Gerenciamento de Portfólio de Projetos de Transformação Digital

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Governo e Transformação social
Gerenciamento de 
Portfólio de Projetos de 
Transformação Digital 
2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Rosane Bossle, (Conteudista, 2023). 
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Sumário
Módulo 1: O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos ..........................7
Unidade 1: De Onde Surgem os Portfólios de Projetos? ......................................8
1.1 O Processo de Planejamento Estratégico ............................................................... 8
1.2 O Desdobramento do Planejamento Estratégico em Projetos .......................... 13
1.3 OKR ............................................................................................................................ 15
1.4 KPI .............................................................................................................................. 16
1.5 Lean – Hoshin Kanri ................................................................................................ 16
1.6 Diferenças entre Portfólios, Programas e Projetos ............................................. 18
1.7 O que as Empresas Esperam do Gerenciamento de Portfólio .......................... 19
Referências ..................................................................................................................... 21
Unidade 2: Os Processos do Gerenciamento de Portfólio ................................22
2.1 Etapa de Definição do Portfólio ............................................................................. 23
2.2 Etapa de Desenvolvimento do Portfólio ............................................................... 25
2.3 Etapa de Execução do Portfólio ............................................................................. 28
Referências ..................................................................................................................... 29
Unidade 3: Os Domínios do Gerenciamento dos Portfólios segundo o PMBOK ......30
3.1 Alinhamento Estratégico ........................................................................................ 31
3.2 Governança .............................................................................................................. 32
3.3 Gestão de Capacidade ............................................................................................ 36
3.4 Gestão de Stakeholders ........................................................................................... 39
3.5 Gestão de Riscos ...................................................................................................... 43
3.6 Gestão de Valor ....................................................................................................... 44
Referências ..................................................................................................................... 49
Módulo 2: Aplicando a Gestão de Portfólio nos Contextos de Transformação 
Digital ...................................................................................................................... 51
Unidade 1: O que o Mundo e as Empresas Querem com a “Transformação 
Digital”? ................................................................................................................... 51
1.1 Transformação Digital não é só sobre Tecnologia! ............................................. 51
1.2 O que é o Mindset Digital? ....................................................................................... 55
Referências ..................................................................................................................... 59
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Unidade 2: Inovação ............................................................................................. 60
2.1 O que é e quando aplicar um Processo de Inovação .......................................... 60
2.2 Design Thinking Aplicado a Projetos ....................................................................... 64
Referências ..................................................................................................................... 67
Unidade 3: Agilidade ............................................................................................. 68
3.1 Agilidade e Business Agility ..................................................................................... 68
3.2 Diferenças entre Projetos Cascata, Projetos Ágeis e Projetos Híbridos ........... 75
3.3 Qual o Papel do Portfólio em um Contexto de Equipes que Trabalham no Modelo 
de Agilidade? .................................................................................................................. 78
Referências ..................................................................................................................... 81
Unidade 4: Maturidade Digital ............................................................................ 82
4.1 O que é e para que Serve a Medida de Maturidade em uma Empresa ........... 82
4.2 Maturidade Digital do Governo Federal do Brasil ............................................... 84
4.3 Processo de Melhoria Contínua: qual o Papel da Gestão de Portfólio? ........... 88
4.4 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão de Portfólios de Transformação 
Digital .............................................................................................................................. 92
Referências ..................................................................................................................... 98
Unidade 5: Como Medir o Resultado da Transformação Digital? ..................100
5.1 Indicadores de Transformação Digital ................................................................ 100
5.2 OKR em Portfólios de Transformação Digital .................................................... 105
Referências ................................................................................................................... 107
Módulo 3: O Kit de Ferramentas para o Gerenciamento de um Portfólio de 
Transformação Digital ......................................................................................... 108
Unidade 1: Ferramentas para Planejar e Organizar o Portfólio .....................108
1.1 Roadmap do Portfólio ............................................................................................ 109
1.2 O Project Model (PM) Canvas ............................................................................... 112
1.3 Termo de Abertura de Projeto .............................................................................. 118
1.4 Comunicações e Reports de Portfólio .................................................................. 119
Referências .................................................................................................................... 125
Unidade 2: Técnicas para Ajudar a Execução dos Projetos ............................126
2.1 Management 3.0 ..................................................................................................... 127
2.1.1 Happiness index ou happiness door ................................................................... 130
2.1.2 Merit Money ......................................................................................................... 132
2.2 Mapeamento dos Processos Organizacionais ................................................... 133
2.3 Como Trazer a Voz do Cliente para Dentro dos Projetos .................................. 138
Referências .................................................................................................................... 143
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Unidade 3:Gestão de Mudanças ........................................................................ 145
3.1 Resistência a Mudanças ........................................................................................ 146
3.2 Modelos para Gestão de Mudanças ................................................................... 149
3.3 O que não Pode Faltar em uma Mudança Organizacional .............................. 155
Referências .................................................................................................................... 159
Módulo 4:Estudo de Casos de Gestão de Portfólio de Transformação Digital ...160
Unidade 1: Casos de Transformação Digital ..................................................... 160
1.1 Case 1 – Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina ............................... 160
1.2 Case 2 – O Caso da Câmara dos Deputados (Governo Federal) ....................... 160
1.3 Case 3 – O Caso da Transformação Digital na Companhia de Trens Metropolitanos 
(CPPM) ............................................................................................................................ 161
Referências .................................................................................................................... 162
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apresentação e Boas-vindas
Olá! Bem-vindo(a) ao curso de Gerenciamento de Portfólio de Projetos de 
Transformação Digital! 
Esse curso vai explicar a você os conceitos, as técnicas e as ferramentas úteis e essenciais 
para profissionais que buscam organizar e potencializar resultados dos projetos de 
transformação digital que estejam em andamento no ambiente de trabalho. 
Para facilitar e tornar sua aprendizagem confortável, o tema foi organizado em 4 
módulos, da seguinte forma: 
No Módulo 1– O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos você terá um 
alinhamento conceitual em torno dos processos básicos do gerenciamento de 
portfólio de projetos, com o objetivo de permitir que reconheça esses processos 
no seu ambiente, bem como que identifique qual o valor de cada um deles para os 
resultados esperados do portfólio. 
O Módulo 2– Aplicando a Gestão de Portfólio nos Contextos de Transformação 
Digital objetiva trazer para a gestão de portfólio os conceitos e especificidades 
relacionados com ambientes em transformação digital, de forma que os projetos 
possam contar com direcionamentos e medidas mais assertivos. 
O Módulo 3– O Kit de Ferramentas para o Gerenciamento de um Portfólio de 
Transformação Digital tem um foco mais prático. Além de apresentar ferramentas 
que podem ser usadas para a gestão de portfólio, o módulo traz exemplos e 
exercícios para facilitar a aplicação no seu dia a dia. 
E para finalizar, o Módulo 4 – Estudo de Casos de Gestão de Portfólio de 
Transformação Digital traz relatos de casos reais de gestão de portfólio de 
transformação digital para demonstrar a aplicação das técnicas e ferramentas em 
diferentes setores da administração pública, inspirando e dando referências para 
que você construa também o seu case de negócio. 
Para iniciar, assista ao vídeo de apresentação do curso. 
Tenha uma jornada rica de novos conhecimentos! Avante!
Videoaula: Apresentação do Curso
https://cdn.evg.gov.br/cursos/809_EVG/video/modulo01_video01/index.html
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 Módulo
O que é o Gerenciamento de 
Portfólio de Projetos 1
Projetos são formas de organizar o trabalho. Portanto, qualquer iniciativa 
estruturada dentro das organizações pode tomar o formato de um projeto se isso 
for interessante para a organização e para a equipe que estará envolvida. 
No entanto, os projetos de maior vulto e que trazem mais impacto para as 
organizações são os projetos que aplicam transformações, constroem novas 
estruturas e moldam novas formas de trabalho. Esses projetos têm motivação em 
decisões que corriqueiramente são chamadas de estratégicas por causa de sua 
importância, mas que no contexto do seu estudo aqui devem ser entendidas como 
estratégicas porque efetivamente são derivadas de um plano estratégico formal. 
Projetos. 
Fonte: Freepik (2023).
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Gestão estratégica é um conceito da Administração que se aplica a instituições 
públicas e privadas, e também a qualquer situação do nosso cotidiano, muito 
embora existam especificidades de princípios, amplitude, forma de aplicação, 
medição de resultados, e muitos outros aspectos. Por isso é necessário começar 
esse alinhamento conceitual com um exercício simples de verificar se o conceito 
(significado) de estratégia é realmente claro para você. 
Unidade 1: De Onde Surgem os Portfólios de Projetos?
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você reconheça o processo típico de planejamento 
estratégico utilizado por grande parte das empresas públicas e privadas, assim como os 
pontos ao longo desse processo em que os envolvidos começam a montar o portfólio de 
projetos estratégicos. Com isso será possível diferenciar portfólios, programas e projetos 
tendo em vista o processo de planejamento estratégico. 
1.1 O Processo de Planejamento Estratégico 
Esse módulo introdutório vai navegar pelo roteiro padrão de uma construção 
estratégica, para que você possa identificar os elementos organizacionais relevantes 
ao direcionamento do portfólio de projetos estratégicos aos resultados que dele 
são esperados. Em seguida você verá a estrutura conceitual que rege a gestão de 
portfólios de projetos segundo as principais referências de mercado especializadas. 
Assim, o módulo está composto das seguintes unidades de estudo: 
Ao final desse módulo é esperado que você conheça a teoria geral sobre gestão 
de portfólio de projetos e tenha condições de identificar os principais elementos 
dela no seu dia a dia. 
1 De Onde Surgem os Portfólios de Projetos? 
2 Os Processos do Gerenciamento de Portfólio 
3 Os Domínios do Gerenciamento de Portfólios Segundo o PMBOK 
4 Outros Processos Fundamentais para Gestão de Portfólio 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
Fazendo uma pesquisa rápida na Internet, foram selecionadas as seguintes notícias 
do dia utilizando a palavra estratégia como item de pesquisa: 
• análise de dados identifica padrões na estratégia de sustentabilidade 
das empresas; 
• mesmo com um a menos, [jogador] conta que fez estratégia para tentar 
ganhar o jogo do [time]; 
• usuários reclamam de anúncio, alegando que se trata apenas de estratégia 
para vender assinaturas; 
• mudança do governo pode potencializar estratégia de lucrar com dividendos; 
• estratégia de [corredor] na França foi prejudicada por safety-car; e 
• Rússia altera a estratégia da guerra após chegada de armas da OTAN. 
Veja que em todas as situações o termo estratégia reflete um plano para alcançar 
algum objetivo no futuro – ganhar uma guerra, vencer um jogo ou uma corrida, 
alcançar reconhecimento como organização sustentável. Estratégia, no fim das 
contas, é um conceito que engloba o processo inteiro de alcançar o objetivo: os 
planos, os meios, as ferramentas, as métricas. É o como chegar onde se quer! 
Para evoluir nessa linha de raciocínio, analise um exemplo específico. 
Quando alguém pensa em uma estratégia para seu 
desenvolvimento profissional individual, começa por estabelecer 
aonde quer chegar. Algumas variáveis vão definir esse cenário 
futuro, e podem virar as métricas que representam o objetivo: 
salário ou renda mensal provavelmente será uma delas, mas 
quanto mais específico for o objetivo mais fácil é desenrolar o 
plano depois. Pode ser que seja necessário fazer uma análise de 
mercado para definir as outras metas. 
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No exemplo do desenvolvimento profissional, quais são as alternativas de profissão 
que oferecem possibilidade da renda desejada? Considerando as skills (habilidades) 
e interesses, quais dessaspossibilidades de atuação profissional são mais agradáveis 
e passíveis de sucesso? Em quais setores do mercado seria viável e interessante 
trabalhar? O que dizem as previsões dos especialistas em mercado de trabalho 
sobre essas alternativas nos próximos 20 anos? 
Essa fase de avaliação de informações internas e externas, busca de conhecimento 
das variáveis envolvidas e seleção de caminhos possíveis é chamada formalmente 
de Diagnóstico Estratégico. Essa fase é um processo por si só, e existem diversas 
ferramentas disponíveis para ajudar: Matriz SWOT, Análise das 5 Forças de Porter e 
Business Model Canvas são as mais comuns. Ao final dessa fase consegue-se definir 
mais claramente aquele objetivo maior, com um elemento importante da definição 
estratégica que chamamos de posicionamento estratégico. 
Então, como exemplo, pode-se estabelecer como objetivo estratégico “ser um 
profissional de marketing valorizado e reconhecido no mercado brasileiro (ou 
internacional?)”, e como metas estratégicas alcançar, em no máximo 15 anos, um 
salário mensal mínimo de R$ 50.000,00 atuando em alguma posição gerencial e com 
portfólio de campanhas relevantes realizadas para empresas de grande porte. 
Lembra que comentamos que quanto mais específicas, melhores as metas? Então, 
para cada uma das metas estabelecidas pode ser utilizada a técnica SMART para 
ajudar a dar certeza de que há clareza no que se quer, veja a seguir. 
Técnica SMART. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
Estabelecidas e avaliadas as metas, essas informações são formatadas de maneira 
visual em um instrumento chamado Mapa Estratégico. 
O modelo de mapa mais conhecido é o BSC (Balanced Scored Card), mas 
dependendo da técnica utilizada para o processo de planejamento e do público 
que irá consultar e entender essa informação, a formatação pode ser outra. 
O importante é que no Mapa Estratégico estejam presentes os objetivos e as 
relações entre eles, como nos exemplos a seguir:
Mapa estratégico da PRF 2013-2020. 
Fonte: Lemos e Barbosa (2018).
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Mapa estratégico do TCE-RN. 
Fonte: TCE-RN (2023).
O ensaio de Jackson de Toni, Reflexões Sobre Planejamento 
Estratégico no Setor Público, publicado em 2021, conceitua 
e apresenta diversas vertentes de entendimento da gestão 
estratégica no governo. A partir da página 21 ele apresenta o 
conceito de Agenda Estratégica de Governo, que é bastante 
interessante para entender a complexidade do processo de 
Planejamento em âmbito federal, mas que também pode ser 
estendido para os demais âmbitos federativos. Segundo ele, deve 
existir um elemento tratado como Núcleo do Governo (NdG) 
cujo “papel no planejamento estratégico (PEG) garantiria que as 
prioridades fossem consideradas e viabilizadas, que as estratégias 
fossem harmonizadas, em especial aquelas intersetoriais, e que 
o processo de orçamentação e planejamento fosse coordenado. 
O diagrama a seguir ilustra graficamente esse conceito” 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Papel do Núcleo de Governo na Agenda Estratégico da Gestão Pública. 
Fonte: Toni (2021, p.23). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1.2 O Desdobramento do Planejamento Estratégico em Projetos 
Como você já viu, o processo de planejamento estratégico se inicia com uma 
reflexão estratégica para definir aonde se quer chegar, o que acaba sendo refletido 
em objetivos e metas estratégicas. 
O próximo passo, chamado de desdobramento estratégico, é definir como alcançar 
as metas estabelecidas e fazer com que as ações (projetos e iniciativas) que serão 
responsáveis pela transformação cheguem ao conhecimento de todos. 
Existem ótimas técnicas disponíveis no mercado, que independentemente de 
modismos momentâneos precisam ser adequadas para o tipo de ambiente 
organizacional no qual serão aplicadas. Para decidir o método que será usado é 
preciso considerar algumas variáveis da instituição, das pessoas que nela trabalham, 
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
e também o quanto a cultura dela precisa ser trabalhada para alcançar os objetivos 
estabelecidos. Algumas dessas variáveis são as que seguem abaixo.
• O histórico dos planejamentos anteriores — as pessoas já estão acostumadas 
com algum método de gestão e acompanhamento estratégico? 
• A disponibilidade de tempo, especialmente da gestão média, para 
discussões e revisões. 
• Entender se a gestão é mais centralizada ou se deseja dar abertura para 
participação de diferentes níveis organizacionais no processo. 
Alguns métodos de desdobramento consomem bastante tempo e exigem compilação 
de dados entre as fases, então é relevante considerar se há alguém capacitado e 
com disponibilidade para conduzir o processo. 
Independentemente do método utilizado, o resultado final dessa etapa é uma lista 
de iniciativas estratégicas (projetos) e suas características, especialmente a lista de 
recursos necessários para sua execução. 
Um exemplo de material resultante desse trabalho é uma planilha parecida com 
esta abaixo:
Modelo de planilha. Elaboração: CEPED/UFSC (2023). 
Fonte: Fonte: autoria própria. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
1.3 OKR 
Resumidamente, OKR é uma técnica de desdobramento na qual cada um dos 
objetivos (Objectives) é desdobrado em resultados-chave (Key Results), que são metas 
menores que contribuem para o atingimento do objetivo.
Objetivo: construir uma cultura de engajamento dos colaboradores 
• Resultados-chave: 
• KR 1 — atingir nota 9 no índice de engajamento; 
• KR 2 — garantir que todos os colaboradores recebam ao menos 3 
feedbacks ao longo do ano; e 
• KR 3 — realizar 5 atividades extratrabalho sugeridas pelos próprios 
colaboradores.
Objetivo: melhorar a qualidade do produto entregue 
• Resultados-chave: 
• KR 1 — implantar métricas que garantam qualidade do produto entregue 
— meta = 90% (mínimo); 
• KR 2 — garantir que as soluções implantadas tenham passado por teste 
e estejam com a qualidade mínima exigida — implantar processo de 
mudança; e 
• KR 3 — realizar processo de teste com no mínimo uma validação do 
usuário final.
OKRs precisam ter responsáveis bem definidos, as metas precisam ser mensuráveis 
e, principalmente, ser ações de curto prazo. Tipicamente os key results têm prazo 
estabelecido de 3 meses, depois dos quais acontece uma revisão estratégica e são 
definidos novos KR para o mesmo objetivo. Ou seja, no desdobramento de cada objetivo 
os resultados-chave são analisados em sequência para que o objetivo vá evoluindo a 
cada trimestre, e ações possam ser tomadas a tempo de corrigir os desvios encontrados.
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O uso de KPIs remete a um modo um pouco mais tradicional de gestão, mas KPI 
é apenas uma maneira de especificar as metas estabelecidas para os objetivos 
estratégicos. KPI significa Key Performance Indicator, ou Indicador Chave de 
Desempenho, e quando estamos falando de desempenho podemos estar nos 
referindo à instituição toda ou a parte dela. 
Normalmente os KPIs são um subconjunto dos indicadores que a organização utiliza 
no seu dia a dia, mas são aqueles indicadores que melhor expressam a razão pela 
qual a organização vive e trabalha. Exemplos clássicos de KPI são o investimento do 
governo nos setores críticos (educação, saúde etc.), a razão entre receita e custo, 
os indicadores sociais como o IDH, os indicadores relacionados com inovação e 
parcerias, assim como indicadores de engajamento e capacitação dos colaboradores. 
Selecionados os KPIs, o processo de identificar os projetos que levarão a unidade 
organizacional a atingir a meta pode ser bastante simples, como realizar uma 
sequência rápida de reuniões com especialistas e especificar tanto o que é necessário 
fazer, quanto quais recursos serão exigidos para cada projeto. 
1.4 KPI 
1.5 Lean – Hoshin Kanri 
O HoshinKanri é uma técnica do Lean para desdobramento estratégico que 
preconiza o alinhamento e realinhamentos consecutivos dos objetivos, metas e 
iniciativas, tanto verticalmente quanto horizontalmente, dentro da organização. 
Na prática, e de maneira simplificada, o método funciona assim: 
• a alta administração faz uma reflexão estratégica e sugere grandes metas 
a serem alcançadas; 
• essas diretrizes vão “descendo” pelos níveis organizacionais de forma que 
cada nível consiga dar sua contribuição de crítica relacionada à viabilidade de 
execução de um plano, iniciativas necessárias, recursos e pontos de cuidado; 
• ao chegar no nível mais operacional é que a viabilidade do plano é 
realmente colocada à prova, esperando-se, nesse ponto, que todas as 
iniciativas necessárias tenham sido identificadas e que a viabilidade de 
execução esteja confirmada; 
• caso não esteja confirmada, inicia-se mais um ciclo porque as informações 
retornam ao nível mais alto da organização para serem revistas e depois 
descem novamente, sendo esse processo de “jogar a bola” para os níveis 
acima e abaixo originalmente chamado de catchball.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Exemplo de processo Catchball do Hoshin Kanri. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
As duas grandes vantagens de desdobrar a estratégia através do Hoshin Kanri são o 
fato de que toda a organização conhece e contribui com a definição dos projetos e 
iniciativas, e que a viabilidade de execução do plano estratégico é validada ao longo 
do processo através do engajamento intrínseco a este. Portanto, ninguém poderá 
dizer que não conhece ou não concorda com o plano estratégico. 
No entanto, é possível destacar também duas questões que precisam ser muito 
bem gerenciadas para que o Hoshin Kanri funcione: a necessidade de ter um 
time constantemente preparando as informações e recompilando o plano para 
passar de um nível para outro, e de que haja tempo para que todos consigam 
efetivamente se envolver. 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Portfólios de projetos são conjuntos de projetos com algum objetivo comum. 
Dentro de uma organização é possível estruturar portfólios de projeto por área 
física (portfólio de uma unidade, uma secretaria, uma prefeitura), portfólios por 
assunto (portfólio de projetos de infraestrutura, de educação, de inovação) ou 
ainda por objetivo estratégico. 
Esses portfólios provavelmente terão em comum o método de gestão utilizado, 
pois deverão ser acompanhados de forma a levar cada um dos seus projetos a 
atingir os objetivos a que se propuseram. Eventualmente podem compartilhar 
os mesmos métodos de reporte e divulgação de resultados, e também alguns 
recursos, como salas, pessoas e outros. 
Mas dependendo do volume e do porte dos projetos envolvidos, a gestão de um 
portfólio pode ser facilitada através de uma estrutura hierárquica que permita uma 
maior sinergia entre os projetos. A estrutura padrão para isso é a seguinte: 
1.6 Diferenças entre Portfólios, Programas e Projetos 
Além dessas questões, o Hoshin Kanri é um processo que faz parte da cultura Lean e 
como dito anteriormente, acaba sendo mais um método que faz parte dessa cultura 
organizacional. Quando a instituição não tem essa cultura, é fundamental que o método 
seja aplicado com adaptações para que se tire benefício de aspectos específicos.
Programa
É um conjunto de projetos que têm entre si não só características, mas 
relações de dependência. O agrupamento desses projetos em programas 
busca benefícios que não seriam obtidos se os projetos fossem gerenciados 
de forma individual.
Projetos
São iniciativas temporárias e únicas nas quais as organizações investem 
(esforços e dinheiro) para conseguir transformações que precisam ser 
gerenciadas de forma apartada da operação normal.
Portfólio 
Composto por programas e/ou que têm algum objetivo ou característica comum.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
1.7 O que as Empresas Esperam do Gerenciamento de Portfólio 
Um portfólio pode ser composto por programas e/ou por projetos. 
Um programa é composto por vários projetos. 
Um projeto também pode ser subdividido em subprojetos, se for 
necessário. Embora não seja comum, uma parte de um projeto 
pode ser separada e “contratada” de uma outra estrutura, por 
exemplo, sendo tratada como um subprojeto. A característica 
principal do subprojeto é que ele não é responsável pela entrega 
total do projeto que o criou, mas apenas de uma parte. 
Pode parecer chocante, mas as empresas não se interessam pelos projetos ou pelos 
portfólios, pois eles são apenas o meio de alcançar os objetivos. O que importa, 
no fim das contas, é só o atingimento dos objetivos e a comprovação de que os 
benefícios esperados foram alcançados. 
Mas via de regra a complexidade de promover transformações é muito grande 
e intensificada pelo fato de que os projetos promovem mudanças na operação, 
afetando as atividades e pessoas que trabalham para que a organização funcione 
diariamente. Assim, a melhor forma de conseguir uma transformação cuidadosa é 
entregando a gestão dos projetos para pessoas que sejam especializadas nisso, pois 
utilizam conjuntos de práticas de gestão específicas a esse fim. 
A seguir você encontra uma lista mais detalhada de elementos relacionados a essa 
expectativa de resultado, resumidos em dois grandes direcionamentos para a gestão 
de portfólio: como fazer os projetos certos (para atingir os objetivos definidos), e 
como fazer certo os projetos.
O que as organizações esperam da gestão de portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
E se a gestão de portfólio realmente executar tudo isso, há 
garantia de que os projetos vão dar os resultados esperados? 
“A gestão de portfólio não necessariamente resolve problemas, mas ela 
dá visibilidade sobre os problemas e riscos através de uma estrutura de 
indicadores e mecanismos de acompanhamento, e previne problemas 
através de processos e treinamentos”.
Mariana Zaparolli no vídeo Governança de Portfolio Ágil: Case PagSeguro 
(disponível no Youtube), de 2020. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Curso ENAP Gestão Estratégica com 
BSC – Fundamentos. [ENAP]. 2013. Disponível em: https://www.escolavirtual.gov.
br/curso/103. Acesso em: 14 fev. 2023. 
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escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604. 
Acesso em: 14 fev. 2023. 
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https://www.escolavirtual.gov.br/curso/768. Acesso em: 14 fev. 2023. 
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Curso ENAP Planejamento 
Estratégico para Organizações Públicas. 2022. Disponível em: https://www.
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FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
GOVERNANÇA de Portfólio Ágil: Case PagSeguro. [S. l.]: Mariana Zaparolli, 2020. 1 vídeo 
(42 minutos). Publicado pelo canal Quode. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s. Acesso em: 14 fev. 2023. 
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Produção, 38., 2018, Maceió. Anais [...]. [S. l.]: ABEPRO, 2018. Disponível em: https://
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PRIOLO, Roberto. O que é hoshin kanri?.[Lean Institute Brasil]. 2020. Disponível em: 
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TONI, Jackson de. Reflexões sobre o Planejamento Estratégico no Setor Público. 
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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE (TCE-RN). Mapa 
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Referências 
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https://www.escolavirtual.gov.br/curso/103
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604https://www.escolavirtual.gov.br/curso/604
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/768
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/107
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/107
https://www.storyset.com/
https://www.youtube.com/watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s
https://www.youtube.com/watch?v=kuMTQEs-CWY&t=997s
https://abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_264_515_35030.pdf
https://abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_264_515_35030.pdf
https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx
https://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/MapaEstrategico
https://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/MapaEstrategico
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Os Processos do Gerenciamento de Portfólio 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você distinga o processo de gestão de portfólio 
como um processo, assim como suas 3 etapas. 
Quando se apresenta a gestão de portfólio como uma ferramenta para atingir 
os objetivos estratégicos, define-se a mecânica da gestão de portfólio a um 
ciclo temporalmente definido, atrelado aos objetivos que os projetos devem 
conquistar. Na prática, a gestão de portfólio pode até ser atemporal, como uma 
disciplina fixa da gestão organizacional, mas ela funciona em ciclos que são 
definidos por esses objetivos que a direcionam. 
Por exemplo, pode-se ter uma função perene dentro da estrutura organizacional 
com título de PMO ou Núcleo Setorial de Projetos, responsável por gerir o portfólio 
de projetos de uma área, mas o processo de gestão estará sempre sendo renovado 
junto com os objetivos. 
Assim, o trabalho de gestão de portfólio é composto de responsabilidades ou 
domínios de conhecimento, e essas responsabilidades são o “recheio” do processo 
de gestão de portfólio, que é definido por duas das principais referências em Gestão 
de Portfólio conforme os esquemas a seguir. 
Esse é o processo definido pelo PMI:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Ciclo da Gestão de Portfólio. 
Fonte: Axelos (2011). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Esse é o processo sugerido pela Axelos:
Nos próximos tópicos serão detalhados o que acontece dentro de cada etapa desse 
processo, usando como referência, apenas para fins didáticos, o modelo do PMI. 
O objetivo da etapa de definição é garantir que haja critério e lógica na estrutura 
que vai ser usada para definir os projetos que vão compor o portfólio. Essa etapa é 
composta pelos seguintes passos: 
2.1 Etapa de Definição do Portfólio 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1. Identificação 
2. Categorização 
3. Avaliação 
Essa é a etapa onde o processo de planejamento estratégico “entrega” à gestão 
de portfólio uma lista de projetos e iniciativas identificados como necessários 
para alcançar os objetivos estratégicos que foram definidos. Cabe à gestão de 
portfólio entender os projetos, suas metas de performance, as macroentregas 
que devem ser criadas e as dependências entre eles. A saída produzida por 
essa etapa é a lista de projetos candidatos ao portfólio (escopo do portfólio), 
já organizados em estruturas hierárquicas de programas e projetos. 
Para que os projetos possam ser priorizados, é necessário identificar 
os critérios mais relevantes para a organização em termos de negócio, 
e também o investimento necessário para execução dos projetos. 
Normalmente os critérios predominantes nessa etapa são os financeiros, 
e para isso são utilizadas métricas como Payback, TIR, Investimento Total, e 
outras. Por outro lado, na análise também precisam aparecer as métricas 
de benefício que nem sempre são tão claras na fase anterior. A resultante 
dessa etapa é uma visão em formato de planilha ou matriz onde essas 
variáveis podem ser comparadas e avaliadas, como na figura a seguir: 
Quando se trabalha com várias variáveis a comparação entre os projetos 
pode ser difícil. Como comparar, por exemplo, um projeto que entrega 
sozinho um valor enorme ao plano estratégico, mas que consome 70% 
do orçamento da organização, com outro projeto que não entrega um 
valor tão alto, mas que exige um investimento baixo e por isso permitiria 
a execução de um portfólio com ótima entrega de valor no conjunto? Uma 
técnica para permitir essa avaliação é o uso de um esquema de pontuação 
com pesos. Cada critério avaliado recebe um peso, e os valores obtidos em 
cada critério levam a uma pontuação geral. Por exemplo: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
4. Seleção 
Dificilmente uma organização consegue colocar energia em todos os 
projetos de transformação que gostaria de executar. A etapa de seleção 
consiste em identificar o ponto de corte a partir da capacidade organizacional 
de executar projetos nesse momento/ano/período. E isso deve ser feito 
antes mesmo de entrarmos na priorização, para que os envolvidos tenham 
bem claros os critérios de renúncia de projetos — porque alguns vão ser 
cortados da execução imediata. 
O critério principal é sempre a capacidade orçamentária — quanto a 
organização está disposta ou liberada para investir nos projetos, seja 
diretamente em termos financeiros, seja em termos de liberação de 
recursos humanos para trabalhar em projetos. Complementarmente 
pode-se estabelecer também um limite máximo de projetos em paralelo 
para mitigar o risco de drenar energia demais da operação. 
Outros critérios interessantes a considerar são: grau de risco; se o projeto é 
mandatório ou opcional; carga de envolvimento de profissionais importantes 
para a operação da empresa; necessidades de contratação de produtos/
serviços dos quais a organização não dispõe; impacto do projeto na estratégia; 
e retorno esperado (financeiro, qualidade, aumento de clientes, visibilidade). 
2.2 Etapa de Desenvolvimento do Portfólio 
A etapa de desenvolvimento do portfólio é a definição dos projetos que serão 
executados no próximo ciclo. 
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Priorização 
Como você pode ver pela sequência de passos, a priorização técnica é 
praticamente um resultado natural das etapas anteriores. Se as métricas 
foram estabelecidas, as pontuações foram definidas e aplicadas, falta agora 
ordenar a lista e identificar quais projetos estão com a pontuação mais alta, 
ou seja, são mais interessantes para a organização. 
No entanto, essa etapa é fundamental, porque ela entrega o resultado da 
seleção de projetos utilizando os critérios definidos. Uma das formas de 
apresentar esse resultado é utilizando o mesmo gráfico de bolhas já usado 
em etapas anteriores, mas com a indicação da linha de corte que define quais 
projetos entram no portfólio e quais ficam aguardando na fila: 
Balanceamento
Embora muitas discussões certamente tenham ocorrido ao longo das 
etapas anteriores, é somente com o resultado da priorização que os 
envolvidos conseguem ter uma visão do cenário real futuro, considerando 
principalmente as renúncias que terão que fazer em função de projetos 
que não foram priorizados para o próximo ciclo de execução. Na etapa 
de balanceamento as discussões se tornam mais focadas em garantir 
coerência ao conjunto de projetos selecionados visando um cronograma 
de execução que faça sentido para entregas de valor contínuas e rápidas. 
Algumas das análises realizadas nessa fase são:
Exemplo de um gráfico de bolhas indicando a priorizaçãoe a seleção dos projetos de um portfólio.
Fonte: Axelos (2011, p. 59). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Comunicação de ajustes 
Ao longo de todos esses passos muita gente deve ter se envolvido com o 
processo, seja para participar ou somente fornecer informações. É fundamental 
que a comunicação dos projetos selecionados seja feita para todos, inclusive 
como parte da divulgação da própria estratégia organizacional.
• Conferir se os projetos selecionados não têm dependência de entre-
gas de projetos não priorizados. 
• Conferir se não haverá restrição ou superalocação de recursos huma-
nos. Uma superalocação poderá exigir troca de projetos. 
• Garantir que diferentes áreas ou objetivos estão contemplados no 
conjunto de projetos priorizado. O equilíbrio das entregas para dife-
rentes áreas da organização é importante para que objetivamente a or-
ganização vá evoluindo uniformemente, mas também subjetivamente 
para que todos se sintam contemplados na execução estratégica. 
• Há casos em que os projetos são de interesse político ou financeiro 
de alguma área, e nesse caso acontecem negociações para troca de 
projetos considerando valores não mapeados nos critérios tabulados. 
• É preciso também olhar para os projetos não priorizados e avaliar 
se eles não precisam de execuções prévias (dependência de entregas 
anteriores). Assim, mesmo que um projeto não seja tão importante no 
1º ciclo, talvez ele precise ser priorizado para garantir as entregas que 
os outros projetos precisam. Por exemplo, um projeto de capacitação 
pode ser pré-requisito para o desenvolvimento de um novo serviço. 
Os movimentos que o grupo de trabalho faz para mover os projetos entre 
os conjuntos priorizados e não priorizados são chamados de forcing (forçar). 
Se os projetos estão em uma lista, é utilizado force up / force down (forçar 
para cima / forçar para baixo), e se estão em um gráfico chama-se force in 
/ force out (forçar para dentro / forçar para fora). 
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.3 Etapa de Execução do Portfólio 
Já dentro do ciclo de execução dos projetos o portfólio tem duas grandes 
responsabilidades que são:
• Autorização: assim que os projetos são selecionados e aprovados 
eles “entram” no processo de gestão de projetos, ou seja, precisam ser 
formalmente entregues ao responsável por sua execução (gerente de 
projeto) e passar por um procedimento de abertura. Nessa etapa acontece 
também a orientação para execução dos projetos (governança do portfólio). 
• Revisão e reporte: é o acompanhamento da execução dos projetos, 
com reporte periódico de saúde e tomada de decisão. Ao longo do ciclo 
de execução devem acontecer as revisões estratégicas periódicas, com 
eventuais mudanças de prioridade, inclusão de novos projetos e outras 
movimentações, o que leva a gestão de portfólio a retomar o processo e 
rodar novamente os passos de desenvolvimento que vimos anteriormente. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
ABGI BRASIL. Apoiamos empresas a otimizarem seus investimentos em PD&I e 
reduzirem os riscos de inovar. S.d. Disponível em: https://brasil.abgi-group.com/
radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-
projetos-pdi. Acesso em: 9 mar. 2023. 
AXELOS. Management of Portfolios (MoP). Londres: TSO, 2011. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos – PMBOK, 7ª Edição. [S. l.]: PMI, 2021. 
Referências 
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/artigos-estudos/qual-a-localizacao-ideal-para-desenvolvimento-de-projetos-pdi
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3: Os Domínios do Gerenciamento dos Portfólios 
segundo o PMBOK 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça os domínios da gestão de 
portfólio segundo o PMBOK. 
Para garantir que os projetos estratégicos atinjam seu objetivo não é suficiente fazer 
uma boa etapa de seleção e depois acompanhar a execução dos programas e projetos. 
Ao longo da execução a gestão de portfólio precisa ter olhar estruturado para algumas 
perspectivas de forma a garantir que os projetos tenham a estrutura necessária para 
sua execução e o caminho livre para fazerem suas entregas. Em outras palavras, o 
olhar do portfólio não é exclusivo para os projetos, mas muito da energia precisa ser 
dedicada para o ambiente onde os projetos estão sendo executados. 
O PMI apresenta essas perspectivas como os domínios da gestão de portfólio, ou 
Portfolio Management Domains. Eles trazem boas práticas para garantir alinhamento 
do plano de execução do portfólio com o plano estratégico.
Domínios da Gestão de Portfólio, segundo o PMI. 
Fonte: PMI (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
A seguir, acompanhe os detalhes de cada um desses domínios. 
Muito mais do que garantir que os projetos definidos sejam executados, o alinhamento 
estratégico consiste em garantir que o portfólio em execução esteja alinhado com as 
necessidades da organização, ou seja, garantir que o portfólio esteja com os projetos 
certos para o momento atual da organização. 
Na prática e de forma simplificada, temos essas duas situações que podem acontecer 
e que exigem ações de realinhamento disparadas pela gestão do portfólio: 
A Estratégia Pode Estar Mudando 
Muito tem se discutido sobre a dificuldade dos seres humanos em enxergar 
um futuro próximo, em função dos avanços tecnológicos, das inovações e 
da velocidade com que os negócios se transformam. Se você não conhece, é 
aconselhável ler um pouco sobre os termos que definem essa nova dinâmica 
de mundo, como VUCA (Volatile = Volátil, Uncertain = Incerto, Complex = 
Complexo e Ambiguous = Ambíguo) e BANI (Brittle = Frágil, Anxious = Ansioso, 
Nonlinear = Não Linear e Incomprehensible = Incompreensível). Há algumas 
referências ao final da unidade! 
3.1 Alinhamento Estratégico 
“O alinhamento da gestão estratégica e da gestão 
de portfólio possibilita que as ações da organização 
permaneçam consistentes com as expectativas da 
gerência sênior e dos stakeholders. Sem isso, há um sério 
risco de que o portfólio não consiga executar a estratégia 
traçada e que os programas e projetos em execução 
adicionarão pouco ou nenhum valor – certamente menos 
valor do que é esperado. O alinhamento estratégico do 
portfólio deve ser considerado um processo de mão 
dupla. Além do monitoramento contínuo da estratégia 
e decisões do nível executivo, as práticas devem prover 
feedback do portfólio sobre o impacto e viabilidade 
dessas decisões estratégicas.” 
- Standard Portfólio Management 4ª Edição, 2017, p.29. 
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Essa dificuldade se reflete no plano estratégico das empresas. Há alguns 
anos era comum o mercado traçar metas estratégicas de 5 anos, hoje o 
horizonte de longo prazo diminuiu para 3 anos, e em alguns setores é 
inferior a 1 ano. E a lógica disso é que não vale a pena investir tempo em 
grandes planos estratégicos se é certo que o cenário de negócio vai mudar. 
Sem entrar em detalhes sobre como fazer gestão estratégica em um mundo 
VUCA (pois esse não é o tópico aqui), a gestão de portfólio precisa garantir 
que o monitoramento da estratégia de negócios seja feito com espaço para 
identificação e revisões de metas, e existem muitas técnicas para isso, como 
o uso de OKRs trimestrais. Ao identificar incompatibilidade entre as metas 
estratégicas e o valor dos projetos, a gestão de portfólioprecisa entrar em 
ação, revisando os direcionamentos aos seus programas e projetos. 
Os Projetos Podem não Estar Levando ao Resultado que a Estratégia Precisa 
Dificuldades operacionais ao longo da execução podem levar os projetos a 
caminhos alternativos ou até a ficarem impossibilitados de atingir os objetivos 
propostos, dentro do prazo e do custo previstos. A solução para esse risco 
é manter o foco no objetivo estratégico que o criou. O uso de dinâmicas 
ágeis para execução dos projetos atende perfeitamente essa premissa, 
autorizando a equipe a customizar a execução do projeto desde que não 
perca de vista as premissas iniciais. O uso de dinâmicas mais tradicionais de 
execução de projetos exige um monitoramento mais presente da gestão de 
portfólio, principalmente sobre os riscos identificados. 
 
No fim das contas, o que garante um alinhamento estratégico constante é estabelecer 
rituais periódicos de acompanhamento com projetos e programas e também com 
o nível executivo, preferencialmente com todos juntos em alguns momentos. Nem 
sempre os desvios e riscos aparecem de forma tão explícita em documentos formais ou 
até relatórios de status, muito desse domínio precisa ser garantido com comunicação 
constante e sensibilidade para perceber os primeiros sinais de desalinhamento. 
3.2 Governança 
Governança é o conjunto de ações que devem ser tomadas para garantir 
confiabilidade a uma organização. Em governança corporativa defende-se os 
princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade, e 
esses mesmos princípios devem ser aplicados na gestão de portfólio. 
 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
A governança, portanto, é um conjunto de normas, regras, diretrizes, processos, 
e qualquer outro elemento que direcione a gestão de portfólio para funcionar de 
maneira correta e o mais fluída possível. 
Em alguns esportes se diz que o árbitro precisa ser invisível, e só aparecer quando 
houver alguma questão do jogo que precise de esclarecimento ou mediação. Essa 
figura facilitadora é bem diferente do que costumamos entender como um árbitro 
mais controlador, que interfere constantemente na atividade e é consultado pelos 
jogadores em busca de aprovação ou direcionamento. 
Pense que quanto mais claras as regras do jogo estiverem, quanto mais autônomas 
as equipes de projeto forem, menor o esforço e o desgaste de todos. Então, no que se 
refere à governança do portfólio, o melhor dos mundos é quando o portfólio consegue 
montar um framework de orientações acessível por todos, e ao longo desse tópico 
você verá algumas ideias práticas de como isso pode ser construído e disponibilizado. 
Mas antes, entenda o conteúdo que pode ser útil em um framework de governança 
de portfólio.
• Processos e responsabilidades da gestão de portfólio: tudo o que já vimos 
até esse ponto do curso, a maneira como os projetos são selecionados, os 
critérios de priorização e seleção, como funcionam os rituais da gestão de 
portfólio, os templates que são utilizados. 
• Processos e responsabilidades da gestão de projetos: o que é tratado 
como projeto, quando e como formalizar um projeto, metodologias para 
gestão de projetos, fluxos e artefatos que podem ser utilizados para gestão 
de projetos. 
• Diretrizes, orientações ou políticas para gestão orçamentária dos projetos, 
tratamento de crise, prestação de contas. 
• Papéis e responsabilidades. 
• Estrutura de comitês organizacionais envolvidos em gestão de portfólio. 
• Diretrizes gerais para comunicação, armazenamento de dados, 
treinamentos que serão oferecidos para entregas de projetos. 
• Ferramentas disponíveis para execução dos projetos, com treinamentos e 
exemplos que possam ser utilizados. 
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Apresentação do plano de portfólio para o ciclo atual: quais os objetivos 
estratégicos, as métricas, os projetos selecionados, e onde acompanhar a 
evolução desses projetos. 
• Templates e diretrizes para monitoramento do status dos projetos. 
Como cada ambiente organizacional é único, os níveis de exigência em termos de 
transparência e responsabilidade também variam e impactam muito no nível de controle 
que é necessário dar ao portfólio. Ao desenhar a governança de portfólio é preciso 
considerar os seguintes fatores para calibrar adequadamente a rigidez das práticas: 
• Quantidade de programas e projetos do portfólio que devem obedecer a 
recursos legais ou regulatórios. 
• Nível de exigência da organização para a gestão dos recursos do portfólio 
- documentação, comunicação, auditorias. 
• Quantidade de mudanças a que o portfólio está exposto. 
• Tipo de gestão da empresa - mais centralizada ou descentralizada. 
• Performance esperada dos projetos, expressa em suas métricas financeiras 
ou não financeiras. 
Para definir o formato em que a governança do portfólio será disponibilizada ao 
público envolvido com os projetos, é importante avaliar antes duas coisas:
1 Qual a estrutura da própria organização para disponibilizar suas políticas 
e processos, e qual a cultura das pessoas em termos de consulta a esses 
documentos. Os colaboradores estão acostumados a consultar ativamente e 
seguir políticas e processos? Ou as pessoas são mais passivas e acostumadas a 
receberem treinamentos e e-mails com diretrizes? 
2 Como é a dinâmica de execução dos projetos, e quais estruturas seriam mais 
acessíveis para esse público especificamente. As equipes trabalham fisicamente 
no mesmo local, são distribuídas, trabalham remotamente? Os projetos usam 
dinâmicas com contato permanente ou diário, conversam bastante entre si, ou 
as tarefas são distribuídas e as equipes interagem pouco, conversando o mínimo 
necessário? Essa avaliação serve para entender se a cultura de portfólio (diretrizes, 
processos) seria facilmente transmitida dentro da dinâmica das equipes, ou se é 
necessário reforço formal de distribuição de informação. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
Realizado o diagnóstico, seguem três ideias de práticas que as empresas têm 
utilizado para divulgar a governança de portfólio.
Portal de Projetos, ou Portal do Portfólio
Essa é a prática mais comum em empresas estruturadas. Um site 
com uma seção para os processos, outra seção para as políticas, uma 
seção para os indicadores, e outra seção para acompanhamento dos 
projetos. Eventualmente podem ser inseridos também um espaço para 
armazenamento de documentos importantes (repositório), apresentação 
das equipes, índice para documentos e informações legais, treinamentos, e 
outros assuntos de interesse das equipes.
Plano de Portfólio
Quando a estrutura do portfólio é mais inicial, talvez não seja tão vantajoso 
investir ainda em um site, mas pode ser montado um arquivo com o índice 
de todas as informações úteis, em algumas empresas chamado de Plano de 
Portfólio. Esse arquivo necessariamente faz menção às metas do portfólio 
para o período, tem a lista de projetos selecionados, e pode conter os links 
para informações úteis para a governança, como a lista dos responsáveis 
pelos projetos, matriz de decisão com responsáveis e critérios, link para 
informações de processos e políticas organizacionais, e um calendário de 
rituais de portfólio e atualizações.
Ferramenta de gestão de projetos
Outra alternativa é adotar direto uma ferramenta de gestão de projetos que 
possa concentrar todas as informações, além da própria rotina dos projetos e 
da gestão de portfólio. O mercado dispõe de ótimas e poderosas ferramentas 
pagas e gratuitas (com liberação limitada de recursos) como EPM (Microsoft), 
o Jira (Atlassian), Trello, Artia (EUAX), Monday, Asana, NetSuite (Oracle), e 
muitos outros. No entanto, é importante que a ferramenta seja vista como 
um meio de disponibilizar a informação, e não subestimar o esforço de definir 
a governança, o que deve ser feito independente da ferramenta.
Embora todos os domínios da gestão de portfólio sejam importantes, doisdeles 
são os pilares: o alinhamento estratégico garante que a gestão de portfólio esteja 
executando os projetos certos para os resultados esperados, e a governança de 
portfólio define a forma mais adequada e eficaz de executar os projetos. 
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A gestão de capacidade do portfólio objetiva regular, otimizar e balancear a 
necessidade de recursos dos projetos com sua disponibilidade e custo. Tiago Oliveira, 
em seu Guia Referencial (2021), inclusive intitula essa seção de “gestão de oferta e 
demanda por recursos”, deixando bem explícita a função de entender os recursos 
necessários e equilibrar essa demanda com a capacidade que a organização tem de 
disponibilizar esses recursos. 
Embora boa parte dessa disciplina seja dedicada a alocação de recursos humanos, 
refere-se a todos os recursos necessários aos projetos, o que inclui também os 
recursos financeiros, os intelectuais — como patentes e registros regulatórios 
— e também os ativos organizacionais — como estrutura física, equipamentos e 
conhecimentos imprescindíveis para que o trabalho seja feito de forma correta.
 
A gestão de capacidade não é simples de ser executada, porque envolve capturar 
as necessidades de recursos de todos os projetos e buscar oportunidades de 
compartilhamento, riscos de escassez, eventualmente intermediação de contratações 
que possam trazer benefícios aos projetos em conjunto. A gestão de portfólio 
também pode ajudar criando estruturas que facilitem esse compartilhamento 
diretamente pelos projetos, como nos seguintes exemplos: 
• Adoção de um sistema de alocação de salas e outros recursos físicos; 
• Definição de políticas relacionadas à contratação de terceiros visando 
limitar as contratações a um conjunto restrito de fornecedores previamente 
qualificados para os produtos/serviços; 
• Adoção de ferramentas de gestão de alocação (mapas de alocação) onde 
os projetos podem consultar a disponibilidade de recursos que atendam às 
características técnicas que precisam, e reservá-los. 
Seja através de ferramenta, seja através de uma planilha, o gestor de portfólio 
precisará trabalhar a otimização de recursos em algum instrumento em que ele 
consiga visualizar os recursos e a necessidade que os projetos têm de cada um. 
Seguem algumas imagens de mapas de alocação simples: 
3.3 Gestão de Capacidade 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Mapa de Alocação e Capacidade de Equipe da Hub Planner. 
Fonte: Hub Planner (2020).
Exemplo 1 de Mapa de Alocação Simples.
 Fonte: Moreira (2017).
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Ao identificar restrições de alocação as ações podem ser de negociação de prazos 
de alocação dos recursos, de alteração de perfil dos recursos que os projetos vão 
alocar, e de busca de alternativas para otimização entre os próprios projetos. 
Também devem ser avaliadas as possibilidades para aumentar a disponibilidade 
de recursos pela organização, o que pode envolver decisão de aquisição de 
recursos que a organização possa fornecer (ao invés de contratar de terceiros), 
ou a de aumentar a terceirização de recursos para não comprometer o custo fixo 
da organização. Além disso, capacitar os colaboradores internos nas demandas 
técnicas mais requisitadas é sempre uma ótima opção porque desenvolve o 
público interno e contribui para engajamento e produtividade. 
Pode também haver necessidade de direcionar as alocações conflitantes com base 
nas prioridades dos projetos dentro do portfólio, ou seja, realmente decidir qual 
projeto irá alocar um recurso primeiro. Nesse caso, é importante que haja uma 
política de governança estabelecendo a ordem, e que isso seja de conhecimento de 
todos os projetos.
Exemplo de visão de super alocação de recursos. 
 Fonte: Ten Six (2017).
Por fim, como essa disciplina envolve as pessoas que vão trabalhar nos projetos 
(gente), é fundamental uma parceria entre a gestão de portfólio e a área responsável 
por talentos e desenvolvimento humano dentro da organização. A gestão integrada 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
A lógica da gestão de stakeholders para portfólio é a mesma que é usada para projetos. 
Então deixando momentaneamente de lado a parte em que é definida a importância 
da gestão de stakeholders para o portfólio, você vai direto para um passo a passo de 
como fazer essa gestão sem complicar ou burocratizar o dia a dia do portfólio. 
O processo para gestão de stakeholders pode ser resumido nos seguintes passos: 
3.4 Gestão de Stakeholders 
das necessidades de recursos humanos entre o RH e a gestão de portfólio melhora 
a performance e dá mais segurança para os executivos na medida em que métricas 
específicas podem ser monitoradas e controladas pela gestão organizacional.
Ciclo da gestão de stakeholders na gestão de portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Identificar e Entender as Expectativas dos Stakeholders 
Convidamos você a refletir por alguns momentos, analisando as perguntas a seguir. 
• Quem, dentro e fora da organização, tem interesse direto nos objetivos 
que o portfólio precisa atingir? 
• Há alguém com interesse de que os projetos não logrem sucesso? Por quê? 
• Quem são os beneficiados pelas entregas dos projetos? 
• Quem precisará ceder recursos e tempo para que os projetos sejam executados? 
• As entregas dos projetos vão substituir processos, produtos ou serviços 
já existentes? Quem são as pessoas responsáveis por esses processos, 
produtos ou serviços que serão substituídos? 
• Há fornecedores envolvidos? 
• Será necessário ou interessante firmar parcerias de outras unidades/
departamentos/secretarias? 
• Quem são os executivos que terão poder de autorizar os projetos? 
• Quem são os executivos que irão reportar as evoluções dos projetos? 
Provavelmente a lista resultante de pessoas interessadas e envolvidas com o portfólio 
é enorme. É preciso então adotar um método para identificar o poder de influência 
que cada uma delas tem em advogar a favor ou contra os projetos, de definir o 
sucesso ou fracasso de um ou mais projetos. Nem sempre essa é uma tarefa fácil, 
mas compartilhar essa lista com algumas pessoas dos projetos, e também com o 
sponsor do portfólio, pode ajudar a olhar as influências por diferentes perspectivas: 
influência técnica, influência política, influência de opinião/relacionamento, e outras. 
Utilizando a mesma mecânica, a outra variável importante é o interesse que a 
pessoa tem no sucesso dos projetos, ou nos resultados estratégicos que o portfólio 
vai gerar. Mais uma vez não é uma tarefa fácil, até porque a visão de portfólio e 
resultado estratégico nem sempre é tão clara para que defina o comportamento 
das pessoas no dia a dia. O conhecimento de alguém sobre os resultados 
estratégicos pode ser altíssimo e ela estar engajada com o plano estratégico, mas 
individualmente estar insegura sobre sua condição, sentindo que perderá poder 
ou mesmo precisará se capacitar ou mudar de área. Mudanças geram insegurança 
e desconforto, mesmo que inconscientemente. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
A lista resultante, quando colocada em um gráfico, dá a indicação da melhor forma 
de planejar o envolvimento e a comunicação com cada um dos grupos, como mostra 
a figura a seguir: 
Visão de Poder x Interesse na gestão de stakeholders. 
 Fonte: Kretan et al. (2009). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Planejar o Engajamento dos Stakeholders no Ciclo de Gestão de Portfólio 
Dificilmente se consegue dar atenção a todos os grupos de stakeholders de 
forma personalizada. Mas é possível, com certeza, estabelecer alguma forma de 
comunicação com todos os grupos. A comunicação constante, mesmo que seja 
apenas para informar do andamento dos projetos, garante o cumprimento da 
diretriz de transparência e abre espaço para eventuais contatos dos interessados.O plano de comunicação deve endereçar as ações possíveis e necessárias para todos 
os grupos. Independente da lista de pessoas, o Framework de Governança já pode 
ter definidas as estratégias de engajamento e comunicação com os stakeholders, o 
que pode ficar customizado, por exemplo, da seguinte forma:
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Plano de comunicação do portfólio. 
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Para os grupos 1 e 2 sugere-se a abertura de forma personalizada, pessoa a pessoa, 
e avaliação de táticas específicas, quando for o caso.
Manter comunicação efetiva, direcionada e constante 
Além do envio de status periódico, e avaliação de questões críticas do portfólio 
chamando o envolvimento dos interessados, uma forma de monitorar a efetividade 
das ações de engajamento é criar canais onde as partes interessadas possam 
manifestar desconfortos, sejam os delas próprias ou do público que as cerca. 
Algumas empresas utilizam pesquisas de satisfação diretas, mas quando se trata 
do portfólio as práticas mais comuns são o monitoramento interpessoal (conversas 
com colegas, participação em reuniões executivas) e a inclusão de questões em 
pesquisas de satisfação do ambiente interno, também chamadas pesquisas de clima. 
De forma indireta, essas pesquisas conseguem capturar ilhas de desconhecimento 
(isolamento) e de descontentamento com o andamento dos projetos ou com a 
execução da estratégia, o que permite ações mais setorizadas. 
É importante destacar que o foco aqui é o envolvimento de partes interessadas na 
perspectiva de portfólio, ou seja, do conjunto de projetos que atendem aos objetivos 
estratégicos da organização. Cada projeto do portfólio terá sua própria avaliação de 
partes interessadas e sua dinâmica específica de envolvimento e engajamento, com 
foco em requisitos e nas suas entregas de negócio. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
3.5 Gestão de Riscos 
Tecnicamente a gestão de riscos no portfólio é bastante parecida com a gestão de 
riscos dos projetos. Utilizam-se os mesmos instrumentos, matriz de risco, métricas, 
e ações de resposta. 
No entanto, a gestão de portfólio tem responsabilidades adicionais, mais amplas, 
pois parte do seu olhar está no suporte à gestão de riscos dos projetos, e parte está 
nas análises de risco relacionadas ao negócio. 
Veja a seguir um resumo dessas duas grandes atuações da gestão de portfólio na 
gestão de riscos:
Prover estrutura: processos e ferramentas para gestão dos riscos nos projetos
• Categorizar os riscos
• Implantar processo similar ao de lições aprendidas – coleta de dados nos 
projetos para alimentar as análises do portfólio.
• Identificar o apetite de risco da instituição.
• Avaliar continuamente os riscos dos projetos e tomar ações no sentido de prevenir 
os demais – transformar em processos, políticas, construir relacionamentos.
• Ajudar os projetos a quantificar os riscos - mentoria e acompanhamento.
• Identificar os riscos de um projeto que afetam outros projetos.
• Atuar proativamente na mitigação ou eliminação dos principais riscos 
institucionais.
Alimentar os executivos com informações de negócios contendo análises de risco
• Transparência.
• Monitorar o mercado e o negócio, e criar cenários onde as métricas de risco 
tenham valor para as decisões.
• Avaliar proativamente quanto de risco a estratégia comporta, e prover 
reserva de contingência no nível der portfólio para suportar os projetos em 
perdas relacionadas a riscos ocorridos.
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Quanto maior o nível de autonomia dos projetos, e maior o nível de maturidade 
da instituição nas práticas de gestão, mais próxima do negócio a gestão de 
portfólio estará. Principalmente se a organização estiver atuando de forma 
instrumentalizada, com uma plataforma de gestão de portfólio completa, elimina-
se a necessidade de atuação dos gestores no registro e grandes avaliações de 
dados em planilhas, e a própria plataforma provê suporte à tomada de decisão 
desde que corretamente calibrada com os parâmetros.
Grandes decisões implicam invariavelmente em mais risco, 
incerteza., comprometimento do investimento e, por consequência, 
em capacidade de mudança da organização. Assim, decisões 
estratégicas exigem escolhas forçadas de priorização em relação a 
opções concorrentes. A decisão que não seja a melhor compromete 
e atrasa o futuro da organização, e o tempo não volta. 
3.6 Gestão de Valor 
A gestão de valor ou dos benefícios é provavelmente a principal responsabilidade 
do portfólio, pois é o que lhe dá sentido. De nada adiantaria organizar os projetos, 
fornecer estrutura para que os projetos sejam executados, acompanhar os 
resultados, para chegar ao final e não conseguir demonstrar a entrega de valor. O 
modelo MoP, da Axelos (vinculado ao PRINCE2) indica as seguintes macrotarefas 
ou key success factors para a gestão de valor: 
Key Explicação
Criação de um framework para gestão 
de benefícios 
Os projetos e todos os envolvidos precisam 
estar seguros quanto à estrutura disponível 
para gestão dos benefícios, que deve incluir a 
categorização, quantificação, coleta e validação 
de valores e evidências. 
Fazer a projeção de benefícios 
Informar e validar com todos os envolvidos 
a projeção de quando os benefícios serão 
disponibilizados. Essa projeção ajuda a dar 
cadência à execução dos projetos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
O maior desafio desse processo, pelo menos em fase inicial, diz respeito ao 
estabelecimento de uma estrutura para gestão de benefícios. O Standard for 
Portfolio Management do PMI (2017) diz que as métricas relacionadas a valor 
podem ser tangíveis ou intangíveis.
Criar plano com projeções de realização de 
benefício e investimentos 
Planificar a gestão de investimentos com a 
gestão de benefícios, e confirmar a capacidade 
de execução do portfólio. 
Gerir os benefícios ao longo da execução 
dos projetos 
A gestão de benefícios precisa ser revista 
sempre que há algum tipo de revisão do 
portfólio, além dos momentos formais de 
revisão estratégica. 
Garantir report dos benefícios desde o início 
O dashboard de acompanhamento do 
portfólio precisa considerar em suas visões os 
benefícios gerados. 
Implementar revisões de benefícios após 
fechamento dos projetos 
As revisões de benefícios incluem não 
somente o acompanhamento de benefícios 
até o encerramento de todos os projetos 
do portfólio, como também as revisões no 
processo de gestão de benefícios com lições 
aprendidas ao longo do ciclo. 
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Patricia Magnano (2012) sugere uma categorização um pouco diferente: 
Sem dúvida nenhuma, os critérios financeiros são os mais utilizados porque não 
dependem da natureza do projeto, mas estão intimamente relacionados com a 
capacidade de investimento da organização. Eles sempre estarão combinados 
com outras métricas, mas é fundamental saber traduzir o valor em termos 
financeiros por 2 motivos.
1 Métricas financeiras são uma linguagem universal, e refletem de forma 
incontestável o valor obtido como resultado de um projeto/portfólio. 
2 Nem sempre o projeto gera lucro (ou se paga) em um espaço curto de tempo, 
tornando algumas vezes o investimento muito difícil de ser justificado. Uma 
análise financeira detalhada vai conseguir mostrar quando será o ponto em que 
o investimento dará retorno, e de quais outras variáveis ele depende. 
Gráfico demonstrativo do Payback. 
Fonte: Pimentel (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Por causa dessa importância, segue um resumo das principais métricas financeiras 
utilizadas para justificativa e acompanhamento de valor no portfólio: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Gráfico demonstrativo do VPL. 
Fonte: Priority Partners Strategic Consulting (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Gráfico exemplo da TIR. 
 Fonte: Pereira (s.d.).Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de como o ROI pode ser demonstrado graficamente. 
 Fonte: Cabarroz (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Cabe ao gestor do portfólio identificar quais métricas fazem sentido para justificar 
ganhos ou benefícios, em cada situação. 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus 
conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no 
ambiente virtual. Bons estudos! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
AXELOS. Management of Portfolios (MoP). Londres: TSO, 2011. 
BASTOS, Rodrigo. Estratégia em um Mundo VUCA – O Fim de Uma Era. [Target 
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com.br/blog/o-que-e-roi/. https://targetteal.com/pt/blog/estrategia-em-um-mundo-
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Reports. 2020. Disponível em: https://hubplanner.com/improve-resource-teams-
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50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
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https://help.smartsheet.com/pt/articles/1346969-legacy-resource-management-allocation
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https://tensix.com/investigating-and-addressing-resource-over-allocation-in-microsoft-project/
https://tensix.com/investigating-and-addressing-resource-over-allocation-in-microsoft-project/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 51
 Módulo
Aplicando a Gestão de Portfólio nos 
Contextos de Transformação Digital2
Neste módulo serão apresentados uma série de aspectos normalmente característicos 
da gestão de portfólios de transformação digital, que estão relacionados com 
práticas de inovação, agilidade e resultado. 
O governo brasileiro instituiu, através do Decreto nº 9.319 de 21 de março de 2018, 
o Sistema Nacional para Transformação Digital (SinDigital). O SinDigital é composto 
pela Estratégia Brasileira para Transformação Digital (E-Digital), seus eixos temáticos 
e uma estrutura de governança. 
Projetos e portfólios trabalham basicamente com desenvolvimento e 
implantação de produtos e serviços, afetando diretamente o dia a dia das 
pessoas. Comumente as equipes dos projetos se deparam com ambientes onde 
a mudança comportamental efetivamente precisa ficar no centro da atenção, 
trazendo a necessidade de entendimentos dos conceitos a seguir, e escolha por 
abordagens mais humanizadas de execução. 
Unidade 1: O que o Mundo e as Empresas Querem com a 
“Transformação Digital”?
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça as variáveis que compõem um 
ambiente e projetos de transformação digital, além do conceito de mindset digital. Para isso, 
será apresentada uma introdução ao aspecto humano nas iniciativas de transformação 
digital, através de conceitos relacionados a cultura organizacional e mindset digital. 
1.1 Transformação Digital não é só sobre Tecnologia! 
52Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Representação gráfica da E-Digital. 
Fonte: Brasil (s.d.). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
O objetivo principal de um investimento tão alto na transformação digital de 
um país é garantir que os serviços públicos evoluam no sentido de agregar os 
componentes tecnológicos necessários e adequados para que estejam integrados 
às práticas digitais da sociedade e que consigam responder ou até extrapolar às 
expectativas de qualidade, agilidade e produtividade do público usuário. Ou seja, é 
um movimento de adaptação aos 2 principais componentes da evolução humana: 
tecnologia e pessoas. Mas qual dos dois determina a velocidade e a direção 
da transformação digital? Vamos tentar pegar o fio da meada do pensamento 
revisando a história da evolução tecnológica no mundo.
Em algum momento da pré-história o homem começou 
a criar utensílios. É difícil dizer se as primeiras criações 
foram acidentais ou intencionais, mas essas primeiras 
criações com certeza despertaram no ser humano a 
consciência de que ele era capaz de criar artefatos que 
lhe facilitavam a vida. Resquícios de povos antigos 
mostram imagens de homens caçando com lanças e 
pedras talhadas, o que lhes deu uma alimentação de 
melhor qualidade. Os mesmos artefatos serviam para 
defesa, o que lhes deu a capacidade de permanecer 
por mais tempo no mesmo lugar.
Homem pré-histórico. 
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 53
Bem mais tarde e mais adiantado nas técnicas 
de controle do fogo, este foi usado para produzir 
artefatos de metal. Isso combinado à evolução