RESENHA CRITICA Gerenciamento de Integração e Escopo

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Jussara Dayrell Rodrigues 
Mat.: 202005011921 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
Gerenciamento e integração do Escopo 
 Tutor: Prof. Carlos 
Fernando da Rocha Santos 
 
 
 
Aripuanã - MT 
2020 
 
 
 
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MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO 
INTENSCARE. 
 
Referências: 
Referências: DONNELLON A.; MARGOLIS D. J.. MediSys. Estudo de caso: A 
Equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School. 
Outubro de 2009 
 
Estudo de case sobre a Medisys Corp., empresa norte-americana de capital 
fechado, que atuava no ramo de equipamentos médicos, desenvolvia, fabricava e 
vendia sistemas de monitoramento médico para o segmento hospitalar. Criada em 
2002, o histórico financeiro da empresa era muito bom, pois a mesma, em 2008 
fechou sua receita em US$ 400 milhões, e tinha o headcount de 1.750 colaboradores. 
O sucesso nos primeiros anos da empresa, foram provenientes de dois principais 
produtos: o sistema de monitoramento pulmonar e renal, que ao serem laçados foram 
bem-sucedidos. Com os resultados apresentados até 2008 a empresa era 
considerada, relativamente pequena, porém muito lucrativa. Com uma cultura 
organizacional empreendedora e inovadora, possuía várias iniciativas promissoras em 
andamento e em diversos estágios de desenvolvimento, no portfólio de 
desenvolvimento havia renovação de produtos já lançados e elaboração de novos 
produtos e tecnologias. 
Porém, a partir de 2008, a diretoria percebeu os primeiros sinais de 
desaceleração e o risco eminente de concorrência direta. Dois principais concorrentes 
da MidiSys, que possuíam bastante dinheiro e com ótima reputação no ramo, 
anunciaram que entrariam no principal mercado da MidiSys com produtos projetados 
para concorrer com o IntensCare, e para comprometer ainda mais a situação, os 
produtos seriam lançados em um ano, confirmando que a empresa teria concorrência 
acirrada a partir daquele momento. 
Diante da situação, algo precisava ser feito pela diretoria, foi então que em 
janeiro de 2008, para equilibrar a corrida pela liderança do mercado, a MidiSys 
contratou um novo CEO, Art Beaumont. A estratégia da empresa com a renovação da 
presidência, foi manter a mesma estrutura funcional, aperfeiçoando a para alcançar 
 
 
 
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uma estratégia de crescimento. Beaumont, estruturou a mudança de gestão, que 
deveria alcançar e disseminar resultados rápidos, criando um Comitê Executivo 
restrito a cinco integrantes, que seriam subordinados diretos ao mesmo, o comitê era 
formado pelos vice-presidentes das gerências de vendas e marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, design e engenharia, produção e administração. Nos primeiros 
meses, Beaumont, percebeu que alguns líderes tinha a cultura hierárquica enraizada 
em seus papeis funcionais, e que isso atrasaria a necessidade da empresa de superar 
seus concorrentes em um menor tempo de produção de novos produtos. 
Historicamente a MidiSys, mantinha um processo de desenvolvimento 
sequencial de quatro etapas, ou seja, uma nova etapa só era iniciada após fechar a 
anterior. 
Etapas do formato sequencial da MidiSys: 
1. Pesquisa e Desenvolvimento, com abertura para propor novos processos 
tecnológicos ou sistêmicos. 
2. Aprovação da liderança, e desenvolvimento das descrições e necessidades do 
cliente pelo Marketing, encaminhamento para a área de Design e Engenharia de 
Software. 
3. Design e Engenharia de Software, elaborava as especificações dos produtos e 
sequenciava para a equipe de Assuntos Regulatórios, que realizava aprovação de 
protótipos. 
4. Equipe de produção, providenciava a fabricação e montagem do produto. 
O novo sistema proposto por Beaumont, possuía uma equipe multifuncional, com 
grande conhecimento e especialização, a equipe atuava desde a concepção da ideia 
até a entrega final, executando as etapas em sinergia e em paralelo, favorecendo a 
celeridade dos resultados, além de fomentar o trabalho em equipe, e a visão da 
importância de cada um no todo. 
Projeto IntensCare 
O projeto IntensCare, tinha sido desenvolvido a maneira tradicional da MidiSys. Em 
2006, Aaron Gerson, do P&D, teve a ideia de um sistema de monitoramento de 
paciente que coletava os dados dos mesmos e armazenava em uma base de dados 
eletrônicos, fornecendo um banco integrado de saúde dos pacientes, além disso o 
sistema faria um follow-up através de e-mail com os médicos envolvidos no 
 
 
 
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tratamento. Junto com outros dois colegas, eles organizaram e evoluíram com a ideia 
informalmente, para vender a oportunidade. Em seguida levaram o projeto aos líderes 
da MidiSys, para patrocinarem o desenvolvimento, a empresa comprou a ideia e 
investiu US$ 500.000 para elaborarem o software e engenharia do produto. O 
progresso foi lento, pois não tinham uma equipe dedica para trabalhar com 
exclusividade, os membros continuaram com suas atividades de rotina. A equipe 
escolhida por Beaumont e por Aaron Gerson, se reunia em sextas alternadas, por 
cerca de uma hora. Quando Jack Fogel, assumiu a liderança do projeto, ele manteve 
essa rotina, acrescentando encontros individuais ou específicos quando necessário 
para solucionar possíveis problemas, buscando sempre as soluções e a hegemonia do 
grupo. 
A estrutura da equipe funcionava da seguinte forma: supervisão de design e 
desenvolvimento de software, foi escolhido Dipesh Mukerjee. Karen Baio representava 
os Assuntos Regulatórios do projeto e para o Marketing, supervisão de lançamento e 
gerência do Profit & Loss Statement foi contratada Varelie Merz. Com essa equipe 
montada, Beaumont, projetou o lançamento “de um produto inovador, até agosto de 
2009”, tempo curto, porém necessário para manter a competitividade da organização. 
Em fevereiro, a empresa comunicou a todos por e-mail que existia problemas 
relacionados as entregas de software e engenharia com a colocações de visores de 
dados e baterias, gerando impacto nas etapas desenvolvidas pela equipe de O´Brien, 
que precisava da finalização do software em três meses. E a partir desse momento, 
houve a manifestação em cadeia dos gerentes que dependiam das entregas para 
finalizar suas etapas: o gerente de engenharia sênior, manifestou para o líder do 
projeto a suas preocupações e solicitou uma reunião prévia com Fogel e Aaron, que 
antecederia a reunião da equipe, a pauta seria buscar soluções e mostrar insatisfação 
com as reclamações de Merz. A gerente de marketing, Merz, por sua vez, não tinha 
confiança nas entregas da equipe, e colocava em cheque a possibilidade de 
desenvolver a tempo o produto prometido para o mercado e para Beaumont. Merz, 
estava desapontada com o seu líder, percebia muitos questionamentos em relação ao 
desempenho de cada um. Outros membros, como a Advogada do Regulatório, karen 
Baio, via a equipe como imatura, e via competição e vaidade desnecessária entre os 
membros do grupo. Acreditava que eles não percebiam a importância do que estavam 
 
 
 
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fazendo, o produto poderia salvar muitas vidas, e claramente precisava ser 
desenvolvido obedecendo todas as normas exigidas na lei. Baio, não tinha em 
particular paciência para trabalhar com Merz e Mukerjee. Via Merz, como arrogante e 
Mukerjee, não dava atenção aos seus alertas. 
Merz, por sua vez, mantinha sua defesa de não atender as necessidades dos 
clientes, e mesmo confirmando as exigências dos clientes através de entrevista, que 
queriam um design modular no sistema IntensCare, que possibilitaria “configurá-lo 
para uma variedade de situações clínicas e ter mais flexibilidade”, defendia que essa 
configuração deveria ser adotada somente na segunda versão do produto. 
Ainda em fevereiro, o design confirmou o atraso em relação cronograma dos testes 
clínicos e a produção do IntensCare.A equipe estava trabalhando firme para introduzir 
o produto no mercado em agosto, mas a questão da modularidade estava sendo 
negligenciada e não havia sido levada ao conhecimento da equipe. 
 Beaumont, sabia da criticidade dos problemas, mas acreditava no potencial da 
equipe para resolvê-los, entendia que sua função era fundamental para fazer as coisas 
acontecerem, para isso deveria apoiá-los e não os pressionar. 
Ao sair para almoçar, antes da reunião, Merz, ouviu O´Brien reclamar dela para 
Beaumont e Fogel, sobre a as cobranças da mesma a respeito da modularidade, e 
que se ela o fizesse novamente ele sairia do projeto e para intensificar os problemas, 
externou que não teria como cumprir os prazos planejados para entrega do design e 
atrasos com desenvolvimento de software da índia, e finalizou solicitando que a 
reunião como a equipe fosse cancelada, e ao invés disso sugeriu uma reunião 
especifica com o chefe dele (Len Broman) e a do Fogel (Martha Hill). 
 
 Concluímos com o case que a equipe da MidiSys, não estava integrada, apesar 
de uma tentativa do CEO para fazê-lo, tanto a equipe quantos as etapas, trabalhavam 
por si e sem integração. Em nossos estudos, vimos que é essencial consolidar a 
integração do projeto, comtemplando os processos em níveis coordenados, bem 
detalhados e com constância. O líder tem papel fundamental, para garantir a sinergia 
das etapas, dos processos e da equipe. Garantindo, menor custo e maior qualidade 
dos resultados do mesmo. A integração abrange, tomada de decisão, no case vimos a 
questão da modularidade, a informação não era compartilhada e consequentemente 
 
 
 
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as decisões não foram tomadas no tempo certo, colocando em risco a organização, as 
etapas correlacionadas e o resultado final do projeto.