APOSTILA INOVAÇÕES

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Inovações e Sistemas Tecnológicos 
de Apoio à Gestão Pública
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Inovações e Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão Pública
Autor: Tadeu Cruz
Como citar este documento: CRUZ, Tadeu. Inovações e Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão 
Pública. Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Desorganização Informacional 04
Unidade 2: Tecnologias Emergentes 37
Unidade 3: Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio 67
Unidade 4: Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão Pública 101
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Apresentação da Disciplina
A Sociedade da Informação e sua influência 
na administração das cidades. Tecnologia 
aplicada à gestão pública.
A transversalidade dos sistemas 
tecnológicos nos serviços públicos 
municipais. Modelos, soluções e 
parâmetros de trabalho com o uso de 
tecnologia para as cidades brasileiras.
As infovias municipais e a transformação 
do atendimento das demandas sociais 
mediadas por computador.
E tudo isto suportado por mapeamento, 
análise, modelagem, implantação e 
gerenciamento de processos de negócio, 
indispensável para que qualquer tecnologia 
possa ser corretamente implantada.
Nesta disciplina você verá:
• Desorganização Informacional.
• As ondas de TI.
• Tecnologias Emergentes.
• Sistemas de Informações.
• Governo eletrônico.
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Unidade 1
Desorganização Informacional
Objetivos
1. Apresentar a doença organizacional 
denominada Desorganização 
Informacional e as Ondas e Ciclos de 
TI.
Unidade 1 • Desorganização Informacional5/132
Introdução
Os problemas provocados pelas 
constantes e aceleradas (r)evoluções 
nas e das Tecnologias da Informação e 
os provocados por estas na sociedade 
parecem ser maiores do que os benefícios 
que estas mesmas (r)evoluções trazem 
às organizações e à sociedade como um 
todo. Obviamente, para qual dos lados vão 
pender (para o lado do problema ou para 
o lado da solução) cada uma destas (r)
evoluções dependerá da escolha e do uso 
que cada um fizer das tecnologias advindas 
com e destas (r)evoluções. Ou seja, a 
princípio não existe tecnologia boa, nem 
tecnologia má, mas uma ou outra pelo uso 
que se faz delas.
O certo é que as (r)evoluções de TI sempre 
desencadeiam uma série de fenômenos 
que afetam tanto a vida profissional 
quanto a particular. Alguns destes 
fenômenos são causas, outros são efeitos, 
e há também aqueles que são causa e 
efeito ao mesmo tempo. Cada um destes 
tipos de fenômenos ligados às (r)evoluções 
das Tecnologias da Informação serão 
tratados por mim por meio de exemplos, 
casos, ideias, conceitos e conclusões com 
o precípuo objetivo de discutir o papel 
das tecnologias Groupware, e em especial 
a mais “nova” delas: o software chamado 
BPMS (Business Process Management 
System).
Em decorrência das (r)evoluções de TI e 
a cada nova (r)evolução as pessoas são 
acometidas de uma doença ainda pouco 
conhecida como enfermidade, ainda 
Unidade 1 • Desorganização Informacional6/132
mal explorada, de nome Desorganização 
Informacional, cuja abreviatura é DoI. Seus 
sintomas vão da insegurança que provoca 
por ter que lidar com tantas e tão novas e 
diferentes tecnologias ao estresse físico-
emocional (psicossomático) causado pela 
superexposição a elas. Vão da perda de 
controle sobre a capacidade de discernir 
sobre o que é bom para a organização e 
para os indivíduos ao desenvolvimento da 
infobia (medo da informação), talvez o mais 
(in)visível e perigoso de todos os sintomas 
denunciadores desta enfermidade. Os 
efeitos da Desorganização Informacional 
podem ser visíveis, invisíveis e até mesmo 
podem estar mascarados, resultantes de 
outras enfermidades organizacionais, mas 
são, a cada dia, mais devastadores.
A Desorganização Informacional teve uma 
acentuada evolução ao longo das últimas 
quatro décadas ou, para ser mais preciso, 
a partir do início da computação comercial 
entre os anos 1950 e 1960. Embora afete 
principalmente a vida profissional, seus 
“tentáculos” também alcançam a vida 
particular, pois, salvo raras exceções, 
da hora que se acorda à hora que se vai 
dormir se está em permanente contato 
com as Tecnologias da Informação e, por 
conseguinte, sendo afetados por elas.
As (r)evoluções das Tecnologias da 
Informação contribuíram para a 
Desorganização Informacional porque, 
como nenhuma outra tecnologia criada 
pelo homem até então, ela consegue 
operacionalizar uma espiral ascendente 
Unidade 1 • Desorganização Informacional7/132
e autorregenerativa cujo propósito, 
inconfessável, é o de criar mais e mais 
Desorganização Informacional; num 
movimento em que mais tecnologia gera 
mais Desorganização Informacional e 
mais Desorganização Informacional gera 
(a necessidade de) mais tecnologia (e 
vendas crescentes), que pretensamente 
foram criadas para ajudar a organizar a 
Desorganização Informacional.
As (r)evoluções de TI são boas ou são ruins?
Depende...
Alguns vão dizer que são boas, 
maravilhosas, porque propiciaram e 
propiciam cada vez mais a disseminação 
do conhecimento e “popularizam” as 
Tecnologias da Informação, possibilitando 
a milhões de pessoas terem seu próprio 
computador e acesso instantâneo ao 
conhecimento gerado no mundo todo.
Outros, entretanto, dirão que as (r)
evoluções de TI são péssimas porque 
desorganizaram e desorganizam os meios 
produtivos tradicionais (descendentes 
diretos da Revolução Industrial) 
criando um novo tipo de trabalhador: 
o do conhecimento, em detrimento do 
trabalhador do chão de fábrica, além de ter 
possibilitado o surgimento de crimes antes 
inimagináveis até mesmo por grandes 
romancistas do gênero.
Como em todas as questões colocadas à 
humanidade há os que vão defender as (r)
evoluções de TI e há os que vão condená-
las; o lado bom e o lado ruim; e há os 
Unidade 1 • Desorganização Informacional8/132
que são e serão contra (unabombers) e 
os que são e serão a favor, sem querer 
ser maniqueísta, ou reconhecendo que a 
matéria seja intrinsecamente má.
1. A Evolução de TI
O vai e vem das ondas de TI
Desde o início da sua vida nas 
organizações; computação comercial, as 
Tecnologias da Informação chegam em 
ondas; da mesma forma como as do mar!
As Tecnologias da Informação chegam às 
vidas e às organizações em movimentos 
cíclicos e, na maioria das vezes, regulares. 
Basta que cada onda de TI se espraie sobre 
a “praia” para que logo haja um movimento 
de refluxo formando outra onda, que 
continuará a atingir de forma continuada, 
sem dar tempo de absorver e utilizar 
corretamente cada tecnologia.
Exatamente como as ondas do mar!
As ondas de TI têm nomes variados, vão 
de Mainframes a Grid Computing, de Office 
Automation a SOHO, de Groupware a Business 
Process Management Systems, mas seus 
movimentos são sempre iguais, pois surgem, 
suposta e pretensamente, para resolverem 
problemas, muitos dos quais criados por 
outras ondas de TI, além de outros que nem 
sequer se imaginava serem problemas. 
As ondas de TI arrebentam (muitas vezes 
literalmente) na praia e nas organizações 
(quando não arrebentam as próprias 
organizações) para logo em seguida 
refluírem a fim de formar novas ondas.
Unidade 1 • Desorganização Informacional9/132
Assim como os surfistas das ondas do mar, 
a maioria dos profissionais da área de TI 
adora pegar estas ondas; adoram surfar 
nas buzzwords que batizam cada uma 
delas, da mesma forma como são batizados 
os furacões. Outros, mais desconfiados, 
preferem assistir da areia aos movimentos 
de altos e baixos que estas (r)evoluções 
provocam nas organizações antes de se 
decidirem se vão ou não surfá-las.
No livro Sistemas, Organização & Métodos, 
de 1998 as ondas de TI são classificadas 
como Eras, aqui na Figura 1.1 para 
poder explicar o desenvolvimento dos 
movimentos das ondas de TI até os dias 
atuais e, consequentemente, explicar o 
pretendido papel com que foi criado o 
conceito que embasou o desenvolvimento 
das tecnologias Groupware.
Foi a partir dos anos 1960 que TI 
efetivamente começou a ser usadapelas empresas. Antes dos anos 1960 
somente os laboratórios de pesquisas, as 
instituições militares e as universidades 
(poucas) tinham acesso a computadores.
Unidade 1 • Desorganização Informacional10/132
Absorção
1960 1970 1980 1990 2000 ...
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ANOS
Era do
Papel
Era do
Suporte Eletrônico
Era do
Ambiente Virtual
Era da
Globalização
Tadeu Cruz, 2010
Figura 1.1 – Ciclos evolutivos de TI.
A Figura 1.1 mostra que entre os anos 1960 e 1970 a ligação dos usuários com as Tecnologias 
Unidade 1 • Desorganização Informacional11/132
da Informação dava-se apenas por meio 
de suporte de papel. Os usuários levavam 
pilhas de formulários preenchidos até 
um local chamado de CPD, que eram 
digitados por um setor chamado digitação, 
e tempos depois voltavam para pegar 
os resultados que, invariavelmente, 
eram pilhas de listagens impressas em 
formulário contínuo. A partir dos anos 
1970 começaram a surgir os primeiros 
terminais de computador. Na aparência 
eram semelhantes aos microcomputadores 
de hoje, só que não tinham capacidade de 
processamento local e por isso eram ligados 
a um mainframe central (eram chamados 
de terminais burros). Na década de 1980 
surgiram os microcomputadores, que, 
embora fossem limitados, transferiram dos 
mainframes para o usuário final o poder de 
processamento dos seus dados, ainda que 
elementar. A partir da década de 1990 a 
globalização, baseada no avanço dos meios 
de comunicação e nas novas Tecnologias da 
Informação, transformaram completamente 
os usuários e eles passaram de passivos a 
ativos rapidamente; o que viria a exacerbar-
se com a liberação da internet para a 
sociedade em geral, a partir do início dos 
anos 1990.
Unidade 1 • Desorganização Informacional12/132
Muitas Tecnologias da Informação fracassaram ou fracassam antes de completarem um ano de 
vida. Algumas fracassam mais, outras menos, principalmente em se tratando de softwares. Cada 
tecnologia criada e colocada à disposição do mercado, em cada um dos ciclos evolutivos de TI, tem 
uma curva de vida como a que apresento na Figura 1.2. Ou seja, cada um dos ciclos representados 
na Figura 1.1 carrega dentro de si centenas, milhares de curvas iguais a da Figura 1.2.
Ve
nd
as
Nascimento da
Tecnologia
Tempo Variável
M
er
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do
 U
su
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io
(e
sti
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o)
Massificação
Mercado Usuário
(não estimado)
Estabilização das Vendas
Revitalização da
Tecnologia
Curva das tecnologias que não foram “adotadas” pelo mercado
Diferença entre
vendas estimadas e
vendas realizadas
Curva das tecnologias que foram “adotadas” pelo mercado
Abandono da
Tecnologia
Aumento
das Vendas
Diminuição
das Vendas
Curva estimativa 
de vendas
Tadeu Cruz, 2010
Figura 1.2 – Curvas de introdução e aceitação de inovações tecnológicas.
Unidade 1 • Desorganização Informacional13/132
As tecnologias compradas pelas 
organizações são representadas pela 
“curva das tecnologias que foram 
’adotadas‘ pelo mercado”; e as que não 
foram compradas ou tiveram vida muito 
curta são representadas pela outra curva, 
a “curva das tecnologias que não foram 
’adotadas’ pelo mercado”.
A porcentagem de tecnologias hardware 
aceita pelo mercado é, pelas pesquisas, 
dois terços maior do que a porcentagem 
das tecnologias software aceitas. Entre 
outras causas, a explicação pode estar na 
palavra “amigável”. Inúmeras foram as 
tecnologias hardware que permaneceram 
iguais desde o nascimento enquanto 
os softwares que as fazem funcionar 
mudaram, às vezes radicalmente, a 
cada nova versão colocada no mercado. 
Exemplos? Quantos programas você 
usa para gravar CDs? Ao passo que os 
gravadores de CDs permaneceram os 
mesmos com pequenas melhorias, como 
o aumento da velocidade de gravação e 
leitura. Aliás, CD é uma mídia que está 
rapidamente caindo em desuso, o que se 
vai usar de agora em diante é o DVD, pelo 
menos enquanto as novas mídias não 
ganham espaço no mercado.
Para saber mais
 Para saber mais sobre a história dos softwares e 
hardwares e seus modelos livres, acesse: <http://
ccsl.ime.usp.br/files/relatorio-licencas.pdf>. 
Acesso em: 21 nov. 2014.
http://ccsl.ime.usp.br/files/relatorio-licencas.pdf
http://ccsl.ime.usp.br/files/relatorio-licencas.pdf
Unidade 1 • Desorganização Informacional14/132
Há um grande número de tecnologias que 
“as ondas de TI levaram embora” e que, de 
uma hora para outra, foram ou estão sendo 
trazidas de volta até as praias. Só para citar 
algumas:
• EIS, Executive Information System. 
Este software, nos primórdios dos 
microcomputadores, por volta dos 
anos 1980 e 1990, prometia aos 
executivos possibilitar a criação 
de relatórios gerenciais que 
lhes permitissem tomar rápidas 
decisões. Como a organização 
informacional (bancos de dados, 
integração de sistemas) não era 
ainda suficientemente madura para 
permitir a geração das bases de 
dados necessárias ao seu perfeito 
funcionamento, o EIS não “vingou”. 
Hoje o EIS ressurgiu das cinzas e 
transformou-se. Agora ele atende 
pelo nome de BIS, Business Intelligence 
System, mais popularmente 
conhecido como BI.
• DW, Data Warehouse. É outra 
tecnologia que veio, foi e voltou. 
Foi e voltou inúmeras vezes. Hoje 
ainda mantêm o mesmo nome 
de Data Warehouse e trabalha em 
conjunto com o Business Intelligence 
System. Enquanto os módulos 
de DW organizam e executam a 
estratificação e a extração dos dados 
existentes nos bancos de dados 
corporativos, o BI trabalha sobre os 
dados extraídos resultantes destas 
Unidade 1 • Desorganização Informacional15/132
rotinas, isto é, sobre os bancos de 
dados estratificados, para gerar os 
relatórios gerenciais.
• MRP, Material Requirement Plan, já foi 
e voltou inúmeras vezes até os dias 
atuais, transformado agora em ERP, 
Enterprise Resource Planning.
• CRM, Customer Relationship 
Management, cuja onda foi, 
literalmente, devastadora para 
algumas organizações e que volta 
agora com cuidados redobrados 
por parte de quem ainda tem algum 
interesse por ela.
A mais nova destas ondas chama-se:
• Business Process Management System. 
Este é o novo nome que deram para 
os sistemas de Workflow. 
Algumas destas tecnologias são tão novas 
quanto, por exemplo, um sanduíche, mas 
os fabricantes, (alguns) usuários, analistas 
de mercado, institutos de pesquisa, 
formadores de opinião e “expertos” em 
geral esforçam-se para fazer acreditar que 
são realmente novas, embora muitas sejam 
apenas tecnologias recicladas.
Muitas vezes as ondas de TI aparecem 
trazendo não somente tecnologias, mas o 
modus operandi destas.
É o caso do antigo bureaux (lê-se birô) de 
processamento de dados, desconhecido 
pelos que não viveram as ondas de TI dos 
anos 1960 e 1970. Os birôs eram centros 
de processamento de dados terceirizados, 
que trabalhavam para vários clientes que 
não tinham recursos para comprar ou 
Unidade 1 • Desorganização Informacional16/132
alugar um computador. Eles praticamente 
sumiram quando as máquinas baixaram 
de preço e se popularizaram, permitindo 
que um número cada vez maior de 
empresas pudesse adquirir seus próprios 
computadores. Pois bem, os birôs estão de 
volta e são chamados agora de centrais 
de operação, centrais de outsourcing e 
de data centers. Mesmo o outsourcing 
(terceirização) já passou por várias idas 
e vindas; foi operacionalizado “fora de 
casa”, “dentro de casa”, completo, seletivo, 
quarteirizado, em movimentos de fluxo 
e refluxo característicos do mundo de TI 
até chegar aos dias atuais com o nome 
de Business Process Management (BPO) e 
Knowledge Process Management (KPO).
2. A Desorganização Informa-
cional
Novas “patologias”, como ser 
dependente do e-mail, passar longas 
horas conversando nos programas de 
mensagens online em detrimento do 
contato físico pessoal, participar de 
centenas de comunidades (e receber 
Link
Sobre o software público e o governo eletrônico, 
acesse: <https://www.governoeletronico.
gov.br/eixos-de-atuacao/governo/
software-livre/portal-do-software-publico>. Acesso em: 21 nov. 2014.
https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/governo/software-livre/portal-do-software-publico
https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/governo/software-livre/portal-do-software-publico
https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/governo/software-livre/portal-do-software-publico
https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/governo/software-livre/portal-do-software-publico
Unidade 1 • Desorganização Informacional17/132
toda a correspondência eletrônica 
gerada por elas), provocam nas pessoas 
comportamentos até então desconhecidos 
e de difícil tratamento. Em particular, 
a dependência do e-mail faz com que 
as pessoas consultem seu correio 
eletrônico de minuto em minuto ou o 
programem para de minuto a minuto 
haver uma atualização automática da 
correspondência na caixa de entrada.
A indústria de TI apelou para uma 
revitalização da marca Workflow, 
batizando-o de BPMS por meio da adição 
de componentes que no Workflow eram 
vendidos separadamente.
A Desorganização Informacional (DoI) pode 
ser descrita como a perda de controle, quer 
como indivíduos quer como coletividade 
(organizações), sobre os meios de geração, 
captura, guarda, recuperação e difusão 
de dados, informações e conhecimentos. 
Por isso a DoI se manifesta tanto na vida 
profissional quanto na vida particular.
A Desorganização Informacional tem vários 
graus, pois ela acomete diferentemente 
pessoas e organizações. Além disso, 
dependendo do remédio que pessoas 
e organizações venham a tomar (e 
dependendo da posologia) poderá haver 
evolução da doença para fase terminal; 
ou a regressão da mesma a níveis de 
convivência aceitáveis (se é que é aceitável 
ser desorganizado).
Entretanto, não existe cura, mas a 
possibilidade de controle da doença.
Unidade 1 • Desorganização Informacional18/132
DoI é uma doença incurável!
Embora a Desorganização Informacional 
seja por demais perturbadora é preciso 
reconhecer que as Tecnologias da 
Informação têm papel fundamental na 
sociedade. TI tem seu lado “bom” e seu 
lado “mau”. Entretanto, tanto um quanto o 
outro afloram e se confirmam pelo uso que 
dela se faz.
Exemplos de Desorganização 
Informacional.
1. 85% de todos os dados armazenados 
estão em formato não estruturado, 
segundo o Butler Group. Em outras 
palavras, isto quer dizer que na 
hora que se precisar destes dados, 
provavelmente, se perderá um 
enorme tempo até encontrá-los, se e 
quando forem encontrados, pois na 
maioria das vezes não se sabe sequer 
por onde começar a procurá-los.
2. Os especialistas calculam que 
a quantidade de dados não 
estruturados duplica a cada três 
meses (e vem aumentando sem 
parar). O que significa dizer que 
a situação de Desorganização 
Informacional tende a se agravar.
3. A quantidade de documentos, de 
todos os tipos e formatos, não para 
de crescer nos computadores, assim 
como aumenta a quantidade dos que 
são perdidos todos os dias, quer eles 
estejam em computadores pessoais, 
quer estejam em computadores 
corporativos na empresa.
Unidade 1 • Desorganização Informacional19/132
4. A quantidade crescente de senhas 
(e contrassenhas) para acessar 
contas correntes, cartões de crédito, 
cadastros de lojas eletrônicas, 
sites e mais sites, causa estresse 
contínuo e progressivo àqueles 
que tentam guardar todas elas na 
memória e grandes riscos aos que as 
transcrevem em qualquer suporte.
5. A cada dia mais e mais aparelhos 
e equipamentos são criados e 
vendidos prometendo fazer (e 
realmente fazem) mais do que sua 
função original exigiu um dia. Esta 
tendência aumenta a Desorganização 
Informacional. Por exemplo: os 
telefones celulares atuais tiram fotos, 
enviam e recebem documentos de 
todos os tipos, compram e pagam 
contas, armazenam centenas de 
músicas em formato mp3 ou wav, 
permitem que as pessoas sejam 
localizadas em qualquer lugar do 
mundo por meio do Global Positioning 
System (GPS), navegam na internet, 
fazem videoligações (3G) e... além de 
tudo isso, possibilitam fazer e receber 
ligações, como seus antepassados 
permitiam!
6. Outro exemplo: a tecnologia de 
transmissão de dados WiFi possibilita 
que se esteja conectado a qualquer 
lugar do mundo, em qualquer lugar 
do mundo onde se esteja e o absurdo 
chega ao ponto de já haver tido 
prisão de ladrão de WiFi; por estar 
Unidade 1 • Desorganização Informacional20/132
“roubando” sinal emitido por redes 
da vizinhança.
Também não quero me alongar neste 
momento analisando as inúmeras 
propagandas que têm sido veiculadas 
por empresas de todos os seguimentos 
de TI alertando para a DoI, mormente as 
que têm soluções de ou para integração 
de tecnologias. Repare que todas as 
empresas de TI vão começar a falar da 
Desorganização Informacional. Até 
porque, se a Big Blue está explicitamente 
afirmando que a anarquia informacional é 
real, as outras não poderiam ficar para trás.
Efeitos da DoI 
Que efeitos a Desorganização 
Informacional ocasiona no cotidiano 
profissional e particular?
É possível reverter este estado de coisas?
Como será a vida profissional dentro desta 
situação caótica?
Michael Dertouzos, que foi um dos 
criadores da internet e Diretor do 
Laboratório de Ciência da Computação 
do MIT, escreveu, pouco antes de falecer 
em 2001, um livro chamado A Revolução 
Inacabada, no qual faz uma crítica 
contundente ao atual estado de servilismo 
e de confusão do Homem frente às 
tecnologias, e apregoa uma nova postura.
“[...] uma direção radicalmente nova para 
a tecnologia da informação e como será 
possível usá-la para fazer os sistemas de 
computação servirem às pessoas... em vez 
do contrário”.
Unidade 1 • Desorganização Informacional21/132
E alerta que:
À medida que pessoas e organizações, em todos os lugares, lutam 
para tirar vantagens da Web, da Internet e de miríades de novos 
dispositivos eletrônicos, elas querem saber o que devem fazer. A mídia, 
os fornecedores e as autoridades no assunto respondem com milhares de 
conselhos, tendências, possibilidades e opiniões.
E, deixando transparecer um sentimento de frustração, conclui o parágrafo da seguinte forma:
“Ainda assim, o resultado opressivo desse frenesi é um sentimento de profunda confusão não 
só para os usuários comuns, mas também para os especialistas”.
Para saber mais
Saiba mais sobre o tema e o autor acessando o link: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v40n1/
a07v40n1.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2014.
http://www.scielo.br/pdf/ci/v40n1/a07v40n1.pdf
http://www.scielo.br/pdf/ci/v40n1/a07v40n1.pdf
Unidade 1 • Desorganização Informacional22/132
Os estragos que a DoI causa são de 
dois tipos: o profissional e o particular. 
Enganam-se os que pensam que a 
Desorganização Informacional só os afeta 
profissionalmente.
Na vida pessoal, aqui estão alguns 
exemplos:
• Fotografia digital. Antes do advento 
das câmeras digitais as pessoas 
tiravam fotografias que eram “feitas” 
e processadas por meio de processos 
químicos. Todas as fotos tiradas 
e reveladas eram guardadas em 
álbuns de fotografias que sempre 
estiveram nas estantes e armários, 
de onde podiam ser “recuperadas” 
e acessadas quando se quisesse. 
Com o advento da fotografia 
digital, a prática de “escrever com 
luz” popularizou-se, tornou-se 
muito mais barata e permitiu que 
milhões de fotos fossem tiradas 
a todo o momento, mas criou a 
necessidade de procedimentos antes 
inimagináveis para que se possa ver 
as fotografias tiradas e guardadas. 
Se quiser ter certeza de que se terá as 
fotos “para sempre” será necessário 
criar dispositivos de guarda que 
as dupliquem e até mesmo as 
tripliquem, a fim de garantir sua 
acessibilidade no presente e no 
futuro. Assim sendo, se as fotos 
forem guardadas apenas em um 
dispositivo corre-se o risco de perdê-
las para sempre. No mínimo, será 
Unidade 1 • Desorganização Informacional23/132
necessário fazer cópias em um CD, ou 
melhor, pela capacidade, em um DVD. 
Logo existirão dezenas e dezenas de 
CDs ou DVDs sem qualquer controlesobre seus conteúdos. E quando for 
preciso acessar ou rever uma foto 
se perderá um tempo precioso para 
descobrir onde ela está guardada. 
Mesmo os mais organizados 
precisarão criar um sistema de 
indexação que permita a guarda e 
o acesso às fotos, coisa que ainda 
está longe do alcance do usuário 
dito normal, desorganizado, ou não 
especializado.
• Música (gravada em formato) digital. 
Todas as observações e preocupações 
listadas com a fotografia digital se 
aplicam a este tipo de informação.
• Documentos digitais. Textos diversos, 
e-mails, apresentações, planilhas 
eletrônicas e outros também correm 
os mesmos perigos listados com as 
fotos e as músicas digitais.
Existe uma verdadeira mania, alimentada 
pela indústria de TI, de atribuir às 
Tecnologias da Informação poderes 
mágicos e/ou milagrosos. É uma 
característica desenvolvida a partir da 
década de 1990, quando os mainframes 
perderam o poder absoluto que tinham 
até então para a computação distribuída 
e para os microcomputadores e, em 
decorrência disso, os fabricantes de 
tecnologias tiveram que investir mais e 
mais, todo santo dia, em propaganda cujo 
objetivo, um entre tantos, é o de criar 
necessidades para que eles possam vender 
Unidade 1 • Desorganização Informacional24/132
facilidades, que irão gerar dificuldades, que serão “pretensamente” resolvidas por outras 
tecnologias, num círculo vicioso difícil de quebrar.
Hoje muitos gurus (mormente os estrangeiros) aderem a esta perspectiva insustentável em 
termos filosóficos, mas que encontra calorosa acolhida na maioria das organizações, através 
dos seus gestores, que gostam de acreditar ser esta perspectiva verdadeira.
Peter Drucker (1995), falecido em 11 de novembro de 2005, resumiu no parágrafo transcrito 
abaixo a inversão de valores que se pratica quando se atribui às Tecnologias da Informação 
capacidades que elas (ainda) não têm:
Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, há 
trinta ou quarenta anos, os homens de negócio têm exagerado e também 
subestimado a importância das informações na organização. Nós – eu 
inclusive – exageramos as possibilidades ao ponto de falar em “modelos 
de negócio”, gerados em computador, que poderiam tomar decisões e 
até mesmo dirigir grande parte da empresa. Mas também subestimamos 
grosseiramente as novas ferramentas, vimos nelas os meios para fazer 
melhor aquilo que os executivos já estavam fazendo para administrar 
suas organizações.
Unidade 1 • Desorganização Informacional25/132
A DoI deverá fazer estragos muito maiores 
do que os que já causou até agora.
Eu penso que não é preciso ser adivinho 
para fazer uma afirmação como esta, basta 
que se esteja atento às (r)evoluções de 
TI para sentir que as preocupações têm 
fundamentos.
Como bem alertou Drucker, em 1995, 
“exageramos as possibilidades ao ponto 
de falar em ’modelos de negócio’, gerados 
em computador, que poderiam tomar 
decisões e até mesmo dirigir grande parte 
da empresa”. A capacidade do ser humano 
não deve ser relegada, nem subestimada 
em função de todas as tecnologias que 
já estão ao alcance e das que ainda vão 
aparecer.
O ser humano é ainda, a despeito de tudo 
que a ciência já avançou em conhecimento, 
uma tecnologia desconhecida!
Unidade 1 • Desorganização Informacional26/132
Glossário
Groupware: Pode ser definido como um software de rede que foi projetado para ser utilizado por um 
coletivo de pessoas que trabalham em um projeto ou que compartilham a mesma base de dados. Este 
projeto pode ser único ou não. A ideia é de que uma rede esteja definindo o conceito.
Infovia: Pode ser definido como um conjunto de linhas digitais, por onde, fisicamente, trafegam os dados 
das redes eletrônicas. Esta ideia procura definir uma rede sem centro e que, dessa forma, quebra o modelo 
tradicional de pirâmide, conectado a um computador central.
Mainframe: A palavra mainframe designa um computador de grande porte, que se dedica basicamente 
ao processamento de um volume grande de informações. Este tipo de computador de grande porte tem a 
capacidade de oferecer serviços de processamento a mais de um usuário através de milhares de terminais 
conectados diretamente ou por meio de uma rede. Era o local “gabinete”, onde se alojava o local central de 
“fogo” nos primeiros computadores.
Grid: A definição poderia ser considerada como uma grelha, pois tem a intenção de definir uma alta taxa de 
processamento de dados por meio do uso de diversas máquinas, que dividem as tarefas, de forma virtual. A 
execução deste processo pode ocorrer mesmo quando o usuário não está usando a máquina.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Dados
http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_de_computadores
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A2mide
http://pt.wikipedia.org/wiki/Servidor
Questão
reflexão
?
para
27/132
Elabore um texto explicando a Desorganização 
Informacional.
Elabore um texto falando das ondas de TI.
28/132
Considerações Finais 
Nesta aula você aprendeu sobre:
• A Desorganização Informacional.
• As Ondas de TI.
• Os ciclos evolutivos de TI.
• As curvas de aceitação de TI.
Unidade 1 • Desorganização Informacional29/132
Referências
Bibliografia Básica:
ALBUQUERQUE, L. C.; ROCHA NETO, I., Ciência, Tecnologia e Regionalização. 1a Edição. Rio de 
Janeiro: Garamond. 2005. ISBN: 9788576170631.
CASTELLS, M., A Sociedade em Rede. 10a Edição. São Paulo: Paz e Terra. 2007. ISBN: 
9788577530366.
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3ª edição, 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011. 
ISBN 9788522435227.
CRUZ, T. WORKFLOW II. A Tecnologia Que Revolucionou Processos. Rio de Janeiro: E-Papers, 
2004. 9788576500192.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição – 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 
9788522441488
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed. 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN: 
9788522431571
CRUZ, T. BPM & BPMS. 2ª edição. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. ISBN 9788574524399.
Unidade 1 • Desorganização Informacional30/132
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. ISBN 9788576501299.
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 
2008. ISBN 9788522451166.
31/132
1. A Desorganização Informacional é causada por:
a) Uso inadequado de TI.
b) Uso excessivo de TI.
c) Não utilização de TI.
d) Tecnologias da Informação.
e) Falta de organização e métodos.
Questão 1
32/132
2. Muitas vezes as ondas de TI aparecem trazendo não somente tecnolo-
gias, mas:
a) O&M também.
b) Infraestrutura de operação.
c) O modus operandi destas.
d) Manuais de operação.
e) Necessidades de adaptação.
Questão 2
33/132
3. 85% de todos os dados armazenados estão em formato:
a) Livre.
b) Aglutinado.
c) Desestruturado.
d) Não estruturado 
e) Estruturado.
Questão 3
34/132
4. Quais são os ciclos de TI?
a) Era do papel / era do suporte eletrônico / era do ambiente virtual / era da globalização.
b) Era do ambiente virtual / era da globalização.
c) Era do ambiente virtual / era da globalização / internet.
d) Era do papel / era da internet.
e) Era dos documentos eletrônicos.
Questão 4
35/132
5. Michael Dertouzos foi:
a) Fundador do Google.
b) Fundador do Facebook.
c) Um dos criadores da internet e Diretor do Laboratório de Ciência da Computação do MIT.
d) Inventor dos mainframes.
e) Inventor dos bancos de dados.
Questão 5
36/132
Gabarito
1. Resposta: A.
2. Resposta: C.
3. Resposta: D.
4. Resposta: A.
5. Resposta: C.
37/132
Unidade 2
Tecnologias Emergentes
Objetivos
1. Apresentar as tecnologias 
emergentes ECM e BPMS e seus 
envolvimentos com o mundo real
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes38/132
1. Introdução
Há várias tecnologias da informação 
consideradas de novíssima geração. 
Entre elas é possível citar como das mais 
importantes, pelo caráter integrador, o 
BPMS (Workflow) e os Enterprise Content 
Management, Supply-Chain Management, 
CustomerRelationship Management, Efficient 
Consumer Response, Business Process 
Management Systems.
Dentre todas, duas se destacam por 
servirem de base para a utilização eficiente 
de todas as outras: BPMS (Workflow) e 
Enterprise Content Management (ECM).
Será falado destas duas nesta aula.
2. Enterprise Content Manage-
ment (ECM).
A utilização das mesmas tecnologias da 
grande rede mundial de computadores 
dentro do universo das organizações 
está se expandindo rapidamente. Essas 
tecnologias atendem pelo nome genérico 
tecnologias Web, em outras palavras, são 
as mesmas ferramentas usadas na rede 
mundial que, agora implantadas e usadas 
dentro das organizações, permitem a todos 
que delas fazem parte (os funcionários, 
hoje em dia eufemisticamente chamados 
de colaboradores), se beneficiem de 
algumas vantagens que os funcionários do 
passado sequer imaginaram pudesse um 
dia vir a existir.
Por exemplo: correio eletrônico, sistemas 
de mensagens instantâneas e voz sobre IP 
(VoIP). 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes39/132
Esta rápida expansão vem ocorrendo 
com as tecnologias voltadas à Gerência 
de Conhecimento, que como outras 
modas do passado, principalmente em se 
tratando de Tecnologias da Informação, as 
empresas têm orgulho de apresentar para 
quem as visita. Até um passado recente as 
organizações que as possuíam, é bom que 
se diga, tinham muito mais orgulho de tais 
tecnologias do que da efetiva utilização 
das mesmas. 
Genericamente, este universo de 
tecnologias usado pelas organizações é 
chamado de intranet. Algumas revistas 
de negócios, no afã de mostrarem-se 
sintonizadas com as novas tendências, 
apressaram-se a colocar em suas páginas 
exemplos mal acabados de intranets, 
em parte porque todas as organizações 
que as implantaram estão convencidas 
que fazem o melhor uso possível do 
conjunto de tecnologias que compõem o 
ambiente intranet. A meu ver, a maioria das 
instituições que já implantou uma intranet 
sequer entendeu o enorme potencial que 
tais tecnologias trazem.
Para saber mais
Para saber mais sobre gestão do conhecimento e 
comunicação na esfera pública, acesse: <http://
www.secom.gov.br/atuacao/comunicacao-
digital/identidade-digital-1/documentacao-
por-cms>. Acesso em: 21 nov. 2014.
http://www.secom.gov.br/atuacao/comunicacao-digital/identidade-digital-1/documentacao-por-cms
http://www.secom.gov.br/atuacao/comunicacao-digital/identidade-digital-1/documentacao-por-cms
http://www.secom.gov.br/atuacao/comunicacao-digital/identidade-digital-1/documentacao-por-cms
http://www.secom.gov.br/atuacao/comunicacao-digital/identidade-digital-1/documentacao-por-cms
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes40/132
A questão principal, de forma recorrente, 
continua sendo a mesma. As empresas 
esperam que Tecnologias da Informação 
resolvam todos os problemas existentes 
nas organizações. Principalmente os que 
dizem respeito à própria implantação e 
utilização dessas tecnologias, e, também 
de forma recorrente, fracassam nas 
tentativas e não aprendem com seus erros.
Incipientes ou não na implantação e uso 
das suas intranets, todas as organizações 
apressam-se a desenvolver seu próprio 
sistema, mesmo que não tenham ainda 
definido “para que” e “por que” o querem. 
Como resultado, o uso que as empresas 
têm feito dessa nova classe de ferramenta 
restringe-se, muitas vezes (porque sempre 
existem exceções), à novidade em si mesma.
Ainda hoje algumas intranets que conheço 
são mero arremedo dos quadros de aviso 
existentes nas empresas que ainda não 
têm intranet, mas muitas empresas ainda 
se encontram em estágios anteriores aos 
quadros de aviso e outras ainda emitem 
circulares em papel para comunicar-
se com os funcionários. Tenho visto 
algumas coisas absurdas em matéria de 
comunicação organizacional. Conheço 
exemplos de empresas que mesmo já tendo 
implantado uma intranet permanecem 
com os quadros de avisos em vários 
andares e em vários locais e, o que é 
pior, eles não estão desativados, não. 
Continuam forrados de documentos de 
todos os tipos e para os mais variados 
propósitos.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes41/132
Fundamentos da Gerência do 
Conhecimento.
A nova Tecnologia da Informação que 
atende pelo nome genérico de Content 
Management (ou simplesmente CM), e 
sua variante mais sofisticada Enterprise 
Content Management, possibilitará o 
acesso sistemático, estruturado e rápido 
a todo o conteúdo existente em qualquer 
organização.
Por conteúdo deve-se entender dados 
e informações, estruturados ou não, 
existentes em textos, desenhos, e-mails, 
manuais, homepages, planilhas eletrônicas, 
vídeos, músicas, sons, imagens de qualquer 
tipo ou qualquer outra representação de 
autoria interna ou externa. Mas, deve-se, 
sobretudo, pensar em conteúdo como 
algo que possibilitará gerar conhecimento, 
pois conteúdo sem conhecimento ou sem 
possibilidade de vir a gerá-lo é apenas 
uma coleção de elementos que não têm 
relacionamento entre si; e que, portanto, 
não terão outra serventia que não a de 
“entupir” os canais de busca, atrapalhar e 
consequentemente retardar o aprendizado. 
Em outras palavras, conteúdo não 
estruturado dificulta a busca, o acesso e o 
aprendizado.
Conceito de Conhecimento.
• O que é conhecimento?
Existem várias conceituações para 
conhecimento.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes42/132
Cruz, 2007, conceitua o conhecimento 
como: “O entendimento obtido através da 
inferência realizada no contato com dados 
e informações que traduzam a essência de 
qualquer elemento.”.
A confusão sobre o quê é e o quê não é 
Enterprise Content Management ainda é 
grande, a começar pelo nome que vários 
fabricantes estão usando para designar 
seus produtos. Aqui vão alguns nomes 
que estão sendo usados por ferramentas 
diferentes que, entretanto, têm a mesma 
essência.
• Enterprise Content Management.
• Enterprise Content Integration.
• Enterprise Information Portal.
• Enterprise Application Integration.
• Enterprise Information Management.
E todos são: Content Management, ou 
simplesmente, CM, ou em português, 
Gerenciamento de Conteúdo.
Para saber mais
O governo federal disponibiliza um manual 
de orientação para administração de sítios 
(sites). Acesse: Guia de administração de sítios 
– Governo Eletrônico. Disponível em: <http://
epwg.governoeletronico.gov.br/guia-
administracao>. Acesso em: 21 nov. 2014.
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/padroes-brasil-e-gov-guia-de-administracao/download
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/padroes-brasil-e-gov-guia-de-administracao/download
http://epwg.governoeletronico.gov.br/guia-administracao
http://epwg.governoeletronico.gov.br/guia-administracao
http://epwg.governoeletronico.gov.br/guia-administracao
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes43/132
Todas essas denominações para uma 
mesma classe de ferramenta vão 
causar grande confusão na hora que for 
necessário escolher uma dentre tantas que, 
decerto, vão aparecer. A escolha será difícil 
e, certamente, custará muito dinheiro e 
causará muita frustração. O que a meu ver 
irá minimizar os benefícios que o Enterprise 
Content Management poderá trazer para 
organizações de qualquer tipo. 
Enterprise Content Manage-
ment Um Modelo Possível
Um modelo possível para Enterprise Content 
Management deveria conter elementos 
técnicos que permitam desenvolver e 
utilizar: 
• Objetos com amplo espectro de 
acesso e integração.
• Funcionalidades pré-programadas 
para uso em larga escala.
• Modelos dinâmicos para utilização 
via Web.
• Objetos para:
• Gerar e manter metadados.
• Ler, atualizar, apagar e gravar 
dados e informações de qualquer 
tipo.
• Automatizar fluxos de trabalho.
• Gerenciar temporalidade.
• Uso bibliotecário.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes44/132
• Elementos que facilitem a utilização 
do conteúdo de conhecimento para a 
cadeia fornecedor-empresa-cliente.
• Componentes SOA (Service-Oriented 
Archtecture), visando permitir sua 
integração com todas as aplicaçõesexistentes na organização e, 
principalmente, aderência ao negócio 
em si mesmo.
Graficamente o modelo seria o da Figura 
2.1, mas como você pode ver a tarefa de 
definir um modelo para ECM é das mais 
difíceis. Entretanto, se tomar por base 
algumas definições de Enterprise Content 
Management, é possível fazê-lo. 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes45/132
APIs
(para diversas funções)Linguagens de
Acesso Dinâmico
Serviços de
Intercâmbio
Serviços para
Visualização
Repositórios Repositórios
Serviços de Acesso
Núcleo do Software
Enterprise Content Management
Gerenciador de Conteúdos
Controlador de Repositórios
Usuários via Web
Repositórios
Ligações com Legacy Systems
RepositóriosRepositórios
Correio
Eletrônico
Workflow
Tadeu Cruz, 2007
Figura 2.1 Modelo conceitual ECM.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes46/132
Definição de ECM:
Enterprise Content Management é o nome genérico de um grupo 
de ferramentas desenvolvido para possibilitar o acesso a múltiplos 
tipos de repositórios de conteúdo com a finalidade de compartilhar 
conhecimento independentemente de tempo e espaço (CRUZ, 2007).
A realidade operacional do ECM é a de possibilitar a coleta, a criação, a editoração, a 
organização, a atualização, a publicação e o acesso a múltiplos tipos de repositórios de 
conteúdo com a finalidade de compartilhar conhecimento independentemente de tempo e 
espaço.
Para isto, uma grande aliada tecnológica é o Business Process Management, por meio do seu 
principal componente: o Workflow.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes47/132
3. Business Process Management Systems (BPMS).
Definição de BPMS:
Conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da 
informação cujo objetivo é o de possibilitar a implantação do modus 
operandi Business Process Management, integrando em tempo real clientes, 
fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer 
elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio 
da automatização dos processos de negócio (CRUZ, 2010).
BPMS, assim como seu módulo Workflow, nasceu para ser uma ferramenta para automatizar 
processos de forma independente e com isso poder ser integrada a, sem exceções, todas as 
outras ferramentas, softwares e sistemas, quer sejam emergentes ou não. Esse tipo de atuação, 
entre outras vantagens, permite atualizar o processo que estiver sob o BPMS sem a necessidade 
de fazê-lo na outra ferramenta que estiver sendo usada de forma integrada e vice-versa. 
Alguns ERPs são muito complexos e a utilização de funcionalidades de Workflow existentes 
neles torna-se cara e demorada pelo volume de programação necessária para definir cada 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes48/132
um dos elementos de cada processo que 
se queira automatizar por meio destes 
produtos. Esse é outro importante ponto a 
se considerar.
Existem alguns parâmetros pelos quais 
se pode analisar melhor a questão da 
independência versus integração a fim 
de decidir qual dos dois modelos se deve 
Para saber mais
Saiba mais sobre a aplicação do Workflow na 
Administração Pública, bem como a diminuição 
dos processos em razão do uso deste método. 
Acesse: <http://www.ip.pbh.gov.br/ANO7_
N2_PDF/IP7N2_gomide.pdf>. Acesso em: 21 
nov. 2014. 
adotar, se o embutido ou o autônomo. 
Esses parâmetros, entre outras funções, 
definem o grau de interação do software 
com outras Tecnologias da Informação.
Por exemplo: disparar rotinas não 
caracteriza um ERP como Workflow, mesmo 
que este ERP possa ser programado 
com outras funcionalidades inerentes a 
softwares de Workflow.
As classes, por meio das quais se pode 
analisar ferramentas (funções) de Workflow 
embutidas em outros softwares são:
• Solução proprietária. São 
ferramentas com tamanho grau de 
integração que é impossível fazer-
se uso independente e genérico 
das suas funcionalidades, sendo 
http://www.ip.pbh.gov.br/ANO7_N2_PDF/IP7N2_gomide.pdf
http://www.ip.pbh.gov.br/ANO7_N2_PDF/IP7N2_gomide.pdf
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes49/132
obrigatória a utilização das mesmas 
através do sistema que as hospeda.
• Soluções semiabertas. São 
ferramentas que possibilitam 
integração com outros sistemas 
que não aquele que as hospeda. Por 
exemplo: com aplicações client ou 
de automação de escritório (Office 
Automation).
• Soluções abertas. Essas soluções 
podem ser integradas a qualquer 
sistema externo. Soluções abertas 
podem ser acessadas tanto no 
sentido in (entrada), como no sentido 
out (saída). São as ferramentas que 
mais se assemelham ao modelo 
WfMC, justamente por manterem a 
essência da expressão integração-
independente.
Convêm salientar que a incompatibilidade 
entre estas três classes exclui a 
possibilidade de existirem softwares 
que possam ter ao mesmo tempo 
características de cada uma delas 
combinadas entre si, por isso elas são 
mutuamente exclusivas.
A Figura 2.2 mostra como um software de 
BPMS, por meio do módulo de Workflow, 
deve ser utilizado considerando-se o 
princípio da Integração-Independente. 
Note que a camada de Workflow está 
completamente separada dos outros 
softwares.
É preciso ficar claro que se está discutindo 
aqui a característica de Integração-
Independente que um software de BPMS 
(Workflow) deve ter para ser usado em 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes50/132
conjunto com outras tecnologias. Quando o BPMS (Workflow) trabalha com outro software 
qualquer, a automatização e a supervisão dos processos estarão garantidas quanto a tempos, 
regras de negócio, rotas, alçadas, gerenciamento das exceções, sem risco de solução de 
continuidade e com ambos mantendo suas características originais.
Figura 2.2. Workflow Autônomo.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes51/132
A Figura 2.3 mostra a utilização do Workflow embutido. Note que o Workflow está dentro de 
cada software impossibilitando, entre outras coisas, que ele seja utilizado para integrar outros 
softwares.
Figura 2.3. Workflow Embutido.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes52/132
Exemplo 1
O primeiro exemplo de integração entre um 
Workflow e um ERP diz respeito à colocação 
e tratamento de pedidos de clientes. Essa é 
uma ocorrência extremamente crítica, pois 
cada vez mais o que conta nessa relação 
são características como acessibilidade, 
tempo e confiabilidade. Além, é claro, do 
tratamento de cada pedido com qualidade 
100% na primeira vez.
Em qualquer sistema as ordens de clientes 
só começam a ser processadas quando 
o funcionário encarregado de fazê-lo 
entra no sistema ERP e aceita a ordem, 
conferindo-a e, se for o caso, corrigindo-a, 
para em seguida passá-la à próxima 
atividade. Ocorre que se o tal funcionário 
não entrar no sistema e/ou não tratar 
a ordem ela permanecerá ali, a espera 
que alguém o faça. Isso causa inúmeros 
problemas para a organização. Quando, 
entretanto, coloca-se uma camada de 
Workflow sobre o ERP o pedido do cliente 
passa a se beneficiar da automatização da 
ferramenta. Se o pedido do cliente não for 
tratado dentro das regras de negócio e do 
tempo estipulado para seu processamento, 
o Workflow tomará as providências de 
acordo com as regras de negócio que 
tenham sido parametrizadas no software.
Exemplo 2
Quando o setor de compras tem que fazer 
cotações utilizando um ERP, geralmente o 
faz via papel ou, no máximo, via e-mails. 
A utilização de uma ferramenta Workflow 
pode automatizar o processo de compras 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes53/132
a ponto de enviar ocorrências de Workflow 
para cada fornecedor cadastrado no 
sistema. Isso faz com que todos trabalhem 
sob as mesmas regras de negócio e com 
o tratamento do tempo para a resposta 
controlado pela ferramenta.
A Figura 2.4 mostra a ligação entre os 
processos de manufatura, primário, o 
de compras e o de recebimento, ambos 
secundários. O vendedor dispararia 
ocorrências para os fornecedores já 
cadastrados que, também via BPMS 
(Workflow), enviariam suas propostas de 
fornecimento. Os vendedores enviariam 
as mercadorias compradas que seriamrecebidas pelo processo de recebimento.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes54/132
...
Processo de Compras
...
Processo de Recebimento
...
Processo de Manufatura
Fornecedores
Tadeu Cruz, 2010
Figura 2.4 – Integração entre os diversos processos.
Além destas ligações entre processos primários e secundários por meio de ocorrências 
automaticamente geradas pelo BPMS (Workflow), há a funcionalidade que permite anexar 
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes55/132
qualquer tipo de documento a um formulário eletrônico, o que 
garante o envio de plantas, esquemas ou instruções de manufatura 
atualizadas a qualquer atividade de qualquer processo. 
Será discutido mais sobre mapeamento, análise, modelagem, 
implantação e gerenciamento de processos de negócio na 3ª aula.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes56/132
Glossário
Intranet: A intranet é definida como uma rede de computadores privada que se ajusta sobre os protocolos 
da internet, porém, de uso exclusivo de um determinado local, ou seja, é a rede interna de uma determinada 
organização, que só pode ser acedida pelos seus utilizadores ou colaboradores internos.
Parametrização: É o processo de tomada de decisão e definição de quais parâmetros serão necessários 
para uma especificação completa ou relevante de um modelo de conteúdo ou projeto.
Metadados e/ou Metainformação: A ideia deste conceito é compreender o uso de dados sobre outros 
dados. Assim, um item de um metadado pode dizer do que se trata aquele dado, o que para um computador 
pode ser uma informação inteligível. Os metadados e/ou metainformação facilitam o entendimento dos 
relacionamentos e a utilidade das informações dos dados.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_de_computadores
http://pt.wikipedia.org/wiki/Internet
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Par%C3%A2metros&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Especifica%C3%A7%C3%A3o_(padr%C3%A3o_t%C3%A9cnico)&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelos_f%C3%ADsicos
Questão
reflexão
?
para
57/132
Elabore um texto explicando integração independente 
Workflow-ERP.
Elabore um texto explicando as vantagens do BPMS.
58/132
Considerações Finais
Nesta aula você aprendeu sobre:
• Desorganização Informacional.
• ECM.
• BPMS.
• Workflow.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes59/132
Referências 
Bibliografia Básica:
ALBUQUERQUE, L. C.; ROCHA NETO, I., Ciência, Tecnologia e Regionalização. 1a Edição. Rio de 
Janeiro: Garamond. 2005. ISBN: 9788576170631.
CASTELLS, M., A Sociedade em Rede. 10a Edição. São Paulo: Paz e Terra. 2007. ISBN: 
9788577530366.
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3ª edição, 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011. 
ISBN 9788522435227.
CRUZ, T. WORKFLOW II. A Tecnologia Que Revolucionou Processos. Rio de Janeiro: E-Papers, 2004. 
9788576500192.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição – 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 
9788522441488
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed. 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN: 
9788522431571
CRUZ, T. BPM & BPMS. 2ª edição. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. ISBN 9788574524399.
Unidade 2 • Tecnologias Emergentes60/132
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. ISBN 9788576501299.
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 
2008. ISBN 9788522451166.
61/132
1. Gerência de Conhecimento é composta de:
a) Metodologias para organizar processos.
b) Tecnologias para gerenciar documentos.
c) Estruturas e índices para documentos.
d) Metodologias e tecnologias.
e) Sistemas de informações.
Questão 1
62/132
2. Gerência de Conhecimento tem por finalidade:
a) Criar documentos.
b) Criar índices de guarda e recuperação de documentos.
c) Criar condições para Identificar, Capturar, Integrar, Guardar, Recuperar e Compartilhar 
conhecimento.
d) Criar estruturas de direitos de acesso a informações.
e) Criar as tabelas de temporalidade.
Questão 2
63/132
3. Workflow tem por finalidade:
a) Organizar processos.
b) Automatizar processos.
c) Resolver conflitos organizacionais.
d) Gerar informações.
e) Tratar dados e documentos.
Questão 3
64/132
4. Workflow pode ser usado de forma:
a) Autônoma.
b) Independente.
c) Embutida.
d) Automática.
e) Autônoma e embutida.
Questão 4
65/132
5. Complete o início da frase: “[...] é o nome genérico de um grupo de ferra-
mentas desenvolvido para possibilitar o acesso a múltiplos tipos de reposi-
tórios de conteúdo com a finalidade de compartilhar conhecimento inde-
pendentemente de tempo e espaço.”
a) Workflow.
a) BPMS.
b) BPM.
c) ECM.
d) GED.
Questão 5
66/132
Gabarito
1. Resposta: D.
2. Resposta: C.
3. Resposta: B.
4. Resposta: E.
5. Resposta: D.
67/132
Unidade 3
Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio
Objetivos
1. Apresentar mapeamento, análise, 
modelagem, implantação e 
gerenciamento de processos de 
negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio68/132
Introdução
Nenhuma tecnologia deveria ser 
implantada sem que antes se fizesse 
mapeamento, análise, modelagem de 
processos de negócio. Entretanto, a grande 
maioria das organizações, tanto públicas 
quanto privadas, ainda crê que tecnologias 
vão organizar o caos em que elas vivem.
Bobagem!
Nenhuma tecnologia tem este poder.
1. Mapeamento, Análise, Mode-
lagem, Implantação E Gerencia-
mento de Processos de Negócio
Para fazer qualquer coisa que se tenha 
que fazer, como produzir um bem ou um 
serviço, (e a rigor até na vida pessoal), 
necessita-se construir um processo. Isto é, 
precisa-se de um conjunto de elementos 
que podem guiar com certeza entre o 
início do trabalho até o seu final, de 
forma a começar e terminar sem desvios, 
alcançando a meta.
Muitos autores, principalmente os 
que se dedicam a explicar normas da 
qualidade, não se interessam em explicar 
os elementos e os mecanismos que os 
fazem interagir quando discorrem sobre 
essas normas. Daí porque fica difícil para 
quem está começando a trabalhar com 
processos, e até mesmo para quem já tem 
mais experiência, responder à seguinte 
pergunta:
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio69/132
• Por onde eu começo?
Por isso se começará explicando cada um 
dos elementos e os mecanismos que os 
permeiam, fazendo-os existirem como 
elementos e se relacionarem com todos os 
outros dentro do processo de negócio.
Genericamente um processo de negócio é 
um conjunto de três ações:
• Introduzir.
• Processar.
• Enviar.
Graficamente esse conjunto é 
representado pela Figura 3.1.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio70/132
Ação de Introduzir Ação de Enviar
Processo de Negócio
Ação de Processar
Tadeu Cruz, 2011
Figura 3.1 Um processo, Ações de Introduzir, Processar e Enviar.
A ação de Introduzir fornece o que se chama de Insumos.
A ação de Processar fornece o que se chama de Resultado.
A ação de Enviar fornece o que se chama de Produto.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio71/132
Muitos preferem exemplificar processos pelo que os compõem, da forma a seguir.
Prefiro exemplificá-los pelos verbos que dão forma às suas existências, afinal o verbo é provido 
de ação e processos de negócio são essencialmente ações. De qualquer forma, e para estar 
mais em consonância com a regra geral eu diria:
Resumindo
Processos quanto à existência são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado 
por procedimentos, normas e regras, que ao processarem os insumos, os transformam em 
resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo.
Para saber mais
Saiba mais sobre modelos de processos de negócio na Gestão Pública acessando o link e lendo o artigo: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6284>. Acesso em: 21 
nov. 2014.
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6284Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio72/132
Definição Clássica de Processo:
Processo de Negócio é o conjunto 
de atividades que tem por objetivo 
transformar entradas, adicionando-lhes 
valor através de procedimentos, em saídas 
(Bens ou Serviços) que devem atender às 
expectativas dos clientes externos.
Basicamente, existem dois tipos de 
processos:
• Primários.
Os processos primários são todos que 
estão diretamente ligados à produção 
do produto que a organização tem 
por objetivo disponibilizar para seus 
clientes. Está conceituação vale para 
todos os primários, em qualquer tipo de 
organização, pública, privada, ONG, Igreja, 
Militar.
• Secundários.
Os processos secundários, também 
chamados de processos de suporte, são 
todos que, como o próprio nome diz, 
suportam tanto os processos primários 
quantos os secundários, dando-lhes apoio 
para que possam existir.
Quanto à natureza, os processos de 
negócio podem ser:
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio73/132
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Natureza dos Processos de Negócio
• Industriais
• Manufatura
• Discreta
- Projetos 
- Jobbing
- (em) Massa 
- (em) Lotes
• Contínua (de transformação)
• Serviços
- Projetos 
- Exclusivos. 
- de Massa
• Administrativos
Tipos de Processos 
de Negócio
• Primário
• Secundário
• Processos Industriais
Os processos industriais, como já dito, são os que produzem o bem ou serviço comercializado 
pela empresa. Eles podem ser divididos em dois tipos:
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio74/132
• Processos Industriais de 
Manufatura.
• Processos Industriais de Serviços.
É comum pensar em processos industriais 
apenas na área de manufatura, talvez 
porque a manufatura produza bens 
palpáveis, entretanto a “indústria” de 
serviços também tem seus processos 
industriais, que são todos aqueles ligados 
à produção do serviço, ou serviços, que 
a empresa vende. Exemplo típico de 
indústria de serviços são os parques 
temáticos da Flórida, ou do Brasil agora. 
Ali o mais desatento dos turistas pode 
perceber que há um conjunto de processos 
administrativos, que dão apoio, suportam 
o negócio, e um conjunto de processos 
industriais, que fazem cada um daqueles 
brinquedos funcionar exatamente da 
mesma forma dia após dia. A atividade 
“bilheteria principal” está inserida num 
processo administrativo de contas a 
receber, por exemplo. Já o operador de cada 
brinquedo, ou seja, a atividade “operador 
de equipamento”, está inserida num 
processo industrial de serviços.
Outro exemplo de processos da indústria de 
serviços são os que produzem e suportam 
as operações de empresas de consultoria 
e treinamento. As atividades “Inscrições” 
e “Contas a Receber”, por exemplo, são 
atividades pertencentes a processos 
administrativos; enquanto que a atividade 
“Ensinar” está inserida no processo 
industrial de treinamento.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio75/132
Já os processos industriais de manufatura 
têm todos a mesma essência, que é a de 
produzir bens concretos, embora os que 
suportem a manufatura discreta, que é a 
que produz bens que podem ser contados 
(1, 2, 3...n) tenham o detalhamento 
diferente, devido a uma série de elementos, 
como por exemplo quanto às tecnologias 
usadas, dos que suportam a manufatura 
contínua, também chamada manufatura 
de transformação, que produz bens que 
podem ser medidos (uma tonelada; 1 
milhão de litros).
Os processos de manufatura sempre 
foram, de uma forma ou de outra, 
os mais organizados. Embora essa 
organização fosse muitas vezes empírica, 
os profissionais envolvidos diretamente 
com a produção cedo descobriram que 
sem processos dificilmente alguma coisa 
poderia ser produzida. Mesmo no início 
da revolução industrial é possível ver a 
preocupação da área de produção com a 
forma e com o conteúdo do processo fabril, 
afinal não haveria como tingir o tecido sem 
antes tecê-lo. 
Pegue o exemplo de Henri Ford e sua linha 
de produção de automóveis, os famosos 
Ford T. Sem organização não haveria como 
produzi-los exatamente iguais ao final da 
linha de montagem. Aliás, tão iguais que a 
célebre frase “todo americano pode ter o 
carro na cor que quiser contanto que seja 
preto” permanece até hoje como símbolo 
dessa preocupação do Ford por processos.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio76/132
• Processos Administrativos
São processos que dão apoio às áreas 
de produção e, também, às áreas 
administrativas de qualquer organização. 
Por isso são também conhecidos como 
processos de suporte. As atividades 
que compõe esse tipo de processo são 
atividades de suporte, também conhecidas 
academicamente como atividades meio, 
que tanto podem ser permanentes como 
temporárias.
Entretanto, é importante lembrar, 
constantemente, que não existem 
processos administrativos inteiramente 
desligados dos processos industriais, quer 
sejam da área de serviço ou manufatura, 
assim como não existem processos 
industriais inteiramente desligados dos 
processos administrativos. Os pontos de 
apoio, ou de ligação entre os diversos tipos 
de processos de uma empresa, sempre 
existirão. Quando, mais para a frente, 
se estiver definindo atividades, você 
conhecerá seus tipos detalhadamente. 
É justamente o conjunto de todos os 
processos, conhecido como macro 
processo, que vai propiciar à empresa a 
unicidade necessária ao desempenho seu 
core competence ou core business.
Como qualquer outro tipo de processo, 
os administrativos são compostos de 
atividades que têm por objetivo processar 
entradas lógicas e físicas para entregar 
ao cliente o resultado esperado por ele. 
Embora os processos administrativos 
sejam invariavelmente tratados como 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio77/132
processos de segunda classe (é como 
se as pessoas pensassem que, por não 
estarem diretamente envolvidos com o 
produto final, os processos administrativos 
“roubam” recursos dos processos 
industriais), essa é uma forma errada de 
tratá-los. 
Esse tipo de comportamento acaba 
por comprometer a empresa como um 
todo. Priorizar processos industriais em 
detrimento dos administrativos, entre 
outros efeitos (e defeitos), aumenta a falta 
de intimidade que todos os empregados 
têm com os processos existentes na 
organização, industriais e administrativos. 
Em outras palavras, não existem processos 
de segunda classe.
Quando, nas décadas de 1960, 1970 e até 
meados da de 1980, ainda existia o setor 
de O&M (Organização & Métodos) dentro 
das empresas, havia uma preocupação 
latente com os fluxos administrativos e 
todos os seus acessórios como formulários, 
documentos, layout. Embora essa 
preocupação, via de regra, não resolvesse 
muita coisa, era uma situação melhor que 
a de hoje, quando já não existe, na grande 
maioria das empresas, qualquer órgão 
que possa fazer esse trabalho. Somente 
agora as organizações começaram a se dar 
conta do desastre e passaram a criar os 
departamentos de processos e os cargos 
de analistas de processos. Cada vez mais os 
processos administrativos têm assumido 
a importância que por direito lhes cabe. 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio78/132
Pense em como a seguinte situação, que eu 
conheci pessoalmente, pode comprometer 
o desempenho geral de uma empresa, 
podendo atingir até o cliente.
Numa empresa da área de papel e celulose 
o processamento das notas fiscais de 
saída de mercadorias depende da boa 
vontade e do estado de espírito do pessoal 
da expedição. Um dia os despachantes 
passam os documentos que vão gerar as 
notas fiscais à medida que os pedidos vão 
sendo atendidos na expedição; noutros 
diaseles simplesmente juntam todo o 
movimento do período e, às vezes de mais 
de um período, lá pelas 22hs mandam todo 
o lote de uma só vez para que as notas 
fiscais possam ser emitidas.
Ninguém nesta empresa, do mais simples 
trabalhador a qualquer um no alto escalão, 
faz a mínima ideia da importância que esse 
processo administrativo tem no contexto 
das operações da empresa, pois se fizessem 
ideia das perdas e danos que esse tipo de 
atitude pode causar a todos e até ao cliente 
final já teriam se preocupado em fazer um 
trabalho de organização e melhoria de 
processos. No mínimo!
Com este pequeno case é possível 
encontrar um número absurdo de erros de 
administração (além de o exemplo servir 
para corroborar o que eu digo a respeito 
da falta de organização na maioria das 
empresas) frequentes até nas organizações 
que implantaram sistemas de gestão 
empresarial sem qualquer preocupação 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio79/132
com a melhoria dos processos suportados 
por estes sistemas. Na empresa em questão 
foi implantado um sistema ERP para 
pequenas e médias empresas, que, quero 
deixar claro, não é o culpado direto pela 
desorganização que impera nela.
Jamais um processo administrativo deve 
prevalecer sobre um processo industrial, 
isto seria uma inversão de valores. 
Entretanto, conheço muitos processos 
administrativos que erroneamente 
superam os industriais em importância, 
número de atividades e em prioridade. 
Quando isto acontece toda a operação 
está, obviamente, desvirtuada e os 
resultados seriamente comprometidos.
5. Elementos do Processo de 
Negócio
Mapeamento, Análise, Modelagem e 
Implantação dos Processos de Negócio 
de qualquer organização devem ser feitos 
obedecendo-se determinados padrões 
metodológicos, sem os quais nenhum 
projeto terá sucesso. A Figura 3.2 mostra as 
principais fases que uma metodologia para 
documentar, organizar, analisar e melhorar 
processos deve ter.
• Documentação e análise do processo 
atual, também conhecida como 
documentação As Is. Quando se 
documenta o processo que já existe, da 
forma como ele está sendo executado, 
a fim de produzir dois planos:
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio80/132
• O de soluções para os problemas 
encontrados.
• O de melhoria de desempenho.
• Análise e criação do novo processo, 
também conhecida como 
documentação Will Be. Quando se 
desenha, modela, o novo processo 
com base nos planos de soluções 
de problemas e de melhoria de 
desempenho sobre os existentes 
ou cria-se um processo totalmente 
novo.
• Implantação do novo processo. 
Quando se implanta o novo processo, 
recriado ou criado, treinando 
e acompanhando as pessoas 
para garantir que tudo o que foi 
projetado e criado seja efetivamente 
operacionalizado e executado. Serve 
também para fazer ajustes finos nos 
primeiros dias de implantação do 
novo processo.
• Gerenciamento do processo. 
Implanta-se a melhoria contínua 
dos processos quando todos os 
envolvidos deverão buscar melhorar 
continuamente o que fazem por meio 
de controle estatístico de processos 
(CEP).
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio81/132
Tadeu CruzProcessos, Pessoas e Tecnologias
Análise
Inicial
Análise
do
Processo Atual
“As Is”
Modelagem
do
Novo Processo
“Will Be”
Implantação
do
Novo Processo
METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, 
ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Ponto
de
Controle
Ponto
de
Controle
Ponto
de
Controle
“t” Variável
Ponto
de
Controle
... Gerenciamentodo Processo
“t” Cíclico
Figura 3.2. Fases do projeto de mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio82/132
Existem três níveis de documentação de 
processos:
O 1º Nível, Básico, serve para documentar 
e fazer os processos serem conhecidos por 
toda a Organização. Serve também como 
base para desenvolver sistemas aderentes 
ao espírito dos negócios e para controlar 
atividades.
O 2º Nível, Intermediário, serve para 
implantar políticas da qualidade ou outra 
certificação qualquer.
O 3º Nível, Avançado, serve para implantar 
Tecnologias da Informação Emergentes, 
como Workflow, GED, KM e outras.
A metodologia DOMP©, da TRCR 
KNOWLEDGE, é exclusivamente voltada 
a documentar processos nos três níveis 
de detalhamento, dependendo das 
necessidades da organização e do escopo 
do projeto.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio83/132
CLIENTE(S) FINAL(IS)
DO PROCESSO
•Clientes Externos
•Clientes Internos
•Fornecedores 
Externos
•Fornecedores 
Internos
•Atividades
•Eventos
•Papéis Funcionais
•Procedimentos
•Tarefas
•Metas
• Indicadores de 
Desempenho
•Regras de Negócio
•Exceções
•Anomalias
•Tempos
•Rotas
ATIVIDADE
Evento
ATIVIDADEATIVIDADE
ATIVIDADEATIVIDADE
Evento Evento Evento
Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento
ATIVIDADE
Evento
Processo de Negócio
SUBPROCESSO
(Conjunto de Atividades)
EVENTO
(pode ser uma Cadeia de Micro-Eventos)
ATIVIDADE
(Cadeia de Eventos)
PROCESSO
(Conjunto de Atividades)
SUBPROCESSO
(Conjunto de Atividades)
PROCESSO
(Conjunto de subprocessos)
Tadeu Cruz, 2011
Figura 3.3. Processos e seus elementos.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio84/132
A seguir, a descrição de cada um destes 
elementos, extraído do livro Sistemas, 
Métodos & Processos, Tadeu Cruz – Ed. Atlas.
• Clientes Externos.
Elementos imprescindíveis a qualquer 
Organização, os clientes externos são a 
razão delas existirem. Do ponto de vista de 
processos de negócio, os clientes externos 
são de dois tipos:
• Clientes externos de processos 
primários.
• Clientes externos de processos 
secundários.
• Clientes Internos.
Todos os participantes de todos os 
processos de negócio.
• Fornecedores Externos.
Todos que “entregam” entradas lógicas ou 
físicas e que sejam de fora da empresa.
• Fornecedores Internos.
Todos que “entregam” entradas lógicas ou 
físicas e que sejam de dentro da empresa.
• Ocorrências.
Elas são o que se pode chamar de 
“embalagens para processamento”. A 
ocorrência é o conjunto de elementos que 
dá forma ao trabalho a ser processado por 
cada uma das atividades que compõem um 
processo de negócio. A ideia de “pacote” 
é a que melhor define uma ocorrência 
porque todas, sem exceção, são compostas 
de instruções, dados, informações. Esse 
pacote é chamado de OCORRÊNCIA.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio85/132
• Estrutura Organizacional.
Conjunto de elementos que suportam os 
processos de negócio.
• Atividades.
Conjunto de instruções (conhecidas como 
procedimentos, normas e regras), mão 
de obra e tecnologias cujo objetivo é o de 
processar as entradas para produzir parte 
do produto de um processo, a fim atender 
aos objetivos da sua função dentro da 
Organização.
• eventOgramas.
Técnica para decompor um processo de 
negócio em eventos, a fim de estudar 
suas causas e condições, nas atividades 
geradoras, e suas abrangências e seus 
efeitos, nas atividades receptoras.
• Papéis funcionais.
Toda atividade só deve existir baseada 
numa função, isto é, sua existência deve 
estar baseada em função do esforço para 
produzir o produto que ela, atividade, deve 
produzir. O papel funcional é justamente 
a representação dessa função em termos 
operacionais.
• Procedimentos.
Os procedimentos especificam o que as 
atividades têm por responsabilidade fazer, 
como, quando, usando quais recursos e de 
que forma.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio86/132
Segundo a norma ISO 84021
Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo 
da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como 
deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser 
usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida.
• Tarefas.
Elas são o detalhamento de cada procedimento.Se qualquer atividade tiver só o procedimento, 
escrito claro, vai ser quase impossível executá-la. Perguntas como:
• O que é que eu faço primeiro?
• Como é que eu faço o que eu tenho que fazer?
• Como é que eu me comporto nas situações “A”, “B” e “C”?
1 A norma ISO 8402 é a que define a terminologia utilizada nas demais normas ISO.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio87/132
• Regras de Negócio.
Elas servem para orientar a execução de 
uma ou de várias tarefas. As regras de 
negócio são geralmente extraídas das 
políticas da empresa e dos manuais de 
procedimentos e normas para garantir a 
correta execução das tarefas.
• Tempos.
Existem, no mínimo, três tipos de tempos 
no ambiente dos processos de negócio. São 
eles:
1. Tempo de ciclo.
2. Tempo de processamento.
3. Tempo de retardo.
• Metas.
É o que se espera atingir como resultado 
da execução do processo. As metas de um 
processo estão diretamente ligadas aos 
objetivos da empresa como um todo; ao 
que o cliente espera receber do processo 
em particular e às melhorias advindas dos 
programas da qualidade.
• Exceções.
Muitos profissionais e autores desta área 
encaram a exceção como sendo o erro. 
Exceções sempre existem em qualquer 
atividade e processo. Às vezes elas não são 
tão críticas para merecerem um Plano de 
Contingência, outras exceções, no entanto, 
são de tal forma críticas que jamais se 
poderá ignorá-las. Exceção não é o erro, 
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio88/132
mas a falta de conhecimento delas e de 
um plano de contingência certamente 
ocasionarão o ERRO.
• Rotas.
Não se esqueça que o trabalho num projeto 
de análise & modelagem de processos 
de negócio será o de documentar, nos 
processos existentes, ou criar, no caso de 
novos processos, todas as informações 
a respeito de cada um dos elementos 
listados acima. Somente através destas 
informações um processo terá suas rotas, 
ou fluxos (workflow), construídos com 
segurança e pode ser operacionalizado e 
gerenciado.
• Entradas e saídas lógicas.
É toda manifestação eletrônica, qualquer 
que seja sua configuração, que tenha por 
função “suportar” dados ou informações.
• Entradas e saídas físicas.
Elas podem ser de dois tipos: insumos e 
mídias. Insumos é tudo que se introduz 
num processo para ser modificado, 
montado, transformado, misturado, 
cortado, colado por ele. O outro tipo 
de entrada física são as mídias, papel, 
formulários impressos, disquetes, CDs, 
DVDs, que têm a função de introduzir 
dados e ou informações no processo, 
geralmente, para que as entradas físicas e 
ou lógicas possam ser processadas.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio89/132
• Formulários.
• Físicos.
• Lógicos.
• Estrutura de Dados - Metadados e 
Dados.
O Metadado é a identidade do dado, isto 
é, especifica, define, descreve, nomeia 
e faz com que qualquer dado tenha um 
significado que possa ser reconhecido por 
todos exatamente da mesma forma. O 
Dado é a menor parte do conhecimento.
• Ligação com Legacy Systems.
Através desta informação se estará 
descobrindo e documentando também 
a ligação com Legacy Systems ou outros 
quaisquer sistemas. Estes elementos são 
fundamentais para que os sistemas de 
informações possam ser ajustados aos 
processos, tornando-os aderentes ao 
negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio90/132
Glossário
Legacy Systems: Podemos definir o como um computador, software, rede ou outro equipamento que 
continua a ser utilizado, mesmo após a organização instalar novos sistemas, ou seja, em uma tradução livre, 
é o sistema legado. Assim há a compatibilidade com sistemas legados, pois deve ser um aspecto importante 
na instalação de uma nova versão.
Questão
reflexão
?
para
91/132
Elabore um texto explicando a importância de fazer 
mapeamento, análise, modelagem, implantação e 
gerenciamento de processos de negócio como pré-
requisito para implantar qualquer tecnologia da 
informação.
92/132
Considerações Finais
Nesta aula você aprendeu sobre:
• Mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de 
processos de negócio.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio93/132
Referências 
Bibliografia Básica:
ALBUQUERQUE, L. C.; ROCHA NETO, I., Ciência, Tecnologia e Regionalização. 1a Edição. Rio de 
Janeiro: Garamond. 2005. ISBN: 9788576170631.
CASTELLS, M., A Sociedade em Rede. 10a Edição. São Paulo: Paz e Terra. 2007. ISBN: 
9788577530366.
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3ª edição, 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011. 
ISBN 9788522435227.
CRUZ, T. WORKFLOW II. A Tecnologia Que Revolucionou Processos. Rio de Janeiro: E-Papers, 2004. 
9788576500192.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição – 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 
9788522441488
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed. 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN: 
9788522431571
CRUZ, T. BPM & BPMS. 2ª edição. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. ISBN 9788574524399.
Unidade 3 • Mapeamento, Análise, Modelagem de Processos de Negócio94/132
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Papers, 2007. ISBN 9788576501299.
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 
2008. ISBN 9788522451166.
95/132
1. Genericamente um processo de negócio é um conjunto das seguintes 
ações:
a) Introduzir / Processar / Estocar.
b) Enviar / Processar / Reenviar.
c) Introduzir / Processar / Enviar.
d) Processar / Enviar.
e) Introduzir / Processar / Reprocessar.
Questão 1
96/132
2. Complete o início da frase: “[...] são elementos imprescindíveis a qual-
quer Organização, pois são a razão delas existirem”,
a) Processos de negócio.
b) Clientes externos.
c) Fornecedores.
d) Produtos.
e) Construções.
Questão 2
97/132
3. Complete o início da frase: “[...] servem para orientar a execução de uma 
ou de várias tarefas. São geralmente extraídas das políticas da empresa e 
dos manuais de procedimentos e normas para garantir a correta execução 
das tarefas”.
a) Regras de negócio.
b) Tarefas.
c) Dados.
d) Procedimentos.
e) Tempos.
Questão 3
98/132
4. As principais fases que uma metodologia deve ter para documentar, or-
ganizar, analisar e melhorar processos:
a) Documentação e análise do processo atual / Análise e criação do novo processo.
b) Documentação e análise do processo atual / Análise e criação do novo processo.
c) Documentação e análise do processo atual / Análise e criação do novo processo / 
Implantação do novo processo / Gerenciamento do processo.
d) Documentação e análise do processo atual / Implantação do novo processo / 
Gerenciamento do processo.
e) Documentação e análise do processo atual / Análise e criação do novo processo / 
Implantação do novo processo.
Questão 4
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5. Existem, no mínimo, três tipos de tempos no ambiente dos processos de 
negócio. São eles:
a) Tempo total, tempo de espera, tempo de retardo.
b) Tempo de ciclo e tempo total.
c) Tempo de processamento, tempo de espera e tempo médio.
d) Tempo de ciclo, tempo de processamento e tempo de retardo.
e) Tempo padrão, tempo mínimo e tempo máximo.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: C.
2. Resposta: B. 
3. Resposta: A.
4. Resposta: C.
5. Resposta: D.
101/132
Unidade 4
Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão Pública
Objetivos
1. Apresentar as tecnologias que estão 
sendo empregadas pelos governos 
para melhorar a vida do cidadão.
Unidade 4 • Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão Pública102/132
Introdução
Governos têm nas novas tecnologias da informação importantes aliadas. Com o uso delas 
a participação dos cidadãos aumentou consideravelmente e permitiu a implantação da 
transparência nas administrações municipais, estaduais e federal.
1. TI e os Governos Municipais, Estaduais e Federal.
Definição de TI.
Tecnologia de Informação é todo e qualquer