Trabalho - Gestão de projetos visão PMI

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Luiz Paulo Oliveira Branco Gazola 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de Projetos – Visão PMI 
 Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos 
 
 
Brasília - DF 
2019 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO 
INTENSCARE 
 
 
Referência: DONNELLON, Anne, MARGOLIS Joshua D., MediSys Corp.: a 
equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School, 
Outubro 2009. 
 
 
O caso estudado pelos autores Anne Donnellon e Joshua D. Margolis trata do 
Projeto IntensCare, um novo sistema de monitoramento remoto da empresa 
MediSys, utilizado em unidades de tratamento intensivo de hospitais. A MediSys 
Corp é uma empresa norte-americana fundada em 2002, especializada em 
desenvolvimento, fabricação e venda de sistemas de monitoramento médico para 
hospitais. Os dois primeiros produtos da MediSys foram bem-sucedidos, e ainda que 
pequena a empresa era bastante lucrativa. Apesar do pensamento inovador em toda 
a empresa e várias iniciativas promissoras em diferentes estágios. Havia dois 
famosos concorrentes da empresa que anunciaram produtos para concorrer com o 
IntensCare. 
O desenvolvimento de produtos na MediSys era, anteriormente, sequencial: a 
concepção do produto vinha do pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento, passando 
pelo Marketing e encaminhada para o Design e Engenharia de Software, que 
desenvolviam as especificações do produto e prosseguia para o grupo de Assuntos 
Regulatórios. Por fim, era encaminhado ao departamento de produção p ara 
fabricação e montagem do produto. Porém, em janeiro de 2008, Art Beaumont foi 
contratado como novo presidente, a fim de aperfeiçoar o foco estratégico, 
reestimulando o crescimento acelerado. Beaumont criou um Comitê Executivo, 
englobando seus cinco subordinados diretos para, conjuntamente, criarem e 
implementarem uma estratégia para que o negócio crescesse rapidamente. 
Beaumont. 
 
 
 
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O estudo de caso relata que o IntensCare foi idealizado em setembro de 2006 por 
Aaron Gerson, e se tratava de um sistema de monitoramento de pacientes que 
coletaria dados de pacientes em UTIs e os colocaria num banco de dados eletrônico 
que forneceria um perfil integrado da saúde do paciente, enviando e-mails para os 
vários médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. O produto começou a se 
desenvolver informalmente dentro da empresa com alguns colegas e de forma lenta 
e gradual, devido à equipe estar envolvida em outros projetos. Em agosto de 2008, 
Beaumont introduziu um novo sistema paralelo para o desenvolvimento de produto 
onde uma equipe central, formada por pessoas de todas essas áreas, trabalhava em 
conjunto desde a fase conceitual até a produção final. Em cada equipe era nomeado 
um líder de projeto para coordenar todo o trabalho. Desta forma, os integrantes da 
equipe eram forçados a analisarem sempre o cenário completo e não apenas sua 
própria área funcional. Beaumont também acreditava em um modelo de gestão onde 
os gestores confiariam mais em suas equipes multifuncionais sem necessidade de 
intervir. Porem o desenvolvimento paralelo não alterava a forma de subordinação e 
avaliação, assim os membros da equipe continuavam respondendo ao seu gerente 
funcional. A equipe era formada por Gerson, de P& D; Bret O'Brien, gerente de 
engenharia de produto; Jack Fogel, gerente de produção sênior e nomeado líder de 
projeto; Dipesh Mukerjee, design e desenvolvimento de software; Karen Baio, 
Assuntos Regulatórios e Valerie Merz, encarregada de supervisionar o lançamento e 
gerenciar o P&L do novo produto. Beaumont tratava o projeto do IntensCar e com 
senso de urgência, pois dois concorrentes anunciaram que lançariam sistemas 
semelhantes no mesmo ano. A equipe passou por diversos problemas, o prazo era 
curto e houve alguns impasses durante o desenvolvimento. 
O estudo descreve diversos problemas de entendimento do grupo e gerenciamento 
do projeto. Mukerjee resolveu terceirizar o design e desenvolvimento de software 
para um a empresa na Índia, e em 2 de fevereiro de 2009 o software ainda não 
estava pronto. Bret também enfrentou problemas com a engenharia e ambos 
evitavam mencionar tais assuntos com Valerie para não haver discussão sobre os 
prazos. Enquanto Merz, responsável final pelo lucro e prejuízo do IntensCare, não 
tinha autoridade para cobrar que os outros cumprissem com seus compromissos. 
 
 
 
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Karen também sabia que era vista como um empecilho pelos outros por cuidar das 
especificações técnicas e legais e reclamava da infantilidade de alguns. Houve 
também um impasse quanto ao design modular do produto. Ao criar um design 
modular no sistema, o cliente conseguiria configurá-lo por uma variedade de 
situações clínicas e Merz acreditava fortemente que os clientes exigiam esse design 
modular. Porém O 'Brien reconhecia que a Engenharia não tinha nenhuma intenção 
de desenvolver esses módulos, não para essa versão do sistema. E isso poderia 
acarretar em ainda mais atrasos no desenvolvimento do produto, que deveria ser 
lançado em agosto de 2009. Beaumont sabia das dificuldades que a equipe 
enfrentava, porém sabia que a equipe estava trabalhando duro para resolver os 
problemas e tinha total confiança nas pessoas que escolheu para comporem aquele 
grupo. 
Porém, no dia 13 de fevereiro de 2009, Merz, passando por uma sala de reuniões 
ouviu uma conversa de Bret reclamando com Jack, onde ele gritava para que ele 
tirasse Valerie de cima dele com a questão do design modular, dizendo que pediria 
para sair da equipe. 
Com a compreensão do artigo, nota-se a real necessidade da integração e escopo, 
pois no estudo de caso apresentado, foi verificada a falta de integração que levou a 
atrasos e deixou o cronograma comprometido, faltou uma maior união da equipe de 
trabalho visando o objetivo final e muitas pessoas tinham ideias que não convergiam 
para o sucesso do projeto. A ideia de Beaumont de delegar uma equipe de trabalho 
para acompanhar o projeto do Inicio ao Fim foi justamente lançada para todos terem 
seus interesses comuns ao sucesso do projeto, porem a falta de gestão e 
coordenação de Jack Fogel. 
Inicialmente, os problemas de comunicação causaram conflitos na equipe de projeto 
notórios e essa dificuldade de comunicação na cadeia de comando (vertical) e entre 
os pares do time de projeto, entre os membros da equipe, a falta de confiança entre 
si de forma desconfortável. Entre o líder do projeto e o time não havia linhas abertas 
de comunicação além de problemas que incluem liderança disfuncional, a 
organização da equipe. A importância do perfil do Gerente do Projeto nas 
organizações que necessitam montar equipes multidisciplinares é muito claro no 
 
 
 
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texto onde CEO Beamount acreditava que o líder de projeto deve ter uma visão 
multifuncional e holística, ora, toda e qualquer função estratégica possui um peso 
em habilidades técnicas, humanas e de gestão diferentes de funções operacionais. 
O PMBOK traz os seguintes comentários sobre o Gerente de Projetos: “O Gerente 
de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os 
objetivos do projeto”. É nítido que havia uma dissonância de escopo e de 
alinhamento do projeto e como a equipe estava desalinhada. Com isso tudo exposto 
é crítico ver a falta de uma metodologia nas fases de inicialização e planejamento 
que impactam na execução e controle, é um caso em que a aplicação do PMBOK 
mitigaria boa parte de problemas técnicos e de relação entre a equipe.