso 
O significado no mundo organizacional
225
contrário, não deve ser realizado, pois cairá no descrédito e tenderá a au-
mentar o clima de insatisfação.
O questionário deve conter entre 50 e 80 perguntas, dependendo das 
particularidades de cada empresa, e devem abordar diversos temas. Entre-
tanto, algumas perguntas devem ser feitas por todas as empresas, como por 
exemplo:
Se o funcionário está satisfeito em trabalhar na empresa. �
Como o funcionário se imagina nos próximos dois anos em relação à �
empresa.
Como o funcionário considera a empresa em relação à época em que �
nela começou a trabalhar.
Se o funcionário considera a empresa um bom lugar para trabalhar. �
Quais os motivos que o funcionário tem para trabalhar na organização �
(pelo menos dois).
Quais os dois principais fatores de insatisfação no trabalho. �
Se o funcionário indicaria a empresa para um parente ou amigo tra- �
balhar.
Se a empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários. �
Reis (2009) relata que algumas empresas brasileiras, entre elas a Petrobras 
e a Embrapa, começam a trabalhar com um conceito mais abrangente do 
que apenas clima e cultura organizacional. Esse conceito está sendo deno-
minado de ambiência, que integra elementos do clima, da cultura e o com-
prometimento profissional dos colaboradores.
Comprometimento profissional
“No século XXI não haverá produtos nem tecnologias nacionais, nenhuma 
sociedade anônima nacional, nenhuma indústria nacional. Não haverá mais 
economias nacionais [...] Tudo continuará enraizando dentro de fronteiras na-
cionais porque são as pessoas que compõem uma nação. Os bens fundamen-
tais de uma nação serão as habilidades e competências dos cidadãos” (REICH 
apud FERNANDES, 2001, p. 116).
226
O significado no mundo organizacional
Anteriormente foram abordados aspectos do clima organizacional, suas 
características e determinantes, quando foi destacado que a questão de 
clima organizacional encontra-se diretamente relacionado à maneira como 
as pessoas que compõem a organização percebem, interpretam e reagem às 
normas, à cultura, ideais e costumes de cada organização. Vimos, também, 
que atualmente está sendo usado o termo ambiência para abranger além de 
clima, cultura e comprometimento profissional.
A ambiência organizacional formada a partir da interpretação e pelas 
formas de reagir das pessoas é fundamental para determinar-se o nível 
de comprometimento dos empregados. E para abordarmos esse aspecto, 
Xavier (2006), nos brinda com a reflexão de que hoje em dia um dos maiores 
desafios no processo de gestão das pessoas é o cenário diversificado onde as 
organizações estão inseridas. Podemos observar tal diversidade a partir de 
alguns aspectos como:
Formação de equipes � : quando formamos uma equipe de trabalho 
temos pessoas de origens diversas, de ambos os sexos, diferentes ida-
des, níveis de escolaridade que manifestam interesses e necessidades 
diversas.
Valores � : hoje em dia com a evolução, a sociedade está se tornando 
mais aberta, democrática e tolerante, onde se observa a convivência 
amigável de pessoas com valores religiosos, políticos e sociais muitas 
vezes divergentes.
Estilo de vida � : as pessoas possuem hábitos diferentes, gostam de 
coisas diferentes, comidas diferentes, se comportam de maneiras di-
versas e, mesmo assim, convivem no mesmo ambiente corporativo 
e social.
Formação profissional � : vivemos a era do conhecimento, que apre-
senta forte tendência às especializações, então a diversidade se revela 
em uma grande quantidade de profissionais de diversas aéreas traba-
lhando lado a lado.
Como fazer com que as pessoas com a diversidade que apresentamos, 
sintam-se comprometidas com a mesma organização? Como motivá-las, 
criar espírito de corpo, lealdade, empenho, criatividade, inovação?
O significado no mundo organizacional
227
Comprometimento 
organizacional e motivação
Comprometimento organizacional hoje em dia é considerado uma 
grande vantagem competitiva. Nas organizações onde os empregados se 
mostram identificados com os valores que a empresa possui e com as ações 
que desenvolve, coerentes com esses valores, possuem muito mais chances 
de obter êxito e destacar-se no universo corporativo.
O nível de motivação das pessoas será mais elevado e não dependerá so-
mente de salários elevados e benefícios que são distribuídos. Quando existe 
um nível elevado de comprometimento, observam-se vínculos fortes que 
formam a base desse comprometimento. De acordo com Meyr e Allen (apud 
BAÍA, 2006) existem três vínculos:
Vínculo afetivo � : destaque para a natureza emocional (necessidades 
pessoais e expectativas atendidas ou não. Gosto ou não gosto da mi-
nha organização).
Vínculo instrumental � : enfatiza numa avaliação dos custos associados 
ao sair e, portanto, envolve um cálculo de perdas e ganhos. Por exem-
plo, sempre o empregado está “fazendo as contas”. O “que a organiza-
ção está me dando, o que estou ganhando ou perdendo”.
Vínculo normativo � : refere-se à introjeção2 por parte do indivíduo, de 
valores e padrões culturais da organização, ensejando o sentimento 
de obrigação por contribuir para a mesma. Estou ou não alinhado com 
os valores e princípios da organização? Se sim, a pessoa sente-se com-
prometida e vem o sentimento de obrigação de ser fiel, respeitar tais 
valores) buscando contribuir para o sucesso da empresa.
Bergamini (1997, p. 12), escreveu no seu livro Motivação nas Organizacio-
nais que diante do cenário corporativo do mundo de hoje, 
o mundo todo e, conseguinte, as empresas brasileiras também estão vivendo um momento 
em que o grande desafio é, sem dúvida, conseguir dominar a mudança. Vencer esta etapa 
é aquilo que de melhor se pode esperar que os líderes façam por suas empresas, caso 
queiram ajudá-las.
Como, então, manter os empregados motivados e comprometidos com 
tantas incertezas advindas desse mundo conturbado?
2 Refere-se a todo tipo 
de identificação onde o 
indivíduo aceita os valores 
de outros, suas caracte-
rísticas e passa a adotá-
-los. Exemplo: o garoto 
que se identifica com as 
atitudes e ideias do seu 
pai, procurando desen-
volver padrões apropria-
dos de comportamento 
masculino.
228
O significado no mundo organizacional
Xavier (2006) inicialmente nos propõe um grande desafio: não desmoti-
var os empregados, alertando-nos para inúmeros fatores, que vamos apre-
sentar em seguida, que impedem que