Gestao_da_Cadeia_de_Suprimentos

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Gestão da Cadeia de Suprimentos
 
 
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Gestão da Cadeia de 
Suprimentos
Capítulo 1: Logística Empresarial e 
Competitividade .................................................... 7
Objetivos da sua aprendizagem ........................................ 7
Você se lembra? ...................................................................... 7
1.1 Evolução da logística empresarial ........................................ 8
1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística ......... 12
1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e 
Supply Chain Management? ................................................................... 18
1.4 Missão da logística ............................................................................... 24
1.5 Atividades da logística ............................................................................ 25
1.6 Logística reversa......................................................................................... 27
Atividades ............................................................................................................ 28
Reflexão .................................................................................................................. 29
Leitura Recomendada ............................................................................................... 30
Referências ................................................................................................................ 30
No próximo capítulo .................................................................................................... 33
Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ................................................ 35
Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 35
Você se lembra? .............................................................................................................. 35
2.1 Medindo o desempenho logístico............................................................................ 36
2.2 Métodos de Previsão de Demanda .......................................................................... 44
2.3 Estratégia logística e política de produção ............................................................ 47
Atividades .................................................................................................................... 58
Reflexão..................................................................................................................... 59
Leitura Recomendada ............................................................................................. 59
Referências ......................................................................................................... 60
No próximo capítulo ........................................................................................ 63
Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos.......... 65
Objetivos da sua aprendizagem ................................................................ 65
Você se lembra? .................................................................................... 65
3.1 Informação e cadeia de suprimentos ......................................... 66
3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação .......... 68
3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação ... 69
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o3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem ...................................... 723.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM. ......................................................... 73
3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes ............................................................... 75
3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas ...................... 76
Atividades ....................................................................................................................... 80
Reflexão .......................................................................................................................... 80
Leitura Recomendada ..................................................................................................... 81
Referências ...................................................................................................................... 81
No próximo capítulo ....................................................................................................... 84
Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física ........................................................ 85
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 85
Você se lembra? .............................................................................................................. 85
4.1 Estoques e cadeia de suprimentos ............................................................................ 86
4.2 Operações de armazenagem ................................................................................... 100
4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos ........................................................ 105
4.4 Estratégias básicas de distribuição ......................................................................... 106
Atividades ..................................................................................................................... 109
Reflexão .........................................................................................................................111
Leitura Recomendada ....................................................................................................111
Referências ................................................................................................................... 112
No próximo capítulo ..................................................................................................... 116
Capítulo 5: Operações de Transporte ........................................................................ 117
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 117
Você se lembra? ............................................................................................................ 117
5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos .......................................... 118
5.2 Modais de transporte .............................................................................................. 119
5.3 Comparando os modais .......................................................................................... 128
5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado? ......................................... 131
5.5 Gestão da relação com a transportadora ................................................................ 132
5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos .............................................................. 132
5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres ............................................................. 134
Atividades ..................................................................................................................... 136
Reflexão ........................................................................................................................ 137
Leitura Recomendada ................................................................................................... 138
Referências ................................................................................................................... 138
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o Prezados(as) alunos(as)
Vivemos hoje em um novo ambiente 
concorrencial, onde ganhos de eficiência 
precisam ser conquistados em todas as opera-
ções, inclusive nas relações com fornecedores e 
distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-
volucionaram seus negócios pelo modo com que geren-
ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, aemergên-
cia no comércio internacional de países como China, Índia e 
Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente. 
Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e 
localização é um dos importantes papéis do gestor comercial.
Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o 
conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo:
Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de supri-
mentos.
Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a 
avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas.
Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na 
cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. 
Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição.
Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as 
funções múltiplas da embalagem.
Bons estudos!
 
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Logística Empresarial 
e Competitividade 
Neste nosso primeiro capítulo, serão 
abordados temas básicos da logística. Ini-
ciaremos com uma breve evolução histórica da 
logística, das origens até o conceito atual de Supply 
Chain Management. Também falaremos sobre a logís-
tica como vantagem competitiva; a missão da logística; 
as atividades da logística e finalizaremos discutindo o con-
ceito de Logística Reversa.
Objetivos da sua aprendizagem
Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução 
da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Lo-
gística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de 
processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da 
gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística 
Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as 
atividades primárias e secundárias da logística;
Você se lembra?
Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-
tância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma 
forma de vantagem competitiva para as empresas?
Bons estudos!
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C.C EvoCução da CogCstica empresariaC
Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No 
entanto, em nosso curso iremos limitar 
nossa análise no campo empresarial. 
Assim, descreveremos a evolução 
de acontecimentos recentes que 
contribuíram para a consolida-
ção do conceito moderno de 
logística.
A evolução do conceito 
de logística pode ser compre-
endida segundo a classificação 
proposta por Musetti (2000). 
O autor descreve a evolução da 
logística através de cinco fases dis-
tintas:
Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900);
Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950;
Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60;
Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970;
Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.
Fase I
A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística, 
já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito 
claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade 
de transporte e de movimentação de produtos.
A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores 
vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, signi-
ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é 
em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do 
exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. 
Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de 
um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os 
custos de transportes aquáticos e terrestres.
 
Conexão:
A evolução histórica da área de 
logística é muito interessante e curiosa. Ao 
longo da história observamos diversas contribui-
ções que trataram de questões logísticas: A cons-
trução das estradas romanas, feitos de guerra como 
os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos 
clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logís-
tica como uma vantagem poderosa na ampliação de suas 
fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos 
históricos, acesse o site abaixo, especificamente na 
seção história e curiosidades em logística: 
<http://pt.scribd.com/doc/16691112/A-histo-
ria-da-logistica-Finalizado>
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Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1
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Fase II
Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a 
evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, desta-
cando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribui-
ção na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve 
latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma 
atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão 
de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo 
com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do concei-
to de distribuição física, associada à função de marketing já que a ativida-
de de venda passa a assumir também a entrega. 
Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente 
para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, ges-
tão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente 
e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-
mento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística 
foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e 
aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no 
auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logís-
ticos no lucro total das organizações. 
Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a 
logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efe-
tiva no lucro das empresas.
Fase III
Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-
mação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional, 
aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento 
computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de 
reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada 
à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente 
favorável ao desenvolvimento da logística integrada.
Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar impor-
tância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desen-
volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da 
informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de 
logística integrada. 
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Conexão:
A atribuição da logística como um 
sistema é extremamente importante, já que a 
logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar 
dentro de toda organização. Seus processos influenciam 
e são influenciados por várias áreas funcionais da empre-
sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção. 
Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando 
tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de 
negócios.
Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-
mento dos complexos relacionamentos internos à organização, 
englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão 
sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade 
de um comprometimento entre as práticas tradicionais. 
Apesar da evolução do conceito de logística, ainda 
era predominante uma visão funcional das 
organizações.
Fase IV 
Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente pro-
dutivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção 
(manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de 
processos,como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência 
externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada im-
portância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Require-
ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-
ning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo 
também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in 
Time (JIT) como filosofia administrativa.
 Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início 
da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, 
visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. 
Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão 
energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e 
a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam 
enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de supri-
mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas 
taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir 
a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentan-
do assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.
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Fase V
Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão 
desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logísti-
ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-
va (LAMBERT; STOCK, 1992).
A logística passa a assumir uma função de integração e coorde-
nação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negó-
cios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-
tos (FARRIS, 1997).
A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da 
participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações 
como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de prá-
ticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da 
Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-
tentação e consolidação da logística. 
Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood 
Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir.
Fases Perspectiva dominante Focos
Fase 
zero Administração de materiais
Gestão de estoques;
Gestão de compras;
Movimentação de materiais;
Primeira 
fase
Administração de materiais + 
distribuição Otimização do sistema de transporte
Segunda 
fase Logística Integrada
Visão sistêmica da empresa;
Integração por Sistemas de Informação;
Terceira 
fase
Supply Chain management 
(SCM)
Visão sistêmica da empresa incluindo 
fornecedores e canais de distribuição
Quarta 
fase SCM + ECR
Amplo uso de alianças estratégicas, 
co-markership, subcontratação e canais 
alternativos de distribuição
Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística
Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-
tam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem 
destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), 
entre outros.
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A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de 
uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical 
dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com 
outras funções da empresa (coordenação horizontal). 
— A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com 
uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais 
estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a 
cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Mana-
gement (SCM).”
C.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a 
CogCstica 
Atente para a definição simples de uma organização qualquer:
“Uma organização é um sistema de recursos que procura 
realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.
Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A 
abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni-
ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-
gem permite que os administradores visualizem a organização como um 
todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de 
qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida-
de de todos os outros segmentos.
Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a 
eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. 
A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da 
organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de 
atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser 
eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo 
o desempenho da organização.
Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica 
gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, 
para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os geren-
tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma 
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A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre 
marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de 
serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como 
alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces-
samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. 
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do 
cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar 
no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.
 
Produto
Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques
Compras
Transportes
Armazenagem
Processamento
de pedidos
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Figura 2 – Relação entre marketing e Logística
Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística 
é entender o conceito de processos de negócios.
Tomemos as seguintes definições sobre processos:
“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que 
gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo”
“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”
“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor 
para os seus clientes”
“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-
dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e 
a organização da empresa”
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O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque 
como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por 
exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranja-
das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-
penho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão. 
O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, 
que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes. 
Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas or-
ganizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organi-
zação ou estrutura organizacional por meio de processos. 
Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de ati-
vidades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou 
departamento, e com destino no consumidor final. 
Desse modo, esses processos seriam representadospor relaciona-
mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia 
(chain) de valor, com foco sempre no cliente final. 
A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-
sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam 
valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financei-
ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento 
dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras 
mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no 
sentido de eliminar as atividades que não agregam valor. 
A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas 
funcionais compondo os processos de negócios.
Processos / Áreas funcionais
Adm. de
vendas
Crédito Expedição Cobrança Serviços
ao cliente
Contabilidade
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Figura 3 – Processos versus Funções
Fonte: Proposta pelo autor
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Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo 
encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos 
de processos de negócios. 
A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente 
importantes:
Pedido Atendimento de pedido Pagamento
Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto
Conceito LançamentoDesenvolvimento de produtos
Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação
Entrega Fora de usoServiço ao cliente
Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto
Aquisição Manufatura Logística Seviços ao
cliente/Vendas
Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa
Fonte: Carpinetti (2002)
A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, 
tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos 
processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da 
gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-
vado na figura 5 a seguir. 
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Compreender as
necessidades
dos clientes
Desenvolver
missão e
estratégia
Desenvolver
produtos
e serviços
Fazer marketing
e vender
Produzir
e distribuir
para a indústria
de manufatura
Produzir
e distribuir
para empresas
de serviços
Faturar e
prestar
assistência
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Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Gerenciar informações
Gerenciar recursos físicos e financeiros
Executar programas de gestão ambiental
Gerenciar relações externas
Gerenciar melhorias e mudanças
Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ
Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)
Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-
cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter-
ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma 
os insumos em bens e serviços. 
Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da 
empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, in-
formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. 
Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o 
sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são 
marketing e desenvolvimento de produtos.
No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ-
tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri-
buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: 
finanças e RH.
Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de 
logística baseado na visão de integração de três processos básicos: supri-
mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com 
clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima 
seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo 
“Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.
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C.3 QuaC a diferença entre LogCstica Integrada e 
SuppCy Chain Management?
Inúmeros pesquisadores do campo da 
Logística têm se preocupado em esclarecer 
diferenças ou similaridades entre os termos 
Logística Integrada e Supply Chain Mana-
gement (SCM). Muitos conceitos a respeito 
de cada termo se sobrepõem, tornando difícil 
traçar fronteiras a respeito de uma definição 
específica de cada terminologia. 
O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), 
nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management 
(CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como:
“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e 
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais 
semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles 
relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
propósito de atender às exigências dos Clientes”
A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-
do o conceito de Supply Chain Management:
“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e 
controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços 
e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a 
atender às necessidades dos Clientes”
Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida 
como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Lo-
gística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri-
1 http://cscmp.org/
 
Conexão: 
Para conhecer um pouco 
mais sobre o CSCMP, visite a 
página da organização. Lá você 
encontrará um vasto material, como 
por exemplo Estudos de Caso, 
Glossário de Termos, etc. Acesse: 
http://cscmp.org
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Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1
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buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a 
seguir:
Figura 6 – Logística Integrada e SCM
Fonte: Pires (2004).
O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:
“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores 
primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicio-
nem valor para os clientes e acionistas da empresa”
Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. 
É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos 
adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade 
acadêmica na área de logística.
Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires 
(2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, 
mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Pro-
dução. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de 
uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. 
Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a 
cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.
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SCM – nível estratégico
Estratégia
LI – nível operacional
Supr. Prod. Dist.
Estratégia
Supr. Prod. Dist.
Estratégia
Supr. Prod. Dist.
Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment
Fonte: Autor desconhecido.
Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística 
Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de 
negócios que formam a SCM.
Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode 
ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, 
ou seja, uma visão estratégica e estendida,integrando não somente fun-
ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem 
estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como 
pode ser observado na figura 8, a seguir.
Fluxo de informações
Manufatura
Distribuidor
Consumidor
�nal
Fornecedor
2º nível
Fornecedor
1º nível
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Marketing
Compras
Finanças Logística P&D
Produção
Fluxo de produtos
Gestão dos serviços ao consumidor
Gestão do relacionamento com o consumidor
Gestão da demanda
Preenchimento do pedido
Gestão do fluxo de manufatura
Gestão do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento e comercialização de produtos
Gestão de retornos
Figura 8 – Processos de Negócios da SCM
Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).
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Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de 
uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos 
funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos 
com base em Processos de Negócios-Chave.
Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter 
sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo 
da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor 
final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou 
seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente 
final e obtido através do menor custo possível. 
Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão 
de uma Cadeia de Suprimentos:
• empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-
cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las 
com componentes de alta qualidade a um baixo preço;
• competição doméstica e internacional acirrada;
• o entendimento de que a maximização de desempenho de um 
elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de-
sempenho;
• grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e 
clientes (aumento de competitividade);
• processos de negócios horizontais substituindo as funções dos 
departamentos verticais;
• mudança de foco: produção em massa para customizada;
• aumento de dependência de materiais comprados e ou proces-
sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu-
ção do número de fornecedores;
• terceirização;
• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos 
produtivos;
• necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e 
plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global 
Sourcing);
• maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida-
de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações 
em tempo real;
• pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-
damente;
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Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial 
trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constata-
ção de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-
dutivas e não mais entre empresas isoladas. 
A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de 
vantagem competitiva.
C.3.C ExempCo de cadeia de suprimentos: pCásticos
Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na 
figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns pro-
dutos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petró-
leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de 
um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior 
parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo 
significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. De-
pois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refina-
rias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou 
nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do 
nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos 
simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como 
blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os 
compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando gran-
des cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são 
exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimeri-
zação. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem 
possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no 
fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de 
produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e 
uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses 
produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores 
de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com 
volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o 
consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não 
termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser dis-
posto de alguma forma, como em um aterro sanitário. 
Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o 
produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em 
uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-
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ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve 
ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, 
todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do 
consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomera-
dos populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza 
como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente 
como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é 
justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no mo-
mento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor 
contribuição possível à empresa. (p. 29).
Além do fluxo das informações, é importante observar a movi-
mentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo 
produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-
ceiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o 
esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado 
pelos componentes dessa cadeia.
Petrolífera
Refinadora de
Petróleo
Petroquímica de 
Primeira Geração
Petroquímica de
Segunda Geração
Indústria de 
Produtos Plásticos
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Depósito de Lixo
Informação $
Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.
Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples 
como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com 
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essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependen-
tes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser 
muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe 
é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo 
passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica 
comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em 
plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou 
de milho. 
C.4 Missão da CogCstica
Disponibilizar o
Produto
certo
Na quantidade
certa
No tempo
certo
No mínimo
custo
No lugar
certo
Determinando:
• O que, quando e onde
 produzir/adquirir
• O que, quanto e onde
 armazenar;
• Quando e como
 produzir/transportar etc.
 
Figura10 – Missão da Logística
Fonte: Marins (2008).
— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na 
figura?
— Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da 
empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um 
produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-
mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico 
não reciclável?
— Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão 
para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A 
seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que 
recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.
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A missão da Logística é:
C.5 Atividades da CogCstica
Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que 
perfazem as operações logísticas.
Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave 
e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorre-
rão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos 
de empresas, em particular.
As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e 
são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. 
Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).
 
Figura 11 – Atividades chave da Logística
Fonte: Adaptado – Ballou (2001)
As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas 
não estão necessariamente presentes em todas as empresas.
As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) 
são apresentadas a seguir:
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Tabela 1 – Atividades-Chave
Atividade chave Sub-atividades relacionadas
Gestão de estoques
Políticas de estocagem de matérias-pri-
mas e produtos acabados
Previsão de Vendas a curto prazo
Combinação de Produtos no Estoque
Nº, tamanho e local
Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar
Gestão do Fluxo de Informações e Pro-
cessamento do Pedido
Procedimentos de interface dos estoques 
com pedidos de venda
Métodos de transmissão de informações 
de pedidos
Regras de pedidos
Determinar as necessidades e desejos 
dos clientes para serviços logísticos
Padrões de serviço ao cliente
Estabelecer o nível de serviço a clientes
Seleção do modal e do serviço
Gestão de Transportes
Consolidação de fretes
Roteiro do transporte
Programação de veículos
Seleção de equipamentos
Processamento de reclamações
Auditoria de tarifas
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).
Tabela 2 – Atividades Suporte
Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas
Gestão de armazenagem
Determinação do espaço
Disposição do estoque e desenho das docas
Configuração do armazém
Localização
Manuseio
Seleção de equipamentos
Reposição de equipamentos
Procedimentos de coleta de pedidos
Alocação e recuperação de materiais
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Compras
Seleção de fontes
O momento da compra
Quantidade de compra
Gestão de Transportes
Projeto para manuseio
Projeto para estocagem
Projeto para proteção contra perdas e danos
Manutenção da Informação
Coleta, arquivamento e manipulação de 
informação
Análise de dados
Procedimentos de controle
Cooperar com a produção para
Especificar quantidades agregadas
Seqüência e tempo do volume de produção
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)
A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com 
certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, 
sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).
C.6 LogCstica reversa
Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de 
retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de mate-
riais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite 
(2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e 
controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno 
dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo 
produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes 
valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de 
imagem corporativa, entre outros. 
Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos 
em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDR-
PC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização 
dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem 
suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até 
sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como 
por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição 
reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, 
por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques 
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excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por 
apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia 
de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma 
diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo 
este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico. 
Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de flu-
xos reversos:
• categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as 
devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em 
consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasa-
gem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últi-
mos existem quando definidos em contratos comerciais);
• categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as 
devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-
zo de validade expirado e;
• categoria de devoluções por substituição de componentes – 
incluem devoluções para manutenções e consertos.
Atividades
01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?
02. Por que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando 
cada vez mais relevância? 
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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator dife-
rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela 
mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.
04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas 
desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades 
possam ser de caráter operacional.
RefCexão
Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação 
por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o 
negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por 
essa forma? 
Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores 
que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja-
mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De 
forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para 
uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, 
exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma 
empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias 
completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-
te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de 
rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro-
cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer 
o cliente terá condições de ascender ao domínio domercado.
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As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração 
e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Ten-
dendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de 
cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais impor-
tantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão 
estratégica? Pondere sobre o assunto.
Leitura Recomendada
Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sus-
tentável do nosso planeta?
O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após 
serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em 
reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se 
tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as des-
tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de 
seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um 
cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como 
uma agressão à natureza. 
Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da 
Logística
Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da 
confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou 
Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza 
pele troca imediata do produto, logo após a venda.
Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção 
de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre 
logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina:
<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>
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- 63, jul./set.
No próximo capCtuCo
No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço 
como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísti-
cas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão 
de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de supri-
mentos.
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Minhas anotações:
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Nível de Serviço e 
Estratégia Logística 
No capítulo anterior, entendemos a im-
portância de se pensar a concorrência não 
só entre empresas isoladas, mas tomando inte-
gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades 
de logística empresarial. Contudo, como podemos 
medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com 
essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço, 
confrontando-o com seus benefícios e custos associados. 
Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais 
básicas para a cadeia de suprimentos.
Objetivos da sua aprendizagem
• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logís-
tico.
• Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gera-
dor de vantagem competitiva.
• Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade.
• Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda.
• Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.
Você se lembra?
Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até 
mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter 
chegado danificado e/ou errado?
Bons estudos!
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2.C Medindo o desempenho CogCstico
A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes pers-
pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et 
al., 1989):
1. Custos;
2. Serviço ao cliente; 
3. Produtividade;
4. Gestão de ativos; 
5. Qualidade;e
6. Benchmarking. 
As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-
ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de 
desempenho. 
O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específi-
cos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o 
comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário 
logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensu-
radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais 
comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como 
percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do 
depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra 
direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência 
dos custos, e rentabilidade direta ao produto.
A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. 
É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) 
utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de 
desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas 
por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por repre-
sentantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de 
metas, índice de produtividade, entre outros. 
A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimen-
tos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de 
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giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de 
ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como 
o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos 
fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, 
custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de 
suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, re-
torno do investimento, entre outras. 
As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas 
aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto 
de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típi-
cas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das 
avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo 
das mercadorias devolvidas, entre outras. 
O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é ne-
cessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além 
de obter ideias inovadoras de outros setores.
A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos 
últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas 
empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-
damente.
2.C.C A perspectiva do nCveC de serviço CogCstico
Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fun-
damental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de 
conexão, o nível de serviço ao cliente. 
Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação 
de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processa-
mento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. 
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do 
cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condi-
ções de culminar no retorno financeiro das organizações que executam 
tais processos.
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Produto
Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques
Compras
Transportes
Armazenagem
Processamento
de pedidos
M
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Lo
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Figura 1 – Relação entre marketing e Logística 
Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões 
relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produ-
tos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas 
como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros 
pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcan-
çar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos 
da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. 
Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o de-
senvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao 
cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).
A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os 
relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de 
satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas 
de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).
O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de 
um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte 
da concorrência (LAMBERT,1993).
Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da im-
portância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção 
desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-
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mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a 
realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se 
agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da 
estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que 
o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os 
esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores lo-
gísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-
de. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse 
serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se 
com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.
O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até 
sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo 
(colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embala-
mento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-
to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos 
individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-
ba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e contro-
lar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002).
Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcen-
dem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes 
em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas 
duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o am-
biente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de 
viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, 
tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994).
Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto 
é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um 
ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores 
condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente 
o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se 
manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-
da, devendo ser entregue em perfeitascondições no ponto de destino. Com 
esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, 
o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma, 
pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o desloca-
mento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de 
integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).
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O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-
nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse 
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para 
o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-
cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a en-
trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-
tualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega 
previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sem-
pre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2). 
Pedidos
Entregas
Pagamentos
Fornecedor
Cliente
Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido
Fonte: Taylor (2005)
Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas 
as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na 
figura 3 a seguir:
Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico
Fonte: Ballou (2001)
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Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e 
variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são mui-
tas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK, 
2003):
• Elementos de pré-transação;
• Elementos da transação; 
• Elementos da pós-transação.
Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente
São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam 
de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequen-
tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São 
exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK, 
2003):
Política escrita de atendimento ao cliente
• Existe uma?
• Ela é comunicada à equipe interna?
• Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada?
• Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho?
Acessibilidade
• Quão fácil é para os clientes negociar com você?
• Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web?
• É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail?
• Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes?
Estrutura organizacional
• Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente?
• Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?
Flexibilidade do sistema
• Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades es-
peciais dos clientes?
Elementos de transação do atendimento ao cliente
São os componentes de distribuição física do atendimento ao clien-
te. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colo-
cação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de 
pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003):
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Tempo de ciclo dos pedidos
• Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega?
• Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega?
• Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo?
Disponibilidade de estoque
• Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item?
Taxa de atendimento de pedidos
• Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-
vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda 
a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.
Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente
Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de 
outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para 
superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante 
o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar 
a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda 
de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HAR-
RISON e VAN HOEK, 2003):
Disponibilidade de peças sobressalentes
Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a 
disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante.
• Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega?
Rapidez em atender a chamadas de reparo
Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer 
atendimento ou o conserto de um produto.
• Quanto tempo leva para chegar ao cliente
• Quanto tempo leva um conserto?
• Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?
Reclamações dos clientes
As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema 
de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os 
clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado 
em primeiro lugar.
• Em que velocidade as reclamações são resolvidas?
• Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação?
• Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com 
quem o cliente fala?
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O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consis-
tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor 
de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente 
na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-
neira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em 
si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002).
 Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais 
segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas 
indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já 
que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios ob-
tidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e 
LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).
Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de servi-
ço mais valorizados por empresas industriais são:
Disponibilidade de produtos
Tempo de entrega
Cumprimento do prazo
Frequência de entrega
Sistema de remediação de falhas
Flexibilidade
Apoio na entrega física
Sistemas de informação
Apoio pós-entrega
1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
8º
9º
Ma
is 
im
po
rta
nte
s
Ordem de importância
Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico
Fonte: Cel/Coppead
Determinação do nível de serviço adequado
— Será que quanto maior o nível de serviço me-
lhor para os clientes? 
— Claro que sim, mas como fica a questão 
do retorno financeiro par a empresa? Existem 
algumas situações que devem ser melhor analisa-
das. Uma delas é a questão se realmente o nível 
de serviço aumenta os custos.
O custo de estabelecer certo nível de serviço 
deve ser contrabalançado com vendas para aquele 
serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001).
Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível 
de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível 
 
Conexão:
Para compreender melhor 
como funciona a determinação 
do nível de serviço acesse o artigo 
“Determinação da capacidade e nível 
de serviço em interseções rodoviárias 
através de simulação”, disponível 
em <http://www.revistatrans-
portes.org.br/anpet/article/view/280>
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de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo 
tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função 
da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.
Receita
0
Lucro máximo Custo de transporte,
estocagem,
processamento de
pedidos, etc.
Cu
sto
 e 
ve
nd
as
Nível de serviço
Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço 
Fonte: Ballou (2001).
2.2 Métodos de Previsão de Demanda
Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de su-
primentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar 
que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimen-
tos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo 
a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso 
estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quan-
tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem 
e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem 
uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técni-
ca decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles.
Julgamento Informacional Séries Temporais Causais
• Analogia Histórica
• Extrapolação direta
• Delphi
• Cenários
• Workshop de experts
• Dados secundários
• Pesquisa de merca-
do
• Média móvel
• Extrapolação de 
tendências
• Decomposição de 
componentes
• ARIMA
• Correlação
• Regressão
• Econometria
• Autoregressão
Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda.
Fonte: COOK (2006).
Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos 
métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos 
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qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações 
diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente 
a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de 
séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra-
polação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais 
buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda, 
crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitati-
vos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações 
quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem-
plo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.
2.2.C Séries históricas e média móveC
Entre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de 
séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comu-
mente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9):
• Componente de nível: correspondente à demanda atual.
• Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda.
• Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível 
de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componen-
tes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamen-
to que pode ser previsto,
• Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E 
MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).
 
Componente de Nível
De
ma
nd
a
De
ma
nd
a
De
ma
nd
a
De
ma
nd
a
Componente de Tendência
Componente Sazonal Componente Aleatório
Meses Meses
MesesMeses
Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.
Fonte: Taylor (2005).
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Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e 
geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão 
de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos, 
distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser 
incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim 
a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão. 
(TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).
A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados 
diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleató-
rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:
mês março abril maio junho julho agosto setembro
Unidades 
vendidas 546 689 588 601 640 702 693
Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem 
ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de
601 640 702 693
4
659+ + + =
 
Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais 
tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo 
o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar 
junho:
640 702 693 730
4
691 25+ + + = ,
A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo 
bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as de-
cisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de 
ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses 
mais recentes.
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2.2.2 O “efeito chicote”
Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble 
buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matérias-
primas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005). 
A questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espe-
ra uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o 
termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia 
de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena 
dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturba-
ções de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito 
chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma 
demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010) 
aponta como fatores de causa do efeito chicote:
• Falta de coordenação para se atua-
lizar as informações na cadeia de 
suprimentos.
• Defasagens nos fluxos de mate-
riais e de informação.
• Formação de lotes de produção 
e transporte.
• Flutuações de preços.
2.3 Estratégia CogCstica e poCCtica de produção
Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes 
constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de 
ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo 
(WANKE, 2001a).
Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco cate-
gorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do 
tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e 
nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir. 
 
Conexão:
“Para entender melhor 
o que é o “efeito chicote”, leia 
o texto “O Efeito Chicote e o seu 
Impacto na Gestão das Cadeias de 
Suprimentos “, disponível em <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1167_
Artigo%20-%20Efeito%20Chico-
te%20-%20SeGet.pdf>
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Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento Logística
Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).
A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de 
produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consu-
midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do 
fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se 
uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de ven-
das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real 
apenas no momento em que o cliente coloca o pedido.
As decisões de alocação de estoques devem determinar