Estratégia logística

Prévia do material em texto

Brasília-DF. 
Estratégia Logística
Elaboração
Ailton da Silva Ferreira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 4
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 5
introdução ..................................................................................................................................... 7
unidAdE i
Introdução à LogístIca .................................................................................................................. 9
CAPÍtuLo 1 
o conceIto de LogístIca ................................................................................................... 9
CAPÍtuLo 2
a LogístIca empresarIaL .................................................................................................... 11
CAPÍtuLo 3
as atIvIdades LogístIcas .................................................................................................... 13
unidAdE ii
o pLanejamento e a estratégIa competItIva ................................................................................. 17
CAPÍtuLo 1
a estratégIa como vantagem competItIva ..................................................................... 17
CAPÍtuLo 2
o pLanejamento LogístIco ............................................................................................... 34
CAPÍtuLo 3
a estratégIa LogístIca ....................................................................................................... 40
PArA (não) finALizAr ...................................................................................................................... 59
rEfErênCiAS .................................................................................................................................... 60
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
introdução
Neste Caderno, trataremos, especificamente, dos principais conceitos estratégicos voltados para o 
planejamento da logística global.
No tocante às decisões a serem tomadas, o profissional no contexto logístico é, irrefutavelmente, 
responsável pelo direcionamento das práticas cotidianas. Na Antiguidade, as mercadorias que as 
pessoas queriam nem sempre eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou não eram 
acessíveis quando as desejavam. 
As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou 
transferi-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior. As limitações 
dos sistemas de movimentação e de armazenagem da época eram grandes e forçavam as pessoas 
a viver perto das fontes de produção e a consumir uma estreita gama de mercadorias.
Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. 
As regiões especializaram-se em mercadorias produzidas com mais eficiência. O excesso da produção 
era transportado de forma econômica para outras áreas e produtos necessários não disponíveis no 
local poderiam ser importados.
A Logística e suas estratégias foram aperfeiçoadas, ao longo dos anos, podendo vir a ser utilizada 
como vantagem competitiva para empresas no mundo.
objetivos
 » Compreender o sistema de vantagem estratégica.
 » Compreender o funcionamento do planejamento industrial.
 » Compreender o planejamento estratégico logístico.
 » Fornecer os conceitos básicos da estratégia logística no contexto mundial. 
8
9
unidAdE iintrodução à 
LogÍStiCA
CAPÍtuLo 1 
o conceito de Logística
A origem do conceito de Logística relaciona-se a questões militares. Foi trazido do francês logistique, 
palavra derivada de loger que significa alojar ou alocar. Nesse contexto, a capacidade de suprir as 
tropas que avançavam pelos campos inimigos com armas e equipamentos determinava o sucesso 
das operações. (ORNELLAS, 2005b)
O termo Logística é comumente utilizado para caracterizar o ramo de estudo que lida com um 
sistema que exclui obtenção, manutenção e transporte de materiais, pessoas e instalações em 
geral. Na literatura, é possível encontrar várias definições para a Logística, porém, todos os autores 
convergem para a importância de sua aplicação e o funcionamento do sistema logístico.
As atividades logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão 
separados pelo tempo e pela distância. Sua missão é dispor a mercadoriaou o serviço certo, no 
lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece maior 
contribuição à empresa. (BALLOU, 2001)
Já com Christopher (2002), Logística consiste no gerenciamento das atividades de aquisição, na 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e na organização de seus 
canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade, pelo aumento no nível de serviço a um 
baixo custo.
A evolução do conceito de Logística adapta-se à utilização no âmbito empresarial. Dessa forma, 
segundo Ballou (apud ORNELLAS, 2003b), o conceito de nível de serviço, além de tornar explícita 
sua preocupação com a questão dos custos logísticos, apresenta a seguinte característca:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição 
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de 
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
O objetivo da logística é agregar valores aos serviços e/ou produtos oferecidos pela empresa, gerando 
eficiência e eficácia no processo. Ao oferecer entregas mais confiáveis e frequentes, em menores 
10
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
quantidades, maior variedades de produtos, melhores serviços pós-venda e maiores oportunidades 
para fechar negócio, a empresa consegue transformar essas facilidades em diferencial perante os 
clientes que estão dispostos a pagar valores mais altos por melhores serviços.
O gerenciamento logístico é ineficiente em identificar e medir as expectativas dos clientes. Essa 
prática só se torna parte do pensamento estratégico no momento em que a competência logística 
passa a ser empregada como forma de adquirir vantagem competitiva. Quando a logística passa a 
ser estratégica, torna-se muito importante entender o que os clientes esperam (BALLOU, 1993).
Fleury (2000) sugere alguns métodos para a determinação da estratégia de serviço ao cliente: 
definir o nível de serviço com base na reação dos consumidores aos stockouts; analisar os trade-
offs de custo da oferta do nível de serviço versus receita gerada pelas vendas; realizar análise ABC 
dos clientes e produtos para determinar a oferta de acordo com a rentabilidade do cliente; e efetuar 
auditorias para identificação do nível de serviço prestado e possíveis oportunidades.
Segundo esse autor, após definida a estratégia de serviço ao cliente, é necessário que se mensure 
seu desempenho (FLEURY, 2000). Sobre esse mesmo assunto, Ornellas (2003) salienta que essa 
etapa é muito importante porque, se tomarmos como certo que o serviço ao cliente pode aumentar 
as vendas e os lucros, é essencial possuir uma ferramenta que meça as reações dos clientes e as 
alterações no mix produto-preço-serviço.
De utilização mais recente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain 
Management (SCM) é outra denominação muito utilizada para designar o gerenciamento da 
logística empresarial. Cooper et al. (1997 apud ORNELLAS, 2003) alerta para o uso desses termos 
como sinônimos. Segundo ele, gerenciar a cadeia de suprimentos seria integrar todos os processos 
de negócio desde o fornecedor primário até o usuário final, de maneira a disponibilizar produtos, 
serviços e informação, agregando valor ao cliente. 
11
CAPÍtuLo 2
A Logística Empresarial
A Logística foi redescoberta entre os anos 1980 e início dos anos 1990, impulsionada por uma série 
de vetores, dentre os quais Bowersox (2001) destaca: desregulamentação dos mercados de frete; 
redução de custos e disseminação das tecnologias de informação; preservação dos aspectos de 
qualidade ao longo distribuição física e formação de parcerias e alianças estratégicas, fortalecendo 
as cadeias de suprimento.
A Logística tem ocupado um espaço cada vez mais crescente entre o Marketing e a “produção” 
nas empresas modernas, desempenhando funções que anteriormente eram de suas exclusivas 
responsabilidades.
A moderna atividade logística pode e deve, por exemplo, interferir no planejamento e no controle 
da produção, disponibilizando produtos no momento certo para serem expedidos ao mercado, 
“enxugando” os armazéns de produtos acabados e de matérias-primas. Diversos aspectos 
logísticos devem ser levados em consideração durante a comercialização de produtos acabados e 
de matérias-primas.
A disponibilidade de transporte numa determinada região, em muitos casos, é o fator redutor do 
custo da aquisição de materiais.
Bowersox (2001), ao definir Logística Integrada, afirma que esta deve ser vista como uma atividade 
que relaciona a empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informações sobre 
clientes que se traduz em previsões de demanda e em ordens de venda que entram na empresa 
e os refina em ordens de produção e de compra de materiais para processamento. Em sentido 
contrário, ocorre um fluxo material, em que materiais originados dos fornecedores entram na 
empresa, transformando-se em produtos acabados que atenderão à demanda requerida, gerando os 
resultados financeiros esperados.
A Figura 1 esboça a ação interna da Logística Integrada, representando-a pela área sombreada. Com 
relação à Distribuição Física, a Logística Integrada atua no sentido de proporcionar o nível de serviço 
ao cliente projetado pela organização. Em relação à fabricação, atua coordenando o planejamento 
e o controle da produção, sendo responsável pelo estoque de materiais que se fizer necessário. Com 
relação à compra de materiais, seu objetivo principal é suportar a produção ou revenda, colocando 
produtos ou matérias-primas no tempo correto e ao menor custo total.
Essa forma de atuação da Logística, ainda que seja uma condição necessária para o seu sucesso, 
por si só, não o garante. Bowersox (2001) alerta que, no ambiente competitivo atual, as empresas 
devem expandir seu comportamento integrador, trazendo para o interior de suas fronteiras (área 
sombreada) clientes e fornecedores. Essa integração com o ambiente externo tem sido conhecida 
como Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de suprimento, conforme mostrado 
na Figura 1.
12
Figura 1 – a Logística Integrada.
FLUXO DE ESTOQUES
FORNECEDORES
COMPRA DE
MATERIAIS
PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
CLIENTES
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fonte: BoWersoX (2001)
13
CAPÍtuLo 3
As Atividades Logísticas
Segundo Ballou (1993 apud ORNELLAS, 2005) as atividades que compõem a logística empresarial 
(gerenciamento da cadeia de suprimentos) variam, dependendo do tipo de estrutura organizacional 
de cada empresa em particular.
A Figura 2 exemplifica uma cadeia de suprimentos típica para uma empresa individual. Sua 
composição apresenta elementos básicos, dispostos sobre “caminhos” por onde percorrem o fluxo 
de insumos, produtos e informações. De modo geral, são nesses “caminhos”, divididos em canais de 
suprimento e de distribuição, que repousam as atividades logísticas.
Figura 2 – a cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual.
ARMAZENAGEMTRANSPORTE
ARMAZENAGEM TRANSPORTE
TRANSPORTE
FÁBRICA
FORNECEDOR/PLANTA/PORTO
CLIENTES
TRANSPORTE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fonte: adaptado de BaLLou, ronald H. gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística 
empresarial. 4 ed. porto alegre: Bookman, 2001.
Ballou (2001) enumera as atividades logísticas em atividades-chave e atividades de suporte, além 
de associá-las a algumas de suas principais decisões inerentes. Essas atividades são essenciais à 
coordenação eficaz e à conclusão das tarefas de toda a cadeia. Assim, as atividades-chave geralmente 
14
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
estão presentes em todo o canal logístico1, além de contribuírem com a maior parcela na soma dos 
custos logísticos. São elas:
1. Padrões de serviço ao cliente devem cooperar com o marketing para
 › determinação das necessidades e dos desejos dos clientespara serviços logísticos;
 › determinação da reação dos clientes aos serviços;
 › estabelecimento do nível de serviço aos clientes.
2. Transportes
 › seleção do modal e do serviço de transportes;
 › roteiro do transporte;
 › programação de veículos;
 › consolidação de fretes;
 › seleção de equipamentos;
 › processamento de reclamações;
 › auditoria de tarifas.
3. Administração de estoques
 › políticas de estocagem de matérias-primas;
 › políticas de estocagem de produtos acabados;
 › previsão de vendas em curto prazo;
 › combinação de produtos em pontos de estocagem;
 › número, tamanho e local dos pontos de estocagem;
 › estratégias de abastecimento, de empurrar e de puxar.
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos
 › procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda;
 › método de transmissão de informações de pedido;
 › regras de pedidos.
1 Entende-se por canal logístico o conjunto de todos os caminhos por onde são percorridos os fluxos de informações, matérias-
primas e produtos acabados (canais de suprimento e de distribuição) desde o ponto de origem até o consumidor final, incluindo 
seu retorno ou reciclagem (logística reversa).
15
Introdução à LogístIca │ unIdadE I
As atividades de suporte são aquelas que ocorrem de acordo com determinadas circunstâncias 
dentro de uma empresa em particular. Embora possam ser tão críticas quanto as atividades-chave, 
em algumas circunstâncias são consideradas por Ballou como apenas contribuintes para a realização 
da missão logística (ORNELLAS, 2005):
1. Armazenagem
 › determinação do espaço;
 › disposição do estoque e desenho das docas;
 › configuração do armazém;
 › localização do estoque.
2. Manuseio de materiais
 › seleção de equipamentos;
 › políticas de reposição de equipamentos;
 › procedimentos de coleta de pedidos;
 › alocação e recuperação de materiais.
3. Compras
 › seleção de fontes de suprimento;
 › determinação dos momentos de compra;
 › determinação das quantidades de compra.
4. Embalagem protetora com projeto para
 › manuseio;
 › estocagem;
 › proteção contra perdas e danos.
5. Cooperar com a produção/operações para
 › especificação das quantidades agregadas;
 › sequenciamento e determinação do tempo e do volume de produção.
6. Manutenção da informação
 › coleta, arquivamento e manipulação da informação;
 › análise de dados;
 › procedimentos de controle.
16
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
A relação de atividades listadas acima nos mostra o quanto as atividades logísticas permeiam e 
interferem em questões tradicionalmente relacionadas a outras funções da empresa, tais como 
marketing e produção. Contudo, muitos empresários ainda dão excessiva ênfase para essas funções 
enquanto, perigosamente, relegam outras, como tráfego, compras, contabilidade e engenharia, a 
um segundo plano. (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001).
Segundo Ballou (1993), as organizações tradicionais definidas de forma estática e sem 
mobilidade, em que as áreas de marketing, finanças, produção/operações e compras trabalham 
independentemente (e, por vezes, com objetivos conflitantes), estão cada vez mais perdendo seus 
espaços. Tal fato justifica-se em razão de cada área considerar a logística dentro de seu escopo de 
atuação. A preocupação do marketing, por exemplo, é colocar seus produtos ou serviços em canais 
de distribuição convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, a produção 
se interessa pelas atividades que afetam diretamente a manufatura e seus objetivos primários de 
produzir ao menor custo unitário possível. (BALLOU, 1993 apud ORNELLAS, 2005)
A diferença nos objetivos operacionais de maximizar receitas versus minimizar custos pode levar 
à fragmentação do interesse e responsabilidade pelas atividades logísticas, gerando a falta de 
coordenação entre as atividades logísticas como um todo. 
17
unidAdE ii
o PLAnEjAmEnto 
E A EStrAtégiA 
ComPEtitivA
CAPÍtuLo 1
A Estratégia como vantagem 
Competitiva
O processo de globalização empresarial está acelerando o ritmo das transformações em termos 
de como a produção de bens e serviços está sendo projetada e implementada. Assim, a postura 
competitiva tem como foco a análise estratégica e o posicionamento das empresas. Abordagem 
clássica é a “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”, que tem em Michael Porter 
seu maior protagonista. Essa abordagem prioriza a análise dos mercados e da competição e o 
entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como 
elementos primordiais no processo de formulação da estratégia. (PORTER, 1996)
Os principais questionamentos são como determinar qual será o foco de atuação da empresa, quais 
consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na indústria e qual a melhor 
estratégia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação 
escolhido. Para isso, é importante que a organização tenha profundo conhecimento a respeito de si 
própria, da indústria em que está atuando, bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo 
geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. 
Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva mais adequada 
para seu sucesso. 
Estratégias genéricas e vantagem Competitiva 
Porter (1996) define estratégia competitiva como sendo,
“a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena 
fundamental onde ocorre a concorrência. Cujo objetivo é estabelecer uma 
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência 
da indústria.”
Já para Kother (1992) a escolha da estratégia competitiva é conduzida por questões como a 
atratividade da indústria e sua posição no mercado. Por isso, faz-se necessário um acompanhamento 
18
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
firme desses elementos para que se garantam ações coerentes com o ambiente observado. A empresa 
pode modelar tantoa atratividade de uma indústria quanto à posição competitiva, de acordo com 
Porter (1996). Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos 
sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo 
da estratégia competitiva que essa empresa escolha.
Da mesma forma, a posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com a escolha da 
sua estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva 
é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças 
nesse meio. Há uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde às 
manifestações do outro.
Para Porter (1996) a principal questão a ser caracterizada é a posição de uma empresa dentro de sua 
estrutura empresarial, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação 
à média da indústria.
Assim, salienta-se que a vantagem competitiva em uma indústria pode ser obtida por meio da 
diferenciação, em que é possível criar valor e estabelecer estrutura para uma estratégia empresarial 
com maior nível de excelência.
Segundo Porter (1996), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva – liderança de custo e 
diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organização lidar 
melhor do que seus concorrentes com as cinco forças. Esses dois tipos de vantagem competitiva 
somados à faixa de atuação selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para 
obtenção de melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo total, diferenciação e enfoque.
A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Para esclarecer 
o conteúdo de cada uma das estratégias genéricas apresentadas, elas serão tratadas isoladamente de 
modo a ressaltar os seus pontos principais. De acordo com Porter (1996), a estratégia de liderança 
no custo é a de mais fácil entendimento.A empresa que adota essa estratégia tem como característica um escopo amplo, atendendo a diversos 
segmentos do mercado. Oferece um produto-padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e 
de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação 
uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a 
competição com outros.
A Northwest Airlines descuidou-se e enfrentou esse tipo de problema. No entanto, a Companhia 
percebeu o que estava ocorrendo e investiu em marketing, serviço de passageiros e de agentes de 
viagem para melhorar sua posição e alcançar um patamar de concorrência na indústria da aviação.
A liderança de custo exige que a empresa seja a melhor e não apenas uma das líderes, o que se 
traduz como uma estratégia que depende fundamentalmente de preempção (PORTER, 1991), 
isto é, da capacidade que a empresa tem de se antecipar aos demais concorrentes. A estratégia de 
diferenciação, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características 
específicas, que permitam que se cubra um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador 
19
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
de cada produto pode variar, o que permite que, diferentemente da estratégia de liderança de custo, 
haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção dessa estratégia.
Analogamente ao que se viu na liderança de custo, o diferenciador também deve se preocupar com 
o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços significativamente 
mais baixos (PORTER, 1991).
A terceira estratégia genérica classificada por Porter (1996) é o enfoque. A empresa que opta por esse 
tipo de ação está procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, 
portanto, não tem vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas 
subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as mesmas características já 
mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em 
casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo.
A opção por uma das estratégias genéricas mencionadas, muitas vezes, pode ocorrer instintivamente, 
sem consciência prévia das possibilidades de escolha. A empresa pode perceber as necessidades 
dos consumidores ou mesmo optar pela alternativa para que ela esteja mais bem preparada, sem 
analisar de que outras formas ela poderia atuar no mercado e que resultados poderiam ser obtidos.
O primeiro passo na definição da estratégia de negócios é a percepção da existência do segmento de 
enfoque, restas às empresas o adequarem a diferentes segmentos-alvo.
Se uma empresa, ciente ou não das possibilidades de opção estratégica, tenta se envolver com todas, 
mas não alcança qualquer delas, ela não possui vantagem competitiva. É o que Porter (1996) chama 
de “meio--termo”. Uma empresa que está no meio-termo só terá lucros bons no caso de a estrutura 
de sua indústria ser altamente favorável ou se os seus concorrentes também se encontrarem na 
postura de meio-termo.
Assim, essa organização terá lucros inferiores às concorrentes que atingirem alguma das estratégias 
genéricas. Um exemplo de meio-termo citado por Porter (1996) é o caso da Laker Airways. Essa 
companhia aérea iniciou sua atuação com uma estratégia de enfoque no custo bem-definida. 
Operava no mercado do Atlântico Norte atendendo a passageiros extremamente sensíveis ao preço. 
Com tempo, a Empresa resolveu expandir sua área de atuação e acrescentar serviços. Sua imagem 
foi alterada e seus serviços subotimizados, como consequência, a Companhia faliu. Um último caso 
analisado pelo mesmo autor é a busca de mais de uma estratégia genérica.
Ele sugere que isso é possível se criarem unidades empresariais com alto grau de independência dentro 
da mesma corporação e adotar, em cada uma dessas unidades, uma estratégia genérica diferente.
Porter (1996) identifica três circunstâncias sob as quais uma organização pode conciliar liderança 
de custo e diferenciação, a saber: quando os concorrentes estão no meio termo, ou seja, nenhum 
concorrente está em condições de forçar a empresa a optar por uma ou outra estratégia; quando a 
posição de custo da empresa é majoritariamente determinada pela parcela de mercado ou por inter-
relações que essa empresa possua e; quando a empresa é responsável pela introdução de alguma 
importante inovação que lhe permite reduzir os custos e intensificar a diferenciação simultaneamente.
Deve ficar claro que qualquer uma dessas circunstâncias é temporária e pode ser alterada de um 
momento para outro, exigindo um reposicionamento da empresa.
20
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem 
competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que 
uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem 
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva 
que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser “tudo para 
todos” é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho 
abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem 
absolutamente qualquer vantagem competitiva (PORTER, 1991, p. 10).
Novaes (1994) ressalta que a vantagem competitiva deve ser definida como relativa e não em termos 
absolutos. Diz, também, que a vantagem competitiva deve ser examinada em camadas, ou seja, 
deve-se superar os concorrentes em vários aspectos para que seja mais sólida e que a sua base 
permaneça com o passar do tempo, mesmo que haja alterações em seus elementos-chave.
Esse último elemento citado por Novaes relaciona-se ao que Porter (1996) se refere como sustentabilidade, 
ou seja, uma estratégia genérica só gera bons resultados se ela for sustentável perante os concorrentes, 
o que não é simples. As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar oportunidades 
de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da própria organização.
A percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da estratégia do 
negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de enfoque na mesma indústria, basta 
que elas escolham segmentos-alvos diferentes.
As mudanças podem ocorrer em determinada indústria e demandar substituição ou variação na 
estratégia genérica da empresa. Como ocorrem alterações constantes no ambiente de atuação de 
uma empresa, seja em nível macro seja em nível micro, é necessário que ela esteja sempre preparada 
para isso.
É preciso que sua postura esteja em concordância com as mudanças na estrutura da indústria 
em que ela está contida. Isso pode ocorrer de maneiras diversas, sendo que alguns elementos são 
fundamentais para que a organização se mantenha bem posicionada perante concorrentes.
As alterações nas organizações exigem que elas estejam bem estabelecidas no sentido de terem 
seus objetivos fundamentais claros, uma estrutura sólida, comunicação eficiente e, sobretudo, 
uma cultura organizacional que permita que todos os envolvidos em um processo de mudança 
compreendam o que está acontecendo e percebam o rumo que deve ser tomado. Caso contrário, é 
possível haver diversos problemas como de comunicação ou entendimento, dispersão de interesses 
e divergência de prioridades, entre outros, capazes de resultar em graves crises ou mesmo falência 
das organizações (Certificação Digital no 0116497/CA).
o que torna uma empresa competitiva?2
Os principais focos de análise são produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa 
deve ser resultante da identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada 
uma abordagem “de fora para dentro”.
2 A esse respeito, FLEURY; FLEURY (2003).
21
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDeii
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma estrutura analítica 
relativamente simples, porém, extremamente poderosa baseada em “cinco forças” e uma matriz dois 
por dois, em função da qual se caracterizam as estratégias competitivas genéricas. Essa abordagem, 
proposta por Michael Porter (1980), em Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeiçoada.
Porter (1986) ampliou seu foco com o conceito de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo 
“as atividades da empresa” como base da vantagem competitiva: “Os drivers para a redução de 
custos ou para a diferenciação serão identificados a partir das atividades e das ligações entre elas” 
(PROENÇA, 1999). 
De acordo com Porter (1996), “as escolhas de posicionamento determinam não somente quais 
atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também como 
essas atividades estarão relacionadas entre si”. Em outras palavras, ao incorporar questões ligadas à 
organização interna da empresa, a abordagem do posicionamento competitivo mantém e reforça a 
perspectiva “de fora para dentro”.
Com o tempo, as críticas à análise do posicionamento estratégico se avolumaram. A maior delas diz 
respeito a sua natureza estritamente estática. Para Proença (1999), os frameworks não dão respostas 
às questões mais cruciais para o tomador de decisão: por que certas firmas foram capazes de construir 
posições de vantagem e sustentá-las ou falharam na tentativa? O autor comenta que, “na visão jocosa 
dos profissionais da área, trata-se de um excelente método para saber por que os outros estão, neste 
momento, se dando bem e você não”. Também no plano acadêmico as críticas são severas.
Por exemplo, D’Aveni (1995), assim como Day e Reibstein (1998), da Wharton Business School, 
argumentam que “[...] estratégia é crescentemente dinâmica e complexa”. Usando as metáforas da 
imitação e da erosão das vantagens competitivas no tempo, os autores advertem que “não é mais 
possível esperar pelo competidor para agir ou reagir”.
Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da “visão da empresa baseada em 
recursos” (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro 
de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui um portfolio de 
recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, 
sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfolio que a empresa pode criar 
vantagens competitivas.
Para os defensores dessa abordagem (PRAHALAD; HAMEL, 1990), a definição das estratégias 
competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de 
serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos.
Isso caracteriza essa abordagem como primordialmente “de dentro para fora”. A diversificação 
é menos uma resposta às imperfeições estruturais dos mercados e mais um mecanismo 
organizacional para capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos específicos da 
empresa (PROENÇA, 1999).
Em outras palavras, diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora mais do que uma 
informação de fora para dentro; são os recursos da empresa, consubstanciados em competências e 
capacitações que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciação latente nos mercados.
22
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da análise da indústria como racionalista e a Visão 
Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria “fortemente influenciada pela 
experiência militar” e inadequada para ambientes complexos e de mudanças rápidas. Eles 
recomendam a adoção da segunda, “a qual deve ser encarada como uma forma de aprendizagem 
e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com complexidade 
e mudanças.”
Dosi e Coriat (2002) assumem que “o que está ocorrendo é o tradicional movimento pendular: 
o foco sobre as competências e os recursos segue o período no qual as pesquisas sobre estratégia 
empresarial foi reenergizada por conceitos econômicos retirados da Economia Industrial e que 
focalizava primordialmente a relação da empresa com o seu ambiente competitivo: esta [nova] 
perspectiva sobre organizações e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da 
análise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da ‘estratégia esperta’ e o recoloca 
sobre [...] estratégias de aprimoramento das competências’. Como seria esperado, os defensores 
do Posicionamento Estratégico reagem: ‘Em empresas competitivas pode ser enganoso explicar 
o sucesso a partir da identificação de seus específicos pontos fortes, competências essenciais ou 
recursos críticos”. (PORTER, 1996)
Não obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede serenidade 
nessa decisão e dá um conselho que parece derivar da VBR:
“Uma alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema 
de atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações 
que os rivais considerem ser impossível combater em bases individuais”. 
(PORTER, 1996)
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa 
é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento 
e a reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para 
a formação de competências.
Estratégias competitivas e competências 
organizacionais
Consideraremos que qualquer estratégia competitiva, independentemente de suas características 
mais específicas, pode ser classificada em uma de três categorias: Excelência Operacional, Inovação 
em Produto e Relação com o Cliente.
Essa tipologia, fortemente baseada em Treacy e Wiersema (1995) e em Porter (1996), é elaborada 
a seguir.
Excelência operacional
A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos 
quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
23
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
É nesses casos que encontramos as “estratégias baseadas em operações”, como descritas por Hayes 
e Upton (1998):
Eficiência operacional superior fortalece a posição competitiva da empresa 
e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos seus 
processos operacionais, dificulta a imitação pelos concorrentes. Por essa 
razão, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentável, 
mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de uma ou 
mais concorrentes.
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para 
a Ford no passado e a Toyota atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell são os 
maiores exemplos.
No setor de serviços, McDonald´s e Wal-Mart, entre outras, são casos de renome internacional. A 
estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar no mercado produtos/serviços 
que otimizem a relação qualidade/preço. A lucratividade da empresa é função direta da margem por 
produto e da escala de produção.
A função crítica para o sucesso da companhia são Operações, incluindo todo o ciclo logístico: 
suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela 
que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.
Na indústria, o modelo da lean production tem sido considerado como o “ideal” a ser alcançado. Como 
mencionado anteriormente, a construção de competências nas duas outras áreas, Desenvolvimento 
de Produto/Serviços e Vendas/ Marketing (S&M), deve visar ao aumento de competitividade da 
empresa, por intermédio de Operações.
Na área de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovações incrementais em 
produtos e serviços.
Do ponto de vista da competitividade da empresa, mudanças em processos podem ter impacto tão 
grande ou maiorque inovações em produto/serviço. Exemplo interessante é dado pelo recente 
desenvolvimento, pela Honda, de um novo tipo único de plataforma que permite a montagem 
de veículos de diferentes modelos e tamanhos, evitando a necessidade de um tipo específico de 
plataforma para cada tamanho de veículo. Isso tem profundo impacto nos custos de manufatura.
Outro exemplo notável é o da Dell, que revolucionou a indústria de computadores com um novo 
conceito de administração da cadeia de fornecimento. Na relação com os mercados, dado o grande 
volume de consumidores, por mais que as empresas tentem identificar seus traços e segmentá-los, 
a relação é altamente impessoal.
Além disso, essas empresas têm conhecimento de que a diversidade precisa ser controlada para não 
prejudicar a eficiência. Assim, a famosa frase de Ford (“O cliente pode ter um carro de qualquer 
cor, desde que seja preta”) continua tendo certo sentido. Portanto, o papel das Vendas e Marketing 
é “convencer os clientes e adaptá-los ao modo operacionalmente excelente de a empresa fazer 
negócios”. (TREACY; WIERSEMA, 1995)
24
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
inovação em Produto
As companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente 
investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado 
definidos. A função crítica é Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as 
indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O mesmo 
padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida).
Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu 
sucesso econômico com a alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem a posição 
de monopólio de mercado.
O que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus 
respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial. A 
função Vendas/Marketing apresenta características diferentes em relação ao caso anterior, uma 
vez que, em geral, a empresa precisa “negociar” o lançamento de novos produtos no mercado 
com clientes potenciais antes que investimentos mais substanciais sejam feitos. Isso implica 
identificar os clientes mais propensos a inovação e discutir com eles as vantagens da adoção de 
produtos inovadores.
orientada para Cliente
As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as necessidades 
de clientes específicos e procuram especializar-se no desenvolvimento de produtos, sistemas e 
soluções que atendam à suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias priorizam o 
desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas e Marketing torna-se 
a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também 
de Operações.
A IBM era considerada o exemplo dessa estratégia (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). A Caterpillar 
é considerada como um caso de “intimidade com o cliente”. (TREACY; WIERSEMA, 1995)
A indústria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem 
cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, não estão 
interessados em montar infraestrutura própria ou desenvolver competências dentro da própria 
empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de 
embalagens envolve mais que a entrega de um produto.
A orientação estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de 
soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando 
a competitividade da empresa-cliente em função das expectativas de mercado.
O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy e Wiersema 
(1995), sobre os quais a função Vendas é responsável, orienta Pesquisa e Desenvolvimento e 
25
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
Engenharia e Operações no desenvolvimento de soluções específicas em um modo proativo. 
Em casos como esses, as operações precisam dar respostas e serem flexíveis às necessidades 
dos clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe mundial. Precisam, ainda ser 
flexíveis para atender às demandas dos clientes da melhor maneira possível. É por essa razão 
que empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente estabelecem in-house plants ou 
assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O sistema de Operações tem de ser ágil, não 
necessariamente enxuto.
A Análise Estrutural das indústrias
A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada de regras da concorrência 
que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com 
essas regras e, em termos ideais, modificá-las a seu favor. Em qualquer indústria, seja doméstica, 
seja internacional, que produza um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas 
em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder 
de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os 
concorrentes existentes. (PORTER, 2004)
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e os 
investimentos necessários – os elementos de retorno sobre o investimento. O poder do comprador 
influencia os preços que uma indústria pode cobrar, da mesma forma que a ameaça de substituição. 
O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores 
poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina o custo 
das matérias-primas e de outros insumos. a intensidade da rivalidade influencia os preços, assim 
como os custos da concorrência em áreas como: fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e 
força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido 
para deter entrantes.
Para Porter (2004), os elementos mais importantes da estrutura da indústria são os seguintes:
 » Barreiras de entrada (contra novos entrantes)
 › Economias de escala
 › Diferenças de produtos patenteados
 › Identidade da marca
 › Custo de mudança
 › Exigências de capital
 › Acesso à distribuição
 › Vantagens de custo absoluto
 › Curva de aprendizagem
26
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 › Acesso a insumos necessários
 › Projeto de produtos de baixo custo
 › Política governamental
 › Retaliação esperada
 » Determinantes do poder dos fornecedores
 › Diferenciação dos insumos
 › Custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria
 › Presença de insumos substitutos
 › Concentração dos fornecedores
 › Importância do volume para o fornecedor
 › Custos relativos a compras totais na indústria
 › Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação
 › Ameaça de integração para frente
 » Substitutos
 › Desempenho do preço relativo dos substitutos
 › Custos de mudança
 › Propensão de o comprador a substituir
 » Determinantes do poder do comprador
 › Alavancagem de negociação
 › Concentração dos compradores x concentração de empresas
 › Volume do comprador
 › Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
 › Informação do comprador
 › Possibilidade de integração para trás
 › Produtos substitutos
 › Sensibilidade ao preço
 › Preço compras totais
27
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
 › Diferença dos produtos
 › Identidade da marca
 › Impacto sobre qualidade/desempenho
 › Lucros do comprador
 › Incentivos dos tomadores de decisão
 » determinantes da rivalidade
 › Crescimento da indústria
 › Custos fixos/valor adicionado
 › Excesso de capacidade crônica
 › Diferença de produtos
 › Identidade da marca
 ›Custos de mudança
 › Concentração e equilíbrio
 › Complexidade informacional
 › Diversidade de concorrentes
 › Interesses empresariais
 › Barreiras de saída
Desta forma, Porter (2004) afirma que a estrutura industrial é relativamente estável, mas pode 
modificar-se com o passar do tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Assim, as empresas, 
mediante suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. Se uma empresa pode modelar a 
estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indústria para melhor ou 
para pior.
Estrutura da Empresa e necessidades do Consumidor
A satisfação das necessidades do comprador é, com efeito, um requisito para a viabilidade de uma 
indústria e das empresas dentro dela. Dessa maneira, a satisfação das necessidades do consumidor é a 
chave do sucesso comercial das empresas. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preço 
por um produto acima de seu custo de produção, ou uma indústria não sobreviverá em longo prazo.
Porter (2004) apresenta a própria definição de QUALIDADE como um elemento evidente, mais 
que óbvio, para a existência de uma empresa. Para ele, a satisfação das necessidades do comprador 
pode ser um requisito para a rentabilidade da indústria, mas não é, por si só, suficiente. A questão 
28
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
crucial na determinação da rentabilidade é se as empresas podem captar o valor por elas criado 
para o comprador, ou se este valor é capitalizado por outros. A estrutura da indústria determina 
quem capta o valor. Por exemplo, o poder dos compradores determina até que ponto eles retêm 
grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com 
modestos retornos.
Estratégias Competitivas genéricas
Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a 
estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta.
A base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo é a vantagem competitiva 
sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com 
seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode 
possuir: baixo custo ou diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas 
resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para as 
quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho 
acima da média em uma indústria: liderança em custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de 
enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um 
limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa a uma vantagem de 
custo ou diferenciação num segmento estreito.
Liderança no Custo
Nesta estratégia uma empresa parte para ser o produtor de baixo custo de sua indústria, atuando em 
um escopo amplo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria, podendo incluir 
a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc.
Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Com 
preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no 
custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da 
diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder 
de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que 
pode anular os benefícios de sua posição.
diferenciação
Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas 
dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que 
29
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
muitos compradores na indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para 
satisfazer essas necessidades. Ela é recompensada pela singularidade com um preço-prêmio.
Conexão
Um diferenciador tem o objetivo de estabelecer uma paridade ou a uma proximidade de custo em 
relação aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação. 
Se houver vários atributos valorizados pelos compradores, haverá mais de uma estratégia de 
diferenciação dentro da indústria.
Enfoque
Esta estratégia está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma 
indústria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua 
estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Assim, procura obter vantagem competitiva em seus 
segmentos-alvo, embora não possua uma vantagem competitiva geral.
Para um determinado segmento-alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por “enfoque no 
custo” ou “enfoque na diferenciação”.
Ambas as estratégias baseiam-se nas “diferenças” entre os segmentos-alvo e outros segmentos na 
indústria. Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória 
por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo que atendem aos outros.
Sustentabilidade
A sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa 
resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria.
A sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que uma empresa possua algumas barreiras que 
dificultem a imitação da estratégia. O conceito de estratégias genéricas está baseado na premissa de 
que há uma série de maneiras de como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da 
estrutura da indústria (PORTER, 2004).
Se todas as empresas em uma indústria seguirem os princípios da estratégia competitiva, cada uma 
escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva.
Alguns conceitos de planejamento estratégico foram limitados em um só caminho para a vantagem 
competitiva, mais notavelmente o custo. Esses conceitos não só não explicam o sucesso de muitas 
empresas, mas também podem levar todas as empresas em uma indústria a buscar o mesmo tipo de 
vantagem competitiva da mesma forma – com resultados previsivelmente desastrosos.
Cadeia de valores e a vantagem Competitiva
Para Porter (2004), o conceito de Cadeia de Valores está estreitamente ligado ao conceito de Gestão 
da Qualidade. Esse mesmo autor indica que a vantagem competitiva não pode ser compreendida 
30
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas 
que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu 
produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma 
empresa, além de criar uma diferenciação.
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se 
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes de potenciais diferenciações. 
Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades estratégicas importantes 
de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da 
cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema 
de valores geral.
A Cadeia de valores
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, 
entregar e sustentar o produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de 
uma cadeia de valores.
Criar valor para os compradores que exceda o custo disso é a meta de qualquerestratégia genérica. 
O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva, pois, em geral, as empresas 
deliberadamente elevam seu custo para impor um preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total e consiste em “margem” e “atividades de valor”. As atividades 
de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, por meio das quais a empresa cria um 
produto valioso para seus compradores. A margem é a diferença entre o valor e o custo coletivo da 
execução das atividades de valor.
Os conceitos aqui resumidos são importantes dentro do contexto geral da tese – criação de valor – 
qualidade. As atividades de valor podem ser divididas em “primárias” e “de apoio”.
As atividades primárias são as envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência 
para o comprador, bem como na assistência após a venda (logística interna, operações, logística 
externa, marketing, vendas e serviço).
As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos 
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. 
O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia, determinará se uma 
empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor 
é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, 
para a diferenciação.
 » Atividades Primárias
31
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
Para Porter (2004), existem cinco categorias genéricas de atividades primárias 
envolvidas na concorrência em qualquer indústria:
 › Logística interna – recebimento, armazenagem e distribuição de insumos.
 › Operações – transformação dos insumos em produtos, como trabalho com 
máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e 
operações de produção.
 › Logística externa – coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para 
os compradores.
 › Marketing e vendas – meios pelos quais os compradores possam comprar o 
produto e meios de induzi-los a fazer isso.
 › Serviço – fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto 
( instalação, treinamento do cliente, assistência técnica etc.).
 » Atividades de Apoio
As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem 
ser divididas em quatro categorias genéricas:
 › Aquisição – função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da 
empresa (Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a 
qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento 
e ao uso, e à interação com fornecedores.).
 › Desenvolvimento de tecnologia – atividades que podem ser agrupadas, em 
termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. Ela não se 
aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final (P e D, 
projeto, pesquisa de mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de 
procedimentos etc.).
 › Gerência de recursos humanos – recrutamento, contratação, treinamento, 
desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal (A gerência de 
RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel 
na determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo 
da contratação e do treinamento.).
 › Infraestrutura da empresa – gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, 
jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade.
 » Tipos de Atividades
32
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Porter (2004) relata que, dentro de cada categoria de atividades primárias e 
de apoio, existem três tipos de atividades que desempenham papel diferente 
na vantagem competitiva:
 › Direta – atividades diretamente envolvidas na construção do valor, como 
montagem, fabricação de peças, operação de força de vendas, publicidade, 
projeto do produto e recrutamento etc.
 › Indireta – atividades que tornam possível a execução das atividades diretas em 
base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência 
da força de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registros etc.
 › Garantia da Qualidade – atividades que garantem a qualidade de outras atividades, 
como manutenção, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma.
As atividades indiretas representam um aumento linear nos custos para muitas empresas e 
podem desempenhar um papel significativo na diferenciação por meio de seu efeito sobre as 
atividades diretas.
Atividades de garantia da qualidade também prevalecem em quase toda parte de uma empresa, 
embora quase nunca sejam reconhecidas como tal. Os testes e a inspeção estão associados a muitas 
atividades primárias. As atividades de garantia da qualidade fora das operações são, via de regra, 
menos aparentes, embora igualmente prevalecentes. O custo cumulativo dessas atividades pode ser 
enorme, conforme tem demonstrado uma recente atenção ao custo da qualidade.
definição da Cadeia de valores 
Porter (2004) acredita que para diagnosticar a vantagem competitiva é necessário definir a cadeia 
de valores de uma empresa para competir em uma indústria em particular. Começando com a cadeia 
genérica, atividades de valor são identificadas na empresa particular. Cada categoria genérica pode 
ser dividida em atividades distintas.
O princípio básico é que as atividades deveriam ser isoladas e separadas se:
 » tiverem economias diferentes;
 » tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação ou
 » representarem uma proporção significativa ou crescente do custo.
Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primária ou de apoio.
As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores e esses elos 
são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de 
uma outra.
Dessa forma, a vantagem competitiva, frequentemente, provém de elos entre atividades, da mesma 
forma que provém das próprias atividades individuais. (PORTER, 2004)
33
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
Elos podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação.
Por exemplo, um projeto de um produto mais caro, especificações de materiais mais rigorosas ou 
uma inspeção maior no trabalho em processo podem reduzir os custos do serviço. Uma empresa 
deve otimizar esses elos, refletindo sua estratégia de modo a obter vantagem competitiva.
Os elos também podem refletir a necessidade de coordenar atividades. A habilidade em coordenar 
elos, frequentemente reduz custo ou aumenta a diferenciação. Uma coordenação melhor, por 
exemplo, pode reduzir a necessidade de estoque em nível de toda a empresa.
Grande parte da recente mudança na filosofia em direção à fabricação e em direção à qualidade – 
fortemente influenciada pela prática japonesa – é um reconhecimento importante dos elos.
34
CAPÍtuLo 2
o Planejamento Logístico
Conforme Bowersox (2001) é de competência da Logística a coordenação de áreas funcionais da 
empresa, desde a avaliação de um projeto de rede, englobando localização das instalações (inclusive 
estrutura interna, quantidade), sistema de informação, transporte, estoque, armazenagem, 
manuseio de materiais até se atingir um processo de criação de valor para o cliente.
A partir da definição dos objetivos apresenta-se como serão gerenciadas as ações de planejamento, 
organização e controle. Um planejamento bem feito terá como resultado organização e controles 
mais eficazes.
O planejamento logístico leva em conta decisões de localização das instalações, de transportes e de 
estoques. Essa trilogia está intimamente ligada entre si e qualquer alteração em uma delas influi 
fortemente na outra.
As instalações devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa,atendendo seus 
clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, não existe limite para onde as instalações podem 
estar localizadas. Existem técnicas que podem ser utilizadas para melhor determinar a localização 
das instalações.
A decisão de transporte, sem dúvida, é uma das principais funções logísticas, além de representar a 
maior parte dos custos logísticos na maioria das organizações, desempenhando também importante 
serviço ao cliente. A sua definição está basicamente ligada às dimensões de tempo e utilidade do 
lugar. Desde os primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar 
produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal.
Mesmo com o avanço atual da tecnologia, da troca de informações em tempo real, o transporte 
continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, 
na hora, no lugar certo, ao menor custo possível. Poderão ser adotadas diversas estratégias de 
transporte: entrega direta, milk run, consolidação, cross-docking, OTM (operação de transporte 
multimodal), intermodal, janela de entrega, observando ainda a melhor matriz de transporte 
(rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário, aeroviário) e sua adequação aos objetivos propostos 
em cada etapa do processo de transporte.
Sobre a decisão do modelo de gestão de estoques mais adequado, dependerá da identificação das 
principais características das operações de produto e/ou distribuição. De maneira geral, as decisões 
de estoque devem estabelecer os reabastecimentos, constituindo-se sempre em decisões de alto 
risco, pois itens mantidos em estoque podem deteriorar tornar-se obsoletos e até se perderem na 
produção, além de ocuparem espaço que poderia estar sendo utilizado para outros fins, sem contar 
o custo do capital investido. Em contrapartida, a manutenção de estoque proporciona segurança em 
ambiente incerto e complexo. Dessa forma, haverá sempre o trade-off: custo versus disponibilidade, 
que definirá quanto e quando pedir e como controlar o sistema (tecnologias adotadas).
35
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
Como as decisões logísticas têm inércias diferentes, é necessário considerar diferentes sub-
horizontes dentro do horizonte de planejamento para tratar os aspectos a serem planejados com 
suas respectivas antecedências. Nas organizações esses sub-horizontes, em geral, são divididos em 
longo prazo, médio prazo e curto prazo. (CORRÊA et al., 2001; SLACK et al., 2002)
No horizonte de longo prazo cada uma das funções empresariais, ou seja, marketing, produção, 
logística etc., constitui o seu planejamento orientado segundo as diretrizes gerais e os objetivos de 
desempenho do corpo diretivo da empresa. O resultado disso é a criação de um plano corporativo 
que deverá reger todas as ações da organização.
Tendo o plano corporativo como elemento norteador, a logística, a exemplo das outras funções, 
estabelece o seu subplano que definirá questões em diferentes níveis de complexidade (diferentes 
sub-horizontes) relativas à localização de armazéns; gerenciamento de pedidos; processamento 
de pedidos; operações de distribuição; políticas de estoque; transporte e expedição; e suprimento. 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001)
O planejamento logístico tem por objetivo lidar com duas questões centrais em gerenciamento da 
cadeia de suprimentos:
1. Objetivos do serviço ao cliente
2. Custos logísticos globais
Ballou (2001) compara esse tipo de planejamento a um triângulo de tomada de decisões em cujos 
lados se encontram três das principais áreas-problema responsáveis pelos custos logísticos globais: 
estoque, transporte e localização. No centro do triângulo estariam os objetivos do serviço ao cliente, 
que seriam o resultado da estratégia formulada nessas três áreas pertinentes.
O planejamento logístico é o instrumento que tem a função de detalhar as áreas-problema 
anteriormente citadas e estabelecer as estratégias para essas áreas com o foco no nível de serviço ao 
cliente. Essas áreas são inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora não 
seja incomum encontrar empresas que as planeje separadamente.
A missão do sistema logístico deve ser avaliada em termos de custos logísticos globais e desempenho 
operacional. A avaliação do desempenho diz respeito à disponibilidade de estoque, à capacitação 
operacional e à qualidade do trabalho executado. Os custos logísticos estão diretamente relacionados 
com o nível desejado de desempenho.
Portanto, para Bowersox e Closs (2001), a exemplo de Ballou (2001), a chave para o desempenho 
logístico eficiente é o desenvolvimento de um esforço equilibrado entre “objetivos do serviço ao 
cliente” e “custos logísticos globais”.
o Conceito de Custo total
Novaes (1994) aponta para a necessidade de um maior conhecimento e aplicação da Teoria de 
Sistemas no exercício profissional e no desenvolvimento científico. A otimização do sistema não 
36
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
implica a otimização isolada de cada um de seus componentes. A soma dos ótimos isolados nem 
sempre produz o ótimo global.
A aplicação do conceito do custo total em Logística é uma decorrência da abordagem sistêmica. 
Segundo Lambert (1993), essa aplicação é a chave do gerenciamento da função de Logística. 
A minimização do custo de atividades isoladas pode levar ao incremento do custo de outros 
componentes do sistema, elevando o custo total. A Figura 3 apresenta os custos logísticos e os seus 
interrelacionamentos. Segundo esse autor, alterar um só desses custos pode significar uma alteração 
muito mais ampla no sistema, influenciando outros custos envolvidos. Serão detalhados agora cada 
custo logístico apresentado, conforme segue:
I. Custos com nível de serviço ao cliente – tratam-se das perdas de receitas decorrentes 
de vendas perdidas pela falta de produto. Algumas metodologias propõem 
também acrescentar a esse custo o valor presente de possíveis perdas futuras, em 
consequência da perda definitiva do cliente.
Figura 3 – relações de “trade-offs” entre custos Logísticos
NÍVEL DE SERVIÇO
AO CLIENTE
CUSTO DE MANUTENÇÃO
DE ESTOQUES
CUSTOS DE
TRANSPORTE
CUSTOS DE
“SETUP”
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
CUSTOS COM INFORMAÇÃO E
PROCESSAMENTO DE ORDENS
Fonte: adaptado de LamBert (1993)
II. Custos de transportes – referem-se a todos os custos relacionados com a transferência 
de materiais entre dois pontos distintos. Como exemplos podemos citar: pagamento 
de fretes, tarifas portuárias, impostos de circulação, despachos alfandegários etc.
III. Custos de armazenagem – são gastos que podem ser eliminados ou ampliados, 
segundo o número de armazéns;
IV. Custos com informação e processamento de ordens – estão associados com 
introdução, transmissão e processamento de ordens de compra e venda de produtos 
ou matérias--primas;
V. Custos de setup – são ocasionados pela mudança de condições do sistema logístico. 
Por exemplo, ao serem produzidos lotes menores de produtos, necessita-se de 
maior tempo para preparação de equipamentos, inspeções etc.
37
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
VI. Custos com manutenção de estoques – incluem todos os custos que variam com o 
nível de estoques armazenado, podendo ser classificados nos seguintes tipos: custos 
de capital – que é o custo de oportunidade que a empresa tem de uso do capital; 
custos com serviços – como seguros e taxas; custos com espaços e custos com riscos 
decorrentes de obsolescência, perdas, danos e movimentações.
nível de Serviço Logístico
A ideia de serviço ao cliente possui inúmeros entendimentos, conforme apresenta Christopher 
(2002) mencionando o trabalho de Lalonde e Zinszer (1976). As diversas definições pesquisadas 
por estes autores tratam da interface comprador/vendedor, contendo elementos que poderiam ser 
classificados em três grupos: pré-transação; transação e pós-transação.
No primeiro grupo encontram-se elementos relacionados às declarações escritas, estrutura e 
flexibilidadeda empresa relacionada a uma política formal de serviços. No grupo relacionado 
à transação constam elementos ligados diretamente à função de distribuição física, tais como: 
confiabilidade do produto e da entrega. No último grupo, constam elementos relacionados 
com serviços de pós-venda, tais como: assistência técnica, fornecimento de peças de reposição, 
manutenção de canais de reclamação, entre outros.
Dependendo da estratégia e da natureza do negócio, diferentes ênfases serão dadas, aos diferentes 
elementos dos três grupos, durante a formulação de uma política de serviços ao cliente.
Christopher (1997) propõe a metodologia apresentada na Figura 4 para planejamento dos níveis de 
serviço de um sistema logístico.
Figura 4 – metodologia para o planejamento dos níveis de serviço de um sistema Logístico.
Identificar as 
necessidades
Definir os objetivos
Projetar o sistema
Fonte: cHrIstopHer (1997)
O primeiro passo dessa metodologia consiste em identificar as necessidades de serviço demandadas, 
tendo em mente que nem todos os clientes valorizam os mesmos elementos. Deve ser feita uma 
segmentação dos clientes, formando grupos específicos, com níveis de serviço diferenciados para 
cada um deles. As medidas do nível de serviço não devem ser únicas para todo o negócio e devem 
satisfazer os anseios dos diferentes segmentos.
Com relação ao passo dois, pode-se dizer, segundo esse mesmo autor, que o principal objetivo de 
uma estratégia de serviços é o de reduzir o seu ônus ao consumidor final. Do ponto de vista do 
38
UNIDADE II │ O PLANEJAMENTO E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA
fornecedor do serviço, a definição do nível de serviço a ser oferecido deve levar em conta, uma 
análise criteriosa da relação custo-benefício de cada objetivo a ser alcançado.
A Figura 5 representa adequadamente o “trade-off” mencionado, onde se nota que, ao oferecer ao 
cliente um nível de serviço bastante elevado, o sistema logístico é onerado por um custo marginal, 
superior a possível receita adicional a ser conquistada, reduzindo-se a margem total. Daí, conclui-se 
que, neste caso, a maximização da margem de lucro do negócio é obtida ofertando-se ao cliente um 
nível de serviço inferior a 100%.
Figura 5. a relação custo/Benefício de um serviço Logístico.
RECEITA
CUSTOS, RECEITA E
MARGEM DE LUCRO
CUSTOS
MARGEM
NÍVEL DE SERVIÇO
100%
Fonte: cHrIstopHer (1997)
Outro ponto importante a ser destacado, observando-se esse modelo conceitual, é que pode ser 
possível descobrir novas alternativas de operação do sistema logístico, oferecendo-se os mesmos 
níveis de serviço ao cliente a custos mais baixos. Neste caso, a curva de custos se deslocará para a 
direita, redefinindo o ponto ótimo de operação desse sistema.
Prazo Logístico
A redução do tempo entre a colocação de um pedido de compra pelo cliente e a entrega dos produtos 
requisitados, que se define por tempo de ciclo do pedido, constitui-se num fator crítico de disputa 
entre cadeias de suprimento.
Cadeias de suprimento que possuem e conseguem sustentar baixos tempos de ciclo de pedido 
possuem vantagens competitivas sobre as demais. Os clientes, segundo Christopher (1997), têm-se 
mostrado cada vez mais sensíveis em relação ao tempo, reconhecendo e valorizando aquelas cadeias 
que conseguem atendê-los com maior eficácia. Isso tem ocorrido, não somente no mercado de 
produtos finais, como também no mercado de matérias-primas, em que as indústria vem reduzindo 
seus estoques de insumos, adotando esquemas de produção do tipo just in time.
Do ponto de vista do retorno do capital investido no negócio, o tempo mais importante a ser 
controlado e estreitado é o tempo decorrido entre a aquisição da matéria-prima e o recebimento do 
39
O PlanejamentO e a estratégia COmPetitiva │ UniDaDe ii
valor do produto final entregue ao mercado. Esse tempo é conhecido como prazo logístico, sendo 
composto por uma série de atividades que agregam custos e/ou valor ao longo da cadeia.
O gerenciamento adequado da cadeia tem como principal objetivo comprimir o prazo logístico 
total, reduzindo o tempo gasto com atividades que não agregam valor, porém, incorporam custos. A 
Figura 6 mostra graficamente essa tarefa.
O prazo logístico é a soma dos tempos gastos em todas as atividades do fluxo logístico. O tempo 
gasto em cada etapa da cadeia possui variações que somadas, totalizam um prazo ainda mais 
alongado e de baixa previsibilidade. Trabalhar com prazos longos e de grande variabilidade implica 
na manutenção de elevados estoques de segurança para fazer frente às flutuações encontradas. 
Grandes variações do prazo logístico oneram os custos logísticos da cadeia.
Outro ponto importante a ser destacado é o fato de os prazos logísticos alongados requererem 
previsões de demanda para pontos mais distantes no tempo, o que, por sua vez, requer a utilização 
de ferramentas de previsão complexas. As melhores previsões possíveis, para pontos cada vez mais 
distantes do momento presente, estarão sempre sujeitas a erros consideráveis. Erros na previsão 
da demanda implicam estoques elevados ou na falta de produto para entrega. O encurtamento dos 
prazos aproxima o horizonte a ser conhecido, aumentando a margem de certeza das previsões com 
a consequente redução dos custos de falta e de manutenção de estoques desnecessários.
Figura 6 – compressão do prazo Logístico.
VALOR
ADICIONADO ESTOQUE DE
PRODUTOS ACABADOS
ESTOQUE
DE MP
COMPRIMINDO A CADEIA
CICLO DO PEDIDO
AO CLIENTE
ESTOQUE REGIONAL
PRODUTOS ACABADOS
EM TRÂNSITO
PRODUÇÃO
CUSTO
ADICIONADO
Fonte: cHrIstopHer (1997)
40
CAPÍtuLo 3
A Estratégia Logística
Durante muitos séculos a Logística esteve associada apenas às atividades militares, porém, foi a 
partir da Segunda Guerra Mundial que ela passou a ser utilizada pelas organizações civis, mediante 
o exemplo estratégico dos líderes militares, planejando, organizando, controlando e realizando as 
tarefas associadas a armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços.
Atualmente, a logística tem sido utilizada pelas organizações como principal estratégia, integrando-
se entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: matérias-primas, produtos, 
serviços, até chegaram ao consumidor final.
Além de reduzir custos, ela possui um foco estatístico e operacional, desencadeando uma “guerra” 
acirrada entre as empresas, na busca de assegurarem parcelas de participação significantes no atual 
mercado competitivo. Pequenas e grandes empresas estão atuando de forma agressiva no mercado 
globalizado, criando alternativas estratégicas e agressivas na busca da competitividade, buscando a 
todo custo posicionar-se estrategicamente como organizações eficientes no mercado em que operam.
A complexidade em estabelecer e manter uma vantagem competitiva é muito grande para essas 
empresas, mas elas dependem disso se quiserem continuar perpetuando no mercado.
Com a globalização, o mercado tornou-se mais forte e exigente facilitando a obtenção pelos clientes 
de produtos e serviços similares praticados por certas empresas, que necessariamente satisfaçam 
suas necessidades. 
Do ponto de vista estratégico, a logística é vista como uma atividade que obtêm, produz e distribui 
materiais e produtos em um local específico e em quantidades específicas, por meio dos processos 
de planejamento, execução e controle eficientemente, a baixo custo, utilizando o transporte, a 
movimentação e a armazenagem desses produtos dentro da cadeia de abastecimento.
A logística bem praticada tornar-se-á eficiente e garantirá a integridade e os prazos de entrega 
aos usuários envolvidos na cadeia de abastecimento, satisfazendo suas necessidades, garantindo 
lucratividade e satisfação de todos. Com a ela, as empresas passam a ter um ganho real em velocidade, 
capacidade de reação, capacidade de inovação e renovação permanente de estoques.
Segundo Ornellas (2005), uma boa estratégia logística consiste basicamente em tomar decisões 
que atuem: 1) na melhoria dos serviços oferecidos; 2)