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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Saulo Farias Santana 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina: Gerenciamento de Integração e Escopo 
Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos 
 
 
 
Anchieta, ES 
2020 
 
 
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MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO 
INTENSCARE 
 
Referências: DONNELLON, Anne et al. MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento 
do produto IntensCare. Harvard Business School, 30 out. 2009. 
 
O estudo foi constituído pela análise do comportamento da equipe de desenvolvimento do 
produto Intenscare da empresa MediSys. 
 
Eles começam relatando um breve histórico sobre a empresa americana MediSys, criada no 
ano de 2002, com objetivo de desenvolver, fabricar e vender sistemas de monitoramento 
médico para o segmento hospitalar, que atingiu, no ano 2008, ganhos de US$ 400 milhões, 
com apenas 1.750 funcionários. 
 
Visando em continuar seu crescimento e não desacelerar, ao mesmo tempo vendo que os dois 
principais concorrentes públicos da empresa, com os bolsos cheios e ótima reputação no setor, 
haviam anunciado que entrariam no mercado, a diretoria da MediSys se sentiu na obrigação 
de criar um projeto mais ambicioso. Com essa ambição, veio a necessidade de uma 
restruturação na alta gerência, na qual realizaram a contratação do presidente Art Beaumont, 
cujo o perfil era mais agressivo. 
 
Beaumont, logo procurou trabalhar na estrutura funcional da empresa existente, alterando seu 
foco para uma estratégica de crescimento, preservando sua cultura inovadora, e, assim, 
reestimulando o crescimento acelerado. Uma série de mudanças foram rapidamente adotadas, 
começando pela criação de um Comitê Executivo composto por cincos gerentes subordinados 
diretos: Os vice-presidentes de Vendas & Marketing, de Pesquisa & Desenvolvimento, de 
Design & Engenharia, de Produção e de Administração. Sua intenção era tornar essa equipe 
executiva uma máquina que criaria e implementaria de forma rápida uma estratégia para o 
crescimento do negócio. 
 
 
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Com esse objetivo de acelerar o negócio e consequentemente criar novos lançamentos para 
MediSys, o novo presidente, Beaumont, alterou o estilo do processo de desenvolvimento dos 
produtos, que antes era realizado de forma sequencial, para utilizar um modo paralelo, cuja 
“equipe central” era formada por pessoas de todas as funções críticas que trabalhavam em 
conjunto e continuamente para desenvolver desde a sua fase conceitual até a produção final. 
Para cada equipe central era nomeado um líder de projeto, que deveria ter experiência com 
equipes multifuncionais, garantir recursos e ser um representante junto a gestão sênior. 
 
O intuito de se trabalhar desta forma, multifuncional e com processos paralelos, era com a 
finalidade de a equipe ter uma visão mais completa do projeto, estimulando um conhecimento 
além da sua especialidade ou departamento. 
 
Beaumont notava que o estilo de gestão de todos executivos MediSys, mesmo com a cultura 
empreendedora, precisava mudar, pois muitos deles estavam presos em seus papéis 
funcionais. 
 
Conforme falado por Beaumont: 
“Sei que estou pedindo que abram mão do controle, o que será difícil para 
eles no contexto desse grande investimento. Mas como a empresa cresceu, 
o estilo de gestão que evolui aqui não reflete mais o espírito empreendedor 
do qual todos gostam de se gabar. Ele tornou-se muito mais uma cultura de 
comando-controle com ênfase em excelência técnica. “ 
 
Com essas modificações implementadas por Beaumont, uma nova meta para o projeto 
IntensCare foi apresentada: lançar um produto inovador até agosto de 2009. 
 
O IntensCare foi idealizado por Aaron Gerson, do grupo de P&D. Aaron teve a ideia de um 
sistema de monitoramento de pacientes que teria como função coletar dados dos pacientes em 
unidades de tratamento intensivo e todos estes dados seriam inseridos em um banco de dados 
eletrônico. Com todas essas informações, seria fácil traçar um perfil integrado da saúde do 
paciente e assim enviar e-mails para vários médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. 
 
 
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Para o andamento desse novo projeto, formada a tal “equipe central multifuncional”, sendo 
assim constituída: 
• O pesquisador Aaron Gerson; 
• O gerente de engenharia de produto Bret O´Brien; 
• Líder do projeto e o gerente de produção sênior, Jack Fogel; 
• Dipesh Mukerjee, para a supervisão de design e desenvolvimento de software; 
• Karen Baio, para representar os Assuntos Regulatórios do projeto e; 
• Varelie Merz, para o Marketing e supervisão de lançamento. 
 
Com a equipe agora formada, era necessário colocar o projeto em prática o mais rápido 
possível, pois a tal urgência era baseada na informação de que seus concorrentes lançariam 
seus sistemas de monitoramento naquele mesmo ano. Sem margem para erro e tempo escasso, 
Art teve que injetar US$ 20 milhões no projeto. 
 
Como em todo projeto, por mais bem planejado que sejam, imprevistos acontecem. Nesse 
caso, um dos gerentes envolvidos no projeto, Mukerjee, terceirizou o desenvolvimento do 
software e do design para uma empresa da Índia. O texto não fala qual foi a contratação e nem 
como foi feito a análise do fornecedor, mas foi possível perceber que integrantes das equipes 
achavam que a escolha não foi uma das melhores. Nessa corrida contra o prazo, pressão e 
entre outras coisas, o gerente Mukerjee sinalizou a todos que existiam problemas com as datas 
de entrega, o que consequentemente veio a acarretar problemas para o gerente de engenharia 
de produto, Bret, que dependia dessa entrega para completar seu pacote de serviços. 
 
Com efeito dominó transparecido no cronograma do projeto, toda equipe continuava 
trabalhando para cumprir os prazos estabelecidos, de forma a recuperar todo o tempo perdido. 
Mas, como nem tudo são flores, muitas confusões nos bastidores aconteciam. Gerentes só 
estavam preocupados com sua área de atuação e não pensavam no projeto como um todo, 
tudo que o Beaumont tentou mudar com a implementação da nova gestão. 
 
 
 
 
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O texto não fala qual foi o plano de ação para tentar recuperar esse tempo perdido e colocar o 
projeto no prumo novamente, nem como foi o desenrolar final desse projeto, mas mostra que 
a falta de comunicação entre os setores, a ausência de interatividade, a escolha de 
fornecedores desqualificados, a inexistência de confiança na equipe que se trabalhava, e a 
escassez de intervenção do Líder do projeto, pode ocasionar uma série de insucessos, podendo 
levar o projeto a ruínas.