gerencia de projetos - pos online 2

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1ª Edição |Outubro| 2014
Impressão em São Paulo/SP
MS. José Ruy Veloso Campos
GERÊNCIA DE PROJETOS
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias 
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando 
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre 
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos 
sobre desempenho de custos, medidas do índice de 
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir 
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram 
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do 
modelo de gestão. 
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão 
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que 
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais 
proveitoso será para o leitor se essa busca for além 
das obras aqui citadas. 
Bom trabalho! 
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Coordenação Geral 
Nelson Boni
Professor Responsável
MS. José Ruy Veloso Campos
Coordenadora Peda-
gógica de Curso- EAD
-
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Revisão Ortográfica
Vanessa Almeida
Projeto Gráfico, Dia-
gramação e Capa
Ana Flávia Marcheti
1º Edição: Outubro de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Gerência de projetos
Sumário
Capitulo 3
3. Administração dos projetos
3.1 Escritórios de projetos
3.2 Agrupamento por portfólios 
3.3 Agrupamento por programas
3.4 Selecionando projetos
3.5 Roteiro para a gestão de projetos
3.6 O Escopo
Exercícios
Referências 59
07
Unidade 02
A COMPOSIÇÃO DAS 
FASES DO PROJETO 
2.1 Colhendo Informações
Como já vimos, projeto é entendido como um 
conjunto de informações, que são processadas com 
o objetivo de simular uma proposta de investimento 
estudando a sua viabilidade.
As informações, obviamente, vão depender das 
características do projeto. Os diferentes aspectos das 
informações a serem levantados devem ser analisa-
dos separadamente de modo parcial e depois ser adi-
cionado aos demais de acordo com o cronograma.
Woiler e Mathias, 1996, pág. 34, entendem que 
“a análise em geral é realizada sequencialmente, de 
modo interativo e em grau crescente de complexida-
de para cada aspecto, até que seja atingido o grau de 
sofisticação adequado”. 
A coleta dos dados para as informações deve 
ser cercada de cuidados quanto a sua veracidade. 
8
Para saber sobre um determinado produto, áreas de 
serviços ou do desempenho do conjunto de empre-
sas de uma área ou de uma única e específica empre-
sa, não basta, certamente, uma pesquisa num sistema 
de busca na Internet. É preciso muito mais.
Associações, sindicatos, publicações específicas 
de determinados ramos de atividade, tribunais de 
Justiça (quando for o caso) e a imprensa, em geral, 
sempre servem de balizador sobre um determinado 
assunto sobre o qual buscamos informações. 
Tome-se como exemplo uma empresa indus-
trial de alimentos que pretende colocar no merca-
do um novo produto enlatado. E esse produto é um 
prato pronto, típico mexicano, de feijão com carne. 
Possivelmente, as informações vão abranger 
desde o comportamento do consumidor (como é o 
consumidor da comida enlatada? E haverá consumi-
dores para a comida mexicana?) até o mercado con-
corrente nessa área, preços, sabores, etc.
Numa outra vertente, técnicos vão estudar as 
necessidades do maquinário, equipamento e pessoas 
existentes para a produção do objeto do novo projeto.
Certamente, as áreas de distribuição, marketing 
e vendas darão a sua contribuição com dados histó-
ricos de outros produtos da empresa.
Como visto, um estudo sobre os hábitos de 
consumo de enlatados seria fundamental para for-
necer insumos aos estudos do projeto.
9
2.2. Estruturando o projeto
Para se estruturar um projeto, vários aspectos 
devem ser analisados. Vejamos alguns.
a. MERCADO: 
Qualquer que seja a proposta a ser estudada no 
projeto, uma análise do mercado do objeto a ser es-
tudado é necessária. Por mercado entendem-se to-
dos os aspectos que envolvem a comercialização do 
produto ou serviço, tais como:
• Mercado específico do produto ou serviço
• Tendências e cenários desse mercado
• Concorrência
• Volume demandado
• Preços de custo e venda
• Canais de distribuição
• Logística
• Descontos
• Prazos
• Estimativa dos custos para lançamento do 
produto/serviço 
b. PRODUÇÃO:
Como já vimos, a produção é um tema sem o 
qual os demais pouco valerão para a decisão sobre 
um projeto. Em se tratando do universo de serviços, 
a preocupação também tem sentido uma vez que é 
10
preciso ter um ponto de partida para a prestação dos 
serviços e que pode ser desde um consultório den-
tário ou uma clínica veterinária até um sistema de 
atendimento telefônico ou por chat. Na área fabril 
produção é o chão de tudo.
De novo, como já visto: 
• Instalações, maquinários, energia, questões 
hidráulicas, espaço e pessoas devem ser analisados 
pelos profissionais do setor de produção. 
• Produção e Mercado têm que “conversar”. 
E convergir: 
• Qual é a estimativa de consumo? 
• Quantas unidades dia/mês/ano pretende-se vender?
Certamente, tais questões ajudam a definir as 
novas configurações da planta fabril. Ou dos servi-
ços a serem oferecidos. 
Finalmente: quanto vai custar esse investimento?
c. FINANCEIRO:
A análise financeira reúne todos os dados e es-
timativas feitos pelos analistas dos demais aspectos.
Essa análise vai permitir que a empresa tome 
decisões sobre aportar capital próprio para o novo 
investimento ou tomar no mercado através de em-
préstimos, emissão de papéis ou os recursos que en-
tenderem possíveis.
Qualquer que seja a fonte do capital, um crono-
grama de desembolso é necessário. Esse cronograma 
11
vai definir quanto e quando se vai investir em cada 
uma das etapas do empreendimento.
Observação: O próprio projeto necessita de 
um cronograma de desembolso para a coleta de in-
formações, análises, etc. 
Quando se trata de uma empresa já em operação 
e que inicia um novo projeto, a depender do seu tama-
nho e do investimento em relação ao seu patrimônio, 
as áreas de finanças utilizam uma análise retrospectiva 
e prospectiva sobre as projeções constantes do proje-
to. Essas análises envolvem itens como:
• Nível de endividamento
• Índices de liquidez
• Evolução do capital e patrimônio
• Capacidade de fazer frente a novos compromissos
Exposição da intimidade ta virando algo tão na-
tural que vocês nem se dão conta do quanto 
d. ADMINISTRATIVOS
Os aspectos administrativos têm que necessa-
riamente fazer parte do projeto. É nesse aspecto que 
se vai estimar a estrutura necessária para o novo ne-
gócio. E a partir da estrutura proposta os custos se-
rão estimados para compor o total do projeto. Nesse 
item são considerados:
• Projetos relativos à construção/amplia-
12
ção/reforma
• Aquisição de máquinas e equipamentos
• Contratação de pessoal
• Treinamento de pessoal
Esses custos, como os demais, serão amortiza-
dos na operação do empreendimento.
e. MARKETING
O novo produto ou serviço deverá demandar 
ações mercadológicas visando a sua entrada no mer-
cado. O planejamento dessas ações deve constar do 
projeto para que seus custos e a dimensão de sua 
proposta sejam compreendidos por aqueles que te-
rão que decidir. Esse plano de marketing terá que 
contemplar minimamente ações como:
• Definição da distribuição
• Campanha de lançamento
• Promoções em pontos de vendas
• Penetração de mercado
• Pesquisas de aceitação
• Análise do BCG
Como já visto nos aspectos de mercado, um 
produto fabril demandará logística para a sua dis-
tribuição. Esse tema, a logística, não estará na área 
de marketing. A definição da distribuição que cons-
ta das ações da área de marketing, dizemrespeito 
à decisão pelos melhores pontos de venda para o 
13
produto objeto do projeto. Como ele chegará a esses 
pontos é uma questão para a logística. 
Na área de serviços, a abordagem do marke-
ting terá, certamente, outro enfoque, mas que, fun-
damentalmente, visará o posicionamento do serviço 
no mercado.
f. MEIO AMBIENTE E SAÚDE
A depender dos produtos e serviços que este-
jam sendo propostos, a adequação às exigências das 
agências ambientais e de saúde dos governos é de 
vital importância. 
Tais adequações podem estar ligadas ao proces-
so de produção ou ao uso do próprio produto.
Do ponto de vista da produção, as plantas fa-
bris têm regras claras das agências governamentais 
da saúde e do meio ambiente sobre prédios, equi-
pamentos, proteção ao operário e ao ambiente no 
entorno da fábrica.
Do ponto de vista do uso do produto, as licen-
ças devem estar absolutamente claras com relação a 
eventuais danos que o seu uso ou sua manipulação 
possam causar ao consumidor.
Produtos para uso doméstico, automotivo, tra-
tamento fitossanitário de plantas, construção civil e 
veterinário devem conter instruções de uso e adver-
tências claras sobre possíveis danos à saúde humana, 
animal ou ao meio ambiente. 
14
Quando o produto oferecer tais tipos de risco é 
fundamental que as explicações sejam claras no sen-
tido de oferecer segurança ao consumidor.
Os custos de marketing e relações públicas para 
desfazer um evento negativo relacionado ao produto 
ou serviço de uma determinada empresa podem ser 
absolutamente incalculáveis. E de difícil retorno.
Nesse item a estimativa de custos relativos a 
projetos específicos sobre meio ambiente e saúde 
devem estar previstos.
g. JURÍDICOS E LEGAIS
Os profissionais que elaboram um projeto de-
vem pensar nos aspectos jurídicos e legais que en-
volvem o produto ou serviço objeto do estudo.
Todos os tipos de licenças, como as do item an-
terior (saúde, meio ambiente), e outras de aspectos 
legais devem ser levantados.
Isso inclui desde os direitos de marcas e paten-
tes para o novo Brand, seja ele de um produto ou de 
serviço, até embalagens ou locais para espetáculos.
As produtoras de filmes, por exemplo, têm que 
conseguir com relativa antecipação a autorização 
para locações e montagem de set em espaços públi-
cos. Algumas cidades cobram para dar essa autoriza-
ção. Outras não cobram pelo espaço, mas o fazem 
pela organização do trânsito no local.
Da mesma forma, é preciso saber com antece-
15
dência sobre aspectos legais e seus custos com re-
lação à organização de espetáculos que demandam 
grandes multidões. 
Um conjunto de licenças e compromissos 
é exigido pela autoridade municipal ou estadual 
aos organizadores.
Na área de serviços, os mais simples, e que não 
raro são inobservados, vão desde o transporte de es-
tudantes – sendo o de crianças o mais exigente - até 
salões de cabeleireiros, restaurantes, clínicas e con-
sultórios, hotéis e espaços para espetáculos. Todos 
esses serviços têm legislações específicas.
Como visto no exemplo, a especificação de ma-
terial efetivamente adequado e o cumprimento das 
normas regulamentadas pela lei são fundamentais nos 
projetos. De qualquer dimensão e em qualquer nível.
O custo para retomar o mercado depois de um 
choque sobre a marca de um produto ou serviço 
pode ser irreversível. No caso da boate Kiss, os pre-
16
juízos financeiros e morais, somados às penas que 
serão aplicadas aos réus ao final de todo o processo, 
simplesmente colocaram fora do mercado aqueles 
empresários e os músicos daquela noite fatídica.
17
2.3. Análise do mercado
A análise do mercado é o aspecto mais impor-
tante para um projeto. 
É com esse estudo que se podem obter elementos 
que ajudam e até determinam a decisão sobre um projeto.
2.3.1. Demanda e oferta 
Trata-se de conseguir a informação sobre o 
confronto entre o que o consumidor procura e o 
que o mercado lhe oferece. O resultado dessa análise 
fornecerá insumos para que se dimensione a escala 
do projeto.
• Entendendo a demanda: a lei da demanda dá-
-se da seguinte forma, de acordo com Woiler e Ma-
thias, p.42, 1996: “No mercado, a quantidade de um 
bem que os consumidores desejam e podem com-
prar, em dado intervalo de tempo, tende a variar in-
versamente com o preço do bem, quando as demais 
condições permanecem constantes”.
A quantidade de demanda da qual trata os au-
tores diz respeito à chamada demanda efetiva, en-
tendida como a quantidade de um bem que os con-
sumidores desejam e podem comprar a determina-
do preço. A demanda efetiva pode ser diferente da 
quantidade que os consumidores desejam e precisam 
18
adquirir a determinado preço.
Diversos fatores, como o preço dos bens subs-
titutos ou complementares, as despesas e o endivida-
mento das famílias, o nível de riqueza (renda per capi-
ta), os investimentos em propaganda e outros fatores 
de ordem externa influenciam na demanda efetiva. 
Demanda é a quantidade de produtos ou serviços que 
os consumidores estão dispostos a comprar.
• Entendo a oferta: Oferta é a quantidade de um 
produto ou serviço disponível para compra. Quando 
a demanda é maior do que a oferta, os preços dos 
produtos tendem a subir, já que os consumidores se 
dispõem a pagar mais para obter um determinado 
item. Por outro lado, quando a oferta é maior do que 
a demanda, os preços tendem a cair. 
Como na demanda, outros fatores, além do pre-
ço, podem influir na oferta:
• Falta ou excesso de matéria-prima
• Falta de mão de obra
• Falta de energia ou água (questão climática 
ambiental)
• Desenvolvimento tecnológico
• Taxas, impostos, subsídios, etc.
• Geografia: a definição das regiões geográficas 
onde serão comercializados o produto ou serviço ob-
jeto do projeto é de importância basilar para a cons-
trução do conjunto de informações.
• Preço: a formação do preço dos produtos e 
19
serviços é aspecto vital em toda a análise do mercado. 
O preço acaba por ajudar substancialmente na defini-
ção do público-alvo.
2.3.2 – Elasticidade
Chama-se de elasticidade o tamanho do impac-
to que a alteração em uma variável, como o preço, 
exerce sobre outra variável, nesse caso a demanda.
Uma variável elástica responde bastante às pe-
quenas mudanças de outras variáveis. Do mesmo 
modo, uma variável "inelástica" não responde a mu-
danças em outras variáveis. 
Elasticidade é, portanto, a alteração percentual 
de uma variável, dada a alteração percentual em outra. 
É sinônimo de sensibilidade, resposta, reação de uma 
variável, em face de mudanças em outras variáveis.
• Entendendo a elasticidade: 
Na demanda elástica as variações na quantida-
de demandada serão mais do que proporcionais às 
variações nos preços. Isto quer dizer que se o preço 
subir, a receita total cai. E vice-versa. 
20
Na demanda inelástica, as variações na quanti-
dade demandada serão menos do que proporcionais 
às variações nos preços. Dessa forma, por exemplo, 
um aumento de preços produziria um aumento na 
receita e vice-versa. 
• Determinantes na elasticidade
Um fator determinante na elasticidade é a im-
portância dos bens substitutos ou complementares 
ao bem objeto de um determinado estudo. O exem-
plo comumente citado é o sal. Sua demanda é ine-
lástica porque ele não apresenta substitutos. Ainda 
que empresas lancem no mercado sais temperados 
ou sais provenientes de outros países com caracte-
rísticas diferenciadas, as versões comuns têm uma 
demanda garantida, sem substitutos.
A elasticidade depende também do fato de um 
bem ser de primeira necessidade ou supérfluo. As-
sim, ao tempo em que a procura por serviços mé-
dicos se configura uma necessidade, a procura por 
espetáculos musicais ou viagens de navios pela cos-
ta brasileira são considerados luxo. Como resultado 
tem-se que a relação da demanda por médicos não 
decresce com variações nos preços das consultas, 
enquanto a demanda por espetáculos ou viagens de 
navios tende a diminuir diante do aumento de pre-
ços nos ingressos ou pacotes de viagem.
Woilere Mathias (p. 52, 1996) apresentam os 
fósforos de segurança como exemplo de produtos 
21
que têm diversos substitutos (acendedores nos fo-
gões, acendedores à pilha, isqueiros, etc.) e mantêm-
-se na demanda inelástica porque seu preço é peque-
no e, portanto, o peso dessa despesa é muito peque-
no no orçamento das pessoas. Os autores abordam, 
ainda, as construções residenciais: “... a moradia é 
uma necessidade, mas, como seu peso é grande nos 
orçamentos familiares, uma variação nos preços da 
construção tem grande impacto na demanda”.
• Demanda por expansão: trata-se da aquisição, pelo 
consumidor, de produtos os quais ele ainda não possui. 
• Demanda por reposição: é a aquisição de pro-
dutos para a reposição daqueles que se desgastaram 
ou ficaram obsoletos.
2.3.3. O ciclo de vida do produto
Na elaboração de um projeto é importante ter a 
lembrança do ciclo de vida do produto. Conhecer o 
movimento e o padrão desse ciclo é de grande utili-
dade para a projeção da demanda de um produto ou 
22
de um serviço.
O tempo de duração desse ciclo varia de um 
produto para o outro e em cada um de seus estágios. 
Antes mesmo de iniciar uma etapa de introdução no 
mercado, o produto passa por outras duas impor-
tantes etapas, sobretudo para o projeto que estuda a 
opção por esse produto. São eles:
• Pré-produto: essa é uma etapa onde as de-
cisões estão voltadas para os gastos em pesquisa e 
desenvolvimento, aquisições e estudos de mercado. 
Nesse momento estuda-se a analogia histórica rela-
cionada ao produto e seu uso, cria-se painel de espe-
cialistas, pesquisas qualitativas, etc.
• Desenvolvimento: Aqui os esforços e deci-
sões estão relacionados ao design do produto, sua 
composição, etapas de seu desenvolvimento e com a 
estratégia empresarial.
Essas duas fases são anteriores à produção pro-
priamente dita ou à oferta da prestação de um serviço. 
O investimento em pesquisas nesses momentos é fun-
damental. E elas têm que estar previstas no projeto.
2.3.4. Os estágios do ciclo de vida
Como se viu, antes da fabricação (prestação 
e execução para os serviços) propriamente dita, o 
produto ou o serviço têm as fases de pré-produto 
(pré-produção para os serviços) e desenvolvimento 
(elaboração para os serviços). Os estágios estão as-
23
sim divididos:
a. Introdução: 
Trata-se do momento do lançamento do pro-
duto. É um período em que, a rigor (sim, porque 
pode ser diferente) as vendas são mais baixas e com 
crescimento lento com consequente lucratividade 
muito baixa ou não existente. É ainda um momento 
de investimento. Estarão em teste nesse estágio: 
• Os canais de distribuição 
• O preço
• O interesse do consumidor pelo produto 
• Estratégias de marketing
b. Crescimento
Esse período vem com a aceitação, pelo consu-
midor, do produto. As curvas de vendas (e possivel-
mente de lucratividade) tendem a crescer depressa 
com tal crescimento. Esse período, ao tempo em que 
traz alegrias para a empresa em razão do aumento 
das vendas, traz também preocupação, pois aumenta 
a concorrência.
Se o produto em questão é novo, surgem rapi-
damente as imitações. E as novas tecnologias, que 
por um lado oferecem oportunidades de muita cria-
ção, por outro alavancam a concorrência a imitar o 
objeto do sucesso. 
Se o produto é mais um daquela natureza no 
mercado e começa a ganhar espaço e a preferência, 
24
os demais da concorrência preparam sua artilharia 
e batem de frente com o sucesso lançado. Surgem 
ações como as mudanças de embalagens, de caracte-
rísticas (sabores, cores, fragrâncias, potências, etc.) e 
campanhas agressivas de marketing.
É um momento delicado. A empresa precisa 
estar atenta ao crescimento dos concorrentes. A de-
pender do produto ou do serviço, pesquisas qualitati-
vas para conhecer o comportamento do consumidor 
em relação aos produtos e serviços em crescimento 
são importantes ao lado de outras ferramentas que 
possam medir o nível de satisfação do cliente nos 
pontos de venda, nas residências, nas ruas ou aonde 
for indicado falar com aquele perfil de consumidor.
25
c. Maturidade e saturação
Esse é um momento em que as vendas têm um 
crescimento desacelerado. Pode haver uma queda 
dos lucros. A depender do tipo de produto, é um 
momento até de desistência e saída do portfólio da 
empresa. Mas, em geral, trata-se de uma fase natu-
ral. A competição com novos concorrentes torna-se 
mais acentuada e novas ações são necessárias:
• Expansão do mercado através de novos ca-
nais de distribuição
• Promover o uso mais frequente e variado 
pelo consumidor
• Buscar novos usos para o produto
• Alterações visuais e de atributos dos produtos
d. Declínio
Diferentemente dos seres vivos, um produto 
não caminhará para o declínio depois da maturida-
de. Mas, o declínio pode ocorrer por fatores alheios 
26
à empresa. Buscando desviar desses fatores negati-
vos para a existência de seus produtos, as empresas 
devem estar sempre olhando para o futuro, para as 
tendências e perspectivas.
Alguns fatores são determinantes para o declí-
nio dos produtos.
• O fim da necessidade do produto
• O surgimento de produtos mais eficazes
• A concorrência logrou fixar no mercado um 
produto melhor
• A concorrência entra com similares a pre-
ços imbatíveis
e. Morte
Como se vê, um produto não deve, necessaria-
mente, “morrer”. Muitos deles “morrem” simples-
27
mente porque a tecnologia foi superada. Fabricar 
carburadores de automóveis no ano de 2014 não faz 
mais sentido. Há, é claro, um mercado de reposição 
para os autos mais antigos, mas a tecnologia foi su-
perada nos anos 1980. É um caso de morte.
Outra razão para a “morte” pode ser a simples 
desistência da empresa pela manutenção de deter-
minada linha de produtos. De acordo com a Matriz 
do BCG, a empresa pode também desistir em razão 
da demanda que transforma o produto em um “aba-
caxi”, também conhecido como “animal de estima-
ção”, ”cão” ou “vira-lata”, etc. Nessa posição estão 
os produtos com baixa participação em um mercado 
maduro, sem crescimento à vista. Tais produtos de-
vem ser evitados, ou mesmo extintos da produção 
no portfólio, uma vez que, do ponto de vista finan-
ceiro, representam altos custos para recuperação e, 
do ponto de vista estratégico, o investimento pode 
ser duvidoso.
São exemplos de “morte” no ciclo de vida:
28
Com vidas comprometidas:
2.3.5. Os projetos na empresa
As modernas empresas e organizações realizam 
constantemente novos projetos. Existem projetos 
em diferentes áreas, a saber:
• Engenharia/infraestrutura 
• Novos sistemas de trabalho
• Programas de qualidade
• Programas de segurança
• Lançamento de produtos/serviços
Para Sabbag, 7, 2013: 
É notável que todas as estratégias das organizações 
sejam convertidas em projetos a serem realizadas. 
Não só quando se altera o porta-fólio de produtos, 
mas também quando se efetua o reposicionamento 
em seu mercado, ou quando se deseja promover uma 
vantagem comparativa, todas as estratégias são essen-
cialmente projetos.
29
Como visto no primeiro capítulo, cada nova 
ação empreendida a partir do planejamento estraté-
gico da empresa resulta em projeto.
Diversos autores enfatizam a importância de se 
diferenciar projetos de processos ou atividades repe-
titivas. Um projeto não está inserido na rotina diária 
de uma empresa como o departamento de pessoal 
ou a gerência de vendas.
Projetos são processos de médio e longo prazo, 
descontínuos. Para que não haja confusão, é preciso 
entender que alguns processos na empresa são tam-
bém descontínuos, mas se repetem em ciclos. É o 
caso dos balanços, planejamento anual, auditorias etc.
Quanto mais criativa a empresa, maior o núme-
ro de projetos em andamento. E isso pode significar 
que alguns colaboradores estejam cuidando de suas 
rotinas nas atividades que fazem parte do processo 
de produção (de produtos ou serviços) e, simultane-
amente, participam de um novo projeto. Essas em-
presas criativas tendem a mudar sensivelmente num 
período de meia década adepender do êxito obtido 
com seus projetos.
Os governos adotam a linha de desenvolvimen-
to de projetos e programas para diferentes áreas. 
São comuns os projetos para moradia popular, para 
a segurança pública, para melhoria das estradas, do 
transporte público e outras áreas.
A divisão por projetos propicia também nas em-
30
presas as decisões sobre priorizar em o que, onde e 
quando investir. Assim, em meia década decisão, pode 
ser a de priorizar a criação de novos produtos, seguida 
de renovação de instalações e equipamentos, etc. 
Da mesma forma, um governo pode priorizar, 
por exemplo, a área da saúde para um ano de sua ges-
tão, ou seja, vai canalizar mais recursos no orçamen-
to daquele ano para essa área e repetir o movimento 
com outras áreas nos anos subsequentes.
2.3.5 Classificação dos projetos e sua origem
Sabbag, 8, 2013, tem um entendimento dos ti-
pos de projetos nas empresas e organizações.
O autor define cinco níveis de projetos da base 
ao topo da pirâmide empresarial, a saber:
Projetos Operacionais:
Projetos Corporativos:
31
Projetos Corporativos:
Empreendimentos ou megaprojetos:
Embora o conceito de gestão de projetos date 
dos anos 1950, foi a partir da década de 1980 que 
ficou mais forte no universo empresarial. E veio na 
esteira do planejamento estratégico, quando diferen-
tes projetos eram elaborados na perspectiva do cum-
primento das diretrizes estratégicas propostas.
Para Sabbag, 10, 2013: “No plano pessoal, um 
grande número de projetos simultâneos revela capa-
cidade empreendedora. Nas organizações, o maior 
número de projetos em execução está diretamente 
Especiais:
32
vinculado ao maior dinamismo empresarial. Projetos 
determinam transformações, portanto, mais proje-
tos determinam maior potencial de transformação”. 
No século 21 a palavra de ordem nas empre-
sas passou a ser inovação. E nesse sentido o volume 
de projetos cresceu, e muito. Decorre dessa situação 
que as empresas nem sempre estão satisfeitas com 
a quantidade de projetos que empreendem. Como 
resultado, aponta Sabbag, 11, 2013:
• Há mais projetos nas organizações do que a capa-
cidade de realizá-los;
• Alguns projetos são estratégicos, outros obrigató-
rios, mas há os que existem apenas em função de 
interesses difusos;
• Há programas de vulto e longo prazo de implemen-
tação misturados com pequenos projetos de melhoria;
• Os participantes das equipes temporárias de proje-
to desconhecem a metodologia;
• Os líderes de projetos têm alguma vocação para a 
liderança, mas não passaram por treinamento espe-
cífico. Aprender “na raça” não é sistemático, e sim 
pragmático – cria vícios; 
• Há um conflito de mentalidade entre os responsá-
veis por projetos e os responsáveis pela rotina e pela 
burocracia. Para piorar, os funcionários são envolvi-
dos em ambos, simultaneamente;
• O contexto atual de maior complexidade, risco e in-
33
certeza da sociedade atual requer uma abordagem por 
projetos, que parece mais efetiva, porque ela resulta 
em flexibilidade, proatividade e foco nos resultados.
O êxito dos projetos numa empresa não é ga-
rantido. Muitos autores apontam para o baixo índice 
de sucesso na consecução dos objetivos das propos-
tas objeto dos projetos. 
O percentual de projetos que têm um sucesso 
parcial está em torno de 60%. Isso quer dizer que 
algumas metas não foram atingidas, como prazos 
ou custos, ou que não se conseguiu executar todo o 
escopo, ou ainda que os clientes/consumidores fica-
ram pouco satisfeitos com o resultado.
Os projetos que têm insucesso, entendidos 
como aqueles que causam prejuízos, desperdício e 
são abandonados, chegam a um percentual de 30%.
Aqueles projetos cujo sucesso é evidente, sem repa-
ros, com todos os objetivos e metas atingidos nos prazos 
estabelecidos estão por volta de 10% do total dos proje-
tos iniciados por uma empresa ou organização.
Há que se considerar que tais estimativas estão 
no âmbito das empresas maiores e que desenvolvem 
simultaneamente muitos projetos.
Numa empresa menor, com poucos ou apenas 
um projeto, o esforço concentrado em torno da ideia 
ou proposta tende a ser mais bem-sucedido. Desde 
que, é claro, seus gestores tenham competência e re-
34
cursos para tal.
A melhor forma de buscar garantias para o su-
cesso na elaboração e gestão de um projeto reside na 
sistematização do processo. Para diferentes autores, 
a adoção de uma metodologia que seja sistemática 
e uniforme para todos os projetos facilita, imprime 
velocidade e permite melhor acompanhamento e 
avaliação contínua do trabalho.
Numa metodologia padronizada é possível com 
maior clareza:
• Reduzir o esforço e aperfeiçoar recursos;
• Reduzir riscos, acidentes e outros problemas;
• Reduzir a especulação e aumentar a informação confiável;
• Facilitar/ampliar a governança da execução do projeto
• Avaliar melhor os insucessos
Mas uma matriz metodológica pode não ser re-
comendada para todos os tipos de projetos. A depen-
der do tipo de projeto o seu gestor buscará a melhor 
metodologia. Mas certamente, tendo uma matriz da 
qual partir para organizar o seu trabalho, sempre faci-
litará a ação do gestor com ganhos em tempo.
Sabbag, 13, 2013, cria uma classificação horizon-
tal de projetos com similar complexidade de gestão.
Para o autor, os projetos podem ser Operacio-
nais ou Estratégicos e Internos ou Externos.
Os projetos Operacionais Internos são mais fá-
35
ceis e se traduzem em propostas do tipo: 
Os projetos Operacionais Externos são mais 
difíceis porque envolvem partes interessadas exter-
nas à organização.
Em escala crescente de complexidade de ges-
tão, vêm os projetos Estratégicos Internos.
Os desafiadores, sempre de acordo com Sabbag, 
p. 13, 2013, são os projetos Estratégicos Externos.
36
 A metodologia de gerenciamento de projetos 
enfatiza os resultados. Nessa perspectiva, são objeti-
vos e metas de um projeto:
1. Custo/Investimento, traduzido num Orçamento 
Referencial, que é uma estimativa de custos em com-
promisso para a consecução do projeto;
2. Prazos definidos como datas limite para as diversas 
etapas até o final;
3. Qualidade: define-se como a qualidade do produ-
to/serviço objeto da proposta; qualidade do projeto 
em si e qualidade percebida. A qualidade do produto 
diz respeito às especificações rigorosamente seguidas; 
a qualidade do projeto trata da gestão eficaz, harmô-
nica, econômica e que possibilita a aprendizagem; a 
percepção diz respeito à satisfação do cliente/consu-
midor e das partes interessadas;
4. Desempenho: há objetivos ligados ao desempenho 
da execução do projeto, sejam eles produtividade ou 
efetividade da gestão. Inclui, obviamente, o desempe-
nho do produto/serviço após a sua implantação;
5. Resultados esperados: quando focado no lucro, o 
benefício de um projeto pode ser a rentabilidade es-
perada ou a oportunidade mercadológica. Quando se 
trata de ação de demanda social, o atendimento às de-
mandas confere os resultados esperados.
Quando o autor fala da harmonia na qualidade 
37
de um projeto, dentro da gestão eficaz, é importante 
lembrar-se da consecução dos objetivos de cada uma 
das etapas. É importante que os objetivos de cada 
uma das ações ou etapas não sejam conflitantes. E um 
bom exemplo disso são os prazos para a execução de 
cada um deles.
Desnecessário lembrar que o responsável por 
determinada ação, tarefa ou etapa, deve ter clareza da 
necessidade de tempo para cumprir sua missão. Ao 
assumir o compromisso de realizar algo dentro de um 
prazo que se mostra pouco factível, o gestor coloca 
em risco a sua meta e as demais do projeto.
Esse exemplo da Copa do Mundo ilustra bem as 
dificuldades geradas por conflitos como esses de pra-
zos e demais empecilhos a partir de outros atores admi-
nistrativos ou comunitários que são de alguma forma 
nos projetos. A esses atores, chamamos stakeholders. 
38
Stakeholder é uma expressão inglesa criada por Edward Free-
man, EUA, para definir as partes interessadas num determina-
do negócio. A palavra staketem vários sentidos, sendo o princi-
pal deles o de estaca. O dicionário Oxford define como aquela 
estaca fincada junto às plantas novas para lhe dar suporte. Por 
analogia, diz-se que alguém tem estaca numa empresa quando 
ele investe dinheiro naquele negócio. E passa a ser parte inte-
ressada. O termo cunhado por Freeman deriva de shareholder 
(acionista). Stakeholder é uma figura que tem interesses no ne-
gócio independente de ser acionista. Na visão de seu criador, 
um stakeholder tem interesses mais amplos, independente do 
lucro específico no negócio.
Quando se pensa em um produto, todos os en-
volvidos nas ações que o levam da fábrica até o con-
sumidor são stakeholders. Os transportadores, os dis-
tribuidores, os atacadistas e varejistas, assim como o 
consumidor, são partes interessadas naquele produto. 
No exemplo de obras viárias para a Copa do 
Mundo, muitos são os stakeholders: os órgãos de 
Estado que vão dar partida aos projetos; as empresas 
construtoras que se candidatam a executar projetos e 
obras; a população residente na região que será dire-
ta ou indiretamente afetada pela construção e depois 
pelo uso do equipamento; os órgãos responsáveis 
pelas questões ambientais, demais órgãos de contro-
le e o usuário, cidadão e contribuinte.
39
Uma grande dificuldade no Brasil para as obras públicas tem 
sido o entendimento dos órgãos fiscalizadores da questão am-
biental. Muitas obras demoram até mais de década para serem 
iniciadas em razão das exigências e obstáculos criados por esses 
órgãos em detrimento de vias rodoviárias, ferroviárias ou de 
construções de outras obras públicas. O exemplo acabado des-
ses impasses está na Rodovia Régis Bittencourt, a BR 116, que 
liga São Paulo aos estados do Sul. Duplicada ainda na década 
de 1990, a rodovia tem um trecho de 19 Km ainda em pista 
simples. O trecho fica na Serra do Cafezal e tem a autorização 
de duplicação negada pelo Ibama sem justificativa. Em razão 
disso, nesses vinte anos o número de acidentes, mortes e atraso 
no transporte e na economia é abissal. O Ibama é um stakehol-
der no traçado dessa rodovia.
O registro do uso da metodologia de projetos 
no Brasil data de 1958. À época a estatal de Furnas 
iniciava a construção da hidrelétrica que salvaria o 
país de um colapso energético na década de 1960, 
quando o país atravessou forte mudança na sua eco-
nomia através da industrialização.
A estatal deu os primeiros passos no desafio de 
dominar a tecnologia e ter autonomia na construção 
de barragens para usinas hidrelétricas. Nas décadas 
de 1960/70, o país viu a construção de grandes bar-
ragens (Jupiá e Ilha Solteira, na divisa dos estados de 
São Paulo e Mato Grosso e depois Itaipu no estado 
do Paraná e fronteira com o Paraguai) e hoje exporta 
40
essa tecnologia.
Os “Projetos Barrageiros” foram os primeiros 
a construir cidades planejadas para a mão de obra 
local com escolas, supermercados, igrejas, cinemas, 
hotéis, clubes com todas as facilidades, vias de acesso 
para as obras, aeroporto e instalações de segurança.
O modelo demanda um custo expressivo, mas 
deixa para a população de residência fixa naquelas 
áreas geográficas esse legado. As barragens ora em 
construção no Norte do país parecem não seguir 
esse padrão de projeto. 
Na área governamental, o Brasil iniciou o uso, 
na década de 1960, do chamado Orçamento Progra-
ma. Trata-se de um conceito derivado de um sistema 
utilizado pelos Democratas no governo John Ken-
nedy (1960/63), nos EUA, denominado Planning 
with Programming and Budgeting System – PPBS 
– que, ao término daquela gestão (encerrada por 
Lyndon B. Johnson, o vice de Kennedy que foi as-
sassinado durante seu mandato), foi esquecido pelos 
Republicanos que entraram no governo dos EUA.
Kerzner (2002) apud Sabbag, 2013, subdivide 
a evolução histórica da abordagem dos projetos em 
três fases:
Tradicional: entre 1960 e 1985 dominou os seto-
res de defesa, aeroespacial, da construção pesada. Uti-
lizava equipes exclusivas e privilegiava metas e custos.
Renascença: entre 1985 e 1993, a metodologia 
41
passou a ser aplicada a pequenos projetos, gerencia-
da por equipes multidisciplinares, sem dedicação ex-
clusiva, enfatizando decisões coletivas. Passam a ser 
usados os microcomputadores com software especí-
fico para gerenciamento de projetos.
Moderno: entre 1993 e 1999. As organizações 
passam a reconhecer que tanto os aspectos quan-
titativos como os comportamentais mudaram tanto 
que se torna necessário diferenciar a nova da antiga 
metodologia de gerenciamento.
2.3.6 Projetos na estrutura das empresas
As empresas pequenas ou médias certamen-
te não desenvolvem um grande número de proje-
tos consecutivamente. Ainda assim, é possível que, 
ainda que seja único, o projeto pode tomar tempo 
do pessoal de todo o quadro de colaboradores. A 
depender do tipo de projeto, as pequenas e médias 
podem contratar uma empresa especializada, tercei-
rizando assim o trabalho. 
O fato de ter “alguém de fora” conduzindo o 
trabalho não anula a participação do quadro de pes-
soal no processo da elaboração do projeto. Os pro-
fissionais do quadro fixo da empresa serão chamados 
a fornecer dados e informações, sempre a depender 
do projeto, visando dar insumos para o terceiro.
Conforme o tipo de estrutura organizacional 
42
que o projeto demande, uma diferente organização 
deverá ser estruturada. Isso, todavia, não invalida a 
questão da existência de uma matriz para o geren-
ciamento dos projetos. Há, contudo, que moldar as 
estruturas para cada proposta.
Desde o final do século 20, ou década de 1990, 
algumas soluções têm sido utilizadas, de acordo com 
Sabbag, p. 23, 2013:
• Gestão de múltiplos projetos, obtendo o apoio de 
Escritórios de Gerenciamento de Projetos;
• Gestão de Porta-fólio, como uma camada de ges-
tão superior à de programas e de projetos, que esta-
belece prioridades e foco entre eles;
• Gestão de Programas, como uma camada de ges-
tão superior à de projetos que os integra e dá ritmo.
Algumas empresas mantêm as três soluções. 
Podem manter um Escritório de Projetos que 
apoia os projetos e seus gestores, mantêm também 
Programas e seus gestores e também Porta-fólios e 
seus gestores.
Para investir em tais programas, a empresa pre-
cisa que suas equipes tenham desenvolvido compe-
tência e maturidade nesse tipo de gestão. 
Para Sabbag, p. 24, 2013, “Se a gestão da base 
(projetos) for frágil, não adianta ter sofisticação nos 
níveis mais elevados da gestão”. 
43
2.3.7 Organizando o projeto
O Guia PMBOK – Projetc Management Body 
of Knowledge, (Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre) 
organizado pelo PMI - Project Management Institu-
te, tem a seguinte definição para projeto: 
“É a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo 
de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e 
expectativas dos clientes e demais partes interessa-
das do projeto.” 
Como visto anteriormente, um conjunto de 
técnicas e ferramentas de gestão e marketing deve 
ser utilizado visando uma coleta de informações que 
permita aos planejadores e gestores do projeto for-
necer a melhor informação para que a empresa tome 
a sua decisão. 
Um princípio proposto pelo PMBOK Guide é 
o da dispersão de projetos em hierarquias tradicio-
nais. Essa dispersão requer uma gestão que só pode 
ser conseguida quando o gerenciador de projetos 
aloca problemas no nível da diretoria da empresa.
A hierarquia é uma forma de estrutura estável 
de tal forma que nos casos de substituição de um 
dos gerentes, basta saber a quem ele se reporta e 
quais são os seus subordinados nesse processo e está 
refeita a cadeia de comando. 
44
Nesse sistema, em cada nível se apresenta um 
diferente grau de comando e, por conseguinte, de 
decisões. Já o poder central pode ser dividido ou de-
legado de acordo com a capacidade e/ou autonomia 
de quem está naquela posição.
Nesse modelo entram também assessorias,jun-
tas com as linhas de comando, conhecidas como 
linha-staff. Essa linha tem o objetivo de auxiliar o 
comando das atividades com atividades como: es-
tudos, coleta de dados, elaboração de relatórios, etc. 
Para Sabbag, p. 26, 2013, as hierarquias favorecem 
alguns aspectos que podem se traduzir em desvantagens. 
• Obediência dócil que tolhe a autonomia e a liber-
dade de ação
• Fluxo de comunicação horizontal, comunicação in-
formal (rádio-peão)
• Chefes podem cometer arbitrariedades
• Gargalo no nível decisório causa lentidão. Manipu-
lação da informação
• Crítica não é incentivada em nome da harmonia 
das relações
• Distanciamento entre níveis superiores e inferiores.
• Nível inferior pouco comprometido e dependente 
do superior
• Estabilidade e conformismo tornam a hierarquia 
refratária a mudanças
45
Historicamente, as hierarquias apresentam 
bons resultados com bom desempenho. Muitos es-
tudiosos do comportamento afirmam que quanto 
mais rígida a hierarquia, pior o clima organizacional 
que elas ensejam.
Para Sabbag, p 26, 2013, há uma distinção mui-
to clara entre a realidade do pessoal nas hierarquias 
e o pessoal de projetos. Para o autor, nos projetos 
estão as equipes empreendedoras, autocomprome-
tidas, focadas em resultado e com muita autonomia 
para as decisões. Então, se os projetos se tornam 
apêndices nas hierarquias, são considerados “corpos 
estranhos” à cadeia de comando.
O autor diz que quando as empresas desig-
nam gerentes para liderar projetos, o fazem como 
uma forma de assegurar a subordinação. Gerentes, 
afirma ele, não são gerenciadores. O uso do neo-
logismo, gerenciadores se dá para diferenciá-los do 
conceito de gerente da hierarquia. Sempre de acordo 
com Sabbag, 2013, um gerente liderando um proje-
to reproduz a “igrejinha” (em geral o pior dos usos 
e costumes culturais da empresa) reduzindo a força 
do trabalho das equipes em detrimento do empode-
ramento dos participantes, da iniciativa e da autono-
mia. Nessa perspectiva, quando um gerente (na hie-
rarquia) é designado para liderar um projeto, ela age 
do mesmo modo que faz com a estrutura permanen-
te e com a gestão das rotinas: delega a um membro 
46
de sua equipe o trabalho e passa a fazer apenas a su-
pervisão da execução do projeto. Isso resulta numa 
leitura equivocada pelo próprio grupo e fica difícil 
compreender quem, de fato, lidera o projeto. 
Sabbag, p.27, 2013, define, enfático, a questão:
Essa prática de confundir gerentes com gerenciado-
res é ainda mais nefasta: torna cada projeto dissocia-
do dos demais, porque gerentes não se preocupam 
com a cadeia horizontal de execução. Resultado: cada 
projeto segue o ritmo da área que o hospeda, fornece 
resultados conforme o possível - e isso amplia e re-
força os “compartimentos estanques” tão criticados 
nas hierarquias. É um grave erro: gerenciadores de-
vem ser designados para projetos independentemen-
te de seu cargo (mas dependendo de sua competência 
e experiência); lideram equipes com comportamentos 
diferentes do tradicional comando e controle; têm 
foco, planejamento e instrumentos de controle que 
servem à correção de rumos, e não à punição.
Gerente é chefe. Gerenciador é líder. 
A distribuição, ou pulverização de muitos pro-
jetos em diversos setores e níveis da hierarquia de-
manda sempre cuidados no processo de gestão.
Muitas empresas adotam o modelo do manage-
ment by projects reduzindo a estrutura permanente de 
47
tal sorte que as chamadas operações descontínuas são 
geridas na forma de projetos. Essa estrutura repete o 
modelo departamental ou de unidade de negócios.
Diferentemente da hierarquia, a depender do nú-
mero de projetos, o número de profissionais aumenta 
ou diminui. É um tipo de organização flexível. Nessas 
estruturas flexíveis a capacidade empreendedora é a 
que conta, e a palavra de ordem parece ser inovação. 
O que se tem então é a facilidade para adaptação e 
transformações, decorrentes das inovações. 
Quando empresas e organizações fazem a op-
ção por organizar por projetos correm alguns riscos. 
Primeiro é preciso encontrar nos quadros o perfil 
de experiências e competências demandadas pelos 
tipos de projetos. Se a seleção não for extremamen-
te criteriosa para isso corre-se o risco de criar uma 
grande diferença em gestão e resultados entre os 
projetos. Além disso, os projetos podem ser tratados 
equidistantemente. 
Sabbag, p. 28, 2013, aponta desvantagens na or-
ganização por projeto:
• Duplicidade de esforços com pessoal e instalações
• Retenção de pessoal além do prazo necessário
• Falta de especialidades funcionais as capacidades 
futuras ficam limitadas
• Redução de oportunidades de carreira e intercâm-
bio entre projetos
48
• Descontinuidade e instabilidade geram angústias 
nas equipes em relação ao futuro
Organização matricial
Sendo a organização por projetos uma estru-
tura horizontalizada, esta é diferente da organização 
hierárquica, mais rígida e verticalizada.
A organização matricial tem a dualidade de ser, 
ao mesmo tempo, vertical e horizontal. O sistema 
matricial é a hierarquia, a organização de uma es-
trutura vertical à qual se agrega o projeto, em uma 
organização horizontal. 
No modo matricial, o gerenciador do projeto 
não tem a autoridade dos gestores instalados na hie-
rarquia. E estará coordenando um pessoal subordi-
nado a outros departamentos da estrutura fixa. A 
esse grupo, geralmente formado por profissionais 
de diferentes áreas (departamentos, gerências, dire-
torias), dá-se o nome de força-tarefa (task-force).
Outra vertente se dá quando uma equipe de pro-
jeto reduzida em número de profissionais consegue 
dos diferentes departamentos, colaboradores privi-
legiados para aquele assunto específico de que trata 
o projeto. E essas pessoas serão as responsáveis por 
conseguir das demais de cada um dos departamentos 
ações proativas em favor do projeto. A esse tipo de 
ação, Sabbag, p. 29, 2013 denomina pontos focais. 
A questão matricial sempre apresentou um dile-
49
ma para os subordinados: a quem priorizar o atendi-
mento? Ao seu chefe hierárquico ou ao gerenciador 
do projeto? 
Na estrutura fixa e hierárquica da empresa o 
chefe tem controles, define processos, avalia pesso-
as, determina salários, férias etc. O gerenciador, por 
sua vez, define compromissos e metas do projeto, 
eventuais impactos causados por desvios no planeja-
mento e controla o desempenho do projeto.
Por essas razões, de acordo com Sabbag, 
p.29,2013, a estrutura matricial é difícil e demorada de 
implementar, apresentando as seguintes desvantagens:
• Conflitos entre projetos e setores funcionais
• Dificuldade de comunicação em razão da comple-
xidade das relações
• Dualidade ou desequilíbrio entre o comando 
e a coordenação
Finalmente, o mais novo modelo organizacio-
nal para a gestão de projetos tem sido apontado 
como a organização em rede.
Para Marylin Ferguson, apud Sabbag, o essen-
cial na rede é a redistribuição do poder:
A intenção essencial de todas as redes é a redistribuição 
do poder, ampliada pelas comunicações eletrônicas, li-
berada das velhas restrições da família e da cultura, a 
50
rede é o antídoto da alienação. Gera poder suficien-
te para reformular a sociedade; oferece ao indivíduo 
apoios emocional, intelectual, espiritual e econômico. 
É um lar invisível, um meio poderoso de alterar o cur-
so das instituições, particularmente do governo.
O sistema de organização em rede não contem-
pla uma distribuição hierárquica. Nele, coordenação e 
liderança são divididas entre os participantes do pro-
cesso. Nesse sistema o que importa é a relação (boa) 
entre eles. 
Trata-se de um sistema auto-organizado onde a 
flexibilidade é a palavra chave. Embora seja um siste-
ma aberto em permanente interação com o ambiente, 
a rede está longe de se configurar uma organização 
anárquica. Redes são tidas como sistemas de gestão 
absolutamente democráticos por suas características 
de amplitude cercada de um ambiente intimista.
Sabbag,p. 32, 2013, aponta como vantagens do 
sistema em rede:
• Facilidade de operar virtualmente com seus partici-
pantes geograficamente dispersos
• Baseia-se nas relações entre membros e não nas funções
• É automotivada, despreza controles e tem 
ações pontuais
• A responsabilidade é de todos, a coordena-
51
ção pulverizada
O PMI não cita a rede como uma forma de or-
ganização para a gestão de projetos. 
As organizações que mais utilizam esse modelo 
são aquelas voltadas para as questões ambientais que 
têm ações por todo o planeta.
Em qualquer dos modelos de gestão para proje-
tos, sejam eles hierárquicos, projetizados, matriciais 
ou em rede, é preciso considerar a questão da gover-
nança, como se verá nos próximos capítulos.
Neste capítulo, vimos:
• A importância de ser obter estruturadamente o 
conjunto das informações necessárias aos objetivos 
do projeto;
• Os passos para a estruturação dessas informações 
na análise do mercado, produção, financeiro, admi-
52
nistrativo, marketing, meio ambiente e aspectos jurí-
dicos legais;
• Na análise de mercado, a importância da Oferta e 
da Procura, a elasticidade e o que são as determinan-
tes da elasticidade e o ciclo de vida dos produtos;
• Os projetos quanto a sua origem
• O uso de uma matriz metodológica para a gestão 
de projetos
• A Classificação de projetos operacionais e estraté-
gicos, internos e externos;
• O que e quem são os stakeholders e sua importân-
cia no gerenciamento de projetos;
• A gestão e execução de projetos na estrutura 
das empresas;
• O Guia PMBOK Guide e a hierarquia na gestão 
dos projetos;
• Gerentes e gerenciadores (Sabbag, 2013) a sutileza 
da diferença;
• Organização da gestão do projeto: hierárquica, ma-
tricial, por projeto;
• A organização em rede.
53
54
55
Exercícios
1. Discorra sobre os aspectos a 
serem abordados no conjunto de 
informações e na estruturação das 
informações para os projetos.
2. Faça uma pesquisa sobre Ofer-
ta e Demanda e sobre elasticidade 
e analise um produto que você co-
nheça do ponto de vista do ciclo de 
vida dos produtos, localizando o 
seu estágio atual.
3. Classificação de projetos: Os 
projetos estratégicos externos são 
mais complexos porque, em geral, 
tratam com interesses diversos de 
diferentes stakeholders. Explique e 
exemplifique essa questão.
4. Sabbag (2013) faz uma diferença 
sutil entre gerentes e gerenciadores 
56
de projetos nas empresas. Explique 
tal conceito e exemplifique
5. Explique os modelos de organiza-
ção de projetos: hierárquico, matri-
cial, por projetos e o sistema de rede.
57
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.
KOTLER, Philip. Marketing para o século 
21. São Paulo. Futura, 1999.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. 
Administração de projetos. 4ª. Edição. São 
Paulo. Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouças. Pla-
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lo. Atlas, 1991.
ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-
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Books do Brasil, 2008.
SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de 
projetos e empreendedorismo. São Paulo. 
Saraiva, 2013.
Referências
60
SHENHAR, Aaron et DVIR, Dov. Rei-
ventando o gerenciamento de projetos. São 
Paulo. M. Books do Brasil, 2010.
SAMSÃO, Woiler. Projetos: planejamento, 
elaboração, análise. São Paulo. Atlas, 1996.
61