gerencia de projetos - pos online 1

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1ª Edição |Outubro| 2014
Impressão em São Paulo/SP
MS. José Ruy Veloso Campos
GERÊNCIA DE PROJETOS
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias 
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando 
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre 
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos 
sobre desempenho de custos, medidas do índice de 
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir 
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram 
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do 
modelo de gestão. 
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão 
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que 
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais 
proveitoso será para o leitor se essa busca for além 
das obras aqui citadas. 
Bom trabalho! 
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Coordenação Geral 
Nelson Boni
Professor Responsável
MS. José Ruy Veloso Campos
Coordenadora Peda-
gógica de Curso- EAD
-
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Revisão Ortográfica
Célia Ferreira Pinto
Projeto Gráfico, Dia-
gramação e Capa
Ana Flávia Marcheti
1º Edição: Outubro de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Legislação Condominial abordagem prática
Sumário
Capitulo 1
1. Planejamento e Projeto
1.1 O conceito de Projeto
1.2 O planejamento
1.3 Princípios gerais do planejamento
1.4 Princípios específicos do planejamento
1.5 Objetivos do planejamento
1.6 Os ambientes da empresa
1.7 A análise Swot ou PFOA
1.8 Definição e tipos de projeto
1.9 Projeto de viabilidade
1.10 Projeto de Financiamento
1.11 Projeto final de implementação
1.12 O projeto e seu papel nas decisões
1.13 A elaboração do projeto
Exercícios
Referências 53
07
Unidade 01
PLANEJAMENTO E PROJETO
1.1 O conceito de projeto
Projeto, substantivo masculino, do latim projec-
tu. O léxico, de acordo com o Dicionário Michaelis 
da Língua Portuguesa, apresenta vários significados. 
1. Plano para a realização de um ato; designo, intenção. 
2. Cometimento, empreendimento, empresa
3. Redação provisória de qualquer medida (estatuto, 
lei, etc.)
4. Construção: representação gráfica e escrita com o 
orçamento de uma obra que se vai realizar.
5. Projeto de Lei: proposição escrita apresentada a 
uma câmara legislativa sobre qualquer assunto para, 
depois de discutida em plenário, ser convertida em 
lei; propositura. 
6. Projeto tipo: projeto padronizado que deve ser segui-
do em diversas obras ou instalações da mesma natureza
8
O termo tem também o sentido de “lançado 
para frente”. A leitura pode ter também uma conota-
ção de futuro, de onde derivou a “projeção”. Quan-
do o pensa em probabilidades está-se buscando res-
posta para “O que será?”. 
Outra percepção diz respeito à expressão pode 
ser, quando o pensamento busca ver o que efetiva-
mente é realizável. 
Desde as eras mais remotas o homem traba-
lhou de alguma forma com projetos.
Tomemos a forma mais rudimentar para sua 
sobrevivência: a caça e a defesa contra seus inimi-
gos naturais. Quando o homem tem a iniciativa de 
construir uma arma (o bastão, o machado), começa 
a planejar seu modo de vida. Em seguida, começa a 
pensar em detalhes para além das cavernas e cons-
trói sua moradia de forma a defender-se dos animais 
e outros virtuais inimigos.
Ainda que de forma tosca, esse “construir”, de-
mandou plano e projeto. Mesmo que não escritos.
Correndo na linha do tempo, temos obras mi-
lenares, como as pirâmides do Egito e do México, as 
quais o nível de sofisticação dos planos e projetos 
até hoje intriga a humanidade, bem como as cate-
drais construídas na Idade Média, cuja arquitetura 
e projeto são fantásticos para a época, e que, mes-
mo levando dezenas de anos para serem erguidas, se 
mantêm belas até hoje.
9
Nas formas mais rudimentares, involuntárias e 
até simplistas, pessoas fazem, em pleno século 21, 
planos e projetos para uma infinidade de assuntos.
Tomemos uma dona de casa da classe C/D. 
Quando ela toma a determinação de que vai trocar 
seu aparelho de TV, por exemplo, está elaborando 
mentalmente seu projeto de aquisição de bens de 
consumo e de melhoria para o entretenimento de 
sua família. Ela não redige um projeto, mas o tem 
em mente. E, como parte dele, anota números, faz 
contas, guarda documentos, muda cardápio, estabe-
lece regras no consumo, etc. Pode fazer tudo isso 
mesmo que os demais membros de seu núcleo fami-
liar não saibam de seus propósitos.
Trata-se de um projeto pessoal de aquisição da 
TV. Pode ser parte de um projeto maior, o seu Pro-
jeto de Vida, que é cuidar da família zelando por eles 
e proporcionando a todos o melhor que puder na 
sociedade de consumo.
As pessoas têm seus projetos pessoais. Quem 
faz um curso de especialização, certamente, tem um 
propósito, que pode embutir um projeto de vida, ou 
parte dele. Alguns exemplos de projetos pessoais:
• Ter a casa própria
• Casar e ter filhos
• Obter título acadêmico
• Crescer no emprego
10
• Criar seu próprio negócio
• Criar garantias para a aposentadoria
Curiosamente, nem sempre as pessoas se dão 
conta de que estão diante de um projeto. Por exemplo, 
o casamento é um projeto, pois se trata de uma socie-
dade que vai gerar seres humanos e toda a carga de 
responsabilidades que o fato demanda. Para alguns, 
a festa da cerimônia matrimonial merece um planeja-
mento. Já o casamento, em si, “é coisa da vida”.
Precisamos de projetos porque existem situa-
ções que demandam grande empenho pessoal, en-
volvem recursos nem sempre volumosos (no plano 
pessoal como casa própria, casamento, estudos, etc. 
quase sempre escassos) e exigem o enfrentamento 
de desafios.
Um projeto, para valer à pena, tem que ter os 
objetivos claros, metas e prazos. Projetos têm tempo 
certo para começar e acabar, ou seja, quando o que 
está ali planejado estiver implantado e funcionando.
Tal premissa leva ao entendimento de que as 
empresas, como as famílias, têm sempre um novo 
projeto. E cada um deles, uma vez implantado, pode 
gerar outros tantos.
Conferindo esse conceito: o indivíduo conse-
gue a casa própria; sente-se estável no trabalho e 
planeja um filho; após o nascimento do primogêni-
to, ao tempo que se pensa em seu futuro, esses pais 
11
podem decidir se terão mais filhos. E os projetos vão 
se sucedendo: mobiliários, roupas, um carro maior, 
o berçário, a escola, a reserva financeira para seus 
estudos, etc.
A empresa segue o mesmo princípio: altera 
seus produtos, renovando-os ou tirando-os de linha; 
lança novos produtos; adquire concorrentes; expan-
de suas fronteiras, etc.
A classe média estadunidense, por exemplo, 
tem como valor de família a poupança para os estu-
dos dos filhos. Como naquele país as mais conceitu-
adas universidades são privadas, e caras, as famílias 
poupam para esse fim específico, algumas até pro-
tegendo juridicamente essa poupança de eventuais 
problemas financeiros que possam vir a sofrer. É um 
projeto de longo prazo e que, em geral, começa já na 
gravidez com “presentes” em forma de doação.
Diferentes autores tratam da questão do Proje-
to, com algumas variações:
Para Kerzner (1992), é a gestão de um projeto 
de prazo relativamente curto e que foi estabelecido 
para a consecução de objetivos específicos;
Já Turner (1994) diz que a gestão de projetos é 
um processo através do qual um projeto é levado a 
uma conclusão. E aponta três dimensões: objetivos 
(âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); pro-
cesso de gestão (planejar, organizar, implementar, 
controlar); e os níveis (integrativo, estratégico, táctico);
12
O PMI (Project Management Institute) (2004) 
define gestão de projetos como sendo oprocesso atra-
vés do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, 
instrumentos e técnicas às atividades do projeto de 
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos 
diversos stakeholders (atores empresariais ativamente 
envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo 
poderá afetá-los positivamente ou negativamente).
Como uma disciplina organizada, a gerência de 
projeto foi desenvolvida a partir de muitos campos de 
aplicação distintos. Sua raiz passa pela construção civil, 
a engenharia mecânica e diversos projetos militares. 
O “criador” da gerência de projeto é Henry 
Gantt, estadunidense que ficou conhecido como o 
pai de técnicas do planejamento e do controle. Co-
nhecido pelo uso do gráfico de barras, é associado 
às teorias de Taylor sobre administração científica. 
Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas da 
gerência moderna do projeto, como a WBS (Work 
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica 
do Projeto) como recursos que avaliam o trabalho.
O marco desse modelo de gestão remonta dos 
anos 1950, também nos Estados Unidos. Antes das 
criações de Gantt e de outras contribuições, os pro-
jetos eram controlados por técnicas informais e ou-
tras ferramentas.
Nesse tempo, dois modelos de projeto mate-
mático foram desenvolvidos:
13
PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique), desenvolvido como a parte programa do 
míssil do submarino Polaris, da marinha dos Estados 
Unidos; o CPM (Critical Path Method), desenvolvi-
do em conjunto por DuPont Corporation e Reming-
ton Rand Corporation para projetos da manutenção 
de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se 
rapidamente em muitas empresas. 
A partir de 1969, o Project Management Ins-
titute foi dando forma para servir ao interesse da 
indústria da gerência de projeto. O pressuposto do 
PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência 
de projeto são comuns a diferentes perfis de empre-
sas, mesmo entre a aplicação difundida dos projetos 
da indústria do software até indústria de construção. 
No ano de 1981, os diretores do PMI autoriza-
ram a elaboração de um guia de projetos, o Project 
Management Body of Knowledge, contendo os pa-
drões e as linhas mestras das práticas a serem usadas 
pelo gestor de projetos. 
Numa visão mais voltada ao marketing temos 
que: “Projeto é qualquer empreendimento que tenha 
objetivos claros e definidos que representem valores 
específicos a serem utilizados para satisfazer necessi-
dades ou desejos, com objetivo específico e ciclo de 
vida definido”. 
Do ponto de vista da organização nas empre-
sas, temos que: “Projeto é um empreendimento com 
14
objetivos claros e tempo de duração definido, tem 
caráter matricial, diferindo da atividade comum e 
produtiva da empresa”. 
As empresas se organizam e investem em de-
partamentos, divisões ou gerências de gestão de 
projetos. Nas últimas décadas isso tem sido feito de 
forma rápida e surpreendente, criando a necessidade 
do gestor de projetos.
Empresas começam a partir de um projeto. Em-
presa, na compreensão de distintos autores, configu-
ra-se como uma unidade econômica e social, integra-
da por recursos humanos, materiais e técnicos, que 
tem como objetivo desenvolver, produzir e comercia-
lizar produtos ou serviços através da sua participação 
no mercado de bens e serviços. Para isso, faz uso dos 
fatores produtivos, como capital e trabalho.
Uma empresa se traduz numa modalidade es-
pecífica de negócio, seja ele relativo à produção (fa-
bricação) de bens de consumo ou de serviços. Nessa 
perspectiva, para que alguém tome a iniciativa de 
investir (iniciar) um novo negócio, é preciso que se 
elabore um projeto.
A ISO 10006:1997 – International Standards 
Organization define a gerência de projetos como: “a 
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas 
na elaboração de atividades relacionadas para atingir 
um conjunto de objetivos pré-definidos.” 
Assim como lembramos que uma dona de casa 
15
faz seu projeto para a aquisição de um novo bem de 
consumo para a sua família, é possível que alguém ini-
cie um novo negócio com um projeto pouco claro e 
com poucas informações para garantir um retorno mí-
nimo ao seu trabalho e investimento. Nesse caso, o ne-
gócio pode até dar certo, mas os riscos serão grandes.
Podemos observar pelos aspectos a serem abor-
dados que o projeto do novo negócio abarca diferentes 
variáveis que devem interferir de alguma forma no seu 
desenvolvimento. E demanda planejamento.
Para melhor compreensão do que vem a ser 
Projeto, recordemos o que é Planejamento e como 
ele se dá. Para isso, é preciso que abordemos o tema 
a partir do ponto de vista conceitual.
1.2. O Planejamento
Compreender a função do planejamento nas 
empresas e estabelecer a sua real amplitude e abran-
gência é o primeiro passo para um novo projeto.
STEINER (1969, p 12) apud OLIVEIRA, 20 
(1992) estabelece cinco dimensões do planejamento:
16
Assunto abordado: pesquisa, produção, finanças, 
marketing, RH, etc.
Elementos: propósito, objetivo, estratégia, orça-
mentos, etc.
Tempo: curto, médio, longo prazos. 
Unidade Organizacional: corporativo, filiais, divi-
sões, departamentos. 
Características: qualidade, quantidade, confiden-
cial, estratégico, tático, etc. 
As dimensões não são mutuamente exclusivas e não apresen-
tam linhas demarcatórias claras.
Para Peter Ferdinand Drucker, o maior guru do uni-
verso empresarial do século XX:
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas as implicações futuras de decisões presentes”. 
Peter Ferdinand Drucker
Eis aí um conceito importante no ato de pla-
nejar ou elaborar um projeto. Nossas decisões de 
hoje têm que ser analisadas numa perspectiva futura, 
isto é, de modo que possamos prever minimamente 
quais as consequências de nossas decisões e gestos 
no futuro do nosso negócio.
Ao elaborar um projeto e, portanto, planejar, pre-
17
cisamos levar em conta todos os aspectos que envol-
vem o desenvolvimento do negócio. Woiler e Mathias 
(1996, p 12), entendem que a atividade de planejar 
pode ser executada segundo três diferentes diretrizes: 
satisfação, otimização e adaptação. Vejamos:
Satisfação: Nesse processo o número de obje-
tivos deve ser reduzido e com menor resistência à 
sua implementação. Para os autores, esses objetivos 
poderão não ser, necessariamente, os mais adequa-
dos à empresa, posto que a preocupação básica do 
planejador está centrada no aspecto financeiro com 
grande ênfase nas projeções orçamentárias. Sempre 
de acordo com os autores, esses planos tenderão a 
ser conservadores e raramente se afastarão das prá-
ticas costumeiras da empresa. São apontadas como 
vantagens dessa diretriz o menor tempo de planeja-
mento, o menor custo e menor capacitação técnica 
da equipe que o impulsiona. 
Por último, concluem Woiler e Mathias, há tam-
bém menor resistência interna aos estudos por parte 
da empresa, fato muito importante se o grupo estiver 
“iniciando o aprendizado do processo de planejar”.
Otimização: Nessa diretriz o administrador traça 
os objetivos do planejamento em termos quantitativos. 
Os diferentes objetivos são definidos numa medida 
comum, em geral a monetária, e combinados em uma 
medida geral de desempenho. Trata-se de uma diretriz 
muito eficiente para decisões operacionais como ma-
18
nutenção, controle de estoque, equipamentos, etc. Os 
autores entendem que é possível que o otimizador ten-
da a ignorar decisões que ele não pode modelar dessa 
forma e que envolvem aspectos qualitativos.
Adaptação: A adaptação, ou homeostase, é a 
procura de equilíbrio por parte da empresa após so-
frer alguma mudança. Esse equilíbrio pode significar 
a busca de compensar algum desiquilíbrio que estava 
reduzindo a eficiência do sistema da empresa. Quan-
do a empresa procura a adaptação, está reagindo a 
um estímulo. Esse tipo de reação pode ser passiva 
ou antecipatória.
Uma reação Passiva é aquela que vem defasada 
e geralmente dentro dos padrões normais da produ-
ção. Já a antecipatória trata da preocupaçãode ante-
cipar mudanças do meio ambiente e por adaptar a 
empresa a esses novos estados. 
A adaptação é a mais lógica das diretrizes do 
mundo empresarial. As empresas têm que se adian-
tar às mudanças externas, observando cenários fu-
turos e fazendo simulações sobre seus negócios de 
médios e longos prazos. 
Lembremo-nos de exemplos não tão distantes, 
como a demora da Kodak em reagir às evidências 
da tomada do mercado fotográfico pelas câmeras 
digitais, o fim do filme em celuloide e das revela-
ções em papel fotográfico. Todas essas tendências 
foram absolutamente agravadas pela tecnologia que 
19
permitiu ao consumidor fotografar também com os 
aparelhos de telefonia celular.
Nesse mesmo caminho ficaram o mercado fo-
nográfico e as locadoras de filmes, após os diferentes 
aplicativos que permitem ao consumidor baixar mú-
sicas e filmes pela Internet. Com isso, as gravadoras 
perderam sua força sobre os artistas e passaram a 
atuar também no mundo do show business. Já as lo-
cadoras que não fecharam foram transformadas em 
lojas de conveniência ou drogarias. 
O processo do planejamento, portanto, envolve 
um modo de pensar. Um modo de pensar, por sua 
vez, envolve indagações e questionamentos sobre o 
que será feito: como, quando, quanto, para quem, 
por quem, onde será feito e por quê. 
Como afirmou Peter F. Drucker, toda a ativida-
de de planejamento numa empresa ou organização 
deverá resultar de decisões presentes, tomadas com 
base em estudos sobre o impacto delas no futuro. 
Isso deve proporcionar aos planejadores dimensões 
temporais significativas.
As empresas modernas pagam por estudos de cenários futuros 
constantemente. É com base nesses cenários que elas tratam 
da expansão de suas filiais, seus serviços ou suas unidades fa-
bris. Lembremo-nos de que interessa às empresas saberem das 
tendências das gerações mais novas quanto ao casamento, por 
20
exemplo. As possibilidades de uniões mais estáveis têm influên-
cia em determinados tipos de consumo e, sobretudo, no mer-
cado infantil, em curtos e médios prazos, bem como de adoles-
centes num longo prazo. Como sabemos, o desenvolvimento 
de novos produtos e serviços demandam pesquisas, estudos e, 
sobretudo, tempo. Eis uma razão para que os planejamentos 
contemplem perspectivas futuras e tenham flexibilidade.
Para Oliveira, (1992, p 20)
Planejamento pode ser conceituado como um pro-
cesso, considerando aspectos abordados pelas di-
mensões anteriormente apresentadas, desenvolvido 
para o alcance de uma situação desejada de modo a 
ser mais eficiente e efetivo, com a melhor concentra-
ção de esforços e recursos da empresa
Planejamento é:
• Processo sistemático e constante cujos efeitos e consequên-
cias deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
• Não é um ato isolado; é um composto de ações inter-rela-
cionadas e interdependentes que visam objetivos estabelecidos.
21
1.3 Princípios gerais do planejamento
São quatro os principais objetivos do planeja-
mento, senão vejamos:
• Contribuição aos objetivos: o planejamento deve 
visar os objetivos máximos da empresa. No proces-
so de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos 
para alcançá-los em sua totalidade, conseguindo uma 
interligação entre eles.
• O princípio da precedência: trata-se da compreen-
são (e aceitação) de que o planejamento é uma fun-
ção administrativa que vem antes das outras, como 
organização, direção e controle. Embora em termos 
operacionais não seja simples separar e sequenciar as 
funções administrativas, deve-se considerar, de ma-
neira geral, que o planejamento antecede as demais 
atividades uma vez que aparece na ponta do proces-
so com a proposta “do que e como vai ser feito”. 
• O princípio de maior penetração e abrangência: o 
planejamento pode provocar uma série de modifi-
cações nas características e atividades da empresa, 
como mostra a figura 01
22
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetivi-
dade. O planejamento deve procurar maximizar os 
resultados e minimizar as deficiências.
Para melhor compreender esse quarto princí-
pio, recordemos:
Eficiência: 
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas; 
Salvaguardar recursos aplicados; 
Cumprir o dever; 
Reduzir os custos.
23
Eficácia: 
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Efetividade:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos permanentemente;
A efetividade traduz-se na capacidade de a empresa con-
seguir coordenar esforços e energias visando o alcance 
de seus objetivos e a sua manutenção no ambiente;
Já a eficácia da empresa está na razão direta de sua 
capacidade de identificar oportunidades e necessida-
des do ambiente e sua flexibilidade e adaptabilidade, 
visando usufruir dessas oportunidades;
Para Ackoff, apud Oliveira (1992, p 24), o planeja-
mento tem quatro princípios específicos.
1.4 Princípios específicos do planejamento
24
Planejamento Participativo O principal benefício não é o 
seu produto, ou seja, o plano, 
mas o processo envolvido. Nes-
sa perspectiva o papel do res-
ponsável pelo planejamento não 
é somente elaborá-lo, mas facili-
tar o processo de sua elaboração 
pela própria empresa em todas 
as áreas ligadas ao processo. 
Esse processo “chama” à res-
ponsabilidade toda a pirâmide 
organizacional fazendo-a sentir-
-se participante das mudanças 
na empresa.
Planejamento Coordenado Nesse caso todos os aspectos 
envolvidos devem ser projeta-
dos de modo que atuem inter-
dependentemente uma vez que 
nenhuma parte ou aspecto de 
uma empresa pode ser planeja-
do eficientemente se não houver 
sinergia nesse trabalho com as 
demais áreas.
25
Planejamento Integrado Nessa modalidade os diferentes 
escalões da empresa são plane-
jados integradamente. Nas em-
presas voltadas para o mercado 
geralmente os objetivos são de-
finidos “de cima para baixo” e 
os meios para consegui-los, “de 
baixo para cima”. Nas empresas 
cuja função é servir aos seus 
membros, esse fluxo é invertido.
Planejamento Permanente Na prática todo planejamento 
é permanente. Trata-se de uma 
condição exigida pelas turbu-
lências do ambiente. Nenhum 
plano mantém seu valor com o 
passar do tempo. São mantidos 
sim, os princípios e valores da 
empresa ou organização. Suas 
metas, produtos e serviços, no 
entanto, são reciclados confor-
me as mudanças do ambiente.
 É importante recordar: existem três níveis de 
planejamento com definições e alvos diferentes para 
a sua execução. Vejamos:
26
Embora contenham aspectos de “relatividade”, 
as diferenças entre o planejamento estratégico e o 
tático têm as seguintes características:
Observando e recordando as características:
1. O nível estratégico trata do prazo mais longo vez 
Aspectos Planejamento Estratégico Planejamento Tático
Prazo
Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
27
que foca o futuro da empresa ou organização. Consi-
dera um conjunto de planejamentos táticos cuja soma 
deve prever um período maior para a conclusão.
2. Sua amplitude é obviamente maior, pois trata da 
empresa numa visão sistêmica, ou seja, de todos os 
seus aspectos e interesses. Já o nível tático trata de 
determinada parte do todo.
3. O risco embute a amplitude da empresa e maior 
prazo de execução em relação ao nível tático.
4. O nível estratégico está relacionado às atividades 
fins e também dos meios da empresa. Já o nível táti-
co é mais relacionado à atividade meio.
5. A flexibilidade do nível estratégico é supostamen-
te menor, vez que trata das diretrizes futuras da em-
presa e, portanto, de sua posição nos ambientes. É 
preciso lembrar, todavia, que SEMPRE há a possibi-
lidade de mudanças e alterações de rumo de acordo 
com fatores do ambiente externo e que são alheios à 
vontade das empresas e organizações. 
Diferenças entre o nível tático e onível operacional:
28
Fundamentalmente, a diferença entre os níveis 
tático e operacional é que o segundo faz acontecer, 
põe a mão na massa. Claro, trata-se de uma figura 
de linguagem, uma vez que todos os profissionais 
estarão supostamente comprometidos com o desen-
volvimento do plano. 
Tomando como exemplo uma diretriz estraté-
gica que trata do desenvolvimento de pessoas ou da 
redução de custos na produção, teremos os profis-
sionais do nível médio (tático) discutindo, analisan-
do e planejando as ações decorrentes das diretrizes 
(do nível estratégico) para implementar cada uma 
das ações definidas, sempre ouvindo a base da pirâ-
mide. Caberão ao pessoal operacional a colaboração 
e o desenvolvimento dessas ações.
Resumo sobre os níveis do planejamento:
Relatividade
Não existe uma linha divisória perfeita a partir 
da qual o gestor possa fazer a distinção nítida entre 
as três modalidades de planejamento. Os três tipos 
Estratégico: Visão institucional, sistêmica, de longo prazo. O 
quê/ por quê/ em quanto tempo
Tático: Visão sistêmica e ação compartimentada. Como/quando
Operacional: Visão operacional. Quem
29
coexistem e devem ser operados continuamente. 
1.5. Objetivos do Planejamento
Para melhor compreender a formulação dos 
objetivos em qualquer tipo de planejamento é pre-
ciso entender a questão do valor. O planejador deve 
buscar entender as necessidades do cliente/mercado 
para melhor direcionar seus objetivos e, portanto, o 
seu projeto de um novo negócio. 
Para isso, é necessário entender o valor que está 
atrelado àquele bem ou serviço a ser produzido.
O insumo chave para a compreensão e criação 
do Valor (recordando que em marketing, o valor de 
um produto é a expectativa do consumidor quanto 
aos seus benefícios em relação à quantia real paga 
pelo produto.) é a análise das necessidades do cliente 
e a atratividade relativa aos diferentes segmentos de 
clientes/consumidores: Quem compra? O que com-
pra? Por que compra? Onde compra?
Definindo proposição de preço/valor:
Custo
Conveniência
Comunicações
Necessidades e desejos do consumidor
Benefícios do produto/serviço 
São essas as características básicas a serem ana-
lisadas para que se possa iniciar o estudo ou o plane-
30
jamento, visando projeto para determinado produto 
ou serviço. É a partir da identificação do valor de 
determinado produto ou serviço que se pode definir 
um novo projeto.
Os Objetivos
O trabalho da elaboração do planejamento é 
iniciado pela definição de objetivos que se preten-
de atingir. Pode ser definido como o resultado que 
se espera alcançar naquele projeto. Logo, objetivo é 
considerado um evento ao qual se atribui valor.
Para Woiler e Mathias, (1996, p 24) os objetivos 
podem ser retentivos ou aquisitivos. 
Objetivos retentivos: quando dizem respeito à 
manutenção de algo que a empresa já possui, como 
manter a participação no mercado de um determi-
nado produto.
Objetivos aquisitivos: quando a empresa os define 
para ganhar algo que ainda não tem como, por exem-
plo, lançar no mercado um novo produto ou serviço.
Outro aspecto importante na formulação dos 
objetivos é a sinergia. 
Como exemplo de uma ação sinérgica positi-
va de uma empresa, tome-se o caso de uma rede de 
supermercados que resolve implantar em seus esta-
31
belecimentos uma rede de restaurantes por quilo. A 
análise sinérgica inicial da empresa de supermerca-
dos está baseada em seu poder de compra de pro-
dutos alimentícios e nas possibilidades de utilização 
desse material de transformação (o gênero alimentí-
cio in natura sendo transformado em comida). Mes-
mo que não tenha experiência na operação e gestão 
de restaurantes, a empresa já tem um gatilho inicial 
favorável alicerçado no seu poder de compra e, por-
tanto, de uma matéria-prima (o gênero alimentício/
material de transformação) a preço bastante compe-
titivo. Somam-se a esse fator sinérgico seus pontos 
de venda já conhecidos, com boa localização e com 
demanda natural em dias úteis e finais de semana 
praticamente vinte e quatro horas por dia.
Como se vê, nesse caso, tem-se a interação de 
dois ou mais elementos em um sistema capaz de 
gerar um resultado mais que proporcional à soma 
dos elementos (os gêneros alimentícios por preços 
competitivos e os pontos de venda bem localizados 
e conhecidos) considerados.
Já a sinergia negativa dá-se na outra mão de di-
reção. Tome-se como exemplo uma empresa que é 
especializada em produtos eletroeletrônicos e que 
resolve, numa mesma planta fabril, entrar no ramo 
de à base de látex como os preservativos, por exem-
plo. São dois os fatores que não combinam. Primeiro 
pela especialidade e tempo de experiência em deter-
32
minado ramo e a escolha de outro produto estranho 
ao seu sistema fabril. 
Vale observar que esses são exemplos gene-
ralizados sobre o tema. Do ponto de vista merca-
dológico uma empresa de marca definitivamente 
consolidada em qualidade de seus produtos pode 
eventualmente arriscar-se num outro ramo/produto 
estranho ao seu portfólio. 
Imaginemos uma marca como a Nestlé, reco-
nhecidamente confiável no ramo de derivados de lei-
te e vitaminados, e com fidelidade de consumo pas-
sada por gerações. Com base na confiabilidade que 
seus consumidores têm em sua marca, se ela optasse 
por produzir preservativos, poderia fazê-lo com a 
fabricação terceirizada e usando de sua marca. Seria 
uma simples diversificação do portfólio avançando 
para um ramo da preservação da saúde e com algu-
ma ligação à sua oferta conhecida, que é a de pro-
dutos saudáveis, uma vez que não vendem bebidas 
alcóolicas ou refrigerantes com excesso de açúcar.
33
A especificação dos objetivos: Especificar e 
deixar claros os objetivos são de grande importân-
cia para o planejamento. Quando os objetivos são 
traduzidos numa forma de desempenho (valores em 
dinheiro, unidades produzidas/vendidas) fica muito 
mais fácil medir os resultados do que foi planejado. 
Hampton, (1992, p 162) afirma que as metas e 
os objetivos, mais do que simples desejos ou inten-
ções, devem passar pelos seguintes testes:
1. São específicos?
2. São realistas?
3. O seu atingimento pode ser verificado?
4. Especificam exatamente quando vão ser atingidas?
5. Incluem alvos intermediários específicos, necessá-
rios ao atingimento dos objetivos os quais também 
se pode medir?
Quanto mais específicos, claros e realistas fo-
rem os objetivos, mais fácil será medi-los e, portan-
to, verificar se o andamento de seu projeto está de 
acordo com o planejado.
Num novo negócio independente, isolado, ou 
34
numa grande empresa, o planejamento do projeto 
e seus objetivos devem estar em consonância com 
os diferentes setores do negócio/empresa. Quanto 
mais harmônicos forem os objetivos, mais fácil será 
interação entre os setores (departamentos, direto-
rias, gerências, etc.).
Na elaboração do planejamento estratégico é 
fundamental que sejam definidos o Valor, a Visão e 
a Missão da empresa. Para entender melhor:
• Valor: definido pela cultura da empresa;
• Visão: orientação da empresa quanto aos seus rumos;
• Missão: é a razão de ser da empresa. 
Para Kotler, 2001, a missão da empresa deve 
ser definida em termos amplos, tal como satisfazer 
alguma necessidade do ambiente externo, e não ser 
colocada em termos de oferecer algum produto.
Para Oliveira, 1991:
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto 
procura-se determinar qual o “negócio” da empresa, 
por que ela existe, ou ainda em que tipos de ativida-
des a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui 
procura-se responder à pergunta básica: “Onde se 
quer chegar com a empresa?” 
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema 
de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atu-
35
ação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
A missão de uma empresa pode ser traduzida 
em áreas específicas de atuação e empenho que iden-
tifiquem seus propósitos. Oliveira, p.99, 1991, cita a 
missão da BIC, à época: “Produzir e comercializarprodutos descartáveis”. Essa definição ampla permi-
tiu à empresa, de acordo com o autor, entrar em linhas 
de produtos distintos, tais como: canetas, isqueiros e 
até calcinhas, sempre com alto grau de sucesso.
1.6. Os Ambientes da Empresa
No texto foi abordado o ambiente da empre-
sa. Para melhor compreensão, recordemos o que é 
o ambiente.
O mundo dos negócios convive com dois am-
bientes: o Ambiente externo e o Ambiente interno. 
Ambiente Externo: Trata dos elementos da 
vida em sociedade, ou seja, demografia, economia, 
cenário sociopolítico e cenário tecnológico. 
Esses elementos formam variáveis nem sempre 
controláveis e, às vezes, até mesmo imprevisíveis pe-
las empresas. Uma decisão governamental que favo-
rece, por exemplo, a Argentina, como tem ocorrido 
na última década, dificulta o mercado para algumas 
empresas, mas não é uma decisão sobre a qual elas 
36
podem influenciar diretamente. O aumento da infla-
ção, que pode diminuir o consumo e/ou encarecer 
as matérias-primas dos produtos também foge ao 
controle das empresas e organizações. Nos dois ca-
sos, a forma de as empresas buscarem interveniência 
nesses processos dá-se pela ação política no legis-
lativo. O que é uma demanda longa e nem sempre 
certa. Avanços na tecnologia também não estão sob 
o controle das empresas e elas têm que se adaptar às 
inovações, ou não sobrevivem.
Ambiente Interno: Esse é um ambiente sobre o 
qual a empresa tem controle. É composto pelos seus 
elementos internos, a saber: 
Recursos tangíveis (materiais, matéria prima, 
instalações e pessoas).
Recursos intangíveis (marcas, patentes, confian-
ça e fidelidade do cliente).
37
O ambiente interno deve passar pela análise 
dos Fatores Críticos do Sucesso (FCS) que analisa as 
atividades-chave do negócio e as especificidades do 
setor. A análise PFOA (SWOT) é outra importante 
ferramenta, vez que vai analisar a Potencialidade, as 
Forças, Fraquezas e Oportunidades que a empresa 
e/ou seus produtos têm no mercado.
1.7. A análise SWOT ou PFOA
Conhecida internacionalmente, a análise 
SWOT é uma ferramenta que visa analisar diferentes 
aspectos que envolvem os ambientes das empresas 
na perspectiva de traçar rumos para o seu futuro ou 
simplesmente para prospectar possibilidades de um 
novo projeto. 
O significado de SWOT, vale recordar, é a jun-
ção das palavras em inglês, Forças (Strengths), Fra-
quezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni-
ties) e Ameaças (Threats).
As potencialidades e fraquezas estão relaciona-
das com o Ambiente Interno das empresas, ou seja, 
as variáveis internas de seus produtos e serviços.
38
Já as oportunidades e ameaças dizem respeito 
ao Ambiente Externo e, portanto, são variáveis so-
bre as quais as empresas não têm controle.
Para um estudo de novos projetos, essa análise é 
fundamental vez que, através dela, podemos ter uma 
visão maior das variáveis do mercado que envolvem 
os produtos e/ou serviços alvos de nosso propósito.
1.8. Definição e Tipos de Projetos
Como já vimos, projeto deve ser entendido 
como um conjunto de informações internas e ex-
ternas da empresa, produtos e/ou serviços que são 
coletadas visando a análise para uma decisão sobre 
determinado investimento.
O projeto não deve ser confundido com as in-
39
formações. Para Woiler e Mathias, (1996, p 27) o pro-
jeto não se confunde com as informações, pois ele é 
entendido como sendo um modelo que, incorporan-
do informações qualitativas e quantitativas, procura 
simular a decisão de investir e suas implicações.
Projetos são elaborados para os diferentes seto-
res da economia e para os mais variados temas. Den-
tro das empresas e organizações existem várias possi-
bilidades de projetos que podemos assim classificar:
Classificação de projetos no universo das empre-
sas e organizações:
• Implantação
• Expansão e/ou ampliação
• Inovação
• Modernização
• Diversificação
• Relocalização
Para uma classificação em função do uso e ob-
jetivos que ele terá para a empresa do ponto de vista 
do processo decisório e até a sua implantação, ou 
não, temos:
• Viabilidade
• Financiamento
• Final (implementação)
40
Para qualquer das modalidades de projeto que 
a empresa pretende desenvolver, o estudo de viabili-
dade é fundamental. 
1.9. Projeto de viabilidade
Trata-se de um projeto de estudo e análise, vi-
sando verificar a viabilidade da proposta ou ideia no 
nível interno da empresa.
Não basta a ideia ou a proposta para o início do 
estudo de viabilidade. Também para esse projeto há 
que se ter o aval dos setores de decisão da empresa vis-
to que o trabalho demanda tempo e recursos diversos.
O projeto de viabilidade toma tempo, envolve 
pessoas de diferentes áreas, demanda custo e não 
raro, serviços de terceiros. É um investimento.
Desde a ideia inicial é possível que a empresa 
desenvolva mais de um estudo de viabilidade a de-
pender do grau de comprometimento que possa ge-
rar a ação objeto do estudo. 
Os dados, observações e tendências contidas 
num estudo de viabilidade são de grande impor-
tância para a decisão do conselho administrativo de 
uma empresa. 
As informações devem ser claras e conter todas 
as fontes de onde os pesquisadores colheram os dados. 
Da mesma forma, deve estar disponível toda a memó-
ria de cálculo que levou aos resultados apresentados.
41
A redação deve ser clara, sucinta e objetiva. A ar-
gumentação que indica a viabilidade ou não do negócio 
pretendido deve ser facilmente compreensível aos ato-
res de decisão na empresa.
Um estudo dessa natureza deve conter, minima-
mente, a seguinte estrutura/etapas:
1. Análise dos seguintes aspectos:
a. Econômicos
b. Técnicos
c. Financeiros
d. Administrativos
e. Jurídicos e legais
f. Meio ambiente
g. Contábeis
1.10. Projeto de financiamento
Esse é um documento que visa atender às exi-
gências de órgãos financiadores, como bancos ou 
departamentos de Estado (ministérios ou secretarias 
de governo). 
Em geral, os órgãos têm o seu padrão de projeto e 
que estão disponíveis nos sites para aqueles que preen-
chem os requisitos básicos para pleitear aquele recurso.
Nessa perspectiva, além dos dados jurídicos e 
42
fiscais da empresa, as instituições pedem descrição 
do planejamento estratégico, do perfil dos sócios ou 
membros de seu conselho e todas as certidões legais 
que comprovem ser a empresa uma pessoa jurídica 
idônea e apta a tomar aquele empréstimo.
Não se trata de um projeto que atende apenas 
as grandes empresas ou somente voltado para ati-
vidades lucrativas. Também as instituições que não 
visam lucro, ou de caráter filantrópico, devem apre-
sentar suas justificativas e seus planos, para a aplica-
ção dos recursos solicitados. 
1.11. Projeto final ou de implementação
O projeto final é constituído por um conjunto 
de informações nas quais a maioria dos parâmetros 
críticos para implantá-lo já está definida.
Também nessa perspectiva o projeto é mais do 
que um simples orçamento. Trata-se de um docu-
mento auxiliar de grande valia no acompanhamento 
da implantação do projeto. 
Dele constam as especificações, marcas reco-
mendadas, ações a serem desenvolvidas, pessoal a 
ser contratado, treinamento, etc. 
1.12. O projeto e seu papel nas decisões
A rigor, o projeto é parte do processo decisório.
43
Uma boa ideia só pode ganhar um processo 
de maturação com relação ao investimento defini-
tivo quando a empresa tem um estudo que aponta 
para ela as vantagens, desvantagens, riscos e cenários 
futuros. Sem isso é temerária uma decisão, sobretu-
do quando se trata de grandes investimentos. E por 
grandes investimentos podemos entender valores 
proporcionais ao capital da empresa que vai implan-
tar o novo projeto. Se vinte milhões de reais é algum 
risco para uma determinada empresa ou organiza-
ção, um milhão pode ser ainda maior para uma pe-
quena empresa familiar que inicia seus passos. 
Um projeto pode ser rejeitado ou adiado em qual-
quer fase da análise da viabilidade. Porém, à medida que 
avançar a sua implementação, essa possibilidadevai fi-
cando mais difícil. Certamente, é possível que se che-
gue a um nível de investimentos (capital, equipamentos, 
pessoas, serviços) no qual não se pode mais voltar. É o 
que se chama de ponto de não retorno.
A partir desse ponto, o de não retorno, os cus-
tos ligados à desistência do negócio são maiores do 
que aqueles já investidos, e que implicam na implan-
tação do negócio. Nesses casos, o risco da desistên-
cia é maior do que o do restante do investimento 
para operar o novo negócio, mesmo que as condi-
ções tenham mudado. 
44
1.13 A elaboração do projeto
Os gastos com a elaboração do projeto não estão entre 
os itens mais dispendiosos do negócio a ser empreendido.
Observemos que, por projeto, deve-se enten-
der a fase de estudos preliminares e que vão levantar 
45
todos os demais custos. Assim, por exemplo, a am-
pliação de uma área fabril, vai ter previsto em seu 
estudo/projeto os custos dos eventuais projetos de 
arquitetura e/ou engenharia, bem como outros ser-
viços que demandem outros estudos técnicos (equi-
pamentos e outras instalações) para a efetiva implan-
tação daquilo que se pretende.
Enquanto os estudos de viabilidade chegam a 
alcançar entre 0,5% e 1,5% do valor total dos inves-
timentos pretendidos, outros estudos, como os de 
arquitetura e engenharia, podem variar entre 8% e 
12%, a depender do tipo de obra. 
O mesmo ocorre na área de serviços. O estu-
do para o lançamento de um novo produto no mer-
cado, uma ação mercadológica que trata apenas da 
divulgação do produto para o seu lançamento pode 
custar muito pouco em relação a todos os demais 
serviços a serem contratados. Elaborados pela em-
presa ou por assessores/consultores contratados, o 
estudo pode ficar bem aquém dos investimentos ne-
cessários aos objetivos.
Nesse caso específico, podem constar serviços 
como os de uma agência de publicidade e todas as 
demais peças que a ação demandar numa campanha, 
podendo incluir:
46
• Criação de teaser e peças publicitárias
• Elaboração de filmes publicitários
• Serviços de assessoria de imprensa
• Veiculação de filmes e spots
• Cerimônia de lançamento
• Promoções nos PDV
• Veiculação de anúncios em diferentes mídias
Os exemplos relacionados têm alto custo no 
universo da propaganda e, obviamente, serão execu-
tados dentro de orçamento compatível com o pro-
duto e/ou serviço que estará sendo lançado.
O fato é que a definição das ações que supos-
tamente demanda aquele produto ou serviço para 
o seu lançamento começa a ser elaborada no pro-
jeto de viabilidade. Nesse exemplo, o levantamento 
de custos e sua estimativa fazem parte do projeto 
preliminar. Assim, quando chegar para a apreciação 
dos decisores, todas as informações - com os custos 
muito próximos da realidade - poderão ser analisa-
das com relativa facilidade.
Claro, como veremos mais à frente, a clareza e 
objetividade da redação de um projeto são funda-
mentais para a compreensão de quem deve decidir 
por aquilo que está ali contido. 
É preciso considerar que um projeto que trata 
da viabilidade de um negócio/produto/serviço é ali-
47
cerçado em projeções. E toda a projeção contém in-
certezas que são inerentes aos processos de inferên-
cia ou informação parcial. Por mais que se levantem 
dados históricos, projeções de cenários, orçamentos 
e toda uma coleta de dados que demanda tempo e 
recursos financeiros, o que se terá em mãos é um 
cenário projetado muito próximo do que poderá ser 
real. Sempre dependendo de variáveis internas e ex-
ternas que possam ocorrer no tempo existente entre 
o estudo e a efetiva implantação do projeto.
O tempo é um fator primordial nessa questão. 
A depender de quanto tempo se dá entre a conclusão 
do projeto, da decisão por ir em frente e da efetiva 
implantação dele, muitas variáveis podem ter acon-
tecido e tudo pode ter mudado. Inclusive os custos 
ou a demanda de consumidores/usuários/clientes.
No Brasil, os projetos de infraestrutura feitos 
pelos governos, nos diferentes níveis, sofrem com 
tais variáveis.
48
Com a rapidez dos avanços tecnológicos no sé-
culo 21, o tempo faz muita diferença. Equipamentos 
previstos para determinados projetos podem ganhar 
obsolescência em pouco tempo. Uma impressora 
para um parque gráfico pode ficar totalmente ultra-
passada em produtividade e custos em pouco mais 
de um ano. Assim, se uma empresa já utiliza aquela 
tecnologia, pode utilizar por algum tempo maior o 
equipamento até substituí-lo por outro. No entanto, 
para um projeto novo, é melhor que se inicie com 
uma tecnologia mais nova. Portanto, um lapso de 
tempo muito grande entre o projeto e sua efetiva 
implantação pode implicar grandes diferenças orça-
mentárias e tecnológicas.
Neste capítulo vimos:
• O projeto foi desde sempre uma necessidade do ho-
mem, mesmo que nos tempos em que isso não era tão 
claro àqueles que os elaboravam e através dele prepa-
ravam as grandes obras ou grandes eventos.
• O projeto é parte de um conceito maior, que é o 
planejamento.
• O planejamento por sua vez pode se dar em três 
níveis: o Estratégico, o Tático e o Operacional.
• Para a elaboração do planejamento em suas dife-
rentes etapas, as empresas devem levar em conta os 
seus ambientes.
• Os ambientes da empresa são o Ambiente Exter-
49
no e o Ambiente Interno. O Externo diz respeito 
às variáveis às quais as empresas não conseguem 
controlar, como a economia, a demografia, cenários 
políticos e tecnológicos. O Interno diz respeito aos 
recursos tangíveis e intangíveis da empresa, como 
máquinas, equipamentos, pessoas, marcas, etc. 
• A análise PFOA, ou SWOT, que analisa as poten-
cialidades, oportunidades, fraquezas e ameaças à em-
presa ou do produto e serviço objeto do estudo.
• Os tipos de projetos e a importância do estudo de via-
bilidade para qualquer tipo de negócio a ser implantado.
• Entendemos que um projeto é alicerçado em pro-
jeções e orçamentos e, portanto, sujeito a margens 
de incerteza. E que quanto maior for o lapso de tem-
po entre o estudo/projeto e sua implantação, maior 
pode ser a diferença entre os dados apresentados e 
uma nova realidade, sempre a partir de variáveis ex-
ternas, com maior peso, e de outras internas.
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51
Exercícios
1. Como você define Projeto?
2. Quais os tipos de planejamento e 
suas características?
3. O que são os Ambientes Exter-
nos e Internos da Empresa?
4. Qual a importância da ferramen-
ta da Análise SWOT ou PFOA?
5. Por que o projeto/estudo de via-
bilidade é importante para o pro-
cesso decisório nas empresas?
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.
KOTLER, Philip. Marketing para o século 
21. São Paulo. Futura, 1999.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. 
Administração de projetos. 4ª. Edição. São 
Paulo. Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-
nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
lo. Atlas, 1991.
ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-
nais de venda e distribuição. São Paulo. M. 
Books do Brasil, 2008.
SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de 
projetos e empreendedorismo. São Paulo. 
Saraiva, 2013.
Referências
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SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São 
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.
SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento, 
elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.
55