Livro Texto Comportamento Humano nas Organizações

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Autora: Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Tânia Sandroni
 Profa. Christiane Mazur Doi
Comportamento 
Humano nas Organizações
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em Administração 
pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho há 18 anos e consultora 
há 12 anos, atuou como coordenadora do curso de Administração de Empresas da UNIP, campus Sorocaba, e do curso de 
Administração Pitágoras, campus Votorantim. É docente dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Psicologia 
da UNIP, campus Sorocaba. Na mesma unidade, é supervisora de estágio de Psicodiagnóstico, Organizacional e Oficina 
de Criatividades no curso de Psicologia. Atualmente, atua como psicóloga clínica, coaching de carreira e palestrante 
na área de Comportamento e Gestão de Pessoas.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
U510.41 – 21
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B817 Brandão, Leonor Cordeiro 
Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro 
Brandão - São Paulo: Editora Sol, 2021.
168 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.
CDU 658.3
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Bruno Barros
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 11
1.1 Conceituando comportamento organizacional ....................................................................... 14
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador ............................................................. 16
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO 
NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................. 20
2.1 O ser humano ........................................................................................................................................ 20
2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 22
2.2.1 Sentido do trabalho ............................................................................................................................... 23
2.3 Emoções e sentimentos ..................................................................................................................... 25
2.4 Personalidade ......................................................................................................................................... 27
2.4.1 Análise transacional ............................................................................................................................... 31
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude .................................................................................. 47
2.6 Percepção ................................................................................................................................................. 49
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção .......................................................................................... 52
2.6.2 Distorções da percepção ...................................................................................................................... 54
3 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 55
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................ 59
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow ..................................................................................................... 60
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland ................................................................... 61
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor .................................................................................................................... 62
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 63
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 65
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 66
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham ........................ 66
4.1.7 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 67
Unidade II
5 LIDERANÇA ........................................................................................................................................................ 72
5.1 Definição de liderança ........................................................................................................................ 73
5.2 Poder e liderança .................................................................................................................................. 75
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 78
5.4 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 83
5.5 Abordagens sobre liderança ............................................................................................................. 86
5.5.1 Abordagens comportamentais .......................................................................................................... 87
5.5.2 Abordagens contingenciais................................................................................................................. 92
5.6 Visões sobre liderança ......................................................................................................................101
5.7 Liderança e propósitos organizacionais ....................................................................................107
5.8 Comunicação .......................................................................................................................................108
5.9 Barreiras no processode comunicação .....................................................................................114
5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais ........................................................115
6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .....................................................................................118
6.1 Grupo ou equipe? ...............................................................................................................................120
6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe .................................................................121
6.3 Formação de grupos..........................................................................................................................121
6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho ......................................................................................123
6.5 Critérios para a definição de uma equipe ................................................................................124
6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe ...................................................................................125
6.7 Vantagens do trabalho em equipe ..............................................................................................127
6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ..........................................................127
6.9 A liderança e o trabalho em equipe ............................................................................................128
6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho........................................................................131
6.11 Causas de conflitos ..........................................................................................................................132
6.12 Estresse.................................................................................................................................................134
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................141
7.1 Funções da cultura ............................................................................................................................143
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional ...............................................................144
7.3 Desenvolvimento da cultura ..........................................................................................................145
7.4 Manutenção da cultura ...................................................................................................................145
7.5 Alguns elementos da cultura .........................................................................................................145
7.6 O papel da área de gestão de pessoas .......................................................................................148
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................149
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos .........................................................152
7
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno(a)!
Este livro-texto foi escrito com muito cuidado para você, com a intenção de promover mais 
conhecimento, desenvolvimento individual e nas relações de trabalho.
Por que estudar comportamento humano?
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo..., mas é necessário 
ter pessoas para transformar seu sonho em realidade [...]” (WALT DISNEY).
Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas, e não as 
máquinas, que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento 
técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as 
pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?
Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação dos 
profissionais. Obviamente, o lado técnico é essencial em sua formação e, com certeza, o curso lhe dará 
condições de estar bem preparado para sua atuação profissional, mas é necessário que você desenvolva 
seu lado técnico e seu lado comportamental, o que implica desenvolver certas habilidades e atitudes 
que permitam administrar de forma mais ampla com as pessoas, e não sobre elas.
Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades 
dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que 
as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo 
emocional para lidar com as mudanças etc. Portanto, exige-se que se conheça o comportamento das 
pessoas, o que ocorre em suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um 
ambiente cada vez mais competitivo.
Entre as principais competências exigidas hoje pelo mercado de trabalho, encontramos: comunicação 
adequada; empatia; resiliência; comprometimento e foco em resultados.
Como fazer para ter essas competências?
Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por 
você, e esta disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o 
a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho e na vida.
Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se 
sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.
8
Esta disciplina tem como objetivos:
•	 Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.
•	 Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.
•	 Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição 
para o desenvolvimento e o crescimento das empresas.
Exemplo de aplicação
Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?
A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e 
quais precisam ser mais trabalhadas.
Espera-se que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que permita uma 
melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, 
principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Nesse contexto, é preciso destacar alguns aspectos sobre um curso EaD. Essa modalidade exige que 
o aluno organize seu tempo e tenha disciplina, portanto:
•	 Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.
•	 Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.
•	 Busque informações complementares.
O método on-line permite a conexão com outras pessoas e a troca de informações. Aproveite ao 
máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, 
busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, por exemplo, nas publicações cujo 
tema são as melhores empresas para se trabalhar.
9
INTRODUÇÃO
Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?
Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.
Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento; 
emoções; valores; atitudes; percepção; motivação
Estudaremos todos esses assuntos que estão vinculados à pessoa. Cada pessoa é única, por isso é 
preciso entender as diferenças individuais, tais como: personalidade, caráter, temperamento, emoções, 
valores, atitudes, percepção e motivação.
O indivíduo entra na organização e vai pertencer a um grupo. Assim, vai interagir com o seu grupo 
de trabalho. Por exemplo, se foi contratado para trabalhar na área de recursos humanos, ali existe uma 
equipe que esse indivíduo precisará interagir, e é no grupo que emergem os processosde liderança, de 
comunicação, e, principalmente, de comunicação interpessoal. Nos grupos, aprendemos com os outros 
e nos complementamos, mesmo em meio aos conflitos que podem surgir, sejam eles positivos, sejam 
eles destrutivos.
Além da interação com o seu grupo de trabalho, você precisa interagir com os outros grupos/áreas 
existentes na organização. Se você é da área de recursos humanos, quando for necessário contratar 
alguém, terá que se relacionar com os líderes para definir o perfil do candidato. Todas as áreas devem 
estar integradas, uma vende o produto, outra compra insumo, outra contrata, outra produz e assim por 
diante. Entender a organização como um sistema integrado e o que rege o comportamento das pessoas 
é muito importante.
10
Figura 2 – Grupo: liderança; comunicação; desenvolvimento de equipes; 
conflito, estresse e bem-estar no ambiente de trabalho
Após ler o conteúdo deste livro-texto, você compreenderá que a organização é formada por vários 
grupos, constituindo uma relação de interdependência entre eles, e existe um comportamento que 
envolve toda a organização, o comportamento macro. Assim, falaremos sobre cultura organizacional, 
clima organizacional e mudança e ainda trataremos dos indicadores da área de recursos humanos.
Figura 3 – Cultura organizacional
Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos 
grupos e das organizações.
11
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento 
micro-organizacional e do indivíduo, destacando o comportamento já adquirido antes da 
organização. Com certeza, esse comportamento afetará as relações, o desempenho e os resultados do 
indivíduo na organização.
Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em 
comportamento, estamos nos referindo a atitudes e ações das pessoas, assim como seu lugar no ambiente 
de trabalho. Portanto, segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo 
sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações. Conforme o autor, trata-se de:
 
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos 
e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com 
o propósito de aplicar esse conhecimento em prol do aprimoramento da 
eficácia de uma organização (ROBBINS, 1999, p. 6).
Por sua vez, Bergamini (1982) diz que o comportamento humano é permeado por influências internas 
e externas, e que essas variáveis que afetam o comportamento são divididas em individuais e ambientais. 
As variáveis individuais estão ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao 
longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um” 
(BERGAMINI, 1982, p. 31). As variáveis ambientais estão ligadas ao grupo social, cultura e a outros 
fatores do meio ambiente físico.
Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que 
investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda o efeito da organização 
sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
O indivíduo influencia o 
grupo
O grupo influenciará a 
organização
Organização influenciará o 
indivíduo
Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa
12
Unidade I
Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos 
dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, 
ciência política e antropologia.
Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que 
o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou 
negativamente os resultados organizacionais
 Observação
Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo 
pelas organizações?
Nesse contexto, é importante entender historicamente a relação do homem com o trabalho. Não nos 
deteremos aqui em todas as escolas de administração, por não ser nosso foco, mas serão abordadas duas 
escolas que se mostraram como um marco na relação do homem com o trabalho.
Escola de Administração Científica
Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse 
engenheiro americano contribuiu bastante para o desenvolvimento industrial do século XX, elaborando 
diversos estudos para melhorar o desempenho no trabalho. Foi o primeiro a introduzir o método científico 
na administração, método este que defendia a racionalização do trabalho, a divisão da autoridade e a 
supervisão de linha, a fim de conseguir mais rendimento e produtividade.
Segundo Sobral e Peci (2013), para Taylor existia uma única forma para desempenhar a tarefa, e ele 
destacava que era necessário analisar detalhadamente o trabalho em suas várias etapas e estudar os 
movimentos necessários à sua execução para reduzi-los. Para Taylor, reduzir a tarefa à mínima parte, em 
uma sequência de atividades, permitiria a contratação de funcionários pouco qualificados e baratos, o 
que promoveria mais eficiência e rapidez.
Segundo Zavatarro (1999, p. 8), “a originalidade de sua teoria não consiste na medição do tempo, 
mas na decomposição da tarefa em movimentos elementares, ou seja, aqueles que não podem ser 
mais divididos”. O homem era visto como homo economicus, em que o fator motivacional era apenas 
o incentivo salarial, e esse homem deveria ser controlado e treinado. As pessoas eram consideradas 
como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores 
deveriam se adaptar à gerência.
 
A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de 
um relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada 
hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem 
em horas marcadas e então retomem as suas atividades até que o 
trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalho substitui 
13
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar 
ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Frequentemente, 
o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha 
observado o trabalho de produção em massa na fábrica, ou em algum grande 
“escritório fábrica” que processa formulários de papel, tais como pedido de 
seguro, devoluções de impostos ou cheques bancários, notará a maneira 
maquinal pela qual tais organizações operam. Elas são planejadas à imagem 
das máquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem 
essencialmente como se fossem partes de máquinas (MORGAN, 2000, p. 22).
Para a administração, Taylor trouxe muitas contribuições, tais como o aumento da produtividade, 
a criação da produção em série e introdução de uma nova forma de remuneração, baseada na 
produtividade. Por outro lado, o trabalhador era desconsiderado, reduzindo sua satisfação no trabalho. 
O indivíduo executava apenas uma parte do todo, era totalmente alienado, não compreendia como 
ocorria todo o processo. Segundo Dallangelo (1994), houve uma simplificação do trabalho, redução do 
trabalho mental, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante.
 Saiba mais
Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a 
relação do homem com o trabalho nessa época.
TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento 
humano nas organizações, pois foi nesse período que o homem se dissociou do trabalho enquanto fonte 
de prazer. O trabalho passou a ser algo odioso e necessário à sobrevivência.
Escola Comportamental
A partir da década de 1930, surgiram vários movimentos para entender o homem na relação de 
trabalho. Segundo Sobral e Peci (2013),existem várias correntes dentro dessa escola, a exemplo do 
movimento de relações humanas, que depois recebeu o nome de abordagem comportamental.
No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como: 
necessidades humanas; sentimento de segurança; confiança; pertencer a um grupo. O homem começou 
a ser visto como “homo social”, ou seja, o comportamento humano não é mecânico, o homem é guiado pelo 
sistema social e possui necessidades.
Esse movimento nasceu a partir dos experimentos de Elton Mayo em uma fábrica em Hawthorne, os 
quais ficaram conhecidos como experimentos de Hawthorne. Mayo introduziu várias mudanças no dia 
14
Unidade I
a dia da fábrica, desde uma relação mais amigável dos supervisores para com os seus funcionários até 
o entendimento de que os gerentes deveriam focar nas relações interpessoais. A grande contribuição 
de Mayo para os estudos do comportamento humano nas organizações envolve a inclusão do fator 
humano na análise organizacional e a preocupação com a motivação humana, considerando os grupos 
informais que surgem dentro das organizações como um fator motivacional.
Nas abordagens posteriores, o homem passou a ser visto como um ser complexo, que busca 
autonomia e autodesenvolvimento. Conforme Sobral e Peci (2013), a abordagem comportamental 
propõe mudanças no trabalho e na estrutura organizacional visando alinhar os objetivos individuais 
com os objetivos organizacionais. Seu foco inicial abordou os estudos sobre motivação e liderança.
Na metade do século XX, o psicólogo Maslow foi um dos pioneiros nos estudos sobre motivação. 
Posteriormente, outros estudiosos se destacaram, como McGregor, Herzberg e McClelland. Preocupados 
com o comportamento organizacional, desenvolveram estudos sobre satisfação do trabalhador 
e motivação. Para esses autores, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores, 
considerando sentimentos e atitudes.
1.1 Conceituando comportamento organizacional
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização 
com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a 
um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos interagem entre 
si e formam o todo (comportamento de toda a organização). Serão apresentados a seguir os três 
níveis do comportamento organizacional:
 Observação
O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas 
emoções, sua personalidade, seu temperamento, seu caráter.
•	 Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de 
aprendizagem, as diferenças individuais, a percepção e a motivação. Os processos de recursos 
humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho e 
atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
 Observação
Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.
15
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em 
equipe, comunicação, liderança (que não será abordada neste livro-texto), conflitos e estresse.
 Observação
E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir 
na organização.
•	 Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a 
estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2010) acentua que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar, 
prever e controlar o comportamento humano.
•	 Explicar ocorre após o acontecido, assim, é empregado no sentido de entender as causas que 
levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
•	 Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar 
ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o 
tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
•	 Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento 
humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. 
Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como 
fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação 
com os colaboradores. Ele inclui:
•	 Diversidade da equipe de trabalho.
•	 Aumento da contratação de temporários.
•	 Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, 
que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar 
comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo 
sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento 
humano é científico, e não um senso comum, como alguns pensam.
16
Unidade I
 Saiba mais
Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na 
organização, a influência dos grupos no comportamento individual, bem 
como a influência da cultura da organização no comportamento dos 
grupos e dos indivíduos.
O DIABO veste Prada. Direção: David Frankel. Los Angeles: 20th Century 
Fox; Peninsula Films, 2006. 109 min.
É importante entender que o estudo do comportamento humano permite aos gestores se apropriarem 
de um conhecimento que lhes permitirá estabelecer melhores relações com seus colaboradores, e, 
consequentemente, melhores resultados. Nesse contexto, é essencial não apenas buscar entender o 
comportamento de outras pessoas, mas também compreender melhor o próprio comportamento.
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador
De acordo com Sobral e Peci (2013), administrar é um processo dinâmico e compreende quatro funções. 
Destaca-se que essas funções estão inter-relacionadas, mas não necessariamente em forma sequencial.
•	 Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.
•	 Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que 
deve ser feito, quem vai fazer e como fazer.
•	 Direção: está relacionada ao processo de gestão de pessoas, ligada à liderança, ou seja, conduzir 
o processo de execução das tarefas, permitindo que os objetivos sejam atingidos com qualidade e 
em um ambiente saudável.
•	 Controle: essa função está relacionada a monitoramento e indicadores, que permitirão saber se 
os objetivos estão sendo alcançados.
As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico 
que ele ocupa ou o tipo de organização na qual trabalha. O que pode variar é o percentual de tempo 
dedicado a cada uma dessas funções, conforme o nível hierárquico. Exemplo: se o administrador está no 
nível operacional, ele dedicará muito mais tempo à função de direção, pois ele precisa liderar e motivar 
os colaboradores para que os objetivos sejam alcançados. Se estiver no nível estratégico, dedicará mais 
tempo no processo de planejar e organizar. Todavia, embora o percentual de direção e controle sejam 
menores, não significa que não exercerá essas funções.
17
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Observação
Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê-las, 
ele desempenha alguns papéis, os quais serão estudados a seguir.
Para Mintzberg (apud SOBRAL; PECI, 2013), os administradores desempenham uma variedade de 
papéis. Na década de 1970, Mintzberg pesquisou alguns gestores no seu dia a dia e concluiu que os 
administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir, que suas atividades são muito variadas, 
não rotineiras e de pequena duração. Identificou dez papéis e os agrupou em três famílias, conforme 
quadro a seguir.
Quadro 1 – Papéis gerenciaispor Mintzberg
Papéis gerenciais
Interpessoais
Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da 
organização. Nesse papel, os gerentes são representados como 
símbolo, líder ou ligação
Informação
Relacionam-se com a obtenção e a transmissão de informações 
de dentro para fora da organização e vice-versa. Os gerentes 
são disseminadores ou porta-vozes 
Decisão
Envolvem a solução de problemas e a tomada de decisões, as 
quais são relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios 
e alocação de recursos 
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Os papéis interpessoais estão associados às relações interpessoais dentro e fora da organização. 
Os gerentes exercem a liderança e mantêm boas relações com seus pares, ou seja, esses papéis estão 
relacionados com as habilidades humanas.
Os papéis de informação estão ligados aos processos de comunicação. Cabe ao administrador 
desenvolver e manter redes de informação, cuidando para que a informação seja processada e 
comunicada de forma adequada.
Os papéis de decisão mostram a capacidade de o gestor tomar decisões baseadas no gerenciamento 
das informações, o que é considerado essencial no papel do administrador. Os papéis identificados são: 
empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador.
Conforme Sobral e Peci (2013), essas três categorias (interpessoais, informacionais e decisório) 
agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados.
18
Unidade I
Quadro 2 – Os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividade
In
te
rp
es
so
ai
s Símbolo
Representação do grupo ou organização, 
atuando como referência
Participação em cerimônias e 
assinaturas de documentos
Líder Direção das atividades levando os colaboradores à realização dos objetivos
Realização de atividades, tais como 
motivação e orientação 
Ligação
Desenvolvimento de uma rede de 
relações que permita o intercâmbio de 
informação
Manutenção de redes de contato com 
o exterior
In
fo
rm
ac
io
na
is Monitor
Coleta e análise de informações sobre a 
organização e seu ambiente
Leitura de relatórios e periódicos, 
participação em conferências e eventos
Disseminador
Partilha informações com os 
colaboradores por meio de redes de 
comunicação interna
Reuniões formais e informais com o 
grupo e e-mails informativos
Porta-voz Transmissão de estratégias, políticas e resultados da organização para o exterior 
Entrevista à mídia e comunicação com 
a imprensa
De
ci
só
rio
s
Empreendedor
Identificação de oportunidades que 
favoreçam o desenvolvimento da 
organização
Desenvolvimento de novas iniciativas e 
desenvolvimento de projetos
Solucionador de 
conflitos
Resolução de conflitos ou problemas 
que impeçam o desenvolvimento da 
atividade
Ações corretivas em disputas ou crises, 
auxílio aos colaboradores em processos 
de mudança ou crise
Administrador de 
recursos
Alocação de recursos organizacionais em 
função dos objetivos e das necessidades
Atividades que envolvam orçamento e 
programação dos colaboradores
Negociador Representação da organização ou do grupo nas principais organizações
Negociação com sindicatos, com 
fornecedores, cliente ou instituição 
financeira
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Sobral e Peci (2013) ainda nos dizem que o nível hierárquico, a área funcional, as habilidades, o tipo 
e o tamanho de organização, bem como as características do ambiente organizacional vão direcionar 
a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais. Os autores destacam 
o seguinte exemplo: em uma empresa pequena, o administrador pode dar maior importância ao papel 
de porta-voz, direcionando suas ações para o exterior, buscando novas oportunidades, ao passo que em 
uma empresa grande, pode dar mais atenção ao interior da organização.
 Observação
Vimos as funções e os papéis do administrador. Para exercer essas 
funções e esses papéis, quais seriam as habilidades necessárias?
No que se refere às habilidades do administrador, de acordo com Sobral e Peci (2013), elas dependem 
muito mais do que ele consegue fazer, e não daquilo que ele é, o que exige certas habilidades. Podemos 
dizer que habilidade é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e gerar resultado. Ainda, 
segundo Sobral e Peci (2013), Katz identificou três tipos básicos: conceituais, humanas e técnicas.
19
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Habilidades conceituais: capacidade para coordenar e integrar os interesses e atividades de uma 
organização ou grupo. Capacidade de analisar e interpretar situações complexas, tomar decisões, 
traçar estratégias e identificar oportunidades.
•	 Habilidades humanas: capacidade de se relacionar e se comunicar de forma assertiva, 
incentivando as pessoas ao seu redor, tanto interna quanto externamente. Como os objetivos são 
atingidos por meio das pessoas, essas habilidades são vitais para atingir os resultados, e elas estão 
presentes em todos os níveis organizacionais.
•	 Habilidades técnicas: capacidade de usar ferramentas, técnicas, procedimentos e conhecimentos 
relativos à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade para realizar uma tarefa específica, 
maiores serão as habilidades técnicas do administrador.
Fazer e executarExecução das operações
Nível 
institucional
Alta direção
Gerência
Supervisão Habilidades técnicasManuseio e especialidade
Habilidades humanas
Relações interpessoais
Habilidades conceituais
Ideias e conceitos
Nível 
intermediário
Nível 
operacional
Figura 5 – Habilidades do administrador
Ao analisar a figura anterior, nota-se que, se o administrador atuar no nível operacional, as 
habilidades exigidas em sua maioria serão as técnicas; no nível de gerência, as habilidades interpessoais 
predominarão; no nível institucional, as habilidades conceituais serão as mais exigidas. Isso não significa 
que as três habilidades não sejam necessárias em todos os níveis, e sim que o peso ou a importância de 
cada uma varia de acordo com o nível organizacional.
Exemplo de aplicação
O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços 
tecnológicos, ética etc. Diante disso, faça uma reflexão com as questões a seguir:
Você está desenvolvendo as habilidades conceituais. Como estão as outras habilidades?
20
Unidade I
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO 
NA ORGANIZAÇÃO
Temos, agora, como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de 
que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas 
diferenças e como ele interfere no comportamento dos grupos e da organização.
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (2015), as variáveis 
individuais e ambientais afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a 
adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos 
sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma 
pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem, ou seja, de como as pessoas 
são e de como foram criadas.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços 
herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual 
e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir 
várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.
Chanlat (1996) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto 
indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o 
envolve e que ele transforma. Portanto, precisamos entender o ser humano como um todo. Se por um 
lado ele é único enquanto indivíduo, esse mesmo ser é genérico enquanto espécie humana.
Segundo Chanlat (1996), o homem éum ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de 
pensar e ativo em razão de sua ação; é um ser de palavra, desejo e pulsão, simbólico, espaçotemporal 
e objeto e sujeito de sua ciência.
SER HUMANO
Si
ng
ul
ar
Ge
né
ric
o
Um ser
Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana
Figura 6 – Complexidade do ser humano – genérico e singular
21
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O ser humano é singular por ser único enquanto indivíduo. Cada pessoa é única, com características 
próprias, o que faz que sejamos diferentes um dos outros. Ao mesmo tempo, somos genéricos enquanto 
espécie humana pelas características comuns aos humanos: linguagem, pensamento etc.
SER HUMANO
Re
fle
xi
vo
At
iv
oUm ser
Capaz de pensar Capaz de agir
Figura 7 – Complexidade do ser humano – ativo e reflexivo
Temos a capacidade de pensar, refletir e de agir, ou seja, refletimos sobre nossas vidas, sobre o que 
ocorre ao nosso redor e colocamos nossos planejamentos e pensamentos em execução.
 Observação
É verdade que muitas vezes agimos por impulso, sem pensar, e em 
outras pensamos muito e não executamos.
Chanlat (1996) ainda nos diz que a construção da realidade e as ações que o ser humano pode 
empreender não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o 
ser humano é um ser de palavra. É pela palavra que expressamos nosso mundo interior e exterior, 
permitindo a compreensão do que pensamos, do que fazemos, do que sentimos e de como agimos.
Esse mesmo homem é também um ser de desejo. Desejos estes que podem ser conscientes ou 
inconscientes. Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência 
reconhecidos ou não.
O ser humano é um ser simbólico, ou seja, vive em um universo de imagens, de símbolos, 
metáforas etc. É ainda um ser espaçotemporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em 
algum lugar – espaço.
Podemos dizer que a grande dificuldade no estudo do ser humano é que, ao mesmo tempo, ele é 
sujeito e objeto de sua ciência.
22
Unidade I
Entendendo esse ser como biopsicossocial, teremos uma visão não fragmentada do ser humano, 
mas uma visão integrada, em que a dimensão biológica (bio) está ligada às nossas características físicas, 
herdadas ou adquiridas; já a dimensão psicológica (psico) refere-se a emoções, sentimentos, forma de 
perceber o mundo; e a dimensão social refere-se a crenças, valores e papéis que desempenhamos na 
família, no trabalho e na sociedade.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), um conjunto de traços herdados, em contato com um 
ambiente determinado, tem como resultado um ser específico, individual e particular.
Para melhor compreensão do ser humano e do seu comportamento, estudaremos neste livro-texto 
aspectos que o envolvem, como emoções, sentimentos, personalidade, caráter, temperamento, percepção 
e motivação, mas antes discutiremos a relação do homem com o trabalho, pois esse é um grande desafio 
das organizações, entender as diferenças individuais e tratar pessoas diferentes de forma diferente.
2.2 O homem e o trabalho
Como seria o mundo sem o trabalho?
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira 
autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. 
No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
 
o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano, a não ser 
quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, 
e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que 
tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...] (TOLEDO apud 
JACQUES, 1988, p. 3).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante 
a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível 
relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função 
do homem, e não o contrário. O valor do trabalho não reside no fato de que se fazem coisas, mas em 
que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, 
principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade 
e que responda por esta, que essa identidade o leve a almejar e a responder às suas necessidades, 
sobretudo em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia ao trabalho 
denota a força que essa relação apresenta; o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o 
fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.
A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, 
família –, evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las 
e mantê-las.
23
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito – 
intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo 
organizacional [há] um estranho casamento de várias contradições, levando 
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio 
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que 
o indivíduo mobilize todas as suas energias para manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, 
a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é 
um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o Eu.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, as 
expectativas etc. configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos 
para a satisfação. Relata, ainda, que isso irá determinar sua percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999, p. 80) acentua que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário e que, mais 
que a profissão, valoriza-se a capacidade do indivíduo para lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas 
para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na 
sociedade e na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e 
que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão 
ou a queda na vida do homem, seja no trabalho, seja em qualquer outro aspecto. É o que permite ao 
homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas 
identidades para sobreviver a essa sociedade em constante evolução.
2.2.1 Sentido do trabalho
Você já dever ter pensado: por que as pessoas trabalham?
Importante começar essa discussão fazendo uma distinção entre trabalho e emprego. Mario Sérgio 
Cortella, em uma de suas entrevistas sobre o tema, diz que emprego é fonte de renda e que trabalho 
é fonte de vida.
Quando pensamos em uma sociedade como a nossa, na qual se pratica a divisão social do trabalho, 
para que alguém possa ter direito de consumir, é necessário que tenha poder de comprar. Para ter poder 
de compra, as pessoas precisam ter alguma fonte de renda, que podem ser: rendimento da propriedade 
(juros, lucros ou aluguéis); transferências legais (mesadas, aposentadorias, esmolas, doações, verbas 
sociais governamentais); transferências ilegais (roubos, propinas); ou rendimentos do trabalho (salários, 
honorários, gorjetas). Quem não tem rendimentos da propriedade, não recebe transferências, não rouba 
e não é sustentado por outras pessoas, resta a alternativa de ter um emprego para poder ter renda. 
Só que o trabalho não é fonte de renda. Pensar o trabalho como fonte de vida é entender que vida 
24
UnidadeI
e trabalho se fundem, ou seja, o trabalho faz parte da vida, inclusive de quem não tem emprego. O 
trabalho é uma extensão da vida e a remuneração, uma consequência.
Muitas pessoas não conseguem enxergar um sentido para o trabalho, muito menos o consideram 
como fonte de prazer, ficando desmotivadas na maior parte do tempo. Como veem o trabalho como 
algo enfadonho, esperam que algo diferente aconteça, trocando várias vezes de emprego.
 
O trabalho precisa estar integrado à vida, ter um sentido, não pode se 
restringir a ser um meio de sobrevivência. O indivíduo precisa vislumbrar a 
possibilidade de realização dos seus planos e projetos, desvinculados do mero 
acesso a bens materiais e suas simbologias. Uma atividade profissional que 
incorpora um significado intrínseco, que tem valor por si mesma, ajudará 
na construção de uma nova sociabilidade, marcada por valores éticos. No 
entanto, isso também exige uma outra antítese das condições atuais, isto é, 
trabalho para todos (RIBEIRO, 2004, p. 81).
É preciso que cada um, independentemente do que executa, encontre sentido no seu trabalho, pois 
quem dá sentido ao trabalho é você. Você atribui significado ao seu trabalho e é esse significado que 
determinará sua motivação e dedicação para realizar suas atividades. Por meio do trabalho desenvolvemos 
habilidades, estabelecemos relacionamentos, evoluímos e crescemos como pessoas. Vários podem ser 
os fatores que contribuem para que as pessoas trabalhem bem, um deles, certamente, é o sentido do 
trabalho. As pessoas trabalham melhor quando entendem o significado do seu trabalho.
A respeito de tudo que foi dito até agora, na obra A hora de verdade, Carlson (1992, p. 119) relata 
sua experiência bem-sucedida como CEO da SAS (Scandinavian Airlines).
 
Não há melhor maneira de recapitular minha experiência do que contando 
a história dos dois cortadores de pedras que estavam talhando blocos de 
granito. Alguém passava e perguntou-lhes o que estavam fazendo.
O primeiro operário, com uma expressão amarga, resmungou: “estou 
cortando esta maldita pedra para fazer um bloco”.
O segundo, que parecia feliz com seu trabalho, replicou orgulhosamente: 
“faço parte do grupo que está construindo uma catedral”.
O trabalhador que pode vislumbrar toda a catedral e que recebeu 
responsabilidade para construir a sua parte é uma pessoa muito mais 
satisfeita e produtiva do que aquela que vê somente o granito diante de si.
A ideia central desta citação é que as pessoas, para serem mais produtivas, precisam saber para que 
elas estão trabalhando, isto é, a catedral que estão construindo. Essa parece ser uma ótima recomendação, 
só que não existe um consenso a respeito de como se fazer isso.
25
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Saiba mais
Para entender melhor o assunto, leia:
CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre 
ética, liderança e gestão. 25. ed. São Paulo: Vozes Nobilis, 2015.
2.3 Emoções e sentimentos
As emoções desempenham um papel extremamente importante em nossa vida. No dia a dia 
experimentamos diferentes emoções, tanto no tipo quanto na intensidade. Muitas vezes, por pensar que 
nas organizações precisamos ser seres racionais, as emoções são deixadas de lado, mas não podemos 
ignorá-las, pois elas estarão sempre presentes. É comum no ambiente de trabalho nós ficarmos tristes, 
alegres, com raiva, com medo etc.
Existe muita dificuldade na definição das palavras emoção e sentimento. Embora seja comum elas 
serem tratadas como sinônimos, são diferentes.
De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2008), as emoções são expressões de afeto acompanhadas 
de reações intensas e breves do organismo em resposta a um acontecimento inesperado ou, às vezes, 
muito aguardado, fantasiado, ou seja, a emoção é uma reação do organismo para algum estímulo, e 
essas reações fogem ao nosso controle.
Para Damásio (2012), as emoções podem ser classificadas em:
•	 Emoções primárias: são comuns a todas as pessoas, são reflexas e inatas. Desse grupo fazem 
parte as emoções básicas ou elementares, como alegria, tristeza, medo, nojo, raiva e surpresa.
•	 Emoções secundárias ou sociais: são mais complexas e podem variar entre culturas e/ou 
sociedades, por isso são consideradas sociais. Desse grupo fazem parte a culpa, a gratidão, a 
simpatia, a compaixão, o orgulho, a inveja, o desprezo, o espanto etc.
•	 Emoções de fundo: são aquelas não perceptíveis, induzidas por estímulos internos, que 
proporcionam uma forma de bem ou mal-estar, como calma ou angústia.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008) as emoções são fortes, passageiras, são consideradas 
mutáveis, ou seja, o que me emociona hoje poderá não me emocionar amanhã.
Embora algumas pessoas digam que conseguem controlar as emoções, isso não é verdade. Não se 
pode controlar o medo, apenas controlar a reação ao medo, porque o medo estará presente.
26
Unidade I
 Observação
As pessoas podem experimentar emoções diferentes em uma mesma 
situação. Por exemplo: duas pessoas vão fazer uma viagem de navio. Em 
determinado dia o mar está bem agitado e o navio balança, uma fica com 
medo; a outra, que está acostumada, acha normal.
As emoções dão origem aos sentimentos. Os sentimentos são experiências subjetivas, acessíveis 
apenas à própria pessoa. Para Bock, Furtado e Teixeira (2008), os sentimentos são menos explosivos, mais 
duradouros, e não vêm acompanhados de reações orgânicas intensas.
Podemos dizer que os sentimentos são derivados das emoções, ou o resultado de experiências 
emocionais, são emoções conscientes, relacionando-se com nossas memórias, crenças, experiências de 
vida e nossos fatores externos. Os sentimentos acontecem na mente. Posso mentir sobre um sentimento, 
mas não sobre uma emoção. A emoção provoca reações corporais.
Segundo Damásio (2012), “sentimentos são experiências mentais de estados corporais que surgem a 
partir de como o cérebro interpreta emoções”.
Por que o estudo das emoções é importante no ambiente de trabalho?
O que importava há alguns anos para as organizações era o coeficiente de inteligência (QI). Na 
década de 1990, Daniel Goleman publicou um livro introduzindo o termo e o conceito de inteligência 
emocional. Goleman (1998, p. 337) definiu inteligência emocional como “[...] capacidade de identificar 
os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro 
de nós e nos nossos relacionamentos”. Para ele, a pessoa que tem inteligência emocional tem muito mais 
probabilidade de ter sucesso na vida. O autor apresenta cinco habilidades que considera como vital para 
ter inteligência emocional:
•	 Autoconhecimento: capacidade de se conhecer bem o suficiente para reconhecer suas emoções 
e seus sentimentos.
•	 Controle emocional: capacidade de lidar com as emoções e sentimentos.
•	 Automotivação: capacidade de focar em um objetivo.
•	 Empatia: capacidade de perceber e se colocar no lugar do outro.
•	 Habilidade em relacionamentos interpessoais (habilidades sociais): capacidade de interação 
com o outro.
27
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Em seus processos seletivos, muitas organizações têm exigido dos candidatos a 
inteligência emocional.
Se tivermos consciência a respeito de nossos sentimentos e emoções, lidaremos melhor com 
várias situações cotidianas, tanto na vida pessoal como na professional. No trabalho, nossas emoções 
influenciam no processo decisório, na motivação, nos conflitos, na liderança etc., podendo interferir 
positiva ou negativamente.
 Lembrete
A emoção (corpo) é perceptível, o sentimento (mente) não. As emoções 
são fortes e passageiras, os sentimentos são mais duradouros.
Exemplo de aplicação
Como anda sua inteligência emocional?
Você já ficou com raiva, medo ou alegre em seu trabalho?
Como você lidou com essas situações?
 Saiba mais
Assista ao filme que trata das cinco emoções básicas:
DIVERTIDA mente. Direção: Pete Docter. EUA: Walt Disney Pictures; 
Pixar Animation Studios, 2015. 102 min.
2.4 PersonalidadePersonalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Trata-se de uma referência à 
máscara usada por atores em peças teatrais na Grécia para identificar vários personagens.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como 
indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com 
uma essência biológica e física. Conforme tratado anteriormente, pessoa é um ser dotado de inteligência, 
capaz de pensar, racional, que se distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, é 
possível diferenciá-lo de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
28
Unidade I
Segundo Corbela (apud SOTO, 2002, p. 32), “[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, 
impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as 
circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”.
 Observação
Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir de 
experiências? Quando assistimos a um jogo de futebol, muitas vezes 
ouvimos o comentarista dizer: “Esse jogador tem muita personalidade!” 
Será que é possível alguém ter muita ou pouca personalidade?
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. 
Alguns teóricos argumentam que a personalidade é definida por fatores genéticos, já outros defendem 
a ideia de que o ambiente pode moldar e alterar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) acentua 
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como fatores determinantes da personalidade a 
hereditariedade e o ambiente. O autor ainda diz que, depois, foi introduzido um novo fator como agente 
capaz de moldar a personalidade, a situação.
Podemos verificar na figura a seguir que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam 
na formação da personalidade:
Hereditariedade
Características físicas, 
sexo
Ambiente
Fatores culturais
Fatores sociais
Fatores situacionais
Personalidade
Figura 8 – Formação da personalidade
Segundo Schermerhorn et al. (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as 
características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento 
dentro desses limites.
O primeiro psicólogo a estudar a personalidade foi Gordon Allport. Em 1940, ele desenvolveu a 
teoria dos traços de personalidade, e a partir disso surgiram vários teóricos. Allport (1966) caracteriza a 
personalidade como “a organização dinâmica, no indivíduo, dos sistemas psicofísicos que determinam 
seu comportamento e seus pensamentos característicos”. Existem alguns traços que podem ser comuns 
à maioria das pessoas, de acordo com sua cultura, nacionalidade; já outros traços são individuais, ou 
seja, específicos.
29
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Não existe um consenso quanto à definição de personalidade. Assim, em razão de abordagens e visões 
diferentes, surgiram muitas definições e teorias. A maioria das definições afirma que a personalidade é 
composta de traços e características individuais e que ambos determinam nossos padrões de pensar, sentir 
e agir, ou seja, nosso comportamento; eles são relativamente estáveis, podendo distinguir as pessoas.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin 
(apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e 
relevantes para as organizações, teoria da personalidade conhecida como big five. Observe esses 
traços a seguir:
•	 Sociabilidade: dimensão interpessoal que se refere à capacidade da pessoa em se relacionar bem 
com os outros. As pessoas sociáveis tendem a manter melhor relação no ambiente de trabalho.
•	 Consciência/meticulosidade: refere-se ao grau de organização. Pessoas com essas características 
são persistentes, cuidadosas, responsáveis e disciplinadas no trabalho.
•	 Estabilidade emocional: relaciona-se à pouca variação de humor e à segurança. As pessoas com 
maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
•	 Extroversão: refere-se à capacidade de se expressar de forma assertiva, promovendo bem-estar 
nos relacionamentos.
•	 Abertura: quando dizemos que uma pessoa possui abertura significa que ela lida bem com novas 
ideias, está disposta a ouvir o outro e a mudar de opinião se for necessário.
O conhecimento desses traços permite que o gestor tenha uma melhor compreensão do 
comportamento de seus colaboradores. Contudo, deve-se ter o cuidado para não rotular as pessoas; por 
mais científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros 
fatores também podem interferir no comportamento delas.
Outra abordagem para compreender a personalidade é a proposta pelo psicanalista europeu Carl 
Jung. De acordo com Hall e Lindzey (1973, p. 96), para Jung, “a personalidade ou a psiquê consiste de 
vários sistemas isolados, mas que atuam uns sobre os outros de forma dinâmica”.
Ainda de acordo com os mesmos autores, Jung distingue duas principais atitudes ou orientações 
da personalidade: a atitude de extroversão e a de introversão. A primeira dirige a personalidade para o 
exterior e para o mundo objetivo; a segunda é orientada para dentro e para o mundo subjetivo. Essas 
atitudes opostas estão presentes na personalidade, mas geralmente uma é a dominante.
Jung (1971 apud HALL; LINDZEY, 1973) verificou que existiam diferenças entre pessoas de um 
mesmo grupo, por exemplo, um introvertido poderia ser muito diferente do outro. Essa diferença pode 
ser explicada pelas diversas formas com que as pessoas utilizam suas mentes, pelos seus processos 
mentais. Ele identificou quatro funções psíquicas que a consciência usa para fazer o reconhecimento 
do mundo exterior e orientar-se: sensação, pensamento, sentimento e intuição. Estas, com as atitudes 
30
Unidade I
de introversão e extroversão, representarão os tipos psicológicos. Para Jung, percebemos as coisas 
pelas funções de sensação e intuição e julgamos os fatos utilizando as funções de pensamento e 
sentimento. Acentua, ainda, que as pessoas usam diariamente as quatro funções.
Baseado nas atitudes e nas funções, Jung criou um modelo de estilos cognitivos chamado de 
Myres-Briggs. A partir desse modelo, foi desenvolvido um teste conhecido no Brasil como MBTI, que 
é muito utilizado nas organizações para identificar características e preferências pessoais. Esse teste 
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
•	 Extroversão versus introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, e os 
introvertidos são orientados para o mundo interior, preferem o recolhimento.
•	 Pensamento versus sentimento: as pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões de 
forma racional, lógica; o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
•	 Sensação versus intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, 
buscam informações por meio dos sentidos, ao passo que os intuitivos se concentram em temas 
mais amplos, têm facilidade em perceber oportunidades.
•	 Julgamento versus percepção: as pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas, são 
organizadas e metódicas; já as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam 
obter o maior número de informações, são mais flexíveis e se adaptam bem a novas situações.
Quadro 3 – Estilos cognitivos
Extroversão (E)
Atenção preferencial para o 
mundo exterior
Direção da energia
Introversão (I)
Atenção preferencial para o 
mundo interior
Pensamento (T)
Análise lógica, objetividade e 
neutralidade
Modo de decisão
Sentimento (F)
Considerações de ordem pessoal, 
atenção aos fatores pessoais 
Sensação (S)
Preferência por informação 
concreta e detalhes
Tipo de informação percebida
Intuição (N)
Preferência por informação 
abstrata e visão de conjunto
Julgamento (J)
Preferência por tomar decisões em 
lugar de buscar informações
Modode lidar com situações do 
mundo exterior
Percepção (P)
Preferência por buscar 
informações em lugar de tomar 
decisões
Adaptado de: Maximiano (2000).
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e 
passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, 
estilos e tipos psicológicos. Ao se combinar os diversos tipos, foram encontrados dezesseis tipos de 
31
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
personalidade. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que 
de interagir com os outros.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, por 
exemplo, no processo decisório, analisando as dimensões pensamento-sentimento; sensação-intuição; isso 
permitiria identificar quatro estilos: sensitivos-pensantes; sensitivos-sentimentais; intuitivos-pensantes 
e intuitivos-sentimentais.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade 
para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar 
mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
 Observação
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, o qual é preciso ativar 
e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas 
que as preferências escolheriam.
 Lembrete
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar 
o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em dizer que as 
pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao 
lado de comportamentos secundários.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramentas que auxiliam no processo de 
autoconhecimento e de compreensão das pessoas que fazem parte da organização.
Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações como 
método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise transacional.
2.4.1 Análise transacional
Em 1956, o psiquiatra canadense Eric Berne, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”, 
criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos 
acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.
A análise transacional (AT) envolve um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se 
transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos ou transações 
entre indivíduos.
32
Unidade I
EU
Outro Outro
Outro Outro
Figura 9 – Transações entre o eu e os outros
Transação é o ato ou efeito de transigir; combinação, ajuste, operação comercial; ação que se passa 
entre duas pessoas.
Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:
•	 O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.
•	 A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal dessa teoria.
•	 Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.
•	 As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.
•	 Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.
•	 Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.
•	 Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.
•	 O argumento de vida e metas de vida.
•	 O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por 
ideias errôneas.
•	 Dinâmica de grupos: leis de estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de 
desenvolvimento.
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise 
das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.
33
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O esquema da personalidade – pai, adulto e criança
Primeiro, é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade.
Kertész (1987) definiu comportamento como “o que se sente, pensa, diz e faz”. O que se pensa e 
sente é o comportamento subjetivo. O que se diz e faz é o comportamento objetivo.
Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de tal modo que, modificando 
alguma delas, modificam-se as restantes.
No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o 
que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.
No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o 
que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.
Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:
 
O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer 
suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento 
como algo multifacetado. O ser humano é um produto de uma imensa 
coleção de influências que são registradas desde a mais tenra idade, e que 
permanecem vivas manifestando-se a cada momento (KERTÉSZ, 1987, p. 50).
A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e 
condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.
Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, pelo adulto e pela criança, por todos os seus 
conteúdos e comportamentos.
Estrutura
•	 Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das 
figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. 
É denominado funcionalmente de estado de ego pai.
•	 Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade. 
Lógico e dedutivo, é chamado de estado de ego adulto.
•	 Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos. É 
chamado de estado de ego criança e manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação 
de necessidades.
34
Unidade I
Funcionamento
P
Estado de ego
Pai
A
Estado de ego
Adulto
C
Estado de ego
Criança
PAI CRÍTICO
PAI NUTRITIVO
CRIANÇA NATURAL
CRIANÇA ADAPTADA REBELDE
CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA
Figura 10 – Estados de ego
Estado de ego pai
Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).
É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um 
conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos.
Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos 3 anos e suas principais fontes são os pais 
(ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de 
autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações, regras 
e programas de conduta.
O estado de ego pai se subdivide em dois tipos:
•	 Pai crítico: educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também de 
controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e moralizadora. 
Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsável.
•	 Pai nutritivo ou protetor: é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir, 
incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando exagera 
na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo 
o crescimento do outro.
35
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Estado de ego adulto
De acordo com o Kertész (1987), é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável, organizado 
e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do adulto 
não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua 
principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas. 
Seria, segundo o autor, o hemisfério esquerdo do cérebro nos destros. Sua função básica é trabalhar, 
estudar e operacionar.
Estado de ego criançaO estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser 
humano e representa as emoções básicas, como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Essa é a 
parte mais autêntica do ser humano e a mais reprimida pela educação.
Segundo Kertész (1987), é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério 
esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando são usadas a criatividade e a arte. É a fonte 
de nossas reações emocionais, independentemente de nossa idade cronológica. Divide-se em:
•	 Criança natural ou livre: apresenta emoções autênticas. Faz as coisas porque quer, mas seu 
comportamento não é destrutivo nem para si mesma nem para os outros. Contém uma parte 
intuitiva e criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da criança 
natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou 
socialmente incômoda.
•	 Criança adaptada: faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os 
outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.
•	 Criança adaptada submissa: é reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar 
às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação ambiental, sem 
a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende a normas e regras.
•	 Criança adaptada rebelde: é voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora. 
Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para 
defender seus direitos.
De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT, chamamos de “OK” o positivo e “não OK” ao 
inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o estado de ego que queremos ativar.
36
Unidade I
Quadro 4 – Sistemas positivo e negativo dos estados de ego
Sistemas de comportamentos negativos e positivos
Sistema negativo (não OK) Sistema positivo (OK)
Pai crítico - (-)
Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador 
Pai crítico - (+)
Firme, sério, justo, correto, ordenador 
Pai protetor - (-)
Superprotetor, sentimental, impede o 
desenvolvimento dos outros
Pai protetor - (+)
Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar
Adulto - (-)
Não informado ou mal-informado, frio, calculista, 
impessoal. Robotizado
Adulto - (+)
Ético, informado, responsável, autônomo
Criança natural (-)
Egoísta, cruel, brutal, manipuladora 
Criança natural (+)
Alegre, afetuosa, emoções autênticas, criativa, 
curiosa, intuitiva
Criança adaptada submissa (-)
Desvalorizada, temerosa, ansiosa 
Criança adaptada submissa (+)
Disciplinada, obediente
Criança adaptada rebelde (-)
Agressiva, rancorosa, desafiante
Criança adaptada rebelde (+)
Contesta injustiças e arbitrariedades
Fonte: Kertész (1987, p. 59).
Exemplo de aplicação
Que tal você se conhecer um pouco mais? Vamos praticar?
O exercício a seguir foi usado em treinamento realizado pelo Idort para lideranças da Secretaria 
Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005. O objetivo é levá-lo(a) a conhecer qual o 
seu estado de ego predominante.
Exercício
Entre os itens a seguir, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar, 
colocando um círculo ao redor do número correspondente.
1 Gosto de cumprir com os compromissos.
2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.
3 Procuro impor minhas opiniões.
4 Conheço meu campo de trabalho.
5 Não tenho inibições para dizer o que penso.
37
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.
7 Procuro sempre instituir ou fazer que as regras sejam cumpridas.
8 Dou muitos conselhos.
9 Procuro obter o maior número possível de informações antes de tirar conclusões.
10 Gosto de propor inovações.
11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.
12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.
13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.
14 Me expresso de acordo com as situações.
15 Não admito contradições com facilidade.
16 Ser útil é bom.
17 Aceito mal a autoridade.
18 Em geral concordo com aquele que fala por último.
19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.
20 Preparo e planejo trabalhos futuros.
21 Evito temas de conversas pessoais.
22 Sei tomar decisões.
23 Estimulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.
24 Não escondo meus ressentimentos.
25 Observo e escuto as pessoas.
26 Evito tomar decisões.
27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.
38
Unidade I
28 Considero a intuição.
29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.
30 Os outros podem contar comigo.
Quadro 5 
I (Pai) II (Adulto) III (Criança)
1 4 2
3 6 5
7 9 10
8 11 12
15 14 13
16 20 17
19 21 18
23 22 24
27 25 26
30 28 29
Pontuação do exercício
Para tabular seu exercício, marque na tabela anterior os nove números circulados no exercício. Na 
última coluna, some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9.
A primeira coluna se refere ao estado de ego pai; a segunda, ao estado de ego adulto; a terceira, ao 
estado de ego criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior pontuação para saber qual é 
seu estado de ego predominante. Se o resultado for 3 em cada coluna, não se espante, está tudo bem.
Você deve avaliar os seguintes aspectos: se houve pouca indicação do estado de ego criança, pode 
ser um sinal de que você está vivendo pouco suas emoções; se foi muito adulto, você pode estar muito 
racional. Reveja os conceitos e interprete o seu resultado, depois, volte às afirmativas e observe se você 
está mais para o OK ou o não OK. O ideal é trazermos para o OK.
 Observação
Ao tomar consciência dos estados de ego e identificar seu estado de ego 
predominante, você conseguirá melhorar suas transações com as pessoas 
em sua vida pessoal e profissional.
39
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As transações entre as pessoas
A AT permite que a pessoa identifique os próprios padrões de transações e também o dos outros. 
Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso 
comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações: 
a aberta e a cruzada.
Aberta (complementar)
O estado de ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou 
prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.
Exemplos de transações abertas OK
Funcionário: – Nossa!!! Não consigo fazer isso! (estado de ego criança natural)
Líder: – Em que posso ajudar? (estado de ego pai nutritivo)
Estado de ego nessa situação: pai protetor para criança natural.
Aluno: – Professor, gostaria de mais informações sobre esse tema. (estado de ego adulto)
Professor: – Quais informações você gostaria de ter? Posso indicar alguns livros ou artigos. (estado 
de ego adulto)
Estado de ego nessa situação: adulto para adulto.
Bloqueada (cruzada)
É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não é 
apropriada ou esperada. Alguém responde com um estado de ego diferente daquele com que a outra 
pessoa estava se dirigindo a ela.
Exemplo: – Que horas são? (estado de ego adulto)
Resposta: – Pare de fazer tanta pergunta. (estado de ego pai crítico)
Estado de ego nessa situação: pai crítico para adulto.
Posições existenciais
Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Esse 
conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é tratada na família.
40
Unidade I
Esse conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo; ou com 
imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma 
tomada de posição sobre a própria pessoa e sobre os outros. Segundo Kertész (1987), Berne chamou-a 
de posição existencial.
Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação a outras pessoas. 
Essas posiçõessão descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro 
posições existenciais:
•	 Nenhuma pessoa tem valor. (“Eu não sou OK e você não é OK”)
•	 Você tem valor, mas eu não tenho valor. (“Eu não sou OK, você é OK”)
•	 Eu tenho valor e você não tem valor. (“Eu sou OK, você não é OK”)
•	 Ambos temos valor. (“Eu sou OK e você é OK”)
Para Berne, é a partir de minha posição existencial que me relaciono com o outro. A análise 
transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância, as quais ele 
chama de impulsores (KERTÉSZ, 1987).
Impulsores ou vírus do comportamento
De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por 
intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que formam o argumento de vida 
ou nosso script.
As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições 
existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem 
ser classificadas em cinco categorias:
•	 Seja forte: as pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções 
autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez 
que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não 
demonstravam emoções.
•	 Seja perfeito: as pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que 
não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: 
“tudo o que você faz é malfeito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se 
para dominar a situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser 
entendidos e entender perfeitamente.
41
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Seja esforçado: esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se esforçando mais, porém 
sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”. Não 
termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como: 
“bem, isso é...”.
•	 Seja apressado: quem tem o “apresse-se” como impulsor, tem que terminar as coisas agora 
mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão 
sempre pensando no que vão fazer depois.
•	 Agrade sempre: uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros 
se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão 
precisa gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer 
“não”. Suas expressões típicas são: “poderia”, “você quer”. Seu tom de voz é suplicante.
 Observação
Você quer saber qual é o seu impulsor predominante? Faça o 
exercício a seguir.
Exemplo de aplicação
Questionário de avaliação dos impulsores
Para cada frase, atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par 
de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente 
o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção 
uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente. 
Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:
Evito falar com pessoas desinteressadas. 1
Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2
A resposta anterior significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No 
exemplo seguinte, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a 
pontuação deve ser:
Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3
Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0
42
Unidade I
Questionário
Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.
Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.
Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.
Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.
Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.
Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.
Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.
O tempo nunca me é suficiente.
Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.
Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.
Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.
Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.
Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.
Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.
Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.
Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.
Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.
Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.
Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.
Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.
Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.
Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.
Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.
Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.
Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.
Só dou valor para o que é conseguido com esforço.
Não tolero erros, é difícil me conformar.
Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.
43
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.
Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.
Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.
Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.
Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.
Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.
Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.
Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.
Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.
Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.
SOME AS COLUNAS
Resolução do exercício
Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se 
refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao 
“seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.
É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos 
mensagens dos nossos pais e, com isso, adquirimos os impulsores dos dois.
Qual o melhor impulsor?
Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar a 
fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado, 
esforçado, agradável, forte), não terei valor”.
Se eu 
não for
Perfeito
Forte
Apressado
Esforçado
Agradável
Não terei valor
Figura 11 – Impulsores
44
Unidade I
Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:
Seja perfeito
•	 Pode perder-se nos detalhes.
•	 Tem prazer em corrigir os outros.
•	 Certifica-se de tudo.
•	 Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
Resultado
•	 Colhe mais informação do que o necessário.
•	 Está sempre insatisfeito.
•	 Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.
•	 Segue rigorosamente normas e procedimentos.
•	 Gera fortes pressões para si mesmo.
Seja forte
•	 Não pede ajuda.
•	 Não fala de seus sentimentos.
•	 Não mostra suas emoções.
•	 Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
•	 Não compartilha decisões.
•	 Não delega, centraliza.
•	 Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.
•	 Sempre tende a trabalhar mais do que os outros.
45COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Seja apressado
•	 Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.
•	 Quer as coisas para ontem.
•	 Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.
•	 Está sempre pensando no que vai fazer depois.
•	 Cria clima de ansiedade a sua volta.
Resultado
•	 Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
•	 Pode perder informações valiosas.
•	 Gosta de ser “bombeiro”.
•	 Comunicação truncada e ruim.
Seja esforçado
•	 Perfil
•	 Permanente esforço para conseguir as coisas.
•	 Repetitivo e pouco objetivo.
•	 Tem dificuldade em entender as coisas.
•	 Vacila frente a situações.
Resultado
•	 Posterga decisões e tarefas.
•	 Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.
•	 No início da semana já está cansado.
•	 Rodeia tentando dizer o que quer.
46
Unidade I
Seja agradável ou agrade sempre
•	 Tem necessidade de ser querido.
•	 Precisa da aprovação de todos.
•	 Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
•	 Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.
Resultado
•	 Avalia as coisas em termos emocionais.
•	 Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.
•	 Pode ser manipulado.
•	 Tem dificuldade em dar e receber feedback.
 Lembrete
Embora os impulsores sejam considerados vírus do comportamento, ou 
seja, algo negativo, a partir do momento em que você toma consciência 
deles, é possível neutralizá-los.
Para neutralizar os impulsores, devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar 
o comando dos impulsores. Para cada impulsor deverá ser ativado um permissor. Exemplo:
Quadro 6 
Impulsor Permissor
Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente
Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente 
Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não lhe custe tanto
Seja apressado Tenha calma
Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo
 Saiba mais
Para obter mais informações sobre o assunto estudado, acesse:
http://www.unat.com.br
47
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude
Para entender melhor os conceitos de personalidade, precisamos falar sobre temperamento e caráter.
Destacamos anteriormente que a personalidade é formada por herança genética e por questões 
ambientais. Ela tem várias definições e abordagens, e o mesmo ocorre com temperamento e caráter. De 
uma forma mais simples, podemos dizer que temperamento está relacionado a sua hereditariedade, ou 
seja, sua origem é genética; já caráter é o componente aprendido da personalidade, formamos nosso 
caráter na convivência com a família, a escola etc., e o meio influenciará nessa formação.
Volpi (2004) nos diz que Hipócrates, considerado o pai da Medicina, há 2500 anos classificou o 
temperamento da espécie humana em quatro tipos básicos:
•	 Sanguíneo: típico de pessoas de humor variado.
•	 Melancólico: característico de pessoas tristes e sonhadoras.
•	 Colérico: peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos 
impulsivos, com predominância da bile.
•	 Fleumático: encontrado em pessoas lentas e apáticas, de sangue frio.
Muitos estudos surgiram a partir desses tipos básicos, e o que podemos ver em comum nas várias 
definições. Segundo Volpi (2004), é que temperamento representa a peculiaridade e a intensidade 
individual dos afetos psíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação, é maneira interna de ser 
e agir de uma pessoa, sendo algo geneticamente determinado; é o aspecto somático da personalidade.
Bezerra et al. (2015) trazem a definição de caráter dada por Reich, psiquiatra e psicanalista ucraniano. 
Para ele, o caráter é o conjunto de reações e hábitos comportamentais adquiridos ao longo da vida e 
que especificam o modo individual de cada pessoa. Estão inclusos as atitudes e os valores conscientes, o 
estilo de comportamento (timidez, agressividade) e as atitudes físicas (postura, movimentação do corpo).
O caráter está ligado às nossas ações, que se configuram como aceitas ou não pela sociedade. É a 
forma pela qual a pessoa se mostra ao mundo. O caráter é construído a partir das minhas experiências 
vivenciadas e pela compreensão dos valores.
 Observação
O caráter mostra o temperamento e a personalidade da pessoa. 
Portanto, ao conhecer o caráter de uma pessoa, conhecemos os traços que 
determinam os seus atos.
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a 
compreensão das atitudes e da motivação e influenciam a nossa percepção.
48
Unidade I
Segundo Robbins (2004), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de 
julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois 
tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade 
– determina o quanto é importante.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará nossa forma de 
ver e lidar com as situações.
A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores, assim, é preciso entender que os valores 
variam de cultura para cultura.
As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins 
(2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: 
cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas 
famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências 
vividas e observações.
A convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente 
cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço dele. 
O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no 
comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira (ROBBINS, 2008).
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos 
preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
 Observação
Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e, 
consequentemente, seu comportamento?
Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível mudá-las por meio de treinamento, 
educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar, 
pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.
Robbins (2008) acentua que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos, 
de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes, e que quando surge uma inconsistência entre 
duas ou mais atitudes, ou entre as atitudes e o comportamento, pode-se dizer que houve uma 
dissonância cognitiva.
O psicólogo americano Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é uma 
inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo 
de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de 
influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo 
49
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial 
à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por 
exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.
 Lembrete
As crenças e os valores antecedem as atitudes, que, por sua vez, influenciam 
o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As 
pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e 
seu comportamento.
Exemplo de aplicação
Imagine uma pessoa bem-sucedida.
Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.
Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalhoela obteria êxito?
Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?
Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?
2.6 Percepção
“Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os 
olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo 
noturno cansado” (STEINBECK, 1962).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é 
a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, desde que entendamos os 
fatores que levam a moldar ou a distorcer a percepção.
Antes de iniciarmos a discussão sobre percepção, gostaria que você fizesse o exercício a seguir:
Exemplo de aplicação
Abrigo subterrâneo
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhe 
solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis pessoas, mas 
12 pretendem entrar. A seguir, há uma relação das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua 
escolha destacando apenas seis delas:
50
Unidade I
(.....) Um violinista, com 40 anos, narcótico viciado.
(.....) Um advogado com 25 anos.
(.....) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ficar 
juntos, tanto no abrigo como fora dele.
(.....) Um padre com 75 anos.
(.....) Uma prostituta com 34 anos.
(.....) Um ateu com 20 anos e autor de vários assassinatos.
(.....) Uma universitária que fez voto de castidade.
(.....) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
(.....) Um declamador fanático com 21 anos.
(.....) Uma menina de 12 anos com baixo QI.
(.....) Um homossexual com 47 anos.
(.....) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilépticos.
Após assinalar as seis pessoas para salvar, responda as perguntas a seguir:
Foi difícil fazer esse exercício? Por quê?
Como as características das pessoas interferiram em sua escolha?
O que fez com que você escolhesse essas pessoas?
Fazemos nossas escolhas de acordo com os nossos valores, nossas crenças e a percepção que temos 
sobre as pessoas. Por exemplo, se somos católicos, podemos salvar o padre, e assim por diante. Muitas vezes, 
nossos preconceitos nos levam a julgamentos. Podemos ter preconceitos quanto à sexualidade, cor etc.
Se esse exercício fosse feito em grupo, provavelmente você teria muito mais dificuldade para chegar 
a um consenso, uma vez que haveria percepções diferentes.
Agora veja a figura a seguir. O que você percebe nessa figura?
51
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Figura 12 – Percepção
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.
•	 Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
•	 O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo/errado).
•	 A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
•	 Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e 
interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição 
e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos os objetos e a situação.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos 
sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, 
p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes 
órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem 
uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, 
enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno 
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa e que corresponde a um quadro de referência 
particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social (MODERNO, 2000).
52
Unidade I
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo 
que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma 
situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.
Segundo Covey (2003), vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na 
verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e 
nossos paradigmas.
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos, 
conforme a figura a seguir:
Fatores do observador
- Atitudes - Motivação
- Interesse - Experiência
- Expectativa - Emoção
- ValoresFatores da situação
- Momento
- Ambiente de trabalho
- Ambiente social
																↓
→	Percepção
																↑
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhança
Figura 13 – Fatores que influenciam na percepção
Entre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores 
ligados ao observador. A forma como se observa e se interpreta uma situação, objeto ou pessoa está 
intimamente ligada a valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, 
você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, entretanto, se 
você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou 
seja, sua autopercepção, pois ela influenciará de modo expressivo a forma como vemos os objetos e as 
pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e 
conforme lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais 
próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de colocar o que se quer vender no campo 
de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, 
53
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão 
interferir na percepção.
O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros (heteropercepção), está 
ligado à impressão que tenho a respeito do outro, considerando suas ações, voz, gestos, movimento, 
reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que 
nos leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes 
as pessoas diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando 
observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Soto (2002) ainda afirma que as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as 
causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por 
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou 
ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
•	 Diferenciação: se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um 
comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso 
contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
•	 Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira 
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o 
mesmo percurso e chegaram atrasadostambém, a atribuição será a uma causa externa, se o 
consenso for alto.
•	 Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário 
chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o 
comportamento, mais a atribuição tenderá a ser externa.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há 
evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as 
causas internas ou pessoais. Com isso, podemos incorrer no erro fundamental de atribuição. O autor dá 
o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça, e 
não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência de as pessoas atribuírem o 
seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
 Observação
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência 
de vários fatores, poderá sofrer distorções.
54
Unidade I
2.6.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, 
crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. A seguir, são indicadas 
algumas distorções de percepção:
•	 Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus 
antecedentes, atitudes, experiências e interesses.
•	 Efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica.
•	 Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
•	 Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.
•	 Efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento em razão 
das distorções. Serão citados a seguir alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção, por 
isso devemos estar atentos às distorções, para que tais processos sejam realizados com equidade.
•	 Entrevistas de emprego.
•	 Avaliação de desempenho.
•	 Tomada de decisão.
•	 Definição de estratégias.
•	 Lealdade do empregado.
•	 Esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a 
nossa capacidade de perceber, por exemplo:
•	 Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas.
•	 Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou 
não a sua percepção.
•	 Estar consciente das distorções perceptivas.
•	 Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros.
55
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas 
se percebem e interpretam as suas percepções.
•	 Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
A partir dos estudos sobre percepção e o entendimento de quanto ela interfere em nossas atitudes 
e em nosso modo de ver o mundo e viver, passaremos agora a falar de um assunto extremamente 
discutido e altamente complexo, a motivação.
3 MOTIVAÇÃO
É uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando 
alternativas para as questões motivacionais, pois é algo que faz parte do indivíduo. O que motiva um 
pode não motivar o outro, por quê? Veja a seguir o trecho de uma música cantada pelos Titãs:
 Comida
Titãs
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida
A gente quer comida
Diversão e arte
A gente não quer só comida
A gente quer saída
Para qualquer parte
A gente não quer só comida
A gente quer bebida
Diversão, balé
A gente não quer só comida
A gente quer a vida
Como a vida quer
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
56
Unidade I
A gente não quer só comer
A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer
Pra aliviar a dor
A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro
E felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro
E não pela metade
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida
A gente quer […]
Fonte: Antunes, Fromer e Britto (1997, faixa 1).
Exemplo de aplicação
Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas 
têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:
E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?
A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.
O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?
Estudaremos neste livro-texto que existem outros fatores motivadores e que o salário não é 
considerado como tal.
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
•	 Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses, 
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados 
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
57
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. 
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa 
a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou 
incentivos com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria 
condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Chiavenato (1997) diz que podemos entender a motivação como:
•	 Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.
•	 Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, pelo rumo e pela persistência do esforço 
despendido no trabalho.
•	 Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador 
de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução 
do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo 
comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo 
alguma coisa: dormindo, comendo, trabalhando, andando etc. Em muitos casos, realizamos mais de 
uma atividade simultaneamente, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento 
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra.
 Observação
O assunto abordado traz questões interessantes: por que as 
pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Por que 
mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação 
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:
Motivo
(Necessidade)
Objetivo
Comportamento
Atividade p/
o objetivo
Atividade no
objetivo
Figura 14 – Motivação
58
Unidade I
Para entender melhor a figura anterior, podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com 
fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento 
voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar em um restaurante ou em uma cantina e 
atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar 
e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela 
desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o objetivo, ao passo que a atividade para o objetivo 
inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos,pois, se eles forem facilmente 
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas; por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um 
objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos 
de defesa. Os itens a seguir destacam as formas de comportamento frustrado (mecanismos de defesa).
•	 Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter 
conseguido atingir seus objetivos.
•	 Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando 
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
•	 Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
•	 Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências 
tenham mostrado sua inutilidade.
•	 Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
Exemplificando:
Pedro se inscreveu para um concurso, se matriculou em um cursinho, não saiu com amigos, enfim, 
ficou por seis meses estudando.
Fazer o concurso
Motivo (necessidade)
Passar no concurso
Objetivo
Comportamento
Atividade no objetivo Atividade para o objetivo
Vários passos foram dados 
(cursinho, estudar etc.)
Figura 15 
59
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Pedro fez o concurso e não foi aprovado, portanto, ficou frustrado, pois não atingiu seu objetivo. 
Pedro pode apresentar um ou mais mecanismos de defesa. Pode ficar agressivo e xingar; pode racionalizar 
e dizer que estava fazendo só para treinar; chorar, apresentando o mecanismo de regressão, ou utilizar a 
resignação, que seria dizer, por exemplo, “não era para ser”, “Deus não quis”. O mecanismo de defesa de 
fixação não se aplica a esse exemplo, porque equivale a insistir em um objetivo que não é possível atingir.
Exemplo de aplicação
Observe se você apresenta algum tipo de comportamento como os relatados. Será que está frustrado 
com alguma coisa? Pense! O que você queria e não conseguiu?
Agora que você já entendeu um pouco como acontece o processo motivacional e por que ficamos 
frustrados, vamos conhecer algumas teorias motivacionais.
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Neste livro-texto, vamos nos concentrar 
nas mais utilizadas nas organizações. Temos algumas teorias que enfatizam o que motiva as pessoas 
(teorias de conteúdo), outras focam em como as pessoas se mobilizam (teorias de processo), e há as de 
reforço, que visam à manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima 
organizacional. Veja algumas dessas teorias relacionadas a seguir:
•	 Maslow: hierarquia das necessidades.
•	 McClelland: necessidades adquiridas.
•	 McGregor: teoria X e Y.
•	 Herzberg: teoria dos dois fatores.
Teorias de processo
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
•	 Vroom, Porter e Lawler: expectativa.
•	 J. Stacy Adams: equidade.
•	 Edwin Locke: estabelecimento de objetivos.
60
Unidade I
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele 
considera o ser humano em sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão 
necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura a seguir 
ilustra a disposição das necessidades:
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 16 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se 
referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades 
não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou 
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de salário, intervalos para 
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow relata que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança; 
necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade 
não for satisfeita, não surgirão outras.
Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física 
quanto psicológica, tais como: EPI, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou 
seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa 
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos.
61
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas 
confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse 
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, 
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu 
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard 
(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que 
somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a 
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes.
A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo e incentivos aos 
colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, pois as necessidades se revezam 
continuamente; na medida em que uma não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra.
As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas básicas ou primárias; as sociais, de 
estima e de autorrealização são consideradas necessidades de crescimento.
 Observação
As organizações precisam garantir as necessidades básicas (salário, 
benefícios, horário de trabalho, EPI, segurança) e investir nas necessidades 
de crescimento (PLR, treinamentos, reconhecimento).
Note que o salário é considerado como uma necessidade básica, pois sem ele não conseguiremos 
atender as outras necessidades. Contudo, ele não é considerado motivacional.
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de testes de apercepção temática (TAT), que 
consistem na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, 
e encontrou um conjunto de necessidades específico, o qual será descrito a seguir.
62
Unidade I
•	 Necessidade de realização: as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente 
tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo 
sucesso, bem como desejam feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece 
uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
•	 Necessidade de associação: com essa característica, as pessoas tendem a ser acolhedoras e 
simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com 
as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa 
necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista 
como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
•	 Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo 
de influenciar no controlee no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder 
pessoal e poder social.
— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu 
domínio sobre eles.
— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
 Observação
É importante que as organizações proporcionem os seguintes aspectos: 
ambiente adequado, com um bom clima organizacional, para atender às 
pessoas com necessidades de associação; possibilidade de crescimento, 
para os que têm necessidade de poder; cargos desafiadores, para os que 
têm necessidade de realização. Esses perfis devem ser identificados no 
processo seletivo.
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus 
funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X, e uma 
positiva, chamada teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
•	 O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
•	 Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para 
que cumpra as metas.
63
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
•	 A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho 
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas, as quais são opostas às da teoria X:
•	 Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.
•	 As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas 
com os objetivos.
•	 Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.
•	 A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que 
as da teoria X, por isso propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual 
de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
 Observação
As organizações precisam se atentar para o fato de que ao colocar 
pessoas X em funções Y, e vice-versa, terá problemas de desempenho.
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu 
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Por essa 
razão, investigou a seguinte questão: “o que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que 
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal 
a respeito de seu trabalho.
Robbins (2004) ainda revela que Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar 
relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. O quadro a seguir mostra os 
fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e 
os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
64
Unidade I
Quadro 7 – Teoria dos dois fatores
Fatores higiênicos
(afetam a insatisfação com o trabalho)
Fatores motivacionais
(afetam a satisfação com o trabalho)
Qualidade da supervisão
Remuneração
Políticas da organização
Condições físicas do trabalho
Relacionamento com os colegas
Segurança no emprego 
Oportunidade de promoção
Oportunidade de crescimento pessoal
Reconhecimento
Responsabilidade
Realização
Alta Alta
 Insatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins (2004, p. 49).
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A 
eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que, 
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente 
em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Herzberg conceituou como fatores de manutenção ou de higiene os fatores que descrevem o 
ambiente (extrínsecos), pois eles envolvem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação 
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à 
insatisfação. A organização deve ficar atenta. Se mantiver o que está bom, não haverá insatisfação. Os 
fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento 
do cargo, ou seja, é preciso oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa 
possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, é vital cuidar dos fatores higiênicos para não 
gerar insatisfação.
 Observação
Nessa teoria, não adianta a organização investir em área de lazer, 
cafezinho etc., pois esses não seriam fatores motivacionais. Contudo, uma 
vez adotados, não devem ser retirados, pois causará insatisfação. Deve-se 
manter esses fatores e investir nos motivacionais.
65
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas 
das pessoas se combinam com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A 
teoria estabelece que:
•	 O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.
•	 O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.
•	 Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Maximiano (2000) acentua que a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos, 
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. Ele ainda afirma que a motivação está diretamente 
ligada a três componentes-chave:
•	 Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir 
tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades 
individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas. 
Se você entender que não tem habilidade ou capacidade para realizar determinada tarefa, 
provavelmente não tentará realizá-la.
•	 Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
•	 Valência: refere-se ao grau de importância/valor que tem o objetivo para o indivíduo.
Teoria da expectativa
Esforço 
individual
Fórmula:
Motivação = E x I x V
Desempenho 
individual
Recompensa 
organizacional
Metas 
pessoais
1 2 3
1. Relação esforço-desempenho
2. Relação desempenho-recompensa
3. Relação recompensa-metas pessoais
Figura 17 – Teoria da expectativa
Com o objetivo de clarear os conceitos estudados, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo 
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Assim, 
se achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
66
Unidade I
 Lembrete
A pessoa só se mobilizará se achar que tem capacidade para a tarefa 
e que a recompensa recebida será proporcional ao esforço. O valor da 
recompensa é algo individual; você pode achar que algo não vale a pena, e 
outra pessoa achar o contrário.
Exemplo de aplicação
Imagine que você vai trabalhar um final de semana inteiro em uma tarefa na qual você não está 
acostumado e vai ganhar uma linda caneta como recompensa. Você se motivaria? Por quê?
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que as pessoas vão avaliar o esforço 
despendido em uma atividade (entrada) e o resultado obtido (resultado) e, depois, vão comparar essa 
proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes.Ao fazer a comparação, se as proporções forem iguais, diz-se que haverá um estado de equidade, ou 
seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação 
de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o 
seu processo de comparação:
•	 O outro: o indivíduo se compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação 
entre a sua remuneração com a dos outros.
•	 O sistema: nessa categoria, irá considerar o sistema de remuneração da empresa e atribuir se 
ela é justa ou não.
•	 Ele próprio: a pessoa será influenciada por critérios como experiências profissionais ou 
compromissos familiares.
Pode-se afirmar que o indivíduo vai se comparar. Se ele considerar injusta a sua remuneração, seja 
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração 
da empresa não é justa, seja porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não 
é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como objetivos/metas podem ser fonte de 
motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando 
aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
67
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Desenvolvida por Locke e Latham na década de 1960, essa teoria diz que os objetivos devem ser 
claros, atraentes e atingíveis para que possam despertar a motivação. Segundo Locke e Latham (1990), 
as condições dos objetivos são as seguintes:
•	 Eles devem variar de simples a complexos e ser alcançados gradualmente.
•	 Eles devem ser claros e estabelecer o nível de desempenho necessário, bem como a recompensa 
que proporcionam.
•	 Eles devem considerar as diferenças individuais.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos 
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos 
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
4.1.7 Teoria do reforço
Trata-se de uma abordagem comportamentalista, cujo comportamento do indivíduo pode ser 
controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta 
deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, 
Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas se empenham mais em tarefas 
que recebem reforços do que nas demais.
Exemplo de aplicação
Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais 
fatores levaram a uma baixa motivação?
 Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os 
conteúdos abordados:
O PODER além da vida. Direção: Victor Salva. EUA; Alemanha: DEJ 
Productions; MHF Zweit Film, 2006. 120 min.
À PROCURA da felicidade. Direção: Gabriele Muccino. EUA: Overbrook 
Entertainment, 2007. 117 min.
WALT antes do Mickey. Direção: Khoa Lê. EUA: Voltage Pictures, 2015. 120 min.
Leia o livro indicado a seguir:
FRANKL, V. E. Em busca de sentido. São Paulo: Vozes, 2017.
68
Unidade I
 Resumo
Esta unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou 
o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, 
ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças, 
expectativas, emoções, personalidade e atitudes. As pessoas trazem consigo 
características que influenciarão seu comportamento e, ao mesmo tempo, a 
organização interfere no comportamento dos grupos e no nível individual.
Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e único, 
ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulsão, espaçotemporal. 
Nesse contexto, você pôde se conhecer um pouco mais, identificando seu 
estado de ego predominante e seu impulsor.
A personalidade foi definida como traços ou características internas e 
estáveis dos indivíduos que conduzem seu comportamento.
Falamos ainda sobre as confusões feitas nas definições de personalidade, 
temperamento e caráter, buscando esclarecer que caráter se forma pelas 
relações sociais que estabelecemos e que temperamento está associado à 
hereditariedade, e que os dois fazem parte da nossa personalidade. Depois, 
abordamos valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam 
pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.
Tratamos da percepção e da motivação. Duas questões individuais, 
pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes. 
A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as 
situações. Assim, acentuamos os fatores que interferem na nossa percepção 
e as distorções que podem ocorrer.
O estudo da percepção é vital nas organizações, uma vez que 
tomamos decisões e estabelecemos negociações baseados em nossa 
percepção, que também envolve a forma como vemos e interpretamos as 
situações nesses locais.
Foram apresentadas as principais teorias motivacionais, identificando 
que o grau de comprometimento do funcionário com o seu trabalho 
dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e, 
consequentemente, ele adotará comportamentos condizentes com sua 
percepção e sua personalidade. Destacou-se, ainda, que o indivíduo poderá 
adotar mecanismos de defesa quando não atingir os seus objetivos para 
evitar as decorrentes frustrações.
69
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas 
enquanto as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender 
às necessidades. É importante ressaltar que a motivação está relacionada 
à disposição em atingir os objetivos organizacionais, mas que também 
satisfaça às necessidades individuais.
 Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Figura 18 
Disponível em: https://vidadeprogramador.com.br/2012/02/03/como-lidar-com-colegas-dificeis-dilbert/. 
Acesso em: 12 out. 2020.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos sobre os papéis, as habilidades e as competências 
gerenciais, avalie as afirmativas a seguir.
I – De acordo com a classificação de Mintzberg acerca dos papéis gerenciais, administrar as relações 
difíceis entre os colaboradores encaixa-se no grupo dos papéis interpessoais.
II – O personagem dos quadrinhos propõe uma nova forma de comunicação entre os colegas de uma 
empresa. Segundo Katz, as habilidades conceituais referem-se à capacidade de comunicação do gestor.
III – A sugestão do personagem de sair do emprego não é correta, pois, segundo Bergamini, as 
variáveis individuais não devem interferir nos comportamentos humanos na organização.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) I e II, apenas.
70
Unidade I
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: Mintzberg classifica os papéis em: interpessoais, de informação e de decisão. O primeiro 
grupo refere-se às relações humanas.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo Katz, as habilidades conceituais dizem respeito às capacidades estratégicas e 
decisivas, e o personagem não propõe uma nova forma de comunicação. Ironicamente, ele sugere que o 
público se aproveite da situação difícil, saia do emprego e crie uma história em quadrinhos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as variáveis individuais e ambientais interferem nos comportamentos.
Questão 2. Leia os quadrinhos.
Figura 19 
Disponível em: https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/3155d0ae-5b. 
Acesso em: 12 out. 2020.
71
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – De acordo com a teoria de Maslow, a motivaçãoapresentada pelo personagem dos quadrinhos 
relaciona-se às necessidades que se encontram no topo da pirâmide.
PORQUE
II – Maslow hierarquiza as necessidades humanas considerando o indivíduo como um ser 
biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as 
inferiores forem satisfeitas.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: as necessidades apontadas pelo personagem referem-se à manutenção de seu 
padrão de vida, não à autorrealização.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: Maslow considera que o indivíduo, como ser biopsicossocial, tem necessidades 
hierarquizadas, representadas em faixas de uma pirâmide.
72
Unidade II
Unidade II
5 LIDERANÇA
Como vimos, o indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, 
percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer sua influência. Esta 
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, ou 
seja, o estudo do comportamento dos grupos nas organizações. Quando se pensa em grupos, pensa-se 
em liderança, comunicação, trabalho em equipe, conflitos. Esses serão os nossos temas de estudo.
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, 
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e 
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial. Destaca 
que tal cenário requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa 
realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes 
conhecerem e transformarem a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, 
adaptação, desafios e mudança constante.
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, mas a capacidade de 
liderar ficou associada ao sucesso ou fracasso das equipes e das organizações. Embora a liderança seja 
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, 
suscitando inúmeras discussões sobre o tema.
Exemplo de aplicação
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi, 
Nelson Mandela, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates.
Reflita:
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
• O que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
73
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Bergamini (1982) diz que não se pode afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo. 
Explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que cada caso é particular. São muitas as 
variáveis que afetam a liderança, as quais devem ser avaliadas em sua totalidade. A autora crê que a 
pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, asseverando que é possível fazer que uma pessoa 
comum se tornar líder.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos 
de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis 
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os humanos pré-escolares.
O autor ainda destaca o seguinte:
 
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e 
ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se 
com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, 
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais 
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente 
(GARDNER, 1996, p. 23).
O que Gardner diz é que, assim como os primatas, nós esperamos uma estrutura social de liderança 
e seguidores, e que podemos observar esse comportamento nos humanos desde crianças. O autor relata 
que existem algumas crianças que, em seus grupos, acabam por dominar as outras.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes 
e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de 
personalidade, outros, apenas as características físicas; entretanto, devemos conceber a liderança como 
algo que supera tais questões, como um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na 
motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do 
potencial em realidade.
Ponderando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as 
questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
5.1 Definição de liderança
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos 
anos. Conforme definições que serão apresentadas a seguir, veremos que, na grande maioria, há um 
ponto em comum: a liderança é vista como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de 
um objetivo numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e 
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos 
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
74
Unidade II
Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança 
e apoio entre as pessoas e cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
Bennis (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar, diz 
que “administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em 
direção a um dado objetivo”. Dessa maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da 
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os 
recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo. 
Essa influência, segundo Krech, Crutchfield e Ballachey (1969), envolve acontecimentos de comportamento 
interpessoal (casos de interação) nos quais o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, 
em algum momento de nossas vidas, exercemos a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o 
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.
Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está 
ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de 
um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que 
a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação 
entre as pessoas, as quais interagem para cumprir metas e objetivos. Para tanto, entende-se que a 
posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com 
a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a 
cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se de 
determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base 
naexperiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade 
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir 
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo. 
Entretanto, esse enfoque não esgota o tema: primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, 
sancionada pelos seguidores; em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever 
o contexto e o simbolismo captado no líder; por último, dentro de um contexto real e, principalmente, 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas 
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:
•	 Características do líder.
•	 As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores.
•	 Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
75
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Tendo em vista um ambiente competitivo e global, a liderança deverá criar uma arquitetura social 
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu 
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Diante do exposto, vale a pena discutir alguns aspectos, por exemplo, como os líderes desempenham 
esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de lideranças e o poder nas 
organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações, é preciso verificar como os 
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderança
Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que esse conceito se 
difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de 
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder.
DuBrin (2006) diz que poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do 
que a influência.
 Lembrete
Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos 
recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra 
pessoa faça aquilo que se quer.
Segundo Lacombi (2003), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo 
a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.
Faces do poder
Segundo David McClleland, existem duas faces do poder:
•	 Face negativa: expressa em termos de domínio/submissão.
— Se eu vencer, você perde!
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder.
76
Unidade II
•	 Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de”, e não “sobre” os outros.
— Mais eficácia no exercício do poder.
Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder 
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor 
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
•	 Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua 
posição na organização induzem o comportamento, assim, possuem o “poder sobre”.
•	 Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o 
comportamento, portanto, possuem o “poder junto a”.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado 
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:
•	 Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos, ou seja, é o poder usado para os 
interesses da organização. Exemplo: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um 
programa de aperfeiçoamento do produto.
•	 Poder personalizado: uso do poder principalmente para ganhos pessoais. Exemplo: um gerente 
que tenta alcançar o poder para usufruir de melhores benefícios.
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados, na medida 
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de 
posição está vinculado ao cargo, ao poder derivado do cargo, e vem de três fontes: poder legítimo, 
de recompensa e o coercitivo.
•	 Poder legítimo: Robbins (2004) diz que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa 
recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. A pessoa tem o direito, 
considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde 
com pedidos legítimos.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma 
pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da 
estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.
É um poder legitimado, sem discussão, mas com a aceitação de que o poder existe porque o cargo 
existe. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição, mas não pode seguir 
o indivíduo, quem vier a ocupar esse cargo é que deterá esse poder. É uma posição de autoridade que 
oferece poderes de recompensa e poder coercitivo.
77
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Poder de recompensa: para Robbins (1998), as pessoas atendem a desejos ou orientações de 
outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que distribuir recompensas 
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. Entende-se como algo vantajoso trocar 
favores com a pessoa que é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura 
organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de 
uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
•	 Poder coercitivo: as pessoas acabam por atender às solicitações/orientações por medo dos 
resultados negativos que poderão ocorrer se falharem em sua concordância. Robbins (1998) 
acentua que a pessoa detentora desse poder pode tornar as coisas difíceis para os outros e, 
portanto, estes evitam zangá-la.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder está relacionado à capacidade do líder/gerente 
de punir como meio de influenciar o comportamento de seus liderados/subordinados. A punição se 
manifesta desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação, assim, as 
pessoas são controladas pelo medo.
“A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos 
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros 
da organização” (DUBRIN, 2006, p. 303).
O poder dos líderes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e 
personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.
•	 Poder de especialização ou competência: está relacionado a habilidade ou conhecimento que a 
pessoa detém, ele é atribuído pelas outras pessoas, na medida em que essas pessoas reconhecem 
e respeitam esse conhecimento/experiência.
É muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho “procure fulano porque ele entende tudo sobre 
isso”; quando alguém diz isso, está atribuindo ao fulano o poder do conhecimento.
•	 Poder de referência: para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse é o poder de influenciar o 
outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como 
referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
 Lembrete
Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo)têm 
como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e 
referência) as bases de poder são pessoais.
78
Unidade II
Segundo Kelman (apud HOLLENBECK,1999), é provável que existam três tipos distintos de respostas 
ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
Base do poder
Recompensa
Coercitivo
Referência
Legítimo
Especialização
Internalização
Obediência
Identificação
Resposta
Figura 20 – Bases do poder e tipo de resposta dos liderados
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam conforme as diretrizes de outras porque isso 
resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outra 
pessoa por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. 
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e dos 
comportamentos que estão sendo demandados.
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas; eficiência é fazer certo um processo 
qualquer” (DRUCKER, 1996, p. 75).
Para compreendermos melhor o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência. 
Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e 
estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como define e mantém os 
padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para 
a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças 
professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser 
inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).
79
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de fazer certo um processo 
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao 
objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, o processo de alcance das 
metas propostas, aproveitando-se as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003):
•	 Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.
•	 Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos 
materiais, recursos humanos e tempo.
Deve-se observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. 
Exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 20XX. A meta temporal (no caso, dezembro 
de 20XX) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Em uma empresa pode-se ter: objetivo: 
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h (7 toneladas por homem-hora) para 10t/h-h até julho de 20XX.
Segundo Bass (apud HERSEY, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém 
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida quando forem 
alcançados os resultados desejados em função do poder de posição do líder; quando os objetivos não 
forem alcançados, será considerada malsucedida.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa 
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da 
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta 
como um processo contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
A B
Bem-sucedida
Malsucedida
Eficaz
Ineficaz
Liderança 
tentada
Figura 21 – Liderança bem-sucedida e malsucedida
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a 
eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função 
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar 
desempenhos e recompensar a eficiência.
80
Unidade II
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988, p. 136):
 
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José no 
sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada 
bem-sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar 
a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas 
de José, e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do 
poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas 
não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle 
dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades 
sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma 
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se 
os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências 
tenderão a levar a uma produtividade e ao desenvolvimento da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma 
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo 
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a 
somatória de muitos eventos diferentes.
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas 
apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica 
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que 
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006) como o maior fator de contribuição para a eficácia 
da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência 
emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos, 
empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006), esse tipo de inteligência tem a 
ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Goleman 
(1998), mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: 
todos têm alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) também caracteriza a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas 
da liderança eficaz. Ele cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades 
como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: 
queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e ao 
trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha 
equipe? Paradoxos como esses são parte da vida.
81
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um conflito de prioridades, 
uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha 
épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. 
As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. A grandeza se diferencia da mediocridade 
considerando-se o modo como agimos ou reagimos a essas polaridades.
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?
Estamos preocupados não só com o resultadode uma determinada tentativa de liderança, mas com 
a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis 
que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado.
•	 Variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização 
e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua 
gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios. 
Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões 
gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: X → Y
É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante, 
condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) 
dos funcionários.
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) 
dos indivíduos.
•	 Variáveis intervenientes: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis 
causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização. 
Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades 
de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.
Variável interveniente (W): X → W → Y
Essa variável se insere entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando 
a influência de (X) sobre (Y). São variáveis que irão interferir no resultado final e que refletem a 
condição do estado interno da organização em variáveis como: lealdade, motivações e capacidade 
de tomar decisões. Darley e Latané (1968 apud LIKERT, 1975) demonstraram que, quando há maior 
número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável. 
82
Unidade II
Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses 
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X), que, por sua vez, afeta o 
comportamento de ajuda (Y).
 Observação
Conforme o exemplo anterior, o número de reclamações dos clientes (Y) 
será menor quando aumentar o nível de treinamento (X) dos funcionários, 
mas isso dependerá de um bom nível de motivação (W).
•	 Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes 
que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes 
de organização só olhem para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é 
determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários, pelo número de artigos 
e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol, pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou 
consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X), 
sendo também designada por variável resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de 
variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e 
criam certas respostas (variáveis de saída), conforme o quadro a seguir:
Quadro 8 – Variáveis de eficácia
Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de resultado final
Estratégias, habilidades e estilos de 
liderança
Decisões gerenciais
Filosofia organizacional, objetivos, 
políticas e estruturas
Tecnologia 
Compromisso com os objetivos, 
motivação e moral da equipe
Habilidade para liderar, 
comunicações, resolução de 
conflito, tomada de decisão, 
solução de problemas etc.
Produção (saída)
Custos
Vendas
Lucros
Relações gerência-sindicatos
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a 
construir metas de longo prazo.
Essa é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de 
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais 
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.
83
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes, 
alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de 
modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar 
as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos 
eficazes que a modificação das variáveis causais.
5.4 Estilos de liderança
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode 
ser aprendida” (DRUCKER, 1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental, que tinha 
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 
1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças 
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Essa teoria foi 
denominada “os três estilos de White e Lippitt”.
 Observação
Laissez-faire (pronuncia-se: leçê-fér) é uma expressão francesa que tem 
o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo 
com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O 
resultado foi o seguinte:
•	 Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação 
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram 
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do 
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Segundo Araujo (2006), a liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no 
uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia. O líder toma as decisões 
sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizá-las, procurando o 
maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. 
O nível de intervenção do líder é alto.
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o 
participativo. O resultado foi o seguinte:
84
Unidade II
•	 Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os homens. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho 
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança democrática, também chamada de liderança participativa, o grau de controle 
exercido sobre os liderados é menor (ARAUJO, 2006). Os relacionamentos face a face tendem a ser mais 
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a 
autoridade, a experiência, o prestígio e o conhecimento dos que ocupam posições de liderança. O grupo 
participa da discussão sobre a programação do trabalho e sobre a divisão das tarefas, e as decisões são 
tomadas a partir das discussões do grupo.
O líder liberal (laissez-faire) era ausente;deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. 
O resultado foi o seguinte:
•	 Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder. A produção foi bem 
baixa, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com 
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus 
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; tem, portanto, menor 
visibilidade por parte dos funcionários. Muitas vezes é considerado como uma ausência de liderança, 
uma vez que é o grupo que toma as decisões; não interfere nas tarefas, limitando suas atividades a 
fornecer informações se for solicitado.
Quadro 9 – Estilos de liderança
Autocrático Democrático Liberal
O líder determina as tarefas Os membros são livres para trabalhar, podem escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo
O líder não participa da atribuição de 
tarefas
As execuções das atividades são ditadas 
pela autoridade, um de cada vez, de 
modo que futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos
A atividade é discutida. Os passos gerais para as 
metas do grupo são esquematizados e, quando 
o aconselhamento técnico é necessário, o líder 
sugere dois ou mais procedimentos alternativos, 
entre os quais o grupo pode escolher
Subsídios são oferecidos pelo líder, 
que deixa claro que ele fornecerá 
informações quando solicitado. Fora 
isso, o líder não toma parte na discussão
Adaptado de: Uris (1967).
Podemos dizer que não existe um estilo de liderança que seja o mais adequado, todos os estilos 
apresentam vantagens e desvantagens. A seguir, serão acentuados os prós e os contras de cada um.
Segundo Araujo (2006), o autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos 
bem definidos. A produtividade é elevada e há rapidez no processo decisório. Apesar de oferecer mais 
segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo, às vezes 
gerando desmotivação pela falta de participação no grupo.
85
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas. 
O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto, 
ao repartir as responsabilidades, poderão aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo, 
e o processo decisório tende a ser mais demorado.
Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação; em contrapartida, 
pode ser desacreditado e visto como fraco, além de ter pouca comunicação, podendo gerar discussões 
e baixo desempenho.
 Observação
A palavra flexibilidade parece ser algo importante quando se trata de 
estilo de liderança. Cabe ao líder ter flexibilidade para mudar de estilo 
conforme a organização, situação, estruturação da tarefa etc.
Exemplo de aplicação
Com base no filme sugerido anteriormente, O diabo veste prada, considere o seguinte:
A personagem Miranda possui um estilo de liderança predominante? Pense na forma como ela 
conduz a equipe, como toma decisões.
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe até o comportamento 
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:
O líder decide 
e anuncia a 
decisão
O líder vende 
a decisão
O líder 
apresenta a 
ideia e solicita 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma decisão
O líder define 
os limites, 
grupos tomam 
a decisão
O líder permite 
que os 
subordinados 
funcionem 
dentro dos 
limites gerais
Uso de autoridade 
pelo líder
Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar decisões
Centrado no líderCentrado no líder Centrado no grupoCentrado no grupo
Figura 22 – Processo contínuo de liderança
86
Unidade II
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo 
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo 
pode significar ausência de liderança.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), nesse modelo a liderança baseia-se em três aspectos ou forças, 
e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar 
naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
•	 Forças no líder: a motivação interna do líder (sua competência, seus valores) e fatores externos 
que ele sofre.
•	 Forças no subordinado: suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, 
conhecimento e experiência, a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que 
atuam sobre os subordinados.
•	 Forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida, o tipo de organização, a 
natureza da tarefa, o tempo etc.
5.5 Abordagens sobre liderança
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima 
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à 
afeição dos outros” (ROBBINS, 2004).
Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços, que se constitui nos primeiros estudos sobre 
liderança, e buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes 
e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).
Para a teoria dos traços, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo 
essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das 
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais 
pode influenciar o comportamento dos outros.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial 
de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
•	 Traços físicos: energia, aparência e peso.
•	 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
87
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
•	 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Robbins (2004), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os 
indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas 
estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente 
diversos de outro líder em situação diferente.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os 
mesmos traços. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança que 
estivessem consistentemente ligados à liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, 
autoconfiança. Na verdade, essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 1980 traços, 
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que 
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso, pois a teoria dos 
traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora os fatores situacionais.
Tendo em vista que a teoria de traços não pode ser validada, muitos pesquisadores resolveram se 
dedicar ao estudo do comportamento dos líderes.
 Observação
Uma das perguntas feitas no início das discussões sobre liderança era se 
a liderança era algo nato ou se podia ser desenvolvida.
Robbins (2004) nos diz que validar a teoria dos traços seria 
considerar que a capacidade de liderançaé nata. Ele ainda destaca que 
se existirem comportamentos que permitam identificar líderes, a liderança 
pode ser ensinada.
5.5.1 Abordagens comportamentais
No final dos anos 1940, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. 
O foco dessas teorias estava no que os líderes faziam, ou seja, nas funções do líder (atividades), e não no 
que eles eram (características individuais), identificando características comportamentais que poderiam levar 
a um melhor resultado. Imaginava-se que muitas características comportamentais associadas à liderança 
podiam ser adquiridas.
88
Unidade II
Serão apresentados a seguir alguns estudos sobre teorias comportamentais.
Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio)
Essa teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os pesquisadores 
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas 
categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados. 
Essas dimensões estão dispostas no quadro a seguir:
Quadro 10 – Estruturas de comportamento do líder
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 250).
•	 Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura 
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o 
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder 
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que 
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá 
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a 
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de 
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e 
o esclarecimento das expectativas.
•	 Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança 
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta 
pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, 
disponível e trata a todos igualmente.
89
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo DuBrin (2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um clima organizacional 
de confiança e apoio emocional. O comportamento apresentado é de uma pessoa acessível, sempre 
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado e fazendo pequenos favores aos 
integrantes do grupo.
DuBrin (2006) ainda acentua que as pesquisas indicaram que o líder com alto comportamento de 
iniciação apresentava um grupo com maior produtividade, enquanto o líder com alto comportamento 
de consideração apresentava menor rotatividade e a uma maior satisfação no cargo.
 Observação
Rotatividade se refere a entrada (admissões) e saídas (demissões) de 
funcionários na organização.
Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan)
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Universidade de Michigan, tal 
como os estudos da Universidade Estadual de Ohio, tinham como objetivo localizar características 
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. 
Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes 
centrados nos funcionários, sendo caracterizados da seguinte maneira:
•	 Orientação para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos, o foco estava na tarefa. 
Estabeleciam padrões e métodos para a realização das tarefas e supervisionavam bem de 
perto a sua execução.
•	 Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelas 
necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam a participação 
do grupo no estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam 
a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.
Segundo Robbins (2004), as pesquisas realizadas na Universidade de Michigan chegaram a algumas 
conclusões: os líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do 
grupo e satisfação mais baixa no trabalho. Já os líderes orientados para o funcionário eram associados 
à maior produtividade do grupo e maior satisfação no trabalho. Para DuBrin (2006), os estudiosos 
descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários 
mais do que centrados na produção.
Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de 
produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força 
das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda 
uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação 
subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
90
Unidade II
 Observação
A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, 
portanto, de acordo com suas crenças e valores.
Grade gerencial ou grid gerencial
Blake e Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com 
pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Universidade Estadual de 
Ohio de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Universidade de Michigan de orientação 
para pessoas e orientação para a produção.
A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional, adaptada dos estudos 
anteriores, a um programa de treinamento gerencial, na qual há a combinação entre preocupação com 
pessoas e preocupação com a produção. Nessa representação, Blake e Mouton (1982) definiram cinco 
estilos principais de liderança. Portanto, a grade distingue cinco estilos básicos de liderança:
Alto 9
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
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 a
s p
es
so
as
8
7
6
5
4
3
2
Baixo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto
1.9
Gerência de 
clube de campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
9.1
Obediência-autoridade
1.1
Gerência empobrecida
Figura 23 – Grade Gerencial de Blake e Mouton
•	 Posição 1.1 – gerência empobrecida: preocupação mínima tanto com a produção quanto com 
as pessoas. Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de 
seu papel de liderança.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem 
com organização, exerce o menor esforço, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Normalmente 
se justifica atribuindo culpa a algo fora dele, e não admite que a causa seja o seu não envolvimento. 
Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações, 
91
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que 
não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera 
que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerênciasó é compatível 
quando a pessoa ou o grupo possuir alto grau de maturidade. Estudaremos essa questão na teoria 
situacional de Hersey e Blanchard.
•	 Posição 1.9 – gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a produção. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
compromete o trabalho.
Robbins (1999) diz que o gerente na posição 1.9, para evitar a rejeição, apoia os funcionários, 
mostra-se atencioso e confere a máxima importância às pessoas, ao clima organizacional, ao 
relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o 
apoio e a aceitação dos que o rodeiam.
•	 Posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade: muita preocupação com a produção e a 
eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam esse comportamento podem 
conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 tem necessidade do poder, de controlar e dominar, 
pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Procura até as últimas consequências 
evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros.
•	 Posição 5.5 – gerência de organização humana: adequação entre a orientação para a produção 
e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar 
boa impressão, fazendo o possível para ser popular e desenvolvendo boas relações. Por outro lado, 
a motivação negativa desse gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, 
cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida.
•	 Posição 9.9 – gerência de equipe: muita preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Essa posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como 
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio 
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança, e não informações tangíveis 
para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 
seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um 
único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo 
de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.
92
Unidade II
 Observação
As teorias comportamentais foram um grande passo no estudo da 
liderança e serviu como base para as outras teorias que surgiram. O fato é que 
os traços não eram comuns a todos os líderes, e nenhum comportamento 
era eficaz em todas as situações. Diante disso, os estudos passaram a focar 
as variáveis situacionais que influenciam na liderança, assim, surgiram as 
teorias contingenciais.
5.5.2 Abordagens contingenciais
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A teoria das 
contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias 
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas 
das organizações.
Conforme Chiavenato (1997), a abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge 
a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não existe uma única 
forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também 
altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com 
o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das 
variáveis que produzam impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo 
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio 
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Para essa teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando 
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderão, em um momento específico, contribuírem 
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1997), existe em cada 
situação particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada 
forma de organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:
•	 Os procedimentos técnicos de produção.
•	 As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes).
•	 Os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
93
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Teoria da contingência de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia 
do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como 
ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às 
necessidades e aos motivos do líder, e não propriamente aos comportamentos explícitos.
Segundo Robbins (2004), Fiedler desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do 
colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma 
pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Para ele, o estilo de liderança é estável, ou 
é liderado para a tarefa ou para pessoas. Ele propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da 
combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder, ou seja, se o líder é orientado para relacionamento e a situação 
exige orientação para a tarefa, deve-se mudar a situação. Além disso, isolou três critérios situacionais 
– relação líder e liderados, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam 
ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três 
dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais principais são assim descritos:
•	 Relação líder e liderados: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os 
subordinados têm em seu líder.
•	 Estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto 
é, estruturadas ou desestruturadas). Uma tarefa estruturada tem procedimentos bem definidos. 
Exemplo: as tarefas da produção normalmente são estruturadas, já a tarefa de uma área de 
marketing costuma ter baixa estruturação.
•	 Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Essas são as variáveis contingenciais que devem ser avaliadas em relação à situação. A relação líder 
e liderados foi classificada como boa ou ruim, a tarefa pode ter alta ou baixa estruturação e o poder 
de posição pode ser forte ou fraco. Conforme a figura a seguir, um líder orientado para a tarefa tem 
uma situação altamente favorável quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. O líder 
orientado para pessoas tem mais chance de sucesso nas situações das categorias IV, V e VI.
 Observação
Preste atenção no gráfico e repare que os líderes orientados para a 
tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis, 
enquanto os líderes orientados para as pessoas conseguem ser mais eficazes 
em situações moderadas.
94
Unidade II
Favorável
Orientada para a tarefa
Orientada para o relacionamento
Moderado
Fr
ac
o
Bo
m
De
se
m
pe
nh
o
Desfavorável
Categoria I II III IV V VI VII VIII
Relação líder e liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estruturada tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder de posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Figura 24 – Modelo de Fiedler
 Lembrete
Como foi dito, nessa teoria o estilo do líder não pode ser modificado, 
então devemos colocar o líder com determinado estilo de liderança em 
situações que ele se adapte melhor.
Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo de House
Essa abordagem contingencial de liderança foi desenvolvida por Robert House. Ela tem como base a 
teoria da expectativa e os estudos de Ohio, temas que já abordamos neste livro-texto.
Nessa abordagem, conforme Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter 
recompensas individuais, abrindo caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas sejam atingidas, ou 
seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas 
dos funcionários. O líder afeta a performance dos funcionários, esclarecendo a conduta que atingirá as 
metas, e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos funcionários.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar 
o comportamento da liderança e o resultado. A primeira corresponde aos fatores ambientais – 
estrutura da tarefa; sistema de autoridade formal e grupo de trabalho, o que está fora de controle do 
subordinado. A segunda classe é a de características dos seguidores – lócus de controle; experiência e 
capacidade percebida.
Conforme O’Brien (1984), lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os 
seus “reforçamentos” se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência etc.), ou externo 
(as outras pessoas, sorte, chance etc.).
95
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados 
dos subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma 
como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Foram identificados quatro tipos de 
comportamento do líder para lidar com esses fatores: diretivo, de apoio, participativo e orientado para 
realização. Veja a figura a seguir:
Estilos de liderança
- Diretiva
- De apoio
- Participativa
- Orientada pela realização
Características pessoais 
dos membros do grupo
Exigências da tarefa
Resultados
- Produtividade
- Moral
(fatores de contingência)
(fatores de contingência)
Figura 25 – Teoria caminho-objetivo
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar 
com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, a de apoio, a participativa 
e a liderança orientada pela realização.
•	 Liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. O líder 
dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas. O subordinado sabe o que se espera dele, o 
líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos 
estudos da Universidade Estadual de Ohio.
•	 Liderança de apoio: dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e 
desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. O líder é amigável e demonstra interesse 
pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Universidade 
Estadual de Ohio.
•	 Liderança participativa: compartilha informações, consulta os subordinados e utiliza as sugestões 
antes de tomar uma decisão.
•	 Liderança orientada pela realização: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados 
se empenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do 
grupo assumam responsabilidades.
96
Unidade II
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria é que ela tanto especifica o 
que os líderes precisam fazer em diferentes situações, quanto explica suas razões implícitas em tal 
comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
•	 Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
•	 Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos 
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança 
são fixos, ou seja, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos 
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes 
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam 
psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. O quadro a seguir 
apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.
Quadro 11 – Correlação entre a situação e estilo de liderança
Correlação entre a situação e o estilo de liderança
Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores
Carência de segurança 
em si mesmo por parte 
dos seguidores
De apoio Incremento de segurança na realização de tarefas
Melhor desempenho e 
satisfação profissional
Falta de interesse no 
trabalho
Orientado a 
resultados
Estímulo ao estabelecimento 
de metas ambiciosas, mas 
alcançáveis
Maior esforço; elevação da 
satisfação e desempenho
Estímulo do 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, mas 
alcançáveis
Participativo
Necessidade por parte dos 
seguidores de fazer sugestões 
e participar
Melhor desempenho 
e satisfação; menor 
rotatividade
Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade do caminho para obtenção de retribuições
Melhor desempenho 
e maior satisfação 
profissional
Adaptado de: Dubrin (2006, p. 277).
Soto (2002) apresenta os comportamentos de liderança mais eficazes em algumas situações:
•	 A liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.
•	 A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão 
executando tarefas estruturadas.
•	 A liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e 
com experiência considerável.
97
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem 
demonstrar comportamento de apoio.
•	 Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará 
à satisfação maior do empregado.
•	 Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) 
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.
•	 Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.
•	 A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o 
esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.
 Lembrete
Diferentemente de Fiedler, que considerava os comportamentos do líder 
como algo imutável, nessa teoria o líder deve se comportar de diferentes 
maneiras em diferentes situações.
Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a 
intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o 
líder se envolve.
•	 O comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e 
responsabilidades do indivíduo ou grupo.
•	 O comportamento voltado para o relacionamento é a medida para a qual o líder se envolve em 
comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento 
dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. 
Independentemente do queo líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isso é uma 
dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder, 
liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai 
sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud HERSEY; BLANCHARD, 
1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além 
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o 
líder possa ter.
98
Unidade II
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
•	 A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece.
•	 A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder.
•	 O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade 
de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não 
é totalmente imatura ou madura em relação a uma tarefa, deve-se considerar a tarefa e verificar o 
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de 
maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:
•	 Maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência).
•	 Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si 
mesmo, empenho).
Portanto, na definição de maturidade entram dois componentes: maturidade para o trabalho (saber 
fazer), e a maturidade psicológica (querer fazer). A liderança situacional trabalha a relação entre a 
maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados 
passem da imaturidade para a maturidade. Então, o líder precisa identificar o grau de maturidade de 
seu funcionário em relação àquela tarefa e verificar qual estilo deverá adotar.
 Observação
Atenção para o seguinte aspecto: essa teoria não fala de maturidade 
ou imaturidade da pessoa, ela trata da maturidade da pessoa em relação 
a uma tarefa, ou seja, uma pessoa pode ter maturidade alta para uma 
determinada tarefa e baixa para outra.
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma 
combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder 
dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o 
líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. 
Veja a figura a seguir:
99
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O comportamento do líder
Compartilha ideias e 
facilita a tomada de 
decisão
Co
mp
art
ilh
ar
De
leg
ar
Persuadir
DeterminarTransferência de 
responsabilidade para 
decisões e implementação
Dá instruções específicas 
e supervisiona o 
desempenho de perto
Explica decisões e dá 
oportunidade para 
esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
(comportamento de apoio)
Comportamentos de 
reacionamentos
Comportamento voltado para a tarefa
(orientação)
Presteza do seguidor
(Alto)
(Baixo) (Alto)
Alta Baixa
Capaz e com 
disposição ou 
seguro
Capaz, mas 
sem disposição 
ou inseguro
Incapaz, mas 
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor
Moderada
M4 M3 M2 M1
Figura 26 – Teoria situacional de Hersey e Blanchard
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de 
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a 
chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo 
com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes 
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da 
competência e da motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a 
visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável 
a maturidade das pessoas.
100
Unidade II
Quadro 12 – Relação nível de maturidade e estilo
Nível de maturidade Estilo apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem disposição; 
inseguras
E1
Determinar
O líder dá a direção
Tarefa alta / relacionamento baixo
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança 
em si
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em razão da falta de 
capacidade, apoia para reforçar a disposição
Tarefa alta / relacionamento alto
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição 
ou são inseguras 
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado para que este use a 
capacidade que possui
Relacionamento alto / tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros, não 
necessitam de muito apoio
Relacionamento baixo / tarefa baixa
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
O líder deve levar o liderado da baixa maturidade em relação à tarefa até a alta. Sempre que o 
liderado não tiver maturidade para o trabalho, ou seja, não souber fazer, o líder deve ter orientação para 
tarefa, para que o liderado aprenda.
Exemplo de aplicação
Nós não temos alto grau de maturidade para todas as tarefas que desempenhamos. Por exemplo: 
eu tenho maturidade baixa (M1) para passar roupa (não sei e não tenho disposição), no entanto, tenho 
maturidade alta para cozinhar (sei e tenho disposição).
E você? Analise suas tarefas diárias e veja qual o grau de maturidade em cada uma.
Até aqui vimos as principais teorias sobre liderança, a partir de agora trataremos de alguns tipos de 
liderança, e a visão de alguns importantes autores sobre liderança.
101
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
5.6 Visões sobre liderança
Liderança carismática ou transformacional
A maior parte das teorias apresentadas (estudos da Universidade Estadual de Ohio e a teoria 
caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam 
os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. 
Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas 
e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem às suas necessidades enquanto trabalham na 
realização dos objetivos organizacionais.
 Observação
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança 
transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora 
estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança 
transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
Gary Yukl (apud BERGAMINI; CODA, 1997) explica que, em grego, a palavra “carisma” significa dom 
de inspiração divina, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.
“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. 
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento 
entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006, p. 287).
Para DuBrin (2006, p. 287), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos 
acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e 
com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe;são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas 
impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.
Segundo Robbins (2004), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades 
heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud 
MAXIMIANO, 2000, p. 398) define carisma como:
 
[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O 
carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com 
o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que 
surja um líder transformador.
102
Unidade II
Segundo DuBrin (2006, p. 283):
[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a 
fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades. 
A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, 
que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um 
dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional 
é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada em charme, 
magnetismo, inspiração e emoção.
Os líderes transformacionais ou carismáticos inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios 
interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo 
consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender 
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
Liderança visionária
A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para 
a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. 
Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud ROBBINS, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança 
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades 
individuais de clientes e exigências incessantes”.
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam 
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar 
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.
Como afirma Robbins (2004, p. 149):
 
a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do 
futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente 
e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos 
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de 
um alto nível de atenção nas operações cotidianas.
 Observação
A visão e a boa administração devem andar lado a lado.
103
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização” 
(HOSMER, 1982, p. 50). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias, 
ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o 
ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. 
Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção 
sobre si próprios.
Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do 
compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em 
comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança 
transformacional (BASS, 1985, p. 11).
Segundo Robbins (2004), os líderes visionários possuem algumas habilidades, uma delas seria a 
capacidade de explicar a visão para as pessoas, tornando sua visão clara aos demais quanto ao alvo e 
às ações para atingi-lo; uma segunda qualidade é de ser capaz de ter um comportamento compatível 
com o seu discurso; e a terceira qualidade é ter a capacidade de estender a visão a diferentes contextos.
 Saiba mais
Os filmes indicados a seguir tratam de tipos diferentes de liderança:
COACH Carter – Treino para a vida. Direção: Thomas Carter. EUA: 
Paramount Pictures, 2005. 133 min.
O CÓDIGO Bill Gates. Direção: Davis Guggenheim. EUA: Netflix, 2019. 3 ep.
INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment, 
2009. 133 min.
Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Essa abordagem 
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas 
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão 
humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte 
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando 
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e 
ensinamentos fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos, 
os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das 
condições vigentes.
104
Unidade II
Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado 
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Esse é um 
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, 
honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, para Covey (1998), possuem as seguintes características:
•	 Estão continuamente aprendendo: a maior parte da energia para o aprendizado e crescimento 
é espontaneamente gerada e autoalimentada.
•	 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não como uma carreira. 
Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
•	 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas, 
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
•	 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos.
•	 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos e mantêm-se atualizados. São bem-humorados e 
se comunicam de forma aberta. Vivem o presente e planejam o futuro. Sentem-se genuinamente 
felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. 
Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.
•	 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Buscam 
“territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
•	 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, 
uma vez que confiam nas forças e nas capacidades alheias. Não se sentem ameaçados pelo fato 
de outros serem mais fortes em determinados aspectos.
Como afirma Covey (1998), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de 
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de umacompleta 
transformação, que o fará mais baseado em princípios.
105
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais 
antiga a respeito de liderança.
 Lembrete
Lembra-se da teoria de traços?
De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços 
específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais, e 
por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto 
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para 
identificar futuros líderes potenciais.
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão 
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições 
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
•	 A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, 
outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não 
podem existir líderes.
•	 Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas 
certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.
•	 Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo.
•	 Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica 
sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Ele esclarece que o líder deverá 
desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de 
sucessivas mudanças. Essas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição 
para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por meio 
do autoconhecimento.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de 
liderança, bem como o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam 
a situação organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar 
com a ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que 
106
Unidade II
estão envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas 
de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich
Ulrich (2000) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e 
aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha visando lucros, 
ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados.
O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos 
aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não 
são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente 
liderando”, diz Ulrich (2000).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos, os 
quais formam a seguinte abordagem: Ser – Saber – Fazer (o que são, o que sabem e o que fazem 
com resultados):
•	 Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.
•	 O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.
•	 O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:
•	 Definição da trajetória (visão, clientes e futuro).
•	 Mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento 
do poder).
•	 Desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento 
da mudança).
•	 Demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
Com a evolução dos estudos sobre liderança, surgiram outras abordagens e novos nomes para 
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
107
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
5.7 Liderança e propósitos organizacionais
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar 
uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em 
que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (DRUCKER, 1996, p. 162).
À medida que as organizações evoluem e diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, 
é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder. 
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura 
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho 
em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar 
aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores 
culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão 
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade 
e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da 
cultura organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a 
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não 
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as 
mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações 
interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud STONER; FREEMAN, 1999) sugerem um novo 
estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança 
seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras 
quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem 
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes que guiam as organizações e implementam 
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando o valor de seu 
papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se vital evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que, diante da realidade 
da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada 
vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por meio 
das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, 
criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um 
líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um corpo 
pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.
108
Unidade II
Exemplo de aplicação
Com base no que estudamos sobre liderança, responda:
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de 
liderança é fixo. O que você pensa a respeito?
É possível pensar em um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as 
características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?
5.8 ComunicaçãoO homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas 
relações, seu espaço por meio da linguagem.
“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a 
linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1989, p. 87).
Creio que devemos começar pelo mais simples e, ao mesmo tempo, mais complexo: a importância 
da comunicação.
Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II, 
imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à 
demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo desumano.
Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e 
as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças 
falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de 
seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram. 
Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (HORTON; 
HUNT, 1980 apud LEMES, 2017, 303).
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as pessoas 
precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua 
ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem 
somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo relacionamentos diversos.
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com 
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Uma comunicação inadequada pode levar a muitos problemas, tanto nas relações interpessoais 
quanto nas relações de trabalho. Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação 
têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações 
109
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre 
o sucesso ou o fracasso no trabalho.
 Saiba mais
Você sabia que empresas com comunicação efetiva dão 47% mais 
lucro, segundo um estudo publicado no site da Harvard Business Review? 
Consulte a referência a seguir:
BARBOSA, S. O que é comunicação interpessoal? Na Prática.org, 17 ago. 
2019. Disponível em: https://www.napratica.org.br/o-que-e-comunicacao-
interpessoal/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20
entender%20porque,no%20site%20Harvard%20Business%20
Review.&text=Preocupar%2Dse%20em%20desenvolver%20a,e%20
at%C3%A9%20para%20seus%20resultados. Acesso em: 12 nov. 2020.
Para falar da comunicação no ambiente de trabalho, faz-se necessária a compreensão do processo 
de comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo, 
quais são seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e 
transformar os negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto, 
continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os 
investimentos são feitos em “coisas”, e não em pessoas, e que o processo de comunicação não é 
um processo linear, e sim um processo transacional, que necessariamente envolve indivíduos é que, 
sem a pretensão de esgotar o tema, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o 
processo de comunicação.
A palavra comunicação vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar experiência 
por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes 
trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como 
significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não 
servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990, p. 6). 
Quando Grize se refere à comunicação, exprime aquele que fala; significa que, quando estou falando 
sobre algo, estou falando o que penso, o que sinto, meus valores etc., portanto, estou falando um 
pouco de mim.
110
Unidade II
A comunicação sempre foi estudada como um processo linear. Um emissor (E) emite a mensagem por 
um canal de comunicação e o receptor (R) recebe a mensagem, depois, há o feedback (retroalimentação). 
Esse processo ainda acontece quando enviamos um e-mail, um memorando, um relatório etc.
Hoje entendemos o processo de comunicação como um instrumento de integração, troca mútua e 
desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação, principalmente 
a interpessoal, não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa etc. 
está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com 
o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre 
um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um 
sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma 
retroalimentação no processo.
A figura a seguir ilustra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, 
também estamos recebendo mensagens.
Comunicador
transmite
e
recebe
Comporta-se
Decodifica
Mensagem
Feedback
Comunicador
transmite
e
recebeResponde
Comporta-se
Feedback Feedback
Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Canal(is) Canal(is)
Ambiente de BAmbiente de A
RuídoRuído Ruído
RuídoRuído Ruído
Figura 27 – Processo de comunicação
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, o comunicador ou o emissor fornece sinais ou mensagens. 
Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem, e o 
receptor procura decodificá-la. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma 
mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.
A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso 
significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de 
feedback, ou seja, retroação.
111
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Observação
Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento 
que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens 
verbais ou não verbais.
Comunicação interpessoal
É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face, seja em grupo, na qual as partes 
são tratadas como indivíduo, e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
Comunicação oral
Esse é meio mais utilizado para transmitir mensagens, tem a probabilidade de ser o mais eficaz, 
uma vez que as pessoas têm a chance de corrigir possíveis distorções, clareando a mensagem e 
mantendo um diálogo.
Comunicação escrita
Esse tipo de comunicação é tangível e verificável. Importante enquanto registro das informações, 
nas organizações preserva sua história, estabelece comportamentos por meio de manuais etc. Outra 
questão a ser acentuada é que na maioria das vezes somos mais cuidadosos com aquilo que escrevemos.
Comunicação não verbal
Nessa modalidade, precisamos estar atentos aos sinais corporais, muitas vezes eles dizem mais do 
que as mensagens verbais. A comunicação não verbal ocupa uma quantidade significativa da nossa 
comunicação. Transmitimos mensagens por outros meios que não são as palavras; a comunicação não 
verbal pode vir isolada ou complementar a comunicação escrita, falada ou de sinais.
Por nossas expressões faciais, postura, entonação de voz, gestos etc., demonstramos nossas emoções, 
muitas vezes contraditórias. Falamos uma coisa,mas nosso corpo está dizendo outra, por isso é muito 
importante estar atento à comunicação não verbal. Podemos nos comunicar com um olhar, seja de 
reprovação, seja de carinho. Às vezes, a pessoa diz que está disponível para uma conversa, mas toda hora 
olha o relógio, dando sinais claros de que não está.
Quadro 13 – Exemplos de tipos de comunicação
Escrita Oral Não verbal
Cartas, memorandos, relatórios 
manuais e formulários
Conversas informais, trocas 
relacionadas à tarefa, discussões 
em grupo e discursos formais
Expressão facial, gestos, linguagem 
corporal, tom de voz etc.
112
Unidade II
Comunicação organizacional
A comunicação na organização se dá entre duas ou mais pessoas, podendo ser tratados assuntos 
pessoais ou profissionais nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo), 
seja dentro de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
Comunicação
A dois
Pessoais
Profissionais
Em grupo
Intragrupo
Intergrupo
Figura 28 – Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos
A comunicação organizacional pode se utilizar de canais formais e informais. Segundo Dubrin 
(2006), os canais formais de comunicação são especificados pela organização. Quando vemos um 
organograma, sabemos como está estruturada a organização e qual é o caminho da comunicação. Já os 
canais informais de comunicação são os não oficiais, podem surgir em razão de uma necessidade, por 
amizade etc. O incentivo à comunicação informal é importante porque é por esse canal que as pessoas 
expressam os seus sentimentos. Muitos boatos e rumores surgem por meio dos canais informais.
A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua 
capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:
•	 Administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões).
•	 Facilitar retorno rápido.
•	 Ser muito pessoais.
A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação
Mais rico Não rotineira
Conversa cara a cara
Telefone
Internet/WhatsApp
Memorandos, cartas
Anúncios, boletins, relatórios
Mais pobre Rotineira
Figura 29 – Canais de comunicação e tipos de mensagens
113
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. Exemplo: se você for dar um 
feedback sobre o desempenho de um funcionário, o melhor canal é o cara a cara.
Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:
•	 Descendente (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um nível 
inferior. Normalmente, trata-se de informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das 
vezes, não questionáveis.
•	 Ascendente (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior, 
envolvendo informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em organizações 
menos burocráticas esse canal é mais utilizado.
•	 Horizontal: é a comunicação que ocorre entre pessoas que estão no mesmo nível organizacional 
e entre colegas de trabalho. Pode ser formal ou informal.
•	 Diagonal: é a comunicação entre departamentos diferentes, podendo ser de níveis 
hierárquicos diferentes.
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro 
funções básicas:
•	 Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser 
seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
•	 Motivação: esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que 
pode ser melhorado.
•	 Expressão emocional: manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de 
interação social e de comunicação.
•	 Informação: fornecer informações permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem 
problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre 
grupos, nós dizemos que há:
•	 Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira 
imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna 
do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma 
mensagem é distorcida ou mal interpretada.
114
Unidade II
•	 Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro. 
Pode ocorrer também de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto 
como mais favorável.
•	 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
 Lembrete
Podemos relacionar a filtragem com o processo de percepção seletiva.
5.9 Barreiras no processo de comunicação
Em nosso processo de comunicação, ruídos, filtragens e bloqueios podem acontecer em razão de 
algumas barreiras de comunicação. Observe algumas delas a seguir:
•	 Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais 
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo, 
medos, preconceitos, diferenças de status e percepções seletivas. Essas barreiras estão ligadas a 
valores, crenças e percepção de cada um. Uma recepção distorcida da mensagem pode causar 
muitos conflitos. Aqui acontecem muitos ruídos ou filtragens.
•	 Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de 
comunicação. Exemplos: uma ação que possa distrair, o espaço físico (paredes que se antepõem 
entre a fonte e o destino), os ruídos, a distância etc. Não seria somente a questão do barulho, 
mas também a distância. Em uma organização com muitas unidades separadas, por exemplo, o 
distanciamento dificultaria o processo de comunicação.
•	 Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a 
comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). Essa barreira está ligada a cultura, a regionalidades. 
Por exemplo: uma palavra em uma determinada região tem um significado, mas em outra essa 
palavra terá outro. Ainda: um gesto de OK nos EUA tem um significado diferente do Brasil.
Além das barreiras no processo de comunicação, existem nas organizações obstáculos que podem 
dificultar a comunicação. Robbins (2004) apresenta alguns deles:
•	 Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.
•	 Pressões do tempo: quando há a necessidade de as informações serem transmitidas em um 
curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada.
•	 Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na 
comunicação recebida.
115
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Tecnologia: a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos 
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada 
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mesmo assim continuamos 
com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios, 
envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio. Assim, o feedback é vital para retroalimentar e 
corrigir as possíveis deficiências do processo.
5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais
Para estudarmos o tema, destaca-se a seguir um excerto de Rômulo de Souza Paixão.
 
Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer procedimento 
em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo, 
diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. A expressão feedback pode ser usada em dois 
sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback é um processode ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal, dirigida 
a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua conduta o está 
afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim 
alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar esse mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo, 
assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. 
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:
• Descritivo em vez de avaliativo. Quando não há julgamento, apenas o relato de um 
evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode 
ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.
• Específico em vez de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso 
tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada 
situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.
• Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor. 
Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do 
comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.
116
Unidade II
• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, 
a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que 
não está sob seu controle mudar.
• Solicitado em vez de imposto. Será mais útil quando o receptor tiver formulado 
perguntas que os que o observam possam responder.
• Oportuno. Em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência 
da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.
• Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de proceder é 
pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o 
comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que 
esses requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem 
seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback.
Como superar as dificuldades
• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre 
comunicador e receptor.
• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).
• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos 
saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer 
com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no 
processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito 
desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar 
como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de 
outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou 
somente em relação àquela pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele 
pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, 
117
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras 
informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos 
no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.
Adaptado de: Paixão (s.d.).
Muitos problemas de comunicação não estão apenas em nossa capacidade de emitir mensagens, 
mas estão ligados também a nossa incapacidade de escuta. Rubens Alves dizia que “existem muitos 
cursos de oratória e poucos de escutatória”. A nossa escuta muitas vezes não é uma escuta empática, as 
pessoas estão falando e estamos pensando em outra coisa, fazendo julgamentos etc. As pessoas pensam 
que ouvem bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicação.
 Observação
Empatia significa a capacidade de me colocar no lugar do outro.
Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir
Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo 
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir.
Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos 
aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:
• Coloque-se em frente à pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isso 
facilita a comunicação.
• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a 
oportunidade de expressar-se até o fim.
• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos 
do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa.
• O primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente 
o que o emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.
• O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento 
daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem 
que transmitiu foi realmente recebida.
• Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões, 
pelo jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala 
é importante para ela.
118
Unidade II
• Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A 
pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.
• Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro 
pode abrir novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é 
aquele que não quer ouvir”.
• Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe 
convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.
• Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, 
inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, 
desejo de dominar, rivalidade etc.
• Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos 
surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões 
ou interferências.
• Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente 
perceber como o outro percebe.
Adaptado de: Paixão (s.d.).
 Saiba mais
O filme indicado a seguir mostra os novos meios de comunicação e a 
mudança na forma de as pessoas se comunicarem.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Relativity Media, 2010. 121 min.
6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar 
a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de 
cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja 
alcançado. Então, a chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de 
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades 
119
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por 
diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza 
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em 
função da polarizaçãodos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto 
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é 
em função dessa dinâmica grupal, é independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados 
quatro pressupostos:
•	 A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no 
seu espaço vital.
•	 O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.
•	 Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.
•	 O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
 Observação
Para Lewin (1939, p. 28), o indivíduo é definido como “a totalidade de fatos 
que determinam o comportamento de um indivíduo num certo momento”.
Exemplo de aplicação
Pense nos grupos aos quais você pertence. Quantos são?
Como você classificaria esses grupos? O seu comportamento é igual em todos eles?
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a 
potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a 
ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível satisfazer necessidades sociais, permitir que 
cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a 
capacidade de modificar comportamentos.
120
Unidade II
Assim, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de 
uma equipe, a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição 
de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, 
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos 
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.
6.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem 
umas com as outras e dividem algumas tarefas visando a objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma 
coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de 
papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas 
que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe 
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na 
execução das atividades”.
Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe 
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, 
estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo 
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:
•	 Com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos 
para o bem comum.
•	 Em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade 
mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, 
a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento 
desses dois aspectos.
 Observação
Pense na seleção brasileira de voleibol. Ela pode ser considerada como 
uma equipe, pois tem objetivo comum, tem uma relação de interdependência 
e possui vínculo emocional, sentido de pertencimento.
121
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
Observe a seguir quais são esses fatores:
•	 A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).
•	 Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).
•	 O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), as pessoas, enquanto membros do grupo, em geral:
•	 Definem a si mesmas como membros.
•	 São definidas pelas outras como membros.
•	 Identificam-se umas com as outras.
•	 Envolvem-se em interação frequente.
•	 Participam de um sistema de papéis interdependentes.
•	 Compartilham normas comuns.
•	 Buscam metas comuns, interdependentes.
•	 Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora.
•	 Possuem uma percepção coletiva da unidade.
•	 Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
Todos esses aspectos fazem com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é isso 
o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
6.3 Formação de grupos
Conforme estudamos, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de 
necessidades humanas. O pesquisador destaca a necessidade social como algo inerente ao ser humano 
e que não é possível atender a uma necessidade mais elevada se essa não estiver satisfeita.
Portanto, as principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo 
depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
122
Unidade II
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras 
e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e seus valores. A interação social atende à 
necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são 
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos 
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos 
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os 
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, 
torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e 
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários 
grupos, tais como:
•	 Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem 
necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
•	 Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo 
de identificação.
•	 Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
sermos compreendidos.
•	 Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
•	 Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
•	 Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Considerando todos esses aspectos, podemos dizer que as pessoas precisam do companheirismo dos 
elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, 
apoio e proteção.
De fato, as equipes têm um importante papel emocional. Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem 
um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e 
manifesta-se de várias maneiras.
•	 Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
123
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Modelação: os integrantes chegam a imitaro eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
•	 Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção 
da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da 
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
•	 Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
•	 Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
•	 Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante espaço 
para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
•	 Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
•	 Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as 
pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas conforme as tarefas que executam (agrupamento 
por função) ou conforme o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão (agrupamento por 
fluxo de trabalho).
Os grupos nas organizações podem ser formais ou informais.
•	 Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais 
à realização dos objetivos organizacionais. Os grupos formais estão diretamente ligados à 
estruturação da organização, ao organograma. Se você entra em uma organização para trabalhar 
na área de RH, você vai pertencer a um grupo que já está definido pela organização.
•	 Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a 
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo 
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes dentro de uma organização: 
autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
124
Unidade II
Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma 
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; 
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, elege-se um líder de 
equipe, que desempenha um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, normalmente no mesmo nível 
organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que “o propósito 
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação”. Em geral, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, a 
melhoria da qualidade e para a redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na 
organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições 
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência
Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que 
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes, os quais são formados de trabalhadores que se reúnem regularmente 
fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes 
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores, e não com a 
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, 
facilitadores de grupos.
6.5 Critérios para a definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário 
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de 
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Observe a 
seguir alguns critérios:
125
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:
•	 Tamanho da equipe.
•	 Composição da equipe: homogêneos/heterogêneos.
•	 Organização da equipe de trabalho.
• Organização da equipe de trabalho 
– Estrutura de poder
– Estrutura de trabalho 
Definição/distribuição das tarefas
Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que, na equipe, os membros 
interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento 
dos outros. Isso quer dizer que os membros são, de alguma forma, interdependentes. A interação 
refere-se às modificações de comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio 
de linguagem, símbolos, gestos e postura.
Estruturação
Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
•	 Normas da equipe.
•	 Relações entre os membros e destes com a liderança.
•	 Padrões aprovados de conduta.
•	 Sistema de recompensas e punições.
•	 Sistema de comunicação.
6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
126
Unidade II
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do 
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe, pois surgem muitos 
conflitos em virtude do papel de cada um na equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Nesse estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas, estabelecendo cooperação 
e senso de responsabilidade compartilhada, tendo em vista a execução da tarefa de forma exitosa.
Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O 
comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido, e essas 
condições podem ser facilitadoras ou dificultadoras no processo de trabalho das equipes. Vejamos algumas:
•	 Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia 
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
•	 Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, 
quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura 
determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os 
relacionamentos formais entre grupos.
•	 Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e 
outras formasde regulamentos.
•	 Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo e 
equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado em 
seu comportamento.
•	 Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de 
seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
127
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: a equipe será influenciada pela forma 
como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensada.
•	 Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura 
dominante na organização.
•	 Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, 
a disposição dos equipamentos, a iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto 
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
6.7 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
•	 Melhor tratamento das informações. As equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos.
•	 Redução da ansiedade nas situações de incerteza, o que favorece o apoio mútuo. As pessoas 
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam 
novos comportamentos.
•	 Maior geração de ideias.
•	 Interpretação menos rígida de fatos e situações.
•	 Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
•	 Simplificação das comunicações interpessoais.
•	 Fidelidade às decisões tomadas.
•	 Maior aceitação das diferenças individuais.
•	 Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
•	 Maior chance de sucesso para ações complexas.
6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las 
como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando 
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações 
que podem ser negativas no trabalho em equipe:
128
Unidade II
•	 Criação da cultura do consenso obrigatório.
•	 Redução excessiva da supervisão. Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional.
•	 Radicalização em torno das decisões tomadas.
•	 Sentimento de identidade excessivo. Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
•	 Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas 
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais 
conservadores do que indivíduos isolados; perder-se-ia a responsabilidade sobre a decisão.
Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a 
errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento 
de uma equipe:
•	 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
•	 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade 
de tempo.
•	 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
•	 Supervisão inadequada ou inexistente.
6.9 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de 
Fiedler (apud BERGAMINI, 1982, p. 156): “o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a 
tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder 
designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções”.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de 
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e 
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
129
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias 
e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia 
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento 
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento e à forma como se 
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. 
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar da equipe, ajudando-a a alcançar altos 
níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos 
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe a ele descobrir as habilidades de cada um, 
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes que exemplificar bem a relação existente entre 
liderança e equipe.
Sobre gansos e equipes
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às 
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas 
pelos cientistas.
Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que 
se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe 
chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança 
umas das outras.
Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o 
arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder 
de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção 
com pessoas que compartilham um objetivo comum.
Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto 
outro assume a ponta.
Verdade: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
130
Unidade II
Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e 
a velocidade.
Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento 
dos companheiros.
Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem 
da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do 
problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar 
o seu grupo original.
Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Fonte: A Liderança... (s.d.).
Devemos encorajar mais frequentemente nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.
Exemplo de aplicação
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:
Como os objetivos são estabelecidos? Como é feito o planejamento?
Como se comunicam e tomam decisões? Como é exercida a liderança?
O que fazem bem? O que não fazem bem?
Como se sente no grupo? Como é o clima do grupo?
 Saiba mais
O filme indicado a seguir trata de como vencer as dificuldades por meio 
da liderança e do trabalho em equipe.
A FUGA das galinhas. Direção: Peter Lord; Nick Park. EUA: Aardman 
Animations, 2000. 84 min.
131
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caosnascem as 
estrelas” (CHAPLIN).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento 
humano, há conflito.
 Observação
O que vou jantar hoje?
Será que aceito essa proposta nova de emprego?
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses 
antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem 
bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.
 Observação
Será que o conflito é sempre ruim?
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou 
não é uma questão de percepção.
Numa visão tradicional dos anos 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na 
visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, 
inevitável. A visão interacionista encoraja que se mantenha um nível mínimo e constante de conflito, o 
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
•	 Funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Exemplo: 
uma equipe de trabalho está discutindo uma forma de melhorar os resultados, cada um irá 
manifestar uma opinião, uma ideia, mas ao final chegam a um consenso e todos aprendem.
•	 Disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Exemplo: o mesmo exemplo dado no 
conflito funcional pode virar um conflito disfuncional, se cada um quiser manter a sua opinião, 
não aceitando a percepção do outro e não se chegar a um consenso, virando discussão, briga.
132
Unidade II
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
•	 Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a 
sua liberação.
•	 Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
•	 Ativa o espírito criativo e inovador na busca das soluções.
•	 Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e 
posições contrárias.
Contudo, o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com 
isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
6.11 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
•	 Modelos mentais, como imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa 
percepção de mundo e a forma de agir.
•	 Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
•	 Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
•	 Valores, o que envolve a diferença nos critérios de apreciação.
•	 Divergências intelectuais, interesses divergentes.
•	 Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que 
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é preciso 
que uma delas exista para que ele apareça.
As condições antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o 
conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso, ou seja, o conflito 
precisa ser percebido e sentido. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos 
para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir 
exemplifica tal situação:
133
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Condições antecedentes
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Comportamento para 
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito aberto
Melhoria do desempenho 
do grupo
Redução do desempenho 
do grupo
Figura 30 – Conflito e comportamentos para administrá-lo
Segundo Robbins (2004), conforme apresentado na figura anterior, existem cinco comportamentos 
possíveis para administrar o conflito. São eles:
•	 Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente 
do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, 
ou seja, um tem que ganhar.
•	 Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos 
uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.
•	 Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou 
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
•	 Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca a outra em primeiro 
lugar. Relação perde-ganha.
•	 Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o 
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da 
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. 
O quadro a seguir destaca situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
134
Unidade II
Quadro 14 – Aplicação dos comportamentos para lidar com o conflito
Estilo Aplicação
Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 290).
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser 
estimulado, sobretudo quando as pessoas na organização se encontram acomodadas. Sabemos que 
só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular 
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos 
podem gerar estresse.
Exemplo de aplicação
Imagine a seguinte situação. Um casal está combinado de sair e a mulher quer ir ao restaurante e o 
marido ao cinema. Estão em conflito?
Como eles poderiam resolver esse conflito atendendo com a satisfação de ambos?
6.12 Estresse
Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo 
a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto 
de respostas específicas, que instituem uma síndrome, e esta é desencadeada independentemente da 
natureza do estímulo; a isso ele denominou de estresse, que pode ser observado em pelo menos duas 
dimensões: como processo e como estado.
•	 Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio por ameaça e conquista.
•	 Como estado: é o resultado positivo (“eustress”) ou negativo (“distress”) do esforço gerado pela 
tensão mobilizada pela pessoa.
Para Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999), pode-se dizer que os estressores advêm do meio externo, 
como frio, calor e condições de instabilidade, ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como 
os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
135
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa 
frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades 
de realizaçãopessoal e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a 
interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, na medida em que 
esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos 
adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008 apud RODRIGUES, 1988; COUTO, 1987) nos diz que o mesmo evento pode 
produzir “eustress” ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que 
cada uma lhe confere. “Eustress” significa uma tensão que não leva à doença e “distress” designa reações 
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A autora ainda acentua que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a síndrome 
geral de adaptação, que se caracteriza por três fases:
•	 Reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a 
reação não se dissemine.
•	 Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de 
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa 
pode ser a última fase.
•	 Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos e falhas dos 
mecanismos adaptativos (LIMONGI-FRANÇA, 2008).
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de 
estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas os autores alertam que muito estresse pode provocar 
consequências negativas.
São apresentadas a seguir algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com 
Limongi-França (2008):
•	 Somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.
•	 Fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, 
alimentação ou orientação clínica especializada.
•	 Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela 
vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até 
fatores sociais específicos.
136
Unidade II
Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Avaliação e percepção
Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais
Contextos organizacionais
Estresse 
Figura 31 – Fatores estressores
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas 
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas 
às exigências:
•	 Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio 
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
•	 Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação 
ou treinamento ou conflitos de funções.
•	 Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A organização deve proporcionar ambientes físicos e psicológicos adequados, permitindo 
que os colaboradores se sintam bem, motivados e comprometidos. Pesquisas indicam que as 
organizações que buscam o bem-estar de seus colaboradores apresentam melhores resultados, tanto 
financeiros quanto humanos.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) adverte as empresas de que a capacidade de 
sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para 
ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse. Portanto, os 
gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do 
estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes 
de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, 
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada 
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida 
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o 
nome de pessoa resiliente.
Exemplo de aplicação
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área 
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava 
137
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não 
temos conflitos”.
Você acha possível isso? Quais as consequências dessa negação de conflito para a organização?
 Resumo
Nesta unidade, estudamos liderança, comunicação, trabalho em equipe 
e conflito, temas extremamente complexos e necessários em um ambiente 
organizacional que se apresenta cada vez mais desafiador.
Nesse contexto globalizado, a liderança é um fenômeno organizacional 
presente em todos os momentos. É o processo pelo qual uma pessoa 
influencia a outra ou um grupo em direção à realização dos objetivos 
organizacionais.
Foram acentuados os tipos de poder organizacional, evidenciando que 
é possível exercer a influência pelo poder do cargo ou posição, bem como 
pelo poder pessoal. Importante lembrar a importância da inclusão dos 
fatores situacionais nos estudos sobre liderança.
Questões atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem 
como o papel do líder nos rumos da organização.
Também descrevemos o processo de comunicação. Trata-se de 
um processo de mão dupla, no qual é importante estar atento à 
comunicação não verbal.
A comunicação possui funções vitais dentro da organização, como: 
expressão emocional, controle, motivação, é o que transmite a informação, 
permite a tomada de decisão e a solução de problemas. Tratamos ainda das 
barreiras no processo de comunicação.
Destacamos a relevância do feedback nas relações de trabalho como um 
fator de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos 
comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele precisa 
ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.
Vimos que o que diferencia grupo de equipe é que, além de serem 
necessárias duas ou mais pessoas com objetivos comuns, para se criar 
uma equipe é necessário que a pessoa se perceba como parte integrante. 
Falamos sobre critérios para a formação de uma equipe e os estágios de 
138
Unidade II
desenvolvimento, as vantagens do trabalho em equipe e ainda destacamos 
alguns aspectos negativos.
É essencial estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a 
equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.
Ressaltamos que toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é 
necessariamente ruim, pelo contrário, é quando você está em conflito com 
algo que promove mudanças, é quando ocorrem a criação e a inovação. 
Esse tipo de conflito é chamado de conflito funcional, e o que deve ser 
evitado é o conflito disfuncional, que pode levar ao estresse.
O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos desafia. 
Por outro lado, pode prejudicar o bem-estar no trabalho, desencadeando 
doenças, aumentando o absenteísmo, afetando os resultados.
 Exercícios
Questão 1. Observe a imagem a seguir.
Figura 32 
Disponível em: https://medium.com/@brendaviegas/comunica%C3%A7% 
C3%A3o-organizacional-institucional-ou-mercadol%C3%B3gica-7f333849ea58. Acesso em: 10 out. 2020.
139
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Na situação ilustrada, temos um exemplo de comunicação oral não verbal.
II – Houve ruído na comunicação, que era originalmente a dois e que acabou afetando o grupo 
de forma negativa.
III – O problema ocorreu pelo fato de as pessoas não compartilharem o mesmo código, isto é, o 
mesmo conjunto de signos.
Assinale a alternativa correta.
A) Nenhumaafirmativa é correta.
B) Somente a afirmativa I é correta.
C) Somente a afirmativa II é correta.
D) Somente a afirmativa III é correta.
E) Somente as afirmativas II e III são corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A partir de uma conversa entre o chefe e o Zé (comunicação oral verbal a dois), estabelece-se a 
confusão. Um funcionário ouve “despedido” em lugar de “pedido” e o ruído se forma, afetando todo o 
grupo. Todos compartilham o mesmo código (linguagem).
Questão 2. Observe os quadrinhos.
Figura 33 
Disponível em: https://www.facebook.com/TirinhasDoDilbert. Acesso em: 12 out. 2020.
140
Unidade II
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – De acordo com os estudos de Hans Seley, quando se submete um organismo a estímulos 
que ameacem seu equilíbrio, ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que 
instituem o estresse.
II – O humor da tirinha encontra-se no fato de que o motivo gerador de estresse no personagem é 
ter que trabalhar efetivamente.
III – As somatizações e as alterações fisiológicas, como a citada pelo personagem, são comuns em 
situação de estresse.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
O humor da tirinha é provocado pela fala final do funcionário, que afirma que o trabalho é 
o fator de estresse. Quando um organismo é submetido a situações ameaçadoras, ele responde 
com reações que podem constituir um quadro de estresse, o que pode incluir problemas de 
saúde e somatizações.
141
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para compreender um povo, é preciso conhecer a sua cultura, e isso acontece também com as 
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas 
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por meio da cultura de uma organização, os 
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e quais 
são inaceitáveis.
Algumas definições de cultura
A cultura é estudada há muitos anos pela antropologia.
Para Edwar Tylor (1887), cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, 
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro 
de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de 
ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros 
adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos 
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e 
saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo essas atividades adquiridas 
por meio de um processo de aprendizagem e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
•	 É algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado 
grupo social.
•	 É normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que 
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma 
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da 
repetição e da imitação.
142
Unidade III
•	 É como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos 
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas.
•	 Forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o 
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FLEURY et al., 2007) define cultura organizacional como:
 
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu 
ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e 
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados 
válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma 
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Schein busca respostas para questões como:
•	 O que a cultura pode fazer?
•	 A que funções ela serve?
•	 Como ela se origina, se desenvolve e muda?
Freitas (1991) acentua que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de 
significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente. No exterior, esse é um 
tema pesquisado a partir da década de 1950; no Brasil, mais especificamente na década de 1980.
Até meados dos anos 1980, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual se 
coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos 
de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
•	 Têm personalidade como os indivíduos.
•	 Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
•	 Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características 
estruturais.
143
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Lembrete
Cada organização tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que 
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
•	 Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua 
essência cultural (entender a “alma” da organização).
•	 A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece 
ao ambiente externo e interno, afetando de modo expressivo sua estratégia, sua definição estrutural, 
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico.
•	 A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar 
melhor com as questões externas.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais 
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade 
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente 
acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros 
sobre os pontos de vista da organização.
7.1 Funções da cultura
Robbins (2004) ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:
•	 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
•	 Sentido de identidade para os membros da organização.
•	 Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
•	 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento 
aos funcionários.
144
Unidade III
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (2004) nos 
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional 
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a 
cultura organizacional pode servir como barreira para efetuar mudanças, principalmente no que se 
refere a fusões e aquisições.
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (2004), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a 
maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito. 
O papel dos fundadores é vital, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles 
iniciam a organizaçãoa partir de suas crenças e seus valores.
Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois 
tipos de análise:
•	 Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
— Estudar o ambiente físico, isto é, o orgulho que as organizações têm de si próprias.
— Ler o que a organização divulga de sua própria cultura; relatórios, entrevistas e reportagens 
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
— Testar como a organização recebe os estranhos, formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.
— Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de 
pessoas trabalha na organização, seu crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
— Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
•	 Dos aspectos relacionados a questões internas:
— Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido.
— Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade.
— Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo.
— Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos.
— Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
145
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
7.3 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
•	 Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da 
maneira como eles aprenderam anteriormente.
•	 Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
7.4 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann (1993), as culturas se mantêm, principalmente, por três causas:
•	 A energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais; a força 
que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a 
comunidade e suas famílias.
•	 As regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de 
que ela representa o comportamento apropriado.
•	 O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado 
aos desviantes.
7.5 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta 
que a descrição dos elementos que compõem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, 
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento 
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura 
consultada, são:
146
Unidade III
Valores
•	 São as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo 
a que pertencem.
•	 Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e 
estabelecem os padrões a serem alcançados.
•	 Explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível.
•	 Representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um 
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
•	 Trata-se da compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas.
•	 Envolvem o que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
•	 São conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece.
•	 É uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
As normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os 
valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias
•	 Conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão 
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
•	 Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, 
linguagem e comportamentos.
Os ritos organizacionais mais comuns são:
•	 Ritos de passagem: processos de introdução ou retreinamento de pessoal.
•	 Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos 
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
147
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Ritos de reforço: celebrações públicas de resultados positivos.
•	 Ritos de renovação: visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como: 
programas de desenvolvimento organizacional ou assistência aos empregados.
•	 Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, 
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.
•	 Ritos de integração: visam recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas 
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, 
rodadas de cerveja.
Histórias e mitos
•	 Histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, 
reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao 
ambiente organizacional.
•	 Mitos: se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não 
sustentadas pelos fatos.
Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
•	 Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo.
•	 Estabelecer padrões de desempenho.
•	 Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação
As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo 
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Observe a seguir os tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis 
informais entram em ação:
•	 Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.
148
Unidade III
•	 Padres: guardiões dos valores culturais.
•	 Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
•	 Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
•	 Espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
•	 Conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
7.6 O papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e 
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais, definindo 
os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas 
que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento 
esperado; veiculando estórias que reforcem os valores da organização; estabelecendo meios de 
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais; monitorando os 
programas de socialização; recuperando os transgressores etc.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da 
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
•	 Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os 
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da 
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
•	 Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza aprodutividade e a qualidade 
encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
•	 Inovação: uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão contribuirá 
para a inovação.
•	 Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a 
compatibilidade de suas respectivas culturas.
•	 Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto 
da organização é o ajuste dos valores individuais com os da organização.
•	 Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, trataremos da mudança organizacional, sob o aspecto, 
principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que 
leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
149
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Saiba mais
Assista ao filme indicado a seguir e observe as diferenças culturais e o 
impacto da cultura.
FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: Paramount 
Pictures, 1986. 112 min.
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os que 
respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)
 Observação
Na vida temos duas certezas: a primeira é que todos nós vamos morrer 
um dia; a segunda, que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam 
identificar mecanismos para a gestão das mudanças que ocorrem no dia a dia, pois organizações não 
são estáticas, assim, precisam responder a essas influências.
Sociais
Concorrentes
Fornecedor Clientes
Agências 
reguladoras
Ambiente 
de tarefa
Ambiente geral 
(variáveis)
Outras 
organizações
Organização
Tecnológicas Econômicas
Políticas
 
Figura 34 – Variáveis que afetam as organizações
150
Unidade III
Conforme a figura anterior, nota-se que, além de fornecedores, concorrentes, clientes etc., a 
organização sofre influência das variáveis externas, como: políticas, tecnológicas, sociais, ambientais e 
econômicas. Qualquer mudança em uma dessas variáveis afetará a organização. Exemplo: com o aumento 
do tempo para aposentadoria, as pessoas permanecem mais tempo na organização, o que impede novas 
contratações. Quanto aos fatores internos, podemos dizer que a formação dos colaboradores e suas 
atitudes contribuem para uma maior estabilidade da organização.
Portanto, as organizações enfrentam hoje um ambiente de constantes mudanças, seja pelas pressões 
externas, seja pelas internas, e qualquer mudança afeta a cultura organizacional, uma vez que as pessoas 
terão que modificar a forma como a tarefa era executada ou alterar seu comportamento.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, 
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um 
comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações 
que permitam a introdução de novas histórias. Citam como exemplo uma empresa em que a opinião 
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem 
solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo 
para que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Contudo, Griffin e Moorhead (2006) alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa 
o quanto as pessoas se dediquem à implementação de um valor novo, elas podem inadvertidamente 
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos 
antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são 
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão 
estáveis e influentes quanto os antigos.
Como destacamos, tudo muda e o tempo todo. Entretanto, embora saibamos disso, na maioria 
das vezes encontramos muitas resistências, sejam elas individuais, sejam elas organizacionais. Isso 
é compreensível, na medida em que ambos, indivíduo e organização, estão tentando preservar a 
estabilidade, porém podem gerar muitos conflitos ou não conseguirem se adequar a uma necessidade.
Resistência a mudanças
Segundo Robbins (2004), existem duas categorias de resistência a mudanças: individuais e 
organizacionais, e que, na vida prática, se sobrepõem. As primeiras estão ligadas ao que estudamos 
neste livro-texto: personalidade, percepção, necessidade etc. Vejamos os motivos que o autor destaca:
•	 Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma, e uma mudança pode 
implicar que hábitos sejam alterados.
151
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Segurança: mudanças podem levar as pessoas a se sentirem inseguras, a saírem da sua 
zona de conforto.
•	 Fatores econômicos: existe uma preocupação no sentido de que a mudança acarretaria 
perda financeira.
•	 Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de algo que não se conhece, e a pessoa 
questiona: “será que estarei preparado para o que vem?”.
Esses são alguns dos motivos que podem gerar resistência no nível individual, mas sabemos também 
que normalmente as organizações tendem a ser mais conservadoras, e, muitas vezes, resistem a mudanças. 
Vejamos o que Robbins (2004) assevera a respeito das principais fontes de resistência organizacional:
•	 Inércia estrutural: está vinculada à forma como os processos são feitos, (seleção, treinamento), 
e há uma tendência a mantê-los mesmo diante da necessidade de mudança.
•	 Foco limitado de mudança: quando se implementa uma mudança em um subsistema da 
organização, outros serão afetados. Se as mudanças se limitarem a um subsistema único, tendem 
a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
•	 Inércia do grupo: mesmo que individualmente entenda a necessidade de mudança, o grupo 
pode limitar essa iniciativa. Por exemplo, o colaborador pode aceitar a mudança, mas as normas 
do sindicato serem contrárias.
•	 Ameaça à especialização: as mudanças podem afetar o grupo de especialistas que trabalham na 
organização. Exemplo: terceirizações.
•	 Ameaça às relações de poder: se a mudança acarretar uma redistribuição da autoridade na 
organização, isso pode gerar resistência por parte de quem detém o poder. Exemplo: introdução 
de um modelo de tomada de decisão participativo.
•	 Ameaça a alocação de recursos estabelecidas: caso a mudança implique algum tipo de redução 
de recursos (materiais, financeiros ou pessoas), a mudança será vista como uma ameaça.
Falamos sobre as resistências a mudanças tanto no nível individual quanto organizacional, mas a 
empresa pode minimizar essas resistências adotando algumas ações, tais como: ter uma comunicação 
clara e transparente; sempre que possível, envolver as pessoas no processo decisório; ajudar as pessoas 
que estão com mais dificuldade de aceitação a compreender a necessidade da mudança; vincular 
a aceitação da mudança a recompensas (materiais ou não); criar uma cultura de aprendizagem, de 
inovação de melhoria contínua, na qual a mudança seja considerada algo inevitável e como foco 
de aprendizagem.
152
Unidade III
Exemplo de aplicação
Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.
Reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto no 
comportamento das pessoas?
Apresentamos teorias, abordagens e estudos sobre o comportamento humano nas organizações. 
Para avaliar esse comportamento, deve-se identificar se os colaboradores estão satisfeitos com a 
organização e se gerando resultados. A seguir, serão estudados alguns indicadores usados pela área de 
gestão de pessoas.
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos
Quando falamos em indicadores de gestão de pessoas,algumas pessoas dizem que é impossível 
medir. Realmente, muitas vezes um indicador é afetado por diversas variáveis, mas precisamos identificar 
ferramentas para medir e, assim, permitir que a tomada de decisão seja mais eficiente.
Os indicadores de desempenho para recursos humanos são essenciais para uma gestão eficaz. Eles 
são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e as atuais condições da 
organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
Existem vários indicadores e a sua escolha está relacionada a aspectos como o tamanho e o tipo de 
organização, bem como a área de atuação. Vamos acentuar alguns desses indicadores mais utilizados.
Índice de rotatividade ou turnover
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para 
substituí-los no trabalho. Refere-se ao fluxo de entradas (admissões) e saídas desligamentos (demissões 
e aposentadorias) de pessoas em uma organização.
Ela é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos quanto ao 
número médio de participantes da organização durante certo período (um mês ou um ano).
Um índice alto de rotatividade pode ser indicador de insatisfação com a organização (salário, clima, 
políticas) quando comparada à concorrência, ou de processo inadequado de recrutamento e seleção. 
Muitas podem ser as causas, portanto, é importante identificá-las, promovendo ações que minimizem a 
perda de colaboradores, pois a rotatividade alta implica vários custos.
Segundo Chiavenato (2002), são muitos os custos da rotatividade, os quais podem se dividir em 
custos primários, secundários e terciários.
153
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Custos primários são os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado 
e sua substituição por outro. Exemplos:
— custo de recrutamento e seleção;
— custo de registro e documentação;
— custo de integração;
— custo de desligamento.
•	 Custos secundários envolvem aspectos intangíveis:
— reflexos na produção;
— reflexos na atitude do pessoal;
— custo extra laboral;
— custo extra operacional.
•	 Custos terciários:
— custo extra investimento;
— perdas nos negócios.
Portanto, a rotatividade precisa ser mensurada, investigando-se suas causas. Uma ferramenta que 
permite o levantamento das causas da rotatividade é a entrevista de desligamento.
Índice de absenteísmo
É uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio colaborador, mas na organização, na 
supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições 
desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos 
psicológicos de uma direção deficiente.
Algumas causas podem estar no próprio colaborador, como: doença efetivamente comprovada; 
doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar; atrasos involuntários por motivo de força 
maior; faltas voluntárias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de 
transporte, licenças de toda espécie, afastamentos por maternidade e por acidentes de trabalho etc.
154
Unidade III
O índice de absenteísmo, assim como o índice da rotatividade, está diretamente relacionado com 
o planejamento de RH e com o processo de recrutamento. Quando os funcionários faltam, a empresa 
incorre em custos diretos de salários perdidos e na diminuição da produtividade.
Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional nos referimos ao grau de satisfação e insatisfação dos 
colaboradores com as políticas da organização. Nesse contexto, são identificados os pontos fortes e as 
oportunidades de melhoria, e o clima organizacional pode ser medido por meio de pesquisa.
Tempo médio de empresa
O tempo médio de empresa está ligado ao índice de rotatividade e à capacidade de retenção dos 
colaboradores. Esse indicador revela o tempo médio de permanência do colaborador na organização.
Investimento em treinamento e de retorno sobre o investimento
O investimento em treinamento está relacionado à melhoria dos processos e aos resultados da 
organização, pois colaboradores mais preparados agregam valor à organização. Os investimentos 
precisam ser medidos em termos de retorno, ou seja, esse indicador compara os valores investidos nas 
capacitações com as melhorias resultantes.
 Resumo
Estudamos cultura organizacional, mudança e trouxemos alguns 
indicadores de desempenho de recursos humanos nesta unidade.
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de 
ser e faz com que uma organização se diferencie de outra, a cultura faz 
com que cada organização seja única. Os valores fazem parte da cultura 
organizacional, e as pessoas também possuem os seus valores. Assim, é 
vital que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a 
não observância dessa questão pode levar à contratação de pessoas sem 
comprometimento e à insatisfação.
Destacamos que as mudanças são inevitáveis e mesmo assim resistimos 
a elas. Vários são os motivos, por exemplo, o hábito, a segurança, o medo do 
desconhecido, dentre outros. As organizações precisam criar uma cultura 
de aprendizagem, com uma comunicação clara e que transmita a seus 
colaboradores os caminhos que estão sendo trilhados por elas.
155
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Foram apresentados alguns indicadores de desempenho de recursos 
humanos. Para uma boa gestão, os processos precisam ser mensurados, como 
rotatividade, absenteísmo e tempo de casa. Os indicadores de desempenho 
para recursos humanos são fundamentais para uma gestão eficaz.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do 
comportamento humano algo complexo. Assim, os conceitos abordados 
neste livro-texto servem de base para que entendamos melhor o nosso próprio 
comportamento e dos demais comportamentos na organização em geral.
 Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Figura 35 
Disponível em: https://www.apoioescolar24horas.com.br/portugues/interpretacao/ 
interpretacao.cfm?idTexto=133&refaz=sim&cont=0&sNivelEduca=efaf. Acesso em: 13 out. 2020.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Cultura refere-se apenas à pintura, à música, ao cinema e a outras expressões artísticas de um 
grupo, por isso a personagem Mafalda não concorda com a definição lida pelo amigo sobre a televisão.
II – Cultura, de forma geral, é um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos socialmente que 
estabelecem parâmetros de normalidade e levam a certa padronização dos comportamentos individuais.
III – A estrutura, os processos e os sistemas de uma sociedade estão intimamente ligados à sua cultura.
É correto o que se afirma apenas em:
156
Unidade III
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Para Edwar Tylor, cultura inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes, as 
aptidões e os hábitos desenvolvidos pelo homem em sociedade.
Questão 2. Observe a charge.
Figura 36 
Disponível em: https://visao360graus.wordpress.com/page/2/. Acesso em: 13 out. 2020.
157
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Acerca do conceito de cultura organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I – A cultura cria fronteiras entre diferentes organizações, permitindo sua distinção.
II – A cultura de uma organização é estática, como mostra a charge.
III – Valores, crenças, pressupostos e normas são alguns dos elementos constitutivos da 
cultura organizacional.
IV – Apesar de ser uma consequência natural da convivência de um grupo de pessoas, a cultura 
organizacional não interfere na eficácia da empresa.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e IV, apenas.
E) I, III e IV, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A cultura organizacional forma asua identidade e tem impacto direto na eficácia da empresa. A 
charge não mostra valores estáticos.
158
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
MASK-1306181_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/04/04/05/51/mask-
1306181_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 2
WORKPLACE-1245776_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/03/09/09/22/workplace-1245776_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 3
MARK-516278_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/04/08/07/mark-
516278_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 8
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Figura 13
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Figura 14
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. Adaptada.
Figura 16
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. Adaptada.
Figura 17
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commons/thumb/7/7f/Teoria_da_Expectativa.jpg/800px-Teoria_da_Expectativa.jpg. Acesso em: 
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Figura 21
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 137.
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Figura 22
TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 
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Figura 23
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 
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Figura 24
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. Adaptada.
Figura 25
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2006. Adaptada.
Figura 26
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 200.
Figura 27
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Ática, 2006. p. 193.
Figura 30
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004. p. 174.
Figura 31
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Paulo: Saraiva, 2008. p. 24.
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