logistica empresarial

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Logística EmpresarialCURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Logística Empresarial
Vila Velha (ES)
2016
Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral 
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Giuliana Bronzoni Liberato
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Custodio Jovencio
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza
Produção do Material Didático-Pedagógico
 Escola Superior Aberta do Brasil
Design Educacional
Bruno Franco
Design Gráfico
Bruno Franco
Diagramação
Bruno Franco
Equipe Acadêmica da ESAB
Coordenadores dos Cursos
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Copyright © Todos os direitos desta obra são da Escola Superior Aberta do Brasil.
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Av. Santa Leopoldina, nº 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
O módulo, Logística Empresarial, tem como principal objetivo abordar os conceitos 
e princípios do gerenciamento de cadeia de suprimentos e logística.
A logística empresarial é uma área da administração que tem recebido diferentes 
nomenclaturas, como distribuição física, administração de materiais, gerenciamen-
to de transportes e, por último, gerenciamento da cadeia de suprimentos. Contudo, 
independente da nomenclatura, é relevante compreendermos a importância do 
processo logístico na administração das empresas, seja fomentando as vendas, 
como estratégia competitiva, ou geração de receita da empresa.
Para a compreensão dos estudos a cerca da logística empresarial, é necessário 
compreendermos a evolução histórica da logística, pois ao longo do tempo vem 
evoluindo, passando de uma etapa isolada para a integralização dos processos 
administrativos.
Neste módulo, iremos abordar conceitos como: Origem histórica da logística, evo-
lução e inserção da logística no mundo empresarial, cadeia de suprimento, recursos 
logísticos, posicionamentos logísticos e gerenciamento da logística empresarial.
Não há mais como um administrador ignorar a importância da logística empresa-
rial, principalmente em tempos de globalização que tem impactado diretamente 
nas cadeias de suprimentos. Para isso, selecionamos algumas fontes consagradas a 
respeito do tema as quais nortearão nossos estudos: Ballou (2010), Chopra e Meindl 
(2014), Novaes (2015), entre outros.
Bons estudos! 
Equipe Acadêmica da ESAB 
Objetivo
O objetivo desse módulo é desenvolver uma visão ampla da Logística empresarial, 
do seu processo, evolução e estruturação. 
Habilidades e competências
• Compreender a origem histórica da logística e sua evolução.
• Entender os fundamentos da Logística Empresarial, cadeia de suprimentos e 
recursos logísticos.
• Compreender a inserção da logística no mundo empresarial.
• Estabelecer posicionamentos logísticos e gerenciamento da logística empresarial.
Ementa
Origem histórica da logística. Evolução e inserção da logística no mundo 
empresarial. Cadeia de suprimento. Recursos logísticos. Posicionamentos logísticos. 
Gerenciamento da logística empresarial. 
Sumário
1. CONCEITO E ORIGEM HISTÓRICA DA LOGÍSTICA ................................................................7
2. INSERÇÃO DA LOGÍSTICA NO MUNDO EMPRESARIAL ......................................................11
3. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL ...............................................................19
4. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL ........................................22
5. RECURSOS LOGÍSTICOS ..................................................................................................26
6. POSICIONAMENTOS LOGÍSTICOS ....................................................................................31
7. CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................................................35
8. ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................................39
9. FATORES-CHAVE E MÉTRICAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...........................................45
10. PROJETO DE REDE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................52
11. PROJETANDO REDES GLOBAIS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS ..........................................58
12. PREVISÃO DE DEMANDA ................................................................................................62
13. ESTRATÉGIAS PARA MAXIMIZAR O DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............66
14. LOGÍSTICA REVERSA. .....................................................................................................69
15. CONTROLE DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................73
Glossário ..............................................................................................................................79
Referências ..........................................................................................................................85
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1 Conceito e origem histórica da logística 
Objetivo
Apresentar os principais conceitos e origem histórica da logística.
1.1 Principais conceitos
É comum ouvirmos expressões do tipo: temos que melhorar a logística 
da empresa, a logística foi fundamental para o sucesso desse evento, o 
problema foi a falta de logística.
Muito bem, mas você sabe o que é logística? Qual a sua origem? 
O termo logística tem sido bastante relevante para o mundo empresarial 
e pode ser definido de muitas formas, portanto, iremos abordar alguns 
conceitos estabelecidos por autores da área como: NOVAES (2015), 
BALLOU (2010), ROZZOLINI FILHO(2007), VITORINO 2012. 
Noves (2015) defende que logística compreende o processo de 
planejamento, implementação e controle do processo no fluxo e 
armazenamento de produtos, assim como a eficiência nos serviços 
e informações, cobrindo desde o ponto de origem até o consumo, 
objetivando atender aos requisitos do consumidor.
Processo de
planejar, operar, controlar
Fluxo e Armazenagem
Matéria- prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informações
Dinheiro
de forma econômica,
e�ciente e efetiva
satisfazendo as necessidades
e preferências dos clientes
do ponto
de origem
ao ponto
de origem
FIGURA 1 – Elementos básicos da Logística
Fonte: NOVAES (2015, p. 58)
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A logística também é vista como um conjunto de atividades funcionais 
dentro do canal de suprimentos, por meio das matérias-primas que 
são transformadas em produtos acabados, agregando valor aos olhos do 
consumidor (BALLOU, 2010).
Corroborando com os autores supracitados, ROZZOLINI 
FILHO(2007) estabelece que a logística é parte do processo de gestão da 
cadeia de suprimentos que objetiva planejar, implementar e controlar, de 
maneira eficiente e eficaz, o fluxo bidirecional físico e de informações, 
armazenamento de produtos e serviços, da origem ao ponto de consumo, 
sempre tendo em mente os objetivos da empresa e dos clientes. Sendo 
assim, a cadeia de suprimentos consiste na relação entre fornecedores, 
fabricantes, distribuidores e varejistas. Para tanto, os fatores que devem 
ser observados na construção e na gestão de cadeia de suprimentos 
são: a colaboração entre os elos da cadeia; a extensão da empresa, que 
atualmente se tornou mais difusa e permite a gestão conjunta dos elos 
de algumas atividades; e os serviços integrados, executados pelos elos 
especializados da cadeia de suprimentos(MORAES, 2015).
Por outro lado, Vitorino (2012) salienta que logística não se limita à 
armazenagem, muito menos à distribuição ou transporte de mercadorias, 
estabelece a importância dela na integração de clientes, consumidores, 
fabricantes, distribuidores e transportadores, alinhando o conceito 
à vantagem competitiva para as organizações que efetivamente 
compreendem seu papel estratégico. 
Logo, a logística é responsável pelo processo que faz com que o produto 
final ou serviçochegue ao consumidor na hora e lugar corretos, ao 
menor custo possível e respeitando os padrões de qualidade exigidos 
pelos clientes (CAMPOS e BRASIL, 2007).
Uma vez abordados os diferentes e pertinentes conceitos de logística, faz-
se necessário conhecermos sua origem. 
1.2 Origem histórica da logística
O termo logística originou-se das operações militares, quando logistique 
denominava o posto existente no exército francês, onde o soldado 
que ocupasse tal posto, era responsável pelas atividades inerentes 
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ao deslocamento, alojamento e acampamento das tropas, além de 
responsável pelos materiais (munições, equipamentos médicos), 
assim como outros recursos humanos (equipe médica, enfermeiros e 
auxiliares), necessários para as atividades de campo de batalha (NOVAES 
2010). 
Contudo, Vitorino (2012) resgata o fato de que Alexandre, o Grande, 
foi um dos primeiros a perceber que a guerra não é vencida somente 
com armas, mas com estratégias inteligentes para suprir as necessidades 
das tropas. Ele enviava grupos na frente dos soldados com a missão 
de comprar suprimentos e montar armazéns mais adiante, ao longo 
do caminho. Assim, os soldados focavam somente nas batalhas. Dessa 
forma, a estratégia de Alexandre inspirou outros líderes famosos, como 
Napoleão e Luís XIV. 
Segundo a literatura, a partir da Segunda Guerra Mundial, a logística 
ganhou maior visibilidade, devido às operações militares, abrangendo 
as atividades relativas à provisão e administração de materiais, pessoal e 
instalações.
A logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo 
da gestão integrada, das áreas tradicionais de finanças, marketing e 
produção, visto que durante muitos anos as atividades logísticas eram 
exercidas por indivíduos (BALLOU, 2010). 
O autor ressalta que entre as décadas de 50 e 70 houve um 
representativo desenvolvimento nesta área, devido às alterações na 
demanda e comportamento dos consumidores e avanços tecnológicos. 
Dessa forma, a partir dos anos 70, a logística empresarial ganhou forma, 
entrando para o contexto da administração de empresas. 
Mais recentemente, o termo Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
(GCS, ou SCM, do inglês supply chain management) tem sido utilizado 
como a essência da logística empresarial (BALLOU, 2010). Este assunto 
que será tratado de forma mais detalhada nas próximas unidades.
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Agora, você já sabe o que é logística e conhece sua origem. Na unidade 2, 
abordaremos a evolução e inserção da logística no mundo empresarial.
Saiba mais
Nesta unidade, você estudou os principais 
conceitos e origem histórica da logística. Agora, 
para aprofundar seus conhecimentos, convido 
você a conhecer a Revista Mundo Logística, 
disponível em 
<http://www.revistamundologistica.com.br>.
Bom estudo!
http://www.revistamundologistica.com.br
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2 Evolução e inserção da logística no mundo empresarial
Objetivo
Abordar a evolução e inserção da logística no mundo empresarial.
Na unidade 1, apresentamos alguns conceitos de logística e sua origem. 
Nesta unidade, iremos abordar sua evolução e inserção no mundo 
empresarial, mediante as literaturas de NOVAES (2015), MORAES 
(2015), VITORINO (2012), BALLOU (2010), RAZZOLINI FILHO 
(2009), CAMPOS e BRASIL (2007)
2.1 Evolução da logística
Pudemos perceber, na Unidade 1, que a logística é um processo 
incipiente no mundo empresarial. Novaes (2015, p. 63-73) divide o 
processo de evolução da logística em quatro fases, como veremos a seguir.
• Primeira Fase: Atuação Segmentada
As empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus 
produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era 
centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de 
modos de transportes de menor custo, no emprego de veículos de maior 
capacidade, e na busca de empresas transportadoras com fretes mais 
reduzidos.
No que diz respeito aos métodos de controle de estoques, adotava-se o 
critério EOQ (Economic Order Quantity, Quantidade Econômica do 
Pedido), que considerava que os estoques eram renovados para minimizar 
a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do custo de 
elaboração do pedido.
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FIGURA 2 – Primeira fase da logística (Atuação segmentada)
Fonte: NOVAES (2015, p. 64)
Nessa fase, havia também uma preocupação das empresas com os 
custos logísticos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa 
tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos 
outros elementos da cadeia de suprimento.
• Segunda Fase: Integração Rígida
É caracterizada como uma busca inicial de racionalização integrada da 
cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não permitia a 
correção dinâmica, em tempo real, do planejamento ao longo do tempo.
Embora haja uma certa integração de planejamento entre os elementos 
da cadeia de suprimento, essa integração ainda não é flexível, 
assemelhando-se a um “duto rígido de PVC” ligando as partes, como 
mostra a Figura 3.
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FIGURA 3 – Segunda fase da logística (Integração rígida)
Fonte: NOVAES (2015, p. 67)
Não havia nenhuma flexibilidade no processo, porque a manufatura 
sempre que precisava alterar a programação da produção, fazia-o, 
trazendo transtornos às demais áreas da empresa. Mas não era somente 
a manufatura a responsável por tais alterações. O setor de vendas muitas 
vezes alterava as programações de vendas ou contratos com clientes e 
não comunicava à manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a 
entrega de componentes ou matéria-prima, e assim por diante.
• Terceira Fase: Integração flexível
Esta fase começou em fins da década de 80 e ainda está sendo 
implementada em muitas empresas. 
A terceira fase da evolução da logística é caracterizada pela integração 
dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois 
níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus 
fornecedores e clientes. A integração das empresas, no entanto, ainda se 
dá duas a duas, e esta evolução foi possibilitada graças aos avanços da 
informática. 
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FIGURA 4 – Terceira fase da logística (Integração flexível)
Fonte: NOVAES (2015, p. 69)
Nota-se que se passa a observar maior preocupação com a satisfação do 
cliente, não somente com o consumidor final, mas também com todos os 
elementos intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores 
que os antecedem na cadeia de suprimento.
• Quarta Fase: Integração Estratégica (SCM) 
Nas três primeiras fases da logística, a integração entre os vários agentes 
da cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente 
físicos e operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de 
dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades. 
Na quarta fase da logística, ocorre um salto qualitativo,pois as empresas 
da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma 
mais estratégica, em lugar de otimizar pontualmente as operações, 
focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, 
as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar 
soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para 
induzir novos negócios. 
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O intercâmbio de informações na quarta fase é intenso: (NOVAES, 
2015):
• Ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
• Formação de parcerias entre fornecedores e empresas clientes, ao 
longo da cadeia de suprimento;
• Abertura plena entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às 
informações operacionais e estratégicas;
• Aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando 
agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os 
desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência. 
FIGURA 5 – Quarta fase da logística (Integração Estratégica – SCM)
Fonte: NOVAES (2015, p. 72)
Como demonstrado na Figura 5, a quarta fase da logística se distingue 
das outras, principalmente, pelo surgimentode uma nova concepção 
no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply 
Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Nessa 
nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de 
suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de 
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informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam de 
forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos 
de redução de custos, eliminação de desperdícios e agregação de valor 
para o consumidor final. Nas outras fases, cada elemento da cadeia de 
suprimento tinha um papel bem delineado: o fornecedor entregava a 
matéria-prima para o fabricante, a indústria fabricava o produto e o 
entregava ao varejista, e este o comercializava em suas lojas. Na quarta 
fase, essa separação já não é tão nítida, havendo uma interpenetração de 
operações entre elementos da cadeia.
2.2 Inserção da logística no mundo empresarial
Vimos que, após a Segunda Guerra Mundial, a indústria procurou 
preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado 
consumidor(automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a 
capacidade ociosa e os novos processos de produção em série (NOVAES, 
2015). 
A logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo 
de gestão integrada, das áreas tradicionais das finanças, marketing e 
produção. O primeiro livro-texto considerando os benefícios da gestão 
logística coordenada foi publicado em 1961, o que de certa forma explica 
por que a consolidação dos estudos sobre logística empresarial é tão 
incipiente (BALLOU, 2010). Nos últimos 20 anos, as maiores histórias 
de sucesso são das organizações que conseguiram atender de forma rápida 
e barata aos clientes (VITORINO, 2012).
Ao final da década de 70, o mundo foi assolado pelos produtos 
japoneses, baratos e de qualidade, levando a uma preocupação crescente 
das organizações atuantes em mercados globais. A concorrência acirrada, 
a globalização dos mercados, o poder de barganha dos consumidores 
(que não permitiram o repasse do custo de ineficiências ao preço dos 
produtos) tudo isso exigiu dos sistemas logísticos maior agilidade e visão 
mais ampla dos mercados em que as organizações estavam inseridas 
(RAZZOLINI FILHO, 2009).
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A inserção da logística no mundo empresarial se dá pela interação com 
outras áreas da empresa na busca por melhores resultados e alcance de 
objetivos, como relato de MORAES (2015, p. 26-27):
• Com o marketing – a logística garante que os produtos oferecidos 
estejam disponíveis nos pontos de venda e, ao fazer isso pelo menor 
custo, torna-os mais competitivos. Além disso, identifica a melhor 
forma de realizar a distribuição e assegura que os prazos de entrega 
sejam cumpridos.
• Com as finanças – garante que os produtos permaneçam no estoque 
o menor tempo possível (giro de estoque), define políticas de 
investimento (renovação de frotas, compra de novos equipamentos, 
softwares de gestão) e reduz os custos operacionais.
• Com a produção – garante a disponibilidade de recursos, reduzindo 
o risco de uma interrupção da produção, e o controle das operações, 
evitando desperdícios.
• Com os recursos humanos – define a política de recrutamento, 
traçando o perfil adequado dos profissionais que se busca, além de 
estruturar uma política de formação e treinamento de pessoal que 
assegure a atualização em novas técnicas e ferramentas aplicadas à 
própria logística.
O conceito de logística no Brasil é muito recente, uma vez que sua 
difusão começou timidamente no início da década de 1990, a partir da 
abertura econômica que o país começava a vivenciar, ganhando maior 
notoriedade a partir de 1994, com a estabilização econômica propiciada 
pelo Plano Real (ROZZOLINI FILHO, 2009).
Campos e Brasil (2007) destacam que as abordagens a respeito da 
logística vêm se tornando cada dia mais comuns nos meios empresariais, 
abordando áreas relativas ao planejamento (geral, de produção e de 
materiais), à administração (estoques de materiais, manuseio e controle) 
à distribuição física (movimentação e transporte), além das operações 
locais e globais. Nesse contexto, os autores ressaltam que as empresas que 
estão voltadas à otimização dos processos e dos seus respectivos custos 
podem fazer uso da logística empresarial de forma adequada, pois a 
competência logística decorre da avaliação relativa à capacidade de uma 
empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior 
ao menor custo total possível.
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Conhecida a evolução e inserção da logística no mundo empresarial, faz-
se necessário compreendermos a importância da logística empresarial.
Saiba mais
Para aprofundar mais seus conhecimentos, faça 
uma visita ao site da IBRALOG (Instituto Brasileiro 
de Logística) disponível em <www.ibralog.org.br>. 
http://www.ibralog.org.br
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3 A importância da logística empresarial
Objetivo
Compreender a importância da logística empresarial e seus objetivos.
Na unidade 2, abordamos a evolução e inserção da logística no mundo 
empresarial. Nesta unidade, iremos compreender a sua importância para 
o contexto empresarial, sob a visão de autores como BALLOU (2010), 
ROZZOLINI FILHO (2007), CAMPOS e BRASIL (2007), NOVAES 
(2015) e VITORINO (2012).
Ballou (2010) defende que a logística trata da criação de valor para os 
clientes e fornecedores da empresa, e para todos aqueles que têm nela 
interesses diretos. Nesse sentido, o autor explica que o valor/importância 
da logística é evidenciado principalmente em termos de tempo e lugar. 
Produtos e serviços não têm valor, a menos que estejam em poder dos 
clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. 
A boa administração logística interpreta cada atividade da cadeia de 
suprimentos como contribuinte do processo de agregação de valor 
(BALLOU, 2010 p. 33). 
Por outro lado, Rozzolini Filho (2009) estabelece que as práticas 
logísticas modernas podem ser um fator fundamental para gerar a 
diferenciação e a competitividade empresarial por meio de resposta 
rápida, tendo em vista três fatores essenciais:
• Sistemas puxados – é aquele em que as atividades de produção 
ou de logística são desenvolvidas com base na existência de uma 
demanda dos clientes ou de atividades subsequente ou posterior. 
Esses sistemas originam-se da aplicação dos princípios da filosofia de 
produção just in time (JIT).
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• Compressão do tempo – significa gerenciar os tempos de execução 
das atividades, visando a sua redução; busca reduzir os tempos de 
ciclo (lead times) das operações para fazer as coisas de maneira mais 
rápida. O principal benefício da compressão de tempo é reduzir as 
chances de erros operacionais, pois o tempo para o erro também é 
reduzido, quando as operações são sincronizadas ao longo da cadeia 
de suprimentos.
• Velocidade – A velocidade é o principal fator da logística 
contemporânea, e o seu objetivo consiste em executar as atividades 
essenciais mais rapidamente e com maior precisão, aumentando 
o giro de estoques, uma vez que existe uma relação direta entre a 
estrutura da cadeia logística e a redução do tempo de entrega. Isso 
significa que, uma vez iniciado o movimento físico de produtos, ele 
deve continuar sem interrupções, até chegar ao destino final.
Campos e Brasil (2007, p. 108-115) relacionam a importância da 
logística à capacidade de interferir no desempenho das empresas e em 
seu lucro. Contudo, os autores explicam que para compreender melhor 
esta relação, faz-se necessário conhecer a cadeia de suprimentos onde ela 
esteja integrada, o qual destacam:
• A integração da cadeia de suprimentos – como o próprio nome 
diz, a cadeia ou rede de suprimentos é formada por elos ou nós, 
ou seja, por seus integrantes, que participam tanto da formação do 
lucro geral (bom desempenho) como dos resultados negativos (mau 
desempenho). Agilidade, disponibilidade, preço, lead time, qualidade 
e fidelizaçãosão algumas das muitas características que marcam os 
interesses dos que investiram (dinheiro e esforços) na melhoria do 
desempenho junto ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.
• Movimentação (interna) de materiais - é de consenso nos meios 
empresariais, assim como nos acadêmicos, que quando falamos 
em movimentação, está implícita a ideia de “interna”; e quando 
abordamos transporte, a situação reflete o contexto “externo”.Uma 
correta movimentação de materiais deve significar um processo 
adequado de coordenar o fornecimento dos suprimentos necessários 
à produção, juntamente com as exigências que tal operação requeira, 
isto é, utilidade com custos compatíveis.
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• O papel do transporte (externo) na logística - embora o transporte 
seja tratado por alguns como um fator que gera custos, tem sido 
observado por outros como possibilidade de ganhos, não somente 
financeiros como também de participação em um mercado cada vez 
mais exigente e competitivo. Para tanto, NOVAES (2015) destaca 
que o papel da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os 
produtos certos, para os lugares e momentos certos e com nível de 
serviço desejado, pelo menor custo possível.
• Embalagens – A embalagem tem um impacto relevante sobre 
o custo e a produtividade dos sistemas logísticos, visto que 
compreende três principais funções: utilidade e eficiência de 
manuseio, proteção contra avarias, bem como identificação.
• Controle e manutenção de estoques – a influência da logística 
faz-se presente devido à ligação dos estoques com os mais variados 
processos produtivos. Uma adequada gestão de estoques deve 
considerar alguns parâmetros como: produto certo (material que 
atenda às especificações feitas), local certo (entregar no local correto 
em função das necessidades dos processos produtivos), tempo certo 
(no momento adequado, nem antes, nem depois do necessário), 
estado certo ( na forma adequada de acondicionamento, mantendo-
se assim as características físico-químicas do item), e por fim, custo 
correto (com valores adequados dentro dos orçamentos feitos).
Dentro desse contexto, Vitorino (2012) corrobora com os demais 
autores, argumentando que o objetivo principal da logística é o 
gerenciamento de suprimentos, organizando o vaivém dos materiais e 
produtos, desde a extração da matéria-prima até a chegada do produto 
às mãos do cliente. BALLOU (2015) complementa que a logística 
empresarial procura atingir metas de processos de cadeia de suprimentos 
que venham a conduzir a organização para os objetivos globais.
Logo, podemos perceber que a logística empresarial vai muito além de 
transporte e distribuição física, mas é uma ferramenta indispensável à 
gestão, impactando diretamente no desempenho das empresas, assim 
como em sua competitividade.
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4 Estratégia e planejamento da logística empresarial
Objetivo
Abordar a estratégia e planejamento da logística empresarial.
Na unidade anterior, compreendemos a importância da logística 
empresarial e seus objetivos. Nesta unidade, iremos abordar a estratégia e 
planejamento da logística empresarial sob a perspectiva de autores como 
CAMPOS e BRASIL (2007), MORAES (2015), TAYLOR (2005), 
ROZZOLINI (2009), BALLOU (2010).
4.1 – Estratégia de logística
A estratégia corporativa começa com uma definição clara dos objetivos 
da empresa, mediante estabelecimento de metas para realização de lucros, 
retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento. 
Traçados os objetivos, a empresa, normalmente, passa por um processo 
de estabelecimento de visão, implicando voltar-se por inteiro para 
os quatro componentes de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, 
concorrentes e a empresa propriamente dita (BALLOU, 2010).
Nesse contexto, o autor salienta que a estratégia corporativa impulsiona 
as estratégias funcionais, porque estas são englobadas na primeira, como 
é o caso da estratégia logística.
 A escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande 
parte dos mesmos processos inerentes ao desenvolvimento de uma boa 
estratégia corporativa. Para isso, a estratégia logística inclui três objetivos 
principais: redução de custos, redução de capital e melhoria de serviços, 
conforme detalhado por BALLOU (2010, p. 51):
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• Redução de custos – é a estratégia voltada para o enxugamento 
dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. A 
melhor estratégia é quase sempre aquela derivada da avaliação das 
opções disponíveis – por exemplo, escolher um entre os vários locais 
de armazenagem apresentados como alternativas, ou selecionar o 
melhor modal de transporte. Os níveis dos serviços normalmente 
são mantidos constantes, à medida que as alternativas de menores 
custos vão sendo encontradas. A maximização dos lucros é o objetivo 
maior.
• Redução de capital – é a estratégia voltada para o enxugamento do 
nível dos investimentos nos sistemas logísticos. Maximizar o retorno 
sobre os ativos logísticos é a motivação dessa estratégia. Embarcar 
diretamente para o cliente, a fim de evitar armazenamento, optar 
por armazenamento público em lugar das opções privadas, por 
uma abordagem just-in-time em lugar de manter estoques, ou usar 
provedores terceirizados de serviços logísticos. Essas estratégias 
podem conduzir a custos variáveis maiores do que as estratégias que 
exigem um nível maior de investimento; no entanto, o retorno sobre 
o investimento pode ser incrementado. .
• Melhoria de serviços – normalmente admitem que os lucros 
dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado. Embora os 
custos aumentem rapidamente com a melhoria dos níveis logísticos 
dos serviços ao cliente, os lucros igualmente maximizados podem 
ser mais significativos que o aumento dos custos. Para ser eficiente, a 
estratégia de serviços é desenvolvida sempre tendo como parâmetro 
os serviços proporcionados pelos clientes. 
Conforme estudado na unidade 1, o processo logístico está diretamente 
ligado à cadeia de suprimentos que busca atingir um objetivo comum, 
por meio do alinhamento das atividades de várias empresas, chamadas 
de elos da cadeia. Nesse sentido, MORAES (2015, p. 44) classifica as 
estratégias da cadeia de suprimentos em:
• Cadeia de suprimentos eficiente – é a estratégia voltada para a 
reposição de estoques, independente de ocorrer uma solicitação por 
parte do consumidor. É baseada em volumes (lotes econômicos de 
produção e de compras, estoques de produtos acabados, grandes 
embarques, processamento por lotes) e utiliza ferramentas de 
previsão de demanda para definir esses volumes. Por exemplo, uma 
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indústria alimentícia que precisa ter seus produtos disponíveis no 
ponto de venda, por meio da reposição de seus estoques, de acordo 
com previsões de demanda.
• Cadeia de suprimentos responsiva – essa estratégia é voltada para 
o atendimento individual de pedidos, ou seja, produz-se conforme 
ocorra solicitação por parte do consumidor da cadeia. A cadeia 
apresenta um excesso de capacidade instalada, uma vez que não 
há sistemas de previsão, e procura-se não limitar o número de 
atendimentos. Por enfocar o atendimento de pedidos, o processo 
deve ser flexível para absorver a entrada de novos pedidos, com 
exigências de tipo de produto, quantidade e/ou prazos de entrega 
que exija uma alteração na programação de produção. O transporte 
também é diferenciado, uma vez que a entrega também será 
processada de forma individual. Por exemplo, temos os fabricantes 
de aeronaves, que somente iniciam a produção após a confirmação 
da compra pelo cliente. 
Dependendo do tipo de problema abordado, as estratégias podem variar 
entre prazos longos e curtos.
4.2 - Planejamento logístico
O planejamento é importante nas diversas áreas da administração e no 
âmbito da logística não é diferente, uma vez que esta é responsável por 
uma gama de decisões que são tomadas nas mais diferentes ocasiões em 
que seuserviço é requisitado (CAMPOS e BRASIL, 2007). 
Ballou (2010, p. 52) adverte que o planejamento logístico busca 
responder perguntas sobre o quê, quando e como, e se desenvolve assim 
como o planejamento corporativo, em três níveis: estratégico, tático 
e operacional, sendo a diferença entre eles determinada mediante o 
horizonte temporal do planejamento. O planejamento estratégico 
é considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais 
ou menos um ano (localização de estoques e seleção de modal). O 
planejamento tático (níveis de estoques de segurança e regras de 
priorização de pedidos) tem um horizonte temporal intermediário, 
geralmente inferior a um ano. O planejamento operacional (execução 
de tarefas, separação de pedidos e despacho) é o processo decisório 
de curto prazo, com decisões normalmente tomadas a cada hora, ou 
diariamente.
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O planejamento logístico normalmente gira em torno de quatro áreas 
fundamentais: serviços ao cliente, localização, estoques e transporte, 
conforme Figura 6 (BALLOU, 2010):
FIGURA 6: Triângulo de tomadas de decisões logísticas
Fonte: BALLOU (2010, p. 54)
Assim, cada vez mais as empresas reconhecem a importância da logística 
para serem mais competitivas para alcançarem o nível de serviço desejado 
por seus clientes. Contudo, embora seja inegável a grande transformação 
ocasionada pela implementação estratégica de sistemas logísticos e o 
consequente despertar da atenção das organizações para o enfoque 
da logística integrada (materializada pelo SCM), os administradores 
dos sistemas logísticos têm um desafio enorme nesse ambiente: 
desenvolver o planejamento da logística em consonância com a estratégia 
organizacional (ROZZOLINI FILHO, 2009).
Estudo complementar
Para entender melhor, na prática, o conceito 
de logística como estratégia, sugiro que leia 
o Estudo de Caso: Wal-Mart:reduzindo custos 
por meio da estratégia logística, por Tádzio 
Estevam, disponível em <https://cenariologistico.
wordpress.com/2009/11/09/estudo-de-caso-wal-
mart-reduzindo-custos-por-meio-da-estrategia-
logistica/>. Boa leitura!
https://cenariologistico.wordpress.com/2009/11/09/estudo-de-caso-wal-mart-reduzindo-custos-por-meio-
https://cenariologistico.wordpress.com/2009/11/09/estudo-de-caso-wal-mart-reduzindo-custos-por-meio-
https://cenariologistico.wordpress.com/2009/11/09/estudo-de-caso-wal-mart-reduzindo-custos-por-meio-
https://cenariologistico.wordpress.com/2009/11/09/estudo-de-caso-wal-mart-reduzindo-custos-por-meio-
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5 Recursos logísticos
Objetivo
Conhecer as atividades e os recursos logísticos necessários para uma 
empresa realizar suas operações.
Na unidade 4, abordamos a estratégia e planejamento da logística 
empresarial. Nesta unidade, iremos conhecer as atividades logísticas e 
os recursos necessários para a empresa realizar suas operações, por meio 
de literaturas como MORAES (2015), CAMPOS e BRASIL (2007), 
NOVAES (2015).
5.1 Atividades logísticas
A logística empresarial contemporânea baseia-se em dois pilares: 
eficiência e eficácia das informações referentes aos dois pontos básicos 
da cadeia de negócios – demanda e oferta- de forma que a empresa possa 
atender às necessidades do mercado em que atua, a um custo adequado 
(ARBACHE et. al 2006).
Para tanto, Moraes (2015, p. 22-23) apresenta as atividades que 
compõem o processo logístico:
• Transportes – consiste em movimentar materiais de sua origem até 
o destino, utilizando um único meio ou a combinação de vários, 
por exemplo, caminhões para o transporte até o porto, onde os 
produtos serão embarcados em navios que os levarão até o ponto de 
destino, local em que novamente serão utilizados caminhões para 
a entrega ao destinatário final. NOVAES (2015) salienta que há 
diversas modalidades de transportes como por exemplo: transporte 
rodoviário, ferroviário, aquaviário e aéreo, mas que a melhor opção 
dependerá da relação menor custo de transporte, respeitados os 
limites mínimo e máximo de tempo.
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• Manutenção de estoques - consiste em identificar os itens que 
devem ser estocados, em que quantidades e seus intervalos de 
reposição.
• Processamento de pedidos – é o recebimento e análise dos pedidos 
dos clientes, a separação e a expedição dos itens que compõem o 
pedido.
• Compras – consiste em adquirir no mercado fornecedor tudo o que 
não seja possível ou interessante de se produzir dentro da empresa. 
Essa atividade também engloba a pesquisa de novos materiais, o 
desenvolvimento de fornecedores e as negociações de contratos.
• Embalagem e unitização – os objetivos da embalagem são proteger 
o produto e facilitar seu manuseio, movimentação, armazenagem e 
transporte, além de informar as características do produto e chamar 
a atenção do consumidor. A unitização consiste em reunir várias 
unidades de produto ou embalagens em um volume maior. Algumas 
vantagens da unitização de cargas são a menor utilização de mão 
de obra, menor número de manuseios de carga, reduzir volume, 
redução de custo no embarque e desembarque, ganho de tempo e 
redução de custo com embalagens.
• Armazenagem – é um conjunto de processos que visam guardar 
os produtos, para que sua integridade seja preservada e ocupem o 
espaço disponível da melhor forma possível.
• Manuseio e movimentação de materiais – visam garantir o fluxo 
interno de materiais, tornando os custos dessa atividade os menores 
possíveis, com a utilização de força humana ou motorizada.
• Manutenção de informações – visa garantir que os cadastros de 
materiais, de fornecedores e de clientes estejam sempre atualizados, 
para que a qualidade do serviço seja sempre a maior possível. 
Essas atividades estão inter-relacionadas e devem ser alinhadas com 
os objetivos corporativos, de forma a alcançar os melhores resultados 
possíveis (MORAES, 2015 p. 24).
5.2 Recursos logísticos
Para que a empresa consiga implementar suas operações mediante as 
atividades logísticas, é necessário dispor de alguns recursos classificados 
por MORAES (2015, p. 24-25) como:
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• Recursos financeiros – são necessários para que a empresa 
honre suas obrigações com seus parceiros, originadas a partir de 
recebimento de materiais ou de serviços.
• Recursos materiais – são os recursos físicos necessários para a 
operação da empresa. E são divididos em: 
a. Materiais diretos – são todos os materiais que farão parte do 
produto final, como matérias-primas, componentes ou subconjuntos 
adquiridos de terceiros.
b. Materiais indiretos – são aqueles necessários para a execução das 
diversas atividades da empresa, mas que não compõem o produto 
final. Por exemplo, máquinas e suas peças de reposição, material de 
informática, produtos de higiene e limpeza.
• Recursos humanos – são as pessoas que executam as diversas 
atividades da empresa.
• Recursos tecnológicos – correspondem a toda a tecnologia utilizada 
na execução das atividades, como computadores e softwares, 
máquinas operatrizes, utilidades e sistemas de comunicação. 
• Recursos intelectuais – é a capacidade que a empresa tem 
para produzir soluções de processos e produtos que atendam às 
necessidades dos clientes internos e externos.
Moraes (2015) ainda dividi os recursos materiais em:
• Recursos transformados (materiais) – são os recursos materiais 
que são tratados, convertidos ou transformados de alguma forma: 
matérias-primas, clientes, informações.
• Recursos de transformação (patrimoniais) – são aqueles que 
agem sobre os recursos transformados: máquinas operatrizes, 
equipamentos auxiliares, instalações de utilidades (eletricidade, água, 
ar condicionado, etc.).
Essas classificações de recursos são importantes para definição da forma 
de gestão a que estarão sujeitos.
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Resumo
Na primeira unidade, apresentamos os principais conceitos e a 
origem histórica da logística. Vimos que a logística não se limita à 
armazenagem muito menos à distribuição ou transporte de mercadorias. 
Estabelecemosa importância dela na integração com clientes, 
consumidores, fabricantes, distribuidores e transportadores, alinhando o 
conceito à vantagem competitiva para as organizações que efetivamente 
compreendem seu papel estratégico (CAMPOE e BRASIL, 2007). 
Vimos que o termo logística originou-se das operações militares, 
quando logistique denominava o posto existente no exército francês, 
onde o soldado que ocupasse tal posto, era responsável pelas atividades 
inerentes ao deslocamento, alojamento e acampamento das tropas, além 
de responsável pelos materiais (munições, equipamentos médicos), 
assim como outros recursos humanos (equipe médica, enfermeiros 
e auxiliares), necessários para as atividades de campo de batalha ( 
NOVAES 2010). 
Dando continuidade, abordamos, na Unidade 2, a evolução e inserção 
da logística no mundo empresarial. Nesse contexto, NOVAES (2015) 
dividi a evolução logística em quatro fases: Atuação segmentada, 
Integração rígida, Integração flexível e Integração estratégica (SCM). 
Com relação à inserção da logística no mundo empresarial, vimos que 
se dá pela interação com outras áreas da empresa como: marketing, 
finanças, produção e recursos humanos. 
Na Unidade 3, compreendemos a importância da logística empresarial 
e seus objetivos. Quanto à sua importância, vimos que ela pode gerar 
diferenciação e competitividade empresarial, interferir no desempenho 
das empresas e em seu lucro. Quanto ao objetivo, VITORINO (2012) 
defende que a logística tem como principal objetivo o gerenciamento de 
suprimentos, organizando o vaivém dos materiais e produtos, desde a 
extração da matéria-prima até a chegada do produto às mãos do cliente.
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A estratégia e planejamento da logística empresarial foram abordados na 
Unidade 4. Percebemos que a escolha de uma boa estratégia de logística 
exige o emprego de grande parte dos mesmos processos inerentes ao 
desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Para isso, a estratégia 
logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução 
de capital e melhoria de serviços. Estudamos que o planejamento é 
importante nas diversas áreas da administração e no âmbito da logística 
não é diferente, uma vez que esta é responsável por uma gama de 
decisões que são tomadas nas mais diferentes ocasiões em que seu serviço 
é requisitado (CAMPOS e BRASIL, 2007). 
Por fim, na Unidade 5, conhecemos as atividades logísticas e os recursos 
logísticos necessários para uma empresa realizar suas operações. As 
atividades logísticas estão inter-relacionadas e devem ser alinhadas com 
os objetivos corporativos, de forma a alcançar os melhores resultados 
possíveis. Para que a empresa consiga implementar suas operações 
mediante as atividades logísticas, é necessário dispor de alguns recursos 
como: recursos financeiros, recursos materiais, recursos humanos, 
recursos tecnológicos e recursos intelectuais
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6 Posicionamentos logísticos 
Objetivo
Abordar os posicionamentos logísticos e sua implicações.
Na Unidade 5, conhecemos as atividades e os recursos logísticos 
necessários para uma empresa realizar suas operações. Nesta unidade, 
iremos abordar os posicionamentos logísticos e suas implicações, sob a 
visão de BALLOU (2010), e WANKE (2001). 
Segundo Wanke (2006), o posicionamento logístico consiste na 
integração de processos de produção e logística, de modo a minimizar o 
custo total para um determinado nível de serviço. O autor salienta que 
existem diversos fatores que levam a uma crescente busca pela integração 
das operações de produção e logística, como:
• Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados 
custos de oportunidade de manter os estoques.
• Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de 
entrega e aumentando a disponibilidade.
• Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande 
variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente, visando 
atender suas necessidades específicas.
Nesse sentido, Wanke (2001) estabelece que o posicionamento logístico 
é composto de cinco categorias de decisão que devem ser articuladas e 
coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa 
alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço: coordenação de fluxo 
de produtos, política de produção, alocação de estoques, política de 
transportes e dimensionamento da rede.
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6.1 Coordenação do fluxo de produtos
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é básica para a estratégia 
de posicionamento logístico, afetando fortemente as outras decisões, 
inclusive a política de produção (WANKE, 2001). 
A coordenação de fluxo de produtos está relacionada a qual estágio da 
cadeia vai acionar o fluxo: mais próximo do cliente final (PUXAR), mais 
próximo do fornecedor inicial (EMPURRAR). 
O método de coordenação de fluxo de produtos com a filosofia de 
empurrar é um método adequado sempre que a produção ou as 
compras excederem as necessidades de curto prazo dos estoques aos 
quais se destinam tais quantidades. Por outro lado, a coordenação do 
fluxo de produtos puxado resulta em níveis reduzidos de estoque nos 
pontos de armazenagem devido à sua reação às condições de demanda, 
especificamente, será estabelecido um contraste entre 1) demanda única, 
altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras desencadeadas por 
um determinado nível de estoque ou por um processo de revisão de nível 
de estoque; 3) o grau de incerteza em demanda e no tempo médio de 
reposição (BALLOU, 2010 p. 282).
Wanke (2001) estabelece que a decisão entre puxar ou empurrar depende 
da análise conjunta de dois fatores:
• Visibilidade da demanda – refere-se ao fato de uma empresa da 
cadeia de suprimento ter acesso às informações da demanda do 
consumidor/cliente final em tempo real.
• Tempos do ciclo de suprimento e distribuição – referem-se aos 
tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a 
produção e de entrega do produto para o cliente.
Enquanto a visibilidade de demanda permite que os fluxos de produtos 
sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do 
consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real 
capturadas pela tecnologia de informação; Os tempos do ciclo de 
suprimento e distribuição permitem responder à seguinte questão: “se 
não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo 
levaria para o cliente ter o produto em mãos?” (WANKE, 2001).
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6.2 Política de produção
A política de produção consiste em definir se vai ser contra-pedido 
ou para estoque. Produzir contra-pedido significa que a compra e a 
transformação de insumos em produto acabado ocorrerão mediante a 
realização do pedido pelo cliente final. Por outro lado, produzir para 
estoque significa comprar e transformar insumos em produtos acabados 
antecipadamente à demanda, baseado em previsões de demanda. 
Para definir a política de produção mais adequada, deve ser observada 
não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas 
também outras características do produto e do processo. WANKE (2001) 
esclarece que, dentre as características do produto, destacam-se o custo 
adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como 
o CPV(custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do 
ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade(reflexo do prazo de 
validade do produto).
6.3 Alocação de estoques
Outra decisão de posicionamento logístico é referente à alocação dos 
estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A centralização 
dos estoques significa postergar ao máximo o transporte dos produtos, 
só sendo movimentados quando o cliente final colocar seu pedido. Por 
outro lado, descentralizar os estoques significa antecipar seu transporte/
movimentação por outras instalações intermediárias no presente 
momento, com base em previsões de vendas futuras. Para decidir com 
relação à alocação dos estoques, devem serobservadas características do 
produto e da demanda, além da decisão de coordenação do fluxo de 
produtos (WANKE, 2001).
6.4 Política de transportes
Para Wanke (2001), existem dois critérios adotados por um embarcador 
na escolha do modal de transporte: preço/custo e desempenho. 
Normalmente, a dimensão desempenho é medida através do tempo 
médio de entrega, de sua variabilidade absoluta e percentual e do nível 
médio de perdas e danos que ocorrem no transporte. As empresas estão 
dispostas a incorrer num nível de preço ou custo de frete compatível com 
www.esab.edu.br 34
um dado desempenho. Além desses elementos, devem ser consideradas as 
características do produto e da demanda na escolha dos modais.
Por outro lado, (BALLOU, 2010 p. 187) defende que a escolha de 
um modal de transporte depende de uma variedade de características 
dos serviços, como: tarifas dos fretes, confiabilidade, tempo em 
trânsito, perdas, danos, processamento das respectivas reclamações – e 
rastreabilidade; considerações de mercado do embarcador; considerações 
relativas aos transportadores. 
6.5 Dimensionamento de redes
O dimensionamento da rede de instalações está fortemente associada 
as mesmas características que influenciam a alocação dos estoques. 
Entretanto, devem ser feitas algumas considerações com relação ao 
impacto do aumento da quantidade de instalações sobre diferentes 
componentes do sistema logístico: nível de serviço, gastos com 
transporte, custos de oportunidade e gastos com armazenagem 
(WANKE, 2001). 
BALLOU (2010) acrescenta que uma organização precisa avaliar o 
impacto sobre o serviço ao cliente e custo, enquanto compara diferentes 
opções de rede de distribuição. 
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7 Cadeia de suprimentos 
Objetivo
Discutir os conceitos de Cadeia de Suprimentos sob a percepção 
de diferentes autores da área , fases de decisão em uma cadeia de 
suprimentos e visões de processo de uma cadeia de suprimentos.
Na Unidade 6, abordamos os posicionamentos logísticos e suas 
implicações. Nesta unidade, discutiremos os conceitos de cadeia de 
suprimentos, seu processo e as fases de decisão, sob as definições de 
CHOPRA e MEINDL (2014), BALLOU (2010), CAMPOS e BRASIL 
(2007).
Chopra e Meindl (2014) estabelecem que a Cadeia de Suprimentos 
consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na 
realização do pedido de um cliente, incluindo não somente o fabricante e 
os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até 
mesmo os próprios clientes.
Por outro lado, Ballou (2010, p. 29) alinha o conceito de Cadeia de 
Suprimentos ao de logística, como sinônimos. O autor defende que 
ambos se referem a um conjunto de atividades funcionais (transportes, 
controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do 
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos 
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Contudo, CAMPOS e BRASIL (2007) defendem que a Cadeia de 
suprimentos num enfoque geral está relacionada à visão estratégica 
da empresa. Salientam, também, que a logística é um dos fatores que 
auxiliam no processo de operacionalização do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos, assim como outros fatores: cadeia produtiva, canais 
de distribuição, aliança empresarial, parceria empresarial e ferramentas 
logísticas. Assim definidos pelos autores:
www.esab.edu.br 36
• Cadeia produtiva – um conjunto de atividades das diversas etapas 
de transformação de matérias-primas básicas em produtos finais 
acabados;
• Canais de distribuição – as formas usadas por uma empresa para 
escoar seus produtos até outras empresas e/ou clientes finais. Isso 
pode acontecer, por exemplo, por meio de atacadistas, varejistas, 
distribuidores, representantes, etc.
• Logística – é responsável por comprar, armazenar e distribuir 
materiais e produtos acabados por toda a linha de produção e pela 
cadeia produtiva, ao menor custo possível e no prazo necessário.
• Aliança empresarial – para que duas empresas sejam aliadas, 
primeiramente devem ser parceiras. Sendo assim, pode-se comparar 
uma aliança empresarial ao processo de casamento, em que pessoas 
diferentes constroem objetivos comuns. 
Autores como Chopra e Meindl (2014) e Ballou (2010) têm 
abordado a importância das relações empresariais e os resultados das 
operações logísticas.
• Parceria empresarial – esta ocorre quando duas ou mais empresas 
mantêm um bom relacionamento, a partir de certo tempo, gerando 
uma maior confiabilidade entre os envolvidos, respeitando prazos, 
quantidades, níveis de desenvolvimento e de qualidade estabelecidos 
entre si, mantendo, porém, cada uma delas, a sua individualidade, 
em especial quanto às informações de ordem estratégica.
• Ferramentas logísticas - são formas de melhor controlar e gerenciar 
o processo logístico como um todo, tais como gerenciamento de 
estoques, de armazenagem, de distribuição, de transporte, entre 
outros.
Diante do exposto, podemos perceber que a cadeia de suprimentos é 
dinâmica e envolve o fluxo constante de informações, produtos e fundos 
entre diferentes estágios (CHOPRA E MEINDL, 2014)
7.1 Fases de decisão em uma cadeia de suprimentos.
O sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos requer muitas 
decisões relacionadas ao fluxo de informações, produtos e fundos. 
Dentro desse contexto, Chopra e Meindl (2014, p. 8) classificam as 
decisões de uma cadeia de suprimentos em três categorias,dependendo 
do período durante o qual elas se aplicam:
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• Estratégia ou projeto de cadeia de suprimentos – se relaciona à 
configuração da cadeia de suprimentos e tem um impacto em longo 
prazo, durando vários anos;
• Planejamento da cadeia de suprimentos – aborda um período de 
alguns meses a um ano e inclui decisões como planos de produção, 
subcontratação e promoções durante o período;
• Operação da cadeia de suprimentos – se estende de minutos até 
dias, e inclui o arranjo da produção e o atendimento a pedidos 
específicos.
Os autores também salientam que as decisões de projeto definem as 
restrições para decisões de planejamento e decisões de planejamento 
definem as restrições para decisões de operações.
7.2 Visões de processo de uma cadeia de suprimentos
Sendo a cadeia de suprimentos uma sequência de processos, há duas 
maneiras diferentes de ver os processos realizados em uma cadeia de 
suprimentos (CHOPRA E MEINDL 2014):
• Visão cíclica – os processos são divididos em uma série de ciclos, 
cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma 
cadeia. Cada ciclo inicia com um pedido feito por um estágio da 
cadeia de suprimentos e finaliza quando o pedido é recebido pelo 
fornecedor. Conforme figura 7, abaixo.
FIGURA 7 – Ciclos do processo da cadeia de suprimentos
Fonte: CHOPRA E MEINDL (2014, p. 10):
www.esab.edu.br 38
Cada ciclo consiste em seis subprocessos, e começa com o fornecedor 
comercializando o produto a clientes. Um comprador, então, faz um 
pedido, que é recebido pelo fornecedor. O fornecedor atende ao pedido, 
que é recebido pelo comprador. O comprador pode retornar parte do 
produto ou outro material reciclado ao fornecedor ou a um terceiro. O 
ciclo de atividades, então, recomeça (CHOPRA E MEINDL 2014, p. 9).
O autor salienta que uma visão cíclica da cadeia de suprimentos é útil 
quando levamos em conta as decisões operacionais, pois especifica 
claramente os papéis de cada membro da cadeia de suprimentos.
Visão empurrar/puxar – Os processos em cada cadeia de suprimentos 
são divididos em duas categorias, dependendo se eles são executados em 
resposta aos pedidos de cliente ou em antecipação a eles. Processos tipo 
puxar são iniciados por um pedido de cliente, enquanto processo do tipo 
empurrar são iniciados e realizados em antecipação a pedidos de clientes 
(CHOPRA E MEINDL 2014, p. 9):
Sendo assim, no momento da execução de um processo do tipo puxar, 
a demanda do cliente é conhecida com certeza, por esse motivo também 
são chamados de processos reativos,uma vez que reagem à demanda do 
cliente. O contrário ocorre com o processo do tipo empurrar, em que 
a demanda do cliente é desconhecida, por isso podem ser chamados de 
processos especulativos, uma vez que respondem à previsão de demanda, 
em vez da demanda real.
Uma visão do tipo empurrar/puxar da cadeia de suprimentos é muito 
útil quando se consideram decisões estratégicas relacionadas a projeto 
de cadeia de suprimentos. O objetivo é identificar uma fronteira 
apropriada entre empurrar e puxar, de modo que a cadeia de suprimentos 
possa combinar oferta e demanda de maneira eficiente (CHOPRA E 
MEINDL 2014, p. 13).
www.esab.edu.br 39
8 Organização da cadeia de suprimentos 
Objetivo
Tratar das questões básicas da organização da cadeia de suprimentos.
Na Unidade 7, discutimos os conceitos de cadeia de suprimentos, seu 
processo e as fases de decisão. Nesta unidade, iremos tratar das questões 
básicas da organização da cadeia de suprimentos e da melhor forma 
de conseguir coordenação e cooperação entre as atividades. Para tanto, 
utilizaremos a bibliografia de Ballou (2010).
8.1 Importância da Organização da cadeia de suprimentos
No âmbito da gestão, a organização administrativa é a estrutura que cria 
condições para a criação, a implementação e a avaliação de planos. Trata-
se de um mecanismo formal ou informal para a alocação dos recursos 
humanos da empresa, visando ao cumprimento de suas metas.
Entretanto, sob a ótica da organização da cadeia de suprimentos e 
esforços logísticos, colocar as pessoas responsáveis pelas atividades 
logísticas em posições na organização que facilitem e incentivem a 
organização plena entre elas é uma questão primordial para a organização 
da cadeia de suprimentos e sistema logístico.
Nesse sentido, BALLOU (2010, p. 542-543) estabelece três pilares para a 
organização dos esforços logísticos e cadeia de suprimentos:
• Necessidade de estrutura organizacional - a logística/CS é uma 
atividade essencial que deve ser desenvolvida por todos os tipos de 
empresas ou instituições, o que significa a necessidade de algum 
arranjo organizacional, seja de ordem formal ou informal.
www.esab.edu.br 40
• Fragmentação organizacional - Tradicionalmente a organização 
adotada pelas empresas é a centralização das atividades em torno 
das três funções primárias de finanças, operações e marketing. Sob a 
ótica logística, essa distribuição resultou em uma fragmentação das 
atividades logísticas entre essas três funções, em que o transporte 
pode ser atribuído às operações, o estoque dividido entre as três 
funções, e o processamento de pedidos inseridos tanto no contexto 
do marketing, quanto ao de finanças. Por exemplo, o marketing 
pode visar à entrega mais rápida, a fim de dar sustentação às vendas, 
enquanto que a produção, uma vez tendo a responsabilidade pelo 
tráfego, pode pretender impor o roteiro de menor custo. Logo, a 
necessidade de uma estrutura organizacional para a coordenação do 
processo decisório de atividades logísticas separadas se faz necessária.
• Gerenciamento – o equilíbrio entre o serviço ao cliente e os custos 
deste serviço é fundamental para a operação da empresa. Dessa 
forma, é necessário o gerenciamento logístico para coordenar as 
operações combinadas como processamento de pedidos, tráfego e 
armazenagem.
A necessidade de um determinado tipo de organização dependerá de 
como os custos logísticos ocorrem e de onde as necessidades de serviço 
são maiores. A forma organizacional pode estar centrada em gestão de 
materiais, distribuição física ou na cadeia de suprimentos (BALLOU, 
2010).
Contudo, no futuro, a organização logística/CS em todos os níveis 
optará pela cooperação como um tema geral da eficiência organizacional 
em lugar de simplesmente escolher estruturas organizacionais formais ( 
BALLOU, 2010).
8.2 Opções organizacionais
Uma vez estabelecida alguma forma de estrutura organizacional, as 
empresas têm várias opções disponíveis, não havendo uma forma 
dominante, podendo ser categorizadas, conforme BALLOU (2010):
www.esab.edu.br 41
• A organização informal – se estabelece quando há um clima 
favorável na empresa. Elas não dependem de qualquer mudança 
na estrutura organizacional existente, mas requerem coerção ou 
persuasão para obter a coordenação entre os agentes responsáveis 
pelas atividades logísticas.
• A organização semiformal - parte do pressuposto de que o 
planejamento e logísticos encurtam o caminho entre as várias 
funções da estrutura organizacional da empresa. Nesse modelo, o 
profissional de logística passa a coordenar projetos que abrangem 
diversas áreas funcionais, numa estrutura conhecida como 
organização matricial. Nesse tipo de organização, o gerente de 
logística é responsável pelo conjunto do sistema logístico, mas 
não tem autoridade direta sobre as atividades que o integram. 
Nesse contexto, a estrutura organizacional tradicional da empresa 
permanece inalterada, mas o gerente de logística/CS compartilha 
a autoridade e responsabilidade pela decisão com o gerente da área 
da atividade envolvida. Embora a utilidade dessa modalidade de 
organização seja reconhecida, o fato de as linhas de autoridade e 
responsabilidade ficarem um tanto quanto indistintas, surgem, 
eventualmente, conflitos de difícil resolução. 
• A organização formal - são estabelecidas linhas transparentes e 
definidas de autoridade e responsabilidade para a logística/CS. Para 
tanto, é preciso instalar um gerente para que ele possa trabalhar de 
forma efetiva com as outras grandes áreas funcionais da empresa 
(finanças, operações e marketing), criando um equilíbrio de poder 
que colabora com os resultados econômicos da empresa como um 
todo. 
É importante salientar que , para compreender a adoção desses modelos, 
a organização logística/CS precisa estabelecer a coordenação entre as 
atividades logísticas para o seu planejamento e controle.
8.3 Orientação organizacional
A escolha do tipo de estrutura organizacional de uma empresa depende 
de estratégia. Para tanto, BALLOU (2010) estabelece que o projeto 
organizacional, geralmente, segue três estratégias corporativas:
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• Estratégia de processo – é aquela que tem por objetivo atingir 
a eficiência máxima na transformação de matérias-primas em 
produtos acabados, passando pelo estágio de produtos em processo. 
O projeto de organização tende a focar-se nas atividades que criam 
aumento de custos. Isto é, atividades como compra, programação da 
produção, estocagem, transporte e processamento de pedidos serão 
concentradas e gerenciadas coletivamente.
• Estratégia de mercado – empresas que têm uma forte orientação 
para o serviço ao cliente. Buscam principalmente tanto vendas 
quanto coordenação logística. A organização logística não deve 
em princípio integrar as atividades logísticas que são inerentes à 
estratégia de processo. A estrutura organizacional tende a expandir-
se ao longo de unidades de negócios com vistas a um alto nível 
de serviço ao cliente. Nesse caso, os custos logísticos não serão 
facilmente mantidos no seu menor nível.
• Estratégia de informação - empresas que focam na estratégia 
de informação são aquelas dotadas de uma significativa rede de 
representantes e organizações de distribuição a frente na cadeia com 
estoques relevantes.
As empresas não são propensas a focar em uma única estratégia. Sendo 
assim, é comum existir estratégias mistas na mesma empresa, uma 
variedade de projetos poderá aparecer para empresas essencialmente 
similares (BALLOU, 2010).
8.4 Posicionamento organizacional
O estabelecimento da estrutura organizacional que suportará as 
atividades logísticas deve iniciar-se com a definição do posicionamento 
dessas atividades. O termo posicionamento, segundo Ballou (2010, p. 
551), refere-se ao ponto em que devem ser situadas essas atividades na 
estrutura organizacional. As principais questões a esse respeito envolvem 
decidir sobre:
• Centralização versus descentralização – refere-se ao agrupamentodas atividades perto da cúpula administrativa, ou mantê-las dispersas 
ao longo das divisões das grandes empresas. Existem vantagens 
organizacionais na adoção de ambas as possibilidades, de forma que 
não são poucas as empresas que constituem formas organizacionais, 
mesclando aspectos de cada uma delas.
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A vantagem na adoção da forma centralizada assegura a manutenção de 
um rígido controle sobre as atividades logísticas para auferir as vantagens 
decorrentes do aumento de eficiência relativas aos ganhos de escala das 
atividades logísticas sob o comando de um único diretor. Esses ganhos 
de escala ocorrem, por exemplo, com sistemas de tráfego centralizados, 
armazenamento centralizado e compras centralizadas. 
Por sua vez, o emprego de uma organização descentralizada permite 
reação logística mais rápida e mais padronizada às necessidades dos 
clientes. Esse tipo é mais conveniente quando as linhas de produtos 
possuem características distintas de marketing, de logística e de 
manufatura, bem como em situações nas quais não é possível obter 
expressivos ganhos de escala. 
• Assessoria versus linha - quanto a adotar a assessoria ou localizar as 
atividades em linha, Ballou (2010, p. 552) ressalta que são muitas 
as empresas que não criam organizações dotadas de responsabilidade 
de linha, sobre a movimentação ou estocagem de produtos. Nessas 
empresas, há a ideia de que é mais interessante o estabelecimento de 
uma organização de assessoria, ou consultoria, para o atendimento 
das questões logísticas.
Nessa configuração, o profissional de logística é alocado numa função 
de consultoria para as outras funções de linha, como marketing e 
operações. A adoção dessa concepção é bastante adequada nas seguintes 
situações: sempre que a opção por uma organização em linha puder 
causar conflitos indesejáveis entre as equipes existentes; nos casos em que 
as atividades logísticas forem menos importantes do que as atividades de 
venda e produção; quando o planejamento for mais relevante do que a 
condução das operações; quando a logística for tratada como um serviço 
compartilhado pelas divisões de produtos.
• Utilizar modelos para uma empresa grande ou uma empresa 
pequena – deve-se reconhecer que há problemas logísticos tanto 
nas pequenas empresas, quanto nas grandes corporações. Aliás, 
de certo modo, para as pequenas empresas, as atividades logísticas 
são até mais importantes, uma vez que elas não tiram proveito das 
compras e remessas em grandes volumes, ao contrário do que ocorre 
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com as grandes organizações. Ademais, sob a ótica organizacional, a 
pequena empresa se configura de maneira centralizada, porque, em 
razão de maior praticidade, ela não possui divisões de produtos.
Como uma alternativa ao desempenho de todas as funções logísticas 
internas e , portanto, das organizações logísticas/CS extensivas 
necessárias, muitas empresas têm buscado terceirizar as atividades 
logísticas ou formar sociedades e compartilhar seus sistemas logísticos 
com outras companhias. Defensores dessas práticas argumentam que elas 
podem conduzir à redução dos custos e ao aperfeiçoamento do serviço 
ao cliente, permitindo, ao mesmo tempo, que a empresa se concentre 
em suas competências principais. Os que se opõem a essas práticas 
argumentam que há riscos de perda de controle das atividades logísticas e 
de uma consequente deterioração do serviço ao cliente (BALLOU, 2010, 
p. 565)
Estudo complementar
Nesta unidade, você estudou brevemente alguns 
elementos pertinentes à organização da cadeia de 
suprimentos. Para maior aprofundamento sobre 
o tema, sugiro que você acesse o site da Endevor 
Brasil e baixe o e-book: Logística Eficiente: Menos 
custos, mais entrega, disponível em <http://info.
endeavor.org.br/ebook-logistica-eficiente>. 
http://info.endeavor.org.br/ebook-logistica-eficiente
http://info.endeavor.org.br/ebook-logistica-eficiente
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9 Fatores-chave e métricas da cadeia de suprimentos 
Objetivo
Identificar os principais fatores-chave de desempenho de cadeia 
de suprimentos, e conhecer as principais métricas que definem o 
desempenho da cadeia de suprimentos.
Na unidade 8, tratamos das questões básicas da organização da cadeia de 
suprimentos. Nesta unidade, abordaremos os fatores-chave e métricas da 
cadeia de suprimentos. Para tanto, iremos estudar mediante as literaturas 
de CHOPRA e MEINDL (2014) e BALLOU (2010).
9.1 Fatores-chave de desempenho da cadeia de 
suprimentos
Para compreendermos como uma empresa pode melhorar o desempenho 
de cadeia de suprimentos em termos de responsividade, ou seja, 
capacidade de atender prontamente e eficiência, temos de examinar os 
fatores-chave logísticos e interfuncionais de desempenho de cadeia de 
suprimentos.
Dentro desse contexto, definimos cada fator-chave de desempenho da 
cadeia de suprimentos (CHOPRA e MEINDL, 2014):
• Instalações – são os locais físicos reais na rede da cadeia de 
suprimentos onde o produto é armazenado, montado ou fabricado. 
Os dois principais tipos de instalações são locais de produção e locais 
de armazenamento. Decisões com relação à função, localização, 
capacidade e flexibilidade das instalações têm um impacto 
significativo sobre o desempenho da cadeia de suprimentos. Ter mais 
instalações geralmente resulta em uma cadeia mais responsiva, por 
outro lado, ter menos instalações resulta em maior eficiência.
• Estoque – abrange todas as matérias-primas, o trabalho em processo 
e os produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimentos. Os 
estoques continuam sendo um bom investimento de capital no 
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canal de suprimentos, e a boa gestão significa mantê-los no nível 
mais baixo possível consistente com um equilíbrio de custos diretos 
e custos indiretos atribuídos ao seu nível e com a necessidade 
de manter um nível adequado de disponibilidade do produto 
(BALLOU, 2010). Manter níveis de estoque maiores aumenta a 
responsividade de uma cadeia de suprimentos, enquanto manter 
estoque baixo aumenta a sua eficiência (CHOPRA e MEINDL, 
2014)
• Transporte – envolve a movimentação de estoque de um ponto 
para o outro na cadeia de suprimentos. O transporte pode tomar 
a forma de muitas combinações de modais e rotas, cada uma com 
suas próprias características de desempenho. O uso de modos de 
transporte mais rápidos aumenta a responsividade de uma cadeia, 
enquanto o uso de modos mais lentos geralmente aumenta sua 
eficiência. 
• Informação – consiste em dados e análise referentes a instalações, 
estoque, transporte, custos, preços e clientes por toda a cadeia 
de suprimentos. A informação é de longe o maior fator-chave de 
desempenho na cadeia, pois afeta diretamente cada um dos outros 
fatores. Investimentos em informação podem melhorar bastante o 
desempenho da cadeia de suprimentos, desde que seja feito com base 
na posição estratégica sustentada pelos outros fatores-chave.
• Sourcing – é a escolha de quem realizará uma determinada atividade 
na cadeia de suprimentos, como produção, armazenamento, 
transporte ou gestão da informação. Em nível estratégico, essas 
decisões determinam que funções a empresa realiza e que funções 
ela terceiriza. Decisões de sourcing adequadas elevam os lucros 
da cadeia de suprimentos, atribuindo funções da cadeia à parte 
correta, e traz maiores economias de escala ou um nível mais alto de 
agregação de incertezas.
• Precificação (pricing) – determina o quanto uma empresa 
cobrará por bens e serviços que ela torna disponíveis na cadeia 
de suprimentos. Preços afetam o comportamento do comprador 
do bem ou serviço, afetando, assim, o desempenho da cadeia 
de suprimentos. A precificação pode ser utilizada para atrair 
determinado segmento de cliente-alvo.
É importante salientar que esses fatores-chave não atuam 
independentemente, mas interagem entre si para determinar o 
desempenho geral da cadeia de suprimentos. 
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A cadeia de suprimentos pode, então, ser estruturada para oferecerresponsividade a alguns clientes enquanto melhora a eficiência como um 
todo (CHOPRA e MEINDL, 2014).
9.2 Métricas relacionadas aos fatores-chave de 
desempenho da cadeia de suprimentos
Vimos que há fatores-chave que impactam no desempenho da cadeia de 
suprimentos, seja no âmbito da responsividade e/ou eficiência. Contudo, 
cada fator-chave possui métricas que determinam esse impacto.
Sendo assim, autores como Chopra e Meindl (2014) e Ballou (2010) 
apresentam as respectivas métricas de cada fator-chave:
• Métricas relacionadas à instalação – capacidade (mede o volume 
máximo que uma instalação pode processar); utilização (mede a 
fração de capacidade que atualmente está sendo usada na instalação); 
custo de produção por unidade (mede o custo médio para produzir 
uma unidade de saída); tempo de fluxo/ciclo teórico de produção 
(mede o tempo exigido para processar uma unidade, se não houver 
absolutamente quaisquer atrasos em qualquer estágio); tempo de 
fluxo/ciclo médio real( mede o tempo médio real usado por todas 
as unidades processadas por uma duração específica, como uma 
semana ou um mês); eficiência de tempo de fluxo (é a razão entre 
o tempo de fluxo teórico e o tempo de fluxo médio real); variedade 
de produtos (mede o número de produtos/famílias de produtos 
processados em uma instalação); contribuição de volume das 20% 
maiores SKUs e clientes (mede a fração do volume total processado 
por uma instalação representado por 20% maiores unidades de 
manutenção de estoque (stock keeping units – SKUs) ou clientes. Um 
resultado 80/20, em que as 20% maiores contribuem com 80% 
do volume, indica prováveis benefícios de focar a instalação onde 
os procedimentos são usados para processar, de forma separada, as 
20% maiores e as 80%restantes); tempo ocioso de processamento/
preparação/parada (mede a fração de tempo em que a instalação 
estava processando unidades, sendo preparada para processar 
unidades, indisponível porque estava inoperante ou ociosa, porque 
não tinha unidades para processar; perda de qualidade ( mede a 
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fração da produção perdida em decorrência de defeitos); tamanho 
médio de lote de produção (mede a quantidade média produzida 
em cada lote de produção, sendo que grandes quantidades por lote 
diminui o custo de produção, mas aumentam os estoques na cadeia 
de suprimentos); nível de serviço de produção (mede a fração de 
ordens de produção concluídas em tempo e por completo).
• Métricas relacionadas a estoque – tempo de capital circulante 
ou de giro (é uma métrica de alto nível que inclui estoques, contas 
a pagar e contas a receber); estoque médio (mede a quantidade 
média de estoque mantido. O estoque médio deve ser medido em 
unidades, dias de demanda e valor financeiro); giro de estoque 
(mede o número de vezes que o estoque gira em um ano. É a razão 
entre o estoque médio e o custo dos bens vendidos ou das vendas); 
produtos com mais de um número específico de dias de estoque 
(identifica os produtos para os quais a firma está mantendo um alto 
nível de estoque); tamanho médio de lote de reposição (mede a 
quantidade média em cada pedido de reposição. Pode ser estimado 
mediante o cálculo da média do estoque disponível mínimo em 
cada ciclo de reposição ao longo do tempo); estoque sazonal (mede 
a quantidade de estoque cíclico e de segurança que é adquirida 
unicamente em razão de mudanças sazonais na demanda); taxa 
de atendimento (mede a fração de pedidos/demanda que foram 
atendidos(a) prontamente com base em estoque; fração de tempo 
sem estoque (mede a fração de tempo que determinado SKU 
teve estoque zero. Essa fração pode ser utilizada para estimar a 
demanda durante o período sem estoque); e finalmente estoque 
obsoleto (mede a fração de estoque mais antigo que uma data de 
obsolescência específica.
• Métricas relacionadas a transporte – custo médio de transporte 
de recebimento (normalmente mede o custo de trazer o produto 
para uma instalação como uma porcentagem das vendas ou custo 
dos bens vendidos. O ideal é que este custo seja medido por unidade 
trazida, embora isso não seja fácil; tamanho médio de recebimento 
( mede o número médio de unidades ou dólares de cada recebimento 
em uma instalação; custo médio de transporte de recebimento por 
embarque (mede o custo médio do transporte de cada entrega que 
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chega. Junto com o tamanho do embarque que chega, essa métrica 
identifica oportunidades para maiores economias de escala no 
transporte de chegada); custo médio de transporte do embarque 
(mede o custo de enviar o produto de uma instalação para o cliente. 
O ideal é que essa custo seja medido por unidade entregue, mas 
normalmente é medido como uma porcentagem das vendas. É útil 
separar essa métrica por clientes); tamanho médio de embarque 
(mede o número médio de unidade ou dinheiro em cada embarque 
em uma instalação); custo médio de transporte de envio por 
embarque (mede o custo médio do transporte de cada embarque. 
Junto com o tamanho do embarque, essa métrica identifica 
oportunidades para maiores economias de escala no transporte de 
saída); fração transportada por modal (mede a fração de transporte 
(em unidades ou dólares), usando cada modo de transporte. Essa 
métrica pode ser utilizada para estimar se certos modais são usados 
excessivamente ou subutilizados.
• Métricas relacionadas à informação – horizonte de previsão 
(identifica até que ponto antes do evento real uma previsão é feita. 
O ideal é que seja igual ao tempo de execução da decisão que é 
controlada pela previsão); frequência de atualização (identifica 
com que frequência cada previsão é atualizada. A previsão deverá ser 
atualizada com mais frequência do que uma decisão será revisada, 
de modo que grandes mudanças possam ser sinalizadas e uma ação 
corretiva seja feita); erro de previsão (mede a diferença entre a 
previsão e a demanda real. O erro de previsão é uma medida da 
incerteza e controla todas as respostas à incerteza, como o estoque de 
segurança ou a capacidade em excesso); fatores sazonais (medem a 
extensão a qual a demanda média em uma determinada estação está 
acima ou abaixo da média do ano); variância ao plano (identifica 
a diferença entre os valores de produção/estoque planejados e os 
valores reais. Essas variâncias podem ser usadas para emitir avisos 
que identificam escassez ou excesso); razão entre variabilidade da 
demanda e variabilidade do pedido (mede o desvio-padrão da 
demanda recebida e os pedidos de suprimento que foram feitos).
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• Métricas relacionadas a sourcing – são métricas relacionadas 
à contratação, que influenciam no desempenho de cadeia de 
suprimentos: dias pendentes de contas a pagar (mede o número 
de dias entre quando um fornecedor realizou uma tarefa de cadeia 
de suprimentos e quando ele foi pago); preço médio de compra 
(mede o preço médio em que o bem ou serviço foi comprado 
durante o ano); faixa de preço de compra (mede a flutuação no 
preço de compra durante um período especificado. O objetivo é 
verificar se a quantidade comprada está correlacionada com o preço); 
quantidade média de compra (mede a quantidade média adquirida 
por pedido); fração de entregas de imediato (mede a fração de 
entregas do fornecedor que foram feitas prontamente); qualidade 
do fornecimento (mede a qualidade do produto fornecido); tempo 
de execução de fornecimento (mede o tempo médio entre quando 
um pedido é feito e quando o produto chega); confiabilidade 
de fornecedor (mede a variabilidade do tempo de execução do 
fornecedor, além da quantidade entregue em relação à planejada).
• Métricas relacionadas à precificação – margem de lucro (mede 
o lucro como uma porcentagem da receita. Uma firma precisa 
examinar uma grande variabilidade de métricas de margem de 
lucro para otimizar sua precificação, incluindo dimensões como 
tipo de margem (bruta, líquida, etc.), escopo (unidade, linha de 
produtos, divisão, firma), tipo de cliente e outras); dias de vendas 
pendentes (mede