PAPER 1 SEMESTRE 2020 (1)

Prévia do material em texto

35
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL: 
2
“DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL”.
	
1 Acadêmicos
2 Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Administração (ADG 0941) – Prática do Módulo VII-17/07/20.
 Acadêmicos: Fabiane Marques Tavares, 
Gleiciely Maryana Menezes,
 Marcelo Peres de Paiva,
 Mirian Pereira do Nascimento.
 Professor tutor externo: Luciano Basso
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Administração (ADG 0941) – Prática do 
Módulo VII -17/07/20.
			
RESUMO
Este artigo, por meio de pesquisas bibliográficas referentes ao tema, tem como objetivo apontar e esclarecer a importância de um bom planejamento dentro das organizações, bem como destacar o diagnostico estratégico como um diferencial empresarial na empresa Mac Drogas Drugstore Ltda; a pesquisa foi feita através de um questionário respondido pelo sócio proprietário da empresa. No decorrer do trabalho, serão descritas as formas de realizar e aplicar o planejamento estratégico e suas fases, para utilizá-lo como uma ferramenta capaz direcionar ações empresarias para maximizar seus pontos fortes e melhor aproveitar as oportunidades. O diagnóstico estratégico foi feito utilizando como fonte o questionário, observações no ambiente interno e externo da empresa e também em livros e sites. Após o diagnóstico elaboramos um plano de ações que permite gerar objetivos e metas a ser atingidos pela organização. 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Diagnóstico Empresarial. Plano de Ações.
1. INTRODUÇÃO
 	Ao distinguir o mercado em que se está inserido como um ambiente competitivo, no qual se devem buscar meios que proporcionem a consecução assertiva dos objetivos e que facilitem a visualização da realidade atual e a consequência futura de ações presentes, vê-se a necessidade de planejar, processo este que unido a uma estratégia competitiva, torna-se o meio adequado para a empresa atingir seu objetivo final e manter-se num ambiente de competição estratégica. O planejamento que envolve estratégias é consonante com o sistema aberto, pois pode ser reelaborado ou modificado no decorrer da execução de suas etapas, conforme o ambiente exigir. 
 Para ser possível efetuar um planejamento estratégico, adequado e assertivo, é necessário proceder à execução de suas fases. Oliveira (2004) define diagnóstico estratégico como a primeira fase de um processo de planejamento estratégico, fase esta que foi abordada neste artigo. O diagnóstico estratégico compreende o levantamento, a auditoria, a análise e a verificação das realidades interna e externa da organização; desta forma determina-se como a organização está, com base na identificação da visão e missão, da análise externa do ambiente direto e indireto; da análise interna e da análise dos concorrentes.
 	A organização em estudo atua no segmento do comércio farmacêutico. Nessa área as dificuldades e desafios são maiores, devido à alta concorrência. Porém, nem todas as organizações possuem um Planejamento Estratégico que possa auxiliar e possibilitar uma administração coerente, em busca de obter vantagens competitivas perante seus concorrentes. Ou seja, manter-se atualizado e buscando modernizar seus métodos empresariais é extremamente importante e necessário para o sucesso das organizações.
 	As mudanças contínuas no varejo farmacêutico incidem diretamente sobre o gerenciamento das farmácias e drogarias e, a cada dia, se faz necessário contar com uma equipe de trabalho formada por colaboradores integrados tanto com as condições de trabalho quanto com os objetivos da empresa.
 	Segundo Rojo (2006) planejamento estratégico é um processo iniciado no topo da estrutura hierárquica organizacional, visa através do planejamento e da coordenação da execução dos planos, alcançar os objetivos estratégicos; é importante frisar que o planejamento estratégico deve integrar os demais níveis tático e operacional. O planejamento que envolve estratégias é consonante com o sistema aberto, pois pode ser reelaborado ou modificado no decorrer da execução de suas etapas, conforme o ambiente exigir.
 	Considerando a contextualização apresentada, os objetivos deste trabalho são: realizar a análise do ambiente ao qual está inserido o ramo farmacêutico brasileiro, efetuar um diagnóstico dos riscos, oportunidades do mercado e identificar os impactos nas estratégias do negócio; as formas de realizar e aplicar o planejamento estratégico, para utilizá-lo como uma ferramenta capaz direcionar ações empresarias para maximizar seus pontos fortes e melhor aproveitar as oportunidades. Realizar o diagnóstico Estratégico para melhor definição da sua missão e visão de futuro.
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1. Estratégia organizacional	
 	A estratégia organizacional trata de elaborar de forma consciente e explicita os melhores meios para se chegar aos fins desejados, à estratégia visa tornar a organização focada num objetivo, ou propósito final, e desta forma centrada torná-la mais competitiva no mercado em que esta inserida, valendo-se para isso de variáveis cognitivas e habilidades do escopo organizacional, tal qual de recursos materiais, informações seguras e precisas e considerações sobre os riscos de tal ação; desta forma tornando-a pró-ativa e estabelecendo como esta organização competirá no ambiente em que esta.
Estratégias são meios para se alcançar o objetivo final que se decide atingir, sendo necessárias em todos os aspectos e em todos os níveis de ações. Portanto, precisa ser desenvolvido para todas as metas e objetivos que se planeja programar. As estratégias devem passar de praticas inconscientes para praticas conscientes, devendo-se para tanto observar todos os aspectos do processo de forma consciente, planejar com máximo de informação sobre o ambiente onde se irá operar e ter perfeito entendimento dos recursos aproveitáveis disponíveis para executar as metas e objetivos. (BOBROW, 1998). 
 	Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros conforme o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de mercados, aumento da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre outros. Assim, as empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, ameaças e oportunidades para projetar suas próprias estratégias.
A estratégia é o padrão de decisões que uma organização determina para revelar seus objetivos, propósitos ou metas, define o alcance do negócio da organização e qual o tipo de organização (humana ou econômica) que ela é ou deseja ser, mas “estratégia” é mais do que uma só decisão; é o padrão global de decisões e ações que influencia a direção de longo prazo de uma organização (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p.61). 
 
 	Conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente. 
 	Assim, a estratégia é uma ferramenta poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam à empresa, mesmo sendo complexo e caro, seu uso e indispensável e compensador. É uma ferramenta que oferece grande ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas e por todas outras organizações sociais.
2.2. Etapas do planejamento estratégico
 	Essas etapas são obrigatórias e pular alguma delas pode gerar prejuízos em outra. Confira o que acontece em cada uma das etapas do planejamento estratégico: 
1. Avaliação de Ambiente- A avaliação de ambiente é o momento para coletar informações e construir um consenso sobre a situação atual da empresa. Isso significa criar uma visão compartilhada da organização entre todas as pessoas. Nesse sentido, as informações levantadas podem se referir a aspectosexternos e internos.
Análise Externa- Nos aspectos externos verifica-se como os fatores de fora afetam a organização. Eles podem ser fatores políticos, sociais, culturais, econômicos, comportamentais etc. Veja alguns exemplos do que pode ser avaliado:
· Dados demográficos: idade, gênero, classe social etc.
· Cenário econômico: quais as condições econômicas atuais? Quais os impactos delas para o negócio?
· Cenário de inovações tecnológicas: quais as principais novidades no mercado tecnológico? Como o negócio pode se beneficiar dessas inovações?
· Nível de competitividade do mercado: qual a posição dos concorrentes no mercado? A competição está acirrada?
· Tendências para o ramo em que a empresa atua: o que os concorrentes estão fazendo? O que é mais provável que aconteça agora?
· Comportamento do público-alvo: quem é o público-alvo da empresa? O que o público-alvo espera quais seus desejos e expectativas?
 	Para a análise externa da organização é comum utilizar o benchmarking. Essa prática é o ato das empresas compararem a si mesmas com outras organizações. Normalmente isso permite identificar o que está funcionando nas outras empresas para tentar reproduzir isso na sua própria estratégia. Não se trata de copiar, mas sim de captar a essência do que dá certo e trabalhar em cima disso.
 	Outra ferramenta bastante utilizada é a Jornada do Cliente, que permite o mapeamento dos sentimentos dos consumidores ao longo da compra.
Análise Interna- nos aspectos internos, a organização vai olhar para si e identificar:
· Pontos fortes e fracos: quais aspectos positivos da empresa podem ser potencializados? Quais os pontos de melhorias?
· Recursos disponíveis: quais recursos humanos, financeiros e materiais podem ser utilizados?
· Riscos envolvidos: quais os riscos em que a empresa está envolvida?
· Entre outros aspectos.
 	Uma metodologia muito usada para analisar tanto o ambiente interno como o externo é a matriz SWOT, também chamada de F.O.F.A.
SWOT é um acrônimo para:
· (S) trenghts: análise dos pontos fortes;
· (W) eaknesses: identificação dos pontos fracos;
· (O) pportunities: reflexão sobre as oportunidades;
· (T) hreats: perigos ao negócio.
A avaliação de ambiente tem a ver com todos os aspectos e capacidades da empresa, como processos, pessoas e estrutura organizacional. Mais do que levantar todas as informações sobre ambiente interno e externo, é essencial garantir que todos entendam a situação do negócio. Do contrário, pode ser que a empresa comece a tomar decisões com informações parciais.
 
2. - Elaboração da Estratégia
 	Num ambiente competitivo é muito difícil construir um diferencial, mas não é possível avançar no planejamento estratégico sem ter isso definido. Não tem jeito, é importante usar a criatividade! Mas, novamente: o consumidor precisa notar a vantagem competitiva como um benefício para que ele realmente enxergue o valor de um produto ou serviço. A partir da definição da vantagem competitiva, o próximo passo é descrever a estratégia em objetivos.
 	Os chamados objetivos estratégicos traduzem a visão da empresa, isto é, onde a organização deseja estar no futuro. Dessa forma, os objetivos são diferentes das metas, que indicam o que fazer para alcançar a visão de futuro.
São exemplos de temas estratégicos:
· Internacionalização;
· Experiência do Cliente Superior;
· Expansão Geográfica;
· Excelência Operacional;
· Crescimento por Aquisições.
São exemplos de objetivos estratégicos:
· Adequar os produtos aos padrões internacionais;
· Aumentar o número de clientes reativos;
· Abrir uma nova unidade de negócio;
· Reduzir os custos de produção;
· Investir em avanços tecnológicos.
3. - Desenvolvimento do Plano de Execução
 	O plano de execução é o detalhamento da estratégia, que permite o seu monitoramento. Dessa forma, ele funciona como a rota pré-estabelecida para alcançar a visão de futuro.
Objetivos e indicadores estratégicos: Cada objetivo vai ter uma meta e um indicador. O objetivo é aquilo que a empresa deseja alcançar. Já a meta é um patamar de um indicador de desempenho que a organização precisa chegar, geralmente superior aos níveis atuais já que envolve mudanças. Portanto, as metas devem ser factíveis e desafiadoras. Mas também não podem ser impossíveis ou muito fáceis de conquistar. O ideal é que a empresa possua metas SMART: específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.
Cada objetivo tem indicadores drivers (direcionadores) e um indicador outcome (resultante). Assim fica mais fácil entender como os indicadores estão conectados e o que está dando certo (ou errado) na estratégia. Então, os indicadores sinalizam o caminho percorrido.
Iniciativas estratégicas: Outro ponto importante do plano de execução são as iniciativas estratégicas. O termo “iniciativas estratégicas” normalmente é usado para designar ações, projetos ou programas. Portanto, essas iniciativas viabilizam a mudança necessária, consolidada nas metas. 
No desenvolvimento do plano de execução também é possível desdobrar a estratégia em planos auxiliares, sejam eles específicos ou por departamentos. Isso vai depender do nível de maturidade da organização. Talvez a empresa prefira um planejamento estratégico mais simples no momento e depois comece a trabalhar com planos auxiliares.
São exemplos de planos auxiliares específicos:
· Plano de Marketing;
· Plano Estratégico de Tecnologia da Informação;
· Plano Estratégico de Gestão de Pessoas.
São exemplos de planos auxiliares por departamento:
· Plano Estratégico de Vendas;
· Plano Estratégico de Produção.
4. Envolvimento das Pessoas
A última das etapas do planejamento estratégico é o envolvimento das pessoas. Embora seja a última nesta lista, não é menos importante que as outras. Aliás, é possível dizer que esta última etapa permeia todas as etapas anteriores. Afinal, todas elas incluem as pessoas. Mas o que significa envolver as pessoas? Envolver as pessoas é torna-las parte da estratégia de negócio. É garantir que elas compreendam, gostem e se comprometam com a estratégia. Contudo, não é fácil gerar engajamento. É preciso fazer um esforço coletivo, com base em muita comunicação.
Algumas práticas interessantes para ajudar no envolvimento das pessoas seriam:
· Treinar e desenvolver as pessoas para que elas façam seu trabalho melhor;
· Incluir as pessoas como participantes do planejamento estratégico, seja no comitê estratégico ou em um pedaço do planejamento;
· Reforçar a missão, visão e valores da empresa aos colaboradores;
· Investir no alinhamento dos times com a estratégia;
· Apostar em canais de comunicação e educação, como uma Universidade Corporativa.
A falta de envolvimento das pessoas é um dos motivos pelos quais a estratégia das organizações falha. Portanto, assegure que uma das etapas do planejamento estratégico priorize as pessoas! “Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.” Dornelas (2005, p. 93).
 
3. Diagnostico Estratégico
 	A Farmácia é um estabelecimento comercial, cuja atividade está regulada pela Lei Federal nº. 5.991, de 17 de dezembro de 1973, que dispõe sobre o controle sanitário do comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos. Esta lei, por sua vez, foi regulamentada pelo Decreto nº. 74.170, de 10 de junho de 1974. Dentro do cenário mundial, o Brasil ocupa o oitavo lugar no mercado de medicamentos, movimentando em torno de 15,6 bilhões de reais, o que mostra a importância desse segmento para a economia do país.
 	Analisar uma drogaria, embora tenha a certeza de que há erros e omissões, estamos convencidos de que as empresas precisam de ações, na escolha de estratégias na tomada de decisão para locação dos recursos. Foi constatado que as empresas não terão êxito se não basearem suas estratégias na melhoria, na inovação, na disposição de competir e no conhecimento realista de seu ambiente operacional e de como melhorá-lo. Com base neste cenário é que vimos á importânciada aplicação da Gestão Estratégica na organização em estudo, iniciando pela realização do diagnóstico Estratégico para melhor definição da sua missão e visão de futuro, de forma a mantê-la saudável e competitiva no mercado presente e futuro.
3.1. Analisando o ambiente externo
 	A análise do ambiente externo vai ajudar o gestor a entender como as coisas que acontecem no mundo podem influenciar seus negócios. Na análise SWOT, são analisadas as ameaças e oportunidades que compõem esse ambiente.
 	No ambiente externo, estão inseridos os fatores sobre os quais a corporação não possui controle, como clima, crises econômicas, taxa de juros, políticas ambientais, eleições, mudanças de câmbio ou de legislação, entre outros.
Neste momento devem-se levantar todas as informações possíveis sobre tudo que acontece nos cenários: sociocultural, legal, político, econômico, natural e tecnológico.
 	Segundo Oliveira (2007), esta etapa do planejamento estratégico consiste em identificar as oportunidades e ameaças do ambiente em que a empresa atua, o qual se refere a tudo aquilo que influencia no desempenho da empresa sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais variáveis.
Essa análise externa é feita por meio da obtenção e colheita de informações a respeito do mundo dos negócios e verifica as possíveis ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e a melhor maneira de evitar ou usufruir dessas situações. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 80). 
3.2. Analisando o ambiente interno
 	É no ambiente interno que encontramos todas as forças e fraquezas da organização. Aqui podemos citar exemplos como a desmotivação, a falta de treinamento e a alta rotatividade dos colaboradores, a falta de investimento em marketing, problemas no produto ou serviço comercializado, pós venda ineficaz, relacionamento entre a equipe, etc.
 Tudo o que pode ser alterado e melhorado pelos próprios gestores e colaboradores da empresa, fazem parte do microambiente.
Segundo Oliveira (2007), os pontos fortes são elementos que trazem benefícios, que estão organizados e sob controle. Exemplos: localização privilegiada; organização de métodos; trabalho em equipe; tarefas bem distribuída; dentre outros. Já os pontos fracos dizem respeito a elementos que atrapalham. Exemplos: matéria prima escassa; processo de morado na fabricação; localização inviável; pessoal mal qualificado.
3.3. Diagnostico 
 Com base nas informações pesquisadas em vários artigos, livros, internet, percebendo que muitas empresas visão somente o lucro e não percebem a sua volta deixando de seguir uma diretriz clara, de uma missão e visão de futuro. Foi analisada uma drogaria que se enquadra nesse ambiente que através de um questionário respondido pelo proprietário, foi possível levantar informações sobre a empresa. A drogaria analisada já está no mercado desde 2000 foi quando iniciou seu trabalho com o nome de Droga líder; e há dois anos trocou o nome da empresa para Mac Drogas Drugstore Ltda, nome de fantasia DSG FARMA. A loja está localizada na cidade de Araporã-Minas Gerais.
 	Em razão da necessidade de verificação da situação da empresa em seu ramo de atuação, assim como, do entendimento da razão de sua posição, pontos fracos e fortes a serem visualizadas, ameaças, oportunidades que devem ser levantadas é que surgem ferramentas gerenciais, como a definição de missão e visão capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma organização.
 	Na avaliação para elaboração do Diagnóstico Estratégico da instituição, foi realizado o levantamento externo operacional das Oportunidades e Ameaças, para montagem e aplicação dos fatores na matriz SWOT. Os resultados obtidos são apresentados na tabela a seguir:
 	Por meio do diagnóstico estratégico, se obtém o conhecimento das variáveis interna e externas que afetam a empresa como um todo, possibilita a análise da posição em que se encontra e permiti traçar um futuro. Deve ser realizado da forma mais real possível. 
 	“Essa técnica contribui para formação de estratégias competitivas através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos, que são os fatores internos da organização, e as oportunidades e ameaças, que são os fatores externos da organização” (SILVEIRA, 2001, p. 209). 
 	Devido expansão da rede de drogaria, foi conscientização da necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoal que tem gerado benefícios no atendimento ás clientes e no comprometimento dos funcionários com a instituição. Criar um segmento de mercado ainda não atendido é uma oportunidade para conquista de novos entrantes.
 	Por isso a importância das organizações sempre buscar novos modelos organizacionais, novos canais de distribuição, inovando no mercado tendo que estar de forma sempre atenta à diferenciação perante aos concorrentes. As organizações apresentam uma grande variação de leis, regulamentos a ser seguida, então a necessidade de adaptação para melhor funcionamento interno e atendimento ao cliente.
 	Já a desaceleração do mercado oferece uma grande ameaça para todas as instituições, o cliente desaparece, as vendas caem e a economia da organização tende a ser insatisfatória para obtenção de lucro, pois não há o giro de capital no mercado, não há compra, não há venda.
 	Por isso, a necessidade de conhecer bem seus concorrentes, para que a concepção de gerenciamento esteja melhor ou pelo menos paralelo ao mesmo, para que haja possibilidade de concorrência no mercado cliente. A falta de matéria prima também é uma ameaça, porque faltando matéria falta o produto, faltando produto a organização não atende o cliente de forma satisfatória gerando um risco de perda de cliente.
 	Referente à variação da taxa de câmbio é uma ameaça muito significativa, com a crise o consumo diminui devido a aumento continuado dos preços (inflação).
 	Assim, a necessidade de estudo externa gera uma gama de informações relevante para o melhoramento e identificação de posição, que a empresa se encontra perante o mercado.
4. Plano de ações para alcançar os objetivos e metas
 	Com base no resultado do diagnóstico e nas informações levantadas através do questionário respondido pelo proprietário da empresa, foi possível propor um plano de ação estimulando a missão e a visão para organização. Destacamos: A Visão expandir a loja levando filiais as cidades vizinhas no triangulo mineiro, assim aumentar as vendas e consequentemente os lucros. A Missão Oferecer um atendimento de alta qualidade aos nossos clientes, de forma superar suas expectativas, através da capacitação continua de nossos colaboradores, mantendo-se no mercado de drogarias de forma honesta e respeitando o compromisso de ser uma organização não só preocupada com a obtenção de lucro, mas também com visão de responsabilidade social e promoção das pessoas.
 	Segundo Oliveira (2007), a organização deverá se posicionar de forma a alcançar os objetivos que foram traçados na sua missão. Ter uma postura que estabeleça todas as estratégias e políticas necessárias da empresa através de ações.
 	O plano de ação é uma ferramenta na qual a empresa conseguirá visualizar de forma coerente e organizada as atividades a serem desenvolvidas, por cada setor, por cada pessoa envolvida, em seu tempo correto, para o alcance dos objetivos comum. Definirá prazos, organizará metas pela escala de importância e permitira o monitoramento e controle.
O plano de ação precisa servir de base para a administração do tempo, que é o recurso mais escasso e mais valioso de um executivo. Numa organização seja ela órgão publico empresa ou entidade sem fins lucrativos, a perda de tempo é inerente. Um plano de ação será inútil se não puder determinar de que forma o executivo usa o seu tempo (DRUCKER, 2001, p. 119). 
3. MATERIAIS E MÉTODOS
 	A opção metodológica foi à pesquisa qualitativa (através de sites na internet e livros) pautada nas respostas dada pelo proprietário da empresafarmacêutica. Esta pesquisa compreende os métodos qualitativos de investigação. Para Stablein (2001) as pesquisas de cunho mais qualitativo visam descobrir e comunicar uma realidade organizacional na maneira como ela é vivenciada pelos vários atores envolvidos, ou que se encontra compatível com as intenções do estudo. De acordo com nossos objetivos esse caminho viabilizaria maior aproximação do nosso objeto de análise e a dinâmica do trabalho.
 Devido o momento que estamos passando com essa pandemia, não foi possível ir pessoalmente fazer a pesquisa na farmácia; então enviamos por email o questionário para o proprietário da empresa em estudo para que ele nos respondesse o que foi prontamente atendido. A formulação do diagnostico estratégico ocorreu através das informações levantadas neste questionário de diagnostico:
Diagnóstico da situação estratégica da empresa.
1. A empresa utiliza conceitos de responsabilidade social-empresarial em seu planejamento estratégico? Quais conceitos são utilizados pela empresa?	
· Sim oferecendo oportunidade do primeiro emprego.
2. A empresa realiza investimentos financeiros em longo prazo? Em que áreas a empresa costuma realizar estes investimentos?
· Sim reservas para melhoria e futuros empreendimentos.
3. A empresa investe na capacitação de seus colaboradores? Que tipos de investimento são realizados?
· Sim oferecendo cursos de capacitação custeados pela empresa.
4. A empresa pretende atuar em outros mercados? Estes mercados possuem aderência ao mercado que a mesma atende atualmente?
· Sim sempre que possivel
5. A empresa busca desenvolver seus produtos com base em tendências de mercado, ou apenas nas necessidades imediatas?
· As duas coisas.
6. A empresa acompanha os resultados e possui metas estratégicas de longo prazo?
· Permanentemente.
7. A empresa busca atender novos segmentos de clientes com seus produtos atuais? Que segmento a empresa atende atualmente e em quais segmentos pretende atuar?
· Sempre buscamos a melhoria dos nossos serviços e com visão atenta nas mudanças de mercado com suas faixas etarias do consumidor.
8. A empresa busca manter seus produtos atualizados, possui uma cultura de inovação? Que o tipo de inovação costuma aplicar, incremental, radical ou disruptiva?
· Para isso temos uma central de compras que acompanha e atualiza-se diariamente para que não haja rupturas no abastecimento.
9. A empresa investe no branding de sua marca? Com a mesma é vista por seus clientes?
· Temos tambem um departamento que trabalha diariamente zelando de nossa imagem no mercado.
10. A empresa busca fidelizar seus clientes? Quais são as estratégias utilizadas pela mesma?
· Varias estrategias como cartão fidelizado.
11. A empresa acompanha os resultados e possui metas estratégicas de médio prazo?
· Sim; curto, medio e longo prazo.
12. As diretrizes estratégicas da empresa são claras e compreendidas por todos da empresa?
· Para isso formamos um conselho diretor que elabora as estrategias de forma clara e pratica.
13. Como a empresa comunica as ações de seu planejamento estratégico a todos os colaboradores?
· Nas reuniões periodicas.
14. A empresa utiliza métodos de análise de informações para elaboração de suas estratégias de curto prazo?
· Sim na criação e acompanhamentos de graficos e relatórios.
15. A empresa possui metas previstas em seu planejamento estratégico de curto prazo?
· Sim, curtos, medio e longo prazo.
16. A empresa utiliza métodos de acompanhamento e controle dos resultados previstos em seu planejamento estratégico de curto prazo?
· Sim em acompanhamentos e premiações dos envolvidos.
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
 A importância desse estudo é ajudar a planejar o futuro da empresa, almejando sua manutenção e expansão no mercado, tendo em vista a importância da sobrevivência de uma empresa no longo prazo e seu crescimento sustentável no mercado. Destaca-se a importância social da empresa, uma vez que pode contribuir para o desenvolvimento econômico da cidade escolhida através da geração de empregos diretos e indiretos e também com a acumulação de capitais que poderão ser reinvestidos nas comunidades locais. 
 	Os resultados são demonstrados através da vantagem competitiva, da manutenção da organização e da conquista de novos mercados no futuro, bem como a superação dos concorrentes do mercado.
 	Com base na avaliação da matriz SWOT, é possível observar uma predominância dos pontos fortes internos da organização com o ambiente externo de oportunidades. O que dá a organização buscar uma diretriz estratégica no sentido do desenvolvimento das áreas estratégicas de negócio.
 
 
 5. CONCLUSÕES
 	A realização do diagnóstico estratégico em uma empresa do ramo farmacêutico torna-se importante à medida que se identifica possíveis oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, o que possibilita a reflexão para se adotar as melhores estratégias para a empresa. A análise ambiental pode ser vista como uma fonte de atualização e até mesmo de monitoração do ambiente, pois com a realização constante dessa atividade, o gestor terá melhores condições de estabelecer ações mais condizentes com sua missão, valores e objetivos organizacionais.
 Dessa forma, como a realização do diagnóstico estratégico corresponde a apenas a primeira fase do processo de planejamento estratégico, sugere-se para trabalhos futuros a elaboração de um roteiro completo para a realização do planejamento estratégico de uma empresa de pequeno porte, com todas as suas particularidades.
 Portanto, conclui-se que este trabalho atingiu os objetivos propostos e foi importante à medida que a realização de uma análise ambiental possibilita para a empresa ter conhecimento do mercado em que atua e, dessa maneira poder traçar o futuro desejado.
6- REFERÊNCIAS
ANSOFF, H.I. MCDONNELL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BOBROW, Edwin E. 10 Minute Guide To Planning. New York: Alpha Books, 1998.
 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: a administração. Tradução Arlete Simille Marques. São Paulo: Nobel, 2001.
MARQUES, Evandro. Etapas do Planejamento Estratégico. São Paulo, 2019. Disponível em: < https:// https://administradores.com.br/artigos/etapas-do-planejamento-estrategico>. Acesso em 25/06/2020.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ROJO, Cláudio Antônio. Planejamento estratégico. Cascavel, PR: Assoeste, 2006.
SILVEIRA, Henrique. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Org.Kira Tarapanoff. Brasília. Ed. UNB, 2001.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
STABLEIN, R. Dados em Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001
Roteiro Analítico das Ameaças e Oportunidades
Área FuncionalNível de Avaliação
Ambiente ExternoOportunidade
Ameaça
Mudanças tecnológicasx
Fornecedoresx
Novos Segmentos dex
mercados ainda não
atendidos
Novos modelos
organizacionaisx
Novos canais de distribuiçãox
Mudanças nas leis e
regulamentosx
Desaceleração dos mercadosx
Mudanças de hábitos ou
tendênciasx
Provável entrada de novos
concorrentesx
Lançamento de um novo
produto pelos concorrentesx
Novas Políticas
governamentaisx
Concorrentes mais agressivosx
Escassez de matéria-primax
Variação da taxa de câmbiox