GESTÃO DE PROJETOS DIRIGIDOS PROVAS

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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 1
TEMA 1 – HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 Primeiros projetos no mundo
A história da gestão de projetos nasce em 2550 a.C. Ao longo do 
desenvolvimento humano, o ser humano foi capaz de construir grandes 
obras,que utilizaram princípios básicos como: gerenciamento de recursos 
financeiros, gerenciamento de recursos humanos, cronogramas e coordenação 
de diferentes ações e demandas, princípios que continuam sendo utilizados 
tanto nas civilizações ocidentais quanto nas orientais.
A Grande Pirâmide de Gizé, construída como monumento funerário ao Rei 
Queóps, é a única das Sete Maravilhas do Mundo Antigo que sobreviveu aos 
séculos. Localizada no Egito, é considerada um exemplo magnífico do histórico 
de gerenciamento de projetos. Historiadores estimam que, em sua construção, 
trabalharam mais de 30.000 homens, durante 20 anos.
Em relação ao uso de recursos humanos, segundo a egiptologia (ciência que 
estuda o Egito Antigo), sabe-se que, devido ao extenuante trabalho, os 
trabalhadores eram substituídos a cada três meses, existindo um rodízio 
definido por tempo. Os trabalhadores eram organizados em diferentes 
segmentos: braçais (corte das pedras e transporte de blocos de pedras), 
engenheiros, médicos, padeiros e cervejeiros. Pesquisadores acreditam que os 
trabalhadores eram pagos com cerveja e alimentos.
Com essa conversa inicial em mente, podemos dizer que, graças ao nível de 
organização e distribuição eficiente de recursos, o projeto da construção da 
Pirâmide de Gizé, construída há mais de quatro milênios, foi um sucesso. Vocês
concordam?
1.2 Taylorismo
Ao longo dos séculos, havia o pensamento de que o aumento de horas de 
trabalho era diretamente proporcional ao ganho de produtividade, entretanto, 
no século XIX, esse paradigma foi desmistificado. Para Frederick Taylor (1856- 
1915), era preciso analisar cada área segundo suas especificidades, com foco 
no aperfeiçoamento da mão de obra, aproveitando o que cada área tinha de 
melhor.
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Taylor foi um dos primeiros estudiosos a racionalizar os processos de trabalho 
a partir da organização da instituição, cuja expressão mais avançada era o 
sistema de organização científica. Ele inovou (e entrou para a história) ao 
indicar que cada área deveria ser cuidada de forma específica, cada uma a sua 
maneira, pelo sonho de uma civilização técnica, fundada na eficiência e na 
produtividade (Rodrigues, 2016).
A obra do autor The Principles of Scientific Management (1911), baseada em 
sua experiência na indústria siderúrgica, forneceu subsídios e técnicas aos 
trabalhadores não qualificados, oportunidades em trabalhar com novos 
projetos, permitindo o aprendizado de habilidades complexas. O autor 
identificou a necessidade de criar sistemas de salários baseados em incentivos 
e aproveitar as técnicas de economia de tempo. O Taylorismo preconizava a 
criação de departamentos de planejamento, cronometragem dos movimentos, 
fixação de tarefas rígidas para os trabalhadores e definição de critérios de 
pagamento por peça. Para Taylor, o trabalhador era um ser programável. 
Muitos desses princípios são usados pelas empresas até hoje.
Curiosidade: a classe operaria americana recebeu o Taylorismo com 
desconfiança e muitas críticas, principalmente pela opressão imposta pela 
cronometragem dos gestos e a maneira que o método pretendia transformar o
trabalhador em um “gorila domesticado”, como forma de combater a 
“vadiagem no trabalho”, evitando quedas de ritmo de produção. Após muitas 
controvérsias, no ano de 1912, foi instalada uma comissão de inquérito do 
Congresso americano, ocasião em que o próprio Taylor compareceu e 
enfatizou o caráter científico de seu sistema e a dimensão conciliadora, de paz 
entre as classes, buscando uma prosperidade universal (Rodrigues, 2016).
1.3 Fordismo
Após a revolução provocada pela publicação da obra Principles of scientific 
management de Taylor (1911), o fordismo ganhou papel de destaque na 
história do pensamento e teorias organizacionais. A periodização do Fordismo 
teve início em 1910 e se estende até o final de 1960. Sua base está nas teorias 
da administração científica do Taylorismo.
Podemos entender o Fordismo como um regime de acumulação e modo de 
regulação que tem entre suas principais características a produção em massa e 
a organização produtiva em linhas de montagem automatizadas, o que 
contribuiu para que Henry Ford construísse uma cadeia de montagem, 
multiplicando a produção de automóveis e ganhasse lastro mundial.
Nesse modelo, as informações geradas no controle do processo de trabalho 
constituíram elemento central e de poder, capazes de definir a melhor forma 
de se fazer uma tarefa. A informação gerada no processo de trabalho era 
somente acessada ou utilizada por grupos específicos (hierarquizados).
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Além da informação estatística, outros instrumentos foram mobilizados pelas 
estratégias de qualidade no fordismo: quantificação dos ganhos e custos da 
qualidade (a não qualidade traz consequências como retrabalho, refugo, 
devoluções etc.); controle total da qualidade (toda a empresa se envolve com a 
qualidade); engenharia da confiabilidade (a informação estatística não fica 
apenas restrita à fábrica, mas é utilizada também nos domínios do uso dos 
clientes); e zero defeito (metodologia que implicava a motivação e 
conscientização do "fazer certo na primeira vez"). (Arruda; Albagli, 2015)
Podemos dizer que o conceito de Fordismo guarda semelhança com o 
conceito de rigidez, o gerenciamento tecnoburocrático de recursos humanos 
especializados se constitui como um produto social determinado pela técnica.
1.4 A evolução do gerenciamento de projetos
Por meio das contribuições e sistematizações, o engenheiro mecânico norte-
americano Henry Gantt (1861-1919) pode ser considerado o pai do 
gerenciamento de projetos. Henry foi um dos grandes responsáveis para que 
os projetos ganhassem ferramentas de gestão como os gráficos, ferramentas 
imprescindíveis na atualidade. Notem que Taylor e Gantt eram 
contemporâneos. Uma qualidade que Gantt possuía era ser um grande 
humanista, o bem-estar dos trabalhadores estava sempre entre suas 
preocupações (Pires, 2019).
Gantt trabalhou durante a construção de um navio desenvolvido na Primeira 
Guerra Mundial, sendo que, para otimizar a realização do trabalho, elaborou a 
diagramação de uma barra de tarefas com marcações e periodizações das 
atividades do projeto para esboçar a sequência e duração de todas as tarefas e 
seus responsáveis. Graças à qualidade das ferramentas de gerência de projetos 
desenvolvidas por Gantt há mais de um século, esse homem entrou para a 
história como o pai do gerenciamento de projetos.
Com o passar dos anos, métodos de processos de execução de tarefas foram 
experimentados, esquadrinhados, aperfeiçoados e aprimorados, o que chamou 
atenção de muitos especialistas, mas foi somente na Segunda Guerra Mundial 
que o gerenciamento de projetos passou a ser reconhecido como uma 
disciplina.
Um dos maiores exemplos é o Projeto Manhattan (que criou a bomba atômica),
projeto altamente complexo, criado pelo Departamento de Defesa dos Estados 
Unidos. Esse projeto foi uma grande mobilização do governo e da comunidade
científica, utilizou mais de 100 mil pessoas em suas tarefas, sendo distribuídos 
em 13 locais diferentes, e durou cinco anos (1942 a 1947), além de possuir, em 
suas memórias, uma infinidade de histórias de espionagem.
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Seguindo na linha do tempo, durante a guerra fria, um grupo de especialistas 
que trabalhavam com gerenciamentos de projetos se reuniu para discutir os 
papéis de suas profissões, e acabaram por criar o conhecido Project 
management Institute (PMI), fundado em 1969 no estado da Filadélfia, nos 
Estados Unidos. O PMI, desde então, passou a ser uma importante instituição 
para integração de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.
O PMI possui mais de 240.000 membros espalhados por 160 países, conduz 
pesquisas na área de gerenciamentode projetos, estabelece padrões 
profissionais e promove divulgação e capilaridade de inúmeras informações e 
recursos. Atualmente, esse instituto é considerado a maior associação dessa 
natureza, desenvolvendo padrões de gerenciamento de projetos usados em 
escala mundial, disponibilizando diversos tipos de certificações para seus 
associados.
Ao passar pelo curso da civilização mundial, conhecemos a importante história 
do gerenciamento de projetos desde a Idade Antiga, passando pela Primeira 
Guerra Mundial, Segunda Guerra Mundial e pela Guerra Fria. Ao final
desta primeira parte da aula, aprendemos que gerenciar projetos não é nada 
novo, muito pelo contrário; os faraós, há milênios, já tinham seus métodos.
Na seção seguinte, trabalharemos com ferramentas para a nossa época, para 
os dias atuais, avançando em nossos estudos sobre a Gerenciamento de 
Projetos na Gestão Pública.
TEMA 2 – PROBLEMAS E DECISÕES DA GESTÃO PÚBLICA
Nosso estudo sobre a gestão pública deve considerar como os problemas são 
inscritos na agenda pública, e como depois de elencados precisam ser 
derivados em projetos pactuados e implementados. A escolha de um problema
a ser implantado não é um processo autónomo, feito por um só ator. O 
sucesso da inserção de um problema na agenda pública envolve uma série de 
fatores, como a conexão entre os problemas, o contexto das soluções e a 
política.
A inserção de um problema na agenda publica é essencial para o seu sucesso. 
O grande desafio está na manutenção da proposta eleita inicialmente por um 
determinado grupo de pessoas. É interessante destacar que quando há poucos 
grupos que provocam o conflito, existe um maior controle da agenda publica. 
Quanto menor o número de atores interessados em um problema, há um 
maior controle dos formuladores de política pública alinhados aos interesses 
da gestão vigente.
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2.1 Inscrição do problema na agenda pública
Atente-se ao fato de que, frequentemente, a manutenção de um problema fora
da agenda é exercida por meio de negação desse problema, sendo 
desacreditado todo fundamento sobre a questão. Esse recurso tem sido 
deliberadamente utilizado na gestão pública para que um problema não seja 
inserido na agenda publica.
Na não-tomada de decisão considera-se suficiente evitar que uma questão 
latente se transforme em uma questão de decisão. Uma não- decisão não é 
visível a olho nu, uma questão latente é percetível. O fenómeno da não-
tomada de decisão, e seu impacto da mobilização do viés sobre uma questão 
latente deve ser objeto de observação e análise. O conceito da não-tomada de 
decisão é uma ferramenta útil de análise. Efetivamente, a não-tomada de 
decisão existe quando valores dominantes, relações de poder existentes entre 
os grupos e os instrumentos força (isolados ou combinados) efetivamente 
impedem que certas queixas se transformem em questões plenas que exijam 
decisões. (Bachrach; Baratz, 1963)
Os problemas da sociedade local, que conseguem emergir para dentro da 
gestão publica, passando de um problema marginal para um problema a ser 
inscrito na agenda publica, é enfrentado pela Gestão Pública por meio da 
implantação de projetos. Em muitos casos, as mudanças objetivadas são 
produzidas por projetos.
Após elencar a agenda pública, a seleção dos projetos precisa buscar o maior 
retorno estratégico e alcance das metas estabelecidas. A escolha do conjunto 
de projetos deve estar alinhada com a visão, missão e valores do plano de 
governo de cada legislatura. A agenda pública e seus projetos derivados 
devem reconhecer o contexto populacional especifico, seus objetivos, ações, 
metas, indicadores, orçamento, prazo de execução, responsável e co- 
responsável, sendo baseada nas diretrizes estratégicas do Plano de Governo.
A tomada de decisão e a eleição de soluções são derivadas dos instrumentos 
políticos institucionais. Considerando a necessidade de conferir legitimidade e 
coerência no processo de formulação de solução inscrito na agenda pública, a 
primeira instância fundamental centra-se no esclarecimento das metas da 
política, sendo a segunda instância determinar quais são os objetivos 
específicos para o alcance das metas. (Deubel, 2006)
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2.2 Alinhamento com o período da gestão
Os projetos devem estar alinhados com as propostas dos planos de governo, 
para que a implantação, tramitação e busca por recursos ocorra de forma 
harmoniosa dentro do Poder executivo, seja ele municipal, estadual ou federal. 
Como indicamos acima, os projetos são realizados por inúmeras motivações na
Gestão Pública. Cada Município e Estado tem formas distintas de realizar 
projetos, bem como a União tem formas distintas.
O alcance dos objetivos do Plano de Governo é imprescindível para o sucesso 
de uma gestão pública. Dessa forma, os conhecimentos do gerenciamento de 
projetos são instrumentos necessários para a sustentabilidade de uma gestão. 
Normalmente, na gestão pública, os projetos devem ser realizados em até 4 
anos de duração, preferencialmente devem ser iniciados e finalizados em 
consonância com as legislaturas do Poder Executivo. Entretanto, em alguns 
casos, como grande construções (hidrelétricas e rodovias), podem levar mais 
tempo do que uma legislatura.
No Brasil, existem experiências exitosas no gerenciamento de projetos na 
gestão pública, mas, por outro lado, podemos encontrar vários exemplos de 
governos que administram seus projetos de maneira totalmente empírica, 
levando a falhas de gerenciamento de projetos, infelizmente fatos corriqueiros 
em todo nosso território nacional.
Exemplos: a grande obra da Rodovia Transamazônica (BR - 230) é uma rodovia 
federal que transversaliza nosso país, possui extensão de 5.662 km. Esse 
projeto (grande obra) foi criado em 1969. Sua lentidão e complexidade onera 
nosso país e impede o avanço econômico e social. Grandes trechos ainda não 
estão asfaltados, passados 50 anos do início das obras.
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Saiba mais
Exemplo de falha de projeto: a cidade do Rio de janeiro vive o pesadelo 
do legado das Olimpíadas 2016, que nunca chegou. Disponível em:
<https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2019/07/04/para-romario-pais- 
vive-o-pesadelo-de-um-legado-olimpico-que-nunca-chegou>. Acesso em: 29 
jan. 2020.
TEMA 3 – AFINAL, O QUE SÃO PROJETOS?
Para seguirmos em nosso aprendizado, precisamos ter um conceito bem 
definido: todos os projetos têm tempo para ser iniciado e tempo para ser 
finalizado. A natureza de um projeto é sempre temporária, sendo empregado 
no sentido de elaborar algum serviço, produto ou inovação.
É válido destacar que os projetos nunca são iguais, mesmo que possam 
apresentar várias semelhanças. Uma definição feita em 1978 continua atual:
Projeto poder ser definido como um conjunto de atividades orientadas e 
interdependentes para um objetivo específico. Um projeto deve ter duração 
predeterminada, caracterizando-se por ser uma atividade não- repetitiva, com 
recursos limitados e previamente alocados para sua execução. Em geral, 
envolve a introdução de uma inovação, quer seja um novo produto, o 
desenvolvimento de uma nova tecnologia, ou a construção de uma obra, 
dentro de determinadas especificações. (Adams; Bamdt, 1978)
Veremos, nos próximos subitens, que existem três características básicas de um
projeto.
3.1 Temporário
Um projeto obrigatoriamente deve ter, em seu planejamento, um início e um 
fim, além de ser sempre realizado dentro da linha de tempo. Quando o 
objetivo especifico é atingido, o projeto deve ser encerrado, deixando o projeto
de existir e os recursos mobilizados têm sua demanda cessada.
3.2 Serviço ou resultado
A execução de um projeto objetiva a entrega de um serviço ou de um 
resultado sempre exclusivos e únicos. O resultado ou o serviço implantado pelo
projeto é consequência da realização adequada do projeto. Quando há 
ausência de um serviço ou de um resultado, podemos afirmar que o projeto 
não teve sucesso e não foi finalizado.
3.3 Elaboração progressiva
Todo projeto tem recursos humanos, materiais,econômicos finitos. Os projetos
devem ser mensuráveis, por meio de métodos de controle pré- estabelecidos. 
Sua progressão e desenvolvimento devem considerar a finitude dos recursos 
sobre o cronograma estabelecido.
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TEMA 4 – CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida de um projeto envolve inúmeras fases, desde as primeiras 
reuniões sobre o alinhamento conceitual da demanda, articulação com 
parceiros, mapeamento dos atores (veremos nas próximas aulas), levantamento
de custos, implementação e execução, até a fase de conclusão.
Existem diversas formas de descrever as fases de desenvolvimento do projeto, 
todas reunidas configuram o Ciclo de Vida de um projeto. A fim de facilitar 
nosso aprendizado, podemos resumi-lo em quatro fases, listadas a seguir.
4.1 Fase de iniciação
Nessa fase, estão inclusas atividades de alinhamento conceitual sobre o 
problema inscrito na agenda pública, e como as decisões serão tomadas com 
objetivo de resolver o problema. Essa fase deve ser composta pelo estudo de 
viabilidade do projeto, mapeamento dos recursos envolvidos e das prioridades 
a serem elencadas. A clareza sobre os atores envolvidos no projeto é 
fundamental nesta fase. Considerando o projeto realizado dentro da Gestão 
Pública, nesta
fase o projeto precisa obrigatoriamente ter a anuência da gestão, bem como 
ter aprovação do orçamento antes de seguir para as fases subsequentes.
4.2 Fase de planejamento
Nesta fase, o cronograma deve ser elaborado de maneira detalhada, todos os 
recursos materiais, humanos e financeiros devem estar alinhados ao tempo de 
execução de cada fase subsequente. A proposta do projeto deve estar 
especificada em todos os passos, bem como os atores, objetivos, integrações.
Nesta fase, todas as áreas do conhecimento são considerados, de acordo com 
o contexto e a complexidade de cada projeto. Importante ressaltar que a fase 
de planejamento do projeto é sempre interativa e progressiva, deve ter a 
característica de poder ser ajustado e atualizado conforme o desenvolvimento 
e avanço do projeto.
4.3 Fase de execução
Essa fase engloba a realização do projeto, fase na qual o resultado final do 
projeto é construído. Nessa fase, o projeto é visível para todos os atores e para 
a Gestão Pública, por isso devemos ter muito zelo com as integrações entre 
atores, especialmente no gerenciamento de comunicação. Além disso, a 
maioria dos recursos do projeto são consumidos. O cronograma deve estar em 
sintonia com a realização das ações, caso não esteja, medidas de correção e 
intervenções devem ser tomadas de maneira ágil.
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4.4 Fase de conclusão
Nesta fase final, os resultados são mensurados para avaliação da implantação, 
e a maioria dos recursos são liberados. E ao final, deve-se realizar a 
apresentação dos resultados, produtos ou serviços gerados ao gestor da pasta. 
Nessa fase, o projeto é encerrado e seus recursos são liberados. Um outro 
aspecto muito importante que ocorre nessa fase é o encerramento das 
aquisições e contratos que foram realizados durante a fase de execução.
Quando chegamos nessa fase, é muito importante que apresentemos os 
resultados, serviços ou produtos gerados para os gestores das áreas gerenciais 
e operacionais das instituições envolvidas no projeto. Essa
divulgação tem por objetivo conferir visibilidade dos resultados, por diferentes 
setores e por pessoas de diversas áreas de conhecimento. Essa oportunidade 
de democratização dos resultados de um projeto pode desencadear o 
aprimoramento de processos de trabalho ou até mesmo inspirar a implantação
de novos projetos.
TEMA 5 – ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO
Nesta última sessão, apresentaremos um modelo de estrutura de 
gerenciamento que otimiza e facilita a organização e controle dos projetos que
estão sendo executados em uma instituição.
5.1 Projetos
Projetos na Gestão Pública são responsáveis pela operacionalização e 
viabilização do alcance das metas do plano de governo. Por meio de projetos, 
as ideias são materializadas em serviços e resultados mensuráveis, sendo 
implementados pela necessidade de resolução de um problema inscrito na 
agenda pública, provisão de uma demanda e estabelecimento de uma 
oportunidade ou um compromisso de pactuado.
Devemos ter muita atenção para diferenciar o que são projetos e o que são 
operações corriqueiras de Gestão Pública. As operações são realizadas dentro 
de uma rotina repetitiva, sem resultados previsíveis.
5.2 Programas
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Saiba mais
O trabalho das equipes de Recursos Humanos contabiliza as
frequências dos servidores de forma sistemática e perene. Esse tipo de ação
não apresenta data de finalização dos processos de trabalho, sua realização é
conduzida e necessária durante os 12 meses de cada ano, de forma continua,
aplicada ano a ano na instituição, sem encerramento de seu processo, sempre
de forma permanente e funcional.
Esse é um ponto muito importante para quem estuda projetos. Um programa é
um conjunto de projetos, subprogramas e atividades relacionadas que 
possuem inter-relação, e que ao serem gerenciados coordenadamente são 
capazes de apresentar resultados mais efetivos, a coordenação coletiva agrega 
benefícios.O objetivo dos programas é a integração de projetos 
interdependentes, primando pela alocação lógica de recursos. O trabalho 
conjunto desenvolvido por um programa pode ser capaz de transformar 
estrategicamente a instituição e viabilizar a implementação de mudanças e 
inovações na Gestão Pública.
5.3 Portfólios
Um portfólio é o conjunto de programas, projetos e outros serviços 
organizados que são agrupados com a finalidade de facilitar o planejamento, 
coordenação, organização e controle institucional, de forma ágil e coerente, 
para que os objetivos da gestão sejam atingidos.
É imprescindível destacar que, em um portfólio, não há a obrigatoriedade dos 
projetos e programas serem necessariamente relacionados ou 
interdependentes.
A Gestão Pública deve dedicar muita atenção à escolha dos projetos que irão 
compor seu portfólio. Exemplo: em uma Secretaria Municipal de Assistência 
Social, vários programas podem compor o portfólio da pasta (Programa sobre 
Primeira Infância, Projetos para pessoas com Deficiência e Programa de bem- 
estar para os idosos), mesmo que as ações não sejam trabalhadas em conjunto.
Perceba que, de uma maneira geral, o agrupamento das temáticas 
desenvolvidas é salutar para a instituição, ao viabilizar o melhor planejamento, 
organização e controle da gestão.
5.4 Escritório de projetos
Os Municípios, Secretarias Municipais e Estaduais que implantam um Escritório 
de Projetos têm maiores chances de prover projetos e programas com 
melhores padrões, por conferirem suporte institucional no nível da gestão no 
que tange o compartilhamento de recursos, metodologias e instrumentos. 
Esses Escritórios de Projetos viabilizam o estabelecimento de diretrizes de 
trabalhos para os gerentes de projetos e outros atores interessados ao 
padronizarem processos de trabalho e formas de governança.
Substancialmente, são responsáveis pela sistematização da coleta de dados do 
gerenciamento de projetos, e principalmente na consolidação e unificação das 
informações disponíveis para a Gestão Pública. Importante destacar que os 
Escritórios de Projetos devem ser permanentes na Gestão Pública.
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5.5 Gerenciamento de Portfólios
O Gerenciamento de Portfólio envolve a aplicação de conhecimentos e 
ferramentas para que os projetos e programas da instituição tenham maior 
efetividade e eficácia, alinhando-se aos objetivos da gestão, bem como no uso 
racional dos recursos da instituição.
Precisamos ter em mente que o gerenciamento de Portfólio é um poderoso 
instrumento para o alinhamento e alcance das metas pactuadas do Plano de 
Governo vigente, logo, as decisões tomadas devem ser pautadas na priorização
e no manejo da prioridade da Gestão Pública. Diante disso, denotamos que o 
Gerenciamento de Portfólio deve ter acesso aos gestores das pastas municipais
e estaduais para facilitar o controlee operacionalização das estratégias de 
governo.
Segundo o PMI 2013, o gerenciamento de portfólio deve ser centralizado em 
um ou mais portfólios para alcançar os objetivos estratégicos da instituição. 
Esse tipo de gerenciamento deve asseverar que o portfólio seja analisado com 
atenção irrestrita à priorização e alocação de recursos, de maneira consistente 
e alinhados com as estratégias organizacionais.
NA PRÁTICA
Indique um problema do seu Município ou Estado que afeta uma população 
específica:
 Esse problema está inscrito na agenda pública da gestão? Como você 
faria para que esse problema ganhasse visibilidade e se tornasse uma 
questão a ser enfrentada pela Gestão Pública?
 De qual maneira um projeto poderia resolver esse problema? Qual 
Secretaria ou órgão seria responsável pela Fase de Iniciação?
 Quem você escolheria como Gerente de Projetos?
FINALIZANDO
Nesta aula, examinamos aspectos sobre o histórico do gerenciamento de 
projetos, bem como compreendemos a estrutura e o ciclo de vida dos projetos 
em Gestão Pública.
Existe um provérbio árabe que nos ajuda a compreender um pouco mais essa 
aula: "o Homem teme o Tempo, e ainda o tempo teme as Pirâmides”.
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 2
TEMA 1 – ATORES ENVOLVIDOS NOS PROJETOS
1.5 O que são stakeholders?
Stakeholder é uma palavra inglês utilizada em referência a pessoas, parceiros e 
grupos de trabalhos. Stake significa interesse, participação e risco, e holder 
significa o que possui. Esse termo se refere a todas as partes interessadas, 
aquelas pessoas que possuem interesse ou que sejam as intervenientes. Esse 
conceito é amplamente utilizado nas áreas de administração e tecnologia.
Os stakeholders acompanham as ações de um projeto específico, podem ter 
um papel direto ou indireto nos ciclos de vida, por consequência nos 
resultados do projeto. Independentemente de ter feito ou recebido 
transferência de recursos para o projeto, qualquer ator envolvido é 
considerado um stakeholder.
1.6 Quem são stakeholders?
O entendimento das demandas e singularidades de cada stakeholder é 
fundamental para o sucesso de um projeto. Precisamos ter uma visão ampla de
todos os envolvidos, cientes sobre a maneira que podem contribuir para a 
otimização de todas as fases do projeto.
Os stakeholders podem ser afetados positivamente ou negativamente, 
dependendo do contexto e da forma de atuação do gerente de projetos. É 
importante destacar que, na gestão pública, o público beneficiário (população) 
é considerado stakeholder, e esse entendimento deve ser imprescindível para o
gerenciamento de projetos na gestão pública.
Exemplos de stakeholders de um projeto na gestão pública:
 Funcionários Públicos;
 Secretários Municipais, Secretários Estaduais;
 Fornecedores;
 Organizações Sociais;
 Conselhos da Comunidade;
 População beneficiada pelo projeto;
 Sindicatos.
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TEMA 2 – GERENTE DE PROJETOS
Com o aumento das demandas do serviço público, inovações tecnológicas e 
maior controle popular sobre a gestão pública, é salutar que cada Prefeitura 
Municipal, ou que as Secretarias do Poder Executivo Estadual possuam 
Escritórios de Projetos, adotem estruturas de governança para permitir 
melhores tomadas de decisão e usem metodologias de gerenciamento de 
projetos. E para otimizar e conferir qualidade nas fases de estruturação e 
execução, a figura do gerente de projetos é fundamental, atuando como 
facilitador, realizando integrações entre ares do conhecimento, construindo 
elos entre os processos envolvidos e stakeholders, administrando recursos 
materiais e humanos disponíveis para entregar o produto final à gestão.
Frequentemente, na gestão pública, os projetos são formulados (Fase de 
Elaboração) no nível estratégico da gestão, nos Gabinetes de Secretários 
Municipais, Secretários de Estado, Prefeitos e Governadores, e na sequência são
escolhidos os gerentes de projetos para atuarem na fase de estruturação. Isso 
pode ser considerado um desafio para o gerente de projeto, como veremos 
mais adiante neste mesmo capítulo.
A cada projeto executado, a figura do gerente de projetos é imprescindível. Ele 
pode estar responsável por um ou mais projetos simultaneamente, 
dependendo do perfil e habilidade. O gerente pode direcionar o projeto ao 
caminho ideal fazendo uso de instrumentos de controle, acompanhamento do 
cronograma e mensuração da satisfação dos stakeholders. Por meio de 
atitudes e comportamentos, o gerente ajuíza o alcance dos objetivos esperados
pela população, sendo responsável pelos resultados do projeto, seja o sucesso 
ou o fracasso.
2.3 Características
O gerente de projeto deve ser um profissional flexível, com fluidez de diálogo, 
deve possuir conhecimentos na área de tecnologia, finanças, marketing e 
gestão de pessoas. Quando o Gerente de Projeto consegue transitar e acessar 
os gabinetes das Secretarias Municipais e Estaduais, os projetos alcançam 
melhores resultados. Em paralelo, um bom gerente de projeto na gestão 
pública pode visibilizar os avanços da gestão e crescer profissionalmente. É 
importante notar que um projeto com excelentes resultados gera satisfação da 
comunidade beneficiada, o que fortalece a instituição pública que o projeto 
está ancorado, característica importante para sustentabilidade da gestão.
Para além das características técnicas conferidas pela educação formal 
(Graduação e Pós-Graduação), um importante passo diz respeito à escolha e 
designação dos gerentes de projetos pelos gestores públicos. A gestão pública 
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deve prezar aqueles funcionários que apresentam habilidades 
comportamentais específicas ao longo sua carreira.
Tabela 1 – Habilidades interpessoais necessárias ao Gerente de Projetos
Influência Liderança
Motivação Comunicação
Gerenciamento de conflitos Tomada de decisão
Gerenciamento de equipes Conhecimento político local
Conhecimento cultural da 
comunidade afetada pelo projeto
Conhecimento do contexto 
socioeconômico da população 
beneficiada
Considerando a singularidade de cada projeto, é comum encontrarmos 
profissionais de diferentes áreas de formação atuando como gerentes de 
projetos, não somente administradores designados para o gerenciamento. Por 
exemplo:
 Engenheiros civis são os gerentes de projeto de 
construção de pontes.
 Nutricionistas são responsáveis pela elaboração dos
termos de referência e quantidades a serem 
licitadas para a merenda escolar municipal.
2.4 Atribuições do Gerente de Projeto
Primordialmente, na gestão pública, os gerentes de projeto precisam estar 
atentos ao cenário da política local. Possuir conhecimento sobre o contexto 
político dos Secretários Municipais e Estaduais, bem como ter ciência de quais 
Comissões existem nas Câmaras de Vereadores e quais vereadores as 
compõem facilita a integração interinstitucional e o diálogo sobre os objetivos 
do projeto, público-alvo e resultados esperados. É salutar que o gerente de 
projetos tenha acesso aos atores do Poder Legislativo, Executivo e Judiciário. As
atribuições requeridas para o gerente de projeto na gestão pública são:
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 Conhecimento do trabalho dos atores e suas 
demandas;
 Integrar as áreas de conhecimento;
 Administrar todos os recursos disponíveis e finitos 
(financeiros, humanos e materiais);
 Aplicar uma comunicação eficiente entre os atores;
 Finalizar o projeto com a entrega do que foi 
previamente estabelecido.
TEMA 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO DOS PROJETOS
Dependendo dos diferentes contextos e segmentos populacionais que os 
projetos incidirão, o gerenciamento de projeto pode apresentar grande 
flexibilidade, mobilidade e liquidez. As áreas de conhecimento são constituídas 
pelo agrupamento de assuntos relacionados às especificidades do projeto. 
Cada área reúne técnicas, ferramentas e assuntos correlatos, sempre 
considerando os recursos disponíveis, cronograma e o resultado esperado. Ao 
longo das próximas páginas, dialogaremos sobre as diferentes áreas de 
conhecimento no gerenciamento de projetos.
Atualmente, a área de gerenciamentode projetos está em constante evolução. 
Diariamente são criadas e aprimoradas ferramentas que impactam em todas as 
áreas de conhecimento dos projetos.
Para facilitar nossa compreensão, devemos entender essa estrutura como uma 
matriz hierarquizada, na qual o nível mais amplo faz referência às áreas de 
conhecimento, localizando-se dentro dos Grupos de Processos, e dentro 
destes, há os respectivos processos, como explicitado na figura abaixo:
Figura 1 – Grupos de processos
Veja, a seguir, as áreas mais consolidadas no gerenciamento de projetos.
15
3.4 Gerenciamento da Integração
Área responsável por realizar a coordenação do conjunto e processos entre 
todas as outras áreas de conhecimento, seus grupos de processos e processos. 
Um hábil gerente de projetos cuida com muita atenção dessa área de 
conhecimento. A correta integração das áreas permite que cada processo seja 
iniciado e finalizado no momento correto, visando à obediência ao cronograma
e ao sucesso do projeto.
3.5 Gerenciamento do Escopo
Área que modela e define o resultado a ser pactuado (serviço, produto ou 
resultado específico), também inclui como o trabalho será planejado, 
gerenciado, validado, monitorado e controlado. O escopo do projeto é 
fundamental para que a fase de conclusão seja harmoniosa, pois a falha na 
entrega de um resultado acordado pode ser alvo de disputas judiciais e 
desacordos.
3.6 Gerenciamento do Tempo
Área que planeja o projeto em relação ao tempo da fase de execução, 
considerando os recursos institucionais disponíveis. Com o objetivo do projeto 
caminhar em seu curso normal, essa área de conhecimento deve utilizar em 
todo o conjunto de processos técnicas de controle e acompanhamento de 
cronograma, bem como possibilitar impor medidas corretivas quando 
necessárias. O gerenciamento do tempo é um fator de grande preocupação do 
gerente de projetos, o controle do tempo é fundamental. O tempo é o único 
recurso que não conseguimos adquirir.
3.7 Gerenciamento de custos
Área responsável por realizar o gerenciamento de todos os custos do projeto. 
Custos que podem estar relacionados: recursos humanos, equipamentos, 
softwares, mobiliários, viagens, qualificação das equipes e investimentos 
realizados. Nessa área, a utilização de ferramentas de controle é fundamental, 
pois o gerente de projetos deve garantir que o projeto se encerre dentro do 
orçamento aprovado.
16
3.8 Gerenciamento de qualidade
Área que deve garantir obrigatoriamente que os resultados entregues atendam
às expectativas, de acordo com o gerenciamento de escopo. O conjunto de 
processos desta área deve garantir que o resultado seja aquele esperado pelos 
stakeholders. Para esta área de gerenciamento, estão disponíveis no mercado 
inúmeras ferramentas e técnicas para delimitar e identificar pontos críticos e 
indicar possíveis erros de processo. É essencial destacar que um projeto de alta 
qualidade apresenta nenhum ou pouquíssimos defeitos.
3.9 Gerenciamento de recursos humanos
Área de conhecimento responsável pelo emprego e utilização dos recursos 
humanos de forma eficiente em todos os grupos de processos. Sob a 
responsabilidade dessa área, os recursos humanos são mobilizados, 
qualificados, gerenciados e controlados.
O gerente de projetos deve identificar as possíveis lideranças (dentro da lista 
de stakeholders). É sempre muito importante detectar a existência de 
empreendedores sociais, líderes comunitários e assistentes sociais de referência
em cada território.
O gerente de projetos deve sempre estar atento aos seus colaboradores: nome 
do profissional, detalhamento da função, descrição da formação, as 
experiências pregressas, carga horária e custos dos honorários. Quanto mais 
informação o gerente de projetos possuir sobre a equipe, maior o nível de 
aproveitamento de cada indivíduo em cada processo de trabalho, otimizando 
os recursos da instituição.
3.10 Gerenciamento de comunicações
Área do conhecimento responsável pela garantia de que as informações 
advindas do projeto atinjam de forma correta o público-alvo do projeto, e que 
essa informação chegue em momento oportuno. Devido à importância que as 
comunicações exercem durante todo o projeto, o gerente de projetos deve 
dedicar muita atenção aos grupos de processo desta área. As habilidades em 
comunicação são características essenciais aos gerentes de projetos.
3.11 Gerenciamento de aquisições
Área em que processos, ferramentas e técnicas determinarão como os serviços 
ou bens do projeto serão adquiridos, gerenciados, controlados e dispensados 
ao final do projeto. Nesta fase, estão abarcados todo o grupo de processos que
envolvem o gerenciamento de contratos. O gerente de projetos deve ter 
grande conhecimento sobre:
17
 Lei n. 8666, de 21 de junho de 1993, que estabelece normas 
gerais sobre licitações e contratos administrativos 
pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, 
compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da 
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
 Lei Complementar n. 101 de 4 de maio de 2000, que 
estabelece normas de finanças públicas voltadas para a 
responsabilidade na gestão fiscal.
 Lei Orçamentária Anual (LOA). 
 A existência de órgãos de controle nas diversas esferas de 
governo.
3.12 Gerenciamento dos stakeholders
Devido à importância que as partes interessadas exercem sobre o projeto, o 
gerenciamento dos atores interessados tem ganhado importância no 
Gerenciamento de Projetos. Esta fase envolve processos, ferramentas e técnicas
com o objetivo de identificar quem são as partes interessadas e como suas 
expectativas são gerenciadas e controladas.
TEMA 4 – RISCOS DOS PROJETOS
O gerenciamento dos riscos é tão importante para o gerenciamento de 
projetos em todas as suas fases que decidimos tratar especificamente dele em 
uma sessão à parte.
Essa área identifica e trata os riscos de acordo com as estratégias 
preestabelecidas. Os riscos são adventos futuros da execução do projeto, que 
podem trazer incertezas ao projeto. Existem riscos conhecidos (riscos que são 
mensurados e que devem entrar no planejamento com antecedência) e riscos 
desconhecidos (riscos em que não se tem ideia de quando ocorrerão e as 
motivações, são riscos em que não se pode agir com antecedência).
Importante lembrar que um risco nem sempre é negativo ao projeto, muitas 
vezes, podendo trazer excelentes oportunidades, novos olhares e a 
incorporação de novos atores. Por outro lado, os riscos negativos ameaçam os 
resultados do projeto. Exemplos de riscos negativos: falta de recursos 
financeiros, saída de um stakeholder importante, desligamento de um 
colaborador chave, crises econômicas.
Seja de forma positiva ou negativa, um risco sempre exerce impacto sobre o 
projeto. No momento do gerenciamento de risco, vários stakeholders e 
profissionais especializados podem ser chamados para integrações necessárias 
e mapeamentos mais detalhados. Ao identificar os riscos, o gerente de projetos
deve engajar e envolver toda a equipe de colaboradores.
18
4.1 Níveis de Atuação em gerenciamento de crises
O gerenciamento de riscos pode ser dividido de acordo com os níveis de 
atuação, complexidade do risco, considerando a linha temporal em que o risco 
se manifesta.
Tabela 2 – Níveis de atuação em gerenciamento de crise
Gerência de crises Apagar os incêndios e identificar os riscos somente
após virarem um problema real
Conserto de falhas Detectar e reagir rapidamente aos riscos, somente 
após virarem um problema real
Mitigação de riscos Planejamento antecipado de riscos
Prevenção Implementar e executar um plano para identificar e
prevenir os riscos antes que se tornem um 
problema real
Eliminação das Causas Identificar e eliminar os fatores que geram os riscos
Aceitação Reconhecer e assumir os riscos, sem tomar 
nenhuma ação sobre eles.
TEMA 5 – DESAFIOS EM PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA
Antes de conhecermos os principais desafios em projetos, devemos ter em 
mente que um projeto é sempreavaliado pelo seu sucesso. Essa avaliação é 
realizada através das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e 
riscos.
Um dos grandes desafios está ligado diretamente à fase de iniciação do 
projeto, momento em que frequentemente o projeto é pensado e elaborado 
no nível estratégico da gestão (nos Gabinetes de Secretários Municipais, 
Secretários de Estado, Prefeitos e Governadores), e somente na próxima fase é 
que os gerentes de projetos são chamados e designados para atuarem e 
colaborarem. Esse afastamento entre os elaboradores e gerenciadores dos 
projetos pode trazer obstáculos no alcance dos resultados pactuados, tendo 
em vista que muitas vezes as percepções advindas dos gabinetes não 
19
condizem com a realidade do cenário atual, ou são demandas inexequíveis, ou 
são intempestivas.
As diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos e privados devem 
ser identificadas e levadas em conta tanto na etapa de idealização bem como 
na implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de 
projetos. As esferas de governo federal, estadual e municipal são formadas por 
inúmeros órgãos, segmentos e pessoas (que não somente os funcionários 
públicos) e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, 
menos ainda, concordam na forma de gestão para atingi-los. (Pisa; Oliveira, 
2014)
Ao trabalharmos com projetos na gestão pública, devemos ter a clareza que o 
principal objetivo não é o lucro, e sim objetivar a qualidade do resultado final a
ser entregue aos beneficiários, que possamos atender às demandas e ao 
pactuado no escopo do projeto. Em tempos em que os recursos da 
administração pública são cada vez mais escassos, o gerente de projetos 
enfrenta uma série de obstáculos, desafiando o equilíbrio e a eficiência do 
projeto.
4.5 Fontes dos desafios
Devido ao dinamismo do mundo contemporâneo e a quantidade de 
legislações que normatizam a execução de recursos públicos, a área de 
Gerenciamento de Projetos enfrenta desafios constantes, de diversas naturezas 
e de fontes variadas.
Frequentemente, as fontes de maior conflitos em projetos são desencadeadas 
na alocação dos recursos humanos desencadeada pela elaboração de 
cronogramas não ajustados ao cenário e realidade. Os maiores desafios 
encontrados pelos Gerentes de Projeto na gestão pública são:
 Solicitação de mudança de escopo;
 Falta de engajamento dos recursos humanos do projeto;
 Desligamento de um ator – chave;
 Mudança de gestor da pasta;
 Falta de apoio executivo;
 Variação do câmbio e operações internacionais;
 Escassez de recursos humanos qualificados;
 Alterações de prazos devido a requisitos legais;
 Requisitos de controle interno e compliance;
 Ausência de pertencimento do resultado para com os 
beneficiários;
 Requisitos não claros;
 Falta de planejamento;
 Expectativas não exequíveis.
20
4.6 Fatores Críticos
Quando consideramos os desafios, precisamos elencar os fatores críticos dos 
projetos, que podem virar riscos do projeto. Estes fatores se constituem como 
elementos chave, convergindo para o sucesso ou fracasso de um projeto. Uma 
vez identificados esses pontos, eles devem ser elencados pelo Gerenciamento 
de crise (como indicado nas páginas anteriores), com a finalidade de ser 
visibilizado e monitorado periodicamente, e se for necessário a prevenção ou 
reação dependendo do contexto.
Observe alguns exemplos de fatores críticos para o sucesso em gerenciamento 
de projetos:
 Definição clara do objetivo;
 Reconhecimento dos interesses políticos acima dos 
interesses da população;
 Reconhecimento da necessidade de um modelo de 
governança;
 Composição de equipe tecnicamente capacitada;
 Identificação da fonte orçamentaria para o projeto;
 Desenvolvimento da equipe em gerenciamento de projetos;
 Reconhecimento das oportunidades e ameaças do 
ambiente externo;
 Anos eleitorais.
Por fim, destacamos que a cultura organizacional pode impactar diretamente 
(positivamente ou negativamente) o gerenciamento do projeto na gestão 
pública.
NA PRÁTICA
Pensando no seu município:
 Quem foi o Gerente de Projeto responsável pela implantação da 
Central de Abastecimento farmacêutico da Secretaria Municipal de 
Saúde?
 Você já acompanhou algum projeto em que as áreas não tinham 
informações sobre as outras? Isso impactou os resultados finais do 
projeto?
 Você já ouviu a expressão: “preciso desse projeto para ontem”? 
Por que você acha que seu gestor disse isso?
21
FINALIZANDO
Nesta aula, identificamos os atores interessados nos projetos na gestão pública
e percebemos como o conhecimento acerca das características e habilidades 
do gerente de projetos é fundamental para que o projeto alcance os resultados
esperados. Adicionalmente, a compreensão das diferentes áreas de 
conhecimento e suas especificidades são importantes para o gerenciamento, 
bem como as fontes mais frequentes de riscos e os pontos críticos dos 
projetos.
GESTÃO DE PROJETOS
AULA 3
TEMA 1 – PLANEJAMENTO DO PROJETO
Como sabemos, a organização político-administrativa das Unidades da 
Federação no Brasil permite e delega que estados e municípios ofereçam aos 
cidadãos políticas públicas que visem garantias constitucionais.
Conforme expressado anteriormente, os projetos na gestão pública devem 
estar alinhados com as propostas do governo vigente, sendo realizados por 
inúmeras motivações, imprescindíveis para o sucesso e sustentabilidade de 
uma gestão pública.
O planejamento vai alem do entendimento de forcas dentro de uma 
organização, indo alem da credibilidade do proponente e da necessidade 
vigente, é necessário que o processo de convencimento sobre a importância 
do projeto seja chancelada e incentivada pela alta gestão pública, aumentando 
as chances de resultados positivos.
1.7 Variáveis do Planejamento
Existem fatores que influenciam na tomada de decisão e na busca de soluções 
de problemas que exercem pressão com maior ou menor intensidade, 
dependendo do contexto que a gestão pública está inserida.
Durante a progressão do Ciclo de Vida do Projeto, o avanço entre a Fase de 
Iniciação do Projeto e a Fase de Planejamento deve ser fluído, conduzido por 
pessoas com grande conhecimento do contexto vivido.
As variáveis a serem consideradas nessa fase devem ser:
22
 obter o melhor entendimento possível sobre os objetivos do projeto;
 informações sobre o ponto de vista, agregação e aceitação dos 
beneficiários ao projeto a ser implementado.
 questões ideológicas dos stakeholders, ao definir qual a 
solução a ser aplicada para resolver um problema;
 manejar harmonicamente as visões de mundo diferentes dentro do 
público beneficiário;
 selecionar adequadamente os membros da equipe;
 definir a estrutura de comunicação para e entre os stakeholders;
 harmonizar os objetivos do projeto e a questão orçamentária limitada 
do Poder Executivo.
 definir as ferramentas de monitoramento e controle do projeto;
 articular politicamente, conciliando os interesses político-
administrativos do poder Executivo Municipal, Estadual ou Federal;
1.8 O Planejamento Técnico
O planejamento técnico é voltado especialmente às questões: “como fazer?” e 
“O que deve ser feito?”.
Veremos abaixo alguns apontamentos obrigatórios a serem respondidos nessa 
fase:
 definir o escopo a ser alcançado. Identificar qual o resultado 
esperado ao final do projeto;
 mapear o contexto atual, levantando o maior numero possível de 
informações sobre os beneficiários, recursos. Esse cuidado é 
importante para que possamos avaliar o quanto distante estamos 
da situação almejada;
 identificar todos os stakeholder, principalmente as “pessoas-
chaves”;
 definir as atividades que devem ser realizadas ao longo do projeto
ate sua conclusão;
 mensurar quantitativamente os recursos necessários ao 
desenvolvimento do projeto, estimando custos associados a cada 
fase, alocação do recurso e cada fase do cronograma;
 estabelecer um cronograma viável, exequível, estimandoo tempo 
gasto em cada etapa.
23
TEMA 2 – PROBLEMATIZAÇÃO - DEFININDO O ESCOPO
A definição do verdadeiro problema é umas das etapas mais críticas no projeto.
Principalmente no ano inicial do curso de gestão pública, a “vontade” de fazer 
alguma coisa rapidamente pode ocasionar leituras errneas de cenários, 
acelerando processos imprescindíveis antes de entender perfeitamente qual o 
problema real.
Quando não entendemos o verdadeiro problema a ser transposto, corremos o 
risco de não cumprir o cronograma ou estourar o recurso orçamentário do 
projeto. O erro na identificação do problema real pode gerar projetos 
simplistas demais, projetos complexos demais ou projetos com cronograma 
extenso demais. Muitos projetos fracassam por negligência de etapas 
importantes do trabalho, ou por omissão relacionada ao orçamento para a 
conclusão do projeto.
O escopo do projeto deve considerar quais as macroatividades necessárias 
para a implementação do projeto: definição do planejamento e métodos de 
controle, forma de gestão da equipe do projeto, estratégia de comunicação, 
necessidade de aquisição de materiais ou de contratação de pessoal, e qual o 
método empregado para a avaliação dos resultados. Importante destacar que 
nesta etapa as licenças, homologação, cessão de uso e preparação de manuais 
deve ser realizada… a dificuldade em definir o escopo do projeto advém da 
falta de maturidade da própria ideia do projeto: quando se sabe de fato aonde 
quer chegar, não é difícil definir o escopo no nível das macroatividades 
(SABBAG, 2013).
A etapa de definição do escopo modela e define o resultado a ser pactuado 
(serviço, produto ou resultado específico). Esse processo é fundamental para 
que a fase de conclusão seja harmoniosa, uma vez que a não entrega de um 
resultado acordado pode ser alvo de disputas judiciais e desacordos.
TEMA 3 – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Assim que o escopo for definido, sendo identificado o problema real a ser 
transposto, a próxima etapa consiste em organizar a execução de todas as 
atividades necessárias ao projeto. Devido a característica dinâmica dos 
projetos, a equipe responsável pelo planeamento deve organizar o escopo de 
forma que facilite acrescentar novas atividades ou detalhar cada 
macroatividade necessária a implementação do projeto.O conceito de 
divisibilidade tem sido utilizado de maneira a conferir eficiência, efetividade e 
eficácia na gestão de projetos. Uma ferramenta que muitos gerentes de 
24
projetos consideram útil para o planejamento é a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP).
A estratégia da EAP dedica-se a dividir o todo em pequenas partes, ou seja, 
quebrar em partes ou repartir o trabalho. Essa técnica implica no 
desmembramento de cima para baixo, e requer um grau apurado de visão 
sistêmica dos planejadores. Essa divisão deve gerar obrigatoriamente níveis e 
subtarefas a serem executadas mediante fases cronológicas, unidades 
organizacionais, áreas geográficas e a natureza das atividades.
Tal ferramenta é utilizada para previsões, designação de pessoas, rastreamento 
do progresso e ilustração do âmbito do trabalho projetado. O conceito 
subjacente é subdividir uma atividade complexa em tarefas menores, até que 
as atividades individuais não possam mais ser subdivididas. A EAP, em geral, 
constitui-se entre 3 ou 6 níveis de atividades subdivididas. Conforme a maior 
complexidade de um projeto, maior o número de atividades subdesenvolvidas. 
Segundo a literatura, somente os projetos extremamente complexos devem 
passar de 20 níveis níveis de atividades (Duffy, 2006).
Para cada nível que se formou após o desmembramento, devemos atribuir um 
produto mensurável. Para exemplificar, vamos pensar em um Projeto de 
submissão a um edital de Fomento para aquisição de equipamentos para as 
Unidades Básicas de Saúde (UBS) de um município.
Quadro 1 – Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto
TAREFAS Subtarefas Nível 1 Subtarefas Nível 2 Duração das 
Subtarefas do 
Nível 2
Aprovar (aval da 
gestão pública) 
para a submissão 
do edital
Reunir dados gerais 
sobre efeitos positivos 
da captação do 
recurso
Realizar reunião com 
gestão para discussão da 
oportunidade oferecida 
pelo edital
2 dias
Mapear quantas 
UBS existem no 
município
Quantificar as 
existentes e 
capacidade instalada
Emitir relatório descritivo 3 dias
Identificar se há 
previsão de construção
de novas Unidades
Alertar sobre a 
necessidade de provisão 
de equipamentos para as 
novas UBS
3 dias
Levantar demanda
por equipamentos
de saúde
Quantificar 
equipamentos 
obsoletos a serem 
substituídos
Elaborar tabela 
descritiva com 
demanda por UBS
5 dias
25
Quantificar demanda
de equipamentos a 
serem adquiridos
Elaborar tabela 
descritiva com 
demanda por UBS
5 dias
Submeter o 
projeto ao edital 
de fomento
Consolidar todas as 
informações 
anteriores
Elaborar a proposta de 
projeto a ser submetida
no edital
5 dias
Reunir 
documentação 
necessária
Coleta de Assinaturas 2 dias
Submeter o projeto 
no edital
Realizar a inserção de 
todos os dados e 
anexos necessários no 
sistema específico do 
Edital
Note que, neste exemplo, a primeira tarefa é conseguir a aprovação da gestão 
para que o projeto seja submetido. É importante ressaltar que a ordem deve 
ser essa, pois, caso contrário, você pode despender tempo fazendo todas as 
etapas subsequentes e, ao final, seu gestor informar que não há interesse nessa
captação de recursos!
Para um convencimento eficiente da sua gestão, você deve reunir dados gerais 
sobre efeitos positivos da captação do recurso, bem como também informar 
quais aspectos negativos poderiam ocorrer caso a proposta não fosse 
submetida ao edital. Lembre-se que, assim como devemos mostrar os 
benefícios do projeto, precisamos deixar muito claro quais os impactos 
negativos em sua não operacionalização. Mostrar quem perde e quem ganha é
sempre uma estratégia interessante no trabalho com gestores públicos.
Estrutura Analítica do Projeto é uma importante ferramenta para verificar se 
não houve neglicenciamento de componentes significativos de uma atividade 
considerada complexa, ou até mesmo se houve subestimação de tempo e 
recurso orçamentário necessários para a conclusão do projeto.
A realização meticulosa dessas subdivisões deve ofertar uma previsão 
aproximada, muito próxima da real necessidade, de quantas pessoas serão 
necessárias para a implementação do projeto. Bem como se constitui como um
poderoso recurso para auxiliar na elaboração de um cronograma viável e 
exequível.
TEMA 4 – EQUIPE DO PROJETO
Existe uma dependência direta entre a qualidade das equipes e o alcance dos 
objetivos de um projeto. A composição adequada da equipe é um fator 
primordial para seguir adequadamente o escopo do projeto. O gerente de 
26
projeto e sua equipe devem ter habilidade de encontrar soluções que conciliem
diferentes demandas, utilizando recursos sempre limitados.
Após a estruturação do EAP, fica claro as divisões dos níveis e das subtarefas. 
Esse detalhamento permite que o gerente do projeto consiga visualizar 
quantas pessoas serão necessárias e, fundamentalmente, quais atributos essas 
pessoas devem possuir para a execução de cada tarefa.
Dependendo da tarefa exigida em algum nível, é possível que seja necessário 
contratar um colaborador ou recrutá-lo de outro órgão (comum entre 
secretarias municipais e estaduais). O gerente de projetos deve ter em mente 
que a inclusão de mais pessoas (funcionários temporários ou estatutários) 
pode ser um dos principais pontos críticos do projeto, uma vez que o 
convencimento do gestor sobre a importância da contratação do profissional 
ou da disponibilização funcional demanda muita interlocução entre o gerente 
de projeto e a alta gestão.
Lembre-se: os projetos alcançam melhores resultados quando o gerente de 
projetos consegue transitar e acessar os gabinetes das secretarias municipais e 
estaduais.
2.5 Definindo a Equipe
Ao contrário da iniciativa privada que, na maioria dos casos, o gerente de 
projetosescolhe a equipe pessoa a pessoa, no serviço público o contexto é 
muito diferente! Frequentemente, o gerente de projetos precisa compor a 
equipe com servidores estatutários ou comissionados que já são colaboradores
da instituição.
Verificamos anteriormente que um dos grandes desafios na área de projetos 
está ligado a fase de iniciação que, muitas vezes, é pensada e elaborada no 
nível estratégico da gestão (nos gabinetes de secretários municipais, 
secretários de estado, prefeitos, governadores etc) e somente na próxima fase 
os gerentes de projetos são chamados para atuarem e colaborarem. Essa 
prática tradicional na gestão pública possui alguns obstáculos, tendo em vista 
que as percepções advindas dos gabinetes, em sua maioria, não condizem com
a realidade do cenário atual, principalmente no que tange à composição das 
equipes.
Ao “herdar” uma equipe, atribua os papéis de acordo com a possível 
correspondência entre o conhecimento de cada um e os níveis e subtarefas 
divididas pela EAP. Se você já conhecer ou tiver trabalhado com algumas das 
pessoas “herdadas”, distribua você mesmo as tarefas. Caso não conheça as 
pessoas da sua equipe, procure identificar a formação delas, bem como 
atributos, qualidades e limitações, antes de distribuir as tarefas. Cada pessoa 
deve saber como administrar sua parte do projeto e fundamentalmente deve 
estar disposto a trabalhar em grupo.
27
É importante ressaltar que o gerente de projetos deve identificar os integrantes
que possuem experiências pregressas exitosas e que tenham habilidades de 
trabalho em grupo. O gerente deve ter a capacidade de reunir essas pessoas e 
proporcionar harmonia no trabalho em grupo, como uma engrenagem.
Ao iniciar o trabalho, é importante:
 reunir todas as pessoas que farão parte da equipe, 
apresentá-las umas as outras;
 relacionar as qualificações profissionais, 
experiências e conhecimentos dos integrantes;
 identificar as habilidades interpessoais dos 
integrantes;
 apresentar um panorama geral do projeto, 
detalhando o escopo e a programação das etapas.
Sempre dedique atenção aos membros mais experientes (eles têm um grande 
repertório e já viveram várias gestões!) Um bom gerente de projetos está 
sempre aberto a escutar críticas, pois isso incentiva que seus colaboradores 
possam sugerir ideias para aperfeiçoar as tarefas.
A preparação e qualificação da equipe devem ser iniciadas o quanto antes. 
Com frequência é necessário ofertar qualificações profissionais antes de iniciar 
o projeto. Neste caso, quando o gerente de projetos tem uma boa rede de 
contatos e conhecimento com outras instituições, os cursos que existem em 
outras organizações podem ser ajustados para sua demanda específica. Muitas 
vezes trabalhamos com parcerias entre secretarias e universidades para 
qualificar a equipe, utilizando nenhum ou o mínimo de recurso orçamentário 
possível para essa fase.
TEMA 5 – ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
O cronograma é a ferramenta mais importante do gerenciamento do tempo. 
Deve ser empregado para garantir que o projeto seja concluído dentro do 
prazo estipulado e pactuado.
Após elaborarmos a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a definição do 
cronograma fica mais clara, uma vez que permite elaborar uma relação de 
atividades ou de tarefas específicas, definindo a sequência correta das 
atividades e subtarefas, permitindo inferir a duração e os requisitos 
relacionados aos recursos serão necessários para cada subtarefa.
Importante ressaltar que o cronograma é sempre interativo e progressivo, deve
ter a característica de poder ser ajustado e atualizado conforme o 
desenvolvimento do projeto. Um atraso em uma atividade específica não 
significa, obrigatoriamente, um atraso no prazo final de implementação do 
28
projeto, mas pode sinalizar a necessidade de manejo de recursos extras para 
recuperar o tempo despendido, promovendo o realinhamento do cronograma.
O cronograma não deve ser extremamente detalhado, pois fica extremamente 
difícil realizar a supervisão. Deve ser elaborado de maneira inteligente, com 
descrição de todos os recursos materiais, humanos e financeiros, alinhados ao 
tempo de execução de cada subtarefa subsequente. Nessa fase, todas as áreas 
do conhecimento são considerados de acordo com o contexto e complexidade 
de cada projeto.
3.13 Estabelecendo prazos
Para aumentar a eficácia de um projeto, recomenda-se que, na estruturação do
cronograma, inicie-se pela escolha do prazo final (deadline). Essa data pode ser
a entrega da construção de um hospital ou de uma escola, inauguração de 
alguma feira especializada e, pensando na gestão pública, podemos escolher a 
data fatal de um projeto no término do mandado executivo.Ao estabelecer 
uma data limite para o final do projeto, devemos trabalhar retroativamente a 
partir do prazo fatal, para estabelecer as datas em que as etapas e subtarefas 
deverão ser iniciadas e concluídas. Essa metodologia de trabalho retroativa ou 
sequenciada de trás para frente, é um excelente método para a montagem de 
um cronograma realista (Duffy, 2006).
Para elaborarmos um cronograma fidedigno às nossas expectativas e 
compromissos assumidos com a gestão pública, devemos ter a clareza de que 
existem prazos imutáveis (como, por exemplo, finalizar um projeto antes do 
processo eleitoral) e, por outro lado, devemos localizar quais prazos possuem 
maior flexibilidade.
Além disso, é importante que cada tarefa seja cumprida em até 6 semanas para
facilitar seu acompanhamento e controle. Caso a tarefa seja muito extensa, 
devemos dividi-la em subtarefas.
Uma dica valiosa é a fixação da unidade de tempo em dias, assim, otimizamos 
diálogos e facilitamos comunicações entre todos os stakeholders.
3.14 Gráfico de Gantt
Ao elaborarmos um cronograma, recomenda-se a utilização de ferramentas 
que auxiliem na visualização acerca do status do projeto. Os diagramas de 
dependência são muito utilizados em gerenciamento de projetos. Como vimos 
anteriormente no histórico da evolução dos projetos, o engenheiro mecânico 
norte-americano Henry Gantt (1861-1919) pode ser considerado o pai do 
gerenciamento de projetos, por meio de suas valorosas contribuições e 
29
sistematizações, e pela qualidade das ferramentas de gerência de projetos 
desenvolvidas (Pires, 2019).
Após o desenvolvimento desse gráfico em 1917, essa ferramenta continua 
atual, sendo historicamente utilizada em situações reais em que seja necessário
realizar diferentes atividades.
Essa ferramenta passou a ser usada em escala mundial, pois mostra a relação 
entre tarefas e tempo de um projeto, permitindo expedir, sequenciar e realocar
recursos entre diferentes tarefas, facilitando as atualizações de forma contínua 
sempre que necessário. Esse tipo de gráfico demonstra o que foi planejado e o 
progresso obtido pelo número de atividades e subtarefas. Tem sido 
amplamente utilizado por ser de fácil leitura e compreensão, permitindo a 
visualização das atividades, facilitando as tomadas de decisão. Quando 
utilizamos o Gráfico de Gantt podemos ter as seguintes informações de forma 
didática:
 comparação do programado versus realizado efetivamente;
 tempo despendido na preparação e na alocação da 
atividade;
 local, período e duração de eventuais intercorrências 
críticas;
 uso e alocação de recursos;
O Gráfico do Gantt possui, em suas colunas barras contínuas que identificam a 
data de inicio, o prazo fatal do projeto e o período de tempo definido em 
escala predeterminada (dias, semanas, meses). As linhas são utilizadas para a 
descrição de cada atividade e subtarefa, permitindo identificar se uma tarefa 
está dentro do prazo estipulado.
Essa metodologia permite visualizar didaticamente a existência de atrasos, 
permitindo uma tomada rápida de decisão para reprogramação do 
cronograma.
Para ajudar em nosso aprendizado, vamos usar um projeto sobre fomento ao 
Empreendedorismo em um município hipotético que possua muitas empresas 
informais, e que exista demanda por formalização e profissionalização dasempresas.
Quadro 2 – Gráfico de Gantt
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NA PRÁTICA
Era uma vez um administrador de renome, servidor de um instituto ambiental 
estadual. Certa vez, o administrator foi na Coordenação do Escritório de 
Projetos de um Departamento Penitenciário Estadual. Logo que chegou nessa 
nova organização, querendo aproveitar sua expertise e fazer algo rapidamente, 
reuniu sua equipe e apresentou uma proposta de projeto para redução da 
praga de pombos nas penitenciárias do estado. O chefe, então, realizou uma 
linda apresentação que durou cerca de 30 minutos, mostrando os ótimos 
resultados alcançados de projetos semelhantes.
Ao final da apresentação, dividiu a equipe conforme as responsabilidades 
acerca do projeto e resolveu abrir a palavra para questionamentos da equipe. 
Foi quando um servidor que trabalhava há dez anos no Departamento 
Penitenciário Estadual indagou:
– Por que um projeto para controle da praga de pombos, se nosso problema 
real em todas as penitenciárias é a praga de ratos?
Responda: qual critério que o administrador usou para propor o projeto?
FINALIZANDO
O planejamento dentro de um projeto não é uma atividade limitada, mas sim 
um processo fluído atá a fase de conclusão.
Nessa aula identificamos que retornar as tarefas e ações de fases anteriores 
não significa que estamos retrocedendo, e sim incluindo novas e importantes 
informações no plano geral. Essa movimentação só é possível quando o 
cronograma foi corretamente desenhado e quando o gerente de projeto tem 
domínio sobre sua equipe.
GESTÃO DE PROJETOS E 
FOMENTO
AULA 4
TEMA 1 – VIABILIDADE DO PROJETO
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Como vimos em aulas anteriores, os projetos devem estar sempre alinhados 
com as propostas do plano de governo vigente, para que a implantação, 
tramitação e busca por recursos sejam harmoniosas dentro do Poder Executivo.
Quando a viabilidade do projeto é avaliada, os gestores procuram informações 
claras sobre a capacidade de gerar benefícios e aprimorar a gestão. Diante 
disso, sugerimos o uso de indicadores sociais para fundamentar a justificativa 
dele, bem como explicitar seus resultados, elucidando aos gestores que têm 
aderência aos objetivos do plano de governo.
O problema a ser transposto pelo projeto precisa ser relevante para a gestão. 
As ideias promissoras devem ser apresentadas, debatidas e avaliadas, sendo 
primordial que, ao inserir a pauta na agenda pública, seja demonstrada sua 
viabilidade técnica, gerencial e orçamentária, sempre no caminho do alcance 
das metas de governo.
Para elaboração e realização de qualquer projeto, devemos considerar a 
relação custo-benefício, com atenção especial à quantidade de recursos 
(orçamentários, materiais e humanos) a ser demandada. Em paralelo, o 
benefício proporcionado pela implementação do projeto deve ser avaliado em 
relação aos recursos e aos esforços, bem como ao tempo despendido.
Um projeto só deve ser iniciado se for realmente viável, ou seja, se for capaz de
produzir benefícios à gestão e aos públicos aos quais se destina. Importante 
destacar que suas consequências positivas devem ser superiores ao ser 
comparadas com a não tomada de decisão, conforme já discutimos em aulas 
anteriores.
1.9 Benefícios tangíveis
Ao analisar a viabilidade do projeto, devemos identificar se há benefícios 
tangíveis, ou seja, resultados mensuráveis, que podem ser expressos em 
números de atendimentos, redução da tempo na entrega de algum produto, 
valores financeiros etc.; todas as variáveis devem ser determinadas e 
potencialmente aferidas. Destacamos a importância da utilização dos 
indicadores sociais para medir os benefícios tangíveis, tema a ser tratado mais 
adiante.
1.10 Benefícios intangíveis
Os benefícios intangíveis não podem ser expressos objetivamente em números 
ou em termos financeiros. Os resultados são apreciações subjetivas e 
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Importante!
Um ponto importante a ser sempre considerado é: o projeto tem viabilidade
dentro do estabelecido pelo plano de governo?
necessitam de embasamento muito estruturado para que a gestão não 
descarte tais benefícios pela sua natureza não tangível.
Esses benefícios possuem grande complexidade de entendimento, pois a 
subjetividade é um componente central. Dessa forma, a defesa da importância 
da aprovação do projeto deve se pautar na necessidade de atendimento de 
interesses sociais da população, pois, mesmo não sendo mensuráveis, são 
determinantes para o aprimoramento da gestão.
A vulnerabilidade social é sensivelmente impactada por benefícios intangíveis, 
resultados que não são mensuráveis, e não podem ser comparados, mas são 
sentidos positivamente pela população. Esse fato pode ser capaz de gerar 
maior aprovação da legislatura vigente.
TEMA 2 – ESTUDO DE VIABILIDADE
Um projeto deve ser viável estrategicamente, compatível com o contexto 
político, legal e social, adequado às condições e oportunidades e importante 
para a sustentabilidade da gestão. A decisão de se investirem recursos em um 
projeto depende da comprovação da viabilidade dele, seus benefícios tangíveis
e intangíveis. Quanto melhores os resultados a serem obtidos, mais atraente o 
investimento será considerado.
Dessa forma, um valioso instrumento para influenciar a tomada de decisão da 
gestão é o estudo de viabilidade do projeto, o qual deve ser extremamente 
técnico, com informações reais e atualizadas. Seu objetivo central é elevar o 
nível de conhecimento para avaliação criteriosa dos gestores, com atenção 
especial aos benefícios e aos possíveis riscos na implementação.
Uma ideia é viável tecnicamente quando existe:
 conhecimento disponível sobre o assunto;
 soluções técnicas acessíveis e exequíveis;
 domínio de tecnologia suficiente para operacionalizar o projeto; e
 recursos humanos qualificados para cada nível e subtarefas 
necessárias.
2.6 Pesquisa
Para produzir dados fidedignos que comporão o conteúdo do projeto e 
conferir maior segurança no que tange ao alcance dos objetivos, ao 
elaborarmos o estudo de viabilidade precisamos frequentemente elencar a 
necessidade de realização de análise do ambiente, recursos e população sobre 
quem o projeto incidirá. Tais informações permitirão o estabelecimento de 
metas a serem atingidas.
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O estudo de viabilidade deveraá incluir em seu escopo a análise e a escolha da 
melhor solução, quando alternativas técnicas (uso de novos hardwares ou 
softwares) forem duvidosas.
2.7 Treinamento e desenvolvimento
É importante destacar que na ausência de pessoas qualificadas para executar as
competências necessárias ao projeto, é recomendável que sejam promovidos – 
preferencialmente com antecedência – treinamento e desenvolvimento à 
equipe de profissionais que irá desempenhar papéis e atuar nele.
Como vimos em aulas anteriores, o gerente de projetos deve procurar 
estabelecer uma rede de contatos e conhecimento com outras instituições e 
órgãos. Isso pode facilitar o intercâmbio de saberes, até mesmo levantar a 
oferta de cursos e treinamentos que são disponibilizados e podem ser 
ajustados e aproveitados para um projeto específico.
2.8 Estudo de viabilidade
A realização de estudo de viabilidade na gestão pública constitui-se em uma 
estratégia para determinar a viabilidade técnica e financeira, a consistência, os 
benefícios esperados e o possível impacto social do projeto na sociedade. Ao 
trazer conhecimentos detalhados e ao aprofundar estratégias para a resolução 
de problemas, tal estudo deve despertar o interesse da gestão pública.
Para apoiar a defesa da importância de um projeto, o estudo de viabilidade 
deve conter:
 Introdução: pesquisa atualizada sobre o problema a 
ser transposto, perfil da população beneficiária, 
exemplos de projetos semelhantes em outras 
regiões.
 Justificativa: argumentos da importância do projeto 
para a gestão e elenco dos principais resultados a 
serem alcançados em benefício da população.
 Pesquisa e diagnóstico situacional: descrição da 
situação atual da área em questão, indicadores 
sociais, pesquisa e identificação da quantidadee 
capacidade instalada da gestão para enfrentar o 
problema.
 Estimativa de uso de recursos: sustentabilidade do 
projeto, utilização de recursos humanos, materiais e 
impacto financeiro.
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 Proposição de fontes de custeio: doação, orçamento
próprio, orçamento externo, repasses Fundo a 
Fundo (assunto a ser tratado nas próximas aulas).
Ao elaborar tecnicamente o estudo de viabilidade, podemos consolidar as 
justificativas, propondo à gestão possíveis caminhos com vistas ao alcance dos 
resultados, gerando um ambiente de maior clareza para o tomador de decisão 
e a consequente aprovação pela gestão.
2.9 Indicadores sociais
Os indicadores sociais possibilitam conhecer a realidade de uma população em
específico ou da população total, permitindo uma comparação entre contextos 
diferentes, bem como entre a situação anterior ao projeto e após a conclusão 
dele. O uso desses indicadores pode inferir se os resultados do projeto foram 
capazes de modificar positivamente o contexto de determinado grupo de 
beneficiários.
No âmbito da gestão pública, a maioria dos projetos usa como referência 
diversos índices, indicadores e taxas. Essa estratégia é salutar, uma vez que 
permite:
4 identificar e mensurar resultados;
5 realizar comparação interna (entre as etapas do monitoramento dos projetos);
6 fazer comparação externa (projetos entre projetos);
7 endossar a justificativa do projeto;
8 sensibilizar os gestores quanto à importância e relevância do projeto; e
9 convencer tecnicamente gestores para que o início do projeto seja aprovado.
Os indicadores sociais são índices e taxas constituem importantes ferramentas 
para avaliação de programas e projetos, além de ser utilizados para avaliação e 
monitoramento da gestão como um todo. Esses indicadores permitem indicar a
condição de vulnerabilidade de um segmento populacional e a efetividade de 
políticas públicas que busquem a garantia de direitos. O uso metodológico dos
indicadores sociais torna possível a identificação dos perfis populacionais em 
diferentes segmentos da sociedade. O emprego deles para a fundamentação 
de projetos visa contemplar a heterogeneidade da sociedade sob a perspetiva 
das desigualdades sociais.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o trabalho 
sistemático relacionado à Síntese de Indicadores Sociais teve origem na 
publicação Indicadores sociais: relatório 1979, constituindo-se em um marco na
avaliação situacional da população. Isso se deve ao fato de que contribuiu com 
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Importante!
Um índice é um valor resultante de dois ou mais valores de variáveis 
inerentes a um aspecto específico que se pretende aferir.
o avanço da proposição de um novo escopo de avaliação das condições de 
vida da população, contemplando, à época, questões relacionadas a População
e Famílias, Divisão do Trabalho, Mobilidade Ocupacional da Força de Trabalho, 
Distribuição de Renda, Despesa Familiar, Habitação, Educação e Saúde (IBGE, 
[S.d.]). Há mais de 40 anos essa importante publicação do IBGE rompeu com a 
hegemonia de indicadores econômicos para análise e monitoramento de 
questões sociais, em especial o Produto Interno Bruto (PIB).
Os indicadores sociais analisam em geral:
10 qualidade de vida e os níveis de bem-estar das pessoas;
11 vulnerabilidade social;
12 insuficiência de atendimento por serviços básicos;
13 acesso a diferentes serviços e equipamentos sociais; e
14 acesso a bens e oportunidades.
Na elaboração e acompanhamento de projetos na gestão pública, um amplo 
conjunto de indicadores pode auxiliar na identificação fidedigna de 
desigualdades socioespaciais entre diferentes territórios do município e na 
comparação entre municípios. Quando inserimos indicadores sociais na 
metodologia, podemos obter, de forma decisiva, informações precisas para 
analisar a evolução positiva – social e econômica – que o projeto foi capaz de 
alcançar no conjunto populacional específico.
Vamos conhecer a seguir os principais indicadores sociais utilizados em 
projetos na gestão pública.
 Índice de Desenvolvimento da Educação (Ideb)
Esse índice reúne em um só indicador dois conceitos importantes para a 
qualidade da educação: o fluxo escolar e as médias de desempenho nas 
avaliações. O Ideb é calculado com base nos dados sobre aprovação escolar, 
obtidos no Censo Escolar, e nas médias de desempenho nas avaliações do 
Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb) e pela Prova Brasil (INEP, 
[S.d.]).
 Taxa de mortalidade infantil
Avalia o número de mortes de crianças no primeiro ano de vida. Seu resultado 
provém da quantidade de óbitos de menores de um ano de idade em cada mil 
nascidos vivos.
 Índice de envelhecimento
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Avalia o processo de ampliação do número de pessoas idosas em comparação 
ao grupo etário jovem. O resultado é obtido por meio da razão entre a 
população idosa e a população jovem.
 Taxa de mortalidade materna
Esse indicador é capaz de refletir a qualidade da assistência à saúde da mulher. 
Estima a frequência de óbitos femininos em causas ligadas a gravidez, parto e 
puerpério, em relação ao total de gestações (representado pelo total de 
nascidos vivos). Essa taxa é calculada pela relação do número de mortes de 
mulheres durante a gestação ou até 42 dias após o término da gestação, 
independentemente da duração ou da localização da gravidez.
Segundo a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas), a taxa de 
mortalidade materna estima o número de óbitos femininos por causas 
maternas, a cada 100 mil nascidos vivos, na população residente em 
determinado espaço geográfico no ano considerado (Opas, 2002).
 Taxa de desemprego
Essa taxa é calculada pelo número de pessoas desocupadas (pessoas que estão
em busca de uma ocupação) em relação à População Economicamente Ativa 
(PEA). As pessoas contabilizadas estão necessariamente em idade apropriada 
para o mercado de trabalho (IBGE, 2019). Esse método consegue medir os 
níveis de emprego informal no país. A medição dos níveis de emprego reflete a
complexidade que há no mercado de trabalho.
TEMA 3 – CUSTO DE OPORTUNIDADE
Após a elaboração do estudo de viabilidade do projeto, devemos identificar o 
custo de oportunidade, que pode ser capaz de estimar as chances de 
asssertividade da iniciativa.
O entendimento do conceito de custo de oportunidade vem do melhor 
aproveitamento possível da oportunidade e das outras oportunidades 
elencadas subsequencialmente, sendo um escalonamento das melhores até as 
piores. As oportunidades contempladas serão as primeiras na ordenação, ou 
seja, aquelas que apresentam a melhor combinação entre o sucesso e o risco. 
Por meio de pesquisas, estudos, análises e avaliações, é possível estabelecer 
uma espécie de ranking das oportunidades com chances de sucesso, 
considerando todos os recursos disponíveis para cada projeto em especifico.
Custo de oportunidade significa fazer uma coisa em detrimento de outra; 
genericamente, podemos entendê-la como fazer uma escolha. Na área de 
projetos na gestão pública, faz-se necessário certo resultado positivo, pois a 
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gestão em paralelo abdica de fazer investimento em outro projeto. Aquilo que 
se perde representa o custo de oportunidade.
As oportunidades de um projeto diferem entre si não apenas quanto ao 
sucesso dos resultados, mas também quanto ao nível de risco que cada uma 
apresenta. Esse termo Custo de oportunidade considera situações em que o 
nível de conhecimento é suficiente para estabelecer os resultados possíveis e 
suas probabilidades de ocorrência (decisão sob condições de risco) e situações 
em que essas probabilidades não são conhecidas (decisão sob condições de 
incerteza), ou até mesmo quando os resultados não são conhecidos (incerteza 
absoluta). (Clemente, 2008)
O custo de oportunidade na economia é pensado em um cenário de escassez, 
isto é, quando não se pode ter ao mesmo tempo todos os objetos da escolha. 
A economia do custo é explicada pela análise de todas as alternativas que 
podem ser realizadas para possibilitar o melhor benefício